LA MENTE DEL ESTRATEGA

CREATIVIDAD APLICADA
(PARA OBTENER RESULTADOS
DIFERENTES)
 INTRODUCCIÓN
“Imaginación, creatividad …
… una invitación a desarrollar nuevas
maneras de pensar acerca de la
organización, la comunicación y el
management.
¡… una invitación a reinventarnos a nosotros
mismos y lo que hacemos!”
Garreth Morgan
 INTRODUCCIÓN
“Estamos dejando la era de las organizaciones
organizadas, y pasamos a una era en la que es
crucial poseer la facultad de entender, facilitar y
alentar los procesos de auto-organización” (Ej.
Emp.)

“Es imposible desarrollar nuevos estilos de

organización y management, mientras se siga
pensando a la manera antigua”

Garreth Morgan
 INTRODUCCIÓN
Cómo dice Franc Ponti, “Innovar es
imprescindible”.
¿Quién se anima a opinar lo contrario?, más aún
cuando el tema se ha puesto de moda, y en
muchos casos se presenta como la solución a
nuestros males.
Durante los últimos 15 años, no se ha parado de
observar actitudes innovadoras, en forma de
ideas, experiencias, herramientas, etc., en todos
los sectores, en empresas pequeñas y grandes.
 INTRODUCCIÓN
En definitiva, estamos viendo que con este, o con
otro nombre (mas atractivo, mas vendedor, o de
moda), la innovación empresarial y social,
será el principal motor de eficiencia, de
generación de riqueza y de sustentabilidad
social y ecológica de las próximas décadas.
Ya no hay dudas al respecto, el futuro reside en la
conversión de ideas y experiencia (know how)
en resultados sostenibles (cash flow)
 INTRODUCCIÓN
Hay un aspecto en el que coinciden casi todos los
autores que trabajan este tema de la innovación,
y es que, el mismo, no es para personas que
tengan miedo.
Ocurre con muchos directivos, que fueron
valientes en el momento de crear una empresa,
y luego van desarrollando (a veces de forma
inconsciente) un insano miedo al cambio, a la
novedad, en definitiva, a la innovación
 INTRODUCCIÓN
El profesor de Harvard, Clayton Christensen, lo ha
explicado muy bien en su libro El dilema del
innovador, “Cuando las cosas funcionan, es
difícil cambiarlas”.
Un empresario que comienza con éxito, querrá
perpetuar el momento, y se opondrá a cualquier
cosa que le pueda hacer tambalear.
Las personas que tienen miedo, acostumbran a
desarrollar mecanismos de defensa (que busca
justificar sus acciones).
 INTRODUCCIÓN
Cómo afirma Gary Hamel, “ya es hora de crear un
nuevo Management, una nueva manera,
radicalmente diferente, de concebir y dirigir
nuestras organizaciones”.

Los directivos y empresarios deben permitirse ser

aventureros. Entendiendo la aventura, no como
un ataque de locura incontrolable que nos
puede llevar al mas absoluto de los fracasos,
sino, como un comportamiento inteligente de
exploración, de pregunta, de cambio razonable,
de pasión por el futuro.
 COMO PENSAR EL NEGOCIO
Entender la dinámica de los negocios es un
desafío intelectual, cualquiera sea la formación
académica o nivel de experiencia adquirido.
La formación académica se basa en leyes
generales, que nunca pueden abarcar los
detalles de cada negocio, y la experiencia
práctica sólo puede ser alcanzada en un
pequeño número de actividades (a veces, sólo
en una).
 COMO PENSAR EL NEGOCIO

Un conocimiento real de la política de negocios,

requiere de una multiplicidad de perspectivas,
aún si el problema fuera simple.

Y en la estrategia empresarial el problema casi

nunca es simple.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
“La creatividad es una habilidad humana que
permite generar de forma fácil, ideas,
alternativas y soluciones a un determinado
problema.”
Franc Ponti

Muchas empresas están desprovistas de

personas con la capacidad de “maniobrar” ante
las dificultades y los desafíos, terminan basando
su funcionamiento en la instauración de
circuitos administrativos e informáticos, fuera de
los cuales, casi nada tiene sentido.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA

Otro elemento a considerar, es que muchos

gerentes o directivos tienen miedo a las ideas,
porque ponen en tela de juicio sus principios y
sus convicciones (inseguridad?).
Prefieren vivir en un mundo controlado, donde
sólo unos cuantos piensen. Pero la creatividad
no tiene amos, de hecho, es un instrumento de
liberación al servicio de personas, grupos y
organizaciones.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Hoy en el mundo, una de las capacidades más
valorada por los ejecutivos de todo tipo de
empresas al momento buscar un colaborador es
la creatividad.
Aquí también hay que actualizarnos, cambiar el
paradigma:
Siglo 18: La era de la agricultura (Campesinos)
Siglo 19: La era industrial (Fábrica)
Siglo 20: La era de la información (conocimiento)
Siglo 21: La era de la imaginación (Innovadores)
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
La creatividad es la habilidad para liderar el futuro,
vivimos en un mundo con abundancia de
productos, con mucha tecnología (incluso
gratis), globalizado.
La era de la información terminó, estamos en la
era conceptual, de los negocios.
La gente que está haciendo la diferencia en las
organizaciones, son las personas que son más
creativas, que son más empáticas.
Gente que está utilizando más el hemisferio
derecho, y los que no, pueden cambiar (con
dedicación y disciplina).
 CREATIVIDAD Y EMPRESA

Es fácil (pero no simple), ver las técnicas y

entenderlas es fácil, se necesita disciplina y
tiempo para lograr cambiar.
De los aprox. 65.000 pensamientos diarios que
tenemos, 95% son muy parecidos o iguales
siempre, este es el enemigo de la creatividad.
El principal desafío en la empresa hoy es
“cambiar” y eso es lo difícil.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Ahora, es difícil cambiar uno mismo, más difícil es
querer cambiar a otro.
Si le decimos a otra persona lo que tiene que
hacer para lograr un resultado diferente, se
complica (esto es el enemigo Nº 1 del cambio).
Las personas no cambian por que el jefe le diga lo
que tiene que hacer, frente a esto reaccionan
(un rato lo hacen, pero poco después vuelven a
hacer lo mismo que hacían antes). Para
cambiar, tiene que pasar algo en el cerebro, y
esto depende de cómo pensás y de cómo
sentís.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Algo similar ocurre en las empresas, se espera a
que haya crisis para cambiar (por que no cambian
antes?).
El 50% de las empresas salen de la crisis, por que
cambiaron algo. De éstas el 98% vuelven a caer
en una crisis en los próximos 5 a 10 años, (Por qué
pasa esto?). (*)
Pasa por que NO hubo cambio, hubo reacción y
pasada la crisis se cae nuevamente en el mismo
error. (*)
(*) E. Bachrach – 2013
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Lo bueno, es que hoy está demostrado que se
puede cambiar.
La mente puede cambiar a tu cerebro (el
cerebro es como el hardware, son las neuronas
por ejemplo, la mente sería como el software,
son los pensamientos).
El cerebro puede cambiar de acuerdo a lo que vos
pienses, tus pensamientos pueden cambiar
estructuralmente a tu cerebro, esto se conoce
como el paradigma de la mente variable.
¿Cómo se puede ser más creativo?
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Una de las primeras preguntas que seguramente
aparecen es:
¿Cómo es una persona creativa?
Para ser creativo, no basta con la lógica, es decir,
una persona creativa debe ser también intuitiva y
dejarse llevar por los dictados de su cerebro
analógico (proceso conocido como pensamiento
lateral o divergente).
Muchas veces el hecho de alejarse de un problema
nos acerca a él, en una de las paradojas, que nos
advierte que la creatividad no es cuadriculada.
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
La creatividad como instrumento de mejora en
las organizaciones.
 Habilidades gerenciales
 De las H.G. a las Habilidades empresariales.
 Aparece el concepto de
“EMPRESARIALIZACIÓN” (Manejar un trabajo y
convertirlo en un negocio).

 Según E. Kastika, creatividad e innovación

significan “LOGRAR RESULTADOS
DIFERENTES”
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
 El autor advierte, los resultados pueden ser
diferentes y no necesariamente creativos
(revolucionarios, transgresores, excéntricos)
sólo es diferente, no logra resultados
diferentes.

 También pueden lograr resultados de forma no

creativa (adaptarse al entorno, no es
necesariamente ser creativo – reactivo vs.
proactivo).
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Debo ser diferente en tres aspectos
1) Diferente al pasado: significa que se está
cambiando. (cuidado con la “Posición gerencial
pasada de moda”, cuyo síntoma más frecuente
es el cambio sin transformación).
2) Diferente a los competidores: definición
clásica de diferenciación (si es percibido por el
consumidor).
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
3) Lograr resultados diferentes a los que
logran otros: la mayoría de las empresas
apuntan a que los consumidores compren de
determinada manera.
Nuestra empresa tiene que lograr que
compren DIFERENTE.

Para esto tengo que hacer un diseño del

negocio diferente (significa, como el gerente
o dueño visualiza, piensa, o entiende el
negocio, distinto al resto de los competidores).
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
Lo deben ver como un negocio de
DIFERENCIACIÓN.
Para lograr este enfoque, en las empresas debo:
 Pensar de forma diferente (¿Sabés que tenés
que cambiar?)
 Querer hacer las cosas de forma diferente
(¿Querés cambiar?)
 Hacer cosas diferentes (¿Sabés como cambiar?)
Estas tres preguntas están relacionadas con lo que
se conoce como “CQ”, en neurociencias
(Coeficiente de cambio).
 CREATIVIDAD Y EMPRESA
El “CQ”, trata de establecer cuán inteligente sos
para cambiar.

Un elemento importante para hacer el cambio es

conocer el concepto de “estabilidad dinámica”,
(cambiar en movimiento, acompañando la
tendencia del entorno).

Si el entorno se mueve y tu no, o vas mas lento,

quedas afuera, si por el contrario, vas más
rápido que el entorno, eso es caos.
 CREATIVIDAD
 La creatividad es el pensamiento abierto,
divergente, siempre pronto para imaginar cosas
y soluciones en gran variedad.

 “Es un proceso psíquico de generación de ideas

nuevas o de combinación de ideas preexistentes
con algún grado de originalidad”.
Emilio E. Bertoni
 CREATIVIDAD

“El pensamiento creativo hace referencia al

surgimiento de ideas nuevas y a nuevas
formas de enfocar las cosas”.
Edward de Bono
CREATIVIDAD

INNOVACIÓN
 CREATIVIDAD - INNOVACIÓN
 “Creatividad es pensar cosas nuevas, Innovación
es hacer cosas nuevas.
“Las ideas son inútiles a menos que sean usadas”.
Theodore Levitt

Para E. Bachrach, Innvovación es “ofrecer algo

nuevo y que agrega valor”.

 La innovación tiene relación directa con la

implementación de las ideas.

 La innovación es creatividad aplicada

 CREATIVIDAD - INNOVACIÓN
Frecuentemente, una parte importante del personal
dirá que se encuentra “Bloqueado” para generar
alternativas creativas.

¿Todos podemos ser creativos?

¿Existen los espacios en la organización para

aprovechar las capacidades individuales?
 CREATIVIDAD - INNOVACIÓN
En 1981, el Dr. Roger Sperry, neurocirujano, ganó
el Premio Nóbel por su teoría de la funcionalidad
de ambos lados (hemisferios) del cerebro.

Habiendo investigado la mecánica de ambos lados

descubrió que el ser humano tiene dos procesos
de pensamiento:
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
1) Pensamiento lineal y lógico
En este caso no se logra analizar el caso de forma
“sistémica”.

Lo que nuestros ojos ven, es la manifestación de

una estructura subyacente, que normalmente
permanece oculta a nuestra mirada.
(H. Maturana)
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
A lo anterior debe sumarse, que tenemos
inconvenientes para intervenir en sistemas que
contienen una cierta demora entre, nuestra
acción sobre ellos y el resultado de esa acción.

(¿Recuerda su última ducha en un hotel o club?)

 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD

Los resultados de usar el pensamiento lineal

pueden ser varios:
a) Aplicar soluciones conductuales a problemas
estructurales.
Muchos de los problemas que hoy tienen las
empresas, son el resultado de lo que en el
pasado consideramos soluciones adecuadas.

b) No darse cuenta, que la estructura determina el

comportamiento (Ej. Avión y emergente
sistémico).
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
El pensamiento creativo, por tanto, no se
conforma con miradas rápidas, superficiales.

Lo que parece obvio, puede no serlo, lo que

parece simple puede ser complejo, etc.

La mirada creativa, debe ir mas allá de lo

visible, debe considerar otras formas de ver
las cosas.
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD

2) “Exclusión” de algún componente del “Yo”.

Se denomina así a aquellos casos donde, el uso

de uno de los estados del yo, por parte de una
persona es tan permanente y de tal intensidad,
que anula o torna en prácticamente inexistentes
a los otros dos y sus funciones.
 PADRE EXCLUSOR

Personas que presentan un desbalance con un

hiperdesarrollo del estado yo padre.

Muestran una tendencia a actuar

dogmáticamente, en forma poco flexible, llenos
de prejuicios y preconceptos (muchos del
pasado y a menudo obsoletos).
 PADRE EXCLUSOR
Frases comunes: se debe, no se debe, deberían,
no deberían, se puede, no se puede, etc.

En ciertos casos, es el tipo de profesión o trabajo

que fomenta el hiperdesarrollo de esta parte del
yo en algunas personas.
 PADRE EXCLUSOR

 Debido a la cantidad de creencias limitantes, se

dan pocos permisos para cometer errores, y por
lo tanto existen pocas oportunidades de
fomentar un ambiente creativo.

 Son cuasi – incapaces de pensar “fuera de la

caja”, lo que empobrece los resultados.
 ADULTO EXCLUSOR
Son individuos en general “fríos”, hiperracionales y
crean una relación de trabajo y una
comunicación poco empática, con poca sintonía,
poco humor y relax.

No tienen habilidad para entender y manejar los

intereses humanos (temores, miedos, deseos,
etc.), ni para el reconocimiento y manejo de
emociones (propias y ajenas).
 ADULTO EXCLUSOR
 Cómo es de prever, la creatividad tampoco es el
fuerte de estos individuos.

 Por el contrario son buenos en el manejo de

procesos, en la toma de decisiones cuantitativas
y en métodos racionales que reduzcan la
incertidumbre.
 NIÑO EXCLUSOR
Las personas con este tipo de egograma,
encuentran sus representantes prototípicos en
artistas de distintas disciplinas y creativos
publicitarios.
Son personas frecuentemente emotivos,
impulsivos, anárquicos.

Su pensamiento es “mágico” y son frecuentes las

ideas supersticiosas o que sigan “corazonadas”
 NIÑO EXCLUSOR
Les disgustan las agendas y el orden en el
proceso.
Es habitual que ante las dificultades adopten una
actitud posicional, a veces caprichosa o
antojadiza, cambiante, por momentos rebelde,
por momentos sumisa, algunas veces eufórica,
otras depresiva.
Manipulan mezclando la relación con la sustancia,
en ocasiones en rol de víctima, y en otras
amenazando.
 NIÑO EXCLUSOR

La toma de decisiones es impulsiva, caprichosa,

poco racional, poco lógica y sin medir mucho las
consecuencias.

La creatividad es su fuerte, aunque a veces

requiera ayuda para que sea eficiente y
práctica.
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
Tercer barrera:

PARADIGMAS
 PARADIGMAS
“El verdadero acto de descubrimiento, no consiste
en hallar nuevas tierras, sino en ver con nuevos
ojos”
Marcel Proust

La palabra PARADIGMA, proviene de la raíz

griega paradeigma que significa “modelo o
patrón”.
Un paradigma es un sistema de pensamiento,
que constituye la base de nuestro modo de
considerar y experimentar la vida.
 PARADIGMAS
Por lo tanto los paradigmas determinan como percibimos
el mundo. Forman la base de “nuestra realidad”.
Al considerar al paradigma como una abstracción
multifacética, analizaremos sus principios primarios o
facetas.
 Un paradigma es un patrón de pensamiento que
determina cómo consideramos la vida.
En realidad, filtra nuestra experiencia para que coincida
con nuestra realidad, seleccionamos constantemente
aquella información que mejor se ajusta a nuestras
reglas y tratamos de ignorar el resto, esto se conoce
como Efecto paradigma
 PARADIGMAS
 Los paradigmas son invisibles y están por
debajo de nuestro nivel de conciencia. Por lo
tanto, rara vez se reconocen, analizan o incluso
se comprenden.

Son fuerzas invisibles que constituyen lo límites

de nuestras vidas.
 Parálisis Paradigmática, es la creencia de que
hay y tan sólo puede haber una forma de hacer
las cosas y de que no hay otra mejor.
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
 CUARTA BARRERA: LOS PATRONES
DOMINANTES DE PENSAMIENTO
 BARRERAS EN LA CREATIVIDAD
La razón son “los patrones dominantes del
pensamiento”.

Tenemos la tendencia a pensar siempre lo mismo,

somos muy estructurados.

Son verdaderos “anclas” mentales, que generan

inactividad (muchas veces sustentados por
nuestros paradigmas).
“Siempre lo hicimos así”, “Fulano lo hacía así”,
“Todos lo hacen así”, etc.
Ej. Banco Pintado
PROCESO DE GENERACIÓN DE
IDEAS
 PASO 1
Recolección de datos

Este paso está principalmente asociado con

el lado izquierdo del cerebro e incluye:
Buscar información específica relacionada
con los objetos y sujetos involucrados con
el problema a resolver.
 PASO 2
Análisis y síntesis

Aquí se da un uso alternativo del lado izquierdo

y derecho del cerebro, que comprende:
“Masticar” la información. Examinar,
reexaminar, juntar, separar, invertir, etc., de
forma tal que no quede ángulo desde el cual
no se la haya visualizado.
Requiere procesos secuenciales y no
secuenciales, individuales y grupales.
 PASO 3
Pausa

Abandonamos momentáneamente el tema. Esto

requiere:
1. Suspender el proceso en el lado izquierdo del
cerebro para que pase al derecho.
2. Sacar el tema del plano consciente, para que
trabaje el inconsciente.
 PASO 4
Iluminación

Experimentar el descubrimiento. Aparición de la

idea. ¡Eureka!

Generalmente se produce en momentos donde la

actividad se concentra necesariamente del lado
derecho del cerebro.
 PASO 5
Acción

Bajar la idea al mundo real. Aquí ya entramos en

la innovación.
BRAINSTORMING
 BRAINSTORMING
Es probablemente, la técnica más conocida de
generación de ideas.
Se trata de una metodología simple, que
aprovecha la sinergia que se logra entre el
pensamiento creativo de varias personas.
Sin embargo, muchas veces fracasa, dado que no
se respetan los requisitos básicos, para que
dicha reunión sea realmente un brainstorming
(se termina confundiendo la herramienta, con
cualquier reunión, donde un grupo de personas
tratan de encontrar una solución a un problema)
 EL LUGAR

 UBICACIÓN: alejado para evitar interrupciones.

 COMODIDAD: confortable para los integrantes.

 EQUIPAMIENTO: hojas, atriles, cita adhesiva,

marcadores, pizarras, lápices, grabador,
alimentos.
 LOS PARTICIPANTES
 CANTIDAD: mínimo 6 – máximo 10
 MODERADOR: administra la operación del
grupo.
 JERARQUÍAS: de similar nivel.
 PROFESIONES: variadas en lo posible
 PREDISPOSICIÓN: elegir participantes
dispuestos a participar, con ganas de dar ideas
y sin miedo al ridículo.
 OPERATIVA
 TEMARIO: (10 Min.) se recuerda el motivo de la
reunión de trabajo y la operativa a desarrollar
por el grupo.

Se trata en esta instancia, de construir “el foco

creativo” (Supongamos que su empresa quiere
mejorar sus entregas, el foco creativo podría ser
algo como “Queremos ideas para mejorar el
tiempo de entrega de nuestra empresa a sus
clientes”
 OPERATIVA
 TEMARIO (Cont.)
* En esta etapa también se comenta, cual es el
resultado final que se quiere obtener (eso puede
ser una idea, tres ideas, un conjunto de 25
ideas, etc.).
* Por último, se recuerda uno de los requisitos
fundamentales, y que tiene que ver con la
operativa, “no se pueden realizar criticas, ni
opiniones sobre las ideas de los otros
participantes” (atenta contra el proceso
creativo).
 OPERATIVA
 TEST DE CREATIVIDAD: (WARMING UP) es
un brainstorming “en vacío”, con cualquier otro
tema para verificar el funcionamiento correcto
del grupo. (Ejercicios para logar desbloqueos).
Duración aproximada de 10 a 20
Cuando perciba que se ha generado el ambiente
adecuado, el moderador lee en voz alta el foco y
se piden ideas al respecto (comienza la
siguiente etapa)
 OPERATIVA
 BRAINSTORMING: se efectúa el braistorming
propiamente dicho. Duración aproximada 1hora,
1 hora y cuarto.
El moderador anota cada una de las ideas que
dan los participantes, en columnas, en la
pizarra.
Si el ritmo es lento, anime la participación,
fomente y facilite las ideas laterales, salvajes,
absurdas. (no detenga el proceso hasta haber
conseguido un número de ideas importante,
normalmente entre 50 y 60 es un número
aceptable).
 OPERATIVA
 BRAINSTORMING (cont.)
Una vez que se llegar al límite de tiempo, hay dos
forma de continuar:
* tomar decisiones in situ (en cuyo caso se
sugiere dejar a los participantes 5 a 10 minutos
para releer y analizar lo escrito en la pizarra).
Luego se les pide a los asistentes que escojan
las cinco ideas que mas les gustan (a título
personal) y que repartan entre ellas 100 puntos.
Finalmente elabore un ranking final de ideas, y
pregunte si se sienten satisfechos con el
resultado obtenido.
 OPERATIVA
 BRAINSTORMING (cont.)
* La segunda opción, es dejar el proceso para
una segunda sesión (esta es la situación mas
recomendable).
Se debe elaborar un documento escrito que
contenga todas las ideas de la pizarra, y se
entrega a cada participante, quienes lo deberán
estudiar y reflexionar (particularmente las ideas
absurdas y desconcertantes) y que se dejen
llevar por su intuición
 OPERATIVA
 BRAINSTORMING (cont.)
Finalmente se les pide también, que elijan las
ideas que consideren más factibles.
Se convoca a una segunda reunión, en la que se
puede proceder con en la opción anterior
(puntuar las 5 mejores ideas).
La diferencia está en que los participantes habrán
tenido más tiempo para reflexionar sobre las
ideas extrañas, y quizás de alguna de ellas
pueda nacer una gran sorpresa.
 OPERATIVA
 BRAINSTORMING (cont.)
Por último, si la idea que salió “ganadora” pasa el
análisis de factibilidad – viabilidad, aplicar la
decisión adoptada, e informar a los participantes
al respecto.
Si no reciben información alguna sobre los
resultados de su trabajo, quizás la próxima vez
no estén tan motivados a colaborar en una
sesión creativa.
 BIBLIOGRAFÍA
 Ponti, Frank - “La empresa creativa” – Ed. Granica.
 Ponti, Frank – “Los siete movimientos de la innovación” – Ed.
Norma.
 Majaro, Simón – “Cómo generar ideas para generar
beneficios” – Ed. Granica.
 Kastika, Eduardo – “Desorganización creativa, organización
innovadora” – Ed. Macchi
 De Bono, Edward – “El pensamiento creativo” – Ed. Paidós
 Klaric, Jurgen – “Ciegos” – Ed. Planeta
 Morgan, Garret – “Imagin-i-zación” – Ed. Granica
 Bachrach, Estanislao – “Agilmente” – Ed. Sudamericana
 Ordoñez, Ruben – “Cambio, creatividad e innovación” – Ed.
Granica
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
 FASES DE LA NEGOCIACIÓN

1. PREPARACIÓN
2. DISCUSIÓN
3. SEÑALES
4. PROPUESTAS
5. PAQUETE
6. INTERCAMBIO
7. CIERRE
8. ACUERDO
 1. PREPARACIÓN

1.1 OBJETIVOS

1.2 ESTRATEGIAS

1.3 TAREAS
 1. PREPARACIÓN
1.1 OBJETIVOS

• Llegue a la negociación con los objetivos

escritos (recordar características)

• Ordénelos según su importancia

• Manténgalos flexibles, evite quedar atrapado en

una posición extremadamente rígida.
 1. PREPARACIÓN
1.2 ESTRATEGIAS
GANAR / GANAR (yo gano tu ganas)
• Ambas partes buscan un acuerdo aceptable.
• La negociación efectiva, radica en averiguar lo
que realmente quiere la otra parte y en mostrarle
la manera de conseguirlo, al tiempo que uno
consigue también lo que quiere.
• Ambas partes entienden que tienen que ceder
en algo para conseguir resultados positivos (no
se habla de tu y yo, sino de nosotros).
• Cultiva las relaciones a largo plazo.
 1. PREPARACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN GANAR / GANAR

• Facilitar la confianza mutua

• Tomar lo positivo
• Destacar los vínculos
• Suavizar posiciones
• Compartir información
• Correr riesgos
• Resumir los puntos acordados
 1. PREPARACIÓN
1.2 ESTRATEGIAS
GANAR / PERDER (yo gano tu pierdes)

• Una de las partes va a ganar a como de lugar

• No importa como se consigan los objetivos, por
la fuerza o la más sutil de las manipulaciones.
• Todo está permitido (manipular, falsear datos,
amenazar, gritar, etc.)
• Lo importante es conseguir los objetivos
• No cultiva relaciones, y es de corto plazo.
 1. PREPARACIÓN

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN GANAR / PERDER

(Características)
• Exigir cosas imposibles
• Exprimir cada concesión
• No des nada a cambio
• Recursos emocionales permitidos
• El tiempo no existe
• O todo o nada
• Descuentos
 1. PREPARACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN GANAR / PERDER
“Muros de piedra”, esta táctica consiste en no
ceder.
• El oponente tratara de convencerlo de que él es
totalmente inflexible y de que no existe otra
alternativa fuera de la posición que el defiende.
• Lo hecho está y no se puede cambiar
• Ejemplos: “”no puedo hacer nada al respecto, es
la política de la empresa”.
“Si o no”, “Nos comunicaremos con Ud.”
 1. PREPARACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN GANAR / PERDER
“Tácticas ofensivas / ataques”
 Son tácticas de presión diseñadas para
intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta el
punto en que usted cede a las exigencias del
oponente.
 La forma común de ataque es amenazar con las
consecuencias de no aceptar la posición del
oponente.
 El ataque ofende, mortifica e intimida.
 1. PREPARACIÓN
“Tácticas ofensivas / ataques”
Ejemplos:
 Queremos el 10% de aumento o de lo contrario
hacemos huelga.
 Si no accede a lo que pedimos ……..
 Sus cifras no coinciden con la realidad… (el
oponente ataca su propuesta)
 Ud. No lleva mucho tiempo en este puesto,
verdad? .
 Deseamos hablar con una persona que
realmente tenga autoridad para decidir (aquí se
ataca su autoridad).
 1. PREPARACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN GANAR / PERDER
“Tácticas engañosas”, son tácticas encaminadas
engañar a la otra parte para que ceda, por ej.:
 Manipular la información, usando cifras falsas o
confusas.
 No tener la autoridad para tomar una decisión
después de que Ud. haya otorgado el mayor
número de concesiones.
 Agregar cosas, la exigencia de último minuto que
hace el oponente después de haberlo hecho
creer que todo estaba acordado.
 1. PREPARACIÓN
“Tácticas engañosas”, (Ejemplos)
 Nuestras ventas han aumentado un 40% en este
último tiempo (cifra abultada en la que se basan
para pedir algo).
 La verdad es que tengo que consultar con mis
superiores / compañeros / etc. (después de que
Ud. ha hecho muchas concesiones).
 Disculpen, antes de retirarnos, se debe incluir en
el acuerdo el bono por antigüedad (solicitud
hecha al final, después que se había logrado un
acuerdo).
 1. PREPARACIÓN
1.3 TAREAS, aquí nos vamos a encontrar con tres
roles:
 DIRIGENTE
 OBSERVADOR
 SINTETIZADOR

Dirigente,
- Es el miembro de más categoría
- Tiene el poder de la decisión unilateral
- Dirige la negociación hacia una discusión
 1. PREPARACIÓN
Observador,

- Permanece en silencio durante toda la

negociación.

- Es el asesor técnico o jurídico.

- Observa atentamente al equipo contrario

- Capta cualquier señal de la otra parte

 1. PREPARACIÓN
Sintetizador,

- Sigue de cerca la discusión

- Roba tiempo para el dirigente

- Interviene en los momentos apropiados

 2. DISCUSIÓN
Discusión significa que ambos lados participan en
ella.

La fase de discusión no es un obstáculo, es una

oportunidad de recabar información sobre:
objetivos,
comportamientos e
interacciones.
 2. DISCUSIÓN
Discusión Destructiva

 Interrumpir a nuestro interlocutor

 Establecer un ciclo de defensa – acusaciones

 Atacar a la persona

 Hablar excesivamente

 Amenazar

 Utilizar el sarcasmo
 2. DISCUSIÓN
Discusión constructiva

 Escuchar mas y hablar menos

 Animar al interlocutor a hablar

 No interrumpir a nuestro interlocutor

 Obtener y dar información

 Pedir aclaraciones cuando se requieran

 Resumir los temas: “resumamos los que nos

piden señores”
 2. DISCUSIÓN
En una discusión tratar de evitar:

 Interrumpir
 Atacar
 Acusar
 “Ser demasiado listo”
 Hablar excesivamente
 Dominar a gritos
 Los sarcasmos
 Las amenazas
 2. DISCUSIÓN
En una discusión procuremos:

 Escuchar al otro
 Pedir aclaraciones
 Resumir mentalmente los temas
 Exigir a la otra parte que justifique su postura
punto por punto (buscar señales)
 No comprometernos con sus posiciones y
explicaciones
 Obtener y dar información (atención a las
señales)
 3. SEÑALES
• Recordar todo lo visto de lenguaje no verbal,
vivimos en un mundo donde se transmiten
señales no verbales de forma constante.
• Es un mensaje y como tal, ha de ser
interpretado.

• Es un medio que utilizan los negociadores para

indicar su disposición a negociar sobre algo.

• El envío de señales no implica necesariamente

un acuerdo, sólo posibilita la negociación.
 3. SEÑALES

ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA:

La ceguera prolonga la discusión

Escuchar más y hablar menos

Responder en reciprocidad
 4. PROPUESTAS
 Una propuesta es un movimiento hacia la zona
de intercambio.

 Es una oferta y petición que se hace a la otra

parte.

”Si Uds. Están dispuestos a hacer esto, nosotros

estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de
esto otro”
 4. PROPUESTAS
 Son las propuestas las que se negocian NO las
discusiones.
 Las propuestas iniciales surgen de la fase de
discusión
 Las propuestas son más específicas en la fase
de intercambio.
 Las propuestas condicionales son la mejor forma
de negociar.
 4. PROPUESTAS
PAQUETE DE APERTURA – PRESENTACIÓN

Es un conjunto de propuestas que el negociador

presenta, sin considerar lo que la otra parte
quiere.
Es una lista de peticiones y ofertas iniciales, que
representan los objetivos del que los propone, y
no los objetivos revisados en función de las
reacciones de la contraparte.
Evitar presentar una propuesta rígida (tipo lo toma
o lo deja).
 4. PROPUESTAS
Explique el contenido de la propuesta y justifique
después ese contenido
“Si Uds. Aceptan siguientes condiciones A, B y C,
nosotros estamos dispuestos a hacer E, F y G.
Nuestras razones para hacer esto son H,Y y Z” .
Mientras más firme (rígido), menor posibilidad de
llegar a un acuerdo.
Se sugiere ser firme en lo general, y flexible en lo
concreto.
 4. PROPUESTAS
Elementos a tomar en cuenta en la apertura de las
negociaciones:

Sea claro

Sea breve

Establezca áreas de acuerdo

Conozca su propio poder

 4. PROPUESTAS
Como recepcionar las propuestas:

No interrumpir las exposiciones

No pasar a un rechazo inmediato

Se debe tratar la propuesta, y a su autor por

separado

Formule preguntas para aclara puntos débiles

Resumir lo expresado por la otra parte

 4. PROPUESTAS
Ejemplo de cómo formular una propuesta:
supongamos el caso, donde una empresa debe
subir sus precios un 10%.
“Sres. Debido al notorio incremento del dólar,
debemos aumentar nuestros precios un 20%,
pasando de $1.000 a $1.200 por unidad.
Tomando en cuenta nuestra excelente relación
comercial, estamos dispuestos a absorber parte
de los costos, en la medida que mantengamos los
volúmenes de compra, en cuyo caso el precio
sería de $1.100”.
(Señale la posición más favorable y luego
modifíquela condicionalmente).
 5. PAQUETE
 Actividad que establece el temario de la sesión
de intercambio.
 Actividad estudiada, en respuesta a los
movimientos de apertura realizados en el curso
de la negociación.
 Tiene como propósito facilitar el avance de las
partes hacia una posible posición de acuerdo.
 Un paquete, no suele ofrecer nuevas
concesiones, sino que presenta las variables de
una forma que concuerda mejor con los
intereses e inhibiciones de la otra parte.
 5. PAQUETE
 Las partes se han preparado bien, han definido
sus objetivos y ordenado éstos, según su
importancia.
 La discusión ha revelado nueva información y
algunas de las actitudes, intereses e inhibiciones
de la contraparte.
 Si los negociadores se han observado y
escuchado, habrán identificado las señales de
que un acuerdo es posible y deseable.
 Mediante una serie de propuestas, y
contrapropuestas se ha delineado las principales
variables.
 5. PAQUETE
 Antes de hacer una concesión, hagamos tres
preguntas:
1.Que valor tiene la concesión para la otra parte?

2.Cuanto nos cuesta?

3.Que queremos a cambio?

Acceder rápidamente a las concesiones es en

general malgastar los recursos.
 5. PAQUETE
Cómo pensar estratégicamente en el armado del
paquete (Preguntas a formularse):

Quién obtiene algo?

Que?

Cuánto?

Cuándo?
 5. PAQUETE
CONCESIONES (errores que se comenten
frecuentemente):

Los ejecutivos suelen hacer concesiones sin

considerar lo que valen para la otra parte.

Creen erróneamente, que basta con considerar su

valor para ellos mismos.

Si no valen mucho para ellos, no ven

inconveniente en concederlas pronto y quitarlas de
en medio.
 5. PAQUETE
Todo lo que la contraparte nos pide en una
negociación tiene algún valor para ellos, incluso la
información.
Lo que tiene consecuencias pequeñas para
nosotros, puede tener un valor inmenso para la
otra parte.
Debemos valorar nuestras concesiones desde la
posición de la otra parte.
Hagamos que las concesiones sirvan a nuestro
objetivo. (Si damos un aumento como el que
solicitan, tendríamos que prescindir del 10% del
personal. Podríamos conceder un monto cercano,
pero a cambio de una mayor productividad)
 6. INTERCAMBIO
La regla mas importante en la fase de intercambio
es:
Toda propuesta, toda concesión deben ser
condicionales

Se sugiere no dar nada gratis, todo lo que se

concede debe recibir algo a cambio

“Si usted acepta A, nosotros aceptamos B”

Esta es la regla del gran SI

 6. INTERCAMBIO
Cómo se presentan las propuestas en la fase de
intercambio
Tanto las condiciones como las propuestas, deben
ser concretas.
“Si ustedes aceptan A, entonces y sólo entonces,
nosotros aceptamos o hacemos B”.
Esta es la fase más intensa del proceso de
negociación.
La palabra clave es “SI”, servirá como escudo
protector para nuestras ofertas de concesiones.
Ese es nuestro precio
 6. INTERCAMBIO
Ventajas de utilizar el “SI”
La contraparte recibirá una señal clara del precio
que ponemos a nuestra concesión.

La otra parte entiende que tiene que pagar por

nuestras concesiones con otras concesiones.

Estamos educando a la otra parte para el

intercambio.
 6. INTERCAMBIO
Tips de esta fase:

Ninguna excepción en materia de concesiones,

todo ha de ser condicional

Recordar la regla de gran “SI”

Nunca dar algo por nada

Presentar primero nuestras condiciones

 7. CIERRE
El propósito de esta fase es conseguir un acuerdo

Distintos tipos de cierres

Cierre con concesión, es el cierre más
frecuentemente utilizado en las negociaciones.
Equivale a terminar la fase de intercambio,
ofreciendo una concesión para lograr un acuerdo.
Cierre con Resumen, es el segundo mas
utilizado.
Se hace un resumen de los acuerdos alcanzados
hasta el momento.
 7. CIERRE
 Cierre con ultimátum, es un cierre muy duro,
arriesgado y pasional.
La otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo
contrario no hay acuerdo.

 Cierre disyuntivo, se utiliza cuando el

negociador está al límite de sus posibilidades.
Se presentan a la contraparte dos posibles
soluciones para su elección.
Tiene la ventaja de darle a la otra parte cierta
libertad de acción.
 7. CIERRE
 Cierre con descanso, se utiliza dar tiempo al
interlocutor.
El propósito es que la contraparte considere
nuestras ofertas, y las alternativas de un
desacuerdo.
 8. ACUERDO
Aquí se debe resumir lo acordado, y conseguir que
la otra parte acepte que el resumen coincida con lo
acordado.

Este punto es fundamental

 ¿Qué pasa si ellos son más
poderosos?

(Encuentre su MAAN: Mejor alternativa a un

acuerdo negociado)

(Fisher, Ury y Patton)

¿De qué sirve hablar sobre los intereses, los
opciones y los criterios si la otra parte está en
una posición más fuerte para negociar?
No hay ningún método que pueda garantizar el
éxito, si la otra parte tiene todas las ventajas.
En toda negociación existen ciertas realidades que
son difíciles de cambiar. Como respuesta al
poder, lo más que cualquier método de
negociación puede lograr es cumplir dos
objetivos:
1) Protegerlo contra un acuerdo que usted debe
rechazar
2) Ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que
pueda tener, de manera que cualquier acuerdo
al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor
posible.

Los costos de utilizar un mínimo

Por lo general, los negociadores tratan de
protegerse, entre otras cosas, definiendo con
anticipación el peor de los resultados aceptables
(su mínimo).
Si Ud. Va a comprar, el mínimo es el precio más
alto que estaría dispuesto a pagar, si va a
vender, es el precio más bajo que aceptaría.
Por definición, un mínimo es una posición que no
se puede cambiar.
En tal sentido, implica cerrarse decidiendo de
antemano que nada de lo que la otra parte
pueda decir, ha de llevarlo a subir o bajar ese
mínimo.
Un mínimo también inhibe la imaginación, reduce
el incentivo para inventar una solución a la
medida, que podría conciliar los diferentes
intereses de manera mas ventajosa para las
partes.
Casi toda negociación incluye más de una
variable, no caer en la “miopía” de trabajar sólo
en una.
Recordar las herramientas vistas en “creatividad
aplicada”, permitirse pensar “fuera de la caja”,
muchas veces destraba negociaciones.

Conozca su MAAN, cuando se decide el precio

mínimo, la pregunta que deben hacerse no es
qué “deberían” obtener, sino, que deben hacer,
si luego de cierto tiempo, no han logrado el
acuerdo.
Supongamos el caso de la negociación de una
casa:
¿La mantendrán a la venta indefinidamente?

¿La arrendarán, la demolerán, convertirán el lote

en un parking, dejarán que vivan en ella con la
condición de que la pinten y mantengan, etc.?

Teniendo todo esto en cuenta, ¿Cuál de esas

posibilidades es más atractiva? ¿Y cómo se
comparan esas opciones, con la mejor oferta
que ha recibido hasta el momento?
La razón para negociar es obtener algo mejor de
lo que se obtendría sin negociar ¿Cuáles son
esos resultados?.

¿Cuál es su MAAN? Ese es el criterio con el que

se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el
único criterio que puede protegerlo de aceptar
términos demasiados desfavorables, y de
rechazar términos que serían convenientes
aceptar.
Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino
que tiene la ventaja de ser lo suficientemente
flexible, como para permitirle explorar soluciones
imaginativas.

En lugar de rechazar cualquier solución que no se

ajusta a su mínimo, usted puede comparar una
propuesta, con su MAAN y ver si satisface mejor
sus intereses.