ECO216 - Formulación y Evaluación de Proyectos

Pauta Prueba 1
Profesores: Raúl O’Ryan, Eduardo Bitrán, Claudio Jiménez
Semestre Otoño, 6 de Abril de 2021,… Aún en pandemia!!…

Instrucciones:
1. Usted posee 105 minutos para realizar la prueba.
2. La prueba es SIN apuntes ni libros.
3. No se pueden usar celulares (excepto como cámara o de respaldo para ZOOM), WAPP ni
ninguna aplicación que no sea estar conectado por ZOOM a su PC y trabajando en Word.
4. Justifique todas sus respuestas.
5. Conteste toda la prueba en WORD o PDF. Entregue vía TURNITIN.
Si es sorprendido copiando o haciendo uso de procedimientos ilícitos se le evaluará la prueba
con la nota mínima y se denunciará a código de honor de la universidad
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Parte I: Preguntas de Desarrollo (40%). Responda en un máximo de 6 líneas. (5

puntos c/u)

I. Comente la veracidad o falsedad de:

1. Ud. observa que en la empresa donde desarrolla su práctica el manejo de la bodega es
desordenado y no se lleva buen control del inventario, lo que se podría corregir con
algunos cambios menores de organización y gestión. Observa además que en el resto de los
ámbitos de gestión la empresa anda muy bien. Un(a) compañer@ de curso que también
realiza la práctica allí, para corregir lo anterior propone el implementar un software de
gestión ERP*, lo que, entre otras cosas, obligaba a corregir esos problemas; concluyó
además que el proyecto era rentable, por lo que recomendaba realizarlo, a pesar de que la
inversión en el sistema ERP era muy alta. Comente.
* ERP: Sistema de Planificación de Recursos Empresariales, que permite que las
empresas puedan administrar correctamente sus recursos humanos, productivos,
logísticos, materiales, financieros, gestión de proyectos, la calidad, el mantenimiento o
dirección y administración general. Etc.
Incierto o Falso: Es posible que hubiera otra solución orientada al problema
específico, en particular una optimización previa que permitiera avanzar
hacia una situación base mejorada. En las condiciones actuales es posible que
la mayor parte de los beneficios fueran por cambios menores (no costosos), y
no por implementar el ERP. Por ello, al evaluar el ERP contra una situación
base no mejorada, se sobreestiman los beneficios del ERP. Por ello es
probable que convenga solo implementar las mejoras menores, y no
implementar el sistema ERP.

2. En proyectos de infraestructura con elevada inversión inicial en obras civiles se deben

invertir montos importantes en ingeniería básica y de detalle, por tanto es preferible tomar
la decisión de inversión con él estudio de prefactibilidad, e incorporar el estudio de
ingeniería en el contrato de Construcción. Comente.

Falso: El Estudio de pre inversión a nivel de pre factibilidad, tiene cierta

incertidumbre respecto a los costos de inversión y podrían hacer no rentable
el proyecto, además la contratación de obras sin las especificaciones de
ingeniería genera contratos pobremente definidos que tienden a generar
conflictos y sobre costos.

3. Un(a) empresari@ amigo tiene unos pocos recursos para invertir pero está frustrad@ ya
que se da cuenta que solo puede invertir en mercados con competencia perfecta y
monopolística que no son atractivos para la realización de nuevas inversiones, ya que en el
largo plazo no se obtendrán rentabilidades atractivas. Comente.

Verdadero: En ambos tipos de mercado no existen barreras de entrada, por

tanto en el largo plazo el precio de mercado en competencia o de cada

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productor en competencia monopolística tenderá al igualarse con los costos
medios de producción. Por tanto solo se obtendrá la rentabilidad normal del
capital (rentabilidad económica nula).

4. La evaluación Social de Proyectos es equivalente a la evaluación privada de proyectos en

que se considera a los múltiples actores que son influidos y pueden afectar el desarrollo del
proyecto. Comente.

Falso: La evaluación social considera los beneficios y costos desde la

perspectiva de toda la sociedad, considerando a todos los agentes económicos
que impacta el proyecto, independientemente de la influencia que estos
puedan tener en el desarrollo del proyecto. Mientras que el análisis de actores
desde la perspectiva privada trata de evaluar el impacto del proyecto en
actores que pueden condicionar o afectar el desarrollo de este.

5. Asuma que ya han pasado dos años desde que terminó el COVID!. Su familia tiene un
restorán de comida árabe de reconocida calidad y tradición en el barrio Recoleta, que hasta
hace poco pasaba lleno. Pero en la misma cuadra, ahora hay otros 4 restoranes nuevos
pero de calidad y precio algo menores a los suyos y que cada vez tienen más público.
Lamentablemente, Uds. ahora tienen menos del 50% de su capacidad ocupada, incluso los
fines de semana. Para superar esto, han decidido montar un espectáculo con bailes árabes
únicos contratados especialmente. Están convencidos que con ello, y a pesar que deben
aumentar levemente los precios ya que el espectáculo es de primera calidad y por tanto
caro, podrán tener su local lleno, al menos los fines de semana. Comente.

Falso: El agregar un elemento diferenciador (más allá de la calidad y

tradición) difícil de replicar, manteniendo el precio, es una buena estrategia
en el caso que la elasticidad precio de la demanda sea alta, como parece ser
este caso donde los restoranes de menor costo están capturando al público.
Pero si se sube el precio, se corre el riesgo que no llegue más público, ya que
se observa que éste prefiere las opciones de menor precio. Si se quiere
mantener la estrategia de diferenciación (hasta hoy por calidad+tradición) se
puede en este caso contratar los bailes, pero haciendo un esfuerzo por
mantener los precios actuales.

6. El objetivo de una buena formulación y evaluación de proyectos es asegurar al tomador de

decisiones una alta rentabilidad del proyecto. Comente.

Falso: El objetivo es entregar información al tomador de decisiones respecto

a la conveniencia del proyecto en términos de sostenibilidad. La rentabilidad
dependerá de la estructura del mercado y de la ventaja competitiva.
Nota Pregunta: (puntaje / 30) * 6 + 1,2

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Parte II: CASO DE ESTRATEGIA (60%)

Los directivos de una empresa extranjera de agua envasada (que produce agua mineral, agua
saborizada y agua purificada), que actualmente no tiene presencia en Chile, está evaluando el
proyecto de ingresar a nuestro país. El modelo de negocios actual se replicaría en Chile a
excepción de que la producción se realizaría en un 100% en el país de origen.
De acuerdo a la información que se adjunta, le solicitan desarrollar un análisis estratégico
preliminar de la empresa y del proyecto.
Informe de la Industria: El agua envasada en Chile
Los chilenos estamos consumiendo 34 litros per cápita de agua envasada al año, versus los 13
litros del 2006, lo que es un incremento de 161%. La industria del agua mineral, las aguas
saborizadas (y sus variantes, fortificadas y con suplementos) y el agua purificada, está
superando en ventas al de las bebidas de fantasía y de los jugos con azúcar.
El consumidor chileno ha cambiado sus hábitos, busca una vida más saludable, realiza más
vida deportiva, y han aumentado las preocupaciones nutricionales de los padres con niños en
edad escolar, y es un consumidor más informado. Esto ha impulsado en los últimos 10 años,
un aumento explosivo en el consumo de agua envasada en Chile. Por otro lado, el consumo de
bebidas de fantasía y jugos con azúcar ha ido experimentando una baja constante,
estimándose que para el año 2025 un chileno comprará 117 litros al año, lo que significaría
una disminución de cerca del 2% anual.
La respuesta a esta demanda por parte de las empresas existentes, ha sido ofrecer una amplia
variedad de productos, disponibles tanto en canales modernos y tradicionales. Basadas en la
experiencia de países desarrollados, están creando productos innovadores para incentivar el
consumo de agua, por sobre los jugos con azúcar y bebidas gaseosas. Así, diversas compañías
en nuestro país -como Aguas CCU-Nestlé Chile (con Cachantún, Porvenir, Nestlé Pure Life,
Perrier y Manantial); Andina-Embonor (Aquarius, Benedictino, Vital y Vitamin Water),
Soprole (Next), las termales Puyehue y Jahuel y la francesa Evian, entre otras- componen una
oferta diversa, competitiva y en expansión, con productos que abarcan aguas minerales con
gas, light gas o sin gas, purificadas, saborizadas incluso por género y vitaminizadas, en
variados envases y fáciles de beber en cualquier momento y lugar, advirtiéndose una
preferencia por productos “Premium”, con características particulares, que tienen mayor
precio. Las marcas vendidas por las tres empresas líderes aprovechan la red de distribución y
transporte de otras bebidas y productos lácteos. En conjunto representan más del 90% del
mercado nacional, y venden en todo el país. El resto de las marcas son productos de nicho con
un ámbito de geográfico y canales más restringidos. Las marcas líderes del mercado se han
posicionado con un significativo gasto de publicidad.
Durante los próximos años se espera que el agua envasada siga ganando terreno frente a las
bebidas de fantasía y jugos con azúcar en general. El agua mejorada con ingredientes
funcionales y/o saborizada son percibidas por los consumidores como el equilibrio adecuado
entre salud y refresco a un precio asequible. La industria de las aguas envasadas se encuentra
regulado por el Reglamento Sanitario de los alimentos del Ministerio de Salud, que establece

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disposiciones sobre higiene de los alimentos, rotulaciones, envasados, aditivos y
contaminantes.
Los expertos pronostican que los participantes en la industria, invertirán en nuevas
tecnologías, formulación de nuevos productos e innovaciones de sabores que garantizarán un
producto más saludable manteniendo la calidad del sabor. La tecnología asociada al proceso
de producción de las aguas envasadas difiere de acuerdo al tipo de agua (mineral, saborizada o
purificada) que está siendo embotellada. La evolución tecnológica de los procesos y de los
materiales, ha originado una mejora continua en el proceso, que se ha traducido en una
mejora de su impacto medioambiental. Un punto crítico para la industria es el origen del
agua. Existe preocupación con la contaminación en la extracción industrial del agua de los
lugares de origen que pueden provocar graves desequilibrios medioambientales y económicos.
Por otra parte, la logística del transporte aumenta el tráfico de este producto, incrementando
la contaminación producida por el uso de combustibles fósiles. El desarrollo de cadenas de
distribución con amplio alcance geográfico requiere importante inversión inicial de carácter
específico y con economías de escala.
El crecimiento de esta industria también se explica (en parte) porque en las últimas décadas,
Chile ha sido una de las economías de más rápido crecimiento en Latinoamérica, lo que ha
provocado un aumento en los ingresos de la población.
La empresa que desea ingresar al mercado chileno opera en Brasil y Colombia tiene una gama
de productos amplia, con su propia red de distribución, que le permite enfocarse en diferentes
estratos de consumo.
Respecto a la empresa dueña de la idea del proyecto se cita una carta reciente de
su Presidente:
“Es momento de destacar los logros más relevantes, cimentados en nuestros pilares de
creación de valor sostenible. Aseguramos el continuo abastecimiento de nuestros clientes y
consumidores, adaptándonos rápidamente a un nuevo y complejo escenario, manteniendo el
foco y esfuerzo prioritario en implementar todas las medidas necesarias en línea con las
recomendaciones de la OMS y los gobiernos en donde operamos, con el objetivo de proteger a
nuestros colaboradores minimizando las probabilidades de contagio de COVID-19.
Mantuvimos día a día la continuidad de la operación, con un excelente trabajo coordinado y
con una gran flexibilidad, lo que nos permitió adaptarnos a la nueva normalidad en la forma
de operar.
El año 2020 tuvo períodos disímiles que me propongo repasar con ustedes. Iniciamos el
primer trimestre con buenos resultados en volúmenes de venta respecto de igual período del
año anterior (0,4%), los cuales comenzaron a revertirse a partir de mediados de marzo, con el
avance del COVID‐19 en nuestra región. El segundo trimestre fue el más afectado debido a las
estrictas cuarentenas y medidas de distanciamiento social implementadas por los gobiernos
con el fin de evitar la propagación del virus. La caída de volumen más pronunciada se produjo
en abril (-20,8%) seguida por mayo (-17,1%) y junio (-4,2%). Ya en el tercer trimestre
comenzamos la recuperación, cerrando con volúmenes totales prácticamente en línea con el
año anterior. Finalmente, en el cuarto trimestre consolidamos esta recuperación de los
volúmenes, con un incremento de 6,0% respecto de igual período del año 2019.

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De igual manera, en 2020 nos enfrentamos a cambios significativos en nuestro mix de ventas.
Fruto de las modificaciones en la vida cotidiana familiar y laboral, se produjo una marcada
migración de los consumidores hacia empaques de consumo familiar y retornables. Asimismo,
se registraron cambios en el mix de canales, con gran disminución del volumen de ventas del
canal on-premise, explicada por el cierre de restaurantes y bares, el que en parte fue
compensado por el fortalecimiento del canal tradicional (supermercados, almacenes y
botillerías) que, por su capilaridad y cercanía, cumplió un rol clave en el abastecimiento de
nuestros consumidores, sumado al impulso de las ventas del canal on-line.
Acompañamos estos cambios fortaleciendo la gestión financiera: logramos estructurar un
plan de costos y continuidad operacional robusto, con una profunda revisión de los gastos y
priorizando el plan de inversiones, todo lo que nos permitió mantener un flujo de caja
saludable, una alta liquidez y sólidos resultados financieros.
Compromisos futuros: Nuestra visión a futuro está construida sobre la base de los pilares
de crecimiento del negocio y responde a cada uno de nuestros grupos de interés. Estos pilares
son el liderazgo del mercado mediante la captura de cada oportunidad para generar valor a
nuestros clientes con un servicio de excelencia; satisfacer a nuestros consumidores (diversos
segmentos de clientes) a través de un amplio portafolio de productos; operar de manera
eficiente nuestra red de operaciones y logística, reduciendo el impacto en el medioambiente e
invirtiendo continuamente en infraestructura e innovación de productos.
Buscamos construir una cultura inclusiva, dinámica y ágil, con nuestros colaboradores como
pilar fundamental, apoyando a las comunidades en las que operamos y respondiendo con
máxima responsabilidad a las exigencias de la sociedad y los agentes reguladores, mediante
un Gobierno Corporativo de excelencia.
En este año 2020, que estuvo marcado por un evento sin precedentes como lo fue la pandemia
global COVID-19, confirmamos nuestra resiliencia, pues sorteamos y nos sobrepusimos a
momentos críticos y enfrentamos situaciones que, si bien fueron distintas a las que
normalmente nos desafiaban, nos permitieron ratificar que tenemos la cultura organizacional,
el equipo y las herramientas para reconvertirnos y lograr resultados exitosos gracias a
nuestros valores, flexibilidad, adaptación y el compromiso de nuestro equipo, con un gran
liderazgo y responsabilidad social.”

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Se solicita:
a) (25%) Realice un análisis externo de la industria de agua envasada en Chile (5 fuerzas
de Porter). Concluya respecto a las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la
industria.
b) (25%) Realice un análisis interno de la empresa dueña del proyecto (describa su
Cadena de Valor).
c) (12,5%) De acuerdo a los 2 puntos anteriores construya el FODA
d) (25%) Formule la “Estrategia de Negocios” (estrategia genérica, posicionamiento a
comunicar a los clientes y sustento de la ventaja competitiva) de la empresa dueña del
proyecto.
e) (12,5%) Concluya respecto a la rentabilidad esperada del proyecto, basado en el análisis
anterior.

Pauta “Caso Estrategia”

a) 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores: (4 puntos)

• Tendencia de los últimos años a un alto crecimiento del consumo del agua envasada
que se debe principalmente al cambio en las preferencias de los consumidores
(hábitos de vida más saludable). Esta tendencia se estima que continuará en los
próximos años. Lo anterior se traduce en que ante una eventual entrada de un
nuevo competidor , los competidores actuales no reaccionarían tan agresivamente.
• La industria ofrece una gama de productos diversa, competitiva y en expansión de
preferencia de productos “premium” con características particulares y mayor precio.
• El 90% del mercado nacional lo comprenden pocas empresas

De acuerdo a lo anterior (consumo en crecimiento, industria competitiva, productos

premium con buen precio y pocas empresas abarcan el 90% del mercado) se puede
estimar que la intensidad de esta fuerza media-baja

Amenaza de nuevos competidores: (4 puntos)

• Existen altas barreras de entrada a la industria (alto gasto en publicidad acumulada,

inversión constante en nuevas tecnologías, formulación de nuevos porductos e
innovaciones de sabores, el desarrollo de la cadena de distribución con amplio
alcance requiere una alta inversión inicial y con economías de escala)

De acuerdo a lo anterior, se estima que la intensidad de esta fuerza es baja

Amenaza de sustitución (4 puntos)

• Se espera que las ventas del principal producto sustituto (bebidas gaseosas y jugos
con azucar) continúen disminuyendo (debido al aumento de las ventas de agua
envasada). Se prevee que esta disminución sea de un 2% anual en los proximos
años.

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• No se observan otros sustitutos cercanos.
De acuerdo a lo anterior, se estima que la intensidad de esta fuerza es baja

Poder de negociación de los proveedores: (4 puntos)

• De acuerdo al enunciado del caso, no se menciona que existan pocos

proveedores de la industria, ni tampoco una alta concentración relativa de estos.
• Si podría existir una baja disponibilidad del insumo crítico (agua a utlizar en el
proceso productivo). En relación a esto el texto señala que la extracción
industrial del agua en los lugares de origen puede provocar graves desequilibrios
medioambientales y económicos, por lo cual existe esta situación podría ser
regulada legislativamente.

De acuerdo a lo anterior, se puede estimar que la intensidad de esta fuerza es media-

baja

Poder de Negociación de los compradores: (4 puntos)

• Existen muchos compradores sin concentración relativa

• Existe una alta disponibilidad (puntos de venta) de los productos sustitutos
(aunque la tendencia es consumir cada vez más el agua envasada en desmedro
de las bebidas gaseosas y los jugos con azucar)
• No existe amenaza de que los compradores se integren hacia atrás
• Alta contribución de la industria a la satisfacción/calidad de los compradores
• Los costos de cambio de los compradores son bajos

De acuerdo a lo anterior, se estima que la intensidad de esta fuerza es baja

De acuerdo a todo lo anterior, se puede concluir que la rentabilidad

esperada de largo plazo de la industria del agua envasada en Chile es
“Media – Alta”. (5 puntos)

b) Descripción de la Cadena de Valor de la Empresa dueña del proyecto

Actividades primarias: (3 puntos c/u)

• Logística de Entrada: Experiencia en otros países en cuanto a recepción de

insumos (botellas, tapas, etiquetas, etc.), almacenamiento, control de inventario,
programación de transporte y devolución a proveedores.
• Operaciones: Amplia experiencia en la transformación de los insumos en el
agua envasada en sus 3 formatos (operaciones con maquinarias, embalaje,
montaje, mantenimiento de equipos, control de calidad y manejo de
instalaciones).
• Logística de Salida: Experiencia en otros países en cuanto a distribución
propia del producto terminado a los puntos de venta (supermercados, almacenes
y botillerías) y también a las ventas debidas al canal online, operación de

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vehículos/caminones de despacho, procesamiento de pedidos y programación de
la distribución. Falta de canales de distribución en Chile.
• Marketing y Ventas: publicidad, personal de ventas, cotizaciones, selección y
relación con el canal y la fijación de precios. Falta de conocimiento de marca en
Chile.
• Servicio Post Venta: en este caso no existiría esta actividad salvo los ajustes
que se podrían realizar al producto de acuerdo a la información que se puede
obtener de encuestas a los consumidores.

Actividades de apoyo: (2,5 puntos c/u)

o Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros bienes (en

general. Ej. terrenos en donde se encuentran el origen del agua utilizada en el
proceso productivo)
o Desarrollo de la Tecnología: know how, procedimientos e insumos
tecnológicos necesarios en todas las actividades de la cadena de valor, desarrollo
de nuevos productos (dadas las preferencias de los consumidores) , patentes
(productos generados dadas las nuevas preferencias de los consumidores).
o Gestión de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;
evaluación; recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones sindicato /
empresa.
o Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas
(gestión del riesgo. Ej. Covid 19), contabilidad, asuntos legales, gobierno
corporativo, gestión de calidad, estructura organizacional, cultura e imagen
corporativa y gobierno corporativo.

c) FODA

Fortalezas (4 puntos)

De acuerdo a la carta del Presidente de la empresa se desprende que a través de un

“Gobierno de excelencia” se ha logrado lo siguiente a pesar de la pandemia:

• Una estrategia de “Creación de Valor Sostenible” (rentabilidad social, ambiental y

económica)
• Una alta resiliencia y adaptabilidad a los cambios del entorno. Esto implicó lo
siguiente:
✓ Implementar todas las medidas sanitarias
✓ Generar cambios significativos en el mix de ventas (productos) y en el mix de
canales fortalenciendo el canal tradicional (supermercados, almacenes y
botillerías) e impulsando el canal online
✓ Se fortaleció la gestión financiera (revisión de los gastos y se priorizó un plan
de inversiones) que se tradujo en un flujo de caja saludable, de alta liquidez y
rrentabilidad
✓ Implementar una “Estrategia de Liderazgo” con un servicio de excelencia a
diversos segementos de clientescon un amplio mix de productos, una
operación eficiente con reducción de los impactos ambientales y una
inversión continua en infraestructura e innovación de productos

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✓ Implementar una cultura inclusiva, dinámica y ágil con los colaboradores;
apoyar a las comunidades y ser responsables con los agentes reguladores
✓ Implementar una cultura organizacional basada en valores de flexibilidad,
adaptación y compromiso.
✓ Procesos productivos que han mejorado su impacto medioambiental

Todo lo anterior implicó que las ventas del año 2020 volvieron a volúmenes normales a
fines de dicho año (situación que se espera continúe en el tiempo)

Oportunidades (3 puntos)

• Participar en una industria en crecimiento (agua envasada en chile) sin una

amenaza alta de los productos sustitutos (bebidas gaseosas y jugos con azucar)
con una tendencia a consumir productos premium de buen precio, una industria
con altas barreras de entrada y con bajo poder de negociación de proveedores y
compradores (baja posibilidad de integración hacia atrás de parte de los
compradores).

Debilidades (2 puntos)

• De acuerdo a la carta del Presidente de la empresa no se pueden concluir puntos

débiles. El no estar en chile y consiguiente desconocimiento de marca y falta de
cadena de distribucion es debilidad importante.

Amenazas (3,5 puntos)

• Alta competitividad de la industria en Chile

• Posible regulación futura legislativa en torno a las condiciones que se deben
cumplir en relación a lat extracción del agua en su lugar de origen
• Costo de cambio de los compradores son bajos
• Las medidas que se puedan implementar respecto al cambio climático por la
utilización de combustibles fósiles en el transporte del producto
• El Cvid 19 puede afectar el crecimiento económico de Chile y por ende las ventas
de la industria

d) Estrategia de Negocios de la empresa dueña del proyecto

• Estrategia Genérica (10 puntos): dado que el alcance de mercado es varios

segmentos de clientes y que la ventaja competitiva es en beneficios o
diferenciación (productos de excelencia y con alta innovación), la estrategia
generíca es “Liderazgo en Beneficios (Diferenciación)”

• Posicionamiento a comunicar al cliente (5 puntos):: debiese ser un

slogan que considere los conceptos de “vida saludable, producto de
excelencia y con alta innovación”

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• Sustento de la ventaja Competitiva (10 puntos):: en el siguiente cuadro

se detalla el sustento de la ventaja competitiva

e) Rentabilidad esperada del proyecto (12,5 puntos):

La rentabilidad de un proyecto (o firma) depende de 2 factores: la estructura de la

industria (5 fuerzas de Porter) y la fortaleza de la Ventaja Competitiva (Cadena de
Valor)… de acuerdo al análisis se concluye que la rentabilidad esperada de la industria
del agua envasada en Chile es “Media-Alta” y la posición de la Ventaja Competitiva de
la empresa dueña del proyecto es “Media” (presenta puntos fuertes y débiles). En
conclusión y conjugando ambos factores se desprende que la rentabilidad
esperada del proyecto es “Media”. Lo anterior depende del mecanismo de
distribución que va a utilizar la empresa en Chile (propia o externa (por ejemplo una
posible alianza con una empresa de alimentos bien posicionada en Chile que ya tenga
desarrollada la logística de distribución en nuestro país))… este punto incluso es de
relevancia en la viabilidad del proyecto.

Nota Caso Estrategia = (Puntaje / 100) * 6 + 1,2

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