CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la
presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como
tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin
poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y
desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que
las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que
conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo. Función Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos
mínimos de calidad.

 1 Mejora de la calidad
 2 Cronología del control de calidad

Mejora de la calidad

El proceso para alcanzar niveles de rendimiento sin precedente.

Pasos

1. Probar la necesidad de mejora.

2. Identificar los proyectos concretos de mejora.
3. Organizar para la conducción de los proyectos.
4. Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
7. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Cronología del control de calidad[editar]

Año Acontecimiento

1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medición del trabajo.

Walter A. Shewhart publica el control estadístico de procesos (SPC) donde se trata el control de
1931 procesos mediante gráficos o cartas de contro (aún en uso actualmente) y otros métodos
estadísticos de la mayor parte de los temas que se han tratado en este escrito.

1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979 Philip Crosby publica su teoría de cero defectos, las 5S y sus 14 pasos.

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de Calidad Total de
1986
Procesos y Kaizen.

1985 Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de calidad.

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniería de procesos, sus 7 herramientas estadísticas y los círculos
1985
de calidad.

1988 Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía (CWQC).

1990 Administración por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis Sigma.
 OBEJTIVOS DE CALIDAD

El control de la calidad es una actividad que se desarrolla en equipo y exige la participación activa,
consciente y decidida de todos los funcionarios de la organización.

El control de calidad puede definirse como un sistema eficaz para integrar y equilibrar todos los esfuerzos
en materia de desarrollo, mejoramiento, mantenimiento y aseguramiento de la calidad en una
organización productora de bienes y servicios al menor costo posible y que sean compatibles con la plena
satisfacción del cliente.
En respuesta a estas necesidades, son objetivos de Calidad para BOlSIPLAST S.A.:

1. Capacitar y motivar continuamente el personal, con miras a lograr la calidad del trabajo y de los
productos, así como también crear un sentido de pertenencia en ellos de modo que se genere un
interés constante y la concientización del personal sobre la importancia del trabajo eficaz y
eficiente.

2. Programar y controlar la producción en función de la obtención de óptimos niveles de calidad, para

lograr disminuir los reprocesos y los productos no conformes.

3. Mantener actualizados las máquinas y los procesos de manera que contribuyan al buen desempeño
productivo, y lograr el máximo aprovechamiento de la tecnología con que se cuenta.

4. Satisfacer los requerimientos establecidos por el cliente, mediante el cumplimiento de las

especificaciones, los tiempos de entrega y las cantidades.

5. Mantener un adecuado Sistema de Gestión de Calidad, enfocado hacia las necesidades del cliente y
en permanente mejoramiento.
 EL CONTROL DE CALIDAD Y LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS[1]

El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principios del siglo XX, el
desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer problema de calidad, en cuanto que
ésta estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
más alta conformidad (calidad), correspondería un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el
coste del proceso productivo, y del producto, se reduciría.

Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La función de calidad, bajo esta
óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones que tienen como objetivo la
verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación,
previamente establecida. Los resultados de las observaciones permitirían separar el producto aceptable
del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.

En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su “dirección científica” (Taylor, 1911) supuso la
separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos
especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, también se segregó la producción de la inspección. Se
crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad” o de “Aseguramiento de
la Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no
llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de
los departamentos especializados en la inspección de la calidad. El concepto subyacente de gestión de la
calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el
departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios
de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la
década de 1920 inició el perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadístico
de los procesos. Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y
causas aleatorias[2] e introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir
entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspección final del producto, al control estadístico
del proceso con el fin de determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su
comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso, es decir, fuera de los límites de
las especificaciones establecidas en el diseño.

Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de
forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales o aleatorias, para así mantenerlos bajo control.
Sus trabajos fueron expuestos en Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart, 1931).
Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad
de material militar, para uso propio o para entrega a los aliados. Muchos de esos productos empleaban
una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos
estadísticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados en lo que supuso un fuerte
impulso al moderno control de calidad.

En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba
productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar del
país por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad, centrándose al
principio en el sector de las telecomunicaciones al necesitar los militares estadounidenses que estos
servicios funcionaran adecuadamente por razones logísticas, para extenderse posteriormente a otro tipo
de industrias.

En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Union of Japanese Scientists and
Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es
invitado a impartir una serie de cursos y seminarios que promueven fuertemente el uso del control
estadístico de la calidad, que se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de
variación de los procesos y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.
La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias, especialmente en
el ámbito de la fabricación. Ello en un país con una elevadísima densidad de población que carece de
materias primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la
exportación. No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba
únicamente a ingenieros y personal de planta, producía rechazo en el personal y no implicaba
suficientemente a la gerencia de las industrias.

En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos
altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad. Esta visita de Juran marcó
“una transición en las actividades de control de calidad en Japón” (Ishikawa, 1985), en el sentido de no
limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando
paso a lo que se denominó “control total de calidad”.
Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y
empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección, para evitar que los procesos generen
productos defectuosos, y a los departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las
actividades de la organización: desde el diseño de productos, a la fabricación, la garantía posventa, los
subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración
del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se denominaría Gestión de
la Calidad Total.
Desde el enfoque japonés, control de calidad total significa la participación de todo individuo en el control
de calidad, y no únicamente de especialistas en calidad, de personal de producción o de miembros de la
dirección.
 También este punto de vista entraba en contradicción con los principios del taylorismo que, con su
división entre planificación y ejecución, relegaba a los operarios al papel de seguir las órdenes y los
procedimientos establecidos por los especialistas.
Para canalizar la participación se impulsó, a partir de 1962, la creación de círculos de calidad. Un círculo
de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo
taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda
la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando técnicas de
control de calidad con participación de todos los miembros” (Ishikawa, 1980).
No obstante las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad que impedía su
uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de herramientas que
no requirieran de un conocimiento experto en técnicas estadísticas y que, por tanto, pudieran ser
aplicadas en los círculos de calidad.

En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser aplicadas por los
círculos de calidad. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la
calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de
problemas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:

 Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas,
tanto de problemas específicos como de efectos deseados.
 Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos,
mediante un método sencillo.
 Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un proceso
mediante el análisis de su variación a través del tiempo.
 Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un
conjunto de datos.
 Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes
de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
 Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la posible relación entre dos
variables.
 Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con
similares características que muestra gráficamente la distribución de los datos que proceden de fuentes
o condiciones diferentes.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio
rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y
administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso
comenzara en el ámbito industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la
base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos
de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.
[1] El contenido de este post está basado en la publicación: Talavera Pleguezuelos, C: “Métodos y
Herramientas de Mejora aplicados en la Administración Pública” Ed: Unión Iberoamericana de
Municipalistas. Granada, 2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0). Está por tanto protegido por
derechos de autor, no autorizándose su reproducción sin autorización expresa y por escrito del autor.
[2] Las causas aleatorias de variación son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y
presentes en todo proceso. Las causas asignables (específicas o imputables) no deben estar presentes en
el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de difícil identificación y
eliminación. Las causas específicas, o asignables, sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar
el objetivo de estabilizar el proceso.
 Qué son los Círculos de Calidad

Los círculos de calidad son equipos integrados por un pequeño número de personas que desarrollan su

actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar

problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad Total que se

desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de

todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección, para evitar

que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento de producción, sino que ha de

extenderse a todas las actividades de la organización: desde el diseño de productos, hasta la fabricación,

la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la

contabilidad o la administración del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más

tarde se denominará Gestión de la Calidad Total.

La gestión de la calidad total tiene como principios:

 Centrarse en el cliente y en los grupos de interés.

 Participación y trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.

 La mejora continua.

Para canalizar la participación se impulsó la creación de círculos de calidad. En este sentido el hito inicial

fue la publicación del primer número, en abril de 1962, de la revista Gemba-To-QC (control de calidad

para supervisores), cuyo consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los

supervisores en el control de calidad.

Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se tomó la alternativa de que los trabajadores

leyeran la revista en grupo en reuniones donde se discutían y analizaban los problemas que surgían en el

trabajo a fin de no volverlos a cometer y se analizaban los métodos estadísticos susceptibles de ser

aplicados en los análisis. Este fue el inicio de los círculos de calidad.

Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un

mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control

en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando

técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros” (Ishikawa, 1980).
PROCEDIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario

laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios

componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que

habrá de tomar el equipo.

Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y

asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y

les brinda toda la ayuda que precisen.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del

grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las

reuniones.

 Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación

sobre diversos temas:

 Participación en círculos de calidad.

 Cómo dirigir reuniones.

 Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.

 Presentación de resultados a la dirección.

Habitualmente los círculos de calidad cuentan, al menos en los primeros

momentos, con el apoyo de un facilitador, que no pertenece al grupo y cuyo

cometido es múltiple:
 Promover dinámicas de grupo efectivas.

 Sugerir herramientas y técnicas de análisis y solución de problemas, así

como proporcionar asesoramiento sobre ellas.

 Asegurar la participación equilibrada de todos los miembros del grupo.

 Regular el proceso de equipo en general, es decir el cómo trabaja el

grupo para alcanzar el objetivo.

Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado éste, el

círculo presenta la propuesta de solución a la gerencia. La conclusión debe estar

fundamentada en un completo estudio sobre su impacto, mejoras, costes

asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas de su adopción.

Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho de realizar la exposición

ante la dirección, ya es una oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso,
publicados en el boletín o revista de la organización. También se conceden premios, diplomas,

menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.

Los círculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente dependen de la voluntariedad

de los empleados para formarlos, pero una vez resuelto un problema, el círculo se mantiene reiniciando el

proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y correspondiente propuesta. Y así

sucesivamente.

Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta abarcarla completamente. De

este modo, los trabajadores de línea se organizan en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo

hacen a su vez en otro círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de círculos de

calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da una idea de la complejidad que significa

implementar esta modalidad de trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al

trabajo en equipo.