Caso 2 WOK

Presentado Por
Deisy Yadira Poveda Poveda
Gustavo Adolfo Mina Hernandez
Jhon Edinson Ochoa Sanabria
Raissa Alejandra Rodríguez Urrego

Materia:
Gerencia Estratégica 1314 - 9ª

Docente:
Alexandra Córdoba Heredia

Facultad De Ciencias Empresariales

Programas De
Administración De Empresas
Administración Logística

Bogotá 2023

1
Tabla de Contenido

1. Introducción 3

2. Análisis de razones financieras expuestas en el capítulo 4.

4

3. Elaboración de matriz DOFA para WOK: Establezca conclusiones de la matriz

10

4. Elaboración de matriz BCG para WOK: Se debe argumentar el análisis.

12

5. Elaboración de matriz PEYEA para WOK: Se debe obtener la estrategia a implementar de acuerdo co
n el resultado. 13

6. Teniendo en cuenta los resultados de las matrices anteriores el grupo debe definir la ruta estratégica
general y alternativa que debe

seguir WOK según la situación analizada.

15

7. Conclusiones 17
8. Bibliografía 18

2
INTRODUCCIÓN

¿Cuál es la estrategia de sostenibilidad de WOK?

El presente trabajo busa exponer e identificar la estrategia de sostenibilidad de Wok inicialmente parte de
su interés en posicionarse como el líder del mercado de cocina oriental en

diferentes mercados donde la comida asiática no está suficientemente introducida culturalmente habland
o teniendo en cuenta que Colombia no es un país que se ha caracterizado

por recibir migración asiática.

Asimismo, identificar bajo los métodos solicitados en el ejercicio, un comparativo y una conclusión demos
trativa de este caso en cuanto a su modelo estratégico y su estrategia de

crecimiento.

3
1. Análisis de razones financieras expuestas en el capítulo 4.

Teniendo en cuenta la tabla 4.6 del libro de DAVID, FRED R. Conceptos de administración estraté
gica PEARSON EDUCACIÓN, México, 2013 se define para el

caso WOK bajo los anexos 1 y anexos 2 adjuntos el siguiente análisis.

Anexo 1: Información sobre la industria de restaurantes de servicio completo

Tabla 1. Líderes en ventas en el segmento de restaurantes de servicio compl

eto

No.
Ventas
Outlets
Competidores 2009 2010 2011 2011
Crepes & Waffles 137.862 153.964 171.183 62
Andrés Carne de Res 44.671 63.822 68.383 3
Archie’s Pizza 39.488 41.239 48.757 32
 Wok 24.256 27.991 33.470 9
Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendenci
a de
Sociedades.

Anexo 2: Información financiera de la empresa

Balance

4
Caja 10 12 16
Bancos 586 439 743
CDT 952 1.524 1.856
Inversiones 1,0 13,4 -
Cuentas por cobrar 974,0 1.093,7 978,8
Inventarios 518,0 692,7 729,3
Diferidos 160,7 36,1 96,1
Total, activo corriente 3.201 3.811 4.420
Propiedad, planta y equipo 2.233 2.935 4.365
Activos intangibles 1,5 - 59
Valorización propiedad, planta y equipo 605 2.130 2.128
Total, Activo no corriente 2.839 5.064 6.553
TOTAL, ACTIVOS 6.040 8.875 10.973
Obligaciones financieras corto plazo 158 258 519
Proveedores 1.637 1.876 1.855
Cuentas por pagar 397 408 493
Impuestos 930 1.229 1.712
Obligaciones laborales 553 672 812
Otras cuentas por pagar 158 186 221
Total, pasivo corriente 3.833 4.629 5.613
TOTAL, PASIVO 3.833 4.629 5.613
Capital social 400 400 400
Reservas 143 200 506
Reservas valorización patrimonio 169 153 153
Resultados del ejercicio 581 1.331 2.013
Resultados de ejercicios anteriores 310 34 159
Superávit de valorización 605 2.130 2.130
TOTAL, PATRIMONIO 2.207 4.247 5.360
Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendencia
de Sociedades.

5
Estado de resultados
*Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.
2010 2011 2012
Ingresos operacionales 27.991 33.470 39.999
Costo de ventas 12.507 14.862 16.800
Utilidad bruta 15.484 18.608 23.199
Gastos de administración 1.564 1.969 2.461
Gastos de ventas 12.255 13.864 17.006
Utilidad operacional 1.665 2.775 3.732
Ingresos no operacionales 212 212 242
Gastos no operacionales 1.014 1.248 1.205
Utilidad antes de Impuestos 864 1.740 2.769
 Impuestos 283 409 755
Utilidad neta 581 1.331 2.013
Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendencia
de Sociedades.

RAZONES FINANCIERAS CLAVES

Razones de liquidez Años
Razón Cómo se calcula Lo que mide 2010 2011 2012
Análisis
Hasta qué punto la
Viendo hacia el corto plazo l
a empresa
Razón del empresa puede afrontar
0,8351161 0,823288 0,7874577 puede afrontar
los compromisos adquiridos
circulante sus compromisos a corto
con sus activos circulant
es
plazo.
Hasta qué punto la
empresa puede afrontar
Razón de la En este punto se ve una sostenibilidad del
sus compromisos a corto 0,6999739 0,6736444 0,6575272
prueba del ácido balance durante
los 3 años
plazo sin recurrir a la
venta de su inventario.
Razones de apalancamiento 2010 2011 2012
Análisis

6
Razón del El porcentaje de los
se ve una disminución considerabl
e durante
pasivo total al fondos totales aportados 63% 52% 51%
los 3 años
activo total por los acreedores.
El porcentaje de los
fondos totales aportados
Razón pasivo-
por los acreedores en NO APLICA PARA EL
CASO
capital relación con el aportado
por los propietarios.
Balance entre pasivos y
Razón del patrimonio dentro de la
pasivo largo estructura de capital a NO APLICA PARA EL CASO
plazo a capital largo plazo de una
empresa.
El punto al que los
ingresos pueden decaer
Razón de
sin que la empresa sea
cobertura de NO APLICA PARA EL CA
SO
incapaz de afrontar sus
interés
costos de intereses
anuales.
Razones de actividad 2010 2011 2012
Análisis
Si la empresa cuenta con
un inventario excesivo y
La empresa cuenta con
un inventario
Rotación de si lo está vendiendo
40,408546 45,893322 sostenible refere
nte a las ventas durante los
inventario lentamente en
periodos 2010 y 20
11
comparación con el
promedio de la industria.
Se ve una disminución r
eferente a la
Productividad en las productividad y su rela
ción a los usos de las
Rotación de
ventas, y uso de la planta 9,8594576 6,6093997 plantas y equi
po ya que por el caso se han
activos fijos
y el equipo. tecnificado mas proc
esos y apoyos a los
proveedores

7
Si la empresa está
generando un volumen
Rotación de Consecuentemente a los
activos adquiridos
suficiente de negocio 4,6342715 3,7712676
activos totales
la empresa se ha manteni
do en crecimiento
para el tamaño de su
inversión en activos.
El tiempo promedio que
Rotación de le toma a una empresa
cuentas por é cobrar las ventas a NO APLICA PARA EL CASO
cobrar crédito (en términos
porcentuales).
El tiempo promedio que
Periodo le toma a una empresa
promedio de NO APLICA PARA EL CA
SO
 é/365 í cobrar las ventas a
cobro
crédito (en días).
Razones de rentabilidad 2010 2011 2012
Análisis
Margen total disponible
Margen bruto de para cubrir los gastos de el margen de cubrimiento de
gastos es
55% 56%
utilidades operación y generar superior al
50%
ganancias.
el margen de utilidad oper
ativa a su periodo
Margen de () Rentabilidad sin tomar 2021 creció al 5% en comparación
al 2010
en cuenta los impuestos 3% 5%
utilidades que fue de un 3% con rel
ación a su año
ni los intereses.
operativas anterior
Utilidades después de
Margen neto de
impuestos por dólar de 2% 4% Las utilidades ti
enen incremento de 2%
utilidades
ventas.
Utilidades después de
impuestos por dólar de
Rendimiento
activos; a esta razón Las utilidades referente
s a los años
sobre los activos 10% 15%
también se le conoce reflejados a un 5% de d
iferencia
totales (ROA)
como rendimiento sobre
la inversión.

8
Rendimiento
Utilidades después de
sobre el capital impuestos por dólar
de los NO APLICA PARA EL CASO
invertido en la empresa
accionistas
por los accionistas.
(ROE)
Ganancias disponibles
Utilidad por ú ó para los dueños de NO APLICA PARA EL CASO
acción (EPS) acciones comunes
Razón entre ó Atractivo de una
precio y empresa en los mercados NO APLICA PARA EL
CASO
Ingresos por acción
ganancias de acciones.
Razones de crecimiento 2010 2011 2012 An
álisis
Tasa de crecimiento de La tasa de crecimiento
en ventas de 2010 al
Ventas Crecimiento porcentual anual en ventas totales 15% 20%
ventas de la empresa 2011 fue de un
5%
Tasa de crecimiento de Se ve que para el pe
riodo del 2011 la
Ingreso neto Crecimiento porcentual anual en utilidades las utilidades de la 56% 34%
empresa tiene un incremento de un 56%
empresa referente a sus utilida
des
Utilidad por Tasa de crecimiento de
Crecimiento porcentual anual de las EPS NO APLICA PARA E
L CASO
acción EPS de la empresa
Tasa de crecimiento en
Dividendos por Crecimiento porcentual anual de los dividendos
los dividendos de la NO APLICA PARA EL CASO
acción por acción
empresa

9
2. Elaboración de matriz DOFA para WOK: Establezca conclusiones de la matriz

DEBILIDADES (ENTORNO INTERNO) OPORTUNIDAD

ES (ENTORNO EXTERNO)
a. Dudas frente a un plan de expansión a. Crecimiento enfocado en la
creación de nuevas sucursales, expansiones a
b. Aprovisionamiento de materias primas importadas nivel nacional en ciuda
des intermedias
c. Proveedores nacionales limitados restringen su expansión a nivel nacional b. Eliminación d
e intermediarios en la cadena de valor
d. Proceso de control de calidad y manejo de alimentos complejo c. Producción limpia
por los nuevos proveedores aprovechando el 100% de la
e. Incremento en costos de transporte materia prima nacional
f. Falta de educación de los clientes referente a la pesca indiscriminada d. Mejoras de los pr
oveedores en procesos internos a mediano y largo plazo
g. Precios bajos en sus productos con relación a la competencia. e. Liderazgo como e
mpresa con una alta conciencia de responsabilidad social
ecológica.
f. Generación de conciencia ambiental en los
clientes
g. Alianzas con empresas dedicadas al desarr
ollo sostenible dentro de la cadena
de logística
FORTALEZAS (ENTORNO INTERNO) AMENAZAS (
ENTORNO EXTERNO)
 a. Cuenta con colaboradores altamente calificados. a. Crecimiento de la comp
etencia en los mismos sectores
b. Solidez financiera b. No estar alineados los proveedores
con las políticas internas
c. Alianzas con comunidades campesinas con acompañamiento técnico y c. Impacto am
biental de la pesca industrializada
capacitaciones permanentes d. Incumplimiento en los proveed
ores en entregas por temas de transporte y
d. Disminución de las importaciones, logrando sustituir todos los productos por calidad de los
productos
producción nacional e. Clima y factores diversos como fies
tas que impidan el cumplimiento de los
e. Productos nacionales de alta calidad proveedores
f. Mejora en los procesos de manipulación, almacenamiento y control de f. Perdidas de cli
entes por los cambios internos
calidad g. Recesión económica
g. Precios asequibles para los clientes h. Limitaciones en la cadena de
abastecimiento de materia prima.
h. Desarrollo de programas para el desarrollo sostenible dentro de toda la
cadena logística incluyendo a los clientes

10
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Crecimiento de la empresa progresivo, cumplimento tiempos y verificando 1. Mejorar el margen de r

entabilidad. (Dg,De,Oa,Ob)
costos para la expansión (Fa, Oa) 2. Aprovechamiento de la pesca artesanal
en Colombia ya que se disminuyen
2. Afianzar el concepto de desarrollo sostenible en los clientes nuevos, los costos de importación (
Db, Ob)
fidelizando el concepto (Fg, Of). 3. Integración de procesos con los proveed
ores para tener una cadena de frio
3. Desarrollo de nuevos proveedores, que permitan garantizar el suministro de optima y con estándare
s de calidad altos (Dcd,Obcd)
insumos ambientalmente sostenibles. (Fb,Ff,Fd,Ob,Oc,Og) 4. Crecimiento en el mercado
nacional e internacional. (Da,Db,Oa,Od)
4. Implementar un sistema de información de gestión. (Fa,Fg, Fb, Oa,Od)

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Innovación permanente de la carta según la materia prima existente por 1. Desarrollar los proveed
ores nacionales- artesanales buscando apoyo
temporada. (Fa,Fe,Ff,Fg,Aa,Ac,Ah) gubernamental para disminuir los tiem
pos de consolidación.
2. Posicionar a WOK como la cadena de restaurantes de servicio completo más (Da,Db,Dc,Aa,Ac,Ad
)
importante de Colombia en términos de sostenibilidad ecológica y 2. Buscar proveedores de paí
ses fronterizos que puedan fortalecer la cadena de
rentabilidad. (Fa,Fb,Fc,Ff,Fh,Aa,AhAd) suministro actual, garantizando las mi
smas prácticas de pesca artesanal
3. Gestión y desarrollo de la cultura de la innovación. (Fa,Fh,Af,Ah,Ag) (Perú, Ecuador).(Dd,De,Dd,
Ae,Ac)
3. Identificar ciudades intermedias para expandirse en
donde la cadena logística
de aprovisionamiento contemple menos tiempos y qu
e cumpla con el target
objetivo, ejemplo Cali.(Da,Dc,De,Ad,Ae,Ah)

11
3. Elaboración de matriz BCG para WOK: Se debe argumentar el análisis.

Después de analizar toda la información que se tiene de la cadena Wok se hace improcedente realiza
r la matriz BCG ya que, por un lado, no se cuenta con información

suficiente sobre las ventas ni el total de ventas en un determinado tiempo de un producto especifico y
por otro, el restaurante cuenta solo con un producto para la venta y no

se puede determinar el costo de la materia prima individual, que se utiliza para desarrollar el menú de
Wok.

Sin embargo, cabe resaltar algunos análisis, pues la información detalla algunos aspectos como; la pa
rticipación en el mercado de la empresa, el total de ventas anuales, el

crecimiento, situación financiera entre otros. Por lo tanto, podría adecuarse la información con la que s
e cuenta a cada cuadrante:

• División Estrella: Wok en una empresa que representa buenas oportunidades de crecimiento y rentabi
lidad en el largo plazo y una tasa de crecimiento elevada, además de

las condiciones de liquidez que les permiten actuar sin sufrir sobreendeudamiento.

• Vacas Lecheras: La cadena de restaurantes Wok tiene una posición solida en el mercado, sin embarg
o, no se cuenta con suficiente información para determinar que tanto

dinero generan en relación con el gasto.

• Perros: La estabilidad de Wok no aplica para esta categoría.

 12
4. Elaboración de matriz PEYEA para WOK: Se debe obtener la estrategia a implementar de acuerdo
con el resultado.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fortaleza financiera Puntaje (1-7) Estabilidad del entorno Puntaje (-1

- 7) Coordenada Y

Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -5

Apalancamiento 5 Tasa inflacionaria -4

Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -4

Flujo de efectivo 3 Rango de precios de los productos de la -4

competencia

Ventas 5 Barreras de ingreso al mercado -4

Competitividad de precios 5 Presión competitiva -1

Margen operativo 5 Facilidad para salir del mercado -6

Elasticidad precio de la demanda -2

Promedio 4,4 Promedio -3, 7 0,7

Ventaja competitiva Puntaje (-1 - 7) Fuerza de la industria Puntaje (1-7

)

Calidad de producto -7 Potencial de crecimiento 6

Marca reconocida -6 Potencial de utilidades 5

13
Utilización de la capacidad instalada -3 Estabilidad financiera 4

Conocimientos tecnológicos prácticos -7 Grado de apalancamiento 4

Control sobre proveedores -7 Disponibilidad de sustitutos 2

Innovación -7 Facilidad de ingreso al mercado 6

Participación del mercado -4 Productividad, utilización de la capacidad 4

Cultura alineada con estrategia -7

Promedio -6 Promedio 4,4 -1,6

 Fuente: Elaboración Propia

14
5. Teniendo en cuenta los resultados de las matrices anteriores el grupo debe definir la ruta estratégica
general y alternativa que debe seguir WOK según la situación

analizada.

Luego de analizar el caso propuesto y al desarrollar la matriz de la posición estratégica y la evaluación

de la acción PEYEA de WOK podemos inferir que debe adoptar una

estrategia agresiva, según los estados de resultado y los informes financieros podemos identificar que
es una empresa muy fuerte financieramente, se identifican ventajas

competitivas como el liderazgo en la penetración de marca en el mercado, responsabilidad social emp

resarial y el desarrollo de proveedores, en un entorno de mercado

industrial estable y creciente, ahora según el análisis FODA también se identifica que tienen las condi
ciones para invertir por el crecimiento y otros factores del mercado lo

ameritan, WOK presenta fortalezas suficientes para aprovechar la oportunidades del entorno y para e
xpandirse nacionalmente y dar una mirada para dar el salto internacional,

de otra parte el análisis de la matriz interna externa nos indica que debe mantener su posición, tomar l
a decisiones gerenciales que permitan maximizar la utilidad, optimizar

los procesos y llevar a cabo una reducción posible de costos y gastos y fortalecer las ventajas competi
tivas identificadas.

Como estrategia y planes proponemos lo siguiente:

• Desarrollo de un plan de marketing que se base en las proyecciones de ventas, este consideram
os abrirlo en dos:

1. Un plan de marketing focalizado específicamente para los restaurantes en Bogotá, con el pr

opósito de fidelizar y captar nuevos clientes atraídos por la

promesa de servicio de sostenibilidad.

2. Iniciar la expansión a otras ciudades, proponemos iniciar con una apertura en Cali que teng
a garantizado el suministro de materia prima con el remanente de

producción de Red de frio.

15
• Eficiencia productiva

1. Realizar una reingeniería al proceso de logística y producción buscando disminuir los costos de tra
nsporte.

2. Desarrollar logísticamente a los proveedores artesanales nacionales de WOK para mejorar su cap
acidad productiva y buscar en los países fronterizos poder

desarrollar el mismo modelo de cooperación que elimina los intermediarios con el propósito de con
solidar la cadena de abastecimiento.

3. Implementar capacitaciones permanentes que promuevan una cultura de la innovación y la mejora

continua.

4. Fortalecer el Plan de Responsabilidad Social Empresarial, garantizando la sustentabilidad del neg

ocio en lo económico, ecológico y ambiental, filosofía de

la cual WOK ha sido líder indiscutido del mercado.

5. Lograr maximizar el valor de la empresa, establecer una meta de EBITDA por encima del 10% y lo
grar un crecimiento en ventas del 20% ya que las

proyecciones realizadas muestran que es una meta factible.

16
CONCLUSIONES

- WOK ha implementado una estrategia de aprovisionamiento buscando aumentar la participación de pr

oveedores nacionales en especial de pescadores artesanales a un 67%

sobre u 33% extranjero; lo cual va en concordancia con la política interna de WOK

- La estrategia de crecimiento es directamente proporcional al crecimiento de los proveedores que pued

en cubrir la demanda, sin embargo, esta estrategia tiene un componente

de decrecimiento de la calidad y el control en la uniformidad de las preparaciones.

- El impacto social que tiene una política de aprovisionamiento local por parte de WOK permite un desar
rollo económico tanto en familias y con ellas, las zonas de influencia

que permite un crecimiento económico de pescadores, productores de hierbas y hortalizas. A finales d

e 2011, el 10% de los proveedores de Wok eran pequeñas comunidades

en zonas atomizadas en el territorio colombiano; estas mismas han crecido de forma exponencial conc
entrando una numerosa producción con alta calidad.

- Desde el 2009 la producción de pescado desde Bahia Solano con las condiciones esperadas de fresc
ura y calidad ha llegado a un 55% lo cual permite diversificar las fuentes

de proveedores en varias zonas del país

- Las ventajas competitivas sostenibles de Wok son: el alineamiento de una visión comercial a sus valor
es y principios éticos; una estrategia de sostenibilidad que se aplica

transversalmente en cada uno de los proveedores con un cercano acompañamiento y búsqueda de re

plicar dicho modelo generando valor.
 17
BIBLIOGRAFIA

1. Datos consultados de Caso Wok: ¿una cadena de restaurantes so

stenible? Visto en la pagina

https://virtual.ucompensar.edu.co/pluginfile.php/1960432/mod_resource/content/1/WOK.PDF

2. Libro PDF de DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica PEARS

ON EDUCACIÓN, México, 2013, consultado en

https://laurabatres.files.wordpress.com/2018/06/conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-david.p
df

18