Inclusión y diversidad en Mars Petcare

A principios de 2022, Erica Coletta estaba emocionada por el futuro de la inclusión y la diversidad (I&D)
en Mars Petcare. Coletta, vicepresidente global de personas y organización (director de recursos humanos)
en Mars Petcare, junto con el equipo de liderazgo de Petcare, habían pasado los dos años y medio anteriores
desarrollando una estrategia de I&D arraigada en el equilibrio de género empresarial de Mars
Incorporated, la representación de la fuerza laboral y objetivos de inclusión. I&D había sido parte integral
de la estrategia de Petcare desde 2018. En el contexto de los esfuerzos significativos de la empresa en
general para impulsar esta agenda, el equipo de liderazgo de Petcare esperaba apoyar la responsabilidad
del líder para incorporar aún más la I&D a través de una programación centrada en el sesgo implícito. Estos
esfuerzos y otras acciones específicas relacionadas con la mejora del equilibrio de género, la
representación de la fuerza laboral,

El sesgo implícito, las asociaciones subconscientes que tenía cada individuo, incluso en torno a la raza,
el origen étnico, el género, la sexualidad, la apariencia física y la edad, se consideraba un detonador de la
agenda de I&D de Petcare. El equipo de liderazgo de Petcare estaba siguiendo una agenda que involucraba
a los líderes sénior de toda la organización para identificar sus propios prejuicios y pensar en cómo
abordarlos en sus diversos roles. El equipo estaba orgulloso del progreso que habían logrado,
especialmente al llevar las conversaciones sobre los esfuerzos de inclusión y diversidad al frente del plan
estratégico de la organización, mientras creaban una licencia para que los empleados ("asociados") fueran
ellos mismos en el lugar de trabajo.

Ahora, Coletta y el equipo de liderazgo de Petcare querían traducir esa conciencia en acción.Los
eventos actuales, especialmente en los Estados Unidos, habían construido una energía de base adicional
para el cambio. Estos eventos también habían alimentado la presión social para lograr un progreso
significativo en el cierre de las brechas raciales y de género. Era el momento adecuado para un cambio
serio; los líderes organizacionales estaban motivados y comprometidos con la causa. Pero, ¿qué próximos
pasos debería proponer al liderazgo? ¿Podrían capitalizar la energía en torno a estos problemas y generar
un progreso medible?

Antecedentes de la empresa
marte, incorporado
Mars Petcare era un segmento de Mars, Incorporated, con sede en EE. UU., una compañía global de
alimentos, cuidado de mascotas y confitería. Mars se remonta a 1911 cuando Frank Mars vendía
dulces de crema de mantequilla en su cocina de Tacoma, Washington. En 1920, se mudó a Minnesota
y amplió su línea de dulces con


La profesora Katherine Coffman y el investigador de casos Tom Quinn (Grupo de investigación y redacción de casos) prepararon este caso. Fue revisado
y aprobado antes de su publicación por una empresa designada. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard
Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir
como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

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 golpear bares como la Vía Láctea. En 1932, el hijo de Mars, Forrest, se mudó al Reino Unido para iniciar su
propia empresa de alimentos y dulces. Frank Mars murió en 1934; en 1964, las dos empresas se habían
fusionado.

En 2021, Mars era el fabricante de golosinas más grande del mundo, con alrededor de $40 mil
millones en ingresos.1 Parte de su éxito se debió a marcas icónicas locales como M&Ms, Snickers y
Twix. Mars también adquirió la empresa de chicles Wrigley en 2008 por 23.000 millones de dólares.

La adquisición de Wrigley impulsó una reorganización. Anteriormente, Mars estaba organizada

geográficamente, con gerentes que supervisaban todos los productos de Mars en un país o continente.
La expansión de la línea de productos de Mars y la escala del negocio en ciertos países lo hicieron
inviable. Loic Moutault, presidente de la división Petcare de Royal Canin, dijo: “En 2008, cuando Mars
compró Wrigley, que era realmente grande en China, fue entonces cuando comenzamos a
organizarnos no por región sino por segmento: chocolate, goma de mascar, Petcare, comida, etcétera."
Esta reorganización evolucionó con el tiempo en cuatro segmentos principales: Mars Wrigley
(golosinas y refrigerios), Mars Food, Mars Edge y Mars Petcare (consulte el Anexo 1).

Los “cinco principios” de Mars representaban el núcleo de la cultura y la toma de decisiones de la

organización. En febrero de 2022, eran:

Estamos comprometidos con la Calidad del trabajo y las contribuciones a la sociedad.

Aceptamos nuestra responsabilidad (como individuos y como empresa) de
actuarahora. Basamos las decisiones en la Mutualidad de beneficio para
nuestros grupos de interés.
Aprovechamos el poder de la eficiencia para utilizar nuestros recursos con el máximo efecto.
Tenemos la libertad financiera para tomar nuestras propias decisiones, sin restricciones
por las motivaciones de los demás.

Mars Petcare
Mars ingresó al negocio del cuidado de mascotas en 1935 cuando Forrest Mars adquirió al fabricante
británico de comida para perros Chappie. Mars Petcare pronto se expandió a alimentos para gatos y otros
animales en Europa y EE. UU. En 2022, Mars Petcare era el fabricante de alimentos para mascotas más
grande del mundo, impulsado por marcas de $ 1 mil millones como Pedigree, Iams, Whiskas y Royal Canin.
Con alrededor de $ 25 mil millones en ingresos, Mars Petcare era el segmento más grande de Mars y
constaba de cuatro divisiones: nutrición de mascotas, salud veterinaria, marca de nutrición personalizada
Royal Canin y el brazo de tecnología e inversión Kinship (consulte el Anexo 2). Mars Petcare empleó a 100
000 asociados en 130 países de los seis continentes.

A partir de 1994 con la compra de su primera participación en Banfield Pet Hospital, Mars ingresó
al negocio veterinario. Con adquisiciones posteriores de negocios veterinarios especializados y de
emergencia, Mars Petcare hizo un giro estratégico, expandiéndose más allá de la nutrición de mascotas
hacia la atención médica y los servicios para mascotas. Coletta dijo: “Este es un negocio que pasó de
estar enfocado en alimentos para mascotas a transformarse en unverdadero negocio impulsado por un
propósito que pone a la mascota y al dueño de la mascota en el centro. Nuestro propósito es hacer un
mundo mejor para las mascotas”. Poul Weihrauch, presidente de Mars Petcare en ese momento, dijo:
“Petcare siempre ha sido emocionante porque tiene un alto grado de participación con el consumidor final.
Lo que ofrecemos es increíblemente importante para ellos: estamos cuidando, básicamente, a un miembro
de la familia extendida”.

Los ejecutivos a menudo hablaban de las cualidades que hacían de un asociado un buen "marciano"
o un "ajuste de Marte". Kay O'Donnell, vicepresidenta del Instituto de Ciencias Waltham Petcare de
Mars Petcare, dijo: “A partir de la década de 1970, hubo un gran impulso en muchas empresas para
desarrollar una cultura corporativa, lo que significaba que se tendía a contratar tradicionalmente con
una determinada imagen. La cultura marciana heredada se prestaba a personas que eran generadoras
de consenso y menos propensas a los conflictos en su enfoque y que muy a menudo tenían un alto
rendimiento en alguna capacidad académica o técnica”. O'Donnell, quien se unió a Mars Petcare en
2011,



notó que los líderes senior que habían estado en Marte durante mucho tiempo tenían más probabilidades
de ser "en forma de Marte" que
contrataciones a mitad o al final de su carrera, como ella.

Si bien Mars fue global desde sus primeros días, históricamente su liderazgo provino más de países
de habla inglesa o de Europa occidental. Moutault, quien había trabajado en varios roles en Mars desde
1995, dijo: “Los equipos regionales estaban dominados por los países históricos en los que Mars era
grande, porque ahí es donde creció el talento. Asia Pacífico estaba totalmente dominada por los
australianos, por ejemplo. Francia y Alemania se hicieron grandes en Petcare, por lo que comenzaron
a exportar talento desde esas bases”.

Con el tiempo, Petcare comenzó a cambiar este paradigma, dada una agenda estratégica de intensas
adquisiciones y volviéndose más intencional con la contratación externa para puestos sénior. La amplitud
de la organización, a través de regiones, funciones, mercados y más, dio lugar a muchas subculturas y
desafíos distintos. Weihrauch dijo: “Cuando adquirimos VCAa, no dijimos 'tienes que ser como nosotros'.
Los adquirimos porque pensamos que podrían aportar valor. A veces la gente asume que la cultura de la
nave nodriza es la cultura predominante, pero para nosotros esa no es la historia completa”. El director
financiero de Mars Petcare, Paulo De Castro, dijo: “Mars opera en más de 130 países y tiene una cultura de
empoderamiento a nivel de mercado. El deseo de agilidad local a veces puede triunfar sobre las economías
de conocimiento o escala. En el mundo actual, necesitamos un delicado equilibrio entre lo global y lo local”.

Construyendo una estrategia de I&D para Petcare
Liderazgo unido para impulsar el cambio transformacional
Weihrauch y el equipo de liderazgo de Petcare acordaron que I&D era una estrategia comercial clave,
no simplemente una iniciativa de recursos humanos, un sentimiento compartido e impulsado a nivel
empresarial de Mars. Él y su equipo habían estado reconsiderando el rol de recursos humanos en un
entorno empresarial cambiante, en particular porque tenían como objetivo expandir sus esfuerzos de I&D.
Mars Petcare había comenzado recientemente a traer candidatos externos para puestos de liderazgo
sénior, y hacerlo era extremadamente raro para Recursos Humanos. Sin embargo, Weihrauch dijo:
“Necesitábamos trabajar muy duro para incorporar nuevas capacidades a la empresa. Queríamos a alguien
internacional que hubiera vivido en un par de continentes. Necesitábamos a alguien que haya trabajado en
diferentes modelos de negocio. Y necesitábamos a alguien que estuviera muy orientado al futuro. Erica se
ajustaba a esa factura”.

En mayo de 2019, Coletta se incorporó a Mars Petcare como vicepresidenta de la función global de
Personas y Organización, o Recursos Humanos (consulte el Anexo 3). Después de sus primeras
experiencias como abogado internacional y en ventas ymarketing en servicios financieros, pasó 10 años
en funciones de recursos humanos para compañías de petróleo y gas, incluida Shell, y 10 años en la
industria de bienes de consumo empaquetados, incluso en Unilever (consulte el Anexo 4).

Coletta se inspiró en el compromiso de Mars con I&D y reforzó la necesidad de que Petcare también lo
priorice. La estrategia Mars People establecida en 2018 delineó una hoja de ruta para brindar una cultura
inclusiva en la que todos los asociados de la diversidad de la empresa pudieran prosperar enfocada en tres
áreas prioritarias de propósito, personas y desarrollo, y fue impulsada aún más por el establecimiento de
audaces objetivos de I&D en 2020. Ella dijo: “Con los cinco principios en el corazón del negocio de Mars y
con la estrategia Mars People establecida como base para este cambio, en Petcare ahora teníamos una base
muy sólida para desarrollar una estrategia de I&D que funcionó para nuestro segmento único. La pregunta
era, ¿cómo ayudábamos a nuestros asociados a sentirse seguros e incluidos, ya fueran del sector tradicional
de bienes de consumo del negocio,

aVCA, Inc. era una empresa veterinaria de 25 000 empleados que mantuvo a su actual director ejecutivo cuando Mars la
adquirió en 2017.


 Paisaje de I&D en Mars Petcare
Si bien no están explícitamente orientados a I&D, “los cinco principios conducen automáticamente
a la inclusión y la diversidad porque abarcan todos los aspectos de cómo manejamos nuestro negocio”,
dijo Weihrauch. “Mars es muy, muy claro en sus cinco principios”, explicó la presidenta regional de
Royal Canin, Sandra Manolescu. “Me siento muy afortunada: al comenzar mi carrera en Marte, nunca
me di cuenta de que no podía hacer algo porque era mujer, era más joven o cualquier otra cosa. Era
en gran medida una cultura basada en el desempeño y con altos principios”.

Incluso con esta cultura, la representación igualitaria (por género, raza, pasaporte y más) siguió siendo
un desafío, al igual que con muchas organizaciones grandes. Estos desafíos variaron entre regiones y
funciones. Stephanie Neuvirth, vicepresidenta global de Personas y Organización de Royal Canin, dijo: “En
contraste con el lado de la salud veterinaria de nuestro negocio, la división de nutrición para mascotas está
dominada en gran medida por la fabricación, que históricamente es muy masculina. Buscar mujeres en
manufactura e ingeniería es muy difícil. Es un problema histórico. Hay mucha competencia por las mujeres
en las profesiones técnicas”.

Mars Veterinary Health, que incluía más de 2500 clínicas veterinarias y laboratorios de diagnóstico en
20 países, tenía un equilibrio de género diferente. Más de la mitad de los veterinarios de EE. UU. eran
mujeres y más del 80 % de los estudiantes matriculados en las facultades de veterinaria de EE. UU. eran
mujeres.2 El 86 % de los veterinarios de Mars Veterinary Health eran mujeres. Tradicionalmente, los roles
de recursos humanos y marketing tendían a ser femeninos. Las ventas, una función de la que a menudo se
reclutaban líderes senior, eran más típicamente hombres.

Más allá del género, había otras áreas de subrepresentación. La diversidad racial en la industria
veterinaria fue un problema dentro y fuera de Marte. En 2021, más del 90 % de los veterinarios
estadounidenses eran blancos y solo el 1,2 % eran negros.3 La directora médica de Mars Veterinary Health,
Jen Welser, dijo: “Diversificar la tubería no solo es lo correcto desde una perspectiva humana: podemos y
debe reflejar las poblaciones de dueños de mascotas a las que servimos. Pero, además, nos ayuda a hacer
crecer el campo a lo grande. Hay una escasez de profesionales en toda la industria y podemos abordar la
necesidad urgente de talento ayudando a aumentar las aplicaciones a los programas veterinarios”.

Diversidad de pasaportestambién fue un problema. Moutault dijo: “A partir de 2000, comenzamos

a estructurar realmente el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión en la dimensión de
la obtención de talento local, con el beneficio adicional de ser más sostenibles y asequibles a largo
plazo. Ese fue un indicador clave de desempeño que comenzamos a aplicar: desarrollar talento local
cuando te envían a un país”.

Mars Petcare, junto con el resto de Mars, se había fijado como objetivo abordar la subrepresentación,
en particular la subrepresentación de las mujeres en sus equipos de liderazgo sénior y en la comunidad de
liderazgo en general. Si bien esos esfuerzos fueron generalmente bien recibidos, y las decisiones de
reclutamiento y promoción se tomaron únicamente en función de las capacidades y el potencial, a Coletta
le preocupaba que hiciera que “algunas personas se sintieran rezagadas. Piensan que hay menos espacio
para ellos si estás tratando de priorizar un grupo específico”. Y las medidas necesarias para construir
equipos de liderazgo más equilibrados tenían inconvenientes. Helen Warren-Piper, directora de
crecimiento de Mars Pet Nutrition Europe, dijo: “Es genial tener objetivos más formales, ya que esto es lo
que impulsa el cambio real. Para ciertos puestos ahora, en Mars, estamos buscando específicamente
candidatos diversos, lo cual es una señal de cambio y,

En general, los líderes notaron un impulso para establecer medidas y objetivos claros. El gerente
general de Royal Canin Canada, Daryn Brown, dijo: “Hace varios años, implementamos métricas
ecológicas para medir nuestro impacto ambiental. Ahora estamos comenzando a tener
conversaciones sólidas sobre las métricas de I&D”.

 Cuando Coletta llegó en mayo de 2019, le complació ver que una iniciativa de I&D iniciada por su
predecesor había acostumbrado a los líderes senior a la idea de una contratación y diversificación más
intencionales de la base de asociados. Coletta dijo: “Mars Petcare tenía un entorno inclusivo justo en
el centro de la estrategia comercial. La pieza sobre la construcción de un entorno cultural inclusivo y
próspero estaba allí en la hoja de ruta estratégica anterior del negocio. Esa fue una gran ventaja.
Cuando llegué, el negocio ya estaba en camino de crear un alto nivel de género más equilibrado.grupo
de liderazgo y mejorar la representación de la fuerza laboral”. Aún así, el presidente de Banfield Pet
Hospital, Brian Garish, dijo que "faltaba" una amplia cultura de I&D que vinculara las divisiones. Él dijo:
“No hablábamos de esas cosas con regularidad. Eso no significa que no hubo focos de grandeza, pero en ese
momento, no hablamos de eso de manera sistémica”.

Verano de 2020
El equipo de liderazgo de Mars Petcare quería moverse rápido. Coletta dijo: “El apetito estaba allí.
El territorio era fértil. Creo que una de las primeras cosas con la gestión del cambio es elegir tu tiempo.
No llegues demasiado tarde o demasiado temprano”. Weihrauch vio el crecimiento y la diversificación
de Mars Petcare como un impulso principal para integrar I&D en el negocio, ya que la gerencia
necesitaba asegurarse de que los diferentes equipos y negocios trabajaran bien juntos. Él dijo,

Cuando hablamos de por qué priorizamos la diversidad, en primer lugar, los buenos
seres humanos harían esto. Es parte de ser un buen ser humano incluir a todos en este
planeta. Nuestros antepasados murieron para lograr la democracia para que todos
tengan voz. Así que es algo bastante profundo para los seres humanos.

Además, quieres tener acceso al mejor talento. Si no tiene una fuerza laboral diversa,
te privas de tener un talento fantástico en tu empresa.

Por último, sabemos que los equipos diversos se desempeñan mejor que los equipos
no diversos. Pero también sabemos que son más difíciles de manejar. Para equiparnos,
nuestros líderes deben aprender cómo trabajar bien con un equipo diverso, un negocio
diverso, y eso comienza con la autoconciencia.

Weihrauch quería que la organización avanzara más en su camino para lograr equipos de liderazgo
con equilibrio de género, asegurando que las poblaciones de asociados locales coincidieran con la
población general de las regiones relevantes. Coletta y el equipo de liderazgo de Petcare, que se
sintieron empoderados para aprovechar los esfuerzos existentes de la organización para realizar
cambios, desarrollaron aún más la estrategia de diversidad clara que ascendió a la hoja de ruta general
de diversidad e inclusión empresarial de Mars, que implicó aprovechar el entusiasmo de los
empleados a través del tema o la identidad. Grupos de recursos (ARG) mientras usa datos medibles y
análisis para guiar una dirección general. El Oficial de Inclusión y Diversidad de Mars, Ibtehal Fathy,
dijo: “Quería construir una estrategia basada en datos e ideas tanto cualitativos como cuantitativos. A
veces es bueno ir donde está la energía porque sabes que tendrás apoyo. Pero también hay tensiones
y gemas ocultas. Brindar datos, análisis e información, y asegurarnos de que cuando tomamos una
decisión, lo hicimos por las razones correctas, fue importante para aprovechar la aceptación y generar
credibilidad y confianza en nuestra agenda”.

Cuando comenzó el verano de 2020, una serie de monumentaleslos terremotos sociales de repente
cambiaron la forma del paisaje. Coletta dijo que avanzar en I&D se volvió aún más urgente a medida
que “los factores externos comenzaron a elevar aún más la prominencia y la importancia de esta
agenda”.

COVID-19En diciembre de 2019, médicos en China detectaron un nuevo “coronavirus” que

causaba síntomas parecidos a los de la gripe en la mayoría de los pacientes, pero era más letal y se
propagaba más rápido que la influenza. El mundo

5

 observó cómo China trabajaba para contener el virus, recurriendo a estrictos bloqueos de algunos
ciudadanos. A pesar de estos esfuerzos, el virus se propagó rápidamente a nivel mundial. El 11 de marzo
de 2020, la Organización Mundial de la Salud declaró al “COVID-19” una pandemia mundial.4 A fines de
marzo de 2020, muchos países y la mayoría de los estados de EE. UU. emitieron órdenes de quedarse en
casa, cerraron escuelas e instituyeron reglas de cuarentena y reuniones límites a la transmisión lenta de
persona a persona. Hubo más de 30 000 nuevas muertes semanales confirmadas a nivel mundial por la
enfermedad a partir del 30 de marzo, y los nuevos casos semanales a nivel mundial aumentarían a más de
1 millón en junio y más de 2 millones en septiembre.5

Muchos trabajos de cuello blanco se volvieron remotos, dependiendo de las teleconferencias y el correo
electrónico. Muchos trabajadores en trabajos que requerían presencia física, como servicio de alimentos y
venta minorista, fueron despedidos o expuestos al riesgo de infección. No todos los grupos demográficos
se vieron afectados por igual. En los EE. UU., el empleo de negros e hispanos cayó más abruptamente que
el empleo de blancos, y las empresas propiedad de negros cerraron a una tasa de más del doble de la de las
empresas propiedad de blancos.6 A nivel mundial, las mujeres abandonaron la fuerza laboral a un ritmo
más alto que los hombres, en parte debido a las normas sociales en torno al cuidado de los niños u otros
cuidados.7

odio asiáticoEl sentimiento anti-asiático también estaba creciendo: un estudio encontró que los
delitos de odio contra los estadounidenses de origen asiático aumentaron más del 300 % en las principales
ciudades estadounidenses entre 2020 y 2021.8 El sesgo anti-asiático estaba entrelazado tanto con la
política como con la pandemia, como solía usar el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump. los
términos “virus de China” o “gripe kung”b en lugar de COVID.9 El activismo entre la comunidad de asiáticos
e isleños del Pacífico (AAPI, por sus siglas en inglés) en los EE. -Sesgo asiático en los EE. UU.10

Violencia policial y protestas por la justicia racialUna serie de incidentes de violencia policial
de alto perfil contra estadounidenses negros en los EE. UU. alimentó aún más el malestar social. En marzo
de 2020, la policía mató a Breonna Taylor, residente de Louisville, Kentucky, en una redada sin llamar a
medianoche cuando le dispararon 32 tiros. apartamento.11 No se acusó a ningún oficial del asesinato de
Taylor, lo que intensificó las protestas ya generalizadas en todo el país.12 En mayo de 2020, George Floyd,
residente de Minneapolis, Minnesota, murió cuando el oficial de policía Derek Chauvin se arrodilló sobre
su cuello durante casi 10 minutos en el curso de una arresto por delito menor.13 El incidente fue capturado
en un video de teléfono celular, lo que generó indignación e incredulidad y provocó miles de protestas en
todo el país. Las respuestas de las fuerzas del orden a muchas de las protestas provocaron un mayor
escrutinio por tácticas violentas que, según los críticos, exacerbaron las tensiones.14

En Mars Petcare
El trauma racial de alto perfil y la agitación social fueron emocionales para muchos asociados de Mars
Petcare. Los asociados con sede en EE. UU., en particular, enfrentaron desafíos. Audrey Yoo, gerente general
de Kinship con sede en Oregón, dijo: “Tenemos un grupo diverso: muchas poblaciones más jóvenes y
nuevas contrataciones. Algunos de ellos eran muy activos, incluso participando en protestas diarias”.
También llevó a Yoo a reflexionar sobre sus propias experiencias. Ella dijo: “Me di cuenta de que tengo una
desventaja como asiático-estadounidense de primera generación. Ciertas cosas, no puedo identificarme. A
lo largo de mi carrera, me han pedido que me repita muchas veces debido a la pronunciación o el idioma.
Empecé a darme cuenta de que eran microagresiones”. En Nueva York, Lung Huang, jefe de soluciones de
crecimiento de Mars Petcare, vio a empleados que no eran activistas naturales unirse en torno a causas,
presionar a la dirección para que establezca claramente los valores de la empresa. “Hubo mucho impulso”,
dijo Huang. “Todos sentían en ese momento que necesitaban levantarse y decir algo y ser un aliado”.

Mars y la organización Petcare respondieron a los acontecimientos actuales tanto interna como
públicamente, adoptando posturas firmes contra la injusticia racial incluso cuando los líderes de otras
empresas intentaron moderar su

b Un acrónimo de "kung fu", un término general para las artes marciales chinas, y "gripe" o influenza.

 lenguaje para evitar controversias políticas. Weihrauch dijo: “Fue increíblemente importante para
EE.asociados que escucharon del líder empresarial que esto era preocupante”. Sus posturas fueron muy
bien recibidas. “Nuestro presidente de Petcare se mostró muy enérgico al respecto, y realmente lo respeto”,
dijo Manolescu. “Reconozco que lidera un grupo de personas que tienen puntos de vista muy dispares”.

Más allá de las estrategias de recursos humanos

Los líderes de cuidado de mascotas querían responder rápida y contundentemente a los eventos
en las noticias, pero también eran plenamente conscientes de que era poco probable que un cambio
real se produjera tan rápido como algunos esperaban. Coletta explicó, “necesitábamos manejar la
urgencia de esta agenda con el tiempo que requiere cierto cambio de cultura. Las empresas deben
tener cuidado de no hablar de boquilla sobre el cambio de cultura. Porque es fácil hacer programas de
cambio cultural en tres o cuatro meses, pero ¿cómo hacer que se mantenga? Es crucial para este
internocambio para tener éxito. También estaba claro que necesitaba posicionarse como una iniciativa
comercial, no simplemente como una de 'RRHH'”.

Coletta inmediatamentedescartó la idea de realizar sesiones de capacitación genéricas. Junto con

la vicepresidenta y jefa de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Petcare (Directora de Asuntos
Corporativos) Helen Mills, Coletta dijo: “Prohibimos la palabra 'capacitación'. Hubiera sido fácil
entrenarnos nosotros mismos o comprar un entrenamiento. Pero lo vimos como insuficiente y
demasiado superficial. Estábamos buscando una iniciativa que realmente abriera las mentes y
proporcionara hechos. Para aportar datos sobre un tema tan emotivo.” Mills agregó: “Somos un
negocio donde la ciencia nos importa. Tenemos muchos médicos, enfermeras y otras personas muy
bien educadas y basadas en datos. Hay miles de enfoques que podríamos haber usado para hablar
sobre prejuicios: muchas empresas han construido imperios haciendo capacitación sobre prejuicios o
inclusión. Pero queríamos utilizar un enfoque basado en la ciencia para lo que a veces puede verse
como un problema confuso, complejo y tema emocional. Tomarlas emociones afuera. Para ilustrar que
el sesgo inconsciente es una parte natural del ser humano desde una edad muy temprana y que lo que
importa es cómo lo manejas. Eso fue un gran desbloqueo para nosotros”.

Mars Petcare también quería algo sin prejuicios que explorara temas delicados sin sentirse acusador.
Coletta dijo: “Había mucha gente sintiendo que 'algo está mal conmigo'. Estaba claro que las buenas
personas a veces no son conscientes de lo que las impulsó a actuar de manera sesgada o, de hecho, operaron
de manera sesgada. Entonces, lo más importante fue generar una curiosidad genuina y un deseo genuino
de que aprendan más sobre sí mismos”.

Finalmente, el equipo ejecutivo reconoció que una iniciativa de I&D en toda la empresa tenía que
ser relevante para todos los asociados, no solo para los de EE. UU. o los que compartían inquietudes
culturales o conocimientos. En una organización tan grande y diversa como Mars Petcare, esto no fue
tarea fácil. Como dijo Moutault, en Francia, al reflexionar sobre el movimiento Black Lives Matter en
los Estados Unidos: “Este fue un gran problema en los EE. UU., pero si hablabas con personas en
diferentes partes del mundo, no siempre resonaba el de la misma manera para su día a día.”

Estas consideraciones llevaron a Coletta y sus colegas del equipo de liderazgo de Mars Petcare a la
Dra.Mahzarin Banaji, un destacado estudioso del sesgo implícito (ver Anexo 5). El sesgo implícito o
inconsciente se refería a que la cognición o la toma de decisiones se veían afectadas por experiencias
anteriores, incluso si las experiencias anteriores no se recordaban en el sentido tradicional de ser
accesibles a través de la reflexión o la introspección.15 Si bien este efecto cognitivo podría aplicarse a
muchos aspectos de la vida, se observaba comúnmente en los estereotipos, donde las personas atribuían
involuntariamente rasgos positivos o negativos a los miembros de grupos amplios en función de
características como la raza y el género.16 Banaji había hecho contribuciones pioneras en el campo, lo que
le otorgaba una gran credibilidad.

Cuando se presentó la idea a los colegas de Coletta en el equipo de liderazgo, vieron el valor de
utilizar la energía de base del momento para impulsar una exploración más amplia del sesgo implícito.
Weihrauch

 dijo: “El desbloqueador iba más allá de la raza o un aspecto específico de la diversidad y trabajaba en
algo que fuera neutral y fácil de entender, independientemente de quién eres y cómo te ves. Sisi lo
hubieras mantenido en el nivel de raza, nunca habrías llegado a ese nivel más profundo, o la misma
profundidad de participación”. Agregó, con este enfoque, “Como líder, podemos educar a un nivel en el que
sea relevante para todos. Todos tenemos prejuicios implícitos, ya sea que lo creamos o no”.

El equipo de liderazgo ejecutivo acordó comenzar por educar a los líderes más importantes, con el
objetivo de que sean mensajeros y líderes efectivos y motivados para este esfuerzo. Weihrauch dijo:
"Lo que realmente nos enganchó es que pudimos tocar a 3000 líderes que administran a 100 000
personas, por lo que podríamos tener un impacto increíble en lugar de hacer el trabajo sitio por sitio".

Sesiones de Banaji
Banaji dirigió seis sesiones. Una fase, en julio y octubre de 2020, se centró en identificar y
comprender el sesgo. Una segunda fase, de julio a octubre de 2021, se centró en mitigar el sesgo y
crear mejores procesos y entornos de trabajo. Las sesiones se impartieron como seminarios web en
vivo, con casi 3000 personas sintonizando cada uno. Los asociados con sede en los EE. UU. tuvieron
sesiones complementarias que se centraron en temas exclusivamente estadounidenses.

Las sesiones se centraron en la ciencia.de sesgo implícito. Banaji estableció un tono sin prejuicios;
esperaba rechazar la idea de que tener prejuicios inherentemente convertía a alguien en una "mala
persona". Las sesiones realizadasclaro que todo el mundo tenía sesgos, o asociaciones implícitas, en torno
a todo tipo de conceptos.Los sesgos inconscientes eran atajos mentales que ayudaban a la toma de
decisiones a medida que el cerebro procesaba millones de piezas deinformación por segundo. Algunos
fueron útiles, pero otros sesgaron los juicios y reforzaron los estereotipos, especialmente en un contexto
laboral..

Banaji demostró estas ideas a través de la presentación de datos fáciles de entender de

rigurososestudios académicos, iluminando la omnipresencia del sesgo. Su creencia era que el sesgo, una
vez visto de esta manera, ya no sería algo que las personas temieran reconocer en sí mismas, admitir o
discutir. Al subrayar estos puntos, Banaji compartió cómo llegó a descubrir algunos de los prejuicios que
tenía, cómo había progresado y cómo reconoció su necesidad de mejorar aún más.

Si bien destacó la prevalencia del sesgo implícito, Banaji también enfatizó cómo estos sesgos estaban en
desacuerdo con los ideales y valores de las personas. Las personas pueden tener la intención de ser justas
e igualitarias, pero su comportamiento puede no estar a la altura de esos ideales. Enmarcado de esta
manera, el sesgo como involuntario pero común, Banaji esperaba atraer y abrir las mentes incluso de
aquellos participantes que pueden haber sido los más escépticos de las iniciativas anti-sesgo.

Los participantes realizaron pruebas de asociación implícita (IAT) que revelaron actitudes y creencias
que las personas no querían o no podían informar. Los IAT midieron la fuerza de las asociaciones entre
conceptos (p. ej., negros, homosexuales) y evaluaciones (p. ej., bueno, malo) o estereotipos (p. ej., atlético,
torpe). Por ejemplo, una IAT podría resaltar que uno tenía una preferencia implícita por las personas
delgadas en relación con las personas con sobrepeso al medir un tiempo de respuesta más rápido cuando
las personas delgadas y las buenas compartían una clave de respuesta y las personas con sobrepeso y las
malas compartían una clave de respuesta, en relación a la inversa ( ver Anexo 6).

Finalmente, Banaji compartió consejos prácticos ilustrados con ejemplos como usar una cortina cerrada
para contratar a miembros de una orquesta, por lo que la habilidad del músico fue el único factor a
considerar, o eliminar nombres de los currículums al realizar procesos de contratación. Después de las
sesiones, el equipo de recursos humanos proporcionó un marco para que los líderes discutan ideas y
aprendizajes y acuerden formas de implementarlos para mitigar el sesgo y crear un entorno más inclusivo.
Muchos líderes aprovecharon la oportunidad para revelar experiencias personales, a menudo difíciles, que
ayudaron a establecer el tono correcto para el cambio.

 Reacciones a las sesiones de Banaji
Weihrauch y su equipo ejecutivo destacaron la importancia de asistirLas sesiones de Banaji son
claras; los líderes senior dan ejemplo con su compromiso personal con el programa. Equipo de
liderazgo de cuidado de mascotaslos miembros abrieron y cerraron cada sesión, compartiendo historias
e ideas personales. Esto dejó una impresión en asociados como Yoo. Ella dijo: “Aprecio a Poul, nuestro líder,
por esforzarse genuinamente. Compartió el resultado de sus IAT. Admitió las áreas en las que tenía
prejuicios. Apareciendo en esas sesiones y poniéndolas en nuestra agenda estratégica demostró que estaba
comprometido a marcar la diferencia”.

Los IAT fueron uno de los componentes más discutidos de las sesiones. El presidente regional de
Pet Nutrition North America, Ikdeep Singh, quien realizó los IAT sobre las actitudes en torno a la raza,
los problemas LGBTQ y la edad, dijo: “Incluso realicé la prueba varias veces esperando ver algo
diferente, pero no cambió. Volvió constantemente con los mismos resultados. Me hizo darme cuenta
de que todos tienen prejuicios, incluyéndome a mí. Tenemos tanta prisa por tomar decisiones en
nuestros trabajos, y tenemos que confiar en nuestras experiencias pasadas y prejuicios para
inclinarnos hacia un lado u otro. Pero es importante hacer una pausa antes de tomar decisiones
críticas o sacar conclusiones precipitadas”.

Los participantes apreciaron la objetividad y credibilidad de Banaji. De Castro dijo: “Nos gusta la
ciencia. Y ella trajo toda esa ciencia. No solo venía con opiniones, venía con datos, y eso nos gusta
mucho. Se sintió muy natural”. El carácter académico de las sesiones ayudó al objetivo de la empresa
de no hacer que nadie se sintiera atacado. O'Donnell dijo: “Me gustó el posicionamiento. El sesgo
implícito no te convierte en una buena o mala persona: todos estamos influenciados por nuestro
entorno, nuestra educación y todo tipo de factores externos. La gente no se puso a la defensiva al
respecto”.

Moutault dijo: “Dr. Banaji lo llevó a un nivel diferente, donde todos podían encontrar su propia
resonancia con este tipo de problemas”. Manolescu dijo: “La primera sesión ocurrió cuando estaba de
vacaciones en un viaje por carretera. Por interés, me uní, y fue tan convincente que detuve el automóvil
para aprovecharlo al máximo. Creo que condujo a una conciencia de orden superior en general. Creó un
ambiente de seguridad, donde las personas se sienten cómodas compartiendo lo que están pensando”.

La recepción de las sesiones fue positiva, pero los planes de los líderes para traducir su nueva
conciencia en procesos accionables fueron más variados. Muchos hicieron una pausa cuando se les
preguntó qué cambiarían en su organización para contrarrestar el sesgo implícito. Huang dijo: “¿Me
han cambiado las sesiones? Sí. ¿Para el mejor? No sé, tengo menos confianza en mis decisiones
inmediatas, lo que creo que es algo bueno, y trato de incorporar los aprendizajes en mi vida diaria a
nivel profesional. Al contratar, lanzaré una red más amplia. Pero no siempre puedo ir a cazar personas.
También tienen que levantarse por sí mismos”. Garish dijo: “Fue bueno porque se ha hecho de una
manera que desarma, de una manera inclusiva. Si tengo una nota, la nota es '¿y qué?' No creo que esté
bien solo decir, 'Tengo un sesgo hacia X', ¿qué significa eso? Qué haces con eso? Este es el siguiente
paso y lo que ahora estamos trabajando de manera más concreta”.

¿Próximos pasos?
Mars Petcare se mostró satisfecha con la recepción de los talleres de Banaji y los seguimientos
adicionales dentro del negocio, aunque fue difícil cuantificar su impacto. Coletta dijo: "Los asociados
están hablando de volverse más conscientes, los líderes se están volviendo más vulnerables de una
manera que rara vez había sucedido antes, pero es difícil encontrar métricas cuantitativas para eso".
Con el impulso creciendo externa e internamente, los ejecutivos pensaron hacia dónde dirigir su
energía.

Paralelamente a las sesiones de sesgo, varias iniciativas de I&D, incluidas actividades enfocadas para
impulsar equipos de liderazgo con equilibrio de género y representación de la fuerza laboral, estaban
demostrando ser exitosas en todo el negocio.

 Mars Petcare había aumentado la diversidad de género: el 57 % de los equipos de liderazgo de Petcare
tenían equilibrio de género, un aumento del 19 % desde 2020. Los ejecutivos también estaban complacidos
con los esfuerzos de larga data para establecer políticas que incluyen bandas salariales, listas de candidatos
diversas y paneles de selección inclusivos. Coletta dijo: “Medimos los niveles de inclusión a través de una
encuesta en todo Mars, y este año nuestras divisiones de alimentos para mascotas subieron al 72 % en una
pregunta clave relacionada con la inclusión, que está en camino de alcanzar nuestra meta empresarial del
80 % para 2025. Todavía hay más trabajo por hacer para nuestros negocios veterinarios y de diagnóstico
recientemente adquiridos”. Se planearon más sesiones con Banaji para el resto de 2022 para cubrir a miles
de gerentes intermedios, especialmente en los EE. UU., para aprender sobre el sesgo y cómo mitigarlo. En
paralelo,

Para 2022, el 35 % de los líderes sénior de Petcare provenían de mercados emergentes, superando la
meta empresarial del 26 %. Hubo esfuerzos muy intencionales para hacer cambios. Moutault recordó un
esfuerzo para preparar a un asociado local en un mercado emergente para la gestión regional y dijo: “Era
un plan muy específico. Elegimos al candidato con las capacidades y el potencial correctos y casi
elaboramos un plan de desarrollo a mano. Además de la conciencia general, necesitamos este tipo de
intervención muy focalizada porque, de lo contrario, el sistema sigue repitiendo la misma barrera”.

Sin embargo, había más trabajo por hacer, especialmente para acelerar otros aspectos de la
representación de la fuerza laboral. Singh, que había aumentado la representación femenina en su equipo
de liderazgo del 28 % cuando se unió a Mars Petcare en 2020 al 48 % en 2022, dijo que la empresa tenía
un largo camino por recorrer en lo que respecta a lograr el mismo progreso en cuanto a raza y origen étnico.
La representación de las minorías estadounidenses había aumentado del 16 % al 18 % durante su mandato,
pero aún estaba sustancialmente por debajo del objetivo del 28 % que pondría a la fuerza laboral en línea
con la población general. Singh dijo: “La diversidad en la representación no es un lugar donde los pasos
incrementales marcarán la diferencia; necesitamos un gran impacto en el sistema para lograr un impacto
significativo”.

Algunos líderes creían que recopilar más datos y hacerlos más transparentes podría dar resultados.
Neuvirth dijo: “Lo más importante en este momento es un cuadro de mando claro y visible. Cuando se
alinean todos los negocios de arriba a abajo, hay un refuerzo natural porque la gente no quiere estar en la
parte inferior. Se aplica a sí mismo y ayuda con la rendición de cuentas”. Pero el cuadro de mando tenía que
hacerse bien para ser creíble. Meses antes, Mars Petcare había instituido un umbral de porcentaje objetivo
para mujeres en puestos de liderazgo con el que Welser detectó problemas. Ella dijo: “Tenemos que ser
honestos con nosotros mismos cuando informamos las estadísticas. Las mujeres en el liderazgo en los
niveles superiores son una estadística muy diferente en comparación con las mujeres en cualquier rol de
líder de personas, como gerente de práctica en un hospital de tres personas”.

Weihrauch estaba ansioso por ver a la organización “completar lo que habían comenzado”. Como
explicó:

El peligro siempre es saltar a la siguiente gran cosa debido a la exageración en lugar

de trabajar en todos los fundamentos y lograr que se implementen. Todos los cambios en
esta área comienzan con una decisión. Cuando tiene la oportunidad de desempeñar un
puesto, ¿toma una decisión que mueve a la empresa en la dirección correcta? Tomar
decisiones todos los días. Así es como mueves la aguja. Deberíamos concentrarnos en
hacer eso en lugar de las presentaciones de PowerPoint que no harán una gran
diferencia.

Si bien Coletta y el equipo de Liderazgo de Petcare coincidieron en la centralidad de las decisiones

cotidianas para impulsar un cambio real, hubo muchas consideraciones sobre los próximos pasos y muchos
caminos que se podrían tomar. ¿Cómo podrían Mars Petcare y sus asociados (de género, raza, región, sector
y división) aprovechar los aprendizajes de las sesiones y asegurarse de tomar las decisiones diarias que
generarían una organización menos sesgada y más inclusiva? ?


Exhibición 1 Segmentos de Marte, febrero de 2022

Fuente: Compañía documentos.

11

 Anexo 2 Divisiones de Mars Petcare, febrero de 2022

Fuente: Compañía documentos.

Anexo 3 Equipo de liderazgo de cuidado de mascotas: principios de 2022

• Poul Weihrauch, presidente de Global Petcare
• Alejandro Bernal, Presidente, Internacional y Diagnóstico, Mars Veterinary Health
• Doug Drew, presidente de Mars Veterinary Health
• Erica Coletta, Vicepresidenta, Personas y Organización (Directora de Recursos Humanos), Global Petcare
• Helen Mills, Vicepresidenta, Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Directora de Asuntos
Corporativos), Global Petcare
• Leonid Sudakov, Presidente, Kinship
• Loïc Moutault, presidente de Royal Canin
• Paulo de Castro, director financiero, Global Petcare
• Tracey Massey, presidenta, nutrición de mascotas

Fuente: Compañía documentos.

Anexo 4 Biografía seleccionada de Erica Coletta, 2022

Experiencia
• Vicepresidente global de personas y organizaciones (CHRO) Mars Petcare (mayo de 2019 a la fecha)
• Director no ejecutivo, HealthRight International (febrero de 2017 a la fecha)
• Director de Recursos Humanos, pladis Global (septiembre de 2016—octubre de 2018)
• director de recursos humanos; anteriormente Vicepresidenta de Recursos Humanos—Internacional,
Godiva Chocolatier (agosto de 2013—enero de 2017)
• Vicepresidente de Recursos Humanos—Categoría de Refrescos; anteriormente director de recursos
humanos: helados, bebidas y Pepsi Lipton International, Unilever (marzo de 2009 a julio de 2013)
• Director de RR.HH. BA Gases Comerciales y Envasados; Anteriormente director global de OD -
BOC/Linde AG septiembre de 2005-octubre de 2009
• Socio comercial de RR. HH. y cambio—Retail, Italia, Grecia, España, Portugal, Turquía; anteriormente
Gerente de Diversidad y Políticas de Recursos Humanos—Italia, Shell (febrero de 2001—agosto de
2005)

Educación
• msc, humanoGestión de recursos, Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres (2001)
• Educación ejecutiva sénior, estratégicaRecursos Humanos, Escuela de Negocios de Londres (2009)
• Licenciatura en Derecho (Laureado) – Universidad de RomaLa Sapienza (1996)

Fuente: escritores de casos, adaptado de “Erica Coletta”, perfil de LinkedIn,bit.ly/3F9ncqi,consultado en noviembre de 2022.



12

 Anexo 5 Curriculum Vitae abreviado de Mahzarin Banaji, 2022

Designaciones Académicas desde 2000

• 2002-presente Profesor Richard Clarke Cabot de Ética Social, Departamento de Psicología,
Universidad de Harvard
• 2014-presente Profesorado Externo, Instituto Santa Fe
• 2020-2021 Asesor sénior del Rector, Universidad de Harvard
• 2010-2020 Asesor Principal del Decano de la Facultad de Artes y Ciencias sobre Desarrollo
Docente, Universidad de Harvard
• 2014-2019 Profesor de Harvard College, Facultad de Artes yCiencias, Universidad de Harvard
• 2016-2019 Presidente, Departamentode Psicología, Universidad de Harvard
• 2006-2016Tutor principal, Departamento de Psicología, Universidad de Harvard
• 2011-2014 Cátedra George A. y Helen Dunham Cowan en Human Social Dynamics, Instituto
Santa Fe
• 2002-2008 Profesora Carol K. Pforzheimer en el Radcliffe Institute for AdvancedEstudiar
• 2001, profesor visitante de otoño, Departamento de Psicología, Universidad de Harvard
• 2001 Profesor Reuben Post Halleck de Psicología, Universidad de Yale
• 1997-2001 Profesor, Departamento de Psicología, Universidad de Yale

Educación
• 1986 Ph.D., Universidad Estatal de Ohio, Columbus, OH (Campo: Psicología Social
Experimental; Áreas Menores: Psicología Cognitiva y Métodos Cuantitativos)
• 1982 MA, Universidad Estatal de Ohio, Columbus, OH
• 1978-1980 M.Phil. programa, sin título, Centro para el Estudio de Sistemas Sociales, Universidad
Jawaharlal Nehru, Nueva Delhi, India
• 1978 MA, Psicología General, Universidad de Osmania, Hyderabad, India
• 1976 BA (Inglés, Filosofía, Psicología) Nizam College, Hyderabad, India
• 1971 Certificado de Escuela India, Escuela Secundaria St. Ann, Secunderabad, India

Tesis y Disertación
• Tesis Doctoral: Afecto y memoria: Una investigación experimental
• Trabajo Fin de Máster: Modelos cognitivos del yo: Evidencia de un principio de centralidad de
codificación

Honores, premios, becas y cargos electos desde 2000
• Sociedad Filosófica Estadounidense, elegido en abril de 2020
• Premio Thomas M. Ostrom por contribuciones destacadas de por vida a la teoría y la
investigación en cognición social, 2019
• Premio Golden Goose, Congreso de los Estados Unidos, 2018
• Academia Nacional de Ciencias, Elegido 2018
• Miembro Distinguido, Psi Chi, Sociedad Internacional de Honor en Psicología, Elegido en 2018
• Premio Impacto Científico, Sociedad de Psicología Social Experimental, 2017
• Premio al Científico Cognitivo Distinguido, Ciencias Cognitivas y de la Información,
Universidad de
• California, Merced, 2017
• Premio a las contribuciones teóricas y empíricas distinguidas a la investigación básica en
psicología, Asociación Estadounidense de Psicología, 2017
• Premio Campbell por Logros Académicos Distinguidos y Excelencia Sostenida Continua en
Investigación en Psicología Social, Sociedad de Personalidad y Psicología Social, 2017
• Premio al alumno distinguido, Universidad Estatal de Ohio, 2017


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 • Premio William James Fellow por toda una vida de contribuciones intelectuales
significativas a la ciencia básica de la psicología, Asociación de Ciencias Psicológicas, 2016
• Premio Kurt Lewin por contribuciones destacadas a la investigación psicológica y la acción
social, Sociedad para el Estudio Psicológico de Problemas Sociales, 2016
• Miembro de la Academia Británica de Humanidades y Ciencias Sociales [correspondiente],
elegido en 2015
• Profesor de la Universidad de Harvard [por contribuciones sobresalientes a la enseñanza y
el asesoramiento de pregrado], 2014-2019
• Osher Fellow, Exploratorium: Museo de Ciencia, Arte y Percepción Humana, San Francisco,
2014
• Cátedra George A. y Helen Dunham Cowan en Human Social Dynamics, Instituto Santa Fe,
2010-2014
• Club Científico de Cambridge, elegido en 2013
• Presidente, Asociación para la Ciencia Psicológica, 2010-2011
• Premio Carol y Ed Diener por contribuciones destacadas a la psicología social, 2009
• Herbert A. Simon Fellow, Academia Estadounidense de Ciencias Políticas y Sociales, elegido en
2009
• Miembro de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias, elegido en 2008
• PresidencialCitación, Asociación Americana de Psicología, 2007
• Pforzheimer Fellow en Residencia en Radcliffe Institute for Advance Study, 2007-2008
• Miembro, Sociedad Japonesa para la Promoción de la Ciencia, 2006
• Premio Morton Deutsch a la Justicia Social, 2006
• Pforzheimer Fellow en Residencia, Instituto Radcliffepara Estudios Avanzados, 2004-2005
• Miembro, Sociedad de Psicólogos Experimentales, Elegido2004
• Miembro de la Fundación Rockefeller, Bellagio Study Center, Italia, 2004
• Academia Húngara de Ciencias, primero de una serie sobre Psicología Social: El Segundo Siglo, 2003
• Profesor Richard Clarke Cabot de Ética Social, Universidad de Harvard, enero de 2002 al presente
• Carol K. ProfzheimerProfesor, Instituto Radcliffe de Estudios Avanzados, 2002-2008
• Miembro, Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia, 2002
• Medalla del Tricentenario, Universidad de Yale, 2001
• Reuben Post Halleck Profesor de Psicología, Universidad de Yale, 2001
• Relaciones intergrupales de Gordon AllportPremio (con R. Bhaskar), 2000

Títulos honoríficos
• Teachers College, Universidad de Columbia, Medalla por Logros Distinguidos, 2020
• Universidad Carnegie Mellon, Doctorado en Ciencias y Tecnología, 2017
• Universidad de Colgate, Doctorado en Ciencias, 2016
• Universidad de Helsinki, 2016
• Smith College, Doctorado en Ciencias, 2015
• Barnard College, Medalla de Distinción, 2014

Fuente: escritores de casos, adaptado de “Mahzarin R. Banaji,”banaji.sites.fas.harvard.edu/,consultado en junio de 2022.









14

 Anexo 6 Capturas de pantalla IAT del tono de la piel

Fuente: Proyecto Implícito, "Tomar una prueba",bit.ly/3PRU6OS,consultado en julio de 2022.

15

 Notas finales

1 Matthew Buchko, "Global Candy & Chocolate Manufacturing", julio de 2021, IBISWorld, consultado en abril de 2022.

2 Patricia Wuest, "La historia de las mujeres en la medicina veterinaria en los EE. UU.", Práctica veterinaria actual, 7 de marzo de
2019,
bit.ly/3r5MgqK,consultado en abril de 2022.
3 Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., “Personas empleadas por ocupación detallada, sexo, raza y etnia hispana o latina”,
2021,
bit.ly/36VIgSY,consultado en abril de 2022.
4 Donald G. McNeil Jr., “El coronavirus se ha convertido en una pandemia, dice la OMS”, New York Times, 11
de marzo de 2020,nyti.ms/3DEmjDS,consultado en abril de 2022.
5 Organización Mundial de la Salud, “WHO Coronavirus (COVID-19) Dashboard”, 7 de abril de
2022,covid19.who.int,consultado en abril de 2022.
6 Valerie Wilson, “Inequidades expuestas: cómo COVID-19 amplió las desigualdades raciales en la educación, la salud y la
fuerza laboral”, Instituto de Política Económica, 22 de junio de 2020,bit.ly/3yeyhDF,consultado en mayo de 2022.
7 Andrew Gregory, "Covid ha intensificado las desigualdades de género, según un estudio global", The Guardian, 2 de marzo
de 2022,bit.ly/39qtFzJ, consultado en mayo de 2022.
8 Li Zhou, “El movimiento Stop Asian Hate se encuentra en una encrucijada”, Vox, 15 de marzo de 2022,bit.ly/3DHCZKx,consultado
en abril de 2022.
9 David Nakamura, "Con la 'gripe kung', Trump provoca una reacción violenta por el lenguaje racista y un grito de guerra para los

partidarios",
El Correo de Washington, 24 de junio de 2020,wapo.st/3uRlRy1,consultado en abril de 2022.
10 Zhou, “El movimiento Stop Asian Hate se encuentra en una encrucijada”.

11 Richard A. Oppel Jr., Derrick Bryson Taylor y Nicholas Bogel-Burroughs, "Qué saber sobre la muerte de Breonna Taylor",
New York Times, 26 de abril de 2021,nyti.ms/3DE4R2d;The New York Times, “2 oficiales baleados en las protestas de
Louisville por la decisión de acusar a Breonna Taylor”, New York Times, 23 de septiembre de
2020,nyti.ms/3DBx8ql,consultado en abril de 2022.
12 The New York Times, “2 oficiales baleados en las protestas de Louisville por la decisión de acusar a Breonna Taylor”.

13 The New York Times, “Cómo murió George Floyd y qué sucedió después”, New York Times, 1 de noviembre de
2021,nyti.ms/3J2wGTb,consultado en abril de 2022.
14 Jenna Wortham, "A 'Glorious Poetic Rage'", New York Times, 5 de junio de 2020,nyti.ms/3LEK7u3,consultado en abril de 2022.

15 Anthony G. Greenwald y Mahzarin R. Banaji, “Cognición social implícita: actitudes, autoestima y estereotipos”,
Revisión psicológica, 102 (1), 1995, págs. 4-5,psycnet.apa.org/doi/10.1037/0033-295X.102.1.4,consultado en mayo de 2022.
16 Greenwald y Banaji, “Cognición social implícita: actitudes, autoestima y estereotipos”, págs. 14-17.