Control Estadistico de La Calidad

Control estadístico de la calidad
INTRODUCCION
El control estadístico del proceso es una herramienta que puede ser de

mucha utilidad en la actualidad para los sistemas de calidad que buscan el
mejoramiento continuo de los procesos y productos, Pero sobre todo, para
aquellas organizaciones que están orientando sus políticas de operación hacia
la plena satisfacción de sus clientes y que se preocupan por identificar áreas de
oportunidad de mejora, plantear proyectos para la solución de los problemas
de mayor impacto y aplicar acciones correctivas y preventivas que lleven a la
empresa a mejores niveles de calidad de sus productos para beneplácito de
sus clientes y para obtener ventajas competitivas.
Las herramientas estadísticas básicas en combinación con el desarrollo

de una cultura de trabajo en equipo y un liderazgo eficaz que fomente la
participación y el compromiso de todo el personal de la organización, permiten
estratificar y priorizar los problemas, identificar y confirmar causas así como
estructurar planes de acción para la solución de los mismos y además controlar
y estandarizar los procesos para el mantenimiento de las mejoras alcanzadas,
las herramientas que se abordan en ésta obra pueden ser un complemento
perfecto para la aplicación de la rueda de Deming (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), o para la implementación de un sistema de gestión de la calidad
fundamentado en la familia de normas ISO 9000.
Este trabajo tiene como finalidad apoyar a los estudiantes de la

asignatura de Control Estadístico de la Calidad de la carrera de Ingeniería
Industrial, ya que contiene la totalidad de los temas del programa oficial de la
asignatura, integrando información teórica y teórico-práctica producto de una
investigación bibliográfica acerca de los autores más importantes en la materia
y que han plasmado sus conocimientos en obras muy amplias para cada uno
1
de los temas. El estudiante encontrará una secuencia lógica que lo llevará a

revisar los conceptos elementales, la metodología de solución de problemas
para cada tema, problemas resueltos a manera de ejemplos y una guía práctica
para el uso del software que le permita optimizar los recursos y mejorar su
aprendizaje.
La primera unidad contiene la teoría general y la evolución histórica de la

calidad, los conceptos básicos y la metodología de la reducción de los costos
de calidad, así como el estudio de 6 herramientas básicas como son: Hojas de
Verificación Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa –Efecto, Histograma,
Diagrama de dispersión y Estratificación, culminando con un tema complejo
como es la Habilidad del Proceso. Se presentan algunos ejemplos de cálculo
de la habilidad del proceso a partir de los histogramas de los procesos,
haciendo énfasis en la interpretación de los resultados obtenidos.
La segunda unidad comprende tres temas: en el primero se analizan los

principios generales del control estadístico del proceso (CEP), las gráficas de
pre-control y los principales tópicos de comportamiento que son útiles para la
interpretación de las gráficas. Posteriormente se desarrollan dos temas
fundamentales del (CEP) como son las Gráficas de control por atributos y
gráficas de control por variables, para terminar la unidad con el análisis de
habilidad del proceso.
La tercera unidad contiene un análisis de el muestreo de aceptación, en

el primer tema se revisan los principios generales del muestreo y después se
presentan dos temas muy amplios como son el muestreo de aceptación por
atributos y muestreo de aceptación por variables. Se presenta el análisis
teórico de las normas para y se ejemplifican los diferentes tipos y métodos de
muestreo. De ésta manera se pretende aportar mediante el desarrollo de éste
trabajo un material didáctico sencillo y claro para cada uno de los temas, para
un análisis más profundo, se tienen las fuentes bibliográficas que permitirán al
estudiante ampliar el conocimiento adquirido en cada uno de los temas.
2
Capitulo 1
Teoría general de la calidad

y herramientas básicas
Objetivo educacional:
Conocerá la teoría general acerca de la calidad y las
herramientas básicas para encontrar el origen de las fallas
en los procesos y productos.
Actividades de aprendizaje:
 Investigar tanto en forma bibliográfica como

documental lo relativo a la teoría general de la calidad
 Realizar ejercicios y diagramas sobre problemas

reales de calidad en las empresas
3
1. TEORIA GENERAL DE LA CALIDAD Y

HERRAMIENTAS BASICAS
1.1 EVOLUCION
Es difícil encontrar los orígenes del control de calidad. Podemos

decir que al ser humano siempre le ha gustado hacer una selección y una
verificación de los productos y servicios con la finalidad de asegurar su
satisfacción. Si nos remontarnos a épocas antiguas encontramos los
primeros vestigios sobre el control de la calidad. En el Egipto faraónico, y
concretamente en la tumba de Thebas, aparecen figuras grabadas que
indican la ejecución del esculpido de unos bloques de piedra y su posterior
verificación. El Código de Hammurabi (1700 a. de c.) contemplaba que si
una casa se derrumbaba por estar mal construida y perecían sus
moradores, el albañil que la había construido era condenado a muerte.
También los inspectores fenicios cortaban la mano a los que
reiteradamente fabricaban productos defectuosos.
En la edad media eran los mismos artesanos los que fabricaban y

vendían sus productos, captando así las quejas de los consumidores, lo
cual les servía para asegurarse de no cometer fallos. En los siglos XVII y
XVIII los gremios seleccionaban a los nuevos socios, y solo eran admitidos
y autorizados a distinguir sus productos con la marca del gremio aquellos
que, además de conocer bien el oficio, demostraban su ética.
Después de la revolución industrial (siglos XIX y XX), la

fabricación en serie y la división del trabajo en funciones da lugar a que
haya unas personas dedicadas a la fabricación y otras a controlar la calidad
de lo fabricado. Hasta finales del siglo XIX la empresa era muy distinta a la
actual. Orientada generalmente al sector agrícola, minero o comercial, la
4
explotaban sus propietarios, con la aportación del esfuerzo físico de

obreros o esclavos. La calidad ocupaba un segundo plano, determinado
por el desconocimiento del consumidor y la falta de competencia.
Con la revolución industrial, el maquinismo, la automatización, las

ideas de pensadores como Marx y la aplicación de nuevos sistemas de
gestión establecidos por Taylor, nace un nuevo tipo de empresa. El
mercado se hace más competitivo, lo que lleva a los empresarios a
controlar la calidad de sus productos. (Pérez, 1999 p. 75).
El inicio del control estadístico de calidad moderno se remonta a

1924 en Norteamérica, el 16 de mayo de ese año, Walter A. Shewart
escribió una nota al director del Departamento de Ingeniería de Inspección
de la Western Electric Company, la cual pronto sería parte de los
laboratorios Bell, que decía: “Una forma de reporte diseñada para indicar
las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de los aparatos de un
tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el producto es o
no satisfactorio” (Craig C.C. 1982, citado por González 1994 p.1)
Surgió así la primera carta de control basada en los principios

estadísticos del teorema del límite central y en la normalidad de las
medidas de tendencia central, nacía el control estadístico o control
científico de los procesos. Pronto los Laboratorios Bell asimilaron la
filosofía de la calidad y de esta forma buena parte de los trabajos de los
pioneros del desarrollo del control de calidad fueron desarrollados por los
ingenieros y científicos de dichos laboratorios.
En 1931 se publicaba en Nueva York un libro titulado Control

Económico de Calidad de Productos Manufacturados. Aunque este libro
buscaba la economía del control de calidad, la mayoría de las aplicaciones
resultaron altamente costosas, esto generó un ambiente desfavorable para
el control de la calidad pues en la mente de los industriales implicaba
5
papeleo, más trabajo administrativo y sobre todo desilusión por no alcanzar

los objetivos de reducción de costos.
En Inglaterra al ser el país líder de la estadística moderna se

realizaron investigaciones importantes en el tema y en 1935 E.S. Pearson
publicó artículos sobre el control de calidad que sirvieron como base a la
Norma Británica sobre calidad BS 600. Otros países europeos como
Francia, Suiza y Alemania también empezaron a usar los métodos de
control estadístico de la calidad.
En la década de los cuarenta comenzó el desarrollo y aplicación

de tablas de muestreo para inspección, técnica que ya había sido iniciada a
finales de 1920 Por Harod, Dodge y Rommig, y que en la década de los
treinta fueron utilizadas por el sector manufacturero del sistema Bell, pero
no por la industria en general, que aún no reconocía el valor del control
estadístico de la calidad. Se publicaron tablas de muestreo para usos
militares y se aprobó su empleo por las fuerzas armadas derivado de la
segunda guerra mundial (Tablas Military Estándar). En 1946 se formó la
American Society for Quality Control (ASQC), que promovió el uso de las
técnicas del control de calidad para todos los tipos de productos y servicios,
ofreciendo conferencias y desarrollando publicaciones técnicas y
programas de adiestramiento para asegurar la calidad. (Pérez, 1999 p. 76)
El Dr. Deming recomendó impartir en Estados Unidos cursos

cortos sobre el método Shewart y después cursos largos sobre control de
calidad en donde los maestros serían entre otros, Holbrook Working,
Eugene L. Grant, E. G. Olds y Paul Peach, el éxito del programa fue muy
bueno y contribuyó a producir equipo y armamento para la guerra dentro de
las normas de calidad requeridas. Al finalizar la guerra los maestros
viajaron por Estados Unidos difundiendo los métodos para el mejoramiento
de la productividad.
6
Mientras tanto en México se formó la Dirección General de

Normas (DGN), dependiente de la Secretaría de Comercio.
A continuación se presentan en orden cronológico sólo algunos de

los acontecimientos importantes en el desarrollo y evolución del control de
la calidad.
1946. En Japón se formó la JUSE (Japanese Union of Scientists and

Engineers, Confraternidad Japonesa de científicos e Ingenieros)
1947. 25 Países formaron la ISO (International Organization for

Standardization, Organización Internacional para la Normalización).
1950. Bajo los auspicios del General Douglas McArthur, comandante

supremo de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japón, el Dr. Walter
Edwards Deming visitó por segunda ocasión este país; esta vez para dictar
una serie de conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho
días. El pueblo japonés se recuperaba de los estragos de la guerra, las
industrias trataban de salir a flote, pero la calidad de los productos
japoneses era muy inferior a la que presentaban los productos importados.
El Dr. Deming, en una conferencia ante dirigentes de las grandes

industrias, afirmó que si se implantaba en sus fábricas un adecuado control
estadístico de calidad, la marca Made in Japan llegaría a convertirse en
símbolo de alta calidad.
1951. se fundó la sección Ciudad de México de la ASQC, En Japón se

instituyó el premio Deming que sería otorgado a la compañía o individuo
que más destacara en el control de calidad, o en su sistema o técnica de
calidad, ese mismo año el Dr. Deming realizó su tercera visita a Japón para
impartir cursos y conferencias en diferentes ciudades.
7
1952. La JUSE invito al Dr. Joseph M. Juran a dar cursos en Japón sobre
administración del control de calidad, mientras tanto en México la ASQC
impartía cursos y editaba los primeros apuntes sobre control estadístico de
control de calidad.
1954 El Dr. J. M. Juran, difunde el entusiasmo por los métodos estadísticos

y los sistemas de control de calidad, no solo entre los especialistas de cada
empresa, sino también entre todos los dirigentes y mandos intermedios.
Esta inquietud se extiende por todo Japón, donde se aplican en masa las
técnicas estadísticas y se promueven los sistemas de control y
mejoramiento del control de la calidad.
El Dr. Deming vino a la ciudad de México a trabajar con

industriales mexicanos y con la sección de la ASQC, enseño los mismos
cursos que había impartido en Japón en 1950, desafortunadamente no se
obtuvieron los mismos resultados.
1958. El Dr. Kaoru Ishikawa edita el artículo “Círculo de actividades en

control de calidad”, serie 1, JUSE. Este artículo dio la pauta para la
formación de los círculos de calidad
1962. Se registra el primer círculo de calidad en la JUSE.
1967. Equipos de estudio de diferentes países viajan a Japón para

profundizar sobre las técnicas aplicadas del control de calidad, uno de esos
equipos descubre que Toyota manejó por medio de círculos de calidad las
quejas de sus clientes concernientes al servicio.
En Diciembre se desarrolla en Japón el VII Simposio sobre

Control de Calidad. Ahí se determinó que las seis características siguientes
eran las que distinguían al control de calidad japonés, con respecto al
occidental.
8
1. Control de calidad en toda la empresa.

2. Educación y capacitación en control de calidad
3. Actividades de círculos de control de calidad
4. Auditoría de control de calidad (premio de aplicación Deming) y auditoría
del presidente de la compañía
5. Utilización de métodos estadísticos
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
1973. Se funda en México el IMECCA (Instituto Mexicano del Control de

Calidad)
1974. Juran cumplió 50 años de actividades en el control de calidad y editó

(Handbook of Quality Control, Manual de control de calidad)
1981. El Dr. Deming dictó en Japón, en la sección de graduados de la

Universidad de Nueva York, un seminario sobre control de calidad llamado
“Administración de técnicas estadísticas para la calidad y la productividad”,
donde describe sus famosos 14 puntos de su filosofía de calidad.
1. Establezca constancia del propósito en el servicio

2. Adopte la nueva filosofía
3. Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material
y equipo que adquiere
4. Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control
estadístico
5. Constantemente y para siempre, mejore el sistema.
6. Reestructure el entrenamiento.
7. Mejore la supervisión
8. Elimine el miedo
9. Elimine las barreras entre departamentos
10. Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la
gente a hacerlo mejor
11. Elimine estándares que fijan cuotas
9
12. Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas

estadísticas
13. Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente en nuevas
habilidades
14. Diseñe una estructura administrativa que empuje todos los días los
trece puntos anteriores.
1987. Surge la Fundación Mexicana para la Calidad Total.
En Marzo la ISO puso en efecto las normas internacionales de

la serie ISO 9000, estas normas se apoyan en la norma ISO 8402 de
vocabulario de calidad y la serie consta de:
 ISO 9001. Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de

calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
calidad en producción e instalación.
calidad en inspección final y prueba.
 ISO 9004. Administración de la calidad y elementos del sistema de
calidad. Lineamientos. (González 1994 pp.1-28).
1994. Se realiza la revisión a las normas ISO 9000 donde los cambios son
menores, por lo que no se modifica en forma sustancial el modelo del
sistema de calidad.
2000. Se hace una revisión profunda de las normas ISO 9000, modificando
su estructura, e incluyendo el enfoque de procesos, la nueva familia básica
de normas del modelo queda de la siguiente manera:
10
 ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y

vocabulario. Esta norma anula y reemplaza a la norma ISO 8402:1994
 ISO 9001:200. Sistemas de gestión de calidad- Requisitos.
 ISO9004:2000. Sistemas de gestión de calidad- Directrices para la

mejora del desempeño.
 ISO 19011:2002. Directrices para la auditoría de los sistemas de

gestión de la calidad y/o ambiental
2008. Se realiza la cuarta edición de la norma ISO 9001, la cual anula y

sustituye a la tercera edición (ISO 9001:2000), que ha sido modificada
para clarificar puntos en el texto y aumentar la compatibilidad con la
Norma ISO 14001:2004. (ISO 9001:2008 p.3).
La figura 1.1 Muestra un enfoque cronológico de los principales

cambios descritos anteriormente, que permite identificar claramente
cuatro generaciones por las que han pasado los sistemas de calidad en
las organizaciones, siempre buscando el mejoramiento continuo de los
procesos para ser más eficientes y eficaces en beneficio de sus clientes
y de la sociedad.
11
Introducción
“La búsqueda de la Calidad en el Mundo”
4ª Generación
Sistema de
Gestión
Mejoramiento
3º Generación
de la calidad
Optimización
de diseños
2º Generación
Control de los
1º Generación Procesos
Inspección
1940 1960 1980 1990 2000
Evolución de las Actividades de la Calidad
Fig. 1-1 Evolución de las actividades de la calidad.
En la figura 1-2 se puede apreciar otro enfoque de la evolución del

control de la calidad, se puede decir que hasta principios del siglo XX el
operario era el responsable del control de la calidad de sus productos, con
un sistema productivo prácticamente de tipo artesanal donde el operario
verificaba su proceso al 100%, el siguiente paso fue involucrar un
supervisor de tiempo parcial hacia la calidad, es decir dedicaba parte de su
tiempo a verificar los productos de otros, esta fue la etapa previa al
inspector de control de calidad de tiempo completo, es decir hasta antes de
la segunda guerra mundial el sistema de control de la calidad estaba
constituido fundamentalmente por sistemas de inspección.
Después de la segunda guerra mundial vino el auge del control

estadístico de los procesos, sobre todo por la difusión del éxito de la
aplicación de las herramientas estadísticas en Japón y por las aportaciones
de maestros cono Deming, Juran, Ishikawa, entre otros.
Posteriormente se desarrollo el concepto de “Control total de la

calidad” como un sistema integral que considera que la calidad del
producto y el servicio es responsabilidad de todos los individuos de una
organización cuyos esfuerzos deben estar orientados a la satisfacción total
12
de los consumidores buscando siempre el costo más económico. Este

sistema se fortalece en los años 80´s con la aplicación de las normas
ISO9000 que contribuyen a mejorar la administración de las organizaciones
orientándolas a la satisfacción del cliente.
CONTROL TOTAL DE
LA CALIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACION DE
LA CALIDAD TOTAL
CONTROL TOTAL
DE LA CALIDAD
ESTADISTICA
INSPECCION
SUPERVISOR
OPERARIO
1900 1918 1937 1960 1980
Fig. 1-2 Evolución del control de la calidad.
1.2 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Es de vital importancia orientar nuestras organizaciones hacia la

mejora continua de sus productos y servicios para el bienestar de sus
clientes, ya que el desarrollo económico y social de un país, dependen
entre otros factores de sus altos niveles de calidad y productividad en sus
empresas e instituciones, así lo han demostrado algunos países como
13
Japón que a partir de 1950 inició una revolución hacia la calidad y la mejora
continua, con miras a reconstruir su industria destruida por la segunda
guerra mundial, 30 años después, el mundo le reconocía el esfuerzo al
denominarlo “el milagro económico del siglo”, Japón había invadido el
mundo con productos competitivos y al gusto de los consumidores.
El concepto de calidad y la forma de lograr la satisfacción de los

clientes ha cambiado con la evolución de los mercados, así se paso de un
mercado donde predominaba el vendedor a un mercado del comprador,
todo esto por factores como: el desarrollo tecnológico, la saturación de los
mercados, la globalización y la competencia internacional etc. Esto ha
permitido al consumidor salvo en algunas excepciones, tener mayor
libertad de elección en la adquisición de productos o servicios que
satisfagan plenamente sus necesidades, a continuación se mencionan las
principales características de ambos enfoques de la calidad, el tradicional o
clásico (mercado del vendedor) y el moderno (mercado del comprador).
Características del mercado del vendedor
 El consumidor tiene pocas opciones de productos

 El fabricante diseña el producto como él cree
 El productor busca adaptar el público al producto
 El concepto está limitado solo a la calidad del producto: Calidad es el
grado de conformidad de un producto ante una norma o estándar.
Conformidad
Producto estándar
Fig. 1-3 Concepto clásico de calidad
14
Características del mercado del consumidor
 El productor diseña el producto en función de las necesidades de los

clientes
 El productor busca adaptar el producto al público
 El fabricante rediseña el producto de acuerdo a las reacciones del
consumidor
 El concepto de calidad no está limitado al producto, se extiende al
servicio, entregas, tiempo, precio, refacciones etc.
“Calidad es el grado en que un producto satisface las necesidades

del consumidor”.
Satisfacción
Producto consumidor
Especificaciones
Fig. 1-4 Concepto moderno de calidad
Con este nuevo concepto de calidad, las expectativas del usuario

influyen en las especificaciones de producto y éstas se toman en cuenta
para la manufactura y rediseño del mismo.
15
La producción moderna está dividida en dos partes

fundamentales:
1) La función del diseño.

Que es el proceso que determina QUE y COMO: Que producto o
servicio y cómo hacerlo; comprende desde la definición del producto y
los materiales hasta el método de producción.
2) La función de producción.
Es el proceso de “hacer” el producto o dar el servicio, y de acuerdo al
como determinado por el diseño.
De esto se derivan dos tipos de calidad:
 Calidad de diseño. Es el producto o servicio esperado; es la intención

de la empresa. Es el grado en el cual el desempeño del producto
cumple con las necesidades o requerimientos del consumidor. Son
especificaciones, normas, estándares, documentos etc. Que prometen
producir un producto o servicio vendible que el cliente requiere.
La calidad de diseño tiene una relación directa con la manera de

establecer las especificaciones del producto o servicio, de los insumos y
del proceso, mediante un efectivo estudio de mercado que indique
preferencias y necesidades de los clientes.
 Calidad de producción o conformancia. Es el producto o servicio

resultante del proceso; es decir, es la calidad del trabajo de producción;
es la realidad de la empresa. Es el grado en el cual un producto o
servicio es conforme con la calidad de diseño. “es la confiabilidad del
trabajo”.
16
La calidad de producción tiene una relación directa con la manera

de hacer el trabajo y se logra por medio de la interacción de todos los
factores del sistema productivo como son: Materiales, Máquinas,
Métodos, Mano de obra, Mediciones, Medio ambiente y Administración
eficiente. (Arrona 1989 pp. 1-8).
Ambas son muy importantes puesto que la “satisfacción del

cliente” se logra a través de dos componentes: características del producto
y ausencia de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las
categorías principales de estos dos componentes para la industria de
manufactura y servicios. (Juran 1995, p.4).
Tabla 1-1 Dos componentes de la calidad

Industria de manufactura Servicios
Características del producto
Desempeño Precisión
Confiabilidad Realización a tiempo
Durabilidad Integridad
Facilidad de uso Ser amigable y cortés
Servicio Anticipación a las necesidades del
cliente
Estética Conocimientos del servidor
Disponibilidad de opciones Estética
Reputación Reputación
Falta de Deficiencias
Producto sin defectos o errores a Servicio sin errores durante las
la entrega, durante el uso y transacciones de servicio original
durante el servicio. y futuras
Ventas, facturación y otros Ventas, facturación y otros
procesos sin errores procesos del negocio sin errores
Es importante analizar el concepto de calidad desde diferentes

perspectivas, por lo que a continuación se presentan algunas de las ideas
más representativas de los llamados “gurús” de la calidad.
17
¿Qué es Calidad?
 Calidad es “La resultante total de las características del producto y

servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso
satisfará las expectativas del cliente”. (Feigenbaum, 1994. P.7)
 Es lo que el cliente desea y necesita.

Dr. Deming.
 “La calidad es la satisfacción del cliente”. “adecuación para el uso”.

(Juran, 1995. P.3).
 Calidad es el “cumplimiento de los requisitos”, solo puede ser medida

por el costo de la no calidad y el estándar debe ser “cero defectos”. En
realidad los directivos tienen tres tareas que realizar: (1) establecer los
requisitos que deben cumplir los empleados; (2) suministrar los medios
necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar
todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a
esos requisitos. (Crosby, 1992, pp.71-95).
 Calidad es la pérdida que un servicio causa a la sociedad después de

haber sido proporcionado. Mejor calidad es proporcionar la misma
función al cliente, pero con menor pérdida para él.
Taguchi.
 Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.
El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos

tales como pobre, buena o excelente, mientras que el término “inherente”
18
significa que existe en algo, especialmente como una característica

permanente.
Un requisito es una necesidad o expectativa establecida,

generalmente implícita u obligatoria (ISO 9000:2000 p.12), mientras que
una característica es un rasgo diferenciador y puede ser inherente o
asignada, cualitativa o cuantitativa y existen varias clases como físicas,
sensoriales, de comportamiento, de tiempo, ergonómicas funcionales etc.
(ISO 9000:2000 pp. 18-19).
¿Qué significa control?
La palabra “control” se refiere al proceso que se emplea con el fin

de cumplir con los estándares establecidos. Consiste en observar el
desempeño real, compararlo con algún estándar y después tomar medidas
para verificar si el desempeño observado es significativamente diferente al
estándar. Es un ciclo de retroalimentación (ver figura 1-5) e incluye los
siguientes pasos en una secuencia universal:
1. Seleccionar el sujeto de control

2. Elegir una unidad de medida
3. Establecer una meta para el sujeto de control
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de
la unidad de medida
5. Medir el desempeño real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta
7. Tomar acciones (si es necesario) sobre la diferencia (Juran 1995,
pp.98-99).
19
Proceso Sensor Meta

1
2 3
5
Acción 4 Comparación
Fig. 1-5 Ciclo de retroalimentación.
Control “Es un proceso organizado para verificar si el trabajo se ha

hecho en conformidad con los planes e instrucciones señaladas y corregir
cambios adversos mediante acciones correctivas”. (Arrona 1989,p.15).
Existe un diagrama de control que según diversos autores

norteamericanos fue desarrollado originalmente por el Dr. Walter A.
Shewart y que el Dr. Deming enseñó a los japoneses en sus seminarios
impartidos en 1950. Según Deming, para obtener la calidad que satisfaga a
los clientes debe darse la interacción en forma cíclica de las actividades de
investigación de mercado, diseño del producto, fabricación y ventas con la
finalidad de mejorar los niveles de calidad y aumentar la satisfacción del
consumidor. (Fig. 1-6).
El circulo implica conocer primeramente las necesidades de los clientes

mediante estudios de mercado efectivos, diseñar el producto para dar
respuesta a dichas necesidades y fabricar dicho producto probándolo en la
linea y en los laboratorios para evitar fallas antes de ofrecerlo al
consumidor. Posteriormente utilizar la reacción de los usuarios para
rediseñar el nuevo producto
20
INVESTIGACION DISEÑO
PRODUCCION
VENTAS PRODUCCION
Fig. 1-6 Círculo de Shewart o ciclo de calidad
En la actualidad este modelo simplificado de administración es

conocido como el Circulo de control de Deming o ciclo PHVA. (fig. 1-7),
cuyas etapas se describen a continuación.
MEJORA
CONTINUA
ESTANDARIZACION
Fig. 1-7 Círculo de control de Deming.
21
1. Planear
a) Objetivos: Definir objetivos claros y específicos (no son solo deseos),

considerando el equipo disponible, la capacidad, especificaciones del
producto o el servicio
b) Métodos: Definir el método y establecer estándares en los insumos,

procesos, factores a controlar y procedimientos para realizar el trabajo.
2. Hacer
a) Capacitar: Dar educación y entrenamiento en calidad y en los métodos

para lograr los objetivos planteados.
b) Seguir el plan: Desarrollar las operaciones y actividades de control de

acuerdo con lo establecido en el paso 1.
3. Verificar
a) Datos: Obtener datos e información correcta para la toma de

decisiones.
b) Conformidad con resultados: Verificar la conformidad de los

resultados obtenidos con los objetivos planeados
NOTA. Esta etapa frecuentemente es cambiada por “Estudiar”.
22
4. Actuar
Esta fase consiste en tomar acciones que pueden ser de dos tipos
a) Remedio: Acción inmediata para remover el síntoma (efecto) del

problema).
b) Prevención: Acción y análisis de causas para prevenir la re-

ocurrencia, lo que implica investigación y análisis de datos.
El modelo también se le denomina PDCA por las palabras en

inglés ( Plan, Do, Check, Actión) o DMPT (Design the product, Make it,
Put it on the market, Test it in service. Lo importante es aplicar este círculo
en cada una de las actividades de la empresa para encontrar el camino
hacia la mejora continua. La norma ISO 9001:2000 considera su aplicación
para el desarrollo de cada uno de los procesos de la organización y define
cada una de las etapas de la siguiente manera:
 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
 Hacer: Implementar los procesos.
 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para
el producto, e informar sobre los resultados.
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el

desempeño de los procesos.(ISO 9001:2000 p. 2)
23
¿Qué es control de la calidad?
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio al consumidor”.
Ishikawa.
“Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad” (ISO 9000:2000 p.14).
El control es un elemento de la trilogía de los procesos de calidad,

está dirigido al cumplimiento de las metas y la prevención de cambios
adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al
“mejoramiento” que se centra en la creación del cambio, o sea, a cambiar
el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad
esporádicos, el proceso de mejoramiento estudia los problemas crónicos.
(Juran, 1995 p.99)
Fig. 1-8 Diagrama de la trilogía de Juran (Juran 1995 p. 10)
24
¿Qué es control total de la calidad?
Control Total de calidad. Es un sistema efectivo de los esfuerzos

de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo, del
mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del
consumidor y al costo más económico. (Feigenbaum, 1994 p.6).
¿Qué es un sistema de gestión de la calidad?
Un sistema de gestión de calidad es una forma de trabajar

mediante la cual una organización asegura que se identifican y satisfacen
las necesidades de sus clientes, planificando, manteniendo y mejorando el
desempeño de sus procesos de manera eficaz y eficiente, con el objetivo
de lograr ventajas competitivas.
“Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad”. (ISO 9000:2000 p. 13).
La implementación de un sistema de gestión de la calidad con

base en la norma ISO 9001 puede ayudar a una organización a demostrar
su capacidad para proporcionar productos y servicios que cumplan con los
requisitos del cliente además de los legales y reglamentarios aplicables. De
igual forma si se hace del sistema una forma de vida de todos los
trabajadores de la organización, se pueden obtener muchos beneficios
como los que se muestran en la fig. 1-9, lo que coadyuvará y a largo plazo
a tener una empresa más competitiva con clientes satisfechos.
25
Nunca tenemos tiempo de hacer bien las cosas,

Beneficios de un Sistema de pero … siempre tenemos tiempo para repetirlas
Gestión de la Calidad Anónimo
Calidad en
Imagen Excede satisfacción
Satisfacción
Servicios Entrega a tiempo del Cliente Retención Clientes
Errores/defectos Quejas de Clientes
Liderazgo y Mercados
Competitividad
Desarrollo
Continuo
Estrategias
Costos
Beneficios en Ciclo de tiempo
Sistema de Gestión de la las
Calidad e Involucramiento Sobre-Turnos
organizaciones Satisfacción
de los Empleados
Seguridad
Productividad
Fig. 1-9 Beneficios de un sistema de gestión de la calidad
¿Qué significa mejora continua?
Como ya se mencionó anteriormente el proceso de mejoramiento

de la calidad se centra en la creación de cambios que conduzcan a la
empresa a aumentar la satisfacción de los clientes, lo que implica identificar
áreas de oportunidad para nuevos proyectos, diagnosticar causas, atacar la
resistencia al cambio, organizar equipos de trabajo por proyectos entre
otras actividades. y es que la función de la calidad en una organización
incluye una amplia variedad de actividades relacionadas con el
mejoramiento del producto. La fig. 1-10 muestra las principales funciones
para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado, aunque es evidente que
deben realizarse muchas más tareas administrativas para lograr la
“adecuación al uso”.
26
Fig. 1-10 Espiral del progreso en la calidad (Juran 1995, p.6)
El alcance tradicional de las actividades de calidad ha cambiado

radicalmente, pasando del énfasis sobre la calidad del producto en la
manufactura (industria de la transformación), a la aplicación a todos los
productos y servicios, todas las actividades funcionales y todas las
industrias, incluyendo todo tipo de organizaciones públicas o privadas con y
sin fines de lucro, grandes y pequeñas, para entender esta relación es
necesario partir del concepto de un triple papel y asumir la responsabilidad
de la calidad desde el punto de vista de cliente, usuario y proveedor porque
estamos inmersos en una red que busca el mejoramiento continuo de la
calidad. La fig. 1-11 presenta un ejemplo de la aplicación de estos tres
papeles en busca del mejoramiento de la calidad.
27
Fig. 1-11 El triple papel. (Juran, 1995 p.8)
Por otra parte la norma ISO 9000:2000 establece que el objetivo

de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la
probabilidad de satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y
que las acciones destinadas a la mejora son:
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para

la mejora.
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora.
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
d) La evaluación de dichas soluciones y su selección.
e) La implementación de la solución seleccionada.
f) La medición, verificación análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos y
g) La formalización de los cambios.
La misma norma establece ocho principios de gestión de la

calidad que pueden ser utilizador por la alta dirección para conducir a la
organización hacia la mejora continua de su desempeño.
28
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos deberían crear el ambiente interno
propicio para que todo el personal se involucre con el logro de los
objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso hace posible que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar

los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia
y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
29
1.3 COSTOS DE LA CALIDAD
En los años 50´s surgió el concepto de “costos de calidad”, en un

principio fue un tanto confuso el concepto pues algunos lo asociaron con lo
que costaba lograr la calidad y otros con lo que costaba tener baja calidad,
en realidad prevaleció un modelo que comprende ambas cosas y hoy
podemos decir que una organización necesita tener una técnica que le
permita evaluar el costo de las actividades de control y mejora de la
calidad, así como diagnosticar problemas para su solución y evitar la mala
calidad de los productos y servicios que afecte al consumidor.
Definición de costos de calidad.
Son todos los costos efectuados por una empresa para asegurar y
mejorar la calidad en sus productos y procesos, además de las pérdidas
ocasionadas por no lograr la calidad a la primera intención. (Arrona, 1988
p.1).
Otra manera de ver el concepto es la siguiente: El costo de la

calidad se divide en dos áreas: El precio del incumplimiento de los
requisitos, que lo constituyen todos los gastos realizados por hacer las
cosas mal como corregir el producto o el servicio, volver a hacer el trabajo
o pagar la garantía y el precio del cumplimiento con los requisitos que es lo
que hay que gastar para que las cosas resulten bien y que abarca la
mayoría de las funciones profesionales de la calidad como los esfuerzos de
prevención y educación en calidad. (Crosby, 1992 pp.97-98).
Generalmente se agrupan los costos de calidad en cuatro grandes

categorías, la ASQC, (1986, citado por Juran, 1995 p.16), detalla algunas
sub-categorías típicas que actualmente se pueden consultar en una
diversidad de autores y que se presentan a continuación.
30
1. Costos de fallas internas: Son todos los costos cargados al producto o

servicio y que se producen en una empresa hasta antes del embarque
del producto o del ofrecimiento del servicio. Entre los más comunes
tenemos los siguientes:
 Desperdicio: Mano de obra y material en productos y servicios que por

razones económicas no es posible reparar (desecho o basura)
 Retrabajo: Es el costo de corregir los defectivos para hacer que cumplan
con las especificaciones.
 Análisis de fallas: Costos por analizar los productos no conformes para
encontrar las causas.
 Reprueba: Costo de volver a probar o inspeccionar los productos que
han sido retrabajados.
 Inspección del 100% Costos de encontrar unidades defectuosas en lotes
que han sido rechazados.
 Tiempos muertos: Es el costo por tener detenido un proceso por
defectivos en el material.
 Pérdidas en el llenado de envases o recipientes: Desperdicio por el
incumplimiento en las especificaciones de llenado (derrame por sobre
llenado).
 Disposición de rechazos o desperdicios: Costos que ocasiona la materia
prima o el producto semiterminado cuando no cumple con las
especificaciones; además del tiempo que disponen los comités de
evaluación para decidir su disposición, su manejo y las consecuencias
secundarias, sobre todo si son materiales peligrosos o contaminantes.
2. Costos de fallas externas: Son todos los costos cargados al producto o

servicio y que se producen en una empresa pero que tienen efecto
cuando el producto ha sido enviado al cliente.
 Costos de garantía: Todos los costos de remplazo y reparación de
productos que están dentro del periodo de garantía.
31
 Conciliación de quejas: Costos de investigación y conciliación de

quejas justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.
 Material regresado: Costos asociados con la recepción y reemplazo de
productos defectuosos recibidos del cliente.
 Concesiones: Costos de concesiones hechas a los clientes cuando
aceptan productos que no cumplen las especificaciones de adecuación
al uso.
3. Costos de evaluación: Son todos aquellos costos generados por

verificar si el producto o servicio cumple con los requisitos.
 Inspección y prueba al recibir: Costos de determinar la calidad de
productos comprados, por inspección al recibir, en la fuente o por
vigilancia.
 Inspección y prueba en proceso: Costo de la evaluación en proceso de
la conformancia de los requisitos.
 Inspección y prueba final: Costos de evaluación de la conformancia
para la aceptación del producto final.
 Auditorias de la calidad del producto: Costo de las auditorias al
producto en proceso o terminado.
 Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: Costo de mantener
los equipos de medición calibrados y certificados ya sea en forma interna
o externa (en laboratorios especializados y certificados).
 Inspección y prueba de materiales y servicios: Costos de materiales y
provisiones para el trabajo de inspección y prueba ( por ejemplo, película
de rayos X) y los servicios generales (como la energía eléctrica) cuando
sean significativos.
 Evaluación del inventario: Costos de probar productos almacenados
para evaluar la degradación.
4. Costos de prevención: Son todos aquellos costos generados por la

empresa para prevenir la ocurrencia de las fallas internas y/o externas.
32
 Planeación de la calidad: Incluye todo lo relativo al establecimiento,

lanzamiento, organización y mantenimiento de los sistemas de calidad,
por ejemplo el cumplimiento de la norma ISO 9000.
 Revisión de nuevos productos: Costos de ingeniería de confiabilidad y
otras actividades relacionadas con la calidad asociadas con la
introducción de nuevos diseños.
 Control de procesos: Costos de inspección y pruebas en el proceso
para determinar el estado del proceso y no la aceptación del producto.
 Auditorías de calidad: Costos de evaluar la situación del sistema de
calidad
 Evaluación de la calidad del proveedor: Costos de evaluar la calidad del
proveedor antes de la selección, de la auditoría de las actividades
durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el
proveedor.
 Entrenamiento: Costos de preparación e implantación de programas de
mantenimiento relacionados con la calidad, sin importar cual sea el
departamento que reciba el entrenamiento; comprende también el costo
de la conducción formal de los programas.
Costos de calidad ocultos
Existen otros costos de calidad que no son tan evidentes y que

por lo tanto no son tan fáciles de cuantificar, Pero que tienen un impacto
importante en la percepción del cliente tales como:
 Las ventas potenciales perdidas

 Los costos de rediseño por razones de calidad
 Los costos de cambiar el proceso de manufactura por no tener la
habilidad suficiente para cumplir con las especificaciones
 El cambio de software por razones de calidad
 El desperdicio no reportado entre otros.
33
La fig. 1-12 presenta el iceberg de los costos ocultos de la calidad.
Fig. 1-12 Costos ocultos de la baja calidad
El modelo económico de los costos de la calidad
En la fig. 1-13 se representan tres curvas: la de los costos de las

fallas, la de los costos de evaluación más prevención y la suma de ambas
que representa el costo total de la calidad, analizando por separado ambos
modelos tenemos lo siguiente:
El inciso a) representa las condiciones que prevalecieron durante

la primera parte del siglo XX, con mucha evaluación y poca prevención, un
sistema basado sobre todo en la inspección por lo que al acercarse el
sistema a la perfección los costos tienden al infinito.
El modelo b), representa las condiciones que surgieron en la

última parte del siglo XX. Las prioridades en la prevención aumentaron, la
nueva tecnología redujo las tasas de fallas inherentes en los materiales, la
robótica y otros tipos de automatización redujeron el error humano, por lo
que se permite alcanzar la perfección a un costo finito.
34
Fig. 1-13 Modelo para el costo de calidad óptimo: a) procesos

tradicionales. b) procesos en desarrollo (Juran 1995 p.25)
Se puede observar en la gráfica a) que alcanzar la perfección no

significa tener el costo más bajo, ya que la curva del costo total alcanza su
mínimo antes de lograr la perfección, la perfección o el cero defectos debe
ser una meta a largo plazo para beneficio del consumidor, sin embargo la
organización debe luchar al mismo tiempo por bajar los costos del sistema,
pues estos repercutirán en el costo final del producto.
En la fig. 1-14 se presenta la parte baja de la curva de los costos

totales y se divide en tres zonas para identificar el tipo de proyectos y
canalizar adecuadamente los recursos. Sin embargo, es importante decir
que estos modelos son conceptuales y que permiten entender la
importancia del costo óptimo de la calidad, Pero que frecuentemente en la
práctica es difícil reunir datos para construir las curvas y también resaltar
que los costos ocultos de la baja calidad no están incluidos en el modelo, si
se tuvieran datos, el punto óptimo se movería más hacia el 100% de la
conformancia. (Juran, 1995 pp. 16-26).
35
Fig. 1-14 Análisis del costo óptimo de calidad. (Juran 1995, p.26)
Medición del costo de calidad.
La principal razón para medir el costo de calidad es para cuantificar las

pérdidas ocasionadas a la empresa por no hacer las cosas bien en el
primer intento, esta información puede ser un indicador del desempeño real
de los diferentes departamentos y reunir la información tiene tres
propósitos.
1. Establecer un indicador económico de desempeño para la mejora de la

calidad. Por ejemplo:
 Índice con base en la mano de obra directa utilizada

 Índice con base en el costo de manufactura
 Índice con base en las ventas
 Índice con base unitaria (costo de calidad por unidad de producción)
36
2. Identificar áreas de oportunidad para reducir el costo
3. Establecer un programa anual formal de metas para la mejora de la

calidad y productividad.
Procedimiento para la medición.
1. Determinar y definir los elementos del costo, separando los internos y

externos. Este es un punto clave que debe acordar el equipo de
trabajo para identificar todas las categorías de costos que aplican a la
empresa.
2. Obtener el costo de cada elemento con base mensual, durante un

periodo de seis meses a un año, dependiendo la complejidad para
obtener la información. En este punto se deben establecer los formatos
o las hojas de trabajo adecuadas para la recopilación de los datos, la
tabla 1-2 presenta un ejemplo muy burdo, en realidad esto se puede
simplificar bastante si se usan las computadoras personales con algún
software como puede ser Excel.
Tabla 1-2 Hoja de trabajo para recopilar los costos de calidad.

COSTO DE CALIDAD
DEPARTAMENTO _______________________________________FECHA_____________________
PRODUCTO__________________________________PERIODO_____________________________
SERVICIO_________________________________________________________________________
EQUIPO (PUESTOS)________________________________________________________________
CATEGORIA / DEFINICION FUENTE DE COSTO $

ELEMENTOS INFORMACION
INTERNOS:
A.___________
B.___________
C.___________
SUBTOTAL
EXTERNOS:
A.___________
B.___________
37
SUBTOTAL
Una vez que se han recolectado los datos se debe hacer el

reporte global y la forma de hacerlo depende de la estrategia de la
empresa, ya que existen diversas formas de hacer la sumarización.
 Puede ser por producto, componente, tipo de defecto, etc.

 Por departamento
 Por categoría de costos de calidad
 Por periodo de tiempo
 Por proyecto.
3. Establecer indicadores comparativos que permitan ver el impacto real,

como ya se ha mencionado anteriormente se trata de generar
indicadores de comparación contra otras cuentas contables (González,
1994 p.281).
 Por peso o unidad monetaria de producción de mano de obra directa,

con esto se neutraliza la inflación
 Por peso o unidad monetaria de costo de manufactura estándar
 Por peso o unidad monetaria de costo de procesamiento (también

llamado por peso de valor agregado).
 Por peso o unidad monetaria de ventas.
 Por unidad de producto.
El establecimiento de un sistema de medición y reducción de los

costos de calidad en una empresa puede ser una tarea ardua y difícil que
38
requiere la participación y compromiso de todo el personal de la

organización, por lo que a continuación se presenta un procedimiento que
complementa los tres pasos presentados anteriormente.
1. Obtener el compromiso y el apoyo de la gerencia.

2. Establecer un equipo de trabajo.
3. Seleccionar un segmento organizacional como prototipo.
4. Obtener la cooperación y el respaldo de usuarios y proveedores de
información.
5. Definir los costos de calidad y sus categorías.
6. Identificar los costos de calidad dentro de cada categoría.
7. Determinar las fuentes de información de los costos de calidad.
8. Establecer procedimientos para la recopilación de los datos.
9. Recopilar los datos preparar y distribuir informes.
10. Diseñar informes y gráficas de los costos de calidad.
11. Revisar y eliminar errores del sistema.
12. Expandir el sistema.
1.4 CADENA CLIENTE - PROVEEDOR
“El siguiente proceso es nuestro cliente”
Cuando el Dr. Kaoru Ishikawa estaba empleado como consultor

en la Nippon Steel, se encontraba investigando algunos raspones
superficiales en unas láminas de acero. Cuando sugirió al ingeniero a cargo
de ese proceso que su equipo de trabajo revisara el problema junto con los
ingenieros del siguiente proceso, el ingeniero replico, “¿quiere usted decir
que debemos examinar el problema junto con nuestros enemigos?”. A esto
Ishikawa replico, “no debe considerarlos como sus enemigos. Debe pensar
39
que el siguiente proceso es su cliente. Debe visitar a éste para cerciorarse

de que está satisfecho con el producto”, Este incidente inspiró a Ishikawa
para su frase ahora famosa, “El siguiente proceso es el cliente”.(Imai, 1994
pp.87-88).
Con el sistema de producción en masa, el proceso se ha

despersonalizado y los clientes se han reducido a lo abstracto, la persona
que hace el producto no conoce ni le importa quienes son los clientes
finales, ya que las personas que fabrican los productos y quienes las
venden son distintas, tampoco los clientes tienen forma de saber quien
produjo el artículo que consumen, para mejorar la calidad es necesario una
comunicación ininterrumpida en cada fase del proceso. Se debe eliminar la
rivalidad y el divisionismo entre quienes trabajan en procesos vecinos.
Además del consumidor del producto final, el siguiente

departamento o área de trabajo también es un cliente (ver fig. 1-15),
considérelo consecuentemente como un consumidor; lo escuchará mejor y
los conflictos y disputas desaparecerán. La calidad demanda de todos los
departamentos trabajar en equipo, por lo tanto este concepto es
fundamental para la calidad total ya que si se asegura la calidad en cada
etapa, se asegurará la calidad del producto final y se contribuirá a mejorar
la satisfacción del cliente. Aplicarlo en forma sistemática ayuda a disminuir
la pérdida de conocimientos que provoca el divisionismo y la rivalidad entre
departamentos.
INSUMOS
NUESTRO
DEPARTAMENTO
(PROCESO)
PRODUCTOS SERVICIOS
SIGUIENTE
DEPARTAMENTO
(PROCESO)
40
CONSUMIDOR
O CLIENTE
SATISFACCION
Fig. 1-15 Cliente interno.
Esto implica que cada departamento o proceso deberá aplicar el

concepto de calidad y tener claro:
 ¿Quiénes son sus clientes?
 ¿Qué nivel de satisfacción tienen sus clientes?
 ¿Cuáles son sus productos?
 ¿Cuáles son sus especificaciones más importantes?
 ¿Cuál es su proceso?
 ¿Cuál es la capacidad de su proceso?
 ¿Qué mecanismos o herramientas de control debe utilizar?
 ¿Cuáles son sus insumos?
 ¿Qué indicadores debe determinar para verificar su desempeño como
departamento?
1.5 RECOLECCION DE DATOS
La importancia de la toma de datos.
“SOLO EN DIOS CREO………..

¡TODOS LOS DEMAS TRAIGAN DATOS!”
Director anónimo.
41
En una economía globalizada y un mercado tan competido, las

organizaciones necesitan información que les permita evaluar la situación y
tomar decisiones sobre el camino a seguir, la civilización moderna exige el
manejo de grandes cantidades de datos, análisis más rápido y respuestas
efectivas a fin de satisfacer las necesidades del mercado ya sea mediante
el mejoramiento del producto o servicio o aplicando acciones correctivas
para solucionar problemas en los procesos productivos. La estadística es
entonces una herramienta que con ayuda de la tecnología computacional
permite hacer estudios profundos sobre los resultados de los procesos
productivos y mejorar continuamente la satisfacción de los clientes en una
organización.
Los datos son la base para la correcta toma de decisiones, incluso

la norma ISO 9000:2000 contiene un principio de gestión de la calidad que
se denomina “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión”,
es mejor obtener y analizar datos que solo utilizar la experiencia y la
intuición. En la operación diaria de las organizaciones se generan datos de
diversos tipos, por ejemplo:
 Datos para el análisis del proceso

 Datos para el control del proceso
 Datos para la aceptación o rechazo de productos.
 Datos para auditoría de calidad
Los datos pueden ser continuos, discretos o verbales

dependiendo de su naturaleza, de su finalidad y del proceso involucrado,
es importante seleccionar la herramienta estadística adecuada para su
42
tratamiento y análisis, a continuación se recordarán algunos conceptos

elementales en la materia.
Estadística: Es una parte de las matemáticas que trata de la

recolección, organización, análisis, interpretación y presentación de datos y
para su estudio se divide en descriptiva y de inferencia. Es una parte
esencial para el control de calidad moderno, sin el conocimiento de los
métodos estadísticos es muy difícil llegar a conclusiones acertadas acerca
de la gran cantidad de datos que están generando los procesos
productivos, lo que hace de la estadística una herramienta muy útil para
resolver problemas de control de calidad.
 Estadística descriptiva: Aplica los procedimientos que permiten

organizar, tabular y resumir los datos colectados para tener una
presentación ordenada de los mismos.
 Estadística inductiva o inferencia estadística: Trata de obtener

conclusiones generales a partir de datos que se deducen de muestras
para la correcta toma de decisiones, es decir a partir de los datos de
una parte (muestra n), se establece un juicio de todo el conjunto
(población N) como se puede Ver en la fig. 1-16.
43
Muestreo
Población N Datos
M uestra n
Mediciones
ó conteos
Acciones
conclusiones, Análisis
inferencia estadistico
Fig. 1-16 Función de la estadística.
En toda investigación estadística se definen claramente cinco

etapas ordenadas en una secuencia lógica.
1. Formulación del problema: Es necesario tener una idea clara de lo

que se desea investigar, sin ambigüedad, formularlo a base de pregunta
y visualizando el alcance y las limitaciones del mismo. Tomando en
cuenta siempre el tiempo y los recursos disponibles para la
investigación. Es importante recordar que la calidad de las conclusiones
estadísticas depende en gran medida de la formulación del problema y
el objetivo planteado. Es en esta fase donde sabemos qué tipo de datos
vamos a analizar, dependiendo si es un enfoque cualitativo o
cuantitativo.
2. Diseño del experimento: Se debe planificar la forma en que se va a

hacer el levantamiento de los datos, Implica contestar preguntas como
las siguientes:
 ¿Qué tipo de datos se han de recolectar?

 ¿De qué tamaño debe ser la muestra?
 ¿Cuál debe ser el método de muestreo?
 ¿Sobre qué o quienes se recolectaran los datos?
 ¿Se tiene claramente delimitada la población?
44
Una población o universo (enfoque cuantitativo) es el conjunto de todos

los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.
Una muestra es en esencia un subgrupo de la población, o digamos que

es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en
sus características al que llamamos población. La fig. 1-17 presenta los
diferentes tipos de muestras.
Selección
sistemática Aleatoria
Por racimos
Probabilistica
Estratificada
Seleccion
de la Cualitativa
Por cuotas
muestra
De sujetos
No tip o
p robabilistica
De
Exp ertos
De sujetos
voluntarios
Fig. 1-17 Tipos de muestras.
45
a) Muestra probabilística: Subgrupo de la población en el que todos los

elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos. Para ello
se utilizan tres procedimientos de selección:
 Tómbola: Consiste en numerar todos los elementos muestrales del 1

al n. Hacer una ficha por cada elemento, revolverlas en una caja e ir
sacando n fichas, según el tamaño de la muestra, los números elegidos
al azar conformarán la muestra.
 Números random o números aleatorios: Consiste en la utilización de

un cuadro de números que implica un mecanismo de probabilidad muy
bien diseñado. Los números random de la Corporación Rand fueron
generados con una especie de ruleta electrónica. Existe un cuadro de
un millón de dígitos, publicada por esta corporación, cuyas partes se
encuentran en los apéndices de muchos libros de estadística, (ver tabla
1-3). Para seleccionar cada elemento de la muestra, los números
pueden recorrerse hacia arriba, hacia abajo o de manera horizontal. Al
final siempre se logra que cada elemento tenga la misma probabilidad
de ser escogido.
Una excelente alternativa para generar números aleatorios se

encuentra en el programa STATS TM (Comunicometría S.C.) que los genera
y evita la utilización del cuadro de números.
 Selección sistemática de elementos muestrales: Este método se

describe en el inciso e).
46
Tabla 1-3 Números random. (Rand Corporation)
Fuente: Hernández Sampieri, 2003 p. 317
b) Muestra probabilística estratificada: No basta que cada elemento

tenga la misma posibilidad de ser escogidos, sino que además es
necesario estratificar la muestra en relación con estratos o categorías
que se presentan en la población y que son relevantes para los
objetivos del estudio. Por ejemplo si se tiene que seleccionar una
muestra de 298 directores de empresa de un total de 1176 que están
repartidos en diez estratos de acuerdo con el giro del sector productivo,
la muestra queda como se ve en la tabla 1-4.
47
Tabla 1-4 Muestra probabilística estratificada de directores de empresa.

ESTRATO POR DIRECTORES TOTAL MUESTRA
GIRO GENERALES DE POBLACION *
EMPRESA POR (fh)=.2534
GIRO Nh(fh)=nh
1 Extractivo y 53 13
siderúrgico
2 Metal-mecánicas 109 28
3 Alimentos, bebidas 215 55
y tabaco
4 Papel y artes 87 22
gráficas
5 Textiles 98 25
6 Eléctricas y 110 28
electrónicas
7 Automotriz 81 20
8 Químico- 221 56
farmacéutica
9 Otras empresas de 151 38
transformación
10 Comerciales 51 13
N= 1176 n= 298
Por ejemplo para el sector 1
Nh= 53 directores que son la población total de sector.

fh=n/N= 298/1176= 0.2534 que es la fracción constante. Por lo que.
nh=(53)(.2534)=13 que es el número redondeado de directores de
empresa del giro extractivo que tendrá que entrevistarse.
c) Muestreo probabilístico por racimos: En éste método se reducen

costos, tiempo y energía al considerar que muchas veces las unidades
de análisis se encuentran encapsuladas o encerradas en determinados
lugares físicos o geográficos, a los que se les denomina racimos. Por
ejemplo en la tabla 1-5 en la primera columna se encuentran las
48
unidades de análisis que frecuentemente vamos a estudiar en las

ciencias sociales. En la segunda columna, sugerimos posibles racimos
donde se encuentran dichos elementos.
Tabla 1-5 Ejemplos de racimos

UNIDAD DE ANALISIS POSIBLES RACIMOS
Adolecentes Preparatorias
Obreros Industrias
Amas de casa Mercados
Niños Colegios
Personajes de televisión Programas de televisión
Implica diferenciar entre la unidad de análisis (quiénes van a ser

medidos) y la unidad muestral (es el racimo a través del cual se logra el
acceso a la unidad de análisis). Supone una selección en dos etapas,
ambas con procedimientos probabilísticos, primero se seleccionan los
racimos, siguiendo los pasos de una muestra probabilística simple o
estratificada. Posteriormente dentro de los racimos se seleccionan los
sujetos que van a medirse, asegurándose de que todos los elementos del
racimo tengan la misma probabilidad de ser elegidos.
d) Selección sistemática: Implica seleccionar dentro de una población N

un número n de elementos a partir de un intervalo K, K es un intervalo
que se va a determinar por el tamaño de la población y el tamaño de la
muestra mediante la siguiente fórmula: K=N/n.
e) Muestra no probabilística: Subgrupo de la población en la que la

elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las
características de la investigación.
f) Muestra de sujetos voluntarios: Se trata de muestras fortuitas, es un

método utilizado frecuentemente en las ciencias sociales y ciencias de
la conducta, además de la medicina y la arqueología, donde el
investigador elabora conclusiones a partir de especímenes que llegan a
sus manos en forma casual. Por ejemplo: Un grupo de voluntarios que
49
acceden a participar en un estudio de monitoreo de los efectos de un

medicamento.
g) Muestra de expertos: Se utiliza la opinión de sujetos expertos en un

tema a investigar. Este método se utiliza frecuentemente en estudios
cualitativos y exploratorios para generar hipótesis más precisas.
h) Muestra de sujetos tipo: También se utiliza en estudios exploratorios y

en investigaciones de tipo cualitativo, donde el objetivo es la riqueza,
profundidad y calidad de la información, no la cantidad ni la
estandarización. Por ejemplo, los estudios motivacionales que se hacen
para el análisis de las actitudes y conductas del consumidor. Aquí se
definen los grupos a los que va dirigido un determinado producto y se
construyen grupos de 8 a 10 personas, cuyos integrantes tengan las
características sociales y demográficas de dicho subgrupo.
Con ese grupo se efectúa una sesión donde un facilitador dirige

una plática para que los integrantes expresen sus actitudes, medios,
expectativas, motivaciones hacia las características de determinado
producto o servicio. (Hernández, 2003 pp.298-341).
3. Recolección de datos: Esta etapa es la que consume la mayor

cantidad de los recursos porque implica el levantamiento de los datos
en el campo o en los procesos y para eso se tiene que entrevistar a las
personas o medir y contar objetos dependiendo del tipo de datos que
se utilizarán en el estudio y si se trata de poblaciones humanas o
poblaciones no humanas.
4. Tabulación y descripción de los resultados: Los datos deben ser

procesados y presentados en forma legible con herramientas gráficas.
“Un dibujo vale más que diez mil palabras” dice un viejo proverbio
chino y este principio es tan cierto con respecto a números como a
dibujos. La intención es utilizar gráficas sencillas que ayuden a
encontrar de manera eficiente la solución a los problemas de control y
50
mejoramiento de la calidad. Para ello se pueden utilizar gráficas de

puntos, lineales, de barras, de pastel o pictóricas.
Es en esta fase donde se obtienen las medidas descriptivas

acordes al objetivo planteado en la fase 1, para reunir la información
necesaria que permita hacer la inferencia estadística.
5. Inferencia estadística: Después de procesar los datos en el análisis

estadístico se obtienen las conclusiones mediante las cuales se
tomarán las decisiones que afectaran a todos los elementos de la
población.
Las siete herramientas básicas
Debido al éxito de los métodos estadísticos para el control de la

calidad enseñados por el Dr. Deming en Japón en 1950, los
administradores y asesores industriales japoneses, entre ellos el Dr. Kaoru
Ishikawa, quisieron hacer llegar el uso de la estadística a todos los niveles
organizacionales de sus empresas, con el propósito de involucrar a todo el
personal en la solución de problemas para mejorar su propio trabajo.
El comprometerlos y hacerlos participar Verdaderamente en la

vida industrial, propicia el mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo y
ayuda a mejorar la productividad y la calidad de los productos y servicios.
Fue por lo anterior e inspirándose en parte de la tradición

japonesa – el número siete- , así como en una parte de sus historia, el
samurai –guerrero japonés- el cual usaba siete herramientas para su
actividad guerrera, por lo que establecieron las siete herramientas
estadísticas básicas. Aunque realmente son seis estadísticas porque el
diagrama de causa y efecto no utiliza datos numéricos, sin embargo fue
incluido como herramienta básica. (Arrona, 1990 p.49)
51
Fig. 1-18 Las siete herramientas estadísticas básicas.
Las siete herramientas son:
 Hojas de Inspección.
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de causa y efecto.
 Histograma.
 Diagrama de dispersión.
 Estratificación.
 Gráficas de control.
52
1.6 HOJAS DE INSPECCION
Una hoja de verificación es un formato especial diseñado para

obtener datos fácilmente, en la que todos los artículos o factores
necesarios son previamente establecidos y donde los records de pruebas,
resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente
descritos con marcas utilizadas para verificar; por ejemplo: √●▪▼/ entre
otros. Se usa para recolectar datos en un formato lógico y sirve como
herramienta de transición entre la recolección de datos y el uso de las
técnicas más sofisticadas.
Su objetivo primordial es lograr que un jefe de departamento,

gerente, un ingeniero de planta, un supervisor o los mismos operarios
estén en capacidad de reunir y organizar datos en un formato tal que les
permita un análisis eficiente y fácil. Los datos recolectados se usan para el
análisis de problemas con otras herramientas estadísticas como gráficas de
control de calidad, el histograma, el diagrama de Pareto etc. Además son
de mucha ayuda para lo siguiente:
 Examinar la distribución de un proceso de producción

 Verificar artículos defectivos
 Analizar la localización de defectos
 Verificar las causas de defectivos
 Verificación de operaciones
 Registrar de manera eficiente los datos que servirán de base para
subsecuentes análisis
 Proporcionar registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en
el tiempo
 Facilita el inicio del pensamiento estadístico
 Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos
 Se puede usar para confirmar las normas establecidas
 Facilita el cumplimiento del trabajo
53
Las hojas de verificación se utilizan para obtener datos y para

propósitos de inspección, las primeras tienen la finalidad de recopilar la
información para construir gráficas y reportar diariamente el estado de las
operaciones, las segundas se utilizan para checar ciertas características de
calidad que se tienen que evaluar ya sea en el proceso o en el producto.
Ver figuras 1-19, 1-20 y 1-21.
HOJA DE CHEQUEO (DATOS CONTINUOS) N. _________
PRODUCTO ______________________ FECHA___________________

ESPECIFICACION _________________ NOTAS___________________
INSP. N. _________________________ _________________________
LOTE N. _________________________ _________________________
ESPECIFICACION
60
55
50
45
40
35 / /
30 // / /// ///
25 / // // //// //// //
20 // //// ///// // /// ///// ///// //// ////
15 /// /// //// //// ///// //// ///// ///// /// /// ////// /
10 // // // //// /// //// //// //// //// //// // /// ///// //// /// //
5 / /// //// // //// ////// ///// //// //// //// ///// //// /// //// //// ////// //// /// ///
/ //
0 2 3 6 6 8 15 16 17 16 17 23 24 20 19 15 11 7 5 3
FRECUENCIAS
Fig. 1-19 Hoja de chequeo para la distribución de un proceso de producción
54
Las hojas de chequeo pueden ser de tipo ”tabla” (fig. 1-19,1-21),

las cuales permiten observar muchas clases de características a la vez, y
de tipo “figura”, (fig. 1-20), en las que se pueden indicar con mayor
precisión las características a observar.
MODELO: FECHA:
CARRO N. INSPECTOR:
OPERARIO:
o MANCHAS
× FALTA DE PINTURA
● PINTURA FLOJA
OTROS
Fig. 1-20 Localización de defectos
55
HOJA DE CHEQUEO
N. ________________
PRODUCTO__________________________________ FECHA___________________________________
ETAPA DEL PROCESO_________________________ SECCION_________________________________
TIPO DE INSPECTOR______________________________
DEFECTO____________________________________
TOTAL DE INSPECCIONADOS___________________ LOTE N. _________________________________
NOTAS______________________________________ ORDEN N. _______________________________
DEFECTO CHEQUEO SUBTOTAL

TIPO
A //// /// 8
B //// //// //// //// 20
C //// //// //// /// 18
D //// //// //// //// //// / 26
OTROS /// 3
GRAN TOTAL 75
RECHAZOS //// //// //// //// //// //// //// ////
//// //// //// // 57
Fig. 1-21 Hoja de chequeo para artículos defectivos
Procedimiento para el diseño de las hojas de verificación.
El diseño de hojas de verificación debe facilitar el logro de los

objetivos planteados. Cuando el grupo de mejora diseñe una de ellas, es
importante determinar lo que se quiere obtener de los datos y la manera
como estos se van a usar, con el fin de lograr un beneficio óptimo de la
información. Es importante mencionar que cada empresa dispone ya de
una serie de formatos que seguramente servirán de base para el
mejoramiento en el proceso de solución de problemas de calidad en
beneficio del cliente.
56
Podemos concluir de acuerdo a lo anterior que hay tres tipos de

hojas de verificación que se pueden utilizar dependiendo de la situación
particular de cada organización o de cada proceso.
 Hoja para registro de datos

 Hoja de localización
 Lista de Verificación
A continuación se presenta una guía de los pasos a seguir para el

diseño de dichos formatos los cuales han sido ampliamente difundidos por
diversos autores del control estadístico de la calidad.
1. Defina claramente el propósito de la recolección de datos identificando

los factores más significativos en el problema o área de mejora, esto le
ayudará a recolectar información útil.
2. Decida cómo se han de recolectar los datos, es de gran ayuda tratar de

responde a las preguntas qué, dónde, cuando, quién, por qué, y cómo,
de igual manera determine responsable, fecha y lugar de la recolección,
así como el método preciso de la recolección.
3. Estime el total de datos que serán recolectados, este punto es

importante y se relaciona con el método de muestreo, pero también con
las herramientas de análisis de datos que serán utilizadas para facilitar el
procesamiento de la información.
4. Decida el formato de la hoja, haga un borrador de procurando que sea

de fácil uso. Al mismo tiempo, defina el arreglo de los elementos y los
símbolos que se vayan a utilizar. Estratifique las características por
operario, máquina, proceso, etc. para obtener conclusiones más
acertadas.
57
5. Complete el diseño de la hoja de verificación con la información que

considere pertinente como puede ser el nombre del inspector, nombre e
identificación del proceso, departamento, responsable del llenado etc. En
caso de que sean variables, defina la unidad de medición, y cerciórese
de la eficiencia de los sistemas de medición; para inspección por
atributos, defina claramente los símbolos que se van a utilizar para el
llenado del formato. Es conveniente hacer un instructivo del llenado con
fines de capacitación para el personal.
6. Verifique su factibilidad de uso. Realice pruebas del llenado con la

finalidad de mejorar el formato antes de liberarlo al proceso, siempre se
debe hacer cuestionamientos como los siguientes: ¿Satisface los
objetivos? ¿Es fácil de usar?, ¿la información del formato es clara?,
¿los datos son de utilidad para el proceso?, etc.
7. Actualice el formato de la hoja cuando haya cambios importantes en el

proceso o cuando considere que sea necesario.
A continuación se presentan otros ejemplos de hojas de verificación.
a) Hoja de registro para datos variables
El tiempo que transcurre desde que un cliente entra a un restaurante

hasta que se le pide la orden se considera un parámetro importante en la
satisfacción del mismo. La hoja mostrada a continuación registra la
distribución de frecuencias de 50 clientes. Notación: f denota el número
de casos en cada clase, y el conteo se realiza por medio de “tallos “y
“ramas”.
58
Fig. 1-22 Distribución de los tiempos de espera
Esta hoja es la etapa previa a la construcción de un histograma

que permitirá analizar el proceso para conocer su distribución y conocer la
capacidad del mismo para cumplir con la especificación establecida.
b) Hoja de registro para datos por atributos.
La hoja que aparece en la figura 1-23 a) fue creada para registrar el

tipo de error o “defecto” que puede ocurrir en un estado de cuenta de
crédito, el registro se lleva a cabo cada mes. Y la hoja de la figura 1-23 b)
es otro ejemplo de formato para registrar los tipos de defecto que se
generan cada hora durante el día.
59
Fig. 1-23 a). Hoja de verificación para tipo de defecto.
Defecto Feb 5 Feb 5 Feb 5 Total

6AM 7AM 8AM
Tamaño incorrectp //// / //// //// // 18
Forma incorrecta / /// /// 7
Diámetro incorrecto //// / / 7
Peso incorrecto //// //// // //// //// //// //// //// //// / 43
Acabado poroso // / / 4
Totales 26 25 28 79
Fig. 1-23 b) Hoja de verificación para tipo de defecto por hora
c) Lista de verificación
La lista de verificación es una enumeración de elementos

dispuestos en orden determinado como puede ser la secuencia de
inspección, las fases de un proceso, lista de materiales por orden de uso,
etc. Esta herramienta se utiliza para evitar la omisión de pasos en
procedimientos largos o complicados, o para comprobar si está completa
una lista de materiales que deben usarse o de actividades que deben
cumplirse.
60
A manera de ejemplo se presenta en la Fig. 1-24 la lista de

verificación utilizada en una auditoria de servicio como parte del sistema de
gestión de calidad del Instituto Tecnológico de Apizaco, específicamente en
el departamento de servicios escolares.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE: Apizaco
ENCUESTA DE SERVICIO
Estimado Alumno:
En nuestro Instituto Tecnológico tenemos la misión y el firme compromiso

de satisfacer plenamente tus necesidades y requerimientos en los servicios
que ofrecemos, buscando mejorar permanentemente nuestro desempeño y
servirte mejor.
Para lograr esto, lo más valioso es su opinión, por lo que se solicita

responder con sinceridad un breve cuestionario anexo, cuya respuesta será
la mejor ayuda para superarnos.
Se agradece tu atención a la presente y me reitero a tu disposición.
ATENTAMENTE
_______________________________
DIRECTOR
61
INSTRUCCIONES:
El cuestionario que se anexa consta de una serie de afirmaciones sobre el

servicio que se ofrece en el Instituto Tecnológico. En cada una califique
según la experiencia que tenga, respecto a lo que se afirma.
1. En el cuadro correspondiente de la columna SERVICIO anote la

calificación que le asigna usted a
su experiencia con el servicio de que se trata, con base en la siguiente

escala:
5 4 3 2 1
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA
2. Si desea expresar algún comentario, sugerencia o recomendación utilice

el espacio destinado para ello.
GRACIAS
62
ENCUESTA DE SERVICIO
USUARIO: FECHA:
SERVICIO: SERVICIOS ESCOLARES
SERVICIO
5 4 3 2 1
1. El Departamento de Servicios Escolares tiene un horario adecuado de atención.
2. El tiempo de respuesta a mis solicitudes es rápido.
3. El tiempo de espera para ser atendido en ventanilla es adecuado.
4. Me proporcionan atención adecuada en el servicio.
5. Me proporcionan información adecuada en caso de que se la solicite.
6. Me orientan adecuadamente cuando se lo solicito.
7. Me atienden en forma oportuna cuando solicito un servicio.
8. Me atienden en forma amable cuando solicito su apoyo.
9. Mantienen una relación atenta conmigo durante toda mi estancia en el

departamento.
COMENTARIOS:
Fig. 1-24 Lista de verificación para una auditoría de servicio.
63
Como usar las hojas de verificación
1. Obtenga los datos en el formato diseñado para tal fin.
2. Analice los datos e investigue las causas del comportamiento utilizando

gráficas y otras herramientas estadísticas (ver Fig. 1-25), como gráficas
de control, diagramas de Pareto, histogramas, etc. para identificar
tendencias, ciclos o cambios anormales que le permitan emprender
acciones.
Fig. 1-25 Uso de las hojas de verificación
3. Realice las acciones correctivas o preventivas necesarias, solo esto

ayudará al mejoramiento de los procesos, de nada sirve si solo se
recopilan los datos y no se utilizan para el estudio de los problemas, la
identificación de causas y el impulso de proyectos de mejora.
64
1.7 DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto
Vilfredo Frederigo Samaso Pareto nació en París (1848) y murió

en Suiza (1923). Fue un economista sociólogo que se esforzó por
establecer la ciencia económica sobre bases matemáticas, hijo de padres
italianos, regresa a la península en donde obtuvo su doctorado en
economía y en el desempeño de su profesión llegó a dirigir las fábricas del
hierro. Como estudioso y observador del comportamiento humano
descubrió un principio social que dice que en todo grupo humano “pocos
deciden la suerte de muchos”, también es enunciado como “pocos
vitales y muchos triviales” o como el “principio 80-20”.
Este principio cobro popularidad hasta los años 50´s cuando el Dr.
Juran lo aplica a la administración de la calidad, en la actualidad se sabe
que es un principio universal que aplica no solo a la administración de la
calidad, ya que se observa en todo grupo de seres humanos, en cualquier
disciplina y en todo tipo de organizaciones, a continuación se presentan
algunos ejemplos de su aplicación. (González, 1994 p.111)
 El 80% de las ventas en una organización proviene del 20% de los

clientes
Si trazamos en un mismo eje el total de las ventas y el total de los

clientes como se ve en la figura 1-26, encontramos que aproximadamente
el 80% de las ventas proviene del 20% de los clientes, es decir, existen
unos “pocos vitales” y unos “muchos triviales”. Lo mismo sucede en la
producción de bienes y servicios y en muchas otras disciplinas como se
puede observar en los siguientes ejemplos.
65
100%
Muchos
80 triviales
60
40
Pocos
20 vitales
Ventas clientes
Fig. 1-26 principio de Pareto
 El 80% de la riqueza de un país se encuentra en el 20% de sus

habitantes
 El 80% de la contaminación atmosférica la genera el 20% de los países

del mundo
 El 80 % de las veces que una persona enciende la televisión sintoniza

el 20% de los canales de que dispone.
 El 80% del valor alimenticio solo se encuentra en el 20% de los

alimentos de una comida normal
 El 80% de de la recaudación de impuestos de un país proviene del

20% de sus habitantes
 El 80% de los costos de calidad en una empresa proviene del 20% de

sus productos.
 El 80% de los “dolores de cabeza” proviene del 20% de los problemas

en una organización
66
 El 80% del contenido de un libro se encuentra en el 20% de su

volumen
Es importante mencionar que el 80% y el 20% son solo una forma

de expresar que existen pocos factores vitales y muchos factores triviales,
no es una regla que se tanga que encontrar exactamente el porcentaje en
el análisis de los problemas. De este principio se desarrolla una
herramienta estadística básica para la solución de los problemas de
calidad, el diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una gráfica de barras que representa en

forma ordenada, de mayor a menor, los problemas sujetos a estudio, como
pueden ser: defectivos, fallas, errores, accidentes, desperdicios, ventas,
costos, pérdidas, etc. Ver la figura 1-27.
100%
50%
CANTIDAD
vital 0%
A B C D OTROS
Fig. 1-27 diagrama de Pareto
Los factores deberán estar ordenados de mayor a menor

invariablemente, con excepción de la barra denominada “otros”, que se
supone agrupa a varias categorías que tiene una frecuencia muy baja y
que por lo tanto no es necesario asignar una barra a cada una de ellas,
67
“otros” siempre se colocara al final. Como ya se menciono la idea es

identificar los factores vitales para orientar las acciones de los proyectos de
mejora.
Procedimiento
1. Determinar los factores que serán sujetos de análisis: fallas, defectivos,

accidentes, costos, etc. Y seleccionar la unidad de medida para el
análisis.
 Número de defectivos
 Costos
 Desperdicios etc.
2. Obtener datos para un periodo determinado sobre la frecuencia con que

ocurre cada factor, utilizar para ello una hoja de verificación o chequeo
para facilitar los cálculos.
3. Ordenar de mayor a menor todos los factores y calcular la frecuencia

acumulada y el porcentaje de frecuencia con que ocurre cada factor en
relación al total obtenido (porcentaje de composición).
4. Construir la gráfica de barras con las siguientes características:
 El eje horizontal izquierdo es la escala de valores y el horizontal la

de los eventos.
 El eje vertical derecho es una escala porcentual (porcentaje de
composición), considerando 0% el cruce con el eje horizontal y
100% la suma de los valores o la frecuencia acumulada.
 La altura de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia del
factor
 Se debe graficar la curva de la frecuencia acumulada
68
 La gráfica debe indicar claramente que factor o factores son los

vitales o prioritarios y que porcentaje relativo acumulado tiene en
el eje vertical derecho, es decir que tanto contribuye al problema
que se está analizando.
5. Analizar la gráfica y establecer conclusiones para la toma de

decisiones.
Construyendo Paretos con Minitab 14
1. Abrir Minitab 14 en su ventana principal, aparece inmediatamente la hoja

de trabajo Worksheet.
2. Capturar los datos: primera columna tipo de defecto o factor de análisis,

segunda columna frecuencia o número de ocurrencia
3. Seleccionar la herramienta a utilizar, en este caso la ruta a seguir es:

Stat/Quality Tool/ Pareto Chart y se obtiene la caja de dialogo Pareto
Chart
4. En el campo Chart defects data in: se introduce el nombre de la

variable que contiene los datos individuales. Para ello se coloca el cursor
en dicho campo, después se da clic en la variable correspondiente (C1)
y dar clic en seleccionar.
5. Dar clic en Chart defects table, en la caja de Labels in se introduce la

variable de tipos de defectos (C1) siguiendo el mismo procedimiento del
paso 4 (se coloca el cursor en el campo, después se da clic en la
variable (C1) y dar clic en seleccionar). De igual manera se introduce en
Frecuences In: la variable de frecuencias de los defectos C2.
6. En el campo de Combine defects after the first: Indicar el % de

defectos sobre el total de defectos que se han considerado en el gráfico,
69
(no es común analizar el 100% de los defectos ya que los que interesan
son los que más ocurren). Se sugiere colocar 95 -99%, tiene que ser
menor que 100. Dar clic en Ok y aparece la gráfica.
7. En Options se puede colocar nombres a cada uno de los ejes y un

título para la gráfica.
8. Dar clic en Ok y aparece la gráfica con las características antes

mencionadas.
9. Salvar proyecto.
Ejemplo
En una empresa manufacturera se pretende realizar un proyecto

de reducción del desperdicio, para ello se ha iniciado con el recuento de
todos los artículos defectuosos los cuales se han estratificado por
categorías, la tabla 1-6 presenta los productos defectuosos encontrados
durante un mes de producción. Construya un diagrama de Pareto y
explique sus conclusiones.
Tabla 1-6 Número de defectuosos

TIPO DE DEFCTO NUMERO DE
DEFECTUOSOS
Fracturas 98
Piezas rayadas 25
Piezas sucias 15
Burbujas 10
Manchas 150
Piezas deformes 34
Piezas quebradas 50
Otros 8
70
Pareto Chart of DEFECTOS
400 100
80
300
Percent
Count
60
200
40
100
20
0 0
DEFECTOS S er
HA AS
R AS ES DA
S
IA
S
JA
S
th
C U AD R M A C U O
N T R O Y SU UR
B
M
A AC UEB EF RA S B
F R Q D S Z A
A S ZAS EZA PIE
I
EZ PI
E P
PI
Count 150 110 60 34 25 15 14 8
Percent 36.1 26.4 14.4 8.2 6.0 3.6 3.4 1.9
Cum % 36.1 62.5 76.9 85.1 91.1 94.7 98.1 100.0
Fig. 1-28 Diagrama de Pareto de piezas defectuosas
Conclusiones
Como puede observarse en la figura 1-28, la gráfica indica

claramente que los defectos vitales son manchas, fracturas y piezas
quebradas, ya que representan el 76.9% del total de piezas
defectuosas, el resto de los defectos son triviales. La experiencia ha
demostrado que es más fácil reducir a la mitad una barra vital (de alto
impacto), que desaparecer una pequeña barra (de bajo impacto).
El diagrama de Pareto es una herramienta indispensable para

conocer el objetivo sobre el que debemos canalizar los recursos para la
mejora. En este caso el proyecto deberá iniciarse con la investigación de
el defecto Manchas que es la barra más alta y que está generando el
36.1% del total de los defectivos. Es importante mencionar que muchas
veces los defectos están relacionados, por lo que al reducir uno puede
mejorar otro, por ejemplo, si se reducen las fracturas, es posible que
disminuyan las piezas quebradas.
71
Usos del diagrama de Pareto
1. El diagrama de Pareto es el primer paso para hacer mejoras
 Basta observar la gráfica para identificar cual es el mayor

problema
MAYOR
EFECTO
MENOR
EFECTO
B D A F E C
Fig. 1-29 Area de oportunidad
 Ayuda a seleccionar una meta o un objetivo concreto
2. El diagrama de Pareto sirve para confirmar los efectos de las mejoras

realizadas. Para comparar diagramas de Pareto entre sí es necesario
construirlos con el mismo intervalo de tiempo y con la misma cantidad
de datos. De esta manera podemos observar si la mejora realizada
tuvo un efecto positivo o negativo.
Si la mejora fue efectiva generalmente cambiará el orden

de las barras (ver Fig. 1-30), pero si el control diario (para mantener el
efecto de la mejora) es eficiente, el orden de las barras no deberá
volver a cambiar ya que esto sería un síntoma de falta de control del
proceso.
72
100% efecto de
la mejora
100%
a b c d b a c d
Fig. 1-30 Efecto de una mejora
3. El Pareto puede utilizarse para realizar mejoras en todos los aspectos

como: Eficiencia, seguridad, costos, ahorro de energía, calidad de los
productos, etc.
73
1.8 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

El diagrama de causa y Efecto también conocido como diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pescado, fue inventado por el Dr. Kaoru
Ishikawa a principios de los años 40 en la Universidad de Tokio (González,
1994 p.113). Es una herramienta que no utiliza datos numéricos y que por
lo tanto no se considera como una herramienta estadística, Sin embargo,
los japoneses lo incluyeron dentro del paquete de las 7 herramientas
básicas para la solución de problemas de calidad por su importancia para
el análisis en equipo y la búsqueda de causas potenciales de un problema.
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta que divide las

causas que originan o influyen en un problema o característica de
calidad (Efecto). Es importante mencionar que con esta herramienta se
pueden analizar problemas o resultados negativos de un proceso como
pueden ser defectivos, fallas, errores, etc. Pero también se pueden analizar
características resultantes de un proceso, es decir, cualidades o atributos
deseados en un producto o servicio tales como tiempo de respuesta,
satisfacción del cliente, demanda de un servicio etc. Sin embargo, Es más
común que se utilice en el análisis de problemas para identificar, y
seleccionar causas potenciales en el desarrollo de proyectos de mejora.
El uso de este diagrama promueve y facilita el trabajo en equipo y

ayuda a entender mejor los problemas complejos que son analizados
desde diferentes perspectivas, ya que requiere la participación de las
personas implicadas en el proceso o que están relacionadas con el efecto
en cuestión, esto trae como consecuencia una mejor integración de los
grupos de trabajo, Pero sobretodo mejora la comunicación y el trabajo en
equipo. La idea con la que fue desarrollado el diagrama es la de identificar
la causa y eliminar el problema, esta herramienta muestra la relación
existente entre el efecto y sus causas por medio de flechas como se puede
ver en la figura 1-31
74
Contenido de
Presión de vapor “P”
hu edad X
Temperatura de
La reacción “t”
Re di ie to Y
Fig. 1-31 Principio del diagrama de Causa y Efecto
 El rendimiento “Y” es afectado por el contenido de humedad “x”
 El contenido de humedad es afectado por la temperatura de la

reacción “t”
 La temperatura “t es afectada por la presión de vapor “P”.
Procedimiento
1. Decidir el efecto que se ha de analizar, puede ser un problema o una

característica de calidad.
2. Forme un equipo de trabajo con el personal involucrado en el efecto

seleccionado.
3. Elabore una lista de todos los factores que tienen influencia sobre el
efecto
4. Determine qué factores dan lugar a otros y cuál es su relación entre

ellos.
5. Escriba el problema o la característica de calidad al final de una flecha

dibujada como espina central del pescado.
75
6. Anote los factores principales o causas mayores que influyen en el

efecto como espinas primarias, pueden ser los factores de la producción
(las “emes” mano de obra, material, método, maquinaria, etc.), Pero
también pueden ser las fases del proceso, dependiendo del enfoque
del problema, o puede ser cualquier otro factor ya que es una
herramienta muy flexible. Ver la fig. 1- 32. a), y 1-32 b).
Material Máquina
Problema
Método Mano de Obra
Fig. 1-32 a) Diagrama causa y efecto considerando las “emes”
Operación 2 Operación 1
Problema
Operación 3 Operación 4
Fig. 1-32 b) Diagrama causa y efecto por fases del proceso
76
Como se mencionó anteriormente es una herramienta muy flexible que

permite incluso combinar estas dos formas ya que en cada operación
del proceso intervienen las “emes”.
7. Desglose sobre las ramas principales los factores secundarios y sobre

éstos los terciarios de tal manera que se muestre claramente la relación
o influencia entre dichos factores
8. Una vez terminado el diagrama, el equipo de trabajo debe analizar y

seleccionar las causas más probables del problema en cuestión
encerrándolas en un círculo, a éstas se les llama CAUSAS
POTENCIALES. La fig. 1-33 presenta un ejemplo.
Fig. 1-33 Diagrama de Causa y Efecto (Arrona, 1990 p. 82)
77
Diagrama de Causa y Efecto con Minitab 14

2. Capturar todos los factores siguiendo el principio de que en cada

columna va una espina, cuyo título puede ser el de un factor primario,
secundario o terciario.

Stat/Quality Tool/Cause –and- effect diagram.
4. Asignar los diferentes niveles que establecen la relación entre los

factores, para ello en los campos de Causes se colocan las espinas
principales, en los campos de Label nuevamente se colocan las espinas
principales. Posteriormente se asignan las espinas secundarias en el
campo sub y siguiendo el procedimiento de selección utilizado en el
diagrama de Pareto, las listas de factores se van escogiendo de las que
aparecen en el cuadro de la izquierda hasta asignar la totalidad de
relaciones de los factores secundarios, terciarios etc.
5. Se captura el nombre del efecto en el campo Effect: y en el campo

Title: se captura el nombre del diagrama
6. Dar clic en OK y se visualiza el diagrama que puede ser copiado y

exportado a Word.
78
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LA CONCENTRICIDAD

HERRA MIENTA S MA QUINA MA NO DE OBRA
A
F
LE
D
EX
TU
FI C
XI
JA A
C
ER
B
EN
IL
C
IO
ID
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FORMA
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ID
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CENTROS DE LA ENSAMBLE DEL INYECTOR Y EL

N
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EXCENTRICIDAD SUCIEDAD DE LOS CENTROS

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IC
C
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TUERCA CONCENTRICID EXPERIENCIA

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METODO DE TRABAJO
PERPENDICULARIDAD
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C RU
EN LA PARTE FINAL
AL M
ST
IB E
R NT
AC O
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OPERACION
N
D
ANTERIOR
EL
METODO DE MEDICION
DI
A
M
TU
M C
ET
O A
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R
V
O
IM
IN
IE
T
N
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T
H
O
O
IO
YO
D
R
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S
PROPIEDADES METODOS DE ENSAMBLE DE

FISICAS Y QUIMICAS MANDRIL
C UERPO DEL INYEC TOR METODO
Fig. 1-34 Diagrama de Causa y Efecto con Minitab14
Usos del diagrama de Causa y Efecto
1. Sirve para mejorar la calidad. Se utiliza generalmente el diagrama de

los factores del proceso (el de las “emes”) para identificar y analizar las
causas potenciales de un problema, dichas causas serán confirmadas
posteriormente con otras herramientas estadísticas, lo que permite
realizar las acciones correctivas necesarias para prevenir la reocurrencia
de dicho problema.
2. Para el control del proceso. Se construye el diagrama con base en las

etapas del proceso para asegurar los factores vitales para el control del
79
proceso en cada operación y asegurar las características de calidad del

producto.
3. Sirve para Capacitación del personal. Es una herramienta muy útil para
fomentar el trabajo en equipo y para análisis de procesos con grupos de
trabajo.
Relación entre el diagrama de Pareto y el Diagrama de

Causa y Efecto
Fig. 1-35 Relación entre el Pareto y el diagrama de Ishikawa
Como puede observarse en la figura 1-35, el Pareto nos indica el

camino hacia la mejora, un vez que se ha identificado el problema vital,
éste puede ser analizado por el equipo de trabajo mediante un diagrama de
Ishikawa para identificar las causas potenciales de dicho problema o
efecto, las causas potenciales serán analizadas con otras herramientas
estadísticas hasta encontrar la causa raíz que permita proponer un plan de
acción para la mejora de la calidad del proceso.
80
1.9 HISTOGRAMA
El histograma es una gráfica de barras que presenta datos

obtenidos por medio de mediciones (datos continuos) agrupados y
ordenados, con el fin de determinar las veces en que ocurren las
variaciones de dichos datos. Para entender la aplicación del histograma en
el mejoramiento de la calidad analicemos el concepto del proceso que se
indica en la fig. 1-36
PRODUCTO CON X
MATERIAL PROCESO: CARACTERISTICA DE
las e es CALIDAD
ESTANDARES condiciones “normales de operación”
Variación al azar
DISTRIBUCION NORMAL
FIG. 1-36 El proceso y la distribución normal
La fig. 1-36 se interpreta de la siguiente manera: Todo proceso

tiene como resultado un producto o un servicio que tiene cierta
característica de calidad que es de interés para el cliente y que por lo tanto
es necesario controlar con la finalidad de asegurar la satisfacción de dicho
cliente. Ejemplos de características de calidad pueden ser: el peso del
producto, volumen de llenado, diámetro, longitud, dureza, resistencia, el
ancho de la pieza etc.
81
Cuando se diseña un proceso productivo se establecen ciertos

estándares para cada uno de los factores que intervienen como son la
máquina, el material, la mano de obra, el método, el medio ambiente y las
mediciones, si el proceso se mantiene operando bajo estos estándares se
dice que dicho proceso opera bajo “condiciones normales”, si esto
sucede, entonces la variación del resultado de ese proceso será
aproximadamente como una distribución normal. Es decir, el proceso
estará controlado y la variación resultante se debe al azar y no a la
variación excesiva de alguno de los factores productivos ya que se está
cumpliendo con los estándares establecidos.
Esto hace del histograma una herramienta muy útil para el

diagnóstico del proceso, ya que basta con comparar el comportamiento real
del mismo contra las características de la distribución normal para saber si
el proceso está bajo control, y si se compara con la especificación
establecida para el producto, se puede calcular a partir del histograma el
porcentaje de la producción fuera de dicha especificación que en
promedio está generando dicho proceso.
Características de la curva normal
1. Tiene el máximo valor de ƒ(χ) en la χ o µ
2. La media, la mediana y la moda se localizan en el mismo sitio, es decir,

en el centro, y sirven como punto de simetría
3. La distribución es simétrica con respecto a la media
4. La población se distribuye aproximadamente como lo indica la fig. 1-37
82
Fig. 1-37 Distribución de la población en la curva normal
 68.27% de la población dentro de más o menos una desviación

estándar.
 95.46% de la población dentro de más o menos dos

desviaciones estándar.
 99.73% de la población dentro de más o menos tres

desviaciones estándar.
Procedimiento para la construcción del histograma
Existen diversas formas de construir un histograma, el siguiente

es un procedimiento claro y sencillo.
1. Diseñe una hoja de verificación para recopilar los datos
2. Se cuenta el número de datos (n)
83
3. Se identifica el valor máximo y el mínimo y se calcula el rango (R) que

es la diferencia entre al máximo y el mínimo.
4. Se calcula el ancho de la clase (C), para ello hay dos maneras de

hacerlo:
a) C=
Nu o a
El número de clases se toma de la siguiente tabla
Tabla 1-7 Número de clases

NUMERO DE DATOS NUMERO DE CLASES
MENOS DE 50 6-8
50-100 9-11
100-250 8-13
MAS DE 250 10-15
b) Se puede utilizar la llamada regla de Sturgis
R
C=
+ . logn
Donde R es el rango y n el tamaño de la muestra.
5. El valor obtenido de C se redondea al mismo número de decimales que

tienen los datos de la muestra
6. Se determinan los valores límite para la primera clase, para ello se toma
el valor mínimo como valor central. El último dígito del valor límite debe
84
ser la mitad de la unidad de medida de los datos. Por ejemplo si los

datos tienen dos decimales como 45.34, la unidad de mínima medida es
0.01, por lo tanto 0.01/2= 0.005, es decir, las fronteras de clase tendrán
tres decimales y los datos 2, esto asegura que no se repitan las
fronteras de clase y que no haya confusión a la hora de agrupar los
datos en las clases.
Sin embargo, si llegara a ocurrir esta confusión, se debe ajustar el ancho

de la clase revisando el redondeo o simplemente agregando un dígito
más a las fronteras de cada clase.
7. Se determinan todos los valores límite de las clases y su valor central o

marca de clase para hacer una tabla de frecuencias.
8. Se agrupan los datos en la tabla de frecuencias utilizando el símbolo de

marcas ////
9. Se dibuja la gráfica de barras donde el eje vertical representa la

frecuencia y el eje horizontal las clases o divisiones, la altura de cada
barra estará determinada por la frecuencia de cada una de las clases.
10. Se analiza el histograma: se puede calcular la media, la desviación

estándar, e incluso se puede calcular la habilidad del proceso y
determinar el % fuera de especificaciones.
Ejemplo.
A continuación se presentan las resistencias de 50 bobinas (en ohms Ω),

construya un histograma.
3.37 3.29 3.35 3.32 3.35 3.38 3.29 3.31 3.40 3.35
3.34 3.36 3.36 3.37 3.33 3.39 3.41 3.33 3.35 3.36
3.38 3.30 3.30 3.34 3.38 3.34 3.27 3.35 3.37 3.39
3.32 3.31 3.32 3.38 3.37 3.32 3.36 3.34 3.35 3.31
3.33 3.33 3.33 3.36 3.44 3.30 3.41 3.35 3.32 3.31
85
n= 50 datos
Valor máximo = 3.44
Valor mínimo = 3.27
Rango = 3.44-3.27 =0.17
Aplicando la regla de Sturgis se tiene:
.
C= = 0.0255 por lo que se redondea a 0.026
+ . og5
Límite de la primera clase = 3.27-(0.026/2)= 3.257
Con estos datos se construye la tabla de frecuencias
Tabla N. 1-8 Tabla de frecuencias de las resistencias de las bobinas
N. de Límites de Marca de Conteo frecuencia

clase clase clase
1 3.257-3.283 3.27 / 1
2 3.283-3.309 3.296 //// 5
3 3.309-3.335 3.322 //// //// //// 14
4 3.335-3.361 3.348 //// //// //// / 16
5 3.361-3.387 3.374 //// /// 8
6 3.387-3.413 3.40 //// 5
7 3.413-3.439 3.426 0
8 3.439-3.465 3.452 / 1
50
86
X=3.346
S=0.350
F 16
R 15
E 14
C 13
U 12
E 11
N 10
C 9
I 8
A 7
S 6
5
4
3
2
1
3.27 3.296 3.322 3.348 3.374 3.4 3.426 3.45
R E S I S T E N C I A
Fig. 1-38 Histograma de las resistencias de las bobinas
Construyendo el Histograma con Minitab 14

2. Se capturan todos los datos en una sola columna cuyo título es el

nombre de la variable, en este caso es resistencia

Graph/Histogram/with fit - OK
4. En el campo Graph Variables: se selecciona la variable resistencia
87
5. Al dar clic en Labels aparecen varias opciones, particularmente se puede

agregar un título a la grafica.
6. Con OK aparece el histograma, el cual se puede copiar y exportar a

Word. Ver Figura 1-39
7. Finalmente se guarda el proyecto File/save Project as.
Histograma de la resistencia de las bobinas

Normal
Mean 3.346
12
StDev 0.03506
N 50
10
8
Frequency
0
3.28 3.32 3.36 3.40 3.44
resistencia
Fig. 1-39 Histograma de la resistencia de las bobinas con Minitab
Como puede observarse existe cierta variación en la gráfica de

barras debido a que el número de clases que se ha calculado con el
software es diferente, sin embargo, en ambos casos se puede decir que la
distribución se aproxima a la normal y al hacer otros cálculos importantes
como el % de producción fuera de especificaciones, la variación en el
resultado no debe ser tan grande como para que se afecte la toma de
decisiones con respecto al análisis del resultado del proceso.
88
Usos de Histograma
1. Sirve para conocer la distribución del proceso: Observando la forma

del histograma se puede saber si el proceso está controlado, es decir, si
está operando de acuerdo con los estándares establecidos, en la figura
1-40 se pueden observar los patrones más comunes que se pueden
encontrar y su interpretación.
a) Distribución Normal b) Tipo “Risco”
c) Tipo “salto” d) Tipo “isla remota”
e)Tipo sesgo (+) f) Tipo peine
89
g)Tipo “meseta” h) Tipo “doble pico”

Fig. 1-40 Diferentes tipos de distribución del proceso
a) Distribución Normal: Representa como ya se mencionó anteriormente

a un proceso controlado cuya variación se debe al azar.
b) Tipo “Risco”: Indica que hay un tope natural o artificial en el límite

inferior del histograma
c) Tipo “salto”: Indica que se incluyeron datos de una distribución

diferente o de otro proceso.
d) Tipo “isla remota”: Al igual que la anterior son datos aislados que
vienen de otro proceso o pueden ser errores de medición.
e) Tipo “sesgo (+): La forma sesgada se presenta cuando alguno de los

límites es controlado por un valor especificado o cuando los datos
provienen de una distribución binomial o Poissón.
f) Tipo “peine: Esta forma aparece cuando el ancho de la clase es

variable o cuando el redondeo se hizo incorrectamente.
g) Tipo “meseta”: Indica que se mezclaron datos de varias distribuciones

cada una con diferentes valores medios.
90
h) Tipo “doble pico”: Indica que se mezclaron dos distribuciones con

valores medios ampliamente diferentes. (Gonzalez, 1994 pp.81-83).
2. El histograma permite conocer la relación existente entre los

límites de especificación y la distribución del proceso. Se puede
calcular el porcentaje fuera de especificaciones y la habilidad del
proceso, además de la dispersión y el sesgo del proceso con respecto a
las especificaciones.
Especificación
media
Fig. 1-41 Relación entre el proceso y las especificaciones
3. Sirve al igual que el Diagrama de Pareto para confirmar los efectos

de una mejora realizada. Se puede hacer una comparación de los
histogramas antes y después de una acción de mejora (ver figura 1-42),
con la finalidad de ver si el efecto fue positivo o negativo en cuanto a la
calidad de conformancia o productividad del proceso mediante los
indicadores de habilidad del proceso y porcentaje fuera de
especificación. La comparación debe hacerse en periodos y cantidad de
datos semejantes
91
Fig. 1-42 Histograma de los efectos de la mejora (Arrona, 1990 p.69).
A manera de conclusión se puede decir que el Histograma es una

herramienta de diagnóstico que indica que hay problemas en el proceso
cuando la forma de la distribución esta distorsionada, cuando hay
producción fuera de especificaciones y cuando existe sesgo entre la media
del proceso y la media de las especificaciones, es decir, el proceso no está
centrado.
No existe un orden establecido para el uso de las herramientas

estadísticas, Pero una combinación adecuada de las mismas ayudará a
resolver muchos de los problemas de calidad en los procesos productivos,
las figuras 1-43 y 1-44 presentan la relación entre el Pareto, el Histograma
y el diagrama de Ishikawa, lo importante es usarlas y combinarlas
aprovechando las características propias de cada herramienta.
92
Relación entre el Diagrama de Pareto y el Histograma
Fig. 1-43 Relación del Pareto y el Histograma (Arrona 1990 p.74).
Relación entre el Histograma y el Diagrama Causa y Efecto
Fig. 1-44 Relación entre el Histograma y el Diagrama Causa y Efecto
93
1.10 DIAGRAMA DE DISPERSION
El diagrama de dispersión es una gráfica de puntos que muestra

la relación que existe entre un par de datos continuos que son dibujados
en un par de ejes. Permite observar fácilmente la corelación existente entre
dos variables y es muy útil para analizar la relación entre una causa y un
efecto (ver Fig. 1-45 a), entre una causa y otra causa (ver Fig. 1-45 b) o
entre un efecto y otro efecto (ver Fig. 1-45 c).
● ● ●
E ● ● ● ● E ● ●
F ● ● C ● ● F ● ●
E ● A ● E ●
C ● ● ● ● U ● ● ● ● C ● ● ● ●
T ● S ● T ●
O ● ● A ● ● O ● ●
● ● ●
● ● ●
C A U S A C A U S A E F E C T O
a) b) c)
Fig. 1-45 Diagrama de dispersión.
El diagrama de dispersión es una herramienta indispensable para

confirmar las causas de un problema antes de buscar la solución, es
necesario reunir evidencia estadística de la causa real del problema.
“EL CULPABLE ES INOCENTE HASTA QUE SE DEMUESTRE LO

CONTRARIO”.
Procedimiento.
1. Diseñar una hoja de verificación para recopilar los datos.
2. Recopilar de 30 a 90 pares de datos durante un periodo determinado

94
3. Trazar los ejes horizontal y vertical y graduarlos con la escala adecuada

de tal manera que tengan cabida todos los datos. La longitud de cada
división de ambos ejes debe ser la misma para facilitar la interpretación.
Ambos ejes deben indicar lo que representan y si la relación es de
causa contra efecto, generalmente la causa se coloca en el eje “X”.
Para la toma de datos se debe cuidar que los pares de datos estén
relacionados, por ejemplo si se van a utilizar datos de la materia prima
(X) y datos del producto terminado (Y), se debe cuidar que el producto
medido se haya elaborado con la materia prima medida. Si no es así el
resultado no sería lógico.
4. Marcar todos los puntos en la gráfica, si algunos valores se repiten,

utilice círculos alrededor de los puntos graficados para representar el
valor repetido
5. Si se da el caso que se tienen muchos datos del mismo valor, entonces

se puede construir una tabla de frecuencias con índices horizontal y
vertical, este procedimiento se usa también cuando se tiene una gran
cantidad de datos.
6. Agregar la información que considere pertinente como el periodo, el

propósito, nombre de la persona que tomo los datos, departamento,
proceso, etc.
7. Verificar si existe correlación y de qué tipo es. Para ello se puede

comparar la gráfica con patrones comunes como los que se observan
en la figura 1-46. Se pueden presentar las siguientes situaciones.
95
 Correlación positiva a): si aumenta la variable X, aumenta Y.
 Correlación negativa b): Si aumenta X, disminuye Y.
 Posible correlación positiva c): Aunque hay una orientación en el sentido

positivo, el patrón de puntos no permite establecer visualmente si existe
correlación ya que están muy dispersos los puntos.
 Posible correlación negativa e): Aunque hay una orientación en el

sentido negativo, el patrón de puntos no permite establecer visualmente
si existe correlación ya que están muy dispersos los puntos.
 No existe correlación d): Los puntos no tienen una orientación definida

hacia el sentido positivo o negativo por lo que no se visualiza correlación
entre las dos variables.
 Cuando se presentan valores que generan puntos separados o aislados

(puntos anómalos), se deben dejar fuera del análisis, ya que
posiblemente sean mediciones equivocadas o cambios importantes en el
proceso, en ambos casos se debe investigar la causa de dichos puntos.
a) b)
96
c) d)
Y
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ●
● ● ● ● ● ●
● ● ●
● ● ● ●
X
e) POSIBLE CORRELACION NEGATIVA
Fig. 1-46 Patrones comunes del diagrama de dispersión
Para determinar claramente si existe correlación entre el par de variables

se debe calcular el coeficiente de correlación (r), el cual proporciona una
medida del grado de relación entre dos variables y se complementa con lo
que se percibe de manera cualitativa en la gráfica, dicho coeficiente se
calcula mediante la siguiente expresión:
SC xy
r=
SC x SC y
  ( xi ) 2 / n
n n n
2
SC x = ( Xi - x) = 2
Xi -
i 1 i 1 i 1
97
  xi   yi 
 n  n 
  -  i 1  i 1 
n n
SC xy = ( Xi - x) ( yi -y) = xi yi
i 1 i 1 n
( yi ) 2
n
 
i 1
n n
SC y = (yi - y )2 = 2
Yi -
i 1 i 1 n
Donde n es el número de parejas de datos, el término SC xy se llama

covarianza.
El valor de r está entre -1 y +1, si el resultado es +1 o -1, entonces

se tiene una correlación perfecta positiva o negativa, lo que significa que
todos los puntos están sobre una línea recta. Un valor de cero significa que
no existe relación entre las variables que se están analizando. En general
entre más cercano este el valor absoluto de r a la unidad, mayor es el
grado de correlación. La tabla 1-9 presenta algunos valores útiles para
establecer el grado de correlación entre dos variables.
Tabla 1-9 Coeficiente de correlación
Coeficiente Relación
de
correlación
0.8  r  1 Fuerte positiva
0.3  r  0.8 Débil positiva
-0.3  r  0.3 No existe relación
-0.8  r  -0.3 Débil negativa
-1.0  r  -0.8 Fuerte negativa
98
Minitab 14 y el Diagrama de dispersión

2. Se capturan todos los pares de datos en dos columnas (X) y (Y) cuyos
títulos serán los nombres de las variables en cuestión.

Graph/Scatterplot/ se da OK en la opción Simple
4. Se seleccionan ambas variables en las dos columnas que aparecen en

el cuadro de dialogo. En el campo Labels, se puede capturar el título de
la grafica y se da OK en ambas ventanas
5. Aparece la gráfica que se puede copiar y exportar a Word.
6. Para el análisis de correlación la ruta es: Stat/Basic

Statistics/Correlation.
7. En la caja de dialogo se seleccionan ambas variables.
8. Dar OK y aparecen los resultados del análisis.
9. Salvar el proyecto.
Ejemplo.
La tabla 1-10 presenta 50 pares de datos correspondientes a la

velocidad del transportador (X) en cm/seg y la longitud de la placa (Y) en
mm. Construya un diagrama de dispersión, calcule el coeficiente de
correlación y explique sus conclusiones.
99
Tabla 1-10 Velocidad y Longitud de la placa
vel. Del vel. Del

transportador longitud de la transportador longitud de la
(cm/seg) placa (mm) (cm/seg) placa (mm)
8.1 1046 8.0 1040
7.7 1030 5.5 1013
7.4 1039 6.9 1025
5.8 1027 7.0 1020
7.6 1028 7.5 1022
6.8 1025 6.7 1020
7.9 1035 8.1 1035
6.3 1015 9 1052
7.0 1038 7.1 1021
8.0 1036 7.6 1024
8.0 1026 8.5 1029
8.0 1041 7.5 1015
7.2 1029 8.0 1030
6.0 1010 5.2 1010
6.3 1020 6.5 1025
6.7 1024 8.0 1031
8.2 1034 6.9 1030
8.1 1036 7.6 1034
6.6 1023 6.5 1034
6.5 1011 5.5 1020
8.5 1030 6.0 1025
7.4 1014 5.5 1023
7.2 1030 7.6 1028
5.6 1016 8.6 1020
6.3 1020 6.3 1026
Análisis de correlación de Minitab 14.
Correlations: vel. del transportador (cm/seg), longitud de la placa

(mm) Pearson correlation of vel. del transportador (cm/seg) and longitud de
la placa (mm) r = 0.647
100
VELOCIDAD DEL TRANSPORTADOR Y LONGITUD DE LA PLACA
1050
longitud de la placa (mm)
1040
1030
1020
1010
5 6 7 8 9
vel. del transportador (cm/seg)
Fig. 1-47 Diagrama de dispersión: Velocidad del transportador vs. Longitud

de la placa
Conclusión.
Como se puede observar en la gráfica 1-47, se tiene una

correlación positiva, lo que quiere decir que a medida que se aumenta la
velocidad del transportador, se incrementa la longitud de la placa, el
coeficiente de correlación es de + 0.647 que de acuerdo con la tabla 1-9
corresponde a una correlación positiva débil. Esto quiere decir que aunque
sí influye la velocidad del transportador en la variabilidad de la longitud de
la placa, hay otros factores que están influyendo también, por lo que el
control de la velocidad no resuelve del todo el problema.
101
Aplicaciones del Diagrama de Dispersión
1. Sirve para confirmar causas potenciales utilizando datos continuos

(datos que provienen de mediciones).
¡SI EXISTE CORRELACION, ENTONCES LA CAUSA SE CONFIRMA!
2. Es una herramienta estadística útil para estandarizar factores o variables

a controlar en un proceso. Después de probar la correlación, se hace el
análisis de regresión, esto permite trazar la línea de tendencia de los
puntos y ayuda a encontrar las condiciones óptimas de las variables en
cuestión.
3. Si se analizan dos problemas, por medio del diagrama de dispersión se

puede seleccionar el más factible a resolver.
Por último se puede decir que Esta herramienta se utiliza

generalmente después del diagrama de Causa y Efecto para analizar y
confirmar las causas potenciales que el equipo de trabajo selecciono como
“sospechosas” del problema antes de intentar implementar soluciones,
esto ayuda a orientar las acciones de mejora a las causas reales para
evitar la re-ocurrencia del problema, es una herramienta de mucho uso
técnico para la solución y prevención de problemas de calidad.
Relación entre el diagrama de Causa y Efecto y el Diagrama de

Dispersión.
Una manera de combinar ambas herramientas es seleccionando

primero la causa potencial del efecto que se está analizando, si el efecto y
la causa son medibles, entonces, se utiliza el diagrama de dispersión para
confirmar dicha causa. Por ejemplo en la fig. 1-48 se observa una
102
correlación negativa, es decir, a mayor temperatura, menor dureza. Esto se

complementa con el coeficiente de correlación para saber que tan fuerte es
la correlación negativa. El siguiente paso sería hacer un plan de acción de
mejora para la causa que ha sido confirmada estadísticamente. No olvidar
que cada causa potencial se debe analizar de manera individual.
Material Máquina
Dureza
Temperatura
D ●
U ● ● ●
R ● ●
E ● ● ● ●
Z ● ● ● ●
A ● ● ●
● ● ● ●
T E M P E R A T U R A
Fig. 1-48 Relación entre el Ishikawa y el Diagrama de Dispersión
103
1.11 ESTRATIFICACION
La estratificación más que una herramienta estadística

propiamente es un concepto y es esencial para el análisis de los
problemas de calidad. La estratificación es la clasificación de los factores
en una serie de grupos con características similares, clasificar los factores
permite comprender mejor un problema y encontrar la causa más
fácilmente.
La estratificación al igual que el diagrama de dispersión es el

siguiente paso después del Diagrama de Ishikawa, solo que se utilizan
datos discretos para confirmar las causas potenciales
Procedimiento para estratificar
1. Determinar los factores a estratificar. Generalmente se trata de las

“emes” del proceso: Máquinas, Material, Mano de obra, Método, etc.
Ya que estos factores normalmente son causas supuestas de los
problemas.
2. Clasificar los factores en grupos individuales de tal manera que

permitan definir y conocer el problema más a fondo, la tabla 1-11
presenta algunos grupos individuales para cada factor.
3. Diseñar una hoja de verificación para recopilar los datos.
4. Obtener los datos, analizarlos y hacer los cálculos necesarios para

evaluar y comparar los grupos individuales entre sí hasta obtener una
confirmación de las causas potenciales.
104
Tabla 1-11 Grupos individuales para cada factor de la producción.

FACTOR GRUPO INDIVIDUAL
Material Por proveedor, tipo, composición, por costo, por
calidad (primera, segunda, tercera.)
Métodos Por procedimiento, tipo de proceso, velocidad,
temperatura, etc.
Maquinari Marca, Modelo, Vida útil, Capacidad, tamaño, Tipo,
a etc.
Mano de Se puede estratificar por experiencia, edad, sexo,
obra capacitación, estado civil, escolaridad, etc.
Medio Por turno. Estación del año, por día, condiciones de
ambiente trabajo, etc.
Ejemplos de estratificación.
La tabla 1-12 presenta una estratificación de la producción por

máquina para un periodo de tiempo determinado. Mediante un análisis
previo se llegó a la conclusión de que la máquina era la causante del
problema, la pregunta es ¿todas las máquinas son las causantes o cuál es
la máquina crítica. Para ello se estratifica la producción y se observa que
la máquina 1 tiene resultados muy diferentes a los da las otras dos
máquinas.
Tabla 1-12 Estratificación por máquina.

Máquina Piezas Piezas %
producidas defectivas defectivo
1 125 8 6.4
2 132 17 12.88
3 150 19 12.67
total 407 44 10.81
105
Para estratificar también se pueden utilizar las otras herramientas

estadísticas como el Pareto, Histograma, Diagrama de dispersión, gráficas
de control etc. Por ejemplo al hacer un histograma para cada una de las
máquinas se pueden observar datos interesantes con respecto a la forma
de la distribución, el sesgo, la capacidad del proceso y el porcentaje de
producción fuera de especificaciones.
En el ejemplo de la figura 1-49 se observa que la problemática de

cada máquina es diferente y el tratamiento o las acciones correctivas
deben ser diferentes para solucionar el problema de fondo.
LEI LES LEI LES LEI LES
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Fig. 1-49 Estratificación con histogramas.
Aplicaciones de la estratificación
La estratificación es una herramienta que sirve para confirmar las

causas potenciales de los problemas cuando se utilizan datos discretos.
Ver figura 1-50. Sin embargo, como ya se explicó también se puede
estratificar usando herramientas con datos continuos como el histograma y
el diagrama de dispersión, las gráficas de control o los estudios de
106
Material Máquina
Proveedor
Defecto
Proveedor Piezas Piezas % defectivo

producidas defectivas
A 300 33 11
B 140 25 17.9
C 80 5 6.25
Fig. 1-50 Aplicaciones de la estratificación
107
1.12 HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO
Cuando se diseña un proceso de manufactura se tiene la

intención de cumplir permanentemente con las especificaciones
previamente establecidas para el producto, si los medios seleccionados
para tal fin como la máquina, el material, la mano de obra y los métodos de
manufactura son los adecuados, se esperará un costo de calidad
satisfactorio, Pero si no es así, entonces habrá costos por re-trabajos y
desperdicios.
Debido a la importancia de este tema se ha desarrollado un

indicador estadístico que ayuda a medir que tan bien el proceso cumple
con las especificaciones, este indicador recibe el nombre de Índice de
capacidad o habilidad del proceso, una condición previa para realizar
estudios de habilidad del proceso es que dicho proceso se encuentre “bajo
control”, es decir, con una distribución normal.
Definiciones
 La capacidad del proceso es la eficiencia en el rendimiento de la calidad

de un proceso, con determinados factores establecidos y bajo
condiciones normales de la operación bajo control. (Feigenbaum, 1994
p. 833).
 La capacidad de calidad del proceso es la habilidad del proceso para

producir repetidamente acorde a las especificaciones establecidas para
el producto. Expresión cuantitativa de la precisión de un proceso en
condiciones normales de operación y control expresada en forma de
índice. (Arrona, 1989).
 Proporciona una predicción cuantitativa de que tan adecuado es un

proceso. La habilidad del proceso es la variación medida, inherente del
producto que se obtiene en ese proceso. (Juran, 1994 p. 393).
108
A continuación se desglosa cada una de las palabras clave

de ésta última definición de Juran para comprender mejor el concepto.
 Proceso: Es la combinación única de máquinas, herramientas, métodos,

materiales y personas involucradas en la producción.
 Habilidad: Aptitud, basada en el desempeño probado, para lograr

resultados que se puedan medir.
 Habilidad medida: La habilidad del proceso se cuantifica a partir de

datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado
por el proceso
 Habilidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que

resulta de un proceso que se encuentra en estado de control estadístico,
es decir, en ausencia de “fuerzas externas” u otras causas atribuibles de
variación. Un sinónimo es “reproducibilidad instantánea”.
 Producto: La variación se hace sobre el producto porque el resultado

final es la variación del producto.
Matemáticamente la capacidad del proceso se define como el

valor de seis veces la desviación estándar (6cuando el proceso se
encuentra en estado de control estadístico. Por lo tanto si el proceso se
encuentra centrado en la especificación nominal y sigue una distribución de
probabilidad normal, el 99.73% de la producción caerá a menos de 3 de la
especificación nominal.
Rango de especificaciones LES − LEI

Cp = Tasa de habilidad = =
Habilidad del proceso 6s
109
Donde:
LES= Límite de especificación superior
LEI= Límite de especificación inferior
6s= estimación de (6se usa la desviación estándar de la muestra.
Finalmente calcular la habilidad del proceso consiste en

comparar la distribución de dicho proceso (en estado de control
estadístico) con los límites de especificación del producto y determinar a
partir del indicador el número de unidades defectuosas mediante la teoría
de la estadística. La figura 1-51 presenta cuatro ejemplos de las posibles
comparaciones considerando que el proceso está centrado, es decir, la
media del proceso es igual a la media de las especificaciones.
Fig. 1-51 Ejemplos de variabilidad del proceso (Juran 1994, p. 395).
110
Partiendo del supuesto de que el proceso está centrado, la tabla

1-13 muestra el porcentaje de producto fuera de especificaciones para
diversos cálculos de Cp, como puede observarse se necesita una habilidad
del proceso de 2.00 para trabajar en un ambiente de cero defectos, Sin
embargo, lo difícil es que en la realidad el proceso se mantenga centrado
con respecto a las especificaciones.
Tabla 1-13 Índice de habilidad del proceso (Cp) y límites de

especificaciones. (Juran, 1994, p. 396)
Índice de habilidad del Producto total fuera
proceso (Cp) de los límites de
especificaciones en
ambos lados
0.5 13.36%
0.67 4.55%
1.00 0.3%
1.33 64PPM
1.63 1PPM
2.00 0
Cálculo de la habilidad del proceso
Existen varias formas de calcular la habilidad del proceso, una de

ellas es a partir de un histograma, es decir, se toma la muestra, se
construye el histograma, se verifica que el proceso es normal y si es así se
procede a determinar el indicador de habilidad o capacidad del proceso y
de ser necesario se calcula el porcentaje de producción fuera de
especificaciones. Para ello es importante recordar el uso de la
DESVIACION ESTANDAR NORMALIZADA Z Y DE LAS TABLAS
CORRESPONDIENTES.
111
Al estadístico Z se le conoce como desviación estándar

normalizada y se calcula mediante la siguiente fórmula
Z = 
��−µ ��−�

Z=

Donde �� puede tomar cualquier valor incluyendo el límite de
especificación inferior (LEI) o el límite de especificación superior (LES), µ
es el valor de la media de la población,  es el valor de la desviación
estándar de la población, � es la media de la muestra y s es el valor de la

desviación estándar de la muestra. Una vez calculado el valor de Z se
busca el área bajo la curva en la tabla 1-14. Aunque las tablas de la normal
tipificada las encontramos en todos los libros de estadística,
intencionalmente se incluyó este tipo de tabla en esta obra por considerar
que es muy fácil de usar ya que considera el valor absoluto de z y no es
necesario hacer operaciones aritméticas que a pesar de no ser
complicadas generan confusión en el estudiante.
Generalmente hay tres niveles establecidos para el cálculo del Cp
1. Cp 1.33 Suficientemente satisfactorio

2. 1.00 Cp 1.33 Adecuado
3. Cp < 1.00 Inadecuado
Una desventaja que tiene este indicador es que no considera la

posición de la distribución del proceso con respecto a las especificaciones,
por lo que puede presentarse la situación de que el C P sea suficientemente
satisfactorio y sin embargo exista producto fuera de especificaciones, esta
característica ha originado que a este indicador se le llame Índice de
Habilidad Potencial.
112
Tabla 1-14 Área bajo la curva para la Z normalizada
Área bajo la curva
Fuente: (Gonzalez 1994, p. 101).
113
Ejemplo.
Calcular la habilidad de un proceso que tiene una desviación

estándar de s= 0.003”, el límite de especificación inferior (LEI) de 0.085” y
el límite de especificación superior (LES) es de 0.115”. El proceso presenta
una distribución normal y tiene una media de 0.100”.
LEI=0.085 LES=0.115
3S 3S
0.091 0.100 0.109
Fig 1-52 Esquema del proceso normal.
La figura 1-52 presenta el esquema del proceso, se observa que

la campana está totalmente dentro de los límites de especificaciones por lo
que se espera un indicador superior a 1.00. Haciendo los cálculos se
obtiene un Cp de 1.66.
CP = (0.115-0.085)/(6(0.003) = 1.66
Cp = 1.66 SUFICIENTEMENTE SATISFACTORIO
114
Suponga que en el ejemplo anterior la media del proceso es de

0.090” y los demás datos se mantienen igual, entonces el esquema del
proceso cambia y en la figura 1-53 se observa que hay producto fuera del
LEI, Sin embargo, el Cp sigue siendo 1.66 puesto que la desviación
estándar y las especificaciones no cambiaron.
LEI=0.085 LES=0.115
3S 3S
0.081 0.090 0.099
Fig. 1-53 Esquema de proceso fuera de especificaciones
Calculando la Z para cada uno de los límites y posteriormente

buscando el área bajo la curva en la tabla 1-14 tenemos el porcentaje fuera
de especificaciones.
ZI = (0.085- 0.090)/ 0.003=-1.67 4.75%
ZS= (0.115- 0.090)/ 0.003= 8.33 0%
115
CONCLUSIÓN. El indicador de habilidad potencial dice que el proceso es

hábil, Sin embargo, en la realidad, este proceso genera un 4.75% de
producto fuera del límite de especificación inferior debido a que no está
centrado aunque si tiene un comportamiento normal. No hay problema
con el Límite de especificación superior.
Para resolver este inconveniente se tiene otro indicador

estadístico llamado INDICE DE HABILIDAD REAL DEL PROCESO Cpk
que se calcula de la siguiente manera:
��−� ̅ −LEI
�
Cpk = , Cpk =
También se tienen tres niveles como en indicador anterior
1. Cp� 1.33 Suficientemente satisfactorio

2. 1.00 Cp� 1.33 Adecuado
3. Cp� < 1.00 Inadecuado
A manera de ejemplo calcular la habilidad del proceso del

problema anterior.
. 5− .
Cpk = = 2.77 SUFICIENTEMENTE SATISFACTORIO
.
. − . 5
Cpk = = 0.55 INADECUADO
.
Se comprueba que el proceso no es hábil para cumplir

consistentemente con el límite de especificación inferior establecido y que
generará como ya se menciono anteriormente un 4.75% de producción
rechazada. Generalmente se considera que un proceso es hábil si tiene un
Cpk por lo menos de 1.00, aunque de acuerdo a las propiedades de la
distribución normal tendría un 0.3% de producto fuera de especificaciones.
116
Finalmente este problema es de carácter económico ya que lo

que es bueno para una empresa, para otra puede no serlo y en este
contexto, hay empresas para las que el 0.3% de producción rechazada es
mucho desperdicio y requieren un Cpk por lo menos de 1.33, mientras que
otras están luchando por mantener sus procesos con un Cpk de 1.00.
Calculando la habilidad del proceso con Minitab 14

2. Se capturan todos los datos en una columna cuyo título es el nombre de

dicha variable por ejemplo espesor (mm)
3. Seleccionar la herramienta a utilizar en este caso la ruta a seguir es:

Stat/Quality Tools/Capability Analysis/Normal.
4. En el campo: Single Column se selecciona la variable y en Subgroup

Size se captura el número de datos.
5. En el campo: Lower Spec: se captura el Límite Inferior de

Especificación (LEI) y en Upper Spec: se captura el Límite Superior de
Especificación (LES).
6. En Options tenemos varios campos, se puede colocar un título a la

gráfica en el campo: Title, En los campos de Display se puede
seleccionar si porcentaje o partes por millón, en ésta misma opción se
captura el nivel de confiabilidad que normalmente se utiliza el 95%.
7. Una vez que se han llenado todos los campos, dar OK en ambas
ventanas y aparece la gráfica que puede ser copiada y exportada a
word.
8. Salvar el proyecto.
117
Ejemplo.
La tabla 1-15 presenta 100 mediciones del espesor de una placa

metálica cuyas especificaciones deben ser: 3.500 ± 0.2 mm. Calcular la
Tabla 1-15 Espesor de la placa metálica (mm)
3.56 3.46 3.48 3.5 3.42 3.43 3.52 3.49 3.44 3.5
3.48 3.56 3.5 3.52 3.47 3.48 3.46 3.5 3.56 3.38
3.41 3.37 3.47 3.49 3.45 3.44 3.5 3.49 3.46 3.46
3.55 3.52 3.44 3.5 3.45 3.44 3.48 3.46 3.52 3.46
3.48 3.48 3.32 3.4 3.52 3.34 3.46 3.43 3.36 3.46
3.59 3.6 3.59 3.47 3.38 3.52 3.45 3.48 3.31 3.46
3.4 3.54 3.46 3.51 3.48 3.5 3.58 3.6 3.46 3.52
3.48 3.5 3.56 3.5 3.52 3.46 3.48 3.46 3.52 3.56
3.52 3.48 3.46 3.45 3.46 3.54 3.54 3.48 3.49 3.41
3.41 3.45 3.34 3.44 3.47 3.47 3.41 3.48 3.54 3.47
La figura 1- 54 presenta la gráfica del análisis de habilidad

del proceso de las 100 mediciones, revisando los principales indicadores
encontramos los siguientes resultados:
 La distribución del proceso se aproxima a una distribución normal

con una media de 3.475 mm
 El indicador de habilidad potencial CP es de 1.15 (ADECUADO)
 El indicador de habilidad real CPK es de 1.01 (ADECUADO)
118
 El porcentaje total de producción fuera de especificaciones es de

0.13%
 El porcentaje de producción por arriba del LES es de 0.01%
 El porcentaje de producción por abajo del LEI es de 0.13%
ANALISIS DE HABILIDAD DEL PROCESO DEL ESPESOR DE LA PLACA
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 3.30000 Ov erall
Target *
USL 3.70000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 3.47570 Cp 1.15
S ample N 100 C PL 1.01
C PU 1.28
S tDev (Within) 0.05820
S tDev (O v erall) 0.05820 C pk 1.01
C C pk 1.15
O v erall C apability
Pp 1.15
PPL 1.01
PPU 1.28
P pk 1.01
C pm *
3.30 3.36 3.42 3.48 3.54 3.60 3.66

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
% < LS L 0.00 % < LS L 0.13 % < LS L 0.13
% > U S L 0.00 % > U S L 0.01 % > U S L 0.01
% Total 0.00 % Total 0.13 % Total 0.13
Fig. 1-54 Análisis de Habilidad del proceso para el espesor de la placa
119
Metodología para la Solución de Problemas de Calidad
Como ya se mencionó anteriormente lo mejor es combinar las

herramientas para resolver los problemas más fácilmente, la tabla 1-16
presenta una metodología que puede servir de guía para la solución de
problemas en un proceso productivo.
Tabla 1-16 Metodología para la solución de problemas de calidad

ETAPAS HERRAMIENTA A UTILIZAR
1. Selección del problema Diagrama de Pareto
 Histograma
 Gráficas generales
 Hojas de Verificación
2. Comprender la situación  Las mismas de la
actual etapa 1
3. Identificar y seleccionar las  Diagrama de causa y
causas efecto
4. Confirmar las causas  Diagrama de
dispersión
 Estratificación
5. Definir contramedidas y  Plan de acción
acciones correctivas  Hojas de verificación
6. Confirmar el efecto de la  Las mismas de la

mejora etapa 1
7. Estandarización de la acción  Procedimiento
correctiva mejorado
 Gráfica de control
 Hoja de verificación
8. Conclusión del proyecto  Reporte de resultados
Sugerencias para evaluación de la unidad
1. Trabajo individual. Redactar un ensayo sobre la evolución y el

mejoramiento del control de calidad en el mundo. Calificar la claridad en
120
la redacción y la forma en que se analizan los principales cambios en el

mejoramiento de la calidad.
2. Trabajo en equipo. Formar equipos de trabajo de 4 alumnos para

revisar y analizar los principales conceptos de calidad. Apoyarse con la
norma ISO 9000.
3. Trabajo en equipo. Realizar el análisis de un proceso productivo con la

finalidad de identificar costos de calidad, el trabajo deberá contener los
siguientes puntos:
 Descripción del proceso

 Identificación de los costos que tiene el proceso para cada una de las
categorías (Fallas internas, Fallas externas, Evaluación y Prevención)
 Cuantificación (o estimación) de los costos para un periodo de tiempo
determinado.
4. Trabajo en equipo. Investigación sobre los diferentes métodos de

muestreo.
5. Trabajo por equipo. Diseñar y exponer una hoja de verificación, se

debe mostrar claramente el objetivo de la hoja y durante la exposición
el equipo debe comprobar que se cumple con dicho objetivo y que se
facilita la recolección de datos.
6. Trabajo por equipo. Desarrollar y exponer ante grupo un Diagrama de

Causa y Efecto. Analizar un problema que sea del conocimiento de
todos los integrantes del equipo. Hacer una retroalimentación grupal
sobre los factores del diagrama. Es importante que el equipo establezca
conclusiones sobre las principales causas potenciales del problema.
7. Trabajo individual. Construir dos histogramas con los datos de los

pesos y las estaturas de todos los alumnos del grupo, discutir y analizar
121
las graficas. Suponer límites de especificaciones y calcular el porcentaje

fuera de dichos límites. Aplicar el Minitab para el desarrollo de las
gráficas.
8. Trabajo individual. Recopilar 40 pares de datos de los pesos y

estaturas de los alumnos del grupo y construir un diagrama de
dispersión. Hacer un análisis grupal para establecer si existe correlación
y de qué tipo es, así como su significado. Auxiliarse del Minitab para
realizar la gráfica.
9. Trabajo individual. Recopilar los datos de las materias reprobadas por

cada alumno del grupo y realizar ejercicios de estratificación de
reprobados por semestre, por maestro, por materia, por sexo, etc.
Analizar y discutir los resultados en forma grupal.
10. Trabajo individual. Un fabricante de gis duro está preocupado por la

densidad del producto. Análisis previos han demostrado que el gis tiene
las características requeridas sólo si la densidad se encuentra entre 4.4
g/cm2 y 5.04 g/cm2. Una muestra de 100 piezas tiene un promedio de
4.8 y una desviación estándar de 0.2. Determine si el proceso es hábil
para cumplir con las especificaciones requeridas y de ser necesario
calcule el porcentaje de producción fuera de especificaciones. Explique
sus conclusiones.
11. Trabajo por equipos. Presentar la propuesta de solución de un

problema de calidad utilizando la metodología de la tabla 1-15 y las
diferentes herramientas estadísticas conocidas hasta este punto. La
propuesta debe mostrar claramente la aplicación de por lo menos las
primeras cinco etapas y se debe evaluar la forma en que se combinan y

relacionan las herramientas así como el análisis de resultados.
122
12. Examen escrito individual con problemas y preguntas teóricas.
26 23 27 27 24 23 26 24 23 25 27 22 24 27 23 27 24 28 32 28 25 27 23 21 25 28 27 22 24 28
123

Control Estadistico de La Calidad

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Control estadístico de la calidad

El control estadístico del proceso es una herramienta que puede ser de

Las herramientas estadísticas básicas en combinación con el desarrollo

Este trabajo tiene como finalidad apoyar a los estudiantes de la

de los temas. El estudiante encontrará una secuencia lógica que lo llevará a

La primera unidad contiene la teoría general y la evolución histórica de la

La segunda unidad comprende tres temas: en el primero se analizan los

La tercera unidad contiene un análisis de el muestreo de aceptación, en

Teoría general de la calidad

 Investigar tanto en forma bibliográfica como

 Realizar ejercicios y diagramas sobre problemas

1. TEORIA GENERAL DE LA CALIDAD Y

Es difícil encontrar los orígenes del control de calidad. Podemos

En la edad media eran los mismos artesanos los que fabricaban y

Después de la revolución industrial (siglos XIX y XX), la

explotaban sus propietarios, con la aportación del esfuerzo físico de

Con la revolución industrial, el maquinismo, la automatización, las

El inicio del control estadístico de calidad moderno se remonta a

Surgió así la primera carta de control basada en los principios

En 1931 se publicaba en Nueva York un libro titulado Control

papeleo, más trabajo administrativo y sobre todo desilusión por no alcanzar

En Inglaterra al ser el país líder de la estadística moderna se

En la década de los cuarenta comenzó el desarrollo y aplicación

El Dr. Deming recomendó impartir en Estados Unidos cursos

Mientras tanto en México se formó la Dirección General de

A continuación se presentan en orden cronológico sólo algunos de

1946. En Japón se formó la JUSE (Japanese Union of Scientists and

1947. 25 Países formaron la ISO (International Organization for

1950. Bajo los auspicios del General Douglas McArthur, comandante

El Dr. Deming, en una conferencia ante dirigentes de las grandes

1951. se fundó la sección Ciudad de México de la ASQC, En Japón se

1954 El Dr. J. M. Juran, difunde el entusiasmo por los métodos estadísticos

El Dr. Deming vino a la ciudad de México a trabajar con

1958. El Dr. Kaoru Ishikawa edita el artículo “Círculo de actividades en

1962. Se registra el primer círculo de calidad en la JUSE.

1967. Equipos de estudio de diferentes países viajan a Japón para

En Diciembre se desarrolla en Japón el VII Simposio sobre

1. Control de calidad en toda la empresa.

1973. Se funda en México el IMECCA (Instituto Mexicano del Control de

1974. Juran cumplió 50 años de actividades en el control de calidad y editó

1981. El Dr. Deming dictó en Japón, en la sección de graduados de la

1. Establezca constancia del propósito en el servicio

12. Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas

1987. Surge la Fundación Mexicana para la Calidad Total.

En Marzo la ISO puso en efecto las normas internacionales de

 ISO 9001. Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de

 ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y

 ISO 9001:200. Sistemas de gestión de calidad- Requisitos.

 ISO9004:2000. Sistemas de gestión de calidad- Directrices para la

 ISO 19011:2002. Directrices para la auditoría de los sistemas de

2008. Se realiza la cuarta edición de la norma ISO 9001, la cual anula y

La figura 1.1 Muestra un enfoque cronológico de los principales

1940 1960 1980 1990 2000

Evolución de las Actividades de la Calidad

Fig. 1-1 Evolución de las actividades de la calidad.

En la figura 1-2 se puede apreciar otro enfoque de la evolución del

Después de la segunda guerra mundial vino el auge del control

Posteriormente se desarrollo el concepto de “Control total de la

de los consumidores buscando siempre el costo más económico. Este

1900 1918 1937 1960 1980

Fig. 1-2 Evolución del control de la calidad.

1.2 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Es de vital importancia orientar nuestras organizaciones hacia la

El concepto de calidad y la forma de lograr la satisfacción de los