LICENCIATURA EN

TECNOLOGÍA EDUCATIVA
(GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES)

UNIDAD III
LA GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
SOCIOPRODUCTIVAS

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UNIDAD III: LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
SOCIOPRODUCTIVAS

PRESENTACIÓN
En la presente unidad veremos cómo cada organización tiene un ecosistema concreto
configurado por relaciones entre elementos internos y a su vez con otros externos. Por lo
tanto, la gestión tiene una configuración de relaciones entre personas que la integran
sean bien intencionadas, que precisan trascender a través del uso de herramientas de
gestión que de forma concreta y aterrizada orienten el proceso de toma de decisiones
hacia el futuro deseable.

Es clave conocer la gestión de cada organización y la importancia del conocimiento de

cada una. Como así también los requerimientos de la actualidad, la gestión tecnológica y
el rol del profesional en Tecnologías Educativas en las distintas organizaciones. Un rol a
construir, dinámico e indispensable a las demandas actuales de la sociedad.

Las organizaciones necesitan para su correcto funcionamiento que su talento humano

este conformado por personas que coadyuven al alcance de esas metas y objetivos, el
éxito o fracaso afectará a todos los miembros. Líderes que deben tener propósitos claros
con objetivos definidos y actuaciones encaminadas a la evaluación de nuevas
oportunidades y escenarios, adoptando actitudes flexibles y de apertura al cambio.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:
• Conocer las gestiones de las organizaciones más importantes de la sociedad.
• Análizar la gestión del conocimiento en las organizaciones.
• Relacionar a través de ejemplos concretos la gestión del conocimiento y la gestión
tecnológica en las distintas organizaciones.
• Proponer roles del tecnólogo educativo en cada organización.

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TEMARIO
• La gestión en las organizaciones empresariales.
• La gestión en las organizaciones sociales.
• La gestión en las organizaciones públicas.
• La gestión del conocimiento en las organizaciones. Análisis de caso.
• El rol del tecnólogo educativo en cada organización.

1. LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Se entiende a la organización desde dos puntos de vista uno como función administrativa
y otro como entidad. El primero se explica cómo las actividades en base a
especialización y división del trabajo, asignan funciones a elementos específicos e
interrelacionados entre sí con una línea de mando y principalmente con un fin común.

En este sentido todos los seres que delimitan una tarea por más sencilla que sea, por
ejemplo: cocinar, vestirse, caminar, etc., organizan. Mientras más compleja se vuelve la
tarea, más cerca estaremos del concepto, con la necesidad de buscar métodos ideales
para administrar mejor nuestros recursos. El segundo concepto es el que acabamos de
definir se refiere al conjunto de personas que actúa de manera lógica para concretar
determinados objetivos.

El término empresa se reserva generalmente para las organizaciones con ánimo de lucro;
una empresa normalmente se enfoca en la producción de bienes y servicios; mientras que
una organización es tan genérica como un club, asociación deportiva, etc. Por su parte las
instituciones son organizaciones que dependen del gobierno.

Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha,

sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas
propias de su actividad comercial. Este proceso se conoce como organización
empresarial o estructuración del negocio.

Ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija un plan de

organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la empresa y para
elementos asociados, por ejemplo, el control de riesgos, la gestión de calidad o los
Recursos Humanos, entre otros. En la capacidad de organización se refleja, además, la

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idea de negocio que las esferas directivas tienen de la misma y la claridad de las metas
que se han propuesto. La estructura es, digamos, la materialización de la idea.

Una buena organización empresarial depende de procesos y procedimientos que unidos

logran los objetivos que se desean alcanzar dentro de una empresa. La organización es el
diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de
los roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las
relaciones que se establecen entre ellas.

Los procesos son un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman

elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada y los resultados pueden
ser tangibles como un producto o intangibles como información. Los procesos pocas
veces ocurren en una forma aislada, la salida de un proceso normalmente forma parte de
la entrada de otros procesos. Los diferentes procesos que ocurren en una organización se
pueden entender como una serie de subsistemas interconectados dentro de un sistema
mayor.

Cuando hablamos de empresa, va de la mano el termino administración, parte de la

asignación de recursos para ser empleados en procesos o actividades específicas que
implican mecanismos de planificación, organización, ejecución y control que garanticen su
utilización adecuada. En la actualidad, el concepto tradicional de administración es
insuficiente para reflejar el logro de la eficacia, eficiencia y ética, como condiciones
imprescindibles para atender a las complejas exigencias del entorno. Por tales razones
surgió posteriormente el término Gestión como una concepción más amplia y adecuada
para las condiciones actuales. La gestión se encamina a definir la acción, el impacto y el
efecto de la integración de los procesos de una organización; mientras que administrar
consiste en el proceso de diseñar y mantener un ambiente para el funcionamiento de los
grupos y alcanzar los objetivos.

La gestión permite guiar racionalmente el rumbo de una organización, generando las

condiciones para la existencia, supervivencia y prosperidad de esta. Se hace evidente que
todas las organizaciones necesitan ser administradas y gestionadas sin importar su
envergadura, desde los emprendimientos más pequeños hasta los Estados.

Aquí también aparece el líder (vimos en la unidad anterior liderazgo), los nuevos modelos
de organización empresarial, el líder es mucho más que una voz de mando. Se trata, ante
todo, de una facultad relacionada con la gestión y que casi siempre recae en los directivos
o gerentes. Esta figura es de vital importancia en los procesos de organización
empresarial, pues de los líderes depende en gran medida el funcionamiento de los

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sistemas internos. Las principales funciones de quien ejerza el liderazgo en un proceso de
este tipo se pueden resumir de la siguiente manera:

• Asignación de deberes a los integrantes de la compañía.

• Delegación de autoridad en jefes o encargados.
• Gestión del factor humano y de la capacidad de los equipos de trabajo.
• Supervisión de las actividades corporativas.
• Intervención en aquellos casos que necesiten soluciones o correcciones.
• Generación de confianza en los otros niveles jerárquicos.
• Asignación de responsabilidades en función de las habilidades.

Para prosperar en mercados globales y altamente competitivos las organizaciones

comparten un fuerte énfasis en la innovación, aprendizaje y colaboración por medio de las
siguientes acciones:

✓ Se organizan alrededor de la lógica del cliente

✓ Establecen metas elevadas
✓ Seleccionan pensadores creativos y flexibles
✓ Motivan la iniciativa
✓ Sustentan el aprendizaje constante
✓ Colaboran con los socios

Desde hace más de diez años la sociedad está experimentando las denominadas mega
tendencias, estas son:

✓ De la sociedad industrial a la sociedad de la información

✓ De la tecnología simple a la tecnología sofisticada
✓ De la economía nacional a la economía mundial
✓ Del corto al largo plazo
✓ De la democracia representativa a la participación
✓ De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva
✓ De la centralización a la descentralización

El administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar a su empresa

para enfrentar los desafíos que surgen, mediante nuevas tecnologías, nuevos arreglos
sociales y nuevas propuestas de valor.

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 2. LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

Las organizaciones sociales son entidades que han surgido del mismo seno de la
comunidad para satisfacer, en los más diversos campos, necesidades que el estado deja
de atender, y se sostienen en general con el aporte económico altruista y el trabajo
voluntario de millones de personas y empresas.

Las organizaciones sociales tienen características distintas a las de las organizaciones

empresariales y de las organizaciones públicas o estatales. Sin embargo, estas
organizaciones pueden encontrarse en competencia directa con una empresa capitalista y
pueden tener como objetivo la implementación de una política pública de bienestar social.

La expresión de no gubernamental o sin fines de lucro, es un término negativo que sólo

nos dice lo que ellas no son, pero al menos demuestra que todas las instituciones tienen
algo en común, amén sus intereses específicos. Además, juegan un papel central en la
consolidación del régimen democrático y republicano garantizando la expresión del
pluralismo, la defensa de los derechos, y la participación de la ciudadanía en la esfera
pública. A su vez ocupan un lugar primordial en la satisfacción de necesidades básicas y
la conformación del tejido social, así como en la provisión de servicios vinculados a la
educación, la salud, la promoción social, el empleo y la capacitación ocupacional, la
vivienda, la cultura, la promoción de derechos humanos y sociales, o la atención y
promoción social de grupos vulnerables.

Cumplen con el compromiso fundamental de crear ciudadanos responsables dentro de la

comunidad, y es un auténtico portador de valores sociales y tradicionales. De esta forma
proporcionan, a la comunidad, la posibilidad de establecer un objetivo común que
contenga: un proceso eficiente entre quienes encuentren la necesidad de tener una
posición altruista, como también aglutinar al trabajo gratuito a los voluntarios que le dé un
sentido de pertenencia a la sociedad y, por último, como es natural a aquellos que lo
necesitan.

Los desafíos de la gestión de las organizaciones sociales estarán orientados sobre tres
temas importantes:

1- El desafío del ser: trata de definir básicamente la misión a ser alcanzada por la
organización. “Misión” es definida como la razón de ser de una organización. Es lo
que da sentido a lo que se hace, es el punto de partida que permite el desarrollo de
sus estrategias que conducen a la institución hacia donde la queremos llevar. Una
misión debe enunciarse de manera operativa, de lo contrario será una mera
declaración de buenas intenciones, esto implica que debe permitir que todos sus

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 miembros puedan decir “esta es mi contribución al logro del objetivo” (tienen que
ser simple y clara). El enunciado, debería describir el significado de la
organización, a quién sirve, y qué es lo que trata de lograr. Podemos encontrar los
siguientes valores en las misiones de estas organizaciones, intereses críticos que
deben ser satisfechos:
- Devoción al interés público y comunitario
- Respeto por los beneficiarios
- Cuidado por los empleados
- Atención a los donantes

La política que se emplee para cubrir con esa misión, será la definición de las
valoraciones y los criterios conceptuales e instrumentales que la organización
aplica. Fija los límites de su campo de acción, tema que muchas veces no es tan
fácil de delimitar. (temática, geográfico, los No de una ONG, etc.)

Las ONG requieren a partir de su misión que los integrantes de las mismas
(voluntarios) y quienes las sostienen (donantes) puedan determinar con total
claridad, cuál es su verdadero aporte a la institución. Es trascendental que cada
miembro pueda comprender, apoyar y ser capaz de determinar con precisión, su
contribución a la misión. Consideremos ante la ausencia de cualquier incentivo
económico, este último pase a ser el único elemento motivador para que la persona
se sienta integrada, asuma su rol y genere pertenencia a la organización, “el
énfasis esta puesto en el logro”.

2- El desafío del hacer: que pretende encontrar las funciones y acciones tendientes a
alcanzar la misión antes referida. Se requiere establecer el rumbo a seguir para la
consecución de la misma. Con un correcto análisis de las variables externas e
internas con que cuentan estas organizaciones permitirán alcanzar ese objetivo
con eficiencia. Existen muchas formas de diseñar y plantear planes estratégicos,
peo este debe proponer a la organización una serie de cambios, todo plan
estratégico implica tomar decisiones para dejar de hacer algunas cosas y fortalecer
o comenzar a hacer otras. Si estos cambios no son comprendidos y aceptados por
todos y asumidos por el liderazgo de la organización como algo a administrar y
gestionar, el plan seguirá en el cajón.
La disciplina de la planificación implica plantear discusiones institucionales y
alcanzar consensos, con ellos lograr la construcción de una visión de futuro en
común. En un mundo globalizado fortalecer la identidad es fundamental para
sostenerse ene l tiempo como organización.
Esta planificación permite prever los problemas que pueden ocurrir si no se actúa
ahora, es en definitiva la posibilidad de obtener una predicción del futuro. El futuro

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 es indudablemente incierto lo que significa riesgo e inseguridad, por ello la
planificación brinda la posibilidad de acotar esa incertidumbre.

3- El desafío de estar: es el punto de apoyo donde se desarrollan las acciones, esto

es la estructura organizativa y los procesos culturales que sostienen los aspectos
antes descriptos. La estructura organizativa es fundamental para, establecer
claramente las responsabilidades de sus integrantes, definir precisa y
explícitamente las relaciones de autoridad y dependencia y por último identificar
cuáles son los roles simétricos dentro de los niveles jerárquicos. Es un sistema
interrelacionado de roles formalmente definidos, a través de un organigrama y la
definición de funciones y responsabilidades, en definitiva, define las distintas áreas
y funciones de una organización.
Va de la mano de la cultura de la organización, es un sistema de valores
compartidos y creencias que interactúan con la gente, las estructuras de
organización y los sistemas de control para producir normas de comportamiento
orientadas a sus objetivos.
Cuando los valores de las personas están en línea con la institución, se obtienen
varios beneficios como ser: confianza, colaboración, productividad, éxito y
resultados. Los aspectos antes descriptos de estructura y cultura actúan con una
alta interrelación respecto de la estrategia.

El modelo de gestión como el modelo que define los elementos que identifican a la
organización, que le dan identidad. Permite la posibilidad de percibir la realidad
circundante para transformarla en oportunidad, en la medida que el modelo de gestión se
consolida y se formaliza, la institución va dejando lugar a un enfoque racional.

Las organizaciones se tornan más efectivas en el logro de sus metas cuando se

introducen en ellas la disciplina y las herramientas del gerenciamiento, liderazgo
organizacional y la comunicación, abriendo a sus miembros y voluntarios los canales de
transmisión de los conceptos e instrumentos de gestión, administración y visión
estratégica que son la clave del éxito de todo emprendimiento humano.

3. LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Si atendemos el significado otorgado por el Diccionario de la Real Academia Española

(DRAE), gestión es la “acción y efecto de administrar”, con lo cual en este marco se

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entendería que la gestión estaría enmarcada dentro de la administración, siendo ésta más
amplia y abarcativa que la primera. Otra definición caracteriza a la gestión como la “acción
que implica planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar, desde un punto de vista
general, y, en forma específica, prever, ordenar, atender a los objetivos, la integración de
los esfuerzos y la efectividad de las aportaciones de los demás, con el fin de lograr el
desarrollo de las organizaciones” (Definición del Diccionario de Administración y Ciencias
Afines –DACA- en Postigo de De Bedia y Díaz de Martínez, 2006). En este caso, vemos
que la definición de gestión se aproxima mucho a la definición clásica de administración.

La Administración Pública como ciencia fue atravesando los distintos modelos de Estado
de cada época, teniendo como puntos en común los preceptos legales, los
procedimientos administrativos y la teoría de la burocracia, “suponiendo un
comportamiento monolítico del todo estatal” (Cabrero Mendoza, 1998). Pero la
transformación que comenzó a vivir el Estado a partir de mediados del siglo XX, a través
de la adopción de nuevas responsabilidades, prácticas y roles, generó un momento de
desconcierto con el enfoque jurídico-tradicional.

En la década del setenta surgen y empiezan a adoptarse los conceptos del management,
de public management como reemplazo de administración pública, y a hablarse de
gestión pública, bajo el supuesto que “los problemas más importantes de una
dependencia gubernamental se relacionan con cómo manejar adecuadamente sus
recursos para sobrevivir, cómo interrelacionarse de manera óptima con otras
dependencias y con el usuario (cliente) del servicio que se provee y cómo redefinir
constantemente la misión para hacer viable en el largo plazo la acción institucional”
(Cabrero Mendoza, 1998)

Hay dos aproximaciones a la palabra gestión. Por un lado, la gestión vista como la
articuladora de los recursos humanos, financieros, técnicos, organizacionales y políticos
para la producción de bienes de consumo individual o colectivo que satisfagan las
demandas de la sociedad, en donde se pone cierto énfasis en los problemas vinculados a
la eficiencia y eficacia del conjunto de procesos a través de los cuales se articulan los
recursos.

Por otro lado, la gestión es considerada como el espacio privilegiado en donde se

construye la demanda, aludiendo a los problemas políticos que tienen lugar en la
dinámica de la gestión y en donde se ponen en relación el aparato estatal con la sociedad
(Chiara y Di Virgilio, 2009).

Es por ello que quizás como disciplina, la administración pública tradicional ha quedado
superada por la gestión pública. Pero cabe destacar que el concepto Administración

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Pública va más allá de la disciplina en sí, ya que referencia a todo el andamiaje
organizacional que compone el Estado, siendo la gestión pública una herramienta o un
conjunto de herramientas que surgen de ella y que son adoptadas por la Administración
para el desarrollo de sus acciones, ya sea para la toma de decisiones, como para la
planificación, obtención, administración y asignación de los recursos, supervisión y
control.

Sistema actual de las organizaciones públicas. Calidad e Innovación

Los problemas detectados en los modelos impulsados por la corriente de la Nueva

Gestión Pública y para resolver las nuevas demandas de la sociedad, que identifica en su
análisis Ramió Matas (2001), han surgido nuevos paradigmas basados en la innovación.

La innovación implica que todo cambio supone una novedad, una serie de prácticas
consideradas totalmente nuevas que logran modificaciones tanto en el ámbito económico
como social. Pero no cualquier variación se convierte en innovación, sino aquellas que
proponen mejores soluciones a las necesidades de la sociedad. Se puede mencionar
además, distintos tipos de innovación:

• la organizacional: hace referencia a la introducción de nuevos productos o

servicios que se proveen, como así también en los modelos de organización y
gestión,
• la tecnológica: supone la creación de nuevos dispositivos, en muchos casos a
partir de la modificación de elementos ya existentes.

Von Hippel (2005) referente en la temática de la innovación, explica la innovación

centrada en el usuario y en el modo en que las compañías y las organizaciones pueden
adaptarse y obtener beneficios. La innovación impulsada por estos usuarios exige
cambios en los modelos organizacionales y en la creación de políticas gubernamentales.
La innovación es entonces el motor de los cambios organizacionales y servirá de marco
para implementar nuevos modelos de gestión. Cabe mencionar que el enfoque de la
innovación convive y podrían ser complementarios temporalmente con los sistemas de
gestión de la calidad.

La calidad en su acepción más vulgar, decir que un bien o servicio es de calidad, equivale
a afirmar que posee unas cualidades que lo apartan de lo común, que, de algún modo lo
aproximan a la excelencia, en el sentido que le dan una cierta distinción o excepción
respecto de lo corriente o cotidiano.

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La Real Academia Española define a la calidad como un conjunto de cualidades que
constituyen la manera de ser de una persona o cosas.

La buena o mala calidad de un bien o servicio puede determinarse por tres cuestiones
básicas: la dimensión técnica, que abarca aquellos aspectos tecnológicos y científicos que
afectan a un producto; la dimensión humana, que hace hincapié en cuidar la relación
empresa-cliente y la dimensión económica, que buscará equilibrar y minimizar los costos,
tanto para el cliente como para la organización. Cabe mencionar que cuando se analiza la
situación en el ámbito de las organizaciones públicas la relación empresa- cliente debe
entenderse como la relación administración-ciudadano. (El término cliente, referido al
destinatario de bienes y servicios de las organizaciones públicas)

La calidad es, tomaremos tres autores:

• Cumplir las especificaciones del producto o servicio que se ofrece, según Crosby.
• Adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente, según Juran.
• Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las
necesidades del mercado, según Deming.

La Carta Iberoamericana promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de

las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte
un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes
administraciones públicas iberoamericanas en la formulación de sus políticas, planes,
modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión
pública. Entre los principios inspiradores de una Gestión Pública de Calidad, se pueden
mencionar los siguientes:

• Servicio Público: las administraciones públicas están al servicio de los ciudadanos

y, en consecuencia, darán satisfacción de sus necesidades y expectativas. La
orientación a la calidad supone maximizar la creación de valor público.
• Legitimidad democrática: en la gestión pública este concepto proviene del hecho de
la elección popular de las autoridades políticas y de la participación y control de la
ciudadanía.
• Transparencia y participación ciudadana: organizaciones transparentes en su
gestión, abiertas al escrutinio público, tolerante a las críticas y permeables a las
propuestas de mejora y de cambio procedentes de la ciudadanía.
• Acceso universal: comprende el esfuerzo por lograr la universalización de los
ciudadanos en el acceso a los servicios públicos.
• Eficacia: entendiendo la consecución de los objetivos, metas y estándares
orientados a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano.

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 • Responsabilización: rendición de cuentas por el desempeño de las autoridades,
directivos y funcionarios públicos frente a los ciudadanos y control social sobre la
gestión pública.

La Norma ISO 9000 establece principios directrices para la gestión, que permiten alcanzar
una mejora en su desempeño, ellos son:

1. Organización enfocada a los clientes: las organizaciones dependen de sus clientes.

Éstas deben comprender sus necesidades actuales y futuras para responder a ellas, ya
que el éxito de una institución es superar las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Deben crear y mantener un ambiente interno para que el personal se
involucre en el logro de los objetivos organizacionales.

3. Compromiso del Personal: es la esencia de la organización en todos los niveles porque

un personal comprometido posibilita que sus habilidades y competencias sean utilizadas
en beneficio de la institución.

4. Enfoque de Procesos: los resultados deseados son alcanzados más eficientemente si

las actividades y recursos se gestionan como procesos.

5. Enfoque de sistemas para la gestión: el criterio sistémico permite identificar las

actividades, procesos y su interrelación dentro de la organización y actuar buscando el
equilibrio, como un todo.

6. Mejora Continua: debe ser un objetivo permanente de la organización, para alcanzar el

crecimiento, la motivación y la satisfacción de los integrantes de la misma.

7. Decisiones basadas en hechos: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los

datos y la información, lo que posibilita actuar con mayor índice de certezas, evitando el
accionar errático.

8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores: las organizaciones actúan en un

medio social y dentro de este tienen una especial vinculación con los proveedores, que le
permiten obtener los recursos para su accionar.

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 4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. ANÁLISIS DE CASO .

Las teorías de Gestión de Información (Information Management) existen desde hace

muchos años, podremos constatar cómo muchas de las ideas y conceptos de la gestión
de información tienen puntos comunes con los planteamientos considerados novedosos
en los programas y teorías de Gestión del Conocimiento.

L. Woodman (en su obra “Information management in large organizations”, 1985), define

la gestión de información de la siguiente forma:
“Gestión de Información es todo lo relacionado con la obtención de la información
adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al coste adecuado, en el
momento oportuno en el lugar apropiado, para tomar la acción correcta”.

Esta definición abarca los objetivos de la gestión de información, que son:

• Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información
• Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información
• Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la
información.
• Asegurar un suministro continuo de la información

La información, al igual que el conocimiento, no es un bien económico asimilable a otros,

debido a su carácter de intangible, aunque pueda materializarse en documentos, bases
de datos, etc.

Las organizaciones que mayormente valorarán la adecuada gestión de información, son

aquellas que se mueven en entornos de mayor incertidumbre, en definitiva, en entornos
cambiantes. Por ello, de forma creciente, la gestión de información se está configurando
en el nuevo entorno competitivo, como el elemento clave, con el factor humano, de la
estrategia de aprovechamiento del capital intelectual.

En la llamada sociedad del conocimiento, las organizaciones han introducido el activo

informacional en los procesos de producción como si se tratase de otro activo más, como
el capital fijo o circulante. Esto es fácilmente constatable en multitud de ejemplos (no nos
podemos imaginar una estrategia de marketing en la que no se valoren tanto los estudios
de mercado realizados como las inversiones precisas para afrontar un nuevo plan de
producción). Se trata, pues, de conseguir la mejor información (de alto valor añadido)
orientada a los procesos de negocio de la organización, que nos faciliten la toma de
decisiones más acertada. Resulta obvio decir, con todo ello, que la Gestión de la
Información se ha convertido en un activo estratégico.

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Esto hace que la función y responsabilidad de gestión de la información en las distintas
organizaciones estén dispersas verticalmente en distintos departamentos, sin que ninguno
de ellos asuma la misión de aprovechar adecuadamente las sinergias que se producen
entre todas y cada una de las funciones afectadas.

A esta ceremonia de confusión se añade que las organizaciones están invirtiendo cada
vez más en recursos y tecnologías que supuestamente pretenden mejorar los flujos de
información en la organización, tales como:

• Información externa en los distintos soportes y productos: prensa, publicaciones

especializadas, estudios de mercado, inteligencia competitiva, liderazgo, etc.
• Portales Corporativos, Intranet, Internet, y sistemas de información/equipamiento
telemático: hardware y software informático y de comunicaciones para implantación
de sistemas de trabajo en grupo, etc.
• Asesoría y consultoría externas.

Tipos de conocimiento

Existen muy distintas visiones sobre qué es conocimiento aplicado a un entorno

corporativo, provocadas por las aportaciones de muy diversas disciplinas.

A continuación, reseñamos las aportaciones que entiendo son más aplicables a un

programa de gestión del conocimiento.

Atendiendo a las teorías de expertos como Michael Polanyi, Ikujiro Nonaka o Hirotaka
Takeuchi, podemos diferenciar varias formas de conocimiento:

• Tácito –o personal- /explícito -o codificado-,

• Individual/organizacional,
• Interno/externo,

Que obviamente plantean necesidades de gestión distintas para cada una. Resulta
conveniente aclarar los conceptos asociados a las dos primeras categorías.

Diferenciación entre conocimiento tácito/explícito

• Conocimiento Tácito: es personal, se almacena en la mente de los individuos; es

sólo accesible a otros de forma indirecta.

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 • Conocimiento Explícito: ha sido codificado de forma que está preparado para ser
transmitido de forma sistemática.

Aunque puede considerarse una cuestión semántica, todo el conocimiento es tácito o

tiene sus raíces en el conocimiento tácito. Conocimiento explícito es información ya
accesible. El conocimiento tácito para ser clasificado, almacenado, transferido, ..., se
convierte en información, aunque ésta pueda ser de alto valor.

La clave de la generación del conocimiento está en que éste sólo se produce cuando las
personas interactúan con la información (el factor humano es, pues, la clave del sistema
de conocimiento).

La llamada “escuela japonesa” de gestión del conocimiento, cuyos representantes más

emblemáticos son Nonaka y Takeuchi, ha centrado sus investigaciones en el llamado
conocimiento tácito o individual. Sus teorías sobre creación del conocimiento han sido una
de sus grandes aportaciones.

Las teorías occidentales de gestión del conocimiento ponen mayor énfasis en el

conocimiento explícito, por lo que los trabajos surgidos bajo esta visión han ido más
orientados a estudiar los procesos de captura, almacenamiento, gestión y difusión del
conocimiento –explícito-.

Conversión de conocimiento tácito a explícito

Bajo cualquier perspectiva, está claro que los procesos de conversión de conocimiento
tácito a explícito y los flujos de conocimiento son la base de la creación del conocimiento
organizacional.

Nonaka establece la existencia de cuatro modos de conversión de conocimiento tácito a

explícito:

• socialización,
• externalización,
• combinación, e
• internalización.

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El conocimiento tácito personal es compartido en procesos de socialización. A través de
procesos de externalización, puede ser convertido a conocimiento explícito accesible al
grupo. La “combinación” es el modo por el que el conocimiento explícito se convierte en
conocimiento organizativo, que puede ser difundido de forma corporativa. Finalmente, el
conocimiento corporativo retroalimenta el conocimiento individual, a través de los
procesos de internalización.

Diferencia entre conocimiento individual y organizacional

Ejemplos de conocimiento individual (están en la mente de las personas) son:

• Conocimientos técnicos individuales,

• Habilidades individuales,
• Experiencia personal,
• Contactos y relaciones personales,
• etc.

Ejemplos de conocimiento organizacional (forman parte de los activos de la organización)

son:

• Metodologías y procesos documentados,

• Propiedad intelectual,
• Cultura organizacional,
• Bases de datos,
• etc.

Hay muchos tipos de conocimiento individual, que van desde las creencias no
conscientes, a las habilidades que pueden ser expresadas a través de nuestros actos. Es
posible representar este tipo de conocimiento con sistemas o producir mapas que
identifiquen el mismo, de forma que pueda ser localizado y utilizado para beneficio de la
organización en su conjunto.

Capital Intelectual y la gestión del conocimiento

La definición de Capital Intelectual recogida en el Modelo Intelect es:

“Es el conjunto de activos de una sociedad que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro”.

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Se identifican como activos del capital intelectual elementos con distinto grado de
tangibilidad: los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los
empleados, la lealtad de una cartera de clientes, el know-how de la empresa, etc. Modelo
Intelect, 1998.

Como lo fue en el caso pionero de Skandia, lo más importante es hacer visible el capital
intelectual dentro de la organización, con el fin de que los gestores tengan mejores
recursos para una adecuada toma de decisiones.

Análisis de caso

En esta apartado analizaremos los distintos ejemplos de las Tecnologías de Información y

Comunicación en la gestión del conocimiento. Para luego desde los debates en los foros y
trabajos de la unidad, puedan analizar y relacionar con casos y ejemplos de las distintas
organizaciones sociales.

Con la evolución de la tecnología tanto de hardware, software y de telecomunicaciones,

se produjeron avances impactantes gracias a la vinculación e integración de las versiones
mejoradas respecto a sus antecesoras, en una “nueva” configuración física. Ésta incluye a
la electrónica como tecnología base que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones,
la informática y el audiovisual.

Las TIC se valen de la interactividad como fuente de comunicación entre individuos,

objetos, conocimiento y la forma de procesar la información. En este sentido, González
Oñate (2009) describe “Hemos pasado, por tanto, de la cultura de los media,
caracterizada por la transmisión e intercambio de información, a la cultura de la tecnología
de la comunicación, donde el individuo ha adaptado el rol de protagonista dentro de la
cadena de la información, ha adquirido nuevos hábitos en el uso de las nuevas
tecnologías y, como consecuencia de este conocimiento adquirido, se ha vuelto mucho
más exigente a la hora de recibir información”.

De esta manera, las TIC aportaron un valor fundamental en la forma de comunicar y

comunicarnos. El impacto se produjo en múltiples esferas generando nuevas
territorialidades digitales. Sin embargo, la globalización sigue reproduciendo fronteras, no
sólo territoriales, sino relacionadas con las capacidades en el acceso a las TIC.

Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos campos de acción: uno hacia dentro
de la administración, el Back Office, representado por los programas, acciones e
iniciativas relacionadas con la aplicación de las TIC a la organización y sus procesos

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internos y; otro hacia afuera, el Front Office, referido a las iniciativas en las cuales las
tecnologías son aplicadas para brindar servicios y mejorar la relación con los actores
externos a la administración.

Para el Back Office existen instrumentos específicos que permiten su desarrollo como lo
son los sistemas verticales y horizontales (o transversales). Los primeros están
preparados para cubrir áreas concretas y de forma independiente del resto de los
sistemas verticales de las demás áreas de la organización. En esta categoría se
encuentran los sistemas de recaudación tributaria, de gestión hospitalaria y de gestión de
planes de sociales, entre otros. Mientras que los horizontales o transversales tienen la
característica de cubrir en una misma y única plataforma los requerimientos de diversas
áreas de la organización. Así, todos los ámbitos organizativos, de procedimientos,
registros, controles, etc., de las diferentes áreas se gestionan desde un único sistema,
con un aspecto homogéneo. Ejemplo de esto son los sistemas de recursos humanos, de
gestión de expedientes, de administración financiera, etc.

Otra de las tecnologías que permitió avances importantes en la gestión interna de las
organizaciones son los denominados “servicios web”. Esta es una tecnología que utiliza
un conjunto de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre
aplicaciones. De esta manera, distintas aplicaciones de software desarrolladas en
lenguajes de programación diferentes, y ejecutadas sobre cualquier plataforma, pueden
utilizar los servicios web para intercambiar datos en redes de clientes y servidores como
lo es internet. Así, la interoperabilidad se consigue mediante la adopción de estándares
abiertos.

Pero las TIC, además del soporte instrumental que aportaron al desarrollo de las áreas
internas de las administraciones, también dieron un gran impulso en función del Front
office. Generar una constante relación y comunicación con la ciudadanía y abrir nuevos
canales de interacción, a través de:

• Páginas Web: para el contacto online entre la sociedad, cliente, ciudadano, y la

organización
• Portales de servicios digitales: para resolver trámites a través de la web;
• Correo electrónico: de carácter institucional y que efectivamente responda las
consultas, solicitudes, saludos, etc.,
• Listas de distribución: permite la entrega de información a suscriptos;
• Foros web y foros de noticias: generan y posibilitan espacios de interacción y
participación;
• Chat en línea: para el intercambio de opiniones de manera instantánea;

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 • Encuestas: mostrando una situación municipal en un momento determinado
obtenida a través de las respuestas ciudadanas solicitadas en la página web.

Debe constituirse en hechos concretos para satisfacer las expectativas ciudadanas en

cuanto a:

• acceder a más y mejor información;

• ejercer control a las autoridades;
• aumentar espacios de influencia;
• aumentar la eficiencia en el uso del tiempo y los recursos, a través de la obtención
de productos y servicios de calidad.

Por ejemplo, en esta oportunidad, analizaremos la metodología de trabajo para la

creación de una página web de un municipio:

• Utilización de dominios.
• Grado de desarrollo de las páginas web. Para identificarlo se relevaron los
siguientes indicadores:
• Fase 1. Información: Autoridades; Organigrama (áreas); Teléfono y dirección;
Datos generales del Municipio (superficie, población, etc.); Teléfonos útiles; Digesto
municipal (acceso a normas); Agenda municipal y campañas; Servicios
(información básica); Transporte y accesos; Buscador; Noticias; Servicios
(información detallada); Fotos /Galería de fotos ciudad; Mapa/plano (imagen);
Formularios para descargar (PDF/Word)
• Fase 2. Interacción: GIS/enlaces dinámicos; Solicitud de turnos; Trámites y
servicios (instancia presencial).
• Fase 3. Transacción: Seguimiento de expedientes; Consulta de deuda en línea;
Pago electrónico; Trámites en línea; Gestión de reclamos; Acceso mediante
celulares.
• Fase 4. Transparencia y Participación Ciudadana: Informes de gestión; Publicación
del Presupuesto y/o ejecución del gasto; Información de licitaciones; Listado de
empleados; Declaraciones juradas; Encuestas para conocer opinión; Políticas de
participación para la toma de decisiones; otras modalidades de contacto (email,
chat, foro).
• Políticas y herramientas de modernización referidas a la gestión pública: Guía de
trámites, Gobierno digital/electrónico, Transparencia, Planes (de Gobierno,
estratégico, etc.), Presupuesto Participativo, Organigramas, Boletín de
comunicación, Calidad, Concursos de personal y otros.

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 • La búsqueda de información sobre la apropiación de la web 2.0, como por ejemplo
la utilización de las redes sociales (Facebook y Twitter) que constituyen canales
bidireccionales de comunicación con el ciudadano.

Considerando cada recurso y herramientas que TIC nos ofrecen ¿Cuáles serían los
pasos a seguir para implementarlos en la gestión del conocimiento?. Asimismo, la
utilización de las TIC de ninguna manera reemplaza las relaciones presenciales, sino
que éstas ofrecen una serie de alternativas complementarias para facilitar el contacto.
Por último, compartimos la concepción de que la tecnología no debe presentarse como
una finalidad en si misma sino como un medio para mejorar la gestión y los servicios
que brindan las organizaciones.

5. EL ROL DEL TECNÓLOGO EDUCATIVO EN CADA ORGANIZACIÓN

Es verdad que es un rol a construir de acuerdo al funcionamiento de cada organización y

también a los pocos estudios de investigación realizados hasta la actualidad. Pero
contamos el conocimiento de las funciones del tecnólogo educativo en rasgos generales,
luego de analizar a cada una de las organizaciones, de forma colaborativa en el trabajo de
los debates del aula virtual, iremos formulando postulados teóricos.

Podemos entrar tres formas de definir el rol del tecnólogo/a educativo:

- Es un ingeniero educativo cuya labor se centra en la resolución de problemas y

en el diseño de sistemas educativos, utilizando para ello como herramientas los
recursos tecnológicos. Prescribe situaciones instruccionales válidas para
múltiples contextos educativos que los profesores aplicarán.

- Colaborador en el diseño de situaciones de aprendizaje donde se contemplen

las características de los estudiantes, el valor pedagógico del proceso a realizar
(no sólo el posible producto) y el contexto en general.

- Al igual que las demás personas que intervienen en la acción educativa se

consideran agentes de cambio en un entorno de reflexión y participación.

De acuerdo a los conocimientos vistos de las distintas organizaciones, el siguiente cuadro

engloba algunos de los roles del profesional en tecnologías educativas:

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Organizaciones Actividades
Instituciones educativas (Inicial-Primaria- -Gestión de recursos
Secundaria) -Asesoramiento en uso de herramientas
digitales de acuerdo a cada espacio
curricular.
-Redes sociales
-Producción de contenidos multimediales.
-Capacitación
Formación del Profesorado -Enseñanza de las TIC específicamente en
la disciplina de formación. Didáctica
tecnológica y pedagógica.
-Asesoramiento en la elaboración de
contenidos multimediales.
-Capacitaciones virtuales (Diseño tecno-
pedagógico)
Universidades -Gestión de recursos.
-Asesoramiento en el uso de medios.
-Administración de redes sociales.
-Asesoramiento tecno-pedagógico en la
implementación de carreras o
capacitaciones virtuales.
Organizaciones gubernamentales y no -Gestión de recursos.
gubernamentales - Asesoramiento en el uso de medios.
-Administración de redes sociales.
-Uso de medios en la promoción de
campañas de divulgación y concientización
de la organización.
-Administración de redes sociales.
-Implementación de virtualidad para
distintos usos, lo que demande la
organización.
Instituciones con competencias en -Asesoramiento en el uso de medios.
educación -Gestión de recursos.
-Administración de redes sociales.
Centros de investigación -Investigación evaluativa.
-Evaluación de medios.
- Implementación de plataformas virtuales y

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Medios de comunicación
Empresas o instituciones dirigidas a la -Textos, libros infantiles…
producción de recursos
uso de redes sociales para realizar
encuestas y entrevistas.
-Producción de programas educativos.
-Campañas de formación de opinión.
-Producción de programas divulgativos de
tecnologías.
-Programas audiovisuales (elaboración y
evaluación de contenido)
-Programas informáticos (análisis de
contenido)
-Asesoramiento en el uso de medios para
diversificar contenido.

Gestión tecnológica enfocada a la educación

Luego de ver el rol o funciones del tecnólogo educativo, también es importante analizar a
gestión tecnológica en las organizaciones. Es la que busca integrar el proceso de cambio
tecnológico con los aspectos estratégicos y operativos del control y la toma de decisiones
de la empresa. Así, se concibe la tecnología como un arma competitiva y como tal, debe
constituir un punto esencial del planteamiento estratégico a largo plazo. (Hernández
Pérez, Brito Viñas, & Álvarez Gónzalez, 1998).

La gestión tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la

investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere de una
preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de innovación
tecnológica que permiten identificar las necesidades y oportunidades tecnológicas e
implica una capacidad de manejo del cambio técnico. Por otra parte, garantiza las
actividades de investigación y la transferencia de sus resultados a las entidades
productivas. (Muñiz, Valdivia, Heredia, Arias, Maderos, & Domínguez).

La administración y gestión de tecnologías van de la mano de un tercer y no menos

importante concepto, la innovación tecnológica, que implica una renovación, en los
procesos, servicios, cambio de gestión, y afecta directamente al capital humano que
labora con estas tecnologías, y la cual provee a la institución o empresa la capacidad de
adaptarse al cambio y continuar siendo competitiva, en una sociedad con claros tintes de
globalización.

La gestión tecnológica es un sistema de conocimientos y prácticas relacionadas con los

procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Se lleva a cabo en

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las instituciones educativas, ya que la creación, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnología, son procesos que también se llevan a cabo en educación, ya que no se puede
permanecer estáticos ante los cambios constantes que se requieren al evolucionar la
sociedad y los requerimientos laborales.

La gestión dada en un ambiente empresarial, organizacional, educativo o laboral, se une

en una sola vertiente pues la meta es la misma: administrar y gestionar los recursos
tecnológicos y el capital humano con el fin de lograr un objetivo, una meta ya definida.

Lo esencial de los conceptos administración y gestión está en que los dos se refieren a un
proceso de “planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar” como lo planteara H. Fayol al
principio del siglo o Koontz.

García T. (1990) enuncia las siguientes actividades de la gestión tecnológica:

• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.

• Planificación del desarrollo tecnológico.
• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.
• Adaptación e innovación tecnológica.
• Negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
• Comercialización de tecnologías de la empresa.
• Planteamiento.
• Financiación del desarrollo tecnológico.
• Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
• Suministro y evaluación de información técnica.

El gestor debe realizar las siguientes actividades según Gil Rivera (2008):

Redactar la propuesta del proyecto el cual incluya:

a) descripción de los objetivos;

b) cómo se realizará;

c) estimación de costos actuales y los planificados del proyecto (recursos necesarios para
el plan del proyecto);

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d) establecer los tiempos para la realización de las etapas del proyecto); y

e) supervisarlo y revisarlo. Estas actividades son continuas.

Seleccionar y evaluar al equipo de trabajo

Según Miner, existen dos grandes aspectos en la relación tecnología-educación. Una,

tiene que ver con la administración de la infraestructura tecnológica que tiene una
institución, y la segunda está relacionada con cómo los alumnos pueden aprovechar esa
tecnología para recibir educación.

El proceso de gestión tecnología (Navarro de G, Romero de G., Bauza, & Granadillo,

2006) consta de 5 fases:

Fase de percepción. Es la primera fase del ciclo de tecnología, en la cual la organización

posee un mecanismo formal para llegar a ser conscientes de la existencia de tecnologías
emergentes, relevantes a sus necesidades. Algunas empresas forman “grupos de
investigación” interdisciplinaria que recopilan la información por cualquier medio.

Fase de Adquisición. Involucra la adquisición real de una tecnología particular. Para ir de

la fase de percepción a la fase de adquisición, es necesario elaborar un estudio de
factibilidad técnica y económica, antes de justificar y adquirir una tecnología.

Fase de adaptación. Virtualmente, toda empresa termina adaptando una tecnología

adquirida para sus necesidades particulares, para los efectos, es necesario dedicar
tiempo y esfuerzo al estudio de la importancia de una tecnología particular a las
necesidades de la empresa.

Fase de avance. Cuando el capital es limitado, no se puede adquirir y abandonar

tecnología en forma indiscriminada, por lo que se hace imperativo improvisar las
tecnologías adquiridas adaptándolas a las necesidades propias de la empresa.

Fase de abandono. Es la fase más crítica debido a que en ella se toman las decisiones
con respecto a la obsolescencia de las tecnologías existentes, (basadas en el producto,
proceso, en la información y la gestión) el momento oportuno para introducir nuevas
tecnologías es crítico.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
OBLIGATORIA
• BUSINESS SCHOOL, Blog Project Management (2016). Organización empresarial:
características, tipos y objetivos. Universidad de Barcelona. https://www.obs-
edu.com/int/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-
management/organizacion-empresarial-caracteristicas-tipos-y-objetivos

• Bernazza, Claudia; Comotto, Sabrina y Longo, Gustavo (2015). Evaluando en clave

pública: guía de instrumentos e indicadores para la medición de capacidades
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para la mejora de las organizaciones estatales en el ámbito provincial. La Plata.
Buenos Aires. Subsecretaria para la modernización del Estado. Expertos en
Gestión Pública.

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Estudios sobre gestión pública: aportes para la mejora de las organizaciones
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(2006). Estudio sobre la gestión tecnologicay del conocimiento en una organización
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COMPLEMENTARIA
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Calderón, Cesar y Lorenzo, Sebastián (Coord) Open Goverment. Gobierno Abierto.
Buenos Aires: Capital Intelectual.
• KAUFMAN, ESTER (2013). “Gobierno Electrónico y la Sociedad del Conocimiento.
Modelos de gestión, sistemas emergentes y comunidades de práctica”. Bonifacio,
José Alberto (comp.) Reformas administrativas y políticas públicas. Enfoques,
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Estudios de Administración Pública.
• PAGANI, MARÍA L. Y PAU, VALERIA (2014). “NTIC y modernización en los
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portales web”. En VIII Jornadas de Sociología de la UNLP, La Plata.

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