Antecedentes CASO ‘’Hospital Ciudad Real’’

El proyecto Ciudad Real es un importante encargo de consultoría liderado por la firma

Consultora AVC. Fue iniciado a mediados del 2020 y su objetivo principal es el diseño de
ingenierías para el Hospital Ciudad Real y la creación de una ciudad hospitalaria en
Samborondón, provincia del Guayas. El proyecto contempla la construcción del hospital
llamado Ciudad Real y un conjunto de edificios los cuales se detallan a continuación:

Dos edificios de consultorios de 8 pisos, un edificio de parqueos de 8 pisos y un edificio de

oficinas de 15 pisos. Su finalidad es brindar a la nueva área urbana de Samborondón una
infraestructura de salud de calidad y fácil acceso para los residentes. Se trata del Hospital Real y
Real Campus de Salud y Bienestar, que tendrá 150 hectáreas, y una inversión inicial de US$ 80
millones. El proyecto generará 300 plazas de empleo directo y más de 1.000 plazas de empleo
indirecto.

En el año 2020 AVC, firma el contrato de diseños definitivos de ingenierías de para el proyecto
de Ciudad Real. El contrato incluye la presentación de pliegos técnicos actos para la
construcción en todas las ingenierías. Actualmente en este presente año la Consultora AVC está
próxima a culminar la fecha de entrega de los estudios definitivos de todo el proyecto de
Ciudad Real, por lo que deben redoblar esfuerzos para culminar el extenso proyecto.

Situación de la consultora AVC:

La firma Consultora AVC ha experimentado una serie de desafíos y dificultades en el desarrollo

del proyecto Ciudad Real. Estos problemas han afectado tanto la comunicación interna como la
satisfacción del equipo y la gestión del proyecto en general.

En primer lugar, la consultora ha enfrentado problemas de comunicación debido al estilo de

liderazgo autocrático de Luisa M, la gerente de proyectos. Su falta de habilidades de
comunicación efectiva ha provocado retrasos en las entregas contractuales y multas
económicas.

Además, la consultora ha sido afectada por una crisis económica, lo que ha llevado a retrasos
en el pago de los sueldos de los empleados. Esta situación ha generado desmotivación en el
equipo y ha afectado su rendimiento y compromiso con el proyecto.

En un intento por acelerar el ritmo de trabajo y cumplir con las fechas contractuales, se decide
subcontratar a un equipo adicional de ingenieros externos. Sin embargo, la falta de una
comunicación clara y una coordinación efectiva entre el equipo interno y el equipo externo
genera conflictos y malentendidos en la ejecución de las tareas. Esto resulta en errores y
retrabajos, lo que a su vez conduce a más retrasos y tensiones en el equipo. Por lo que se
decide prescindir de está opción.

Después de recibir una multa económica por parte del cliente, se ha llamado a una reunión
gerencial urgente, en la que se reunió la Gerencia Técnica, Gerencia de Proyectos y Gerencia
Administrativa para establecer fechas definitivas inamovibles a la entrega del proyecto. Sin
embargo, estas fechas solo fueron decidas por la Gerencia de Proyectos y la Gerencia Técnica, y
no fueron consultadas por el Equipo de proyectos de Ingenierías. Por lo que en una reunión
posterior los jefes de cada departamento de ingeniería le comunico a Luisa M, que no
entregarían a tiempo con las fechas que han decidido.
Luisa M, fiel a su estilo de liderazgo ha decidido comunicar al equipo de ingenierías y a los Jefes
de cada departamento la necesidad de entregar el proyecto en las nuevas fechas establecidas,
ella se encargará personalmente de gestionar nuevas asignaciones y recursos que sean
necesarios y estén dentro de las posibilidades de la compañía.

En la reunión los Jefes no quedaron satisfechos por que las fechas de entregas son demasiado
cortas (3 semanas adicionales), y su preocupación esta en no cumplir con las fechas y que la
asignación de recursos lleva una planificación y adaptación de parte del nuevo personal que
ingresaría, por lo que no ven con buenos ojos a distancias de una fecha muy corta el valor
agregado que pueda aportar nuevo personal al proyecto. Adicionalmente la desmotivación por
retrasos en los sueldos ha generado un ambiente de desconfianza en los miembros del equipo
de ingenierías en realizar horas extras.

DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Luisa M (Gerente de Proyectos): Luisa M ha estado en el puesto de gerente de proyectos de la

consultora AVC durante aproximadamente un año. Asumió el proyecto Ciudad Real ya iniciado
y ha enfrentado desafíos en el liderazgo del equipo. Su estilo de liderazgo autocrático ha
llevado a problemas de comunicación con varios miembros del equipo, especialmente con
Roberto R, jefe del Departamento de Estructuras. La falta de conocimiento profundo del
proyecto ha llevado a la fijación de fechas inalcanzables y a la falta de asignación adecuada de
recursos. Luisa también ha enfrentado presión de la Gerencia Técnica para cumplir con las
fechas contractuales establecidas.

Gabriel J. (Gerente Técnico): Gabriel V tiene el puesto de Gerente Técnico y tiene las
capacidades y aptitudes en el manejo de obras y diseños de consultoría por lo que lo han
hecho ideal para asumir la Gerencia Técnica, sin embargo, el último año al estar cursando un
Doctorado y estar en otros frentes de negocios a descuidado el departamento técnico y le ha
encargado gran parte de la supervisión al Gerente de Proyectos (Luisa M), lo que ha hecho
aumentarle la carga de trabajo. El normalmente apoya la gestión y en la capacidad de Luisa M,
para dirigir los proyectos. Sin embargo, se ha visto preocupado por la última multa económica
dada por los retrasos en los proyectos. La justificación que le dio Luisa M, fue que el retraso del
proyecto de Ciudad Real se vio influenciado porque fueron dando prioridades a proyectos
pasados que se dejó en segundo plano los entregables de este proyecto.

Roberto R (Jefe del Departamento de Estructuras): Roberto R ha tenido problemas de

comunicación con Luisa M debido a su estilo de liderazgo exigente. No le agrada la falta de
cuestionamiento y la imposición de decisiones sin tomar en cuenta su opinión. Esta falta de
comunicación ha generado un corte en la relación y ha dificultado el control de las actividades
dentro de su departamento. La falta de comunicación efectiva ha llevado a retrasos en las
entregas y ha generado frustración en Roberto y su equipo.

Enrique M (Jefe del Departamento Vial): Enrique M, jefe del Departamento Vial, no ha tenido
problemas de comunicación con Luisa M. Sin embargo, se siente abrumado por la carga de
trabajo del proyecto Ciudad Real, lo que le dificulta cumplir con otras obligaciones y afecta su
motivación. La falta de incentivos en el trabajo también ha contribuido a su desmotivación y a
una sensación de desequilibrio en su carga laboral.

José D (Jefe del Departamento de Presupuestos): José D es el nuevo jefe del Departamento de
Presupuestos, luego de que los jefes anteriores renunciaran debido a diferencias con la
Gerencia Técnica. José se encuentra ante el desafío de revisar y certificar una gran cantidad de
documentos técnicos acumulados de los predecesores. Esto lo hace sentir abrumado y
presionado para cumplir con los plazos y las demandas del proyecto. A pesar de ello, José tiene
una expectativa positiva y está motivado para completar el trabajo de manera adecuada.

Manuel R (Jefe del Departamento de Hidrosanitaria y Ambiente): Manuel R es el jefe del

Departamento de Hidrosanitaria y Ambiente. Aunque no suele expresarlo abiertamente,
Manuel no está de acuerdo con las decisiones de Luisa M. Sin embargo, ha optado por no
hacer notar sus discrepancias y se mantiene en silencio. Manuel se preocupa por la viabilidad
del proyecto y no cree que se pueda cumplir con todas las entregas requeridas. Ha pedido más
recursos, pero debido a limitaciones económicas, no se le han asignado. Le preocupa que la
imagen de la empresa se vea afectada por las fechas inalcanzables propuestas.