Case Inclusion and Diversity Al Mars Petcare - En.es

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com
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2 5 DE ENERO DE 2 0 2 3
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KATHERINECOFF HOMBRE
TOMQUINN
Inclusión y diversidad en Mars Petcare
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A principios de 2022, Erica Coletta estaba emocionada por el futuro de la inclusión y la diversidad (I&D) en
Mars Petcare. Coletta, vicepresidente global de personas y organización (director de recursos humanos) en Mars
pu
Petcare, junto con el equipo de liderazgo de Petcare, habían pasado los dos años y medio anteriores
desarrollando una estrategia de I&D arraigada en el equilibrio de género empresarial de Mars Incorporated, la
representación de la fuerza laboral y objetivos de inclusión. I&D había sido parte integral de la estrategia de
Petcare desde 2018. En el contexto de los esfuerzos significativos de la empresa en general para impulsar esta
agenda, el equipo de liderazgo de Petcare esperaba apoyar la responsabilidad del líder para incorporar aún más
la I&D a través de una programación centrada en el sesgo implícito. Estos esfuerzos y otras acciones específicas
o
relacionadas con la mejora del equilibrio de género, la representación de la fuerza laboral,
El sesgo implícito, las asociaciones subconscientes que tenía cada individuo, incluso en torno a la raza, el origen
étnico, el género, la sexualidad, la apariencia física y la edad, se consideraba un detonador de la agenda de I&D de
Petcare. El equipo de liderazgo de Petcare estaba siguiendo una agenda que involucraba a los líderes sénior de toda la
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organización para identificar sus propios prejuicios y pensar en cómo abordarlos en sus diversos roles. El equipo estaba
orgulloso del progreso que habían logrado, especialmente al llevar las conversaciones sobre los esfuerzos de inclusión y
diversidad al frente del plan estratégico de la organización, mientras creaban una licencia para que los empleados
("asociados") fueran ellos mismos en el lugar de trabajo.
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Ahora, Coletta y el equipo de liderazgo de Petcare querían traducir esa conciencia en acción. Los eventos actuales,
especialmente en los Estados Unidos, habían construido una energía de base adicional para el cambio. Estos eventos
también habían alimentado la presión social para lograr un progreso significativo en el cierre de las brechas raciales y
de género. Era el momento adecuado para un cambio serio; los líderes organizacionales estaban motivados y
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comprometidos con la causa. Pero, ¿qué próximos pasos debería proponer al liderazgo? ¿Podrían capitalizar la energía
en torno a estos problemas y generar un progreso medible?
Antecedentes de la empresa
o
marte, incorporado
Mars Petcare era un segmento de Mars, Incorporated, con sede en EE. UU., una compañía global de alimentos,
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cuidado de mascotas y confitería. Mars se remonta a 1911 cuando Frank Mars vendía dulces de crema de mantequilla
en su cocina de Tacoma, Washington. En 1920, se mudó a Minnesota y amplió su línea de dulces con
La profesora Katherine Coffman y el investigador de casos Tom Quinn (Grupo de investigación y redacción de casos) prepararon este caso. Fue revisado y
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aprobado antes de su publicación por una empresa designada. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business
School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales,
fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
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923-005 Inclusión y diversidad en Mars Petcare
golpear bares como la Vía Láctea. En 1932, el hijo de Mars, Forrest, se mudó al Reino Unido para iniciar su propia
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empresa de alimentos y dulces. Frank Mars murió en 1934; en 1964, las dos empresas se habían fusionado.
En 2021, Mars era el fabricante de dulces más grande del mundo, con alrededor de $40 mil millones en
ingresos.1Parte de su éxito se debió a marcas icónicas locales como M&Ms, Snickers y Twix. Mars también
adquirió la empresa de chicles Wrigley en 2008 por 23.000 millones de dólares.
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La adquisición de Wrigley impulsó una reorganización. Anteriormente, Mars estaba organizada geográficamente,
con gerentes que supervisaban todos los productos de Mars en un país o continente. La expansión de la línea de
productos de Mars y la escala del negocio en ciertos países lo hicieron inviable. Loic Moutault, presidente de la división
Petcare de Royal Canin, dijo: “En 2008, cuando Mars compró Wrigley, que era realmente grande en China, fue entonces
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cuando comenzamos a organizarnos no por región sino por segmento: chocolate, goma de mascar, Petcare, comida,
etcétera." Esta reorganización evolucionó con el tiempo en cuatro segmentos principales: Mars Wrigley (golosinas y
refrigerios), Mars Food, Mars Edge y Mars Petcare (verExhibición 1).
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Los “cinco principios” de Mars representaban el núcleo de la cultura y la toma de decisiones de la organización. En
febrero de 2022, eran:
Estamos comprometidos aCalidaddel trabajo y las contribuciones a la sociedad.

Abrazamos a nuestroResponsabilidad(como individuos y como empresa) para actuar ahora. Basamos
las decisiones enMutualidadde beneficio para nuestros grupos de interés.
Aprovechamos el poder deEficienciautilizar nuestros recursos al máximo efecto. Tenemos la
o
financieraLibertadtomar nuestras propias decisiones, sin restricciones por las motivaciones de los
demás.
Mars Petcare
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Mars ingresó al negocio del cuidado de mascotas en 1935 cuando Forrest Mars adquirió al fabricante británico de
comida para perros Chappie. Mars Petcare pronto se expandió a alimentos para gatos y otros animales en Europa y EE.
UU. En 2022, Mars Petcare era el fabricante de alimentos para mascotas más grande del mundo, impulsado por marcas
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de $ 1 mil millones como Pedigree, Iams, Whiskas y Royal Canin. Con alrededor de $ 25 mil millones en ingresos, Mars
Petcare era el segmento más grande de Mars y constaba de cuatro divisiones: nutrición de mascotas, salud veterinaria,
marca de nutrición personalizada Royal Canin y el brazo de tecnología e inversión Kinship (verAnexo 2). Mars Petcare
empleó a 100 000 asociados en 130 países de los seis continentes.
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A partir de 1994 con la compra de su primera participación en Banfield Pet Hospital, Mars ingresó al negocio veterinario.
Con adquisiciones posteriores de negocios veterinarios especializados y de emergencia, Mars Petcare hizo un giro estratégico,
expandiéndose más allá de la nutrición de mascotas hacia la atención médica y los servicios para mascotas. Coletta dijo: “Este es
un negocio que pasó de estar enfocado en alimentos para mascotas a transformarse en un verdadero negocio impulsado por
un propósito que pone a la mascota y al dueño de la mascota en el centro. Nuestro propósito es hacer un mundo mejor para las
mascotas”. Poul Weihrauch, presidente de Mars Petcare en ese momento, dijo: “Petcare siempre ha sido emocionante porque
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tiene un alto grado de participación con el consumidor final. Lo que ofrecemos es increíblemente importante para ellos:
estamos cuidando, básicamente, a un miembro de la familia extendida”.
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Los ejecutivos a menudo hablaban de las cualidades que hacían de un asociado un buen "marciano" o un "ajuste de Marte".
Kay O'Donnell, vicepresidenta del Instituto de Ciencias Waltham Petcare de Mars Petcare, dijo: “A partir de la década de 1970,
hubo un gran impulso en muchas empresas para desarrollar una cultura corporativa, lo que significaba que se tendía a
contratar tradicionalmente con una determinada imagen. La cultura marciana heredada se prestaba a personas que eran
generadoras de consenso y menos propensas a los conflictos en su enfoque y que muy a menudo tenían un alto rendimiento en
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alguna capacidad académica o técnica”. O'Donnell, quien se unió a Mars Petcare en 2011,
Inclusión y diversidad en Mars Petcare 923-005
señaló que los líderes sénior que habían estado en Mars durante mucho tiempo tenían más probabilidades de ser "en forma de Marte" que los
contratados a mitad o al final de su carrera como ella.
Si bien Mars fue global desde sus primeros días, históricamente su liderazgo provino más de países de habla inglesa
o de Europa occidental. Moutault, quien había trabajado en varios roles en Mars desde 1995, dijo: “Los equipos
regionales estaban dominados por los países históricos en los que Mars era grande, porque ahí es donde creció el
talento. Asia Pacífico estaba totalmente dominada por los australianos, por ejemplo. Francia y Alemania se hicieron
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grandes en Petcare, por lo que comenzaron a exportar talento desde esas bases”.
Con el tiempo, Petcare comenzó a cambiar este paradigma, dada una agenda estratégica de intensas adquisiciones
y volviéndose más intencional con la contratación externa para puestos sénior. La amplitud de la organización, a través
de regiones, funciones, mercados y más, dio lugar a muchas subculturas y desafíos distintos. Weihrauch dijo: “Cuando
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adquirimos VCA,ano dijimos 'tienes que ser como nosotros'. Los adquirimos porque pensamos que podrían aportar
valor. A veces la gente asume que la cultura de la nave nodriza es la cultura predominante, pero para nosotros esa no es
la historia completa”. El director financiero de Mars Petcare, Paulo De Castro, dijo: “Mars opera en más de 130 países y
tiene una cultura de empoderamiento a nivel de mercado. El deseo de agilidad local a veces puede triunfar sobre las
economías de conocimiento o escala. En el mundo actual, necesitamos un delicado equilibrio entre lo global y lo local”.
Construyendo una estrategia de I&D para Petcare

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Liderazgo unido para impulsar el cambio transformacional
Weihrauch y el equipo de liderazgo de Petcare acordaron que I&D era una estrategia comercial clave, no simplemente una iniciativa
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de recursos humanos, un sentimiento compartido e impulsado a nivel empresarial de Mars. Él y su equipo habían estado reconsiderando
el rol de recursos humanos en un entorno empresarial cambiante, en particular porque tenían como objetivo expandir sus esfuerzos de
I&D. Mars Petcare había comenzado recientemente a traer candidatos externos para puestos de liderazgo sénior, y hacerlo era
extremadamente raro para Recursos Humanos. Sin embargo, Weihrauch dijo: “Necesitábamos trabajar muy duro para incorporar nuevas
capacidades a la empresa. Queríamos a alguien internacional que hubiera vivido en un par de continentes. Necesitábamos a alguien que
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haya trabajado en diferentes modelos de negocio. Y necesitábamos a alguien que estuviera muy orientado al futuro. Erica se ajustaba a
esa factura”.
En mayo de 2019, Coletta se unió a Mars Petcare como vicepresidenta de la función global de Personas y Organización, o
Recursos Humanos (verAnexo 3). Después de sus primeras experiencias como abogada internacional y en ventas y marketing
en servicios financieros, pasó 10 años en funciones de recursos humanos para compañías de petróleo y gas, incluida Shell, y 10
años en la industria de bienes de consumo empaquetados, incluso en Unilever (verAnexo 4).
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Coletta se inspiró en el compromiso de Mars con I&D y reforzó la necesidad de que Petcare también lo
priorice. La estrategia Mars People establecida en 2018 delineó una hoja de ruta para brindar una cultura
inclusiva en la que todos los asociados de la diversidad de la empresa pudieran prosperar enfocada en tres áreas
prioritarias de propósito, personas y desarrollo, y fue impulsada aún más por el establecimiento de audaces
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objetivos de I&D en 2020. Ella dijo: “Con los cinco principios en el corazón del negocio de Mars y con la estrategia
Mars People establecida como base para este cambio, en Petcare ahora teníamos una base muy sólida.
por desarrollar una estrategia de I&D que funcionó para nuestro segmento único.La pregunta era, ¿cómo
ayudábamos a nuestros asociados a sentirse seguros e incluidos, ya fueran del lado tradicional del negocio de
bienes de consumo, de la red de hospitales veterinarios o del lado de la tecnología?
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a VCA, Inc. era una empresa veterinaria de 25 000 empleados que mantuvo a su actual director ejecutivo cuando Mars la adquirió en 2017.
Paisaje de I&D en Mars Petcare
Si bien no están explícitamente orientados a I&D, “los cinco principios conducen automáticamente a la inclusión y la
diversidad porque abarcan todos los aspectos de cómo manejamos nuestro negocio”, dijo Weihrauch. “Mars es muy,
muy claro en sus cinco principios”, explicó la presidenta regional de Royal Canin, Sandra Manolescu. “Me siento muy
afortunada: al comenzar mi carrera en Marte, nunca me di cuenta de que no podía hacer algo porque era mujer, era
más joven o cualquier otra cosa. Era en gran medida una cultura basada en el rendimiento y con muchos principios”.
Incluso con esta cultura, la representación igualitaria (por género, raza, pasaporte y más) siguió siendo un
desafío, al igual que con muchas organizaciones grandes. Estos desafíos variaron entre regiones y funciones.
Stephanie Neuvirth, vicepresidenta global de Personas y Organización de Royal Canin, dijo: “En contraste con el
lado de la salud veterinaria de nuestro negocio, la división de nutrición para mascotas está dominada en gran
medida por la fabricación, que históricamente es muy masculina. Buscar mujeres en manufactura e ingeniería es
muy difícil. Es un problema histórico. Hay mucha competencia por las mujeres en las profesiones técnicas”.
Mars Veterinary Health, que incluía más de 2500 clínicas veterinarias y laboratorios de diagnóstico en 20 países, tenía un
equilibrio de género diferente. Más de la mitad de los veterinarios de EE. UU. eran mujeres y más del 80 % de los estudiantes
matriculados en las facultades de veterinaria de EE. UU. eran mujeres.2El 86 % de los veterinarios de Mars Veterinary Health
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eran mujeres. Tradicionalmente, los roles de recursos humanos y marketing tendían a ser femeninos. Las ventas, una función
de la que a menudo se reclutaban líderes senior, eran más típicamente hombres.
Más allá del género, había otras áreas de subrepresentación. La diversidad racial en la industria veterinaria
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fue un problema dentro y fuera de Marte. En 2021, más del 90 % de los veterinarios estadounidenses eran
blancos y solo el 1,2 % eran negros.3La directora médica de Mars Veterinary Health, Jen Welser, dijo: “Diversificar
la tubería no solo es lo correcto desde una perspectiva humana, podemos y debemos reflejar las poblaciones de
dueños de mascotas a las que servimos. Pero, además, nos ayuda a hacer crecer el campo a lo grande. Hay una
escasez de profesionales en toda la industria y podemos abordar la necesidad urgente de talento ayudando a
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aumentar las aplicaciones a los programas veterinarios”.
La diversidad de pasaportes también fue un problema. Moutault dijo: “A partir de 2000, comenzamos a estructurar
realmente el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión en la dimensión de la obtención de talento local,
con el beneficio adicional de ser más sostenibles y asequibles a largo plazo. Ese fue un indicador clave de desempeño
que comenzamos a aplicar: desarrollar talento local cuando te envían a un país”.
Mars Petcare, junto con el resto de Mars, se había fijado como objetivo abordar la subrepresentación, en
co
particular la subrepresentación de las mujeres en sus equipos de liderazgo sénior y en la comunidad de

liderazgo en general. Si bien esos esfuerzos fueron generalmente bien recibidos, y las decisiones de
reclutamiento y promoción se tomaron únicamente en función de las capacidades y el potencial, a Coletta le
preocupaba que hiciera que “algunas personas se sintieran rezagadas. Piensan que hay menos espacio para
ellos si estás tratando de priorizar un grupo específico”. Y las medidas necesarias para construir equipos de
liderazgo más equilibrados tenían inconvenientes. Helen Warren-Piper, directora de crecimiento de Mars Pet
Nutrition Europe, dijo: “Es genial tener objetivos más formales, ya que esto es lo que impulsa el cambio real. Para
ciertos puestos ahora, en Mars, estamos buscando específicamente candidatos diversos, lo cual es una señal de
no
cambio y,
En general, los líderes notaron un impulso para establecer medidas y objetivos claros. El gerente general de Royal
Canin Canada, Daryn Brown, dijo: “Hace varios años, implementamos métricas ecológicas para medir nuestro impacto
ambiental. Ahora estamos comenzando a tener conversaciones sólidas sobre las métricas de I&D”.
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Cuando Coletta llegó en mayo de 2019, le complació ver que una iniciativa de I&D iniciada por su
predecesor había acostumbrado a los líderes senior a la idea de una contratación y diversificación
más intencionales de la base de asociados. Coletta dijo: “Mars Petcare tenía un entorno inclusivo
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justo en el centro de la estrategia comercial. La pieza sobre la construcción de un entorno cultural
inclusivo y próspero estaba allí en la hoja de ruta estratégica anterior del negocio. Esa fue una gran
ventaja. Cuando llegué, la empresa ya estaba en camino de crear un grupo de liderazgo sénior con
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mayor equilibrio de género y mejorar la representación de la fuerza laboral”. Aún así, el presidente
de Banfield Pet Hospital, Brian Garish, dijo que "faltaba" una amplia cultura de I&D que vinculara las
divisiones. Él dijo: “No hablábamos de esas cosas con regularidad.
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Verano de 2020
El equipo de liderazgo de Mars Petcare quería moverse rápido. Coletta dijo: “El apetito estaba allí. El territorio era
fértil. Creo que una de las primeras cosas con la gestión del cambio es elegir tu tiempo. No llegues demasiado tarde o
demasiado temprano”. Weihrauch vio el crecimiento y la diversificación de Mars Petcare como un impulso principal para
integrar I&D en el negocio, ya que la gerencia necesitaba asegurarse de que los diferentes equipos y negocios
trabajaran bien juntos. Él dijo,
Cuando hablamos de por qué priorizamos la diversidad, en primer lugar, los buenos seres humanos harían
esto. Es parte de ser un buen ser humano incluir a todos en este planeta. Nuestros antepasados murieron
para lograr la democracia para que todos tengan voz. Así que es algo bastante profundo para los seres
humanos.
Además, quieres tener acceso al mejor talento. Si no tiene una fuerza laboral diversa,
se priva de tener un talento fantástico que se una a su empresa.
Por último, sabemos que los equipos diversos se desempeñan mejor que los equipos no diversos.
Pero también sabemos que son más difíciles de manejar. Para equiparnos, nuestros líderes deben
aprender cómo trabajar bien con un equipo diverso, un negocio diverso, y eso comienza con la
autoconciencia.
Weihrauch quería que la organización avanzara más en su camino para lograr equipos de liderazgo con
equilibrio de género, asegurando que las poblaciones de asociados locales coincidieran con la población general
de las regiones relevantes. Coletta y el equipo de liderazgo de Petcare, que se sintieron empoderados para
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aprovechar los esfuerzos existentes de la organización para realizar cambios, desarrollaron aún más la estrategia
de diversidad clara que ascendió a la hoja de ruta general de diversidad e inclusión empresarial de Mars, que
implicó aprovechar el entusiasmo de los empleados a través del tema o la identidad. Grupos de recursos (ARG)
mientras usa datos medibles y análisis para guiar una dirección general. El Oficial de Inclusión y Diversidad de
Mars, Ibtehal Fathy, dijo: “Quería construir una estrategia basada en datos e ideas tanto cualitativos como
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cuantitativos. A veces es bueno ir donde está la energía porque sabes que tendrás apoyo. Pero también hay
tensiones y gemas ocultas. Brindar datos, análisis e información, y asegurarnos de que cuando tomamos una
decisión, lo hicimos por las razones correctas, fue importante para aprovechar la aceptación y generar
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credibilidad y confianza en nuestra agenda”.
Cuando comenzó el verano de 2020, una serie de terremotos sociales monumentales cambiaron repentinamente el
paisaje. Coletta dijo que avanzar en I&D se volvió aún más urgente a medida que “los factores externos comenzaron a
elevar aún más la prominencia y la importancia de esta agenda”.
COVID-19En diciembre de 2019, los médicos en China detectaron un nuevo "coronavirus" que causaba síntomas similares a
los de la gripe en la mayoría de los pacientes, pero era más letal y se propagaba más rápido que la influenza. El mundo
observó cómo China trabajaba para contener el virus, recurriendo a estrictos bloqueos de algunos ciudadanos. A pesar de estos
esfuerzos, el virus se propagó rápidamente a nivel mundial. El 11 de marzo de 2020, la Organización Mundial de la Salud declaró
al “COVID-19” una pandemia global.4A fines de marzo de 2020, muchos países y la mayoría de los estados de EE. UU. emitieron
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órdenes de quedarse en casa, cerraron escuelas e instituyeron reglas de cuarentena y límites de reunión para reducir la
transmisión de persona a persona. Hubo más de 30.000 nuevas muertes semanales confirmadas a nivel mundial por la
enfermedad a partir del 30 de marzo, y los nuevos casos semanales a nivel mundial aumentarían a más de 1 millón en junio y
Po
más de 2 millones en septiembre.5
Muchos trabajos de cuello blanco se volvieron remotos, dependiendo de las teleconferencias y el correo electrónico. Muchos
trabajadores en trabajos que requerían presencia física, como servicio de alimentos y venta minorista, fueron despedidos o expuestos al
riesgo de infección. No todos los grupos demográficos se vieron afectados por igual. En los EE. UU., el empleo de negros e hispanos cayó
más abruptamente que el empleo de blancos, y las empresas de propiedad de negros cerraron a una tasa de más del doble de la de las
empresas de propiedad de blancos.6A nivel mundial, las mujeres abandonaron la fuerza laboral a un ritmo mayor que los hombres, en
parte debido a las normas sociales en torno al cuidado de los niños u otros cuidados.7
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odio asiáticoEl sentimiento antiasiático también estaba creciendo: un estudio encontró que los delitos de odio contra los
estadounidenses de origen asiático aumentaron más del 300 % en las principales ciudades estadounidenses entre 2020 y 2021.8
El sesgo antiasiático se entrelazó tanto con la política como con la pandemia, ya que el presidente de los Estados Unidos, Donald
Trump, a menudo usaba los términos "virus de China" o "gripe kung".ben lugar de covid.9El activismo entre la comunidad de
asiáticos e isleños del Pacífico (AAPI) en los EE. UU. generó una mayor visibilidad y conciencia del odio asiático, lo que llevó a un
mayor diálogo sobre la larga historia de prejuicios antiasiáticos en los EE. UU.10
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Violencia policial y protestas por la justicia racialAlimentando aún más el malestar social hubo una serie de
incidentes de alto perfil de violencia policial contra estadounidenses negros en los EE. UU. En marzo de 2020, la policía
mató a Breonna Taylor, residente de Louisville, Kentucky, en una redada sin llamar a medianoche cuando dispararon 32
tiros contra su apartamento.11No se acusó a ningún oficial del asesinato de Taylor, lo que intensificó las protestas ya
generalizadas en todo el país.12En mayo de 2020, George Floyd, residente de Minneapolis, Minnesota, murió cuando el
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oficial de policía Derek Chauvin se arrodilló sobre su cuello durante casi 10 minutos durante un arresto por un delito
menor.13El incidente fue captado en un video de teléfono celular, generando indignación e incredulidad y provocando
miles de protestas en todo el país. Las respuestas de las fuerzas del orden a muchas de las protestas provocaron un
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mayor escrutinio por tácticas violentas que, según los críticos, exacerbaron las tensiones.14
En Mars Petcare
El trauma racial de alto perfil y la agitación social fueron emocionales para muchos asociados de Mars Petcare.
Los asociados con sede en EE. UU., en particular, enfrentaron desafíos. Audrey Yoo, gerente general de
Kinship con sede en Oregón, dijo: “Tenemos un grupo diverso: muchas poblaciones más jóvenes y nuevas
contrataciones. Algunos de ellos eran muy activos, incluso participando en protestas diarias”. También
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llevó a Yoo a reflexionar sobre sus propias experiencias. Ella dijo: “Me di cuenta de que tengo una
desventaja como asiático-estadounidense de primera generación. Ciertas cosas, no puedo identificarme. A
lo largo de mi carrera, me han pedido que me repita muchas veces debido a la pronunciación o el idioma.
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Empecé a darme cuenta de que eran microagresiones”. En Nueva York, Lung Huang, jefe de soluciones de
crecimiento de Mars Petcare, vio a empleados que no eran activistas naturales unirse en torno a causas,
presionando a la gerencia para que estableciera claramente los valores de la empresa. “Hubo mucho
impulso”, dijo Huang.
Mars y la organización Petcare respondieron a los acontecimientos actuales tanto interna como públicamente, adoptando
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posturas firmes contra la injusticia racial incluso cuando los líderes de otras empresas intentaron moderar su
b Una combinación de “kung fu”, un término general para las artes marciales chinas, y “gripe” o influenza.
lenguaje para evitar controversias políticas. Weihrauch dijo: "Era increíblemente importante para los asociados
de EE. UU. que escucharan del líder empresarial que esto era preocupante". Sus posturas fueron muy bien
recibidas. “Nuestro presidente de Petcare se mostró muy enérgico al respecto, y realmente lo respeto”, dijo
Manolescu. “Reconozco que lidera un grupo de personas que tienen puntos de vista muy dispares”.
Más allá de las estrategias de recursos humanos
Los líderes de cuidado de mascotas querían responder rápida y contundentemente a los eventos en las noticias, pero
también eran plenamente conscientes de que era poco probable que un cambio real se produjera tan rápido como algunos
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esperaban. Coletta explicó, “necesitábamos manejar la urgencia de esta agenda con el tiempo que requiere cierto cambio de
cultura. Las empresas deben tener cuidado de no hablar de boquilla sobre el cambio de cultura. Porque es fácil hacer
programas de cambio cultural en tres o cuatro meses, pero ¿cómo hacer que se mantenga? Es crucial que este cambio interno
tenga éxito. También estaba claro que necesitaba posicionarse como una iniciativa comercial, no simplemente como una de
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'RRHH'”.
Coletta descartó de inmediato la idea de realizar sesiones de capacitación genéricas. Junto con la vicepresidenta y
jefa de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Petcare (Directora de Asuntos Corporativos) Helen Mills, Coletta dijo:
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“Prohibimos la palabra 'capacitación'. Hubiera sido fácil entrenarnos nosotros mismos o comprar un entrenamiento.
Pero lo vimos como insuficiente y demasiado superficial. Estábamos buscando una iniciativa que realmente abriera las
mentes y proporcionara hechos. Para aportar datos sobre un tema tan emotivo.” Mills agregó: “Somos un negocio
donde la ciencia nos importa. Tenemos muchos médicos, enfermeras y otras personas muy bien educadas y basadas en
datos. Hay miles de enfoques que podríamos haber usado para hablar sobre prejuicios: muchas empresas han
construido imperios haciendo capacitación sobre prejuicios o inclusión. Pero queríamos utilizar un enfoque basado en
la ciencia para lo que a veces puede verse como un tema emotivo, complejo y borroso. Para sacar las emociones. Para
ilustrar que el sesgo inconsciente es una parte natural del ser humano desde una edad muy temprana y que lo que
importa es cómo lo manejas. Eso fue un gran desbloqueo para nosotros”.
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Mars Petcare también quería algo sin prejuicios que explorara temas delicados sin sentirse acusador.
Coletta dijo: “Había mucha gente sintiendo que 'algo está mal conmigo'. Estaba claro que las buenas
personas a veces no son conscientes de lo que las impulsó a actuar de manera sesgada o, de hecho,
operaron de manera sesgada. Entonces, lo más importante fue generar una curiosidad genuina y un
deseo genuino de que aprendan más sobre sí mismos”.
Finalmente, el equipo ejecutivo reconoció que una iniciativa de I&D en toda la empresa tenía que ser relevante para
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cadaasociados, no solo los de los EE. UU. o los que compartieron inquietudes culturales o conocimientos. En una
organización tan grande y diversa como Mars Petcare, esto no fue tarea fácil. Como dijo Moutault, en Francia, al
reflexionar sobre el movimiento Black Lives Matter en los Estados Unidos: “Este fue un gran problema en los EE. UU.,
pero si hablabas con personas en diferentes partes del mundo, no siempre resonaba el de la misma manera para su día
a día.”
Estas consideraciones llevaron a Coletta y sus colegas en el equipo de liderazgo de Mars Petcare al Dr. Mahzarin
Banaji, un destacado académico sobre el sesgo implícito (verAnexo 5). El sesgo implícito o inconsciente se refería a que
la cognición o la toma de decisiones se veían afectadas por experiencias anteriores, incluso si las experiencias
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anteriores no se recordaban en el sentido tradicional de ser accesibles a través de la reflexión o la introspección.15

Si bien este efecto cognitivo podría aplicarse a muchos aspectos de la vida, se observó comúnmente en los
estereotipos, donde las personas sin querer atribuían rasgos positivos o negativos a los miembros de grupos
amplios en función de características como la raza y el género.dieciséisBanaji había hecho contribuciones pioneras
en el campo, dándole una gran credibilidad.
Cuando se presentó la idea a los colegas de Coletta en el equipo de liderazgo, vieron el valor de utilizar la
energía de base del momento para impulsar una exploración más amplia del sesgo implícito. Weihrauch
dijo: “El desbloqueador iba más allá de la raza o un aspecto específico de la diversidad y trabajaba en algo que
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fuera neutral y fácil de entender, independientemente de quién eres y cómo te ves. Si lo hubieras mantenido en
el nivel de raza, nunca habrías llegado a ese nivel más profundo, o la misma profundidad de participación”.
Agregó, con este enfoque, “Como líder, podemos educar a un nivel en el que sea relevante para todos. Todos
tenemos prejuicios implícitos, ya sea que lo creamos o no”.
El equipo de liderazgo ejecutivo acordó comenzar por educar a los líderes más importantes, con el objetivo de que
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sean mensajeros y líderes efectivos y motivados para este esfuerzo. Weihrauch dijo: "Lo que realmente nos enganchó es
que pudimos tocar a 3000 líderes que administran a 100 000 personas, por lo que podríamos tener un impacto increíble
en lugar de hacer el trabajo sitio por sitio".
Sesiones de Banaji
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Banaji dirigió seis sesiones. Una fase, en julio y octubre de 2020, se centró en identificar y comprender el sesgo. Una
segunda fase, de julio a octubre de 2021, se centró en mitigar el sesgo y crear mejores procesos y entornos de trabajo.
Las sesiones se impartieron como seminarios web en vivo, con casi 3000 personas sintonizando cada uno. Los asociados
con sede en los EE. UU. tuvieron sesiones complementarias que se centraron en temas exclusivamente
estadounidenses.
Las sesiones se centraron en la ciencia del sesgo implícito. Banaji estableció un tono sin prejuicios; esperaba
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rechazar la idea de que tener prejuicios inherentemente convertía a alguien en una "mala persona". Las sesiones
dejaron en claro que todos tenían sesgos, o asociaciones implícitas, en torno a todo tipo de conceptos.Los sesgos
inconscientes eran atajos mentales que ayudaban a la toma de decisiones a medida que el cerebro procesaba millones
de piezas deinformación por segundo. Algunos fueron útiles, pero otros sesgaron los juicios y reforzaron los
estereotipos, especialmente en un contexto laboral..
Banaji demostró estas ideas a través de la presentación de datos fáciles de entender de estudios
académicos rigurosos, lo que iluminó la omnipresencia del sesgo. Su creencia era que el sesgo, una vez
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visto de esta manera, ya no sería algo que las personas temieran reconocer en sí mismas, admitir o
discutir. Al subrayar estos puntos, Banaji compartió cómo llegó a descubrir algunos de los prejuicios que
tenía, cómo había progresado y cómo reconoció su necesidad de mejorar aún más.
Si bien destacó la prevalencia del sesgo implícito, Banaji también enfatizó cómo estos sesgos estaban en desacuerdo con los
ideales y valores de las personas. Las personas pueden tener la intención de ser justas e igualitarias, pero su comportamiento
puede no estar a la altura de esos ideales. Enmarcado de esta manera, el sesgo como involuntario pero común, Banaji esperaba
atraer y abrir las mentes incluso de aquellos participantes que pueden haber sido los más escépticos de las iniciativas anti-
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sesgo.
Los participantes realizaron pruebas de asociación implícita (IAT) que revelaron actitudes y creencias que las personas no
querían o no podían informar. Los IAT midieron la fuerza de las asociaciones entre conceptos (p. ej., negros, homosexuales) y
evaluaciones (p. ej., bueno, malo) o estereotipos (p. ej., atlético, torpe). Por ejemplo, una IAT podría resaltar que uno tenía una
preferencia implícita por las personas delgadas en relación con las personas con sobrepeso al medir un tiempo de respuesta
más rápido cuando las personas delgadas y las buenas compartían una clave de respuesta y las personas con sobrepeso y las
malas compartían una clave de respuesta, en relación a la inversa ( verAnexo 6).
DN
Finalmente, Banaji compartió consejos prácticos ilustrados con ejemplos como usar una cortina cerrada para contratar a
miembros de una orquesta, por lo que la habilidad del músico fue el único factor a considerar, o eliminar nombres de los
currículums al realizar procesos de contratación. Después de las sesiones, el equipo de recursos humanos proporcionó un
marco para que los líderes discutan ideas y aprendizajes y acuerden formas de implementarlos para mitigar el sesgo y crear un
entorno más inclusivo. Muchos líderes aprovecharon la oportunidad para revelar experiencias personales, a menudo difíciles,
que ayudaron a establecer el tono correcto para el cambio.
Reacciones a las sesiones de Banaji
Weihrauch y su equipo ejecutivo dejaron en claro la importancia de asistir a las sesiones de Banaji; los líderes
senior dan ejemplo con su compromiso personal con el programa. Los miembros del equipo de liderazgo de
Petcare abrieron y cerraron cada sesión, compartiendo historias e ideas personales. Esto dejó una impresión en
asociados como Yoo. Ella dijo: “Aprecio a Poul, nuestro líder, por esforzarse genuinamente. Compartió el
resultado de sus IAT. Admitió las áreas en las que tenía prejuicios. Apareciendo en esas sesiones y poniéndolas
en nuestra agenda estratégica demostró que estaba comprometido a marcar la diferencia”.
Los IAT fueron uno de los componentes más discutidos de las sesiones. El presidente regional de Pet Nutrition
North America, Ikdeep Singh, quien realizó los IAT sobre las actitudes en torno a la raza, los problemas LGBTQ y la edad,
dijo: “Incluso realicé la prueba varias veces esperando ver algo diferente, pero no cambió. Volvió constantemente con
los mismos resultados. Me hizo darme cuenta de que todos tienen prejuicios, incluyéndome a mí. Tenemos tanta prisa
por tomar decisiones en nuestros trabajos, y tenemos que confiar en nuestras experiencias pasadas y prejuicios para
inclinarnos hacia un lado u otro. Pero es importante hacer una pausa antes de tomar decisiones críticas o sacar
conclusiones precipitadas”.
Los participantes apreciaron la objetividad y credibilidad de Banaji. De Castro dijo: “Nos gusta la ciencia. Y ella
no
trajo toda esa ciencia. No solo venía con opiniones, venía con datos, y eso nos gusta mucho. Se sintió muy
natural”. El carácter académico de las sesiones ayudó al objetivo de la empresa de no hacer que nadie se sintiera
atacado. O'Donnell dijo: “Me gustó el posicionamiento. El sesgo implícito no te convierte en una buena o mala
persona: todos estamos influenciados por nuestro entorno, nuestra educación y todo tipo de factores externos.
La gente no se puso a la defensiva al respecto”.
Moutault dijo: “Dr. Banaji lo llevó a un nivel diferente, donde todos podían encontrar su propia resonancia con este
tipo de problemas”. Manolescu dijo: “La primera sesión ocurrió cuando estaba de vacaciones en un viaje por carretera.
o
Por interés, me uní, y fue tan convincente que detuve el automóvil para aprovecharlo al máximo. Creo que condujo a
una conciencia de orden superior en general. Creó un ambiente de seguridad, donde las personas se sienten cómodas
compartiendo lo que están pensando”.
La recepción de las sesiones fue positiva, pero los planes de los líderes para traducir su nueva conciencia en
py
procesos accionables fueron más variados. Muchos hicieron una pausa cuando se les preguntó qué cambiarían
en su organización para contrarrestar el sesgo implícito. Huang dijo: “¿Me han cambiado las sesiones? Sí. ¿Para el
mejor? No sé, tengo menos confianza en mis decisiones inmediatas, lo que creo que es algo bueno, y trato de
incorporar los aprendizajes en mi vida diaria a nivel profesional. Al contratar, lanzaré una red más amplia. Pero
no siempre puedo ir a cazar personas. También tienen que levantarse por sí mismos”. Garish dijo: “Fue bueno
porque se ha hecho de una manera que desarma, de una manera inclusiva. Si tengo una nota, la nota es '¿y qué?'
No creo que esté bien solo decir, 'Tengo un sesgo hacia X', ¿qué significa eso? Qué haces con eso? Este es el
siguiente paso y lo que ahora estamos trabajando de manera más concreta”.
C
¿Próximos pasos?
DN
Mars Petcare se mostró satisfecha con la recepción de los talleres de Banaji y los seguimientos adicionales
dentro del negocio, aunque fue difícil cuantificar su impacto. Coletta dijo: "Los asociados están hablando de
volverse más conscientes, los líderes se están volviendo más vulnerables de una manera que rara vez había
sucedido antes, pero es difícil encontrar métricas cuantitativas para eso". Con el impulso creciendo externa e
internamente, los ejecutivos pensaron hacia dónde dirigir su energía.
Paralelamente a las sesiones de sesgo, varias iniciativas de I&D, incluidas actividades enfocadas para impulsar equipos de liderazgo
con equilibrio de género y representación de la fuerza laboral, estaban demostrando ser exitosas en todo el negocio.
Mars Petcare había aumentado la diversidad de género: el 57 % de los equipos de liderazgo de Petcare
tenían equilibrio de género, un aumento del 19 % desde 2020. Los ejecutivos también estaban
complacidos con los esfuerzos de larga data para establecer políticas que incluyen bandas salariales, listas
de candidatos diversas y paneles de selección inclusivos. Coletta dijo: “Medimos los niveles de inclusión a
través de una encuesta en todo Mars, y este año nuestras divisiones de alimentos para mascotas subieron
al 72 % en una pregunta clave relacionada con la inclusión, que está en camino de alcanzar nuestra meta
empresarial del 80 % para 2025. Todavía hay más trabajo por hacer para nuestros negocios veterinarios y
de diagnóstico recientemente adquiridos”. Se planearon más sesiones con Banaji para el resto de 2022
para cubrir a miles de gerentes intermedios, especialmente en los EE. UU., para aprender sobre el sesgo y
cómo mitigarlo. En paralelo,
Para 2022, el 35 % de los líderes sénior de Petcare provenían de mercados emergentes, superando la meta
t
empresarial del 26 %. Hubo esfuerzos muy intencionales para hacer cambios. Moutault recordó un esfuerzo para
preparar a un asociado local en un mercado emergente para la gestión regional y dijo: “Era un plan muy
específico. Elegimos al candidato con las capacidades y el potencial correctos y casi elaboramos un plan de
desarrollo a mano. Además de la conciencia general, necesitamos este tipo de intervención muy focalizada
rP
porque, de lo contrario, el sistema sigue repitiendo la misma barrera”.
Sin embargo, había más trabajo por hacer, especialmente para acelerar otros aspectos de la representación de la fuerza
laboral. Singh, que había aumentado la representación femenina en su equipo de liderazgo del 28 % cuando se unió a Mars
Petcare en 2020 al 48 % en 2022, dijo que la empresa tenía un largo camino por recorrer en lo que respecta a lograr el mismo
progreso en cuanto a raza y origen étnico. La representación de las minorías estadounidenses había aumentado del 16 % al 18
% durante su mandato, pero aún estaba sustancialmente por debajo del objetivo del 28 % que pondría a la fuerza laboral en
línea con la población general. Singh dijo: “La diversidad en la representación no es un lugar donde los pasos incrementales
marcarán la diferencia; necesitamos un gran impacto en el sistema para lograr un impacto significativo”.
py
Algunos líderes creían que recopilar más datos y hacerlos más transparentes podría dar resultados. Neuvirth dijo:
“Lo más importante en este momento es un cuadro de mando claro y visible. Cuando se alinean todos los negocios de
arriba a abajo, hay un refuerzo natural porque la gente no quiere estar en la parte inferior. Se aplica a sí mismo y ayuda
con la rendición de cuentas”. Pero el cuadro de mando tenía que hacerse bien para ser creíble. Meses antes, Mars
Petcare había instituido un umbral de porcentaje objetivo para mujeres en puestos de liderazgo con el que Welser
detectó problemas. Ella dijo: “Tenemos que ser honestos con nosotros mismos cuando informamos las estadísticas. Las
mujeres en el liderazgo en los niveles superiores son una estadística muy diferente en comparación con las mujeres en
C
cualquier rol de líder de personas, como gerente de práctica en un hospital de tres personas”.
Weihrauch estaba ansioso por ver a la organización “completar lo que habían comenzado”. Como explicó:
El peligro siempre es saltar a la siguiente gran cosa debido a la exageración en lugar de

o
trabajar en todos los fundamentos y lograr que se implementen. Todos los cambios en esta área
comienzan con una decisión. Cuando tiene la oportunidad de desempeñar un puesto, ¿toma una
decisión que mueve a la empresa en la dirección correcta? Tomar decisiones todos los días. Así es
como mueves la aguja. Deberíamos concentrarnos en hacer eso en lugar de las presentaciones de
N
PowerPoint que no harán una gran diferencia.
Si bien Coletta y el equipo de Liderazgo de Petcare coincidieron en la centralidad de las decisiones

cotidianas para impulsar un cambio real, hubo muchas consideraciones sobre los próximos pasos y
muchos caminos que se podrían tomar. ¿Cómo podrían Mars Petcare y sus asociados (de género, raza,
región, sector y división) aprovechar los aprendizajes de las sesiones y asegurarse de tomar las decisiones
D
diarias que generarían una organización menos sesgada y más inclusiva? ?
10
Exhibición 1Segmentos de Marte, febrero de 2022
ar
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ni
ar
pi
co
o
N
Fuente: Documentos de la empresa.
11
Anexo 2 Divisiones de Mars Petcare, febrero de 2022
ar
ic
bl
pu
Anexo 3Equipo de liderazgo de cuidado de mascotas: principios de 2022
• Poul Weihrauch, presidente de Global Petcare

• Alejandro Bernal, Presidente, Internacional y Diagnóstico, Mars Veterinary Health
• Doug Drew, presidente de Mars Veterinary Health
•
•
•
o
Erica Coletta, Vicepresidenta, Personas y Organización (Directora de Recursos Humanos), Global Petcare
Helen Mills, Vicepresidenta, Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Directora de Asuntos Corporativos), Global Petcare
Leonid Sudakov, Presidente, Kinship

ar
• Loïc Moutault, presidente de Royal Canin
• Paulo de Castro, director financiero, Global Petcare
• Tracey Massey, presidenta, nutrición de mascotas
pi
Anexo 4Biografía seleccionada de Erica Coletta, 2022

co
Experiencia
• Vicepresidente global de personas y organizaciones (CHRO) Mars Petcare (mayo de 2019 a la fecha)
• Director no ejecutivo, HealthRight International (febrero de 2017 a la fecha)
• Director de Recursos Humanos, pladis Global (septiembre de 2016—octubre de 2018)
•
ra
director de recursos humanos; anteriormente Vicepresidenta de Recursos Humanos—Internacional, Godiva Chocolatier (agosto de 2013—enero de
2017)
• Vicepresidente de Recursos Humanos—Categoría de Refrescos; anteriormente director de recursos humanos: helados, bebidas y Pepsi
Lipton International, Unilever (marzo de 2009 a julio de 2013)
• Director de RR.HH. BA Gases Comerciales y Envasados; Anteriormente director global de OD - BOC/Linde AG
pa
septiembre de 2005-octubre de 2009

• Socio comercial de RR. HH. y cambio—Retail, Italia, Grecia, España, Portugal, Turquía; anteriormente Gerente de Diversidad y
Políticas de Recursos Humanos—Italia, Shell (febrero de 2001—agosto de 2005)
Educación
• Msc, Gestión de Recursos Humanos, The London School of Economics and Political Science (2001)
DN
• Educación ejecutiva sénior, recursos humanos estratégicos, London Business School (2009)
• Licenciatura en Derecho (Laureado) – Universidad de Roma La Sapienza (1996)
Fuente: Casewriters, adaptado de “Erica Coletta”, perfil de LinkedIn,bit.ly/3F9ncqi, consultado en noviembre de 2022.
12
Anexo 5Curriculum Vitae abreviado de Mahzarin Banaji, 2022
n
Designaciones Académicas desde 2000
• 2002-presente Profesor Richard Clarke Cabot de Ética Social, Departamento de Psicología,
ió
Universidad de Harvard
• 2014-presente Profesorado Externo, Instituto Santa Fe
• 2020-2021 Asesor sénior del Rector, Universidad de Harvard
ac
• 2010-2020 Asesor Principal del Decano de la Facultad de Artes y Ciencias sobre Desarrollo
Docente, Universidad de Harvard
• 2014-2019 Profesor de Harvard College, Facultad de Artes y Ciencias, Universidad de Harvard
• 2016-2019 Presidente, Departamento de Psicología, Universidad de Harvard
• 2006-2016 Tutor Principal, Departamento de Psicología, Universidad de Harvard
ic
• 2011-2014 Cátedra George A. y Helen Dunham Cowan en Human Social Dynamics, Instituto Santa
Fe
• 2002-2008 Profesora Carol K. Pforzheimer en el Instituto Radcliffe de Estudios Avanzados
bl
• 2001, profesor visitante de otoño, Departamento de Psicología, Universidad de Harvard
• 2001 Profesor Reuben Post Halleck de Psicología, Universidad de Yale
• 1997-2001 Profesor, Departamento de Psicología, Universidad de Yale
pu
Educación
• 1986 Ph.D., Universidad Estatal de Ohio, Columbus, OH (Campo: Psicología Social Experimental;
Áreas Menores: Psicología Cognitiva y Métodos Cuantitativos)
• 1982 MA, Universidad Estatal de Ohio, Columbus, OH
• 1978-1980 M.Phil. programa, sin título, Centro para el Estudio de Sistemas Sociales, Universidad
Jawaharlal Nehru, Nueva Delhi, India
la
• 1978 MA, Psicología General, Universidad de Osmania, Hyderabad, India

• 1976 BA (Inglés, Filosofía, Psicología) Nizam College, Hyderabad, India
• 1971 Certificado de Escuela India, Escuela Secundaria St. Ann, Secunderabad, India
Tesis y Disertación
ar
• Tesis Doctoral: Afecto y memoria: Una investigación experimental

• Trabajo Fin de Máster: Modelos cognitivos del yo: Evidencia de un principio de centralidad de codificación
Honores, premios, becas y cargos electos desde 2000

pi
• Sociedad Filosófica Estadounidense, elegido en abril de 2020

• Premio Thomas M. Ostrom por contribuciones destacadas de por vida a la teoría y la investigación en
cognición social, 2019
• Premio Golden Goose, Congreso de los Estados Unidos, 2018
co
• Academia Nacional de Ciencias, Elegido 2018

• Miembro Distinguido, Psi Chi, Sociedad Internacional de Honor en Psicología, Elegido en 2018
• Premio Impacto Científico, Sociedad de Psicología Social Experimental, 2017
• Premio al Científico Cognitivo Distinguido, Ciencias Cognitivas y de la Información, Universidad de
• California, Merced, 2017
•
o
Premio a las contribuciones teóricas y empíricas distinguidas a la investigación básica en psicología,

Asociación Estadounidense de Psicología, 2017
• Premio Campbell por Logros Académicos Distinguidos y Excelencia Sostenida Continua en
N
Investigación en Psicología Social, Sociedad de Personalidad y Psicología Social, 2017

• Premio al alumno distinguido, Universidad Estatal de Ohio, 2017
13
• Premio William James Fellow por toda una vida de contribuciones intelectuales significativas a la
n
ciencia básica de la psicología, Asociación de Ciencias Psicológicas, 2016
• Premio Kurt Lewin por contribuciones destacadas a la investigación psicológica y la acción social,
ió
Sociedad para el Estudio Psicológico de Problemas Sociales, 2016
• Miembro de la Academia Británica de Humanidades y Ciencias Sociales [correspondiente], elegido en
2015
• Profesor de la Universidad de Harvard [por contribuciones sobresalientes a la enseñanza y el asesoramiento de
ac
pregrado], 2014-2019
• Osher Fellow, Exploratorium: Museo de Ciencia, Arte y Percepción Humana, San Francisco, 2014
• Cátedra George A. y Helen Dunham Cowan en Human Social Dynamics, Instituto Santa Fe,
2010-2014
ic
• Club Científico de Cambridge, elegido en 2013
• Presidente, Asociación para la Ciencia Psicológica, 2010-2011
• Premio Carol y Ed Diener por contribuciones destacadas a la psicología social, 2009
bl
• Herbert A. Simon Fellow, Academia Estadounidense de Ciencias Políticas y Sociales, elegido en 2009
• Miembro de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias, elegido en 2008
• Mención presidencial, Asociación Americana de Psicología, 2007

• Pforzheimer Fellow en Residencia en Radcliffe Institute for Advance Study, 2007-2008
pu
• Miembro, Sociedad Japonesa para la Promoción de la Ciencia, 2006
• Premio Morton Deutsch a la Justicia Social, 2006
• Pforzheimer Fellow en Residencia, Instituto Radcliffe de Estudios Avanzados, 2004-2005
• Miembro de la Sociedad de Psicólogos Experimentales, elegido en 2004
• Miembro de la Fundación Rockefeller, Bellagio Study Center, Italia, 2004
• Academia Húngara de Ciencias, primero de una serie sobre Psicología Social: El Segundo Siglo, 2003
a
• Profesor Richard Clarke Cabot de Ética Social, Universidad de Harvard, enero de 2002 al presente
• Profesora Carol K. Profzheimer, Instituto Radcliffe de Estudios Avanzados, 2002-2008
rl
• Miembro, Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia, 2002

• Medalla del Tricentenario, Universidad de Yale, 2001
• Reuben Post Halleck Profesor de Psicología, Universidad de Yale, 2001
• Premio de Relaciones Intergrupales Gordon Allport (con R. Bhaskar), 2000
ia
Títulos honoríficos
• Teachers College, Universidad de Columbia, Medalla por Logros Distinguidos, 2020
• Universidad Carnegie Mellon, Doctorado en Ciencias y Tecnología, 2017
p
• Universidad de Colgate, Doctorado en Ciencias, 2016

• Universidad de Helsinki, 2016
• Smith College, Doctorado en Ciencias, 2015
co
• Barnard College, Medalla de Distinción, 2014
Fuente: Casewriters, adaptado de “Mahzarin R. Banaji”,banaji.sites.fas.harvard.edu/, consultado en junio de 2022.

o
N
14
Anexo 6Capturas de pantalla IAT del tono de la piel
ar
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ni
ar
pi
co
o
N
Fuente: Proyecto implícito, "Haz una prueba",bit.ly/3PRU6OS, consultado en julio de 2022.
15
Notas finales
ar
1 Matthew Buchko, “Global Candy & Chocolate Manufacturing”, julio de 2021, IBISWorld, consultado en abril de 2022.
2 Patricia Wuest, "La historia de las mujeres en la medicina veterinaria en los EE. UU.", Práctica veterinaria actual, 7 de marzo de 2019, bit.ly/
ic
3r5MgqK, consultado en abril de 2022.
3 Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., “Personas empleadas por ocupación detallada, sexo, raza y origen étnico hispano o latino”, 2021,
bit.ly/36VIgSY, consultado en abril de 2022.
bl
4 Donald G. McNeil Jr., “El coronavirus se ha convertido en una pandemia, dice la OMS”New York Times, 11 de marzo de 2020,
nyti.ms/3DEmjDS, consultado en abril de 2022.
5 Organización Mundial de la Salud, “WHO Coronavirus (COVID-19) Dashboard”, 7 de abril de 2022,covid19.who.int, consultado en abril de
2022.
pu
6 Valerie Wilson, “Inequidades expuestas: cómo COVID-19 amplió las desigualdades raciales en la educación, la salud y la fuerza laboral”, Instituto de
Política Económica, 22 de junio de 2020,bit.ly/3yeyhDF, consultado en mayo de 2022.
7 Andrew Gregory, "Covid ha intensificado las desigualdades de género, según un estudio global",El guardián, 2 de marzo de 2022,bit.ly/39qtFzJ, consultado en
mayo de 2022.
8 Li Zhou, “El movimiento Stop Asian Hate se encuentra en una encrucijada”,Vox, 15 de marzo de 2022,bit.ly/3DHCZKx, consultado en abril de 2022.
9 David Nakamura, “Con la 'gripe kung', Trump provoca una reacción violenta por el lenguaje racista y un grito de guerra para sus seguidores”, El
Correo de Washington, 24 de junio de 2020,wapo.st/3uRlRy1, consultado en abril de 2022.
ni
10 Zhou, “El movimiento Stop Asian Hate se encuentra en una encrucijada”.
11 Richard A. Oppel Jr., Derrick Bryson Taylor y Nicholas Bogel-Burroughs, “Qué saber sobre la muerte de Breonna Taylor”,New York Times, 26
de abril de 2021,nyti.ms/3DE4R2d; The New York Times, “Dos oficiales baleados en las protestas de Louisville por la decisión de acusar a Breonna
Taylor”,New York Times, 23 de septiembre de 2020,nyti.ms/3DBx8ql, consultado en abril de 2022.
12 The New York Times, “2 oficiales baleados en las protestas de Louisville por la decisión de acusar a Breonna Taylor”.
ar
13 The New York Times, “Cómo murió George Floyd y qué sucedió después”,New York Times, 1 de noviembre de 2021, nyti.ms/
3J2wGTb, consultado en abril de 2022.
14 Jenna Wortham, “Una 'rabia poética gloriosa'”New York Times, 5 de junio de 2020,nyti.ms/3LEK7u3, consultado en abril de 2022.
15 Anthony G. Greenwald y Mahzarin R. Banaji, “Cognición social implícita: actitudes, autoestima y estereotipos”, Revisión
psicológica, 102 (1), 1995, págs. 4-5,psycnet.apa.org/doi/10.1037/0033-295X.102.1.4, consultado en mayo de 2022.
pi
16 Greenwald y Banaji, “Cognición social implícita: actitudes, autoestima y estereotipos”, págs. 14-17.
co
o
N
dieciséis

Case Inclusion and Diversity Al Mars Petcare - En.es

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Inclusión y diversidad en Mars Petcare

Estamos comprometidos aCalidaddel trabajo y las contribuciones a la sociedad.

Construyendo una estrategia de I&D para Petcare

Paisaje de I&D en Mars Petcare

aumentar las aplicaciones a los programas veterinarios”.

particular la subrepresentación de las mujeres en sus equipos de liderazgo sénior y en la comunidad de

credibilidad y confianza en nuestra agenda”.

Más allá de las estrategias de recursos humanos

anteriores no se recordaban en el sentido tradicional de ser accesibles a través de la reflexión o la introspección.15

Reacciones a las sesiones de Banaji

El peligro siempre es saltar a la siguiente gran cosa debido a la exageración en lugar de

PowerPoint que no harán una gran diferencia.

Si bien Coletta y el equipo de Liderazgo de Petcare coincidieron en la centralidad de las decisiones

diarias que generarían una organización menos sesgada y más inclusiva? ?

Exhibición 1Segmentos de Marte, febrero de 2022

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2 Divisiones de Mars Petcare, febrero de 2022

• Poul Weihrauch, presidente de Global Petcare

Leonid Sudakov, Presidente, Kinship

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4Biografía seleccionada de Erica Coletta, 2022

septiembre de 2005-octubre de 2009

Anexo 5Curriculum Vitae abreviado de Mahzarin Banaji, 2022

• 1978 MA, Psicología General, Universidad de Osmania, Hyderabad, India

• Tesis Doctoral: Afecto y memoria: Una investigación experimental

Honores, premios, becas y cargos electos desde 2000

• Sociedad Filosófica Estadounidense, elegido en abril de 2020

• Academia Nacional de Ciencias, Elegido 2018

Premio a las contribuciones teóricas y empíricas distinguidas a la investigación básica en psicología,

Investigación en Psicología Social, Sociedad de Personalidad y Psicología Social, 2017

• Mención presidencial, Asociación Americana de Psicología, 2007

• Miembro, Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia, 2002

• Universidad de Colgate, Doctorado en Ciencias, 2016

• Barnard College, Medalla de Distinción, 2014

Fuente: Casewriters, adaptado de “Mahzarin R. Banaji”,banaji.sites.fas.harvard.edu/, consultado en junio de 2022.

Anexo 6Capturas de pantalla IAT del tono de la piel

Fuente: Proyecto implícito, "Haz una prueba",bit.ly/3PRU6OS, consultado en julio de 2022.

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