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“Gestión de Recursos Humanos: El Enfoque de Competencias

Laborales”
MBA
Cátedra: Gerencia de Recursos Humanos
Profesor: Daniel Miranda Sala

ÍNDICE

Prólogo 2

Objetivos del módulo 3

Primera Parte: Gestión de Recursos Humanos

Unidad 1: Gestión del talento Humano 4

Unidad 2: Las Personas 6

Unidad 3: Proceso de gestión del talento humano 8

Segunda Parte: Gestión por Competencias

Unidad 4: Gestión por Competencias 14

Lectura complementaria 38

Apuntes del Curso “Gestión de Recursos Humanos: El Enfoque de Competencias Laborales” -1-
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Prologo

Las organizaciones requieren de recursos para lograr sus objetivos. La racionalidad


económica obliga a optimizar el empleo de éstos ya sean recursos materiales,
tecnológicos, financieros o humanos.

Desde la época de la revolución industrial al factor humano se le ha catalogado de


“recurso”, entendiéndose como un elemento necesario para alcanzar los logros
organizacionales. Esto no tendría nada de malo si es que algunos no hubiesen
olvidado que detrás de ese “recurso” habían personas. Personas con valores,
sentimientos, intereses y competencias distintas unas de otras.

Ya nadie discute en la teoría que las personas constituyen el más importante activo
de las organizaciones. Que lo que hoy permite diferenciar una empresa de otra no
son los niveles de tecnología utilizados, el mercado al cual acceden ni las técnicas
de producción o distribución pues todo ello es fácilmente replicable. El único
elemento que puede hacer la real diferencia en el desempeño entre
organizaciones, está relacionado con las competencias, capacidades y habilidades
de sus empleados y directivos.

Una buena administración debe reconocer la importancia del factor humano y estar
dispuesta a aplicarse en el desarrollo de las condiciones necesarias para que
ambas partes, organización y empleados, que históricamente se vieran como
antagonistas, se relacionen de una forma que permita una solución en que ambos
salgan beneficiados.

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Objetivo General del Módulo

Al término de esta actividad los asistentes estarán en condiciones


de comprender como se administran los talentos y el capital
intelectual en las organizaciones actuales.

Objetivos Específicos

1. Que los alumnos analicen la relevancia e importancia de la consideración


de las personas como “socias de la organización”.

2. Que identifiquen las etapas que conforman el proceso de Gestión de


Personas en una organización.

3. Que conozcan y entiendan la importancia de la Gestión por


Competencias.

4. Que sean capaces de comprender los conceptos de poder, autoridad y


liderazgo.

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Unidad 1: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1.1 Aspectos Estratégicos de la Gestión de Recursos Humanos


Se entiende por Gestión Estratégica de Recursos Humanos:

 Todas aquellas actividades que afectan el comportamiento de las


personas a la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa.

 Las decisiones respecto a la orientación dada a los procesos de Gestión


de recursos Humanos y que afectan el comportamiento de los individuos
a medio y largo plazo, tomando como referencia tanto los factores
internos como de contexto de la organización.

1.2 Principios a considerar en la Gestión de Recursos Humanos


 La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas
las dimensiones de los recursos humanos que le son relevantes para
lograrla.
 Durante el proceso de elaboración de la estrategia general deben
tomarse en consideración, de forma explícita, las dimensiones de los
Recursos Humanos.

 Deben existir permanentes vínculos eficaces, a fin de que se garantice la


integración de los intereses de los recursos humanos en el proceso de
toma de decisiones de la Organización.
 La organización debe establecer responsabilidades de gestión de los
recursos a todos los niveles.
 Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben ser pertinentes
para las necesidades de las empresas.
 Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico y económico,
en los que desarrollará sus actividades la empresa.

1.3 Estrategia de Recursos Humanos:


Es el medio a través del cual la empresa diseña y utiliza completamente su
estructura, procesos, aptitudes y recursos, de forma que le permita aprovechar
las oportunidades del entorno y reducir las amenazas.

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Algunos elementos que forman parte de los modelos de Gestión Estratégica de


Recursos Humanos dicen relación con la determinación de cuál es la
orientación más adecuada de cada uno de los procesos de gestión de los
recursos humanos según las diferentes opciones estratégicas de la empresa.
Es importante reconocer y describir en la definición de la estrategia la forma en
que la organización puede obtener ventajas competitivas a través del
desempeño de recursos humanos seleccionados.

1.4 Visión Estratégica de RRHH: Está relacionada con


 Contribuir a la mayor eficiencia de la organización aumentando la
contribución a los resultados.
 Desarrollar estrategias sociales que sirven de apoyo a los planes
empresariales.

1.5 El recurso humano como fuente de ventaja competitiva:


La teoría pone de manifiesto como el componente humano cumple los
requerimientos que desde la teoría de los recursos y capacidades se exigen
para que un recurso pueda ser calificado como fuente de ventaja competitiva

 Añadir valor a la empresa


 Ser inimitable
 No sustituible

1.6 Gestión del talento humano:

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad


Adalberto Chiavenato en su libro Gestión del Talento Humano afirma que:
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables importantes.
En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y
actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la
participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales
contribuye con algún recurso.

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Unidad 2 : PERSONAS

2.1 Objetivos organizacionales v/s objetivos individuales

Hasta hace poco tiempo existía la creencia que había una total
incompatibilidad entre los objetivos individuales de quienes trabajaban en
una empresa y la organización en sí misma. El concepto de sinergia se
desconocía y por ello cada relación entre los empleados y la organización se
entendía como una relación en que alguna de las partes debía perder para
que la otra pudiese ganar en sus objetivos.

A continuación se presenta un cuadro que resume los principales objetivos


atribuidos a cada parte:

Objetivos organizacionales Objetivos individuales


Supervivencia Mejores salarios
Crecimiento sostenido Mejores beneficios
Rentabilidad Estabilidad en el empleo
Productividad Seguridad en el trabajo
Calidad en los productos y servicios Calidad de vida en el trabajo
Reducción de costos Satisfacción en el trabajo
Participación en el mercado Consideración y respeto
Nuevos mercados Oportunidades de crecimiento
Nuevos clientes Libertad para trabajar (autonomía)
Competitividad Liderazgo participativo
Imagen en el mercado Orgullo de la organización
FUENTE: Chiavenato, Idalberto Gestión del Talento Humano, Edit. Mc Graw Hill, 2002.

2.2 Personas: ¿recursos o socias de la organización?


Los socios de una organización están dispuestos a destinar sus recursos,
tiempo y esfuerzo a ella solo en la medida en que obtienen resultados
satisfactorios de este sacrificio. Si identificamos a los diferentes “socios” de
una organización se podría establecer un cuadro resumen como el de la
página siguiente:

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Socios de la Contribuyen con: Esperan retornos de:


organización
Accionistas e Capital de riesgo, inversiones. Ganancias y dividendos, valor
inversionistas agregado.
Empleados Trabajo, esfuerzo, Salarios, beneficios,
conocimientos y habilidades retribuciones y satisfacciones.
Proveedores Materias primas, servicios, Ganancias y nuevos negocios.
insumos básicos, tecnología
Clientes y Compras y adquisición de Calidad, precio, satisfacción,
consumidores bienes y servicios. valor agregado.
FUENTE: Chiavenato, Idalberto Gestión del Talento Humano, Edit. Mc Graw Hill, 2002.

2.3 De la visión de recursos a la visión de socios:


La diferencia que existe entre considerar a las personas como recursos o
como socias lo resume el autor citado en la siguiente figura:

DE: A:
PERSONAS COMO RECURSOS PERSONAS COMO SOCIAS
Empleados aislados en los cargos. Colaboradores agrupados en equipo.
Horario establecido con rigidez. Metas negociadas y compartidas.
Preocupación por las normas y reglas. Preocupación por los resultados.
Subordinación al jefe. Atención y satisfacción del cliente.
Fidelidad a la organización. Vinculación a la visión y a la misión
Dependencia de la jefatura. Interdependencia entre colegas y equipo.
Alineación en relación con la Participación y compromiso.
organización.
Énfasis en la especialización. Énfasis en la ética y la responsabilidad.
Ejecutoras de tareas. Proveedoras de actividades.
Énfasis en las destrezas manuales. Énfasis en el conocimiento.
Mano de obra. Inteligencia y talento.

FUENTE: Adaptación de Chiavenato, Idalberto Gestión del Talento Humano, Edit. Mc Graw Hill, 2002.

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Unidad 3 : PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano requiere de la realización de diversas


funciones que se muestran en forma esquemática en el siguiente cuadro.

Gestión
del
Talento
Humano

Admisión Aplicación Compensa Desarrollo Mantenimi Monitoreo


de de ción de de ento de de
personas personas personas personas personas personas

Reclutami Diseño de Remunera Entrenami Disciplina Bases de


ento cargos ciones ento datos

Selección Evaluación Beneficios Programa Higiene, Sistemas


del s de seguridad de
desempeñ cambio y calidad informació
o de vida. n gerencail

Comunica Relaciones
ción con los
sindicatos

Diversos autores a través del tiempo han rotulado con diferentes nombres a
estas funciones pero el resumen que presenta Idalberto Chiavenato en el
texto citado anteriormente, recoge en forma bastante completa la real
dimensión del quehacer en esta área.

3.1 Disciplinas que apoyan a la ARH:


La ARH presenta un a amplia variedad de disciplinas apoyando su
quehacer. Es así como se considera que la ARH es un área interdisciplinaria
que incluye:
 psicología industrial y organizacional
 sociología organizacional
 derecho laboral
 ingeniería de seguridad de sistemas
 medicina laboral, etc.

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3.2 Campos de Conocimientos:


Los campos del conocimiento que debe dominar la persona que se haga
responsable de esta gestión abarcan:
 aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas
 tecnología del aprendizaje individual
 cambio organizacional
 nutrición y alimentación
 medicina y salud
 servicio social, plan de carrera
 diseño de cargos y diseño organizacional
 ausentismo
 indicadores que permitan medir la satisfacción en el trabajo
 salarios y obligaciones sociales
 mercado del trabajo
 administración del tiempo libre
 accidentes
 disciplina
 interpretación de leyes laborales
 eficiencia y eficacia
 estadísticas y registros
 transporte para el personal
 responsabilidad en la supervisión
 Auditoría, etc.

3.3 Técnicas utilizadas por la ARH


3.3.1 Técnicas utilizadas en el ambiente externo
 Investigación del mercado laboral
 Reclutamiento y Selección
 Investigación de salarios y beneficios
 Relaciones con sindicatos
 Relaciones con instituciones de formación profesional
 Legislación laboral
 Otras

3.3.2 Técnicas utilizadas en el ambiente interno


 Análisis y descripción de cargos
 Evaluación de cargos
 Capacitación
 Evaluación del desempeño
 Plan de carreras
 Plan de beneficios sociales
 Política salarial
 Higiene y seguridad, otras

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3.3.3 Técnicas de administración de Recursos Humanos


 Aplicadas directamente a personas
 Aplicadas indirectamente a personas

3.3.3.1 Aplicadas directamente a personas


 Reclutamiento
 Entrevista
 Selección
 Integración
 Evaluación del desempeño
 Capacitación
 Desarrollo del personal

3.3.3.2 Aplicadas indirectamente a personas


 Análisis y descripción de cargos
 Evaluación y clasificación de cargos
 Higiene y seguridad
 Planeación de recursos humanos
 Plan de beneficios sociales
 Administración de salarios
 otros

3.4 Proceso global de la ARH: A continuación se muestra una síntesis de


las actividades descritas anteriormente:
3.4.1 Provisión
3.4.2 Aplicación
3.4.3 Mantenimiento
3.4.4. Desarrollo
3.4.5 Seguimiento

3.4.1 Provisión: ¿Quién irá a trabajar en la organización?


 Investigación del mercado laboral
 Reclutamiento
 Selección

3.4.2 Aplicación: ¿Qué harán las personas en la organización?


 Programa de integración
 Diseño de cargos
 Evaluación del desempeño

3.4.3. Mantenimiento: ¿Cómo mantener a las personas trabajando en la


organización?

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 Remuneraciones
 Beneficios sociales
 Higiene y seguridad
 Relaciones sindicales
3.4.4 Desarrollo: ¿Cómo preparar y desarrollar a las personas en la
organización?
 Capacitación
 Desarrollo organizacional
3.4.5 Seguimiento: ¿Cómo saber quienes son y qué hacen las personas?
 Controles
 Auditoría del personal
3.5 Objetivos de la ARH
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los
objetivos de la organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las
personas y el logro de los objetivos individuales
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles

3.6 Políticas de RRHH


Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales.

3.7 Dificultades básicas de la ARH


 Está relacionada con medios y no con fines.
 Maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables,
las personas.
 La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
 La ARH se preocupa de la eficiencia y la eficacia pero no puede
controlar los hechos.
 La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos y se le
considera generalmente como un gasto.
 No siempre recibe el apoyo de la alta gerencia.

3.8 Alguna terminología relevante


Mercado Laboral:

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Lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El conjunto


de empleos representa el mercado laboral. Puede segmentarse por:
 sectores de actividad
 tamaño
 regiones

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Empleo:
Significa utilización del trabajo humano. Es la situación de la persona que
trabaja para una organización o para otra persona a cambio de cierta
remuneración. En economía el término empleo designa el uso de los
factores de producción

Rotación de personal:
Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Se
define por el volumen de personas que ingresan a la organización y el
volumen de personas que salen de ella. Expresa un valor porcentual de
empleados que circulan en la organización con relación al promedio de
empleados

Índice de rotación de personal:


Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización
con relación al promedio de empleados

Causas de rotación de personal:


 Oferta y demanda de RRHH
 Política salarial
 Política de beneficios sociales
 Tipo de dirección ejercido
 Oportunidades de desarrollo profesional
 Relaciones humanas existentes
 Condiciones físicas del ambiente de trabajo
 Cultura organizacional de la empresa
 Política disciplinaria de la organización
 Criterios de evaluación del desempeño
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Costos primarios de la rotación de personal:


Están conformados por la suma de los costos de admisión más los costos de
desvinculación
 Costo de reclutamiento y selección
 Costo de registro y documentación
 Costo de ingreso (entrenamiento)
 Costo de desvinculación
Costos secundarios de la rotación de personal :
Abarcan aspectos intangibles difíciles de evaluar cuantitativamente. Se
refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación.
 Efectos en la producción.
 Efectos en la actitud de los empleados
 Costo extralaboral (horas extras, deficiencia inicial en la operación,
etc)

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 Costo extraoperativo (costos adicionales de insumos, aumentos de


accidentes, aumentos de errores)

Costos terciarios de la rotación de personal:


Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se
manifiestan a mediano y largo plazo. Son sólo estimables.
 Costo de inversión extra: aumento de tasas de seguros, depreciación
de equipo, mantenimiento y reparaciones, aumento del salario al
nuevo empleado y reajuste de la nómina)
 Pérdidas en los negocios: pérdida de imagen y en los negocios de la
empresa por la inexperiencia de los nuevos empleados)

Ausentismo:
Es la falta o inasistencia de los empleados al trabajo. Es la suma de los
periodos en que por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten
al trabajo en la organización

Causas del Ausentismo


 Enfermedad comprobada.
 Enfermedad no comprobada
 Razones familiares
 Retardos involuntarios por fuerza mayor
 Faltas voluntarias por motivos personales
 Dificultades y problemas financieros
 Problemas de transporte
 Baja motivación por trabajar
 Escasa supervisión de la jefatura
 Política inadecuada de la organización

Índice de Ausentismo

Índice de Ausentismo = Nº de días/hombre perdidos por inasistencia


Promedio de trabajadores por días de trabajo

Índice de Ausentismo = Total de horas/hombre perdidas


Total de horas hombre trabajadas

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Unidad 4:
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

4.1 Introducción
En una época en que la tecnología y las formas de relacionarnos han
evolucionado y continúan haciéndolo de manera veloz, las competencias
laborales, consideradas como un Sistema Integral de Gestión, surgen para dar
respuesta a la necesidad permanente de las organizaciones de mejorar la
Calidad de sus recursos humanos así como sus Desempeños, exigiendo las
mejores competencias y cualidades de parte de ellos.
El desarrollo de un sistema de gestión por competencias obliga a las empresas
a diagnosticar lo más ajustadamente posible la adecuación permanente de los
conocimientos, habilidades y actitudes de sus trabajadores frente a las
exigencias de su cargo o posición, y las estimula a adoptar medidas para
capacitarlos, entrenarlos y desarrollarlos integralmente hasta eliminar toda
brecha existente entre esas exigencias y las competencias demostradas por
cada uno de ellos.
En una visión de contexto más amplia, podemos señalar que el concepto de
competencia laboral emergió con fuerza en los años ochenta en algunos países
industrializados, como una respuesta a la necesidad de impulsar la formación
de mano de obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el
productivo. A partir de considerar el aumento de la productividad como el hecho
de trabajar de manera más inteligente, y no de forma más dura, se entiende que
no es posible aumentar la productividad de las empresas sin desarrollar
también acciones formativas de los trabajadores que la componen.
La cuestión que estos países visualizaron no era sólo de tipo cuantitativo; era
además, y sobre todo, cualitativa: una situación en donde los sistemas de
educación-formación, ya no se correspondían con los signos de los nuevos
tiempos. La competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formación
que desde su mismo diseño conecta el mundo del trabajo y la sociedad en
general, con el mundo de la educación. Considerando que estos problemas se
presentan también y acaso con mayor persistencia y gravedad en los países en
desarrollo, con el agravante de una menor disponibilidad de recursos para el
sistema educativo, la aplicación de un sistema de competencia laboral surge
como una alternativa atractiva, para impulsar la formación y educación hacia un
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mejor calce entre las necesidades de los individuos, las empresas y la sociedad
en general.
La Fundación Chile afirma que:
“Durante la última década, Chile ha cobertura educacional logrado en las
tenido importantes avances en materia últimas décadas por la Reforma
de cobertura en educación básica y Educacional que buscó mejorar la
secundaria, lo que lo ha ubicado junto cobertura, calidad y equidad del
a países desarrollados en este sistema escolar. Estas exitosas
indicador. La cobertura de educación políticas, sin embargo, apuntaron a
superior muestra también un asegurar que el flujo de las nuevas
crecimiento importante acercándose generaciones de estudiantes en edad
rápidamente al observado en naciones escolar completaran su educación
desarrolladas. Estas tendencias inicial y lograran así aprendizajes
indican que el flujo de estudiantes relevantes, pero no abordó
hacia el mundo del trabajo en las directamente el problema de la fuerza
próximas décadas se traducirá en una de trabajo con bajo nivel educativo.....
fuerza laboral más calificada, con un ...Las compañías exitosas reconocen
promedio de educación cercano a los que para ser competitivas en el siglo
11 años. Existe sin embargo, XXI, necesitan invertir en su capital
abundante evidencia de que aún humano. En la actual economía global,
queda mucho por mejorar en la calidad la habilidad para convocar y
de la educación inicial. seleccionar, desarrollar y retener
Cuando se analiza el capital humano trabajadores calificados es esencial
en la fuerza laboral actual, sin para el desempeño y el desarrollo de
embargo, la situación es menos los negocios. Hoy en día, los empleos
favorable. El 50% de la fuerza de son más complejos y las competencias
trabajo no tiene estudios secundarios. requeridas están cambiando
Este fenómeno se relaciona con los rápidamente. Los avances
bajos niveles de escolaridad de los tecnológicos en muchas industrias
trabajadores de menores ingresos requieren que los trabajadores no sólo
(quintiles I, II y III) y de aquellos de posean competencias clave, sino
mayor edad, que no se beneficiaron de también que estén comprometidos con
los importantes aumentos en la el aprendizaje a lo largo de la vida. “
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4.2 El Modelo de Gestión por Competencias

El Modelo persigue alinear a todos los recursos humanos de la organización


con todas las capacidades que requieren para hacer bien su trabajo, en tiempo
y forma. Para ello, el modelo establece la norma o estándar respecto a la cual
se deben comparar todos y cada uno de los trabajadores según su posición en
la organización. La norma o estándar puede llegar a ser reconocida por el
mundo productivo, lo que le puede otorgar validez nacional.
La comparación entre las capacidades de los trabajadores y la norma o
estándar dará como resultado que un determinado trabajador es competente o
aún no competente para desempeñarse en su posición.
El enfoque de competencias en que nos basamos está fundamentado en que
personas y equipos de trabajo son competentes cuando saben actuar de
manera pertinente en una situación particular; esto es, cuando:
 Saben movilizar y combinar sus recursos internos y externos.
 Saben realizar un conjunto de actividades según criterios externos
 Consiguen los resultados esperados para esas actividades.

El sistema permitirá que los trabajadores que vayan demostrando sus


competencias en cada una de las funciones individuales que componen su
puesto o posición, tengan la oportunidad de obtener una Acreditación,
mediante evaluación que hará la empresa y que tendrá validez dentro de la
propia empresa. Asimismo, en algunos casos y de acuerdo a las necesidades,
surgirá el interés de la empresa y/o de sus trabajadores para que estos se
sometan a la validación de una empresa externa debidamente autorizada para
certificar, de la cual podrán obtener una Certificación, de validez nacional y
eventualmente internacional.
Con todo ello presente, la comparación entre las capacidades de los
trabajadores y la norma o estándar, dará como resultado que un determinado
trabajador “es competente” o “aún no competente” para desempeñarse en su
posición.
La clasificación de las competencias Básicas, Conductuales, Técnicas y de
Gestión corresponde a una convención que hemos adoptado al analizar varios
modelos y enfoques y que se encuadra muy ajustadamente al enfoque que ha
hecho suyo la Fundación Chile.
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Tipos de Competencias Características y ejemplos

BÁSICAS Son los elementos mínimos para conseguir ingresar


y mantenerse en un rol productivo
Ej. Leer, escribir, calcular, etc.
Habilidades y destrezas metodológicas y sociales
CONDUCTUALES transversales que son diferenciadoras de un alto
desempeño
Ej. Liderazgo, trabajo en equipo, Orientación al
cambio, etc.

Describen una función productiva, en término de los


TÉCNICAS productos intermedios que una persona debe lograr
para conseguir los resultados esperados.
Ej."tomar una muestra sangre", "conducir una
ambulancia"

DE GESTIÓN Competencia transversal y transferible, asociadas a


funciones propias de gestión.
Ej. Planificar a largo plazo, Negociar, Controlar
Procesos, etc.

a) Competencias Básicas:
Están referidas a los comportamientos elementales asociados con la educación
formal e involucran destrezas mínimas para conseguir y mantenerse en un rol
productivo, tales como la capacidad de lectura, de expresión, de comunicación
oral, de escritura, de análisis, de síntesis, de evaluación, etc. En el caso de la
habilidad del lenguaje integral se considera que es una actividad completa que
involucra apropiarse del significado y la intención del mensaje, permitiéndole al
trabajador interpretar textos en la forma de instructivos, reportes, gráficos,
diagramas, esquemas, etc. Otro grupo de competencias básicas incluye
manejar los aspectos cuantitativos de la realidad, que se expresa en números
magnitudes y medidas y que se demuestra en general en la capacidad de
resolver problemas aritméticos básicos.

b) Competencias Conductuales.
Están referidas a comportamientos y actitudes comunes a diversas funciones
productivas y a diversas áreas, por lo que se les suele denominar competencias
transversales, denominación que no utilizaremos por considerar que las
competencias básicas y de gestión también son transversales. Estas
competencias son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que
impactan notoriamente en el estilo de actuación y en una actuación de mayor
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calificación que permite producir resultados superiores. Usualmente estas


competencias se asocian a las personas en uno u otro nivel de desarrollo,
según la naturaleza de la función o actividad. En nuestro caso, hemos optado
por dividir las competencias conductuales en cuatro niveles de desarrollo:

Nivel 4
Nivel 3 Excepcional
Nivel 2 Desarrollado
Nivel 1 En desarrollo
Mínimo

Luego, una determinada competencia será o no requerida para que un


trabajador ocupe cierta posición, y podrá exigir un nivel determinado para una
posición y otro nivel para otra posición. Esto permite definir con un buen grado
de concreción y especificidad para cada nivel, facilitando la observación y
medición de la competencia.
Para asociar una competencia conductual cualquiera a una Posición o a un
Perfil determinado, se debe, por tanto, definir a criterio de cada organización,
qué nivel de estos cuatro se exigirá como norma o estándar para esa Posición,
o para ese Perfil. Para facilitar esta decisión de la organización, pueden
considerarse diversos aspectos o ámbitos, proponiéndose los siguientes, los
que tendrán igual o diferente ponderación:

NIVELES DE DESARROLLO REQUERIDO


PARA COMPETENCIAS CONDUCTUALES, SEGÚN POSICIÓN
(Significado de cada nivel)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Aspecto o Ámbito (Mínimo) (En desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional)
Complejidad nula o baja Media alta muy alta
Autonomía nula o baja Media alta muy alta
Frecuencia nula o baja Media alta muy alta
Impacto organizacional nulo o bajo Medio alto muy alto
Impacto económico nulo o bajo Medio alto muy alto

Las competencias conductuales incluyen, por ejemplo, la capacidad para:


Trabajar en Equipo, Entregar y recibir instrucciones, Tomar Decisiones,
Trabajar bajo presión, Liderar, Ser Empático, Orientarse a Resultados,
Orientarse al Cambio, Orientarse al Cliente, Tener Iniciativa, Ser Tenaz, Ser
Creativo e Innovador, Desarrollarse Personalmente, Emprender, etc.
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Si consideramos la competencia “Liderar”, definiendo Liderazgo como:

“Capacidad de estimular a sus colaboradores a tener y alcanzar metas


ambiciosas y desafiantes, conseguir de los miembros de su equipo un
sentimiento de orgullo, mantenerlos motivados y provistos de orientación,
obteniendo los mejores resultados de la combinación de sus energías y
capacidades”

entonces podemos analizar en qué nivel esta competencia es necesaria para


cada Posición o para cada Perfil, utilizando, para facilitar este análisis, una
desagregación en los aspectos o ámbitos indicados.
Asumamos el ejercicio para tres distintas posiciones en una industria: Gerente
Regional, Jefe de Producción y Jefe de Personal, a manera de ejemplo:

Asignación del Nivel de Competencia Requerida para cada Posición


COMPETENCIA: LIDERAZGO
Posición Gerente Regional Jefe de Producción Jefe de Personal
Ámbito
Complejidad Alta Media Baja
Autonomía Alta Alta Alta
Frecuencia Alta Alta Baja
Impacto organizacional muy alto Alto Alto
Impacto económico muy alto Medio Medio
CONCLUSIÓN Nivel 3 Nivel 3 Nivel 2

c) Competencias Técnicas:
Están referidas a comportamientos laborales de índole técnico, vinculados a un
área ocupacional determinado y asociados a un área laboral técnica y que
están además relacionadas con el uso de instrumentos y de lenguaje técnico.
Por ejemplo: suturar una herida, Conducir una ambulancia, Analizar Riesgos
Laborales en una faena, etc.
El levantamiento de las competencias técnicas representa un desafío
importante para la implementación de un sistema de competencias y requiere la
participación de personas que puedan contribuir con su conocimiento y
experiencia a establecer cada uno de los componentes que constituyen una
determinada competencia.
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A continuación presentamos un ejemplo, con el propósito de ir familiarizando a


los participantes de este curso con los formatos que describen las
competencias técnicas de cada posición. Este ejemplo se presenta en el
formato tipo que utilizan las empresas que están levantando Competencias
Técnicas en Chile y que está validado por Fundación Chile:

UNIDAD DE COMPETENCIA LABORAL : Código: XX


Diagnosticar Condición Eléctrica de Tableros de Distribución, Fuerza y
Control

Descripción General:
Unidad relevante para aquellas personas cuyas responsabilidades incluyen, entre otras, las
actividades de diagnóstico de condición eléctrica de tableros de distribución, fuerza y
control. Esta unidad también puede tener relevancia para personas que trabajan en
posiciones como Electricista.

Vigencia: Hasta Diciembre de 2008.

Elementos Criterio de Desempeño


Diagnosticar Condición 1.1 La orden de trabajo es recibida en forma clara y precisa,
Eléctrica de Tableros de según procedimientos de la empresa.
Distribución, Fuerza y
1.2 La autorización para intervenir el tablero es obtenida de
Control.
manera clara y precisa del área cliente, según
procedimientos de la empresa.
1.3 Las mediciones de variables eléctricas del tablero son
realizadas de manera minuciosa y precisa, según
procedimientos de la empresa y normas del fabricante.
1.4 Los datos obtenidos en las mediciones son comparados
de manera minuciosa, según procedimientos de la
empresa y normas del fabricante.
1.5 La falla es determinada de manera precisa y responsable,
según procedimientos de la empresa.
1.6 El informe de diagnóstico es realizado de manera clara y
precisa, según procedimientos de la empresa.

Contexto de Competencia
El candidato tiene que demostrar sus competencias en el siguiente contexto:
Condiciones y situaciones:
 Diagnóstico en CCM y en terreno.
 De Tableros de 480, 380, 220 y 110 volts.
 En servicio y fuera de servicio.
Herramientas:
 Caja de herramientas eléctricas.
Instrumentos:
 Medidor de aislación (Megger).
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 Amperímetro de tenazas.
 Multi Tester.
Elementos:
 Equipo de protección personal.

Evidencia
Para demostrar su competencia el candidato tiene que presentar evidencia sobre sus
conocimientos, habilidades y actitudes por los siguientes medios:
Experiencia: Haber realizado la función de diagnóstico de condición eléctrica de tableros de
distribución, fuerza y control al menos 8 veces al año, en el rol de electricista.
Evidencia Directa
Observación: Realizar al menos dos observaciones que consideren los procedimientos de
diagnosticar condición eléctrica de tableros de distribución, fuerza y control en las diferentes
condiciones de trabajo posibles como diagnósticos en CCM y terreno. Las observaciones
deberán llevarse a cabo considerando el proceso completo de la función antes descrita.
Entrevistas / Pruebas: Se realizará una entrevista semi estructurada con el candidato que
cubra los aspectos de conocimiento indicados en este documento. La entrevista puede ser
realizada en oficinas o directamente en terreno.
Evidencia Indirecta
Productos de Trabajo:
 Informe de diagnóstico.
Testimonios:
 Cursos, capacitaciones y planes de entrenamiento.
 Evaluación de Desempeño.
 Testimonio de Jefes directos.
 Actividades de evaluación interna, propias del área: Plan de mejoramiento de conducta,
informes de cuasi-accidentes, de incidentes, Informes de condición insegura,
predisposición a actividades extraprogramáticas del área.
 Simulaciones o experiencias prácticas realizadas y documentadas para la aprobación de
un curso o capacitación, referidas a la función.

Lista de Conocimientos
Los siguientes conocimientos son necesarios para la demostración de esta competencia.
No la garantizan, pero forman parte de ella:

Saber leer, escribir y calcular:


 Leer y entender manuales de tableros de distribución, fuerza y control.
 Escribir informes técnicos.
 Operaciones matemáticas básicas.
 Leer e interpretar planos eléctricos.

Conocimiento sobre normas y procedimientos de:


 Procedimientos de la empresa relacionados con esta competencia, según se describe
en “Anexo Procedimientos”, al final de este documento.
 Disposiciones del Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de la Empresa.
 Instrucciones y obligaciones del “Plan de Contingencia de la Empresa” (incendio,
catástrofes o accidentes).

Conocimientos Técnicos del Proceso:


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 Conocimientos en tableros de distribución, fuerza y control.


 Electricidad.
 Inglés técnico.
 Interpretación de planos eléctricos.
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Lista de Conductas y Actitudes


(1.1) Recibir la orden de trabajo desde el área cliente de manera clara y precisa significa
que el electricista entiende y confirma la información, identificando el tablero a revisar,
los síntomas y la ubicación del equipo a intervenir.
(1.2) Obtener la autorización para realizar diagnóstico del tablero de manera clara y precisa
significa que se notifica a control el inicio de los trabajos, indicando la forma en que se
operará, ya sea con el equipo en servicio o fuera de servicio, en esta última condición
se debe bloquear y/o aislar eléctricamente el equipo y asegurar su desconexión del
sistema.
(1.3) Realizar las mediciones de variables eléctricas del tablero de manera minuciosa y
precisa significa que se debe determinar las variables de tensión, corriente y
resistencia, que no están dentro de los rangos establecidos dejándolas anotadas para
su posterior verificación.
(1.4) Comparar los datos obtenidos en mediciones de manera minuciosa significa que cada
unos de estos datos es verificado con los parámetros indicados por el fabricante, para
determinar los rangos actuales de operación versus los rangos preestablecidos.
(1.5) Determinar la falla de manera precisa y responsable significa que, de acuerdo a los
datos obtenidos en las mediciones, el resultado del diagnóstico debe ser preciso y
confiable para determinar el tipo de reparación a realizar.
(1.6) Realizar el informe de diagnóstico de manera clara y precisa significa que en él deben
encontrarse reflejados los datos críticos requeridos, respetando el formato estándar
preestablecido para estos tipos de informes.
Anexo: Procedimientos
Código Procedimiento
PO-XXX-00 Diagnóstico de la Condición Eléctrica de los Tableros de
Distribución, Fuerza y Control de Corriente Alterna
PO-GSI-048 Diagnóstico de la Condición Eléctrica de los Tableros de
Distribución, Fuerza y Control de Corriente Continua

Estos documentos (Las Unidades de Competencia Laboral) serán un referente


nacional y único y cuando el Sistema esté operando oficialmente, serán de
acceso público de forma que cada persona, esté o no empleada, haya realizado
o no estudios formales en cada competencia, podrá acceder a ella a través de
Internet, para prepararse para una Certificación.
Lo que no será público serán los procedimientos internos de cada empresa que
apoyen o robustezcan cada Unidad de Competencia Laboral.

d) Competencias de Gestión.
Están referidas a comportamientos laborales de índole técnico vinculadas a
capacidades de gestión transversales, con el uso de herramientas y lenguajes
técnicos. Por ejemplo incluyen la capacidad de Negociar, de Planificar,
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Organizar, Coordinar, Resolver Problemas, Controlar Procesos, tareas y costos;


etc.
Al igual que en las Competencias Conductuales, las Competencias de Gestión
se asocian a las personas en distintos niveles de desarrollo, según la naturaleza
de la función o actividad, utilizándose tres niveles, a saber; No Competente,
Competente y Experto.

Nivel 3
Nivel 1 Nivel 2 Experto
No Competente
Competente

Concluyendo, podemos ya determinar qué se considera trabajador competente:

Se considera que un trabajador es Competente cuando es capaz de


demostrar a un tercero calificado que posee las competencias básicas,
conductuales, técnicas y de gestión necesarias para el desempeño de
las funciones productivas asignadas, relacionadas con una posición
(puesto) u ocupación laboral.

Por otro lado y como anticipamos en la Introducción, todas las Competencias y


especialmente las Competencias Técnicas son observadas desde tres puntos
de vista para verificar el grado en que los trabajadores las poseen:
Conocimientos, Habilidades y Actitudes:
a) Conocimientos: Implica el Saber
b) Habilidades: Implica el Saber Hacer
c) Actitudes: Implica el Saber Ser

Finalmente, hay que mencionar que existen básicamente tres metodologías


para identificar competencias laborales, a saber:
a) El Análisis Conductista,
b) El Análisis Constructivista,
c) El Análisis Funcional.
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a) El Análisis Conductista:
Está basado en el estudio del desempeño para establecer los factores que les
permiten a las personas un desempeño superior. Se preocupa por indagar
cuáles son las características del individuo que le permiten ese desempeño
superior.

b) El Análisis Constructivista:
Busca descubrir todas las disfuncionalidades y los problemas que hay en la
organización con el objeto de resolverlos. Se preocupa de identificar qué es lo
qué debe hacer el trabajador para resolver esas disfuncionalidades y
problemas.

c) El Análisis Funcional.
Busca detectar los elementos esenciales que contribuyen significativamente al
logro de un resultado superior. Se preocupa por investigar cuáles son las
funciones esenciales en las que el individuo debe comprobar su capacidad de
desempeño.

Para la implementación del Sistema de Gestión por Competencias las


empresas están considerando la orientación que ha adoptado la Fundación
Chile, que será el referente para futuros procesos de Certificación, y optan
por el Análisis Funcional. Por tanto, la categorización, los conceptos y las
definiciones que se utilizan o muestran en este Texto corresponden a este
enfoque. En el capítulo referido a la implementación, se dan las
características de la metodología utilizada.

Fundación Chile afirma que


“Se entiende por Gestión por capacidades y resultados
Competencias la capacidad de una requeridos para un desempeño
empresa de “atraer, desarrollar y competente”.
mantener el talento mediante la La gestión por competencias se
alineación consistente de los orienta a rentabilizar la inversión en
sistemas y procesos de Recursos las personas e impactar de modo
Humanos, en base a las más directo en los resultados de
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negocio de la empresa al personal permite alinear consistentemente


en base a la definición de perfiles las diferentes aplicaciones de
de cargo por competencias, lo que Recursos Humanos.
En el siguiente esquema se representa los cuatro módulos que integran el
proceso:

Asegurar Estándar

Definición de Perfiles
de Competencias

Definición de Perfiles Gestión del Selección y Reclutam.


de Competencias Desempeño Desarrollo de Carrera

Asegurar Capacidades Asegurar Resultados Movilidad Consistente

En síntesis, la Gestión por Competencias busca, a partir de la definición


de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los
momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean
consistentes y apunten, en definitiva, a aumentar la contribución de cada
empleado a la generación de valor de la empresa.

4.3 Alcances del Modelo y Beneficios para la Organización y los


Trabajadores
Existen una serie de razones que consideran las empresas al decidir la
incorporación de un Sistema de Gestión por Competencias en la administración
de sus recursos humanos:
a) Permitirá que la empresa logre identificar el catastro completo de todas las
funciones individuales (Catálogo Funcional) que se requiere operar para
realizar exitosamente sus procesos productivos y administrativos.
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El la página 39 se muestra un ejemplo de Levantamiento de Funciones en


un área determinada de una empresa, que dará origen finalmente al Listado
de Funciones individuales que se conoce como Catálogo Funcional.
b) Le permitirá identificar también las Posiciones (puestos) necesarias para
desarrollar esas funciones individuales, así como la forma en que se
agruparán posiciones relacionadas, conformando lo que se denomina
Perfiles Laborales. Con esto, será posible tener claridad respecto a las
posibilidades de Desarrollo de Carrera de cada uno de los miembros de la
organización, información que será compartida con los trabajadores.
c) Le permitirá hacer una planeación de la Capacitación, Entrenamiento y
Desarrollo de su personal, orientada a completar las brechas existentes
entre lo que la persona debe saber (Conocimientos), lo que la persona debe
saber hacer (Habilidades) y lo que la persona debe saber ser (Actitudes) por
un lado, comparado con lo que la persona efectivamente logra demostrar al
ser evaluado en cada competencia específica.
d) Los procesos de Selección de personal podrán realizarse incorporando
candidatos más ajustados a los perfiles y a las posiciones, los que estarán
ahora muy definidos.
e) A los trabajadores se les reconoce sus conocimientos y experiencia,
independientemente de cómo y dónde los hayan adquirido.
f) Los trabajadores Acreditan sus competencias, y en un futuro podrían
certificarlas lo que fortalece su currículo y su Empleabilidad, esto es su
capacidad de mostrarse en su real valor como factor productivo, ante los
empleadores externos.
g) Los trabajadores tendrán argumentos más objetivos para solicitar las
retribuciones que crean merecer dentro de la empresa.
h) Permitirá mejorar la obtención y retención de Contratos con nuestros
clientes externos, al demostrar que los equipos de trabajo que prestarán
servicios al cliente están integrados por personas calificadas.

A nivel social, lo beneficios pueden describirse de la siguiente forma, según la


visión de Fundación Chile:
a) Permite identificar las habilidades, actitudes y conocimientos requeridos por
las personas para emplearse en el mundo del trabajo, contribuyendo a la
productividad y competitividad de las empresas.
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b) Mejora la calidad y pertinencia de la oferta de formación profesional y


capacitación laboral, alineándola con las necesidades de la demanda.
c) Reconoce los aprendizajes y capacidades adquiridas por las personas en
entornos de aprendizaje formal, informal y no formal.
d) Contribuye a la movilidad laboral intra e inter empresas de aquellos
trabajadores que certifican sus competencias
e) Aporta a la evaluación de impacto de políticas de formación y capacitación.
f) Contribuye a la transparencia del mercado del trabajo aportando un lenguaje
ocupacional que facilita el encuentro entre oferentes y demandantes de
trabajo en los sistemas de intermediación laboral.
g) Apoya la gestión en empresas e instituciones a través del alineamiento de
los distintos procesos y sistemas de recursos humanos con las
competencias clave.”

4.4 Las Etapas de la Implementación

El proceso de implementación de un Sistema de Gestión por Competencias,


bajo el enfoque del Análisis Funcional, tiene las siguientes etapas:
A. Levantamiento del Mapa y del Catálogo Funcional
B. Determinación y levantamiento de UCLs
C. Determinación de Oficios, Perfiles y Posiciones
D. Asignación preliminar de personas a posiciones
E. Pre Evaluación, o Detección de Necesidades de Desarrollo (DND)
F. Modularización
G. Planes de Desarrollo Personal (PDP)

A.- Levantamiento del Mapa y del Catálogo Funcional


El Análisis Funcional es una metodología comparativa que consiste en
identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva
mediante el desglose o desagregación y el ordenamiento lógico de las
funciones productivas de la empresa. Partiendo de la Misión y Propósitos
globales de la compañía y de la identificación de las Funciones Genéricas se
procederá, con el concurso de las jefaturas y trabajadores expertos, a identificar
funciones cada vez más desagregadas con el objetivo de llegar finalmente a
identificar funciones individuales, es decir, que pueden ser llevadas a cabo por
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una persona. La representación gráfica de toda esta desagregación es lo que


se denomina Mapa Funcional. Terminado este levantamiento, es sometido a la
validación por parte de la Gerencia, después de lo cual y hechas todas las
modificaciones sugeridas se validará el Mapa Funcional.

Mapa Funcional y Catálogo de Funciones

Func.
Sub Funciones Individuales

Func.
Funciones Individuales
Clave
Func.
Sub Funciones Individuales

Propósito
Principal
Sub Funciones

Funciones Catálogo
Módulo Clave De
Funciones

MAPA FUNCIONAL

B.- Determinación y levantamiento de Unidades de Competencia Laboral


(UCLs)
El Mapa Funcional genera directamente la propuesta de funciones individuales
dando como resultado lo que se denomina Catálogo Funcional, que no es otra
cosa que el Listado o Catálogo, debidamente validado, de todas las funciones
Individuales de la empresa, con indicación de si se trata de funciones
relacionadas con competencias técnicas o competencias de gestión, lo que
incidirá especialmente en el tipo de levantamiento posterior, esto es la
construcción de la norma misma, es decir de cada Unidad de Competencia
Laboral (UCL), proceso en el que se utilizarán formatos y metodologías
diferentes, siendo la de mayor complejidad el levantamiento de las UCLs que se
desprenderán de las competencias técnicas.
Las competencias básicas estarán insertas en todos y cada uno de estos
grupos de funciones. Por otro lado, en las empresas de servicio se espera un
alto contenido de competencias conductuales. De igual modo, una amplia
variedad de rasgos actitudinales estarán siendo parte de todos los grupos de
competencias y no solamente de las competencias conductuales.
Todo este proceso podrá variar de acuerdo al ámbito en que se realice; también
dependerá de los objetivos que se persiga, los que pueden ser parciales y
referirse a:
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a) elaborar estrategias formativas que se adecuen de mejor forma a las


personas,
b) facilitar la movilidad de algunos trabajadores,
c) facilitar el ingreso de personas a la organización, d) implementar una política
de gestión de personas, etc.
Un factor clave para el éxito del proceso de identificación de competencias
laborales es la participación de los trabajadores, con el objeto de lograr un
consenso en el enfoque, los objetivos y la metodología que se utilizará, requisito
para que los resultados que se obtengan sean aceptados por todos los actores
involucrados en el proceso.
Las funciones individuales que se analizarán deben posibilitar determinar las
capacidades que las personas ponen en juego, así como los valores, actitudes
y habilidades, incluyendo las condiciones de calidad, seguridad y salud en el
trabajo. A partir de aquí, es posible determinar el tipo de competencias
requeridas.
La metodología contempla que los trabajadores, junto con sus supervisores,
participan para estructurar las competencias requeridas para la función en
análisis.
El proceso se inicia de lo general a lo particular. Comienza con la definición del
propósito clave de la organización y concluye con las funciones productivas
individuales.
Las personas que participen en la identificación, deberán contar con los
conocimientos metodológicos y teóricos necesarios y compartir el enfoque de
competencias. De esta manera, se asegura en el equipo una visión común
sobre el método en cuestión y su alcance.
Por ser un método de análisis de la situación de trabajo que posibilita la
reflexión sobre ella, tiene carácter formativo, ya que durante el proceso, los
involucrados van adquiriendo un conocimiento acabado de los procesos
productivos, sus dificultades y la forma de cómo resolverlos.
El análisis funcional se inicia con la identificación del Propósito de la empresa o
institución, o del área de ella que se está operando. El propósito clave de una
institución describe la razón de ser de la actividad.
El resultado de la actividad que se analiza se describe de forma concreta. Por
ejemplo, en la industria de la Cerámica, sería: “Producir y comercializar vajillas
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y cerámicas de piso de acuerdo a las necesidades de los clientes y en atención


a las normas de calidad”
Identificado el Propósito, se inicia la desagregación por funciones de la
siguiente forma:
a) Propósito
b) Funciones Claves
c) Funciones Principales
d) Funciones básicas (individuales)
e) Elementos de competencia
Como se observa, el proceso va de lo general a lo particular, determinando qué
funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediatamente
anterior.
La lógica se desarrolla de acuerdo a un proceso de causa-efecto (o problema-
solución), de manera que se responda a la forma de solucionar la función
anterior.
Entre un nivel y otro de desagregación, la pregunta que se formula es:

Para cumplir con este propósito o esta función,


¿qué funciones son necesarias realizar?

El resultado se expresa, como anticipábamos anteriormente, en un mapa


funcional o árbol de funciones. En la figura que hemos representado en la
página 39, se puede observar que si se lee de izquierda a derecha, se responde
al ¿CÓMO? y al ¿QUÉ ES NECESARIO HACER?
Por otra parte, si se lee de derecha a izquierda, se responde al ¿PARA QUÉ
HACEMOS ESTO?
A continuación, presentamos un ejemplo de construcción de Competencias
Laborales en una empresa de Fabricación de Papel:
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FABRICACIÓN DE PAPEL

En el gráfico siguiente, se desagrega la Función Principal “Mantener los


equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento”
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FABRICACIÓN DE PAPEL

C.- Determinación de Oficios, Perfiles y Posiciones


Posteriormente, se identificarán y determinarán las Posiciones (concepto similar
al de cargo) que son necesarias para cubrir las funciones individuales de toda la
organización, las cuales se agruparán en Perfiles de Cargo y a nivel más global
en Oficios.

D.- Asignación preliminar de personas a posiciones


La etapa siguiente es asignar a las personas a las nuevas posiciones
determinadas, proceso que debe ser consensuado al interior de la organización
y que puede ser paulatino a través del tiempo.

E.- Pre Evaluación, o Detección de Necesidades de Desarrollo (DND)


Determinadas las Posiciones y asignadas las personas a ellas, queda hecha la
conexión de cada persona con el conjunto de Competencias Laborales
asignado a esa posición, lo que permite hacer una pre evaluación para
determinar el grado de adecuación de cada una a las competencias levantadas
y por consiguiente determinar las eventuales brechas con precisa identificación
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del carácter y naturaleza de esas brechas, lo que permitirá a a hacer programas


de capacitación y entrenamiento.

F.- Modularización
Paralelamente a las etapas anteriores se procederá a realizar la actividad de
diseño de módulos que satisfagan las competencias identificadas.

H.- Planes de Desarrollo Personal (PDP)


Después de identificadas las brechas individuales frente al total de las Unidades
de Competencia Laboral asociada a la posición de cada persona, se procederá,
por parte de la organización, a desarrollar planes individuales de desarrollo,
que involucrarán actividades de capacitación, de entrenamiento u otras,
destinadas a resolver estas brechas.

4.5. Los Productos del Modelo


Al finalizar el proceso de implementación de un Sistema de Gestión por
Competencias, la empresa podrá contar con los siguientes productos:
a. Catálogo funcional por áreas
b. Unidades de Competencia Laboral (UCLs) por cada función individual,
validada por los informantes expertos.
c. Pre evaluación persona a persona de todas las Ucls de su posición, con
identificación de brechas.
d. Planes de Desarrollo individual
e. Módulos de formación conductuales
f. Módulos de formación en gestión
g. Módulos de formación técnica.

4.6 Situación Actual de Aplicación del Modelo en Chile.


Desde que se inició el programa por parte de Fundación Chile, se ha logrado
levantar competencias laborales de validez nacional en 20 subsectores de la
economía, totalizando más de 350 competencias laborales.
Estos subsectores corresponden a los Sectores Minería, Construcción, Turismo,
Agrícola, Metalúrgico-metalmecánico e Informático, estando por incorporarse al
programa más de 300 competencias correspondientes al sector de generación
de energía eléctrica.
Como Organismos evaluadores, en los diferentes Sectores, hoy se cuenta con
SEC, Coreduc, Inacap, Universidad de la Frontera, DGAT, Universidad Técnica
Federico Santa María, Universidad Tecnológica Metropolitana, Instituto de
Investigaciones Tecnológicas, Universidad de Concepción, Universidad Austral
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de Chile, Universidad de la Serena, Universidad Católica de Valparaíso,


Universidad de Aconcagua, Hoteleros de Chile A.G., Achet, CEIM, Minera
Escondida, Asimet Tecnología.
Como Organismos certificadores, en los diferentes Sectores, se cuenta con la
Corporación de Capacitación de la Cámara Chilena de la Construcción, la
Confederación de la Producción y el Comercio, la Cámara Nacional de
Comercio Servicios y Turismo, el Consejo Superior de Turismo, Intertek Testing
Services, la Asociación de Exportadores de Chile A.G. la Asociación de
Industrias Metalúrgicas y Metalmecánicas A.G. y el ICDL-Chile.
A la fecha, se han certificado en el país 8.385 trabajadores.
Actualmente, en Chile, las empresas con experiencias demostrativas en
Gestión por Competencias son:
 Empresa de Servicios Sanitarios de Coquimbo, Essco.
 Clínica Santa María.
 Telefónica CTC Chile.
 Electroandina.
 BancoEstado 24 horas.
 Codelco.
 Telefónica Móviles mÁs.
 Ideal.
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Anexo 1:
EJEMPLO DE LEVANTAMIENTO DE FUNCIONES

Área: Mantención Eléctrica


Informantes Expertos: Sres. Xxxx y Bbbb
Consultores: Sres. Zzzz y Www
Fecha: xx de xxx de 200x

FUNCIONES INDIVIDUALES Clasificación


1. Mantener equipos e instalaciones eléctricas operativos
1.1 revisar equipos e instalaciones eléctricas.
1.1.1 medir con sistema mecánico
1.1.1.1 medir con tornillos
1.1.1.2 medir con torque
1.1.1.3 medir con pie de metro
1.1.1.4 medir con flexometro
1.1.1.5 medir con comparadores
1.1.1.6 medir con filler
1.1.1.7 medir con flexometro y estetoscopio

1.1.2 medir con sistema eléctrico


1.1.2.1 medir con multitest
1.1.2.2 medir con amperímetro
1.1.2.3 medir con puente weastone
1.1.2.4 medir con secuencímetro
1.1.2.5 medir con megger
1.1.2.6 medir con ttr
1.1.2.7 medir con rigidez dieléctrica
1.1.2.8 medir con equipo micrómetro

1.1.3 inspección visual de equipos mecánicos y eléctricos


1.1.3.1 recepcionar con lámpara electroscópica (visual)
1.1.3.2 recepcionar con boroscopio (visual)
1.1.3.3 inspeccionar sistemas con scada
1.1.3.4 inspeccionar sistemas con espejos

1.2 evaluar fallas de equipos e instalaciones eléctricas (emitir


diagnóstico)

1.3 reparar equipos e instalaciones eléctricas (planificada)


1.3.1 medir estado eléctrico de equipos
1.3.1.1 inspección con lámpara electroscópica
1.3.1.2 inspección de sistema scada
1.3.1.3 inspección con sistema de espejo

1.3.2 desmontar equipos eléctricos-mecánicos

1.3.3 reparar y/o remplazar piezas


1.3.3.1 reparar equipo auxiliar de generadores con sistema
aceite-sello e hidrógeno (reparar y remplazar
motores de pequeña y gran potencia)
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1.3.3.2 reparar con sistema de excitación mecánica


(reparar y reemplazar paneles de control
1.3.3.3 reparar generadores eléctricos y mecánicos
1.3.3.4 reparar sistema de control de excitación electrónica
1.3.3.5 reparar transformadores y sistema auxiliares
1.3.3.6 reparar s sistema de protección catódica
1.3.3.7 reparar sistema de escoria cenizas
1.3.3.8 reparar precipitadores electroestáticos
1.3.3.9 reparar sistema de distribución de carbón
1.3.3.10 reparar sistema de soplador de hollín
1.3.3.11 reparar bancos de baterías
1.3.3.12 reparar sistema automático de alumbrado
1.3.3.13 calibrar parómetro
1.3.3.14 reparar equipo planta de agua
1.3.3.15 reparar sistema filtros aguas

1.3.4 reparar y/o reemplazar piezas


1.3.4.1reparar sistema de comunicación
1.3.4.2 reparar sistema alumbrado
1.3.4.3 reparar sistema contra incendio
1.3.4.4 reparar sistema manejo carbón (smc)
1.3.4.5 reparar sistema de elevadores
1.3.4.6 reparar sistema de monorieles
1.3.4.7 reparar sistema puente-grúas
1.3.4.8 reparar sistema electrónico puente grúas
1.3.4.9 reparar sistema digital puente grúas
1.3.4.10reparar sistema alta y baja tensión

2. Reemplazar equipos e instalaciones eléctricas nuevas

2.1 conocer operatividad de equipos e instalaciones eléctricas nuevas


2.2 revisar equipos e instalaciones eléctricas nuevas
2.2.1 medir eléctricamente equipos
2.2.2 probar operatividad de equipos e instalaciones eléctricas
nuevas
2.3 probar lectura de diagramas eléctricos

3. Modificar instalaciones existentes

3.1 modificar procedimientos de operatividad


3.2 modificar instalaciones (Mejoramiento de Condiciones Inseguras)
3.3 modificar protecciones eléctricas de equipo.

Validación Informante Experto Validación Jefatura


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Lectura Complementaria
COMPETENCIA LABORAL Y
SU IMPACTO EN EL MODELO DE GESTIÓN
Fuente:
Cuaderno de Trabajo Número 7,
Educación Técnico Profesional;
OEI - CINTERFOR/OIT; Abril de 2001.

Desde mediados de la década pasada la región fue testigo de una serie de


experiencias relacionadas con la irrupción del enfoque de competencia laboral
en la formación técnico- profesional.
Varios países, y sus respectivas autoridades en los ámbitos de la educación y el
trabajo, iniciaron actividades tendientes a familiarizarse o aproximarse a la
formación centrada en el concepto “competencia” más que en el de
“calificación”.
Desde México hasta Chile y en muchos de los países del Caribe se han llevado
a cabo diversas actividades de capacitación de funcionarios, así como la
aplicación posterior de experiencias de trabajo con dicho enfoque. Estas
aplicaciones han tenido un amplio espectro que abarca no solamente a las
instituciones de capacitación públicas y privadas y a las instituciones educativas
en la órbita de los Ministerios de Educación, sino también las acciones de
formación y desarrollo de recursos humanos que se ejecutan desde la gestión
administrativa de muchas empresas, y el diseño y puesta en marcha de
programas de formación concebidos dentro de las políticas activas de empleo
que emprenden los Ministerios del Trabajo.
Las instituciones de formación han aprovechado este nuevo enfoque para
organizar sus tradicionales sistemas de acercamiento al sistema productivo,
identificar las necesidades de formación, e implementar los programas y
currículos actualizados.
Las empresas que han adoptado el modelo de competencias consiguen mejorar
sus métodos y procedimientos para la descripción de las funciones y de las
ocupaciones, así como disponer de criterios más claros para la selección,
remuneración y evaluación de las capacidades de sus colaboradores.
Inicialmente, los Ministerios de Educación han emprendido reformas en el nivel
medio técnico, y, después, han avanzado gradualmente hacia los niveles de
educación básica, definiendo los ciclos educativos con base en las
competencias que desarrollan más que en los años que transcurren.
Recientemente, para hacer realidad el concepto de educación permanente, está
creciendo una concepción de cobertura global orientada a la apertura de un
camino educativo único a lo largo de la vida; esto permitirá eliminar las
interrupciones entre la educación y la formación profesional, y entender la
educación y la formación como un solo tronco generador de competencias de
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diferente índole y que no por educativas excluyen el trabajo y no por formadoras


excluyen lo educativo.
Se ha madurado en la conceptualización y aplicabilidad del concepto. Por
ejemplo, hay un consenso generalizado sobre las diferentes etapas que se
cumplen en el trabajo por competencias. Estas fases o etapas, en general, son:

 Identificación de competencias.
 Normalización.
 Formación, y
 Certificación.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre estas cuatro


dimensiones, que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del
concepto de competencia.

Identificación de Competencias
Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar
tal actividad, satisfactoriamente.
La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta
un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.
Se dispone de varias metodologías para identificar las competencias. Entre
las más utilizadas se encuentran el análisis funcional.

Normalización de Competencias
Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de
mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización
ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia
identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una
norma, en un referente válido para las instituciones educativas, los
trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un
estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país)

Formación Basada en Competencias


Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la
elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más
eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la
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Cátedra: Gerencia de Recursos Humanos
Profesor: Daniel Miranda Sala

formación orientada a generar competencias con referentes claros en


normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella
desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Formación Basada en Competencias

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por


consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de
un proceso de evaluación de competencias. El certificado, en un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una
constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estándar definido.

La experimentación y el aprendizaje obtenidos con las diferentes experiencias


han permitido que se integren en esta inquietud modernizante nuevos actores
de la formación. No sólo las instituciones tradicionales de formación están
buscando nuevas formas de acercar sus acciones a las demandas inéditas y
dinámicas; también la educación, en especial la de carácter técnico, está
incursionando en el concepto de competencia laboral como eje organizador de
nuevas respuestas.
Desde los Ministerios de Trabajo y los Ministerios de Educación, con sus
respectivas instituciones ejecutoras, desde numerosas instituciones privadas de
capacitación, e incluso desde organismos formativos creados por la iniciativa de
sindicatos, se están desarrollando programas de formación y de certificación de
competencia laboral.
Múltiples razones han ocasionado esta avalancha de programas y de proyectos
de modernización de la formación a partir de competencias laborales. Muchas
de las instituciones, las más tradicionales y antiguas formas de capacitación
que se conocen en la región, estaban sometidas a fuertes presiones para
cambiar, de manera que se puedan responder efectivamente a las demandas
de formación de sectores económicos que, bajo las nuevas reglas de juego de
la competitividad globalizada, exigen trabajadores más versátiles, mejor
educados y, en suma, “competentes”.
Aparte de esas presiones, la educación técnica se había venido tornando en
una especie de educación para pocos, en un camino excluyente para quienes
no podían ingresar a la universidad, pero que, al exigir niveles más altos de
respuesta, resulta una buena fórmula para estar preparados para el ingreso real
al mundo del trabajo. La educación técnica también sufrió la obsolescencia de
sus contenidos, de sus programas y estrategias ante un medio empresarial que
lucha por adaptarse a los veloces e inusitados cambios del mundo productivo.
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Ambas, la educación media de carácter técnico y la llamada formación


profesional —usualmente no consideradas educación “formal”—, aún se
muestran como caminos divergentes o, como mínimo, paralelos, pero sin
comunicación alguna que permita a un trabajador trazar una línea ascendente
en su soporte educativo para labrar una carrera laboral.
De modo que el enfoque de formación basado en competencias ha significado
para la región la posibilidad de generar y plantear nuevos modelos de atención.
De hecho, se han desarrollado ya diferentes mecanismos para identificar las
competencias laborales, para elaborar normas de competencias, para hacer
diseños de programas formativos, y para desarrollar procesos de evaluación y
certificación.
Esta nueva perspectiva ha servido también para reeditar viejos anhelos, como
el de un mayor acercamiento entre la escuela y la empresa, o, dicho de otro
modo, entre la educación y el trabajo. Es decir, intenta extender el tendido de
caminos que comuniquen la vía de la educación académica con la vía de la
educación profesional, y que conduzcan a la configuración práctica del
concepto de formación a lo largo de la vida.
Muchas de las experiencias que se produjeron a lo largo de los seminarios y
reuniones desarrollados por la OEI sirvieron como base para que diferentes
países e instituciones compararan, preguntaran y aprendieran de este enfoque.
Un aspecto crucial, en el que se centró el interés de las actividades
desplegadas por el Programa Educación y Trabajo, fue el de hacer evidentes
las características que venía tomando la variable gestión a la luz del empuje
ocasionado por la implementación de sistemas de competencias. Los esfuerzos
de difusión de información y de apoyo al crecimiento de experiencias de
aplicación del modelo de competencias rara vez se preocuparon por analizar las
instituciones educativas como organizaciones.
En este sentido, surge la necesidad de ocuparse de la dimensión gerencial de
las organizaciones formativas que introducen el concepto de competencia.
¿Qué implicaciones tiene esta decisión en la gestión del recurso humano?
¿Cómo afecta a la administración de los procesos de ingreso, formación,
evaluación y certificación? ¿Qué papel corresponde desempeñar a los
planificadores educativos? ¿Y cual a los docentes?
De hecho, las experiencias recogidas a lo largo de los diferentes seminarios
sirvieron como base para iniciar el análisis sobre el impacto del enfoque de
competencia laboral en el modelo de gestión organizacional. Pero, comparado
con las múltiples experiencias y aplicaciones piloto en marcha sobre las fases
de las competencias, se debe reconocer que aún es poco lo que se ha
avanzado con la irrupción de dicho enfoque en la manera de modificar el
modelo de gestión organizacional.
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Los diferentes impactos de la competencia laboral en la gestión


Con base en lo aprendido en las reuniones mencionadas, es posible adelantar
una mera categorización de la influencia del enfoque de competencia en la
gestión. Tal clasificación recorre los ámbitos del manejo de los recursos
disponibles por las instituciones, las formas organizacionales adoptadas, y los
procesos de gestión educativa.
Pero también es posible analizar las experiencias con referencia a lo que
podemos llamar su nivel de profundidad, en el sentido de si abarcan
únicamente la modificación de programas o han alcanzado un nivel de
reestructuración institucional, o, aún más, si llegan a comprender el diseño de
sistemas de competencias. A continuación se desarrollan cada una de esas dos
grandes posibilidades de categorización:
La gestión de los recursos comprende las acciones de administración y de
desarrollo de las personas que trabajan en la formación y la educación técnicas,
así como el manejo de los recursos financieros y físicos, que consideraremos
como recursos pedagógicos dada su principal dedicación.
La gestión organizacional comprende todos aquellos arreglos para conectar
los ámbitos de dirección y de fijación de políticas con los ámbitos de ejecución
de la formación, las formas de comunicación y de intercambio de informaciones,
y la gestión de la estructura.
Dentro del proceso de la gestión educativa se consideran las acciones
conducentes a hacer viable el ingreso de participantes, su avance y registro a
través del proceso formativo y de su evaluación y certificación.

El nivel de profundidad en la adopción del enfoque de competencia


condiciona los diferentes impactos
El anterior intento de clasificación de los impactos puede ser complementado
con el análisis de la profundidad con que se asume o se empieza a trabajar en
el enfoque de competencia. Esta profundidad va desde las experiencias que
trabajan en la modernización de los programas formativos hasta las que,
pasando por casos de reestructuración de instituciones, llegan a conformar
sistemas de formación basados en competencia.

Experiencias de actualización de programas


Algunas instituciones trabajan con el enfoque de competencia solamente con el
interés de poner al día sus programas de formación. En estos casos el
propósito principal es el de actualizar su oferta, y usualmente no se llega a
planteamientos más profundos como para la discusión sobre modelos de
certificación o la interacción entre diferentes ofertas formativas.

Experiencias de modernización de instituciones


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En otros casos las instituciones abordan procesos de modernización y de


reestructuración con los que buscan mejorar sus niveles de eficiencia. En
dichas situaciones, el enfoque de competencia laboral se ha tomado como
referente para la modernización del diseño curricular y para la actualización
generalizada de los programas que ofrece la institución, así como la generación
de una nueva relación con el medio externo.

Los sistemas nacionales de competencias


En algunos casos se han planteado arreglos organizacionales que coordinan no
sólo una institución sino la totalidad de la oferta nacional de formación, con el fin
de acordar mecanismos de normalización y de certificación de competencia
laboral. Ello acontece con iniciativas del más alto nivel político que intentan
generar mejores niveles de coordinación y de eficiencia en la formación, vista
desde una óptica nacional.
No obstante, esta propuesta de facilitar un marco de referencia para el lector,
estamos seguros que pueden surgir nuevas aproximaciones analíticas. De
hecho, en el siguiente capítulo se incluyen las diferentes experiencias
presentadas en los seminarios en Chile, Costa Rica y Guatemala. En cada una
de dichas experiencias se podrán apreciar los rasgos de sus características y
de su profundidad.
En el gráfico 1 se hace una representación que asocia el nivel de profundidad
de los cambios en la gestión, su grado de innovación y el compromiso que
tienen frente a la gestión de recursos, a la gestión educativa y a la gestión
integral de la organización de formación.
Dichos cambios suelen ser innovaciones cuya magnitud contribuye a un cambio
organizacional en el margen. Usualmente no requieren esfuerzos a fondo en
aspectos organizacionales, como una eventual reestructuración de las áreas, ni
de carácter educativo, como puede ser la implementación de una nueva
modalidad de medios o de mayores grados de flexibilidad temporal o contextual
en la formación.
En un esfuerzo de innovación media ubicamos los cambios que afectan la
estructura organizacional, y en el nivel de innovación máximo a aquellas que
comprometen la conformación de sistemas nacionales.

Gráfico 1: La profundidad del compromiso en la gestión ante los diferentes niveles de


introducción del enfoque de competencia.
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