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ACTIVIDAD DE PROYECTO No 8

PROYECTAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS Y COSTOS


FIJACIÓN ESTRATEGIA Y ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE
PRESUPUESTO DE VENTAS

PRESENTADO A:
GERMÁN OSWALDO ALVARADO

PRESENTADO POR:
ESTEFANÍA PALOMINO SALAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE


TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE MERCADOS
FICHA No 1749852
14 JULIO 2019
1. Fijación del precio del Producto o Servicio

Los elementos principales de la estrategia de una empresa son las siguientes:

Misión
 Rentable y sostenible
 Con una buena operación organizacional
 Asegurar la excelencia operacional y la transparencia en cada una de
nuestras acciones.
 Construir relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés.

Visión
 COSITAS DE NIÑAS será una empresa y tienda reconocida a nivel
Colombia, orientada a la generación de valor y sostenibilidad, enfocada
en la innovación y buen servicio, comprometida con sus clientes y
soportada en su talento humano y la excelencia operacional.

OBJETIVO PRINCIPAL
Elaborar una propuesta de modelo Plan Estratégico para la empresa COSITAS
DE NIÑAS; mediante la investigación y establecimiento de una metodología
adecuada, que le permita a la alta dirección contar con una perspectiva clara a
mediano plazo de sus negocios, un mayor control y un modelo de gestión para
la mejora continua.

OBJETIVOS ESPECIFÍCOS

 Elaborar una descripción de la empresa COSITAS DE NIÑAS,


identificando el modelo de negocio, propuesta de valor, principales
competidores, fuerzas internas y externas de su entorno, que funcionen
como punto de partida para la realización de la propuesta modelo de
planeación estratégica.
 Reconocer e identificar los aspectos indispensables que requiere para la
competitividad, sobrevivencia, gestión de recursos, nuevas
oportunidades, operación estratégica y un adecuado control para un
crecimiento óptimo.
EVALUACIÓN DEL MERCADO

El mercado cosmético y de aseo tuvo el año 2017 un crecimiento de 8,38%


frente al 2016, al sumar los US$7.497 millones, según los datos de
Euromonitor. En el periodo inmediatamente anterior fue de US$ 6.918 millones.

Juan Carlos Castro, director de la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo


de la Asociación Nacional de Empresarios, Andi, al presentar el balance y las
perspectivas para las empresas que participan en este negocio afirma que “El
hecho de que el tamaño de mercado crezca nos vuelve a poner otra vez
interesantes en lo que tiene que ver con la atracción de inversión extranjera
directa y crecimiento de la producción”. En el caso del subsector cosmético, en
el que hace énfasis el análisis, sobresale que en el 2016 el mercado fue de
US$3.120 millones, mientras que al cierre del año pasado fueron US$3.391
millones.

Para este año, la proyección es que sumen US$3.577 millones y que para el
2021 sean del orden de los US$ 4.171 millones

En la búsqueda de nuevos mercados.

En el 2014 los principales mercados de exportación eran Venezuela, Ecuador y


Perú, pero por los cambios políticos y nuevos actores en el
mercado, la producción en Colombia empezó a profundizar sus negocios en
otros países, especialmente los de la Alianza del Pacífico. De esta manera, se
han incrementado exportaciones a México y Chile. Ahora, en las cifras al 2017
se ve cómo han ocupado los espacios que dejaron Venezuela y Ecuador

Colombia se ubica como la cuarta economía y el cuarto mercado más grande


en América Latina en productos de belleza y cuidado personal. En su orden, los
primeros son Brasil, México y Argentina. En contraste, Colombia es noveno en
consumo per cápita con US$ 64.
Sin embargo, hay naciones que poseen un PIB más pequeño y son plazas más
pequeñas, como Chile, que tiene tres veces el consumo de Colombia (US$
158).Por su parte, Uruguay, que cuenta con una tercera parte del PIB
colombiano, también es casi tres veces el consumo nacional (US$ 150).
“Esas son las oportunidades que ven muchas empresas en Colombia y por eso
se siguen generando flujos de inversión en este sector para que el país se
continúe consolidando como un hubo a nivel regional, tanto por el potencial del
mercado interno como por el nivel de las exportaciones”, precisa Castro.

En Colombia se realizaron negocios dentro de la industria cosmética por


$5.373 millones de dólares en 2017, de los cuales un 50% corresponde al
sector masculino, según un estudio de Euromonitor International.

“Si analizamos las opciones de crecimiento del sector, notaremos que el


potencial sigue encontrándose en el segmento masculino. En Colombia, por
cultura, el hombre se preocupa por su apariencia y los productos que ofrece el
mercado en la actualidad aún no son suficientes. Nosotros como industria
debemos estar en la capacidad de ofrecerles un abanico de alternativas que les
permita satisfacer sus necesidades”, afirma Juan Carlos Castro Lozano,
Director Ejecutivo de la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la
ANDI.

En cuanto a la distribución del mercado: fragancias (20%), cuidado bucal


(14%), aseo masculino (18%), cuidado del cabello (16%), cuidado de la piel
(14%) y maquillaje (11%), son las categorías con mayor impacto del
segmento.

OBJETIVO DE PRECIO

Nuestro objetivo principal en la fijación de precios es tener una excelente


rentabilidad y estar orientados en la utilidad, volumen, imagen, competencia y
supervivencia con esto podemos llegar a obtener una maximización de la
utilidad, un retorno meta sobre la inversión, tener un aumento en nuestras
ventas y a su vez mayor participación en el mercado con excelente imagen de
calidad y valor.

Nuestra estrategia para la fijación de precios está basada en la Lógica Basada


en el Valor, primero nos preocupamos por entender quien es nuestro cliente
objetivo y que representa valor para él. Así luego definir unos precios atractivos
que sean coherentes con el valor que buscamos ofrecer, pero asegurándonos
de que la tienda esté en capacidad de ganar dinero con estos.
A diferencia de la mentalidad convencional para fijar precios “empujados” los
productos al mercado, con la lógica basada en el valor se hallan las ideas de
valor de los clientes para llegar al resultado final del producto.

• Fijación del precio definitivo

La empresa tiene inconvenientes al tratar de aumentar el precio debido a


aspectos legales (precios controlados), competencia (precios del mercado) y
demanda (elasticidad al precio); pero pueden hacerlo mediante dos formas:

1. Segmentación del mercado en donde los precios se ajustan


psicológicamente al estrato.

2. Diferenciación del producto en donde los cambios a este generan un activo


especial para cada grupo de compradores.

• Estrategia de precios

Como ya lo anotamos el precio es la expresión monetaria del valor y tiene la


función de estimular y dar rentabilidad a la empresa a largo plazo. Los objetivos
del precio están relacionados con el beneficio (tasa de rentabilidad sobre
capital invertido) y la competencia (Estabilización de los precios con los
competidores).

• Estrategia de precios internos (costo): Precio límite: es igual al costo directo


de producción. Precio técnico: igual al PL más cargas estructurales. Precio
suficiente: es igual al PT más un rendimiento suficiente.

• Estrategia de precios externos (mercado): Precio máximo: el que el


comprador está dispuesto a pagar Precio rebajado: cuando la demanda del
producto es ampliable Precio superior: aprovechar la calidad del producto y la
lealtad del comprador Precio de penetración y precio de descreme
• Política de descuentos

Descuento por cantidad: Es aquel que ofrece la compañía para animar los
clientes a comprar grandes cantidades

Descuento pronto pago: Es el que ofrece las compañías para que el cliente
pague sus cuentas antes de la fecha de vencimiento.

Descuento pago efectivo: Es el que la compañía brinda para que los


compradores paguen en forma oportuna y de inmediato.
2. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO Y PRESUPUESTO DE VENTAS

 Estructura del presupuesto de Ventas

DATOS
Ventas
(Unidades)

Canal de ventas 2016 2017 2018 2019


Tienda Física 2.064 2.312 2.543 2.786
Sucursal 209 234 257 283
Mayoristas 99 111 122 135
Internet 41 46 51 56

Total, Unidades 4.428 2.703 2.973 3.260

Precio

Canal de ventas 2016 2017 2018 2019


$ $ $
Tienda Física $ 557,6 552,700 551,380 547,673
$ $ $ $
Sucursal 781,230 779,765 788,250 790,102
$ $ $ $
Mayoristas 653,840 549,250 490,950 401,790
$ $ $ $
Internet 232,960 265,530 448,850 531,670
$ $ $ $
Total, Precio 1.668,03 2.147,24 2.279,43 2.271,23
 Presupuesto de Gastos Administrativos

Descripción Costo Inicial Costo inicial Costo Anual


Costos fijos
Salarios $ 3.000.000 $ 36.000.000
Agua, Luz, $ 500.000 $ 6.000.000
teléfono, internet
Alquileres $ 1.000.000 $12.000.000
Seguros $750.000 $ 9.000.000
Mantenimiento $400.000 $ 4.800.000
Impuestos fijos $ 1.000.000 $ 12.000.000
Equipamiento 40.000.000 $ 500.000 $ 6.000.000
Marketing 12.000.000 $ 950.000 $ 11.400.000
Comisiones $ 500.000 $ 6.000.000
Inventario 15.000.000 $ 1.000.000 $ 12.000.000

TOTAL $ 67.000.000 $ 9.600.000 $115.200.000


3. Composición de la Estructura Financiera

Se puede considerar como el análisis, que apoyado en herramientas de


diagnóstico permite identificar, valorar y comparar los costos y beneficios que
pueda tener un proyecto en un periodo de tiempo determinado; lo anterior,
asociado a la búsqueda de alternativas que proporcionen conclusiones sobre la
rentabilidad del proyecto, es decir, una toma de decisiones que precise la
conveniencia de emprender o no un proyecto de inversión.
 Análisis de Ingresos
Son las cantidades referidas a las entradas económicas por venta, a los
beneficios generados por el proyecto, se incluye el valor de mercado de un
activo al final de su vida útil.
Están compuestos por:
Beneficios: Generados por la alternativa de solución y que por lo general se
asocian a los impactos.
Ingresos: Son los correspondientes a los conceptos por venta de un servicio o
bien que genere la alternativa de solución.
Valor de Salvamento: Corresponde al valor que poseen los activos fijos
utilizados en el desarrollo de la alternativa al finalizar el horizonte de
evaluación; corresponde al valor aplicable (que se resta) de los bienes
utilizados por la alternativa, debe ser equivalente al valor usado por la misma y
no a la totalidad de este, cuando el bien todavía posee un valor comercial, a
pesar de haber alcanzado el objetivo de la alternativa.
Venta de desechos o desperdicios: Son los generados por la producción de los
bienes de la alternativa. En algunas alternativas productivas se originan
desperdicios, los cuales pueden ser vendidos y generar un ingreso, el cual
deberá incluirse en el componente de entradas.

 Análisis de Inversiones
Dentro del proyecto tenemos: la adquisición de activos fijos o nominales y la
financiación capital de trabajo.
Inversiones Fijas: Comprende la adquisición de maquinaria y equipo, equipo
de oficina, terrenos, muebles, enseres, edificios y vehículos, entre otros.

 Costos
Se dividen en costos de pre-inversión, de inversión, de operación y costos de
oportunidad. Costos de Pre-inversión: Son los gastos que se realizan antes de
ejecutarse el proyecto. Dentro de este grupo tenemos:
Inversiones diferidas: Hacen referencia a la compra de marcas, patentes, good
will, y estudios, entre otros.
Costos de inversión: Dentro del proyecto tenemos: la adquisición de activos
fijos o nominales y la financiación capital de trabajo
Reinversiones: Corresponde a la compra de activos que ya han cumplido su
vida útil, por tanto se han depreciado y deben ser repuesto para continuar con
el proyecto.
Costos de operación: Son las erogaciones que se generan por la compra de
insumos, y otros rubros necesarios para la operación y mantenimiento de la
alternativa de solución del proyecto.
o Costos de operación y mantenimiento: Requeridos en la producción del
servicio o producto, son los que generan la alternativa de solución del
proyecto.
o Gastos de administración: Comprende los recursos necesarios para la
administración de la alternativa de solución del proyecto.
o Gastos de promoción o de ventas: Comprende los recursos necesarios
para dar a conocer la alternativa, o para promocionarla entre los
usuarios.

Costos de Oportunidad: Son recursos utilizados por la alternativa de solución


del proyecto; corresponden a los rubros o recursos donados o propios, cuya
fuente de financiación es el presupuesto de funcionamiento de la empresa;
éstos, se destinan a la opción del proyecto base, existiendo la oportunidad de
ser utilizados en otro proyecto, donde se genere más aprovechamiento.

• Capital de Trabajo: Hace referencia al conjunto de recursos necesarios en


forma de activos corrientes (liquidez), para la operación normal del proyecto.
Hace parte de la inversión inicial, no está sujeto a depreciación y amortización
dada su naturaleza líquida.
Conclusiones

Las compañías deben definir estrategias de precios coherentes con su


estrategia competitiva y de mercadeo. Si bien el resultado final de una
estrategia de precios es una lista de las ofertas con sus respectivos precisos
(menú de precios), ésta debe considerar todos los elementos de la estrategia
competitiva y de mercadeo. Desde el punto de vista de la estrategia de
mercadeo, lo primero que se debe hacer es comprender cuáles son los
segmentos de clientes que se desean atender, esto incluye conocer cuáles son
los atributos relevantes de los productos o servicios que cada segmento valora.
En cuanto a la estrategia competitiva, la compañía debe asegurarse de que
cuenta con las capacidades y ventajas competitivas requeridas por poder
atender rentablemente los segmentos de mercado seleccionados. Si la
empresa tiene una clara ventaja competitiva en costos gracias a sus elevadas
economías de escala, o acceso a recursos más baratos, tiene entonces sentido
que pretenda competir con una estrategia de liderazgo en costos (precios
bajos). Pero si, en cambio lo que tiene es la capacidad de retener el mejor y
más innovador talento humano, es probable que la estrategia competitiva que
le convenga sea la de diferenciación (precios altos). Al igual es necesario tener
bien establecida la estructura de costos no tenerla genera una estrategia
errónea que puede ser perjudicial para la empresa; y es probable que no sea
rentable y genere desequilibrio financiero. Es importante conocer las fortalezas
propias de la empresa, es imprescindible conocer las capacidades de la
competencia. ¿La compañía cree tener una ventaja competitiva en costos,
cuando en realidad un competidor cuenta con una mayor? Eso significa que,
realmente, no se tiene tal ventaja; independientemente de si cuenta o no con
una ventaja competitiva sostenible para competir con los precios bajos, está
claro que su intención es ganar algo de participación de mercado. Y ese
competidor hará cualquier cosa por lograrlo. Que tanta participación gane, es
otra historia. Definir las políticas que van a permitir cobrar diferentes precios
por cada oferta, dependiendo de la sensibilidad al precio de cada segmento; se
determinan las barreras que impiden de forma trasparente que un cliente poco
sensible al precio aproveche los precios más bajos. Igualmente se elige la
forma como se va a cobrar el producto o servicio: por hora, por kilo, por día, por
unidad, etc.
Bibliografía

https://milformatos.com/empresas-y-negocios/presupuesto-de-ventas/

https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cosmeticos/Noticias/2018/Marzo-2018/Industria-
cosmetica-y-de-aseo-retoma-rumbo-de-crecimiento

https://www.gerencie.com/estado-de-resultados.html

http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Accesoamercados/BibliotecaVentas/Claves
paralafijaciondeprecios.aspx