Reputación corporativa

La reputacion
corporativa y la gestión
de recursos humanos
María de la Peña González
Directora de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa
de SIAG Risk Management.

Crear marca como empleador para atraer y retener recursos clave será el
granito de arena que aportarán desde recursos humanos a la estrategia
global para posicionar y fortalecer la reputación corporativa.

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L a re p u t a c i o n c o rpo ra t i v a y l a ge s t i ó n d e re c u rs o s h um anos
L a reputación corporativa se ha convertido en una
prioridad. Si a ello le sumamos el efecto multi-
plicador implícito en la era 2.0, en la que cualquier
noticia, comentario o anécdota positiva o negativa es
conocida en tiempo real por todos los stakeholders, la
gestión de la reputación a todos los niveles cobra una
importancia mayúscula.
En estos momentos, nuestra audiencia es incalcula-
ble y, si analizamos la situación minuciosamente,
nos damos cuenta de que la reputación de nuestra
compañía ya no está solo en nuestras manos, sino
también en manos de nuestros grupos de interés,
cuyas opiniones a menudo aplastan literalmente los
consistentes discursos corporativos de las entidades.
Por eso la clave radica ahora en generar confianza y
crear valor entre nuestros stakeholders.
Las redes sociales han marcado una nueva etapa en
la que la realidad supera a la ficción. Ya no basta solo
con invertir en publicidad cantidades ingentes de
dinero e impactar a todos los públicos con una ima-
gen en ocasiones vacía de contenido como hace años.
Ahora los mensajes han de ser consistentes con una
realidad, pues clientes, proveedores, empleados,
exempleados, familiares o conocidos de la empresa
se expresarán y darán feedback de forma inmediata.
Las empresas han dejado de ser lo que sus campañas
publicitarias proyectan. Ahora son exactamente lo
que sus stakeholders dicen que son en cada momento.
Las opiniones fluyen de forma continua por la Red.
Por eso, si la realidad no respalda lo comunicado, el
efecto puede ser demoledor y, en vez de crear marca,
la destruiremos.
Otra derivada más a añadir a esta compleja ecuación
la constituye la crisis económica, que acentúa la nece-
sidad de ser cada vez más competitivos en todos los
sentidos. Una mala o nula reputación repercute direc-
tamente en la cuenta de resultados. Es sencillo de
demostrar solo planteándonos qué tipo de factores
inciden en nuestras decisiones de compra y elección
rutinarias. Normalmente se trata de la buena fama de
una consulta médica o de las referencias recibidas de
nuestros conocidos acerca de cualquier producto del
mercado. Incluso el prestigio de una marca puede
incidir en las ofertas de trabajo que aceptamos.
Es la reputación corporativa llevada al plano más
elemental y, efectivamente, la imagen y confianza
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Las empresas han dejado de ser
lo que sus campañas
publicitarias proyectan; ahora
son exactamente lo que sus
‘stakeholders’ dicen que son en
cada momento
construida por grandes y pequeños es un factor de lo
más atrayente y la mejor garantía para la superviven-
cia en estos tiempos.
Integrar la gestión de la reputación
en la estrategia y la cultura
A pesar de estas evidencias, todavía constituye un
reto integrar la gestión de la reputación corporativa
en la estrategia y cultura de las compañías. Las
precursoras son las grandes entidades, sobre todo
del ámbito de las telecomunicaciones o la energía,
que incluso gestionan ya el llamado “riesgo reputa-
cional”.
No obstante, son ya muchas las direcciones de recur-
sos humanos, responsabilidad social o comunicación
que poco a poco van incluyendo en sus estrategias la
cultura reputacional y desarrollan acciones para
posicionar la marca desde sus respectivas áreas de
especialización.
La metodología es clara. Primero hay que trabajar
concienzudamente en colmar las expectativas cre-
cientes de clientes y resto de grupos de interés, y
luego dar a conocer la personalidad de la compañía.
Si se hacen las cosas bien, hay que poner en conoci-
miento de todos que es así. Con esto damos motivos
a los stakeholders para hablar de nuestra marca y los
movilizamos para que compren, para que quieran
pertenecer a nuestra compañía, para que nos sumi-
nistren o para que simplemente contribuyan a la
opinión favorable de la sociedad en general y disfru-
tar así de sus efectos.
De esta manera, la gestión de este intangible se
traducirá en algo medible, y es que la buena reputa-
ción siempre ayuda a acceder a las mejores condicio-
nes para hacer negocios.
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Recursos humanos y reputación
Cada vez es más necesario aportar valor añadido a las
empresas a través de elementos diferenciadores que
las hagan destacar en mercados competitivos y ganar
reputación. El área de recursos humanos, centrándo-
se en la fuerza laboral existente y potencial como
stakeholder objetivo, puede contribuir en gran medida
a potenciar la marca.
Para los profesionales de recursos humanos, el
objetivo principal consiste en trabajar la imagen
corporativa en el seno de la compañía y también
externamente, centrándose en el cliente interno
(empleado) y en el mercado que nutre de talento a la
organización. Crear marca como empleador para
atraer y retener recursos clave será el granito de
arena que aportarán desde recursos humanos a la
estrategia global para posicionar y fortalecer la repu-
tación corporativa.
Ser vanguardistas en cuanto a la concepción de
recursos humanos dentro de la estrategia corporativa
supone sin duda el principal punto de partida. Es
indiscutible que la labor del departamento comercial
o financiero de una compañía es esencial en la buena
marcha de esta, pero no es menos importante la
gestión de todo lo relacionado con el capital humano.
No es nada fácil trabajar en cuidar las relaciones
internas, la comunicación y satisfacer las expectativas
de empleados y posibles candidatos. Las compañías
que tienen este concepto ya interiorizado y cuentan
con su área de recursos humanos dentro del comité
estratégico son las más exitosas, pues son conscientes
de que la empresa, ya sea de productos o servicios, es
mejor cuanto mejor sea el equipo humano que le
respalda. Esto es aún más determinante en las empre-
Son ya muchas las direcciones
de recursos humanos que poco a
poco van incluyendo en sus
estrategias la cultura
reputacional y desarrollan
acciones para posicionar la
marca desde su área
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sas de servicios, donde no hay un tangible que vender
y se vende lo que su gente hace. Un servicio bueno o
mediocre lo determina la profesionalidad de los recur-
sos de los que se dispone. En consecuencia, una
reputación buena o mediocre también. Por eso es tan
importante atraer y retener a los mejores, para que
incluso en momentos difíciles podamos evolucionar y
hacernos todavía más fuertes.
El employer branding se ha convertido en una función
más de muchos departamentos de recursos huma-
nos en los últimos años. ¿Es nuestra empresa atracti-
va para trabajar? Esa es la pregunta que debemos
plantearnos constantemente para sentar las bases de
nuestra estrategia y gestionarla adecuadamente.
Qué ofrecemos a nuestro capital humano y qué no,
qué ofrece la competencia directa, qué ofrece el
mercado y qué es lo que más valora la fuerza laboral
en la actualidad. Se trata de diferenciarnos ofrecien-
do a nuestro público objetivo una identidad propia y
colmando las expectativas de nuestros profesionales
actuales y futuros, dentro de las posibilidades de
nuestro ámbito de actuación.
La política de recursos humanos relativa a la gestión
del talento y todo lo que este concepto arrastra nos
dará la respuesta de cuál es la situación en la que se
encuentra la empresa y cómo es probable que sea
percibida. Una adecuada estrategia de atracción y
fidelización, bien diseñada y comunicada de forma
eficaz, fomentará el orgullo de pertenencia y el com-
promiso. Esto nos aportará grandes ventajas a la hora
de reclutar y retener al personal clave e incidirá
también en la percepción del mercado laboral.
Suscitar interés entre futuros candidatos a los que
nuestra imagen les resultará atractiva y generar
prestigio como empleador nos proporcionará facili-
dades en el reclutamiento y nos fortalecerá además a
la hora de negociar. En contra de todo esto, una
gestión del talento descuidada o ausente provocará
fugas indeseadas y nos volverá invisibles a los ojos
del mercado, situándonos incluso en una posición
desfavorable.
Prioridades del mercado laboral
Son ya muchos los estudios que en los últimos años
llegan a la misma conclusión. Las preferencias de la
fuerza laboral cualificada a la hora de escoger un
trabajo han cambiado radicalmente.
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El dinero ya no es la primera prioridad y no se retie-
ne a las personas solo a base de talonario. Las empre-
sas son conscientes de ello y, condicionadas por el
momento actual, la mayor temporalidad de los con-
tratos y la creciente reducción de los salarios, apues-
tan cada vez más por diferenciarse a través de valores
no monetarios.
La motivación para cambiar o inclinarse por una u
otra oferta de trabajo viene ahora de la mano de los
factores que comprende este salario emocional y que
a veces suplen lo que una nómina sensiblemente
superior no puede comprar. El objetivo es trabajar en
incentivos no económicos que se traduzcan en razo-
nes por las que nuestros trabajadores permanecerán
satisfechos y motivados.
Básicamente, todo se resume en ofrecer una mayor
calidad de vida, un mejor lugar de trabajo y un desa-
rrollo como persona y profesional. Esto contribuirá a
atraer a las mentes privilegiadas que buscan o valo-
ran mejores alternativas en el mercado. La aplicación
de las acciones y medidas más comunes relativas al
salario emocional, junto con algo de creatividad
acorde a la realidad de nuestro ámbito de actuación,
será más que suficiente para identificarnos y diferen-
ciarnos en el mercado laboral.
Actualmente, las más valoradas son las empresas
que ofrecen estabilidad laboral y un plan de carrera y
desarrollo profesional. A estos dos factores le sigue
las oportunidades de conciliación vida laboral-perso-
nal, el clima laboral y el liderazgo y prestigio de la
marca per se.
Dependiendo del colectivo que se analice, se generan
diferencias en el ranking. Si segmentamos por géne-
ro, comprobamos que los hombres valoran más el
prestigio de la marca y el plan de carrera, mientras
que las mujeres se decantan por aquellas compañías
que además de ofrecerles proyección profesional
atienden la demanda del equilibrio entre vida y
trabajo.
La edad, la formación o el género son variables que
afectan significativamente a los resultados del estu-
dio global de mercado. Por ello es especialmente
importante que la empresa estudie detalladamente
las características y necesidades específicas de su
plantilla real y potencial, y diseñe una estrategia “a la
carta” para garantizar el éxito de las medidas aplica-
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Actualmente, las más valoradas
son las empresas que ofrecen
estabilidad laboral y un plan de
carrera y desarrollo profesional
das. Cuanto más personalizada sea la estrategia,
mayores garantías de éxito.
Plan de carrera y conciliación, las
medidas estrella
El plan de carrera es uno de los factores más
valorados por el actual mercado laboral. Una
organización que despeja todas las dudas e in-
quietudes acerca de la posible proyección de un
empleado dentro de la compañía desde el mo-
mento de su incorporación es una empresa que
apuesta por su capital humano y se preocupa
tanto por conseguir como por cultivar el talento
de forma ininterrumpida.
El plan de carrera clarifica las oportunidades de
desarrollo profesional y el itinerario particular que se
va a seguir. En la mayoría de casos, la gestión del
plan de carrera va ligada a los planes de formación,
la gestión del desempeño y la política de compensa-
ción, por lo que de forma implícita también se apor-
tan valores muy reconocidos: desarrollo profesional,
transparencia, comunicación interna y reconoci-
miento de logros alcanzados.
El apoyo por parte de la empresa para favorecer la
evolución y el crecimiento profesional de sus equi-
pos genera sin duda una vinculación emocional que
se traducirá en compromiso y satisfacción.
La otra gran propuesta de valor la constituyen las
políticas de conciliación, a través de medidas que
permiten atender de una forma más cómoda las
responsabilidades personales a la par que las profe-
sionales. La incorporación de la mujer al trabajo, el
crecimiento de la población de la tercera edad, las
distancias crecientes entre el hogar y el trabajo, los
problemas con la educación de los hijos, y otras
muchas causas, han posicionado la oportunidad de
equilibrar plano profesional-personal como un ele-
mento diferenciador clave.
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La conciliación ha dejado en un segundo plano mu-
chos otros factores, porque en los tiempos que corren,
la oportunidad de equilibrar trabajo y familia ha deja-
do de ser un lujo para convertirse en una necesidad.
Son ya numerosas las empresas que han tomado
conciencia de ello y han incorporado en su oferta
emocional medidas concretas para facilitar la concilia-
ción del trabajo con una vida personal satisfactoria.
Su proactividad al respecto es muy valorada por el
mercado laboral, que convierte y reconoce a estas
compañías como las mejores empresas para trabajar.
La imagen corporativa que proyectan estas empresas
familiarmente responsables resulta muy atractiva, y
no suelen tener problemas para atraer talento. Y el
talento no solo son capacidades, sino también moti-
vación y compromiso, pues los empleados entienden
estas iniciativas como un esfuerzo mutuo que exige
una responsabilidad compartida.
Sin embargo, todavía es muy habitual escuchar a
muchos consejeros delegados preguntarse cuál es el
coste de aplicar soluciones que hagan más cómodo
para los trabajadores el desempeño de sus responsabi-
lidades laborales. No admitir esta realidad y que los
trabajadores equilibren el trabajo con sus responsabi-
lidades familiares se vuelve en contra de la empresa
en forma de costes laborales: absentismo, rotación,
falta de compromiso y desmotivación. Esto se traduce
en una menor productividad a nivel individual y
revierte directamente en la cuenta de resultados.
En contra de esto, una implantación racional de
medidas acordes con las particularidades del sector y
la actividad propia de la empresa supone sobre todo
un esfuerzo cultural que se llevará a cabo de forma
gradual, pero que tendrá una contraprestación tangi-
ble a medio plazo.
Se trata de las empresas del futuro. Aquellas que
lejos de acatar simplemente las exigencias impuestas
por una ley que promueve la conciliación, buscan
plantillas de calidad, fidelizadas y productivas que
cumplan con sus funciones como profesionales pero
también como personas.
En cuanto al plan de carrera y al equilibrio entre vida
y trabajo, actualmente las empresas más valoradas
son las que ofrecen este tipo de incentivo como
complemento al paquete económico acordado. De
este modo, tienen una mayor reputación corporativa
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desde el punto de vista de los recursos humanos y
crean marca como empleador. Merco Personas o el
Great Place to Work Institute identifican a estas
empresas como las mejores para trabajar.
Conclusión
La gestión de la reputación corporativa se va consoli-
dando poco a poco en los departamentos de recursos
humanos considerados como área estratégica de la
compañía.
Desde el área “humana”, se trabaja la reputación
desarrollando acciones de employer branding para
crear marca como empleador. Plan de carrera profe-
sional, formación, medidas de conciliación, planes
de sucesión, liderazgo, igualdad, etc., todo ello ade-
cuadamente comunicado, será el mejor soporte de
nuestro prestigio y atractivo de cara a los profesiona-
les presentes y futuros.
Aun en momentos de crisis, el lazo que se establece
con las condiciones estrictamente contractuales,
contrato y salario, genera tranquilidad entre los
empleados, pero no garantiza ni el sentimiento ni el
compromiso que buscamos y que nos proporcionará
prestigio y reputación. Por el contrario, el vínculo
emocional se traduce en compromiso y orgullo de
pertenencia, lo que suele materializarse en una baja
rotación de talento y en un clima laboral mucho más
satisfactorio. Esto se proyecta en el servicio ofrecido,
en los resultados y también en el mercado. Nuestros
propios empleados, satisfechos de pertenecer a un
colectivo, contribuirán a difundir la marca con la que
se sienten identificados y serán nuestros mejores
embajadores. Esto favorecerá que el mercado laboral
nos vea atractivos y podamos acceder a los mejores
profesionales.
«La reputacion corporativa y la gestión de recursos humanos». © edi-
ciones Deusto. Referencia n.o 3878.
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