La Lgica de los Negocios Globales: Entrevista con Percy Barnevik, de ABB

William Taylor
Percy Barnevik, presidente y CEO de ABB Asea Brown Boveri, es un empresario pionero. Se mueve ms agresivamente que cualquier otro CEO en Europa, quizs en el mundo, a fin de lograr el nuevo modelo de empresa competitiva, una organizacin que combine una escala global y tecnologa de nivel mundial con races profundas en los mercados locales. Trabaja para dar solidez al interminablemente invocado mantra de Piense global, acte local. Basada en Zurich, Suiza, ABB es una compaa joven, formada a travs de la fusin de dos venerables compaas europeas. Asesa, creada en 1883, ha sido un smbolo de la industria sueca por un siglo. Brown Boveri, formada en 1891, mantiene un status industrial comparable en Suiza. En agosto de 1987, Barnevik alter el curso de ambas compaas al anunciar que Asea, donde era director general, se fusionara con Brown Boveri para crear una nueva fuerza en el mercado europeo de sistemas y equipos elctricos. La creacin de ABB se convirti en una metfora en el cambiante mapa econmico europeo. Barnevik inici un desgarrador proceso de consolidacin y racionalizacin despidos, cierre de plantas, intercambio de productos entre pases- que los observadores acordaban que algn da llegara a la industria europea, desde el acero hasta las telecomunicaciones y automviles. Y pronto, ms que una metfora, las audaces movidas de Barnevik gatillaron una completa reestructuracin en la industria elctrica del continente. La creacin de ABB result ser tambin el primer paso de un camino de adquisiciones, reestructuraciones y crecimiento. ABB ha adquirido o tomado posiciones minoritarias en 60 compaas, representando inversiones por US$ 3,6 Billones incluyendo dos adquisiciones mayores en Amrica del Norte. En 1989, ABB adquiri las operaciones de transmisin y distribucin de Westinghouse, en una transaccin que comprometi 25 fbricas y empresas con ingresos de US$ 1 Billn. Ese mismo ao, ABB invirti US$ 1,6 Billones en la compra de Combustion Engineering, fabricante de equipos generadores de energa y de automatizacin de procesos. Hoy, ABB genera ingresos anuales por ms de US$ 2,5 Billones y emplea a 215.000 personas a travs del mundo. Mantiene el equilibrio en ambos lados del Atlntico: Europa representa ms del 60% de sus ingresos totales y sus negocios estn repartidos casi en partes iguales entre pases de la Comunidad Europea y el bloque comercial fuera de ella. Alemania, el mercado nacional ms grande de ABB, representa el 15% del total de ingresos. La compaa genera, adems, ingresos anuales por US$ 7 Billones en Amrica del Norte, con 40.000 empleados. A pesar de que la presencia de ABB en Asia se mantiene baja, con solo un 15% de ingresos totales, el continente es un importante objetivo para la

expansin e inversin. Y las actividades de ABB no se limitan al mundo industrializado: la compaa cuenta con 10.000 empleados en India, 10.000 en Amrica del Sur y es uno los ms activos inversionistas occidentales en Europa oriental. En esta entrevista, Percy Barnevik, 49, ofrece una detallada gua relativa a la teora y prctica de la formacin de una empresa multidomstica. Explica el sistema matriz de ABB, una estructura diseada para aprovechar las tecnologas bsicas y economas de escala, sin perjudicar la presencia y capacidad de respuesta del mercado local. (Ver inserto La Lgica Organizacional de ABB.) Barnevik describe una nueva raza de gerentes globales y explica cmo sus habilidades difieren de aquellas de los gerentes tradicionales. La entrevista fue llevada a cabo en la sede de ABB en Zurich y conducida por el editor asociado de HBR, William Taylor. HBR: Las compaas en todo lugar estn intentando globalizarse y todos estn de acuerdo en que ABB es ms global que la mayora de las compaas. Qu significa esto? Percy Barnevik: ABB es una compaa sin centro geogrfico, sin inters nacional personal. Somos una federacin de compaas nacionales con un centro de coordinacin.

La Lgica Organizacional de ABB

ABB Asea Brown Boveri es una organizacin global de asombrosa diversidad de negocios, aunque sus principios organizacionales son rgidos en su simpleza. En una de sus dimensiones, la compaa es una red global asignada. Ejecutivos alrededor del mundo deciden sobre estrategias de producto y funcionamiento sin considerar las fronteras nacionales. En una segunda dimensin, es una coleccin de compaas nacionales tradicionalmente organizadas, cada una sirviendo su mercado interno lo ms efectivamente posible. La matriz global de ABB une estas dos dimensiones. A la cabeza de la compaa se ubica el CEO Percy Barnevik y 12 colegas en el comit ejecutivo. El grupo, que se rene cada tres meses, es responsable de las estrategias y funcionamientos globales de ABB. El comit ejecutivo est compuesto por suecos, suizos, alemanes y norteamericanos. Varios miembros del comit ejecutivo estn basados fuera de Zurich y sus reuniones son sostenidas a travs del mundo. Los lderes de las cerca de 50 reas de negocios (BAs), ubicadas a travs del mundo y dentro de la cuales se dividen los productos y servicios de la compaa, responden ante el comit de ejecutivos. Las BAs estn agrupadas en 8 segmentos de negocio, de los cuales distintos miembros del comit ejecutivo son responsables. Por ejemplo, el segmento industria, que vende componentes, sistemas y software para la automatizacin de procesos industriales, cuenta con 5 BAs, incluyendo metalurgia y programas e ingeniera de procesos. Los lderes de BA responden ante Gerhard Schulmeyer, miembro alemn del comit ejecutivo que opera en las afueras de Stamford, Connecticut. Cada BA tiene un lder, responsable de la optimizacin del negocio en trminos globales. El lder de BA crea y defiende una estrategia global, sostiene fbricas a lo largo

del mundo en base a costos y estndares de calidad; distribuye sus mercados de exportacin entre cada fbrica y comparte su experiencia a travs de la rotacin de su gente a travs de las fronteras, conformando de esta forma equipos de nacionalidades diversas para resolver problemas y construir una cultura de confianza y comunicacin. El lder de BA de transformadores de energa, quien es el responsable de 25 fbricas en 16 pases, es un sueco que trabaja en las afueras de Mannheim, Alemania. El lder de BA de instrumentalizacin es britnico. El de mediciones elctricas es un norteamericano basado en Carolina del Norte. Junto la estructura de BA se ubica una estructura nacional. Las operaciones de ABB en el mundo desarrollado estn organizadas como empresas nacionales, con un presidente, balances, declaraciones de impuestos y carreras de escalafn. En Alemania, por ejemplo, Asea Brown Boveri Aktiengesellschaft, ABB nacional, emplea a 36.000 personas y genera ingresos anuales por sobre US$ 4 Billones. El director general de ABB Alemania, Eberhard von Koerber, juega un rol comparable con el de un CEO tradicional alemn. Responde ante una mesa de supervisin, entre cuyos miembros se encuentran representantes de bancos y representantes oficiales de sindicatos del rea comercial. Su compaa produce declaraciones financieras comparables con aquellas de cualquier otra compaa alemana. participa a cabalidad en los programas alemanes de capacitacin. La estructura de BA se encuentra con la estructura nacional en el nivel de las compaas miembro de ABB. Percy Barnevik aboga por una estricta descentralizacin. Donde sea posible, ABB crea compaas separadas para hacer el trabajo de las 50 reas de negocio en distintos pases. Por ejemplo, ABB no solamente vende robots industriales en Noruega. Noruega posee una compaa ABB robtica, encargada de la fabricacin, ventas y servicio de robots dirigida a clientes domsticos y de la exportacin hacia mercados asignados por el lder de BA. Existen alrededor de 1.100 compaas locales alrededor del mundo. Sus presidentes responden ante dos jefaturas: el lder de BA -quien est generalmente ubicado fuera del pas- y el presidente nacional de la compaa de la cual la compaa local es subsidiaria. En esta interseccin, la estructura multidomstica de ABB se convierte en realidad. (Continuacin entrevista con Percy Barnevik) Somos una compaa suiza? Nuestra sede central est en Suiza, pero solo 100 profesionales trabajan en sedes centrales y no aumentaremos esa cantidad. Somos una compaa sueca? Yo soy el CEO, nacido y criado en Suecia, y solo dos de los ocho miembros de nuestro directorio son suecos. Quizs somos una compaa americana. Nosotros informamos nuestros resultados financieros en dlares norteamericanos y el idioma oficial de ABB es el ingls. Realizamos todas nuestras reuniones de alto nivel en ingls. Mi punto es que ABB no es ninguna de esas alternativas, y todas ellas. No es que no tengamos un hogar, sino que somos una compaa con muchos hogares. Estn todos los negocios convirtindose en globales? No, y esta es una gran fuente de malos entendidos. Estamos en el proceso de construir esta federacin de compaas nacionales, o una organizacin multidomstica, como

prefiero llamarla. Ello no significa que todas nuestras empresas sean globales. Hacemos un buen negocio en instalaciones elctricas y servicios en muchos pases. Ese negocio es muy local. El alcance geogrfico de nuestras instalaciones en, por ejemplo, Stuttgart, no se extiende ms all de un radio de diez millas del centro de Stuttgart. Tambin tenemos negocios muy globales. No son ms de 15 plantas generadoras de ciclo combinado o ms de 3 o 4 estaciones de CC de alto voltaje las vendidas en un ao en el mundo. Nuestra competencia lucha por cada contrato, combatindonos en tecnologa, precios, financiamiento, y las fronteras son virtualmente insignificantes. Cada proyecto requiere de nuestro mejor personal y de la mejor tecnologa del mundo. La gran mayora de nuestras empresas .y la mayora de las empresas- caen en algn lugar entre superlocales y superglobales. Estas son las empresas en las que se presentan grandes ventajas al ser estructuradas sobre una base de organizacin multidomstica. Uno quiere optimizar sus negocios en forma global especializarse en la produccin de componentes, impulsar las economas de escala lo ms lejos posible, rotar gerentes y tecnologas alrededor del mundo para as compartir experiencias y resolver problemas. Pero uno quiere tambin establecer races profundas en todos los lugares donde operaelaborando productos en los pases donde son vendidos, reclutando los mejores talentos locales de las universidades, trabajando con los gobiernos locales para aumentar las exportaciones. Si uno establece una organizacin como esta, se crea una ventaja de negocios endemoniadamente difcil de copiar. Qu es un negocio que demuestra tales ventajas? El transporte es un buen ejemplo. Este es un negocio vibrante para nosotros, y nos consideramos el nmero uno en el mundo. Generamos US$ 2 Billones de ingresos al ao al integrar todas nuestras actividades: locomotoras, carros subterrneos, trenes suburbanos, trolleys y los sistemas elctricos y de seales que los apoyan. Somos fuertes porque somos el nico participante multidomstico en el mundo. Primero, sabemos qu tecnologas bsicas debemos priorizar y recurrimos a la investigacin de laboratorios de Europa y el mundo. Ser el lder en tecnologa de locomotoras significa ser el lder en electrnica de potencia, diseo mecnico e incluso de software de comunicaciones. Hace diez aos, Asea derrot a General Electric al lograr una gran orden de compra de Amtrak por locomotoras para el Metropoliner entre Nueva York y Washington. Esa victoria caus gran revuelo: era la primera vez en cien aos que una empresa de ferrocarriles norteamericana adquira locomotoras fuera de los Estados Unidos. Nosotros ganamos porque pudimos hacer el trayecto desde Washington a Nueva York, torcido y malo como era, a 125 millas por hora. Asea haba impulsado el desarrollo del concepto de diseo de alta velocidad por ms de una dcada y Brown Boveri era el pionero en tecnologa de corriente alterna. Esa es la razn por la que nuestros trenes pendulares X2 estn funcionando en Suecia y por la que ABB jugar un gran rol en la red ferroviaria de alta velocidad programada para recorrer Europa. Segundo, nosotros estructuramos nuestras operaciones para impulsar economas de escala entre fronteras. Esta es una ventaja especialmente importante en Europa, donde la industria ferroviaria est inevitablemente fragmentada. Existen dos compaas basadas en los Estados Unidos que construyen locomotoras para el mercado norteamericano. Existen

tres compaas en Japn. Hay 24 compaas en Europa Occidental y la industria funciona a menos del 75% de su capacidad. Hay compaas europeas fabricando slo 10 o 20 locomotoras al ao! Cmo pueden ellas competir con nosotros, que tenemos fbricas produciendo diez veces su volumen y nos especializamos en componentes para locomotoras a travs del continente? Por ejemplo, una de nuestras nuevas plantas produce electrnica generadora para muchas de las locomotoras que vendemos en Europa. Esa especializacin implica gigantescas ventajas de costos y calidad. Trabajamos para racionalizarnos y especializarnos lo ms posible a travs de las fronteras. Tercero, reconocemos los lmites de la especializacin. No podemos ignorar totalmente las fronteras. Recientemente ganamos una orden por US$ 420 Millones de Swiss Federal Railways nosotros la llamamos la orden de compra del siglo- para la construccin de locomotoras para transportar carga a travs de los Alpes. Si es que queramos obtener esas rdenes de compra, era mejor ser una compaa suiza. Ms nos vali comprender la profunda preocupacin por el medioambiente por parte de los suizos, lo que explica su decisin de invertir en forma tan importante en el transporte de carga por tren a travs de las montaas, hacia Italia o Alemania, en lugar de en camiones contaminantes. Ms nos vale comprender el terreno alpino y lo que implica construir motores lo suficientemente poderosos para transportar cargas pesadas. Ms nos vale comprender los efectos de los drsticos cambios de temperatura sobre electrnica sensible y construir locomotoras suficientemente robustas como para continuar funcionando al pasar del glido y seco exterior, al calor y la humedad extremos del interior de los tneles. Existen otras ventajas en la presencia multidomstica. India necesita locomotoras miles de locomotoras- y el gobierno espera que sus proveedores fabriquen la mayora de ellas dentro de India. Pero los indios necesitan crditos blandos para pagar lo que importan. Quin posee ms crditos blandos que los alemanes e italianos? Entonces tenemos que ser una compaa italiana y alemana, debemos ser capaces de fabricar componentes de locomotoras ah y tambin en Suiza, Suecia y Austria, dado que nuestra presencia puede persuadir a Bonn y Roma de apoyar con financiamiento. Hacemos pruebas relacionadas con las fronteras todo el tiempo. Qu tan lejos podemos impulsar la especializacin y escalas de economa a travs de las fronteras? Qu tan efectivamente podemos traducir nuestra presencia multidomstica en ventajas competitivas en mercados de terceros pases? Existe tal cosa como un gerente global? S, pero no tenemos muchos. Una de las mayores prioridades de ABB es crear ms de ellos, un cuello de botella crucial para nosotros. Por otra parte, una compaa global no necesita miles de gerentes globales. Necesitamos probablemente unos 500 entre los 15.000 gerentes para lograr que ABB funcione bien, no ms. No tengo inters en hacer gerentes ms globales de lo que deben ser. No podemos tener personas renunciando a sus nacionalidades, diciendo ya no soy alemn, soy internacional. El mundo no funciona as. Si vas a vender productos y servicios en Alemania, es mejor ser alemn. Dicho esto, no necesitamos un grupo bsico de gerentes globales arriba, en nuestro comit ejecutivo, en los equipos dirigiendo nuestras reas de negocios (BAs), en otras posiciones clave. En qu se diferencian? Los gerentes globales tienen mentalidades

excepcionalmente abiertas. Ellos respetan cmo hacen las cosas los distintos pases y tienen la imaginacin de apreciar por qu las hacen como las hacen. Pero tambin son incisivos, presionan los lmites culturales ms all. Los gerentes globales no aceptan pasivamente cuando alguien dice no se puede hacer eso en Italia o en Espaa por los sindicatos, o no se puede hacer eso en Japn por el ministro de finanzas. Ellos sortean el camino entre los escombros de las excusas culturales y encuentran oportunidades para innovar. Los gerentes globales son tambin generosos y pacientes. Pueden manejar la frustracin de la barrera de los idiomas. Como mencion antes, el ingls es el idioma oficial de ABB. Cada gerente con un rol global debe tener un ingls fluido y cualquier persona con responsabilidades regionales generales debe ser competente en ingls. Cuando escribo cartas a mis colegas de ABB en Suecia, las escribo en ingls. Puede parecer tonto que un sueco le escriba a otro en ingls, pero quin sabe quin necesitar leer esa carta en un ao ms? Somos firmes respecto a la exigencia del idioma y esto nos crea problemas. Slo el 30% de nuestros gerentes hablan ingls como primera lengua, por lo que existe un gran riesgo de malas interpretaciones, de juzgar mal a las personas, de confundir la palabra facility con la inglesa para inteligencia o conocimiento. Yo soy tan culpable como cualquier otro. Iba una vez apurado en un aeropuerto el ao pasado y tuve que devolver un llamado de uno de nuestros gerentes en Alemania. Su ingls no era bueno y hablaba lenta y cuidadosamente. Yo estaba apurado y finalmente le ped Puede usted hablar ms rpidamente? Hubo un completo silencio por el otro lado. Fue una torpeza de mi parte. Cosas como esa suceden todos los das en esta compaa. Los gerentes globales minimizan esos problemas y trabajan para eliminarlos. De dnde vienen estos nuevos gerentes? Los gerentes globales se hacen, no nacen. Este no es un proceso natural. Somos animales de manada y nos gusta la gente que es como nosotros. Pero hay muchas cosas que podemos hacer. Obviamente, debes rotar a la gente por el mundo. No hay nada que pueda sustituir la experiencia en lnea de tres o cuatro pases para crear una perspectiva global. Se puede tambin estimular a la gente a trabajar en equipos de nacionalidades mixtas, forzndolos a crear alianzas personales ms all de las fronteras, lo que implica que en algunas ocasiones es necesario interferir en decisiones de contratacin. Esta es la razn por la que ponemos tanto nfasis en los equipos de las reas de negocio. Si usted tiene 50 reas de negocio y cinco gerentes en cada equipo de BA, eso corresponde a 250 personas provenientes de distintos lugares del mundo, gente que se encuentra normalmente en distintos lugares, exponen su perspectiva nacional para enfrentar problemas de importancia y comienzan a comprender cmo son realizadas las cosas en otros lugares. Yo experimento esto cada tres semanas en nuestro comit ejecutivo. Cuando nos sentamos juntos como alemanes, suizos, norteamericanos y suecos, con muchos de nosotros viviendo, trabajando y viajando por distintos pases, los enfoques pueden ser notables. Pero es necesario forzar a la gente a estas situaciones. La mezcla de nacionalidades no ocurre espontneamente. Es necesario tambin reconocer las diferencias culturales sin que estas nos paralicen.

Hemos llevado a cabo algunos estudios, tal como han hecho muchas otras compaas, y hemos encontrado interesantes diferencias en las percepciones. Por ejemplo, un sueco puede pensar que un suizo no es completamente franco y abierto, o que no sabe exactamente dnde est parado. Ese es un fenmeno cultural. La cultura suiza evita los desacuerdos. Un suizo podra decir Volvamos a ese punto ms tarde, djame verlo con mis colegas. Un sueco preferir enfrentar el tema directamente. Cmo deshacemos cientos de aos de crianza y educacin? No lo hacemos y no debiramos tratar de hacerlo. Pero s necesitamos un entendimiento ms amplio. Es su objetivo desarrollar un ABB way para administrar esas diferencias culturales? S y no. Naturalmente, como CEO establezco el tono del estilo de administracin de la compaa. Con mi educacin anglosajona y crianza sueca, tengo una cierta forma de hacer las cosas. Alguien me pregunt recientemente si mi objetivo final es crear 5.000 pequeos Percy Barneviks, uno para cada uno de nuestros centros de utilidades. Me re por un momento cuando pens en el horror de estar arriba de tal organizacin. Entonces me d cuenta de que no era una pregunta tonta. Y la respuesta es no. No podemos tener gerentes no franceses dirigiendo en Francia porque el 95% de ellos est lidiando con clientes franceses, colegas franceses, proveedores franceses. Por esa razn los gerentes globales adems necesitan humildad. Un gerente global respeta a un formal gerente alemn seor doctor y todo eso- porque el gerente puede ser sobresaliente en el contexto alemn. Hablemos sobre las estructuras del negocio global. Cmo organiza usted una empresa multidomstica? ABB es una organizacin con tres contradicciones internas. Queremos ser globales y locales, grandes y pequeos, radicalmente descentralizados pero con control y reporte centralizados. Si resolvemos estas contradicciones, creamos una verdadera ventaja organizacional. Ah es donde entra la matriz. La matriz es el marco a travs del cual organizamos nuestras actividades. Nos permite optimizar nuestro negocio en forma global y maximizar nuestro rendimiento en cada pas donde operamos. Algunas personas se resisten a ella, dicen que la matriz es demasiado rgida, demasiado simplista. Pero, qu opciones tenemos? Decir que a uno no le gusta la matriz es como decir que no le gustan las fbricas o no le gusta respirar. Es un hecho de la vida. Si uno niega la matriz formal, termina con una informal, lo que es mucho ms fcil de enfrentar. A medida que aprendemos a dominar la matriz, obtenemos una organizacin verdaderamente multidomstica. Nos puede usted mostrar cmo funciona la matriz? Mirmosla primero desde el punto de vista de un rea de negocios, digamos, transformadores. Ocurre que el gerente de BA de transformadores est basado en Mannheim, Alemania. Su rol es, no obstante, mundial. Dirige una empresa con 25 fbricas en 16 pases y de ingresos globales de ms de US$ 1 Billn. Cuenta con un pequeo equipo alrededor de nacionalidades variadas no esperamos que nuestras 50 BAs sean

dirigidas por superhroes-. Junto a sus colegas, el gerente de la BA establece y monitorea la trayectoria de la empresa. El lder de la BA es un estratega comercial y un optimizador global. l decide cules fbricas producirn qu productos, a cules mercados ser enfocada cada fbrica, cmo las fbricas debieran aunar su experticia y fondos de investigacin para el beneficio de la empresa a nivel mundial. l, adems, realiza seguimiento a los 60 o 70 empleados destacados alrededor del mundo. Digamos que necesitamos un gerente de planta para una nueva compaa en Tailandia. La cabeza de la BA debiera saber de tres o cuatro personas, quizs haya alguna en nuestra planta de Muncie, Indiana, quizs haya alguna en Finlandia, que podra ayudar en Tailandia. (Ver Inserto Transformadores de poder: La dinmica de la Coordinacin Global). Es posible dejar la organizacin hasta ah, para optimizar cada rea de negocios sin tener en cuenta la amplia serie de actividades de ABB en pases especficos. Pero s pensamos en lo que perdemos. Tenemos una empresa de transformadores de poder en Noruega que emplea a 400 personas. Fabrica transformadores para el mercado noruego y exporta hacia mercados asignados por el BA. Pero ABB Noruega cuenta con ms de 10.000 empleados ms en el pas. Hay tremendos beneficios si el rea transformadores coordina sus operaciones noruegas con nuestras operaciones de generacin de poder, interruptores y procesos de automatizacin, reclutando personas destacadas de las universidades, construyendo una red de distribucin y servicios eficiente a lo largo de las lneas de produccin, rotando buen personal entre las compaas locales y manteniendo relaciones productivas con representantes gubernamentales de alto nivel. As tenemos una compaa noruega, ABB Noruega, con un CEO noruego y sede en Oslo, para llevar a cabo estas conexiones. El CEO posee las mismas responsabilidades que el CEO de una compaa local noruega en cuanto a negociaciones laborales, relacin con bancos y contactos de alto nivel con clientes. Esta no es una etiqueta o un truco. Nosotros debemos ser una empresa noruega que trabaje en forma eficiente en muchas compaas. Las operaciones de petrleo de Noruega en el Mar del Norte son una materia de gran importancia e intenso orgullo nacionales. El gobierno no confiara, ni debiera hacerlo, en alguna lejana compaa extranjera como proveedor clave para aquellas operaciones. Las oportunidades de sinergia estn claras. Tambin lo est el potencial de tensin entre la estructura del rea de negocios y la estructura del pas. No puede acaso la matriz marginarse de esa tensin? Los gerentes de BA, directores nacionales y presidentes de las compaas locales, tienen funciones muy diversas. Ellos deben comprender sus roles y reconocer que son complementarios entre s, no competencia. Los gerentes de BA son personas cruciales. Ellos necesitan una mano firme en cuanto a elaboracin de estrategias, evaluacin mundial de resultados y trabajo en equipo conformado por personas de nacionalidades diversas. Hemos tenido que reemplazar a algunos de ellos, personas que carecan de visin, sensibilidad cultural o de la capacidad de dirigir sin ser dictatoriales. Los gerentes de BA no son dueos de las personas que trabajan en las reas de negocios alrededor del mundo. Ellos no pueden ordenarle al presidente de

alguna compaa local que despida a alguien o que utilice alguna estrategia determinada en las negociaciones con los sindicatos. Por otra parte, los gerentes de BA no pueden permitir que su rol sea degradado a una mera coordinacin estadstica o tanteo. Existe una tendencia natural a que esto ocurra. Los gerentes de BA no cuentan con los miles de informes directos como sucede con los directores nacionales, por lo que constituye un difcil acto de equilibrio. Los directores nacionales juegan un rol diferente. Ellos son directores de lnea regionales, el equivalente al CEO de una compaa local. Pero los directores nacionales deben tambin respetar los objetivos globales de ABB. El presidente de, digamos, ABB Portugal no le puede pedir al gerente de BA de interruptores de bajo voltaje que se mantenga fuera de su camino. l tiene que cooperar con los gerentes de la BA para evaluar y mejorar lo que est sucediendo en esas empresas. l debiera ser capaz de decirle a un gerente de BA Usted puede creer que la planta en Portugal est a la altura de los estndares, pero usted est siendo demasiado flojo. El volumen de ventas y el ausentismo es el doble del promedio portugus. Hay problemas con el sindicato y es culpa del gerente. Ahora bien, los presidentes de nuestras compaas, digamos Transformadores ABB en Dinamarca o Tracciones ABB en Grecia, necesitan un distinto set de habilidades. Ellos necesitan ser gerentes de centros de excelentes utilidades, pero necesitan tambin ser capaces de responder ante dos jefes en forma eficiente. Despus de todo, ellos tienen dos sets de responsabilidades. Tienen un jefe global, el gerente de BA, quien crea las reglas del juego con las cuales dirigen su negocio. Tienen tambin un jefe nacional, ante quien responden en cuanto a las reglas locales. No quiero dar demasiada importancia a esto. En toda Alemania, donde tenemos 36.000 personas, solo alrededor de 50 gerentes tienen dos jefes. Pero estos gerentes deben manejar esa ambigedad. Ellos deben contar con una autoconfianza que no les permita paralizarse en caso de recibir seales contradictorias y la inteligencia de no poner a un jefe contra el otro.

Transformadores: La Dinmica de la Coordinacin Global

ABB es el lder mundial en la fabricacin de transformadores, productos de alto costo utilizados en la transmisin de energa elctrica a grandes distancias. La empresa genera ingresos anuales de US$ 1 Billn, casi cuatro veces los de su competidor ms cercano. A mayor abundamiento, la empresa ABB es consistente y cada vez ms rentable, un verdadero logro en una industria que ha experimentado 15 aos de moderado crecimiento y una intensa competencia de precios. Los transformadores son un caso de estudio en el enfoque de Percy Barnevik con respecto a la administracin global. Sune Karlsson -uno de los vicepresidentes de ABB con un largo rcord en el campo de los transformadores- dirige el rea de negocios (BA) de Mannheim, Alemania. La produccin se lleva a cabo en 25 fbricas en 16 pases. Cada una

de estas operaciones es organizada como una compaa independiente con su propio presidente, presupuesto y balance. La funcin de Karlsson es optimizar la estrategia y funcionamiento del grupo, independiente de las fronteras -para establecer las reglas del juego globales de ABB- al tiempo de permitir a las compaas locales que dirijan su gestin libremente. No somos una empresa global, dice Karlsson. Somos un conjunto de empresas locales con una coordinacin global intensa. Esto nos hace nicos. Queremos que nuestras compaas locales piensen en pequeo, que se ocupen de su mercado local y que aprendan a hacer dinero en volmenes ms pequeos. Desde luego, ABB ha utilizado su red de produccin global para traer un nuevo modelo de competencia a la industria de los transformadores. La mayor parte de las fbricas de ABB son notablemente pequeas segn los estndares de la industria, con ventas anuales desde US$ 10 Millones a no ms de US$ 150 Millones y un 70% de su produccin destinada a sus mercados locales. Las fbricas de transformadores ABB se concentran en reducir sus tiempos de produccin, maximizar la flexibilidad de diseo y produccin y en ceirse firmemente a las necesidades de los clientes domsticos. En resumen, la compaa despliega las clsicas herramientas de administracin flexible y basadas en el tiempo, que tradicionalmente han competido en volmenes y costos. Como ocurre con la mayora de sus reas de negocio, ABB construye su presencia mundial en transformadores a travs de una serie de adquisiciones. As, una de las tareas de Karlsson es difundir el nuevo modelo de competencia a travs de las empresas locales que ABB adquiere. La mayor parte de las compaas que adquirimos tenan problemas de volumen, costos y calidad, dice. Nosotros tenemos que convencer a los gerentes locales que pueden dirigir operaciones ms pequeas de manera ms eficiente y cumplir con las necesidades de los clientes de manera ms flexible, haciendo dinero. Una vez que se ha logrado esto 10 o 15 veces en varios pases, uno ya confa en los mritos del modelo. El enfoque de Karlsson hacia el cambio consiste en mantener la filosofa ABB: mostrar a los gerentes locales lo que se ha logrado en otros lugares, permitirles impulsar el proceso de cambios, darles acceso a la experticia ABB a travs del mundo y exigir prontos resultados. El recambio de transformadores toma alrededor de 18 meses. En Alemania, por ejemplo, una de las plantas de transformadores ha generado nmeros rojos durante aos. Hoy es un negocio rentable y en crecimiento, aunque ms pequeo y ms acotado que antes. La fuerza laboral ha sido recortada de 520 a 180, su rendimiento ha sido disminuido en un tercio y sus procesos de inventario han disminuido en un 80%. Sus ingresos anuales han cado de US$ 70 Millones anuales hasta US$ 50 Millones, pero sus utilidades han aumentado substancialmente. Hoy, el gerente alemn que impuls estos cambios en la empresa est en Muncie, Indiana, asesorando a los gerentes de una antigua planta Westinghouse adquirida por ABB en cuanto a cmo cambiar su operacin. La escala global de ABB ejerce tambin su influencia sobre los proveedores. La compaa compra alrededor de US$ 500 Millones anuales en materiales, una presencia enorme que afecta los precios, calidad y plazos de entrega. Karlsson ha hecho de las compras estratgicas una prioridad. ABB espera proveedores cero falta, entregas

puntuales y aumento de precios inferiores a un 75% de la inflacin, ventajas mayores que se pueden obtener a travs de una coordinacin inteligente. Karlsson cree que estas y otras ventajas duras pueden ser menos significativas, sin embargo, que las ventajas blandas de la coordinacin global. Nuestra fortaleza ms importante es que tenemos 25 fbricas en el mundo, cada una de ellas con su propio presidente, gerente de diseo, gerente de marketing y gerente de produccin, dice. Estas personas estn trabajando sobre los mismos problemas y oportunidades da a da, ao tras ao, con una enorme cantidad de aprendizajes. Queremos crear un proceso de continua transferencia de experticia. Si lo hacemos, esa es una fuente de ventajas que ninguno de nuestros rivales puede igualar. La creacin de estas ventajas blandas requiere de competencia y coordinacin internas. Todos los meses, la sede Mannheim distribuye una detallada informacin sobre cmo cada una de las 25 fbricas est funcionando con respecto a parmetros crticos, como tasa de fallas, tiempos de rendimiento, inventario como porcentaje de ingresos y cuentas por cobrar como porcentaje de ingresos. Estos informes generan competencia por funcionamiento destacado dentro de la red ABB, una presin ms intensa, cree Karlsson, que la competencia externa del mercado. La clave, por supuesto, es que esta competencia interna sea constructiva, no destructiva. Desde la formacin de ABB, uno de los trabajos ms importantes de Sune Karlsson ha sido construir una cultura de confianza e intercambio entre las operaciones de transformadores ABB a travs del mundo y crear foros que faciliten el proceso de intercambio. Al menos tres de estos foros existen hoy: - La junta directiva de las BAs se asemeja al comit ejecutivo de una compaa independiente. Karlsson encabeza el grupo y sus miembros incluyen a los presidentes de las ms grandes compaas de transformadores, gentes de los Estados Unidos, Canad, Suecia, Noruega, Alemania y Brasil. La junta se rene de cuatro a seis veces al ao y da forma a la estrategia global de las BAs, monitorea el funcionamiento y resuelve los grandes problemas. - El staff de la BA de Karlsson en Mannheim no es un staff en el sentido tradicional o jvenes profesionales rotando por sedes hasta establecerse en una lnea de operacin. En lugar de esto, est conformado por cinco gerentes veteranos, cada uno de ellos con responsabilidades internacionales relacionadas con las actividades de reas crticas, como compras e investigacin & desarrollo. Ellos viajan en forma constante, se renen con los presidentes y gerentes generales de las compaas locales e impulsan la agenda de coordinacin. - Los equipos de coordinacin funcional se renen una o dos veces al ao con el fin de intercambiar informacin sobre los detalles de implementacin en produccin, calidad, marketing y otras reas. Los equipos incluyen a gerentes con responsabilidades funcionales en todas las compaas locales, por lo que vienen de todas partes del mundo. Estas reuniones formales son importantes, dice Karlsson, pero su valor real consiste en la creacin de intercambios informales a travs del ao. El sistema funciona cuando el gerente de calidad de Suecia se siente impulsado a llamar por telfono o comunicarse con el gerente de calidad de Brasil debido a un problema o por una idea. Compartir la experticia no ocurre automticamente, enfatiza Karlsson. Requiere de confianza, de familiaridad.

La gente necesita pasar tiempo junta para conocerse y comprenderse unos a otros. La gente tambin debe ver una recompensa para ellos. Yo jams espero que nuestras operaciones se coordinen, a menos que todas las partes obtengan beneficios reales. Debemos demostrar que compartir paga, que contribuir con una idea te devuelve otras 24. _________________________________________________________________________ Requiere un enorme cambio de mentalidad, especialmente en el caso de los gerentes nacionales. Recuerde, nosotros hemos construido ABB a travs de la adquisicin y de la reestructuracin. Treinta de las empresas que hemos comprado han estado en el mercado por ms de 100 aos. Muchas de ellas eran lderes en sus pases, consideradas como verdaderos monumentos nacionales. Ahora ellos tienen a gerentes de BAs jugando un gran rol en la direccin de sus operaciones. Debemos convencer a los gerentes nacionales que deben beneficiarse siendo parte de esta federacin, que ellos ganan ms de lo que pierden al renunciar a algo de su autonoma. Cul sera un ejemplo? Finlandia ha sido nuestra historia exitosa ms espectacular, precisamente porque los finlandeses comprendieron cunto podan ganar. En 1986, Asea adquiri Stromberg, la compaa finlandesa de productos elctricos y de poder. En ese tiempo, Stromberg hizo un increble surtido de productos, probablemente la mitad de los que produce ABB hoy. Fabricaba generadores, transformadores, propulsores, interruptores automticos, todo ello para el mercado finlands, varios tambin para la exportacin. Era un clsico ejemplo de una gran compaa en un pas pequeo que sobrevivi gracias a un mercado protegido. No es de sorprenderse que mucho de lo que haca no estuviera a la altura de los estndares mundiales y la compaa no era muy rentable. Cmo podra esperarse que un pas con la cantidad de habitantes de Nueva Jersey fuera rentable en todo, desde generadores hidrulicos hasta interruptores automticos? Stromberg ya no es una compaa sola, es parte de la matriz global de ABB. La empresa todava existe hay un presidente de ABB Stromberg- pero sus responsabilidades son distintas. Ya no es el centro del mundo para cada producto que comercializa. Todava produce y brinda servicios a muchos productos del mercado finlands. Tambin comercializa ciertos productos en mercados asignados fuera de Finlandia. Y es el centro ABB mundial de excelencia para un importante grupo de productos -transmisiones elctricas- en el cual tuvo una larga historia de liderazgo en tecnologa y de eficiencia en produccin. Stromberg es muchsimo ms fuerte por esta razn. Sus exportaciones totales desde Finlandia han aumentado ms de un 50% en tres aos. ABB Stromberg se ha convertido en una de las compaas ms rentables en todo el grupo ABB, con un retorno de inversin de cerca de un 30%. Es un lder reconocido en transmisiones. Stromberg produce ms del 35% de todas las transmisiones que ABB vende y las transmisiones son un negocio de billones de dlares. En cuatro aos, las exportaciones de Stromberg a Alemania y Francia se han incrementado en diez veces. Por qu? Porque la compaa tiene acceso a una red de distribucin que jams habra podido construir por ella misma.

Esto suena enormemente complicado, casi inmanejable. Cmo evita la organizacin perderse en la complejidad? La nica forma de estructurar una organizacin compleja y global, es hacerla lo ms simple y local posible. ABB es complicada donde estoy yo, pero en el piso, donde el verdadero trabajo se lleva a cabo, todas nuestras operaciones deben funcionar lo ms cerca posible a aquellas operaciones independientes. Nuestros gerentes necesitan un set de responsabilidades bien definidos, claras rendiciones de cuentas y un grado mximo de libertad de ejecucin. No espero que la mayor parte de nuestra gente tenga mentalidad global, que hagan cosas que perjudiquen a su empresa pero que sean buenas para ABB. Eso no es natural. Tomemos Stromberg y generadores en Francia. No quiero que el presidente de la empresa de generadores en Finlandia piense en lo que es bueno para Francia. Quiero que piense en Finlandia, cmo vender como condenado en el mercado que le ha sido asignado. Igualmente, no quiero que el gerente de nuestro centro de utilidades en Francia piense en Finlandia. Espero que l haga lo que tiene sentido para sus clientes franceses. Si nuestra fuerza de ventas francesa encuentra generadores de mejor calidad o generadores ms rentables fuera de ABB, tiene la libertad de hacerlo fuera de Francia mientras ABB obtenga un derecho de preferencia. Finlandia ha aumentado sus embarques a Francia porque tiene sentido econmico para ambas partes. Esta es la nica forma de operar. Pero, cmo puede una organizacin de 215.000 personas alrededor del mundo ser simple y local? ABB es una empresa gigantesca. Pero el trabajo de la mayora de nuestra gente est organizado en unidades pequeas con responsabilidad sobre P&L (Profit and Loss, Utilidades y Prdidas) y significativa autonoma. Nuestras operaciones estn divididas en cerca de 1.200 empresas con un promedio de 200 empleados. Estas empresas estn divididas en 4.500 centros de utilidades con un promedio de 50 empleados. Nosotros somos fervientes creyentes en la descentralizacin. Al estructurar operaciones locales, nosotros siempre impulsamos la creacin de entidades legales separadas. Las compaas separadas permiten crear balances reales con responsabilidades reales sobre flujos de caja y dividendos. Con balances reales, los gerentes heredan resultados ao tras ao a travs de los cambios en cuanto al capital. Las empresas separadas crean tambin herramientas ms efectivas para reclutar gerentes y motivarlos. La gente puede aspirar a hacer carreras significativas en compaas suficientemente pequeas como para conocerlas bien y comprometerse con ellas. Cmo se aplica eso en el caso de las sedes centrales? Nosotros operamos tan simplemente como nos es posible. No es casualidad que haya solo 100 personas en la sede central de ABB Zurich. Mientras ms nos acercamos a la alta direccin de la compaa, ms mezquinos debemos ser en cuanto a la cantidad de empleados. Yo creo que en cualquier corporacin tradicionalmente centralizada es posible

recortar el personal de su sede central en un 90% en un ao, derivando un 30% de los empleados a centros de servicio independientes funciones relacionadas con el fisco, legales, etc.,- y pagarles por ello. Es posible descentralizar a un 30% del personal recursos humanos, por ejemplo- integrndolos a la lnea organizacional. Entonces, un 30% desaparece a travs de la reduccin de la plantilla de personal. Estos no son clculos hipotticos. Nosotros compramos Combustion Engineering a fines de 1989. Les dije a los norteamericanos que tenan que bajar de 600 a 100 empleados en su sede de Stamford, Connecticut. Ellos no crean que fuera posible, por lo que les ped que fueran a Finlandia a echar un vistazo. Cuando compramos Stromberg, haba 880 empleados en las sedes. Hoy hay 25. Les ped que fueran a Mannheim y dieran un vistazo a las operaciones alemanas. En 1988, justo despus de la creacin de ABB, haba 1.600 personas en sedes. Hoy hay 100. No constituyen una amenaza a las descentralizaciones? muchas ventajas de ABB tan radicales

Esas son las contradicciones, nuevamente, de ser simultneamente grandes y pequeos, descentralizados y centralizados. Para hacer esto, es necesaria una estructura en la cabeza de la organizacin que facilite una rpida toma de decisiones y un cuidadoso monitoreo de desempeo alrededor del mundo. Ese es el rol de nuestro comit ejecutivo. Los 13 miembros del comit ejecutivo son responsables, colectivamente, de ABB. Pero cada uno de nosotros tiene tambin la responsabilidad de un segmento de la compaa, de una regin, de algunas funciones administrativas o de ms de uno de estos sectores. Eberhard von Koerber, miembro del comit ejecutivo ubicado en Mannheim, es responsable de Alemania, Austria, Italia y Europa Oriental. Tiene tambin responsabilidad sobre un rea de negocios internacional, materiales de instalacin y de algunas funciones del personal corporativo. Gerhard Schulmeyer est ubicado en los Estados Unidos y es el responsable de Amrica del Norte. Es tambin el responsable de nuestro segmento empresa global. Naturalmente, estos 13 ejecutivos son personas muy ocupadas y exigidas. Pero piense usted qu sucede al reunirnos cada tres semanas, por un da completo. Sentados en una sala encontramos a los altos gerentes, colectivamente responsables de la estrategia global y desempeo de ABB. Estos mismos gerentes monitorean individualmente- segmentos, pases y funciones de personal. De manera que, cuando tomamos una decisin, esta queda cubierta. Los miembros del comit ejecutivo comunican a sus subordinados directos -los gerentes de BAs y gerentes nacionales- ponindose as en marcha el proceso de implementacin. Contamos, adems, con un aglutinador sistema de informe, transparente y centralizado, a travs de un sistema de informacin gerencial llamado Abacus. Todos los meses, Abacus recoge datos de desempeo en nuestros 4.500 centros de utilidades y hace un comparativo entre desempeo y presupuestos y proyecciones. Los datos son recogidos en las monedas nacionales pero traducidas en dlares norteamericanos, a fin de permitir un anlisis general. El sistema tambin permite trabajar con los datos. Es posible agregar o desglosar resultados por segmentos, pases y compaas dentro de los pases.

Qu tipo de informacin utiliza el comit ejecutivo para apoyar su necesidad de rpida toma de decisiones? Buscamos seales claras de que las empresas se estn haciendo ms o menos sanas. El da 10 de cada mes, por ejemplo, yo recibo una carpeta con informacin sobre alrededor de 500 operaciones distintas, las cincuenta reas de negocio, de cada pas importante y de las compaas clave en los pases clave. Reviso entonces varios parmetros -como nuevas rdenes de compra, facturaciones, mrgenes, flujos de caja- alrededor del mundo y en varios segmentos de negocio. Entonces me detengo a estudiar las tendencias que me llaman la atencin. Digamos que el segmento industrial est bajo las proyecciones presupuestarias. Me fijo en cul de las cinco BAs del segmento est baja. Veo que el proceso de automatizacin est atrasado. Entonces busco por pas y veo que el problema est en los Estados Unidos y que se trata de mrgenes pobres, no de ingresos dbiles. As, la respuesta es obvia: una guerra de precios ha sido desatada. Esto, sin embargo, no significa que yo comience a dar rdenes, pero mi deseo es mantener un dilogo informado con los ejecutivos correspondientes. Volvamos a lo bsico. Cmo comienza usted a construir este tipo de organizacin global? ABB ha crecido de manera importante a travs de fusiones e inversiones estratgicas. Para la mayora de las empresas en Europa, esta es la forma correcta de atravesar fronteras. Existe tal masiva sobrecapacidad en tantas empresas europeas y tan pocas empresas con la masa crtica necesaria para mantener su posicin contra competidores japoneses y norteamericanos. Mi antigua compaa, Asea, lo hizo bien en los aos 80. Los ingresos de 1987 fueron 4 veces mayores que en 1980, las utilidades fueron 10 veces mayores y nuestro valor comercial 20 veces superior. Pero haba una mala seal. La industria elctrica europea estaba atestada, con 20 competidores nacionales. Haba hasta un 50% de sobrecapacidad, costos altos y muy poco comercio entre fronteras. La mitad de las compaas estaban perdiendo dinero. La creacin de ABB dio inicio a un doloroso y tardo- proceso de reestructuracin. El mismo proceso de reestructuracin llegar a otras reas industriales: automviles, telecomunicaciones, acero, etc. Pero llegar lentamente. Muchos artculos han sido publicados en los ltimos aos acerca de las fusiones entre fronteras en Europa. De hecho, el punto ms interesante es por qu han sido tan pocas. Debiera haber cientos de ellas, involucrando decenas de billones de dlares, industria tras industria. Pero no lo vemos. Lo que vemos, en cambio, son alianzas estratgicas e inversiones menores. Las compaas adquieren entre s el 50% de sus acciones, o bien dos rivales acuerdan cooperar juntos en terceros mercados, pero sin fusionar sus organizaciones en sus mercados locales. Me preocupa que muchas alianzas europeas no sean ms que pobres sustitutos de lo que nosotros tratamos de hacer, fusiones completas y racionalizaciones entre fronteras.

Cules son los obstculos para tales reestructuraciones entre fronteras? Uno de los obstculos es la poltica. Cuando nosotros decidimos la fusin entre Asea y Brown Boveri, no tuvimos ms opcin que hacerlo en forma secreta y rpida, con nuestros ojos bien abiertos para poder descubrir esqueletos en el clset. No haba abogados, auditores, investigacin medioambiental ni eficiencia alguna en cuanto a los procedimientos. Obviamente tratamos de valorizar los activos lo mejor que pudimos, pero entonces debimos tomar la iniciativa, con un marco legal extremadamente dbil, porque estbamos absolutamente convencidos de los mritos estratgicos. De hecho, los documentos de las negociaciones pre-fusin estn bajo llave en un banco suizo y no sern liberados por 20 aos. Por qu el secreto? Piense usted en Suecia. Su joya industrial, Asea una compaa de 100 aos que ha construido la mayor parte de la infraestructura del pas- estaba trasladando su sede central fuera de Suecia. Los sindicatos estaban enojados: Las decisiones sern tomadas en Zurich, nosotros no tenemos influencia sobre Zurich, no existe la cogestin en Suiza. Recuerdo cuando llamamos a una conferencia de prensa en Estocolmo el 10 de agosto. Los noticiarios que llegaron quedaron totalmente sorprendidos, mientras algunos periodistas ni se molestaron en asistir, pensando que se trataba de un anuncio sobre alguna nueva planta en Noruega, o algo as. Luego vino el shock, el hecho consumado. Ello dio inicio a una guerra de comunicaciones por unas pocas semanas, en la que tenamos que vencer sobre los accionistas, el pblico, gobiernos y sindicatos. Pero la confiabilidad estricta haba sido nuestra nica opcin. Existen otros obstculos adems de los polticos? Absolutamente. Mientras ms poderosa sea la lgica estratgica tras una fusin -mayor la sinergia entre fronteras- ms poderosos son los obstculos humanos y organizacionales. Es difcil decirle a un gerente nacional competente en Atenas o Amsterdam ha hecho usted un buen trabajo durante 15 aos, pero lamentablemente este otro gerente ha hecho una labor mejor y nuestra nica opcin es designar a su colega como cabeza de la operacin. Si tiene usted dos plantas en el mismo pas funcionando bien, pero se necesita solo una de ellas despus de la fusin, es duro explicarlo a los empleados en la planta a ser cerrada. La reestructuracin de operaciones produce grandes dolores y penas, por lo que muchas compaas deciden no iniciar el proceso para evadir el dolor. Alemania es un ejemplo de ello. Brown Boveri haba operado en Alemania por casi 90 aos. La operacin alemana era tan grande contaba con ms de 35.000 empleados- que rivalizaban con su pariente suizo. BBC Alemania era una organizacin de gran tecnologa y bajas utilidades, un participante de bajo rendimiento real. La creacin de ABB brind la posibilidad de hacer frente a problemas arraigados por dcadas.

Qu hicieron ustedes entonces? Enviamos a Eberhard von Koerber para dirigir el esfuerzo. l no mantuvo ningn secreto en cuanto a nuestros planes. Debamos reducir la fuerza laboral en un 10%, 4.000 empleados. Tenamos que desarmar la sede, que haba crecido tanto debido a las tensiones con Suiza. Tenamos que racionalizar el traslape de produccin, especialmente entre Alemania y Suiza. Necesitbamos muchos gerentes nuevos, gente deseosa de ser lderes y crecer en la empresa. La reaccin fue intensa. Von Koerber debi enfrentar paros, demostraciones, barricadas, verdaderas confrontaciones con los sindicatos. Encenda el televisor y vea manifestantes gritando Fuera Von Koerber, fuera Von Koerber!. Despus de un tiempo y una vez que los sindicatos comprendieron el plan, las ruidosas protestas desaparecieron y nuestra relacin se volvi muy constructiva. La silenciosa resistencia de los gerentes fue mucho ms grande. Es as como gran parte de la resistencia sindical fue dirigida por gerentes. Una vez que los sindicatos se subieron al buque, se convirtieron en nuestros aliados en el esfuerzo por reformar las gerencias y racionalizar las operaciones. Luego de tres aos, los resultados estn a la vista. ABB Alemania es una compaa de orientacin comercial bien estructurada y dinmica. Sus utilidades han aumentado rpidamente, en lnea con los objetivos de ABB. En 1987, BBC Alemania generaba utilidades por US$ 4 Billones. BBC Alemania generar el doble de esto a fines del ao prximo. Hace tres aos, la estructura gerencial en Mannheim era centralizada y funcional, con algunas pocas responsabilidades. Hoy existen 30 compaas alemanas, cada una con un presidente, gerente de produccin, etc. Podemos ver con claridad quines son los actores que se destacan y aplicamos su talento en cualquier otro lugar. Si necesitamos a alguien para solucionar un problema con tableros elctricos en Espaa, sabemos, desde Alemania, quin puede ayudar. Qu lecciones pueden aprender otras empresas de la experiencia alemana? Para lograr cambios reales en las fusiones entre fronteras, es necesario ser realistas, rpidos y neutrales. Y es necesario moverse con valenta. Es necesario evitar la trampa de la investigacin no es posible posponer decisiones difciles por investigaciones eternas. No debe uno permitirse una luna de miel de pequeos cambios por un ao o dos. Una larga serie de pequeos cambios solo prolonga el dolor. Finalmente, es necesario aceptar una cierta cuota de errores. Yo digo a mi gente que si tomamos 100 decisiones y 70 resultan acertadas, es suficientemente bueno. Yo prefiero ser ms o menos acertado y rpido, que muy acertado y lento. Nosotros aplicamos estos principios en todos los lugares, incluyendo Europa Oriental, en donde hoy mantenemos varios programas de cambios en curso. (Ver Inserto El Cambio llega a Polonia: El caso de ABB Zamech,) Por qu razn enfatizar la rapidez a cuenta de la precisin? Porque los costos de las demoras son mucho mayores que los costos de un error ocasional. No niego que esto fue una locura absoluta los primeros meses de la fusin. Tuvimos que echar a andar la matriz no podamos debatir- tenamos que ver cules plantas seran cerradas y cules permaneceran en funcionamiento. Tomamos a diez de nuestros mejores empleados, los superestrellas, y les dimos seis semanas para disear la reestructuracin. Lo llamamos el Proyecto Manhattan. Personalmente entrevist a 400 personas, virtualmente da y noche,

para ayudar a seleccionar y motivar a las personas a dirigir nuestras compaas locales. Una vez que han juntado las piezas globales y tienen el concepto de matriz funcionando, con qu otros problemas han tenido que lidiar? Las comunicaciones. No me hago ilusiones respecto a la dificultad de comunicar con rapidez y claridad a decenas de miles de personas en todo el mundo. ABB cuenta con alrededor de 15.000 gerentes medios merodeando por los mercados del mundo. Si nosotros, el comit ejecutivo, pudiramos conectarnos con todos ellos o incluso la mitad de ellos y hacerlos moverse en la misma direccin, seramos imparables. Pero esto es enormemente difcil. El ao pasado, por ejemplo, hicimos un gran esfuerzo por comprimir nuestras cuentas por cobrar y por liberar capital de trabajo. Lo llamamos La arrera por Efectivo. Hay alrededor de 2.000 personas alrededor del mundo con algn rol en cuentas por cobrar, por lo que debimos movilizarlos para hacer funcionar el programa. Tres o cuatro meses despus de comenzar lo hicimos muy notorio cuando comenz- visit una oficina de cuentas por cobrar en la que haba 20 personas trabajando. Estas personas ni siquiera haban odo del programa y deba ser su primera prioridad. Al enfrentarse uno cara a cara con esta falta de comunicacin, con esta inercia masiva, uno se puede deprimir, horrorizar e incluso desesperar. O bien uno puede aceptar que as son las cosas, as es como funciona el mundo y comprometerse a hacer algo al respecto. Y qu hace entonces? Uno no informa, uno sobreinforma. Esto significa romper con tabes. Existe una fuerte tendencia entre los gerentes europeos a ser selectivos cuando se trata de compartir informacin. Nosotros enfrentamos un gigantesco desafo de comunicaciones justo despus de la fusin. En enero de 1988, a solo das del nacimiento de ABB, tuvimos una reunin de administracin en Cannes, con las 300 personas del nivel superior de la compaa. En esa reunin presentamos nuestra biblia de polticas de la empresa, un libro de 21 pginas que comunica los principios esenciales por los cuales se dirige a la compaa. No es un folleto bonito. S contiene un lenguaje muy directo sobre el rol de los gerentes de BA, el rol de los gerentes nacionales, el enfoque hacia el cambio del que hemos conversado, nuestro compromiso hacia la descentralizacin y nuestras estrictas responsabilidades. Le dije a este grupo de 300 personas que tenan que alcanzar a 30.000 personas de ABB en el mundo dentro de 30 das, y que eso no solamente significaba el despacho del documento: significaba traducirlo a los idiomas locales, sentndose con alguna persona durante todo un da hasta resolverlo. Cannes y su resultado fue un pequeo paso. La verdadera comunicacin toma tiempo y los altos gerentes deben tener la voluntad de llevar a cabo la inversin. Nosotros somos la compaa filmina. Yo personalmente dispongo de 2.000 filminas e interacto con 5.000 personas al ao en grupos grandes y pequeos. Esta tarde debo viajar a Lake Constance en Alemania, donde hemos reunido a 35 gerentes de todo el mundo. Ellos han estado ah por tres das y yo estar tres horas con ellos, donde termina su sesin. La mitad del comit ejecutivo ya ha estado ah, en estas sesiones activas y de trabajo. Conversamos sobre cmo

trabajamos dentro de la matriz, cmo desarrollamos a la gente, sobre nuestros programas alrededor del mundo para acortar los tiempos y elevar la calidad. Voy a hacer una exposicin en Lake Constance, pero despus nos enfocaremos en los problemas. El gerente que dirige los tableros de alto voltaje podr no estar feliz al ver las prioridades de las BA en investigacin. Alguien podr pensar que estamos prestando demasiada atencin a Polonia. Habr muchas preguntas difciles de contestar y mi trabajo es responderlas de inmediato. Tendremos 14 de esas sesiones en el curso del ao, una cada tres semanas. Eso significa 400 altos gerentes de todo el mundo viviendo en un rea cerrada, realmente comunicndose con respecto a la empresa y sus problemas y reunindose con el CEO en un dilogo abierto y honesto.

El Cambio llega a Polonia: Caso ABB Zamech

En mayo pasado, el lder en la fabricacin en Polonia de turbinas de vapor, engranajes de transmisin, equipos nuticos y fundicin de metales, comenz una nueva vida como ABB Zamech, una joint venture de ABB (propiedad de un 76%), el gobierno polaco (19%) y los empleados de la empresa (5%). ABB Zamech emplea a 4.300 personas en el pueblo de Elblag, en las afueras de Gdansk. En septiembre, dos joint ventures polacas ms se hicieron oficiales, ABB Dolmel y Dolmel Drives. Estas compaas fabrican un amplio rango de equipos generadores y transmisiones elctricas, empleando a ms de 2.400 trabajadores. Las joint ventures son notables no slo por su tamao. ABB se ha transformado en el mayor inversionista de Occidente en Polonia. Pero las joint ventures son quizs ms significativas por sus implicancias materiales, en particular cmo ABB est revitalizando estas profundamente complicadas operaciones. La compaa intenta demostrar que las reformas en la filosofa y la administracin de la compaa -que ha aplicado en lugares como Mannheim, Alemania y Muncie, Indiana- pueden tambin funcionar en las complicadas economas de Europa Oriental. Esta filosofa tiene, al menos, cuatro ncleos principales: 1. Reorganizar, de inmediato, las operaciones en centros de utilidades con presupuestos bien definidos, estrictos objetivos de desempeo y lneas claras de autoridad y responsabilidad. 2. Identificar un grupo central de agentes de cambio en la gestin local, otorgar a pequeos equipos la responsabilidad de potenciar los programas de alta prioridad y monitorear de cerca sus resultados. 3. Transferir la experticia de ABB en el mundo con el propsito de apoyar el proceso de cambios, sin interferir en este proceso o liderndolo en forma directa.

4. Mantener los altos estndares y exigir rpidos resultados. Brbara Kux, presidenta de ABB Power Ventures, negoci las joint ventures polacas y juega un rol de liderazgo en el proceso de cambios. Nuestro objetivo es que estas compaas sean tan productivas y rentables como las operaciones de ABB alrededor del mundo, dice ella. No efectuamos descuento alguno a Europa Oriental y no esperamos que el proceso de cambios sea eterno. Le entregamos ms apoyo tcnico y de gestin del que entregaramos a una compaa en Estados Unidos, pero somos igualmente exigentes con ellas en trminos de resultados. ABB Zamech es la compaa que ha llegado ms lejos a la fecha. El programa de cambios comenz inmediatamente despus de la materializacin de la joint venture. Por dcadas, la compaa estuvo organizada sobre lneas funcionales, una estructura que empaaba la autoridad administrativa, confunda las utilidades de las lneas de producto y desaceleraba la toma de decisiones. En cuatro semanas, ABB Zamech fue reorganizada en discretos centros de utilidades. Tenan ahora tres reas de negocio (BAs) fundicin de acero, turbinas y engranajes y equipos nuticos- as como un departamento de administracin y finanzas y un departamento de servicio. Cada rea tiene un equipo de direccin que genera las planificaciones, presupuestos y objetivos de desempeo por los que sus operaciones son evaluadas. Estos equipos tomaron las decisiones finales en cuanto a quin se va, quin se queda, qu equipamiento necesitan, todas ellas duras decisiones de negocios realizadas por primera vez con el objeto de maximizar la productividad (empleados y capital) y la rentabilidad del rea de negocios. La reorganizacin fue el crucial primer paso. El segundo gran paso fue la implementacin de los sistemas standard de control y finanzas. Por dcadas, Zamech haba funcionado como una mquina gigantesca. Aproximadamente el 80% de los costos totales de la compaa eran asignados por un equipo central de contadores en lugar de hacer un seguimiento directo a productos y servicios especficos. Los gerentes no tenan una idea clara sobre los costos de fabricacin de sus productos, por lo que no saban cules eran los que producan dinero. Llevar un estricto control financiero y una mxima productividad del capital son factores determinantes en una economa con tasas de inters de un 40%. Una reorganizacin formal y nuevos sistemas de control, no importa cun radical sean, no tendrn gran efecto sin grandes cambios en cuanto a quin est a cargo, sin embargo. ABB tom dos grandes decisiones. Primero, no habra ningn equipo de rescate trado desde Europa Occidental. Todos los puestos gerenciales, desde el CEO para abajo, seran ocupados por gerentes polacos de la antigua Zamech. Segundo, los gerentes seran seleccionados sin importar el rango o la antigedad. Desde luego habra un estmulo hacia los talentos jvenes y creativos. ABB buscaba lobos hambrientos inteligentes y ambiciosos agentes de cambio, que recibiran un training intenso y seran la turbina central de la resurreccin de Zamech. La mayora de los nuevos lderes venan de los mandos medios. El ms alto ejecutivo de la compaa, Pawel Olechnowicz, diriga el departamento de fundicin de acero antes de la creacin de la joint venture, un puesto que lo ubic varios niveles por debajo de la cima de la jerarqua, compuesta por 15 capas gerenciales. Los empleados lo haban elegido poco despus de la creacin de ABB Zamech, por lo que pareca una buena opcin. El lder del rea nutica de negocios haba sido gerente de produccin en la antigua Zamech, otro

puesto de bajo nivel, y el gerente del rea turbinas y engranajes haba sido un tcnico. Ubicamos un equipo de gerentes que careca de las herramientas standard de la empresa, explica Kux. Ellos no saban lo que era un flujo de caja, no entendan mucho de marketing. Pero su ambicin era increble. Usted poda palpar su hambre por la excelencia. Cuando comenzamos nuestra bsqueda de talentos, dijimos a nuestros contactos en Zamech que queramos ver a las 30 personas que ellos se llevaran consigo si quisieran abrir su propia empresa. Despus vino el proceso de desarrollar una detallada agenda de reformas. El equipo directivo estableci 11 prioridades, desde la reorganizacin y reentrenamiento de la fuerza de ventas al recorte de tiempos por ciclo y el rediseo de distribucin fsica de la fbrica. Cada proyecto fue liderado por un campen, algunos de los puestos altos, algunos elegidos entre los otros lobos hambrientos. Un comit directivo compuesto por el gerente general, el gerente general adjunto, los gerentes de rea y Kux, se renen mensualmente para analizar estos cruciales proyectos. Con el fin de apoyar estas iniciativas de cambio, ABB form un equipo de expertos mundiales de alto nivel, autoridades de reas funcionales como finanzas y control de calidad, as como tambin especialistas en tecnologas y gerentes con gran experiencia en reestructuracin. Los miembros del equipo no viven en Polonia. Kux dice que no es realista esperar que personas del nivel alto pasen un ao o dos en condiciones que no tendran en Elblag. Pero van de visita frecuentemente y permanecen al da en cuanto a los progresos y problemas. La logstica de la transferencia de experticia es ms complicada de lo que parece. Por ejemplo, la mayora de los gerentes polacos hablaban muy poco o nada de ingls, lo que constitua una seria barrera ante el dialogo efectivo. Entonces, ABB comenz una intensa capacitacin del idioma ingls. Si los gerentes polacos quieren aprovechar este recurso mundial de ABB, deben hablar ingls, enfatiza Kux. La mayor parte de las comunicaciones no ocurre cara a cara cuando puedes tener un intrprete. En mayo pasado, no pude simplemente tomar el telfono y hablar con el gerente general. Hoy hablamos ingls casi todos los das. Por supuesto que hablar por telfono en ingls implica contar con un sistema telefnico que funcione, una arriesgada apuesta en el caso de Polonia. As, otro prerrequisito para la transferencia efectiva de experticia era la instalacin de la infraestructura adecuada que la hiciera posible. ABB ha conectado a Zamech y Dolmel con su sede en Zurich va satlite, para asegurar una comunicacin telefnica y por fax confiables. (Ahora es ms fcil comunicarse entre Zamech y Zurich y entre Dolmel y Zurich de lo que es entre Zamech y Dolmel.) En enero, ABB Zamech comenz a transferir en forma electrnica tres informes mensuales de rendimiento a Zurich, otro gran paso hacia comunicaciones ms intensivas y efectivas. Sin embargo, una vez establecida la infraestructura de comunicaciones, ABB tena que considerar una segunda barrera de lenguaje, el lenguaje de los negocios. Para introducir los conceptos bsicos de negocios en la mente de los lobos hambrientos de Zamech, habilitndolos para transferir estos conceptos a sus filas, ABB estableci un pequeo programa MBA en Varsovia. El programa comenz en septiembre, cubre cinco mdulos clave (estrategia de negocios, marketing, finanzas, produccin y recursos humanos) y es

dictado por miembros de la facultad de INSEAD, la escuela de negocios francesa. Las sesiones son llevadas a cabo desde la tarde del jueves hasta el medioda del sbado, utilizan copias traducidas de casos de escuelas de negocios occidentales, parecido a lo que ocurre en clases de MBA en cualquier lugar. El programa de cambios en ABB Zamech ha estado en marcha por menos de un ao y falta mucho todava por hacer. Pero ya est generando resultados. La compaa est extendiendo informes financieros mensuales que cumplen con los estndares de ABB, un gran logro a la luz de los sistemas bsicos anteriores a la joint venture. Los tiempos por ciclo de produccin de turbinas a vapor han sido recortados a la mitad y ahora caen en el promedio mundial de ABB. Un equipo est implementando un plan para reducir el espacio de la fbrica en un 20%, un importante paso para racionalizar la operacin. ABB recurrir a la experiencia Zalmech al comenzar el proceso de reformas en Dolmel y Dolmel Drives. Usted puede cambiar estas empresas, dice Kux. Usted puede hacerlas ms competitivas y rentables. Yo no puedo creer la calidad de los informes y presentaciones que realiza esta gente ahora, con qu familiaridad discuten sus estrategias y objetivos. He trabajado en muchas reestructuraciones corporativas, pero nunca he visto tantos cambios en tan poco tiempo. La energa es increble. Esta gente realmente quiere aprender, son muy ambiciosos. En el fondo, ABB es ahora SU empresa. -William Taylor Conversemos sobre las polticas del negocio global. Para los altos ejecutivos, el mundo se vuelve ms pequeo cada da. Para la mayora de los trabajadores de produccin, sin embargo, el mundo no es muy diferente a lo que era hace 20 aos, salvo por el hecho de que ahora sus familias y comunidades dependen de empleos en compaas con sedes centrales a miles de millas de distancia. Por qu deberan estos trabajadores no preocuparse por la prdida de control local y nacional? Es inevitable que un negocio global tenga centros globales de toma de decisiones y que para muchos trabajadores estos centros no estn ubicados en su comunidad, ni siquiera en su pas. La pregunta es, tiene el centro que toma las decisiones un conocimiento nacional en el que se apoya? En nuestro caso la respuesta es no. Tenemos una coordinacin global, pero no tenemos parcialidades nacionales. Los 100 profesionales que estn asentados en Zurich podran estar igualmente establecidos en Chicago o Frankfurt. No estamos mucho aqu, de todas maneras. Por lo tanto, qu significa tener la sede central en Zurich? Es desde donde llega mi correo importante a donde quiera que yo est. Es donde Abacus recoge nuestros datos de desempeo. Ms all de eso, no estoy segura de que signifique gran cosa. Por supuesto que decir que nos apoyamos en fundamentos nacionales no significa que no haya garantas. Los trabajadores a menudo preguntarn si les puedo garantizar su trabajo en Noruega, Finlandia o Portugal. Yo no soy como un Padrino, asignando puestos. ABB tiene un plan de juego global, y el plan de juego crea oportunidades de empleo, investigacin, exportaciones. Lo que s garantizo es que cada miembro de la federacin tenga una justa participacin en las oportunidades. Supongamos que usted es un trabajador de produccin en ABB Ingeniera de Combustin

en Windsor, Connecticut. Hace dos aos, usted trabajaba para una compaa que usted saba que era una compaa americana. Hoy usted es parte de una federacin de compaas ABB a travs del mundo. Debiera usted estar contento por eso? Debiera estar muy feliz por eso. Un trabajador de produccin en Windsor est probablemente en el rea de calderas. A l o ella no le importa mucho lo que ABB est haciendo con los procesos de automatizacin en Columbus, Ohio, menos an lo que estemos haciendo en turbinas en las afueras de Gdansk, Polonia. Y eso es natural. Esto es lo que yo le dira a ese trabajador: nosotros adquirimos Combustion Engineering porque creemos que ABB es un lder mundial en tecnologa de centrales elctricas y queremos extender nuestro liderazgo. Creemos que Estados Unidos tiene un gran futuro en el rea de las centrales elctricas, tanto en la base domstica como en las exportaciones. Combustion Engineering representa 80 aos de excelencia en esta tecnologa. Lamentablemente, la compaa se hundi bastante durante los aos 80, como muchas de sus rivales americanas, dada la profunda cada de la industria. Se haba convertido en una organizacin severamente debilitada. Hoy, sin embargo, la empresa est de regreso y tenemos un plan de juego para Estados Unidos. Planeamos reforzar el centro de investigacin de Windsor en tres o cuatro veces su actual tamao. Queremos amarrar el trabajo de Windsor relacionado con la tecnologa de nuevos materiales, reduccin de emisiones y control de contaminantes, a las nuevas tecnologas de nuestros laboratorios europeos. Ello nos permitir responder de forma ms efectiva ante las preocupaciones ambientales. Entonces queremos combinar las fortalezas de Combustion en calderas con las fortalezas en turbinas y generadores y las fortalezas de Westinghouse en transmisiones y distribuidores, para convertirnos en un proveedor nico de la industria norteamericana de los servicios pblicos. Tenemos tambin la ambicin de lograr que Combustion sea mucho ms activa en los mercados mundiales, no a travs de agentes de ventas sino que a travs de la red multidomstica de ABB. Lo que cuenta para este trabajador de produccin es que nosotros proveemos, que estamos aumentando nuestra participacin de mercado en Estados Unidos, aumentando nuestras exportaciones, aumentando nuestra investigacin y desarrollo. Eso es lo que hace la vida de un americano ms segura, no el hecho de si la compaa tiene o no su sede central en los Estados Unidos. Representan compaas como ABB el comienzo de un cambio de poder, una transferencia de poder, desde los gobiernos nacionales hacia compaas supranacionales? Estamos sobre los gobiernos? No. Nosotros respondemos a los gobiernos. Acatamos las leyes en cada pas donde operamos, no hacemos las leyes. No obstante, s cambiamos las relaciones entre pases. Nosotros funcionamos como un lubricante en la integracin econmica mundial. Piense usted en 15 aos atrs, cuando Asea era una compaa elctrica sueca, con el 95% de sus ingenieros en Suecia. Podamos quejarnos de los altos impuestos, de cunto costaba reclutar alemanes o americanos por el alto costo de la vida en Suecia, pero qu poda Asea hacer al respecto? No mucho. Hoy, puedo decirles a las autoridades suecas que deben producir un ambiente ms competitivo para Investigacin y Desarrollo o nuestra investigacin en el lugar va a decaer.

Ese proceso de ajuste ocurrira de todas maneras, sin importar la creacin de ABB. Las compaas globales aceleran los ajustes. Nosotros no creamos el proceso, sino que lo impulsamos. Nosotros hacemos visible la mano invisible de la competencia global.

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Nestl: Las visiones de gerentes locales

Entrevista con Peter Brabeck-Lemathe, CEO electo, Nestl Andrew J Parsons Mc Kinsey: Cmo comenz Nestl? Peter Brabeck-Lemathe: hace ciento treinta aos, la mortalidad infantil era alta en Suiza, ms alta que en la mayora de los pases emergentes de hoy en da. Henri Nestl era un farmacutico a quien le preocupaba las muertes de nios. El desarroll un cereal para nios para ayudar a alimentarlos. Ese fue el primer producto de Nestl. Henri Nestl tuvo dos grandes visiones. Primero, se hizo internacional de inmediato: el producto estuvo en 5 pases europeos cuatro meses despus del lanzamiento. Segundo, l quera su propia marca. Store Brands marcas blancas ya existan, pero l fue uno de los primeros en crear una marca de fabricante. Adems estableci una fuerte identidad a su compaa a travs de la imagen de nido, que Nestl usa hasta hoy. Sucede que Nestl en Alemania significa pequeo nido y simboliza todos los buenos valores de la nutricin, como la familia, el calor y el cuidado. Cuando los distribuidores le preguntaron por qu no le haba puesto la bandera suiza al producto, dicen que respondi Cualquiera puede usar la bandera suiza, pero slo yo puedo usar mi escudo de armas. Ser mi sello de calidad. Su casa y primeras fbricas estaban en Vevey, donde est la casa central de Nestl. Adems tenemos otra oficina central en Cham, cerca de Zurich, que es donde la otra parte de la compaa, una fbrica de leche condensada, empez. Fue la leche condensada lo que los llev a todo el mundo? Primero la leche, luego el chocolate, luego Nescaf. Desde el principio, fuimos una compaa que miraba hacia fuera. Cuando usted hace menos del 2% de su facturacin en casa, usted no se concentra mucho en su mercado local. Nuestra compaa operadora suiza queda a slo 2 3 kilmetros de la casa central internacional, pero la visitamos tan frecuentemente como aquellas de cualquier otro mercado. A diferencia de las compaas de USA, las que tratan de transformar empleados locales en ejecutivos americanos, nosotros no estamos tratando de exportar un estilo de vida. Reconocemos que somos extranjeros; no tratamos de disfrazar el hecho de que somos una compaa multinacional basada en Suiza. Muchos pases se sienten ms cmodos con el hecho de que seamos suizos que si furamos de los Estados Unidos. Venir de suiza nos da, sin duda, una ventaja ya que somos considerados polticamente ms neutrales. Sera tonto pretender ser una compaa chilena o china, slo porque tengamos una presencia local fuerte en esos mercados. Antes de la llegada de nuestro actual presidente, Helmut Maucher, sin embargo, nuestras compaas parecan bastante locales. Ellas se llamaban Indulac o Chiprodal, por ejemplo, nombres relacionados con el medio local. En muchos mercados, Nestl, como nombre de compaa, no exista. Luego dijimos, esto es absurdo. Si los gobiernos o activistas quieren atacar a una de

nuestras compaas, slo tiene que ver nuestro informe anual para conocer su verdadera identidad. qu tiene de malo presentarnos como somos? Debemos estar orgullosos de ser Nestl, no escondernos haciendo creer que no queremos ser multinacionales. Entonces cambiamos nuestra poltica y le dimos a todas las compaas del grupo nuestro propio nombre. Otro aspecto diferente de su cultura pareciera ser de que ustedes ven a futuro. Fueron uno de los pocos que no se fueron de India, por ejemplo. No nos fuimos de India en los 70; nos quedamos en Chile en el perodo de Allende. Normalmente no nos retiramos slo porque haya un cambio en la situacin poltica. Si usted siempre busca sus intereses de corto plazo, deja de ser un socio confiable. Mire cmo el dinero americano fluy dentro y fuera de Mjico, si quiere ver los efectos devastadores que las inversiones especulativas de corto plazo pueden tener en un pas. Es suficientemente malo para el inversionista, el que pierde mucho dinero; para los locales es incluso peor. Pero para la compaa que se queda y contina invirtiendo cuando las cosas se ven mal y construye un negocio y crea empleos, su relacin con el pas es bastante diferente a la de aquella de una compaa que siempre est yendo y viniendo. Tambin ven a futuro financieramente? Claramente, no nos motivan las ganancias trimestrales. De hecho, nuestro actual presidente, el Sr. Maucher, ha dado un mensaje claro: queremos estar seguros de que nuestra gente piense a largo plazo, para mantener a Nestl como la compaa de alimentos lder en el mundo. El rendimiento a corto plazo es importante, pero tenemos que sopesarlo contra el desarrollo a largo plazo de la compaa. Si quisiramos, podramos mejorar nuestra facturacin de un da para otro. Gastamos en tecnologa e investigacin de alimentos ms que nadie, alrededor de SFr700 millones al ao. Adems destinamos mucho dinero a actividades de marketing para construir nuestras marcas e invertimos mucho en nuevos productos. Nuestra primera prioridad es asegurar suficiente crecimiento para doblar nuestra facturacin cada diez aos, aparte de los cambios de moneda. Por supuesto que debemos cuidar nuestro rendimiento financiero tambin, y si podemos mejorarlo sin poner en riesgo el crecimiento, bien. Pero no arreglaremos el rendimiento financiero primero y luego ajustar todo lo dems. Hemos dejado claro que no pretendemos ser impulsados por presin financiera de corto plazo, sino que la equilibraremos con nuestras metas de largo plazo. Vemos a nuestros accionistas como inversionistas a largo plazo. No queremos ser slo un tem en la canasta de fondos especulativa de nuestros inversionistas financieros. Algunas personas compran y venden nuestras acciones y eso es legtimo, pero su comportamiento especulativo no es necesariamente de nuestro inters. El valor para el accionista, el anlisis de valor econmico, la ganancia econmica y as, por supuesto estn todos bien y son todos buenos, mientras estn combinados con la visin a largo plazo. Obviamente existen muchas piezas de Nestl. Lo ven como un portfolio y lo recortan de vez en cuando si no est funcionando de acuerdo a sus planes?

Nunca hablamos de un portfolio. La administracin de portfolio es ajena a nuestra cultura. En vez de eso, vemos los negocios mismos, lo que es la razn de por qu hemos establecido nuestras unidades de negocios estratgicos dulces y helados, caf y bebidas, alimento para mascotas, leche y nutricin y as. Cada uno de nuestros productos tiene un hogar en una de estas unidades. Tomamos cada negocio y preguntamos qu potencial de crecimiento hay an ah; vemos el valor para el accionista que crea. Pensamos en la lnea de, Si este negocio fuera una compaa independiente, qu haramos con l? Recientemente, decidimos que nuestra inversin en el negocio de los vinos no era estratgica. Aunque nuestro rendimiento financiero era bueno, no tenamos fortaleza bsica. Para nosotros, la fortaleza bsica significa saber ms sobre algunas reas de un negocio que nadie ms en el mundo. Hacemos este juicio al compararnos con el lder del mercado. Para ser un jugador importante en los alimentos para mascotas, por ejemplo, incluso ser los segundos despus de Mars necesitbamos fortaleza bsica. Calculamos que debemos gastar entre SFr 500 millones y SFr 1 billn en investigacin y desarrollo para crear fortaleza bsica en cualquier actividad importante en el tiempo. Si usted tiene que entrar en un nuevo negocio, ojal haya pensado bien si quiere gastar esa cantidad de dinero o no. Si no lo ha hecho, olvdelo. Tienen algn negocio en el que no hayan logrado fortaleza bsica an? En principio, puedo decir que ahora tenemos un grupo de negocios bien equilibrado y enfocado, el que cubre las principales reas del negocio de alimentos y bebidas en las que estamos interesados. Hay pocos sectores pequeos donde an podemos mejorar y crecer en nuestras fortalezas bsicas. Cmo toma las decisiones bsicas? Son ellas parte de planificacin estratgica corporativa? No hacemos planificacin estratgica a un nivel corporativo en un departamento de planificacin corporativa separado. En vez de eso, usamos una combinacin de enfoques desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba en mercados, regiones y grupos de productos estratgicos. Nos reunimos una vez al ao a un nivel corporativo a discutir la futura lnea estratgica. Ver las cifras no toma ms de 5 minutos; sabemos que estn equivocadas. Principalmente, hablamos de la forma en que nuestros principales gerentes ven el futuro en sus respectivas reas. Cmo ven el desarrollo en Asia? Qu estn diciendo los europeos? Cul es su entorno poltico? Qu reas de producto estn en la lista de prioridades? Es todo muy informal. Luego mis colegas y yo nos paramos y decimos, La estrategia que acordamos en el negocio de alimentos est bien, as es que podemos olvidarnos de ellas. Tres o cuatro aos atrs, expliqu que me senta bien con las estrategias principales de mi rea, pero quera hablar de helados. Qu oportunidades haba all? Podamos usar nuestras fortalezas bsicas de la leche y otras reas? Surgieron muchas preguntas. Los europeos sealaron que Unilever estaba vendiendo 880 millones de litros; nosotros, 80 millones. Los Latinoamericanos declararon, En nuestro mercado, somos los lderes. Unilever an no est aqu. Los asiticos dijeron que nunca lo haban pensado. Entonces se gener un debate. Eventualmente, acordamos explorar la idea ms detalladamente. Le preguntamos al gerente de investigacin si podamos hacer un helado KitKat. Mucha tecnologa estaba involucrada. Cunto costara? Como equipo, decidimos qu direccin seguir. Luego dependa del

gerente de negocios estratgicos ir a cada zona y decir, Ahora hemos decidido en un principio ir adelante, sentmonos juntos y establezcamos un plan para sus reas. Ese enero, le dijimos a los mercados que consideraran cmo podramos entrar en el negocio de helados. Tenan que volver donde nosotros en el verano y decirnos cules eran las opciones localmente. Si necesitaban ayuda, el jefe de SBU los visitara. Pero tenamos que tener alguna respuesta, ya fuera s, no, es una idea loca o no es prioridad. Una vez que obtuvimos este feedback de abajo hacia arriba, el SBU tuvo que consolidar todos los debates que haba tenido con las zonas y mercados y producir un plan para nuestra reunin general de noviembre. Entonces fuimos capaces de decir, El ao pasado decidimos investigar los prospects para helados. Lo que tenemos ahora son tres o cuatro mercados aqu, dos all, una opcin aqu. y as. Y as fue cmo nos empezamos a mover. Respondemos a lo que dicen los mercados locales y ellos pueden volver a observar y cambiar de idea. Pero si no quieren hacer algo, no los forzamos. Podemos enviar un par de personas a alentarlos, pero eso sera todo, a excepcin de algunos casos en que la gerencia general sienta que estos asuntos no sean negociables. Tuvimos que persuadir a Estados Unidos a que se involucrara ms en helados; ellos los clasificaron como productos lcteos, mientras que nosotros lo vemos ms como alimentos congelados. Produjeron mquinas y conos y autorizaron las marcas a productos lcteos; quisimos ceder espacio a la auto-produccin y la entrega directa a tiendas. Fue un proceso de aprendizaje largo para ambas partes, pero finalmente los convencimos. Hoy, somos un fuerte nmero 2 en el rentable segmento de helados, tenemos una participacin de un 17% en Dreyer, la compaa con el mejor sistema DSD y el negocio de maquinaria y conos ha sido vendido. Quin absorbe las inversiones en marketing y R&D necesarias en una prioridad estratgica corporativa como los helados? Las inversiones en R&D son llevadas a cabo por la organizacin central, mientras que la inversin en marketing, produccin y distribucin es responsabilidad de la compaa local. Cun grande es su perspectiva de inversin? Una vez ms estamos buscando un buen ajuste entre oportunidad de crecimiento a largo plazo y rendimiento de rentabilidad a corto plazo. Con los helados, tenemos hasta 580 millones de litros despus de un ao y medio, principalmente de adquisicin, en parte de crecimiento interno. Ahora estamos llegando a la masa crtica, lo que tiene que ocurrir bastante rpido para construir fortaleza bsica. Una vez que se tiene eso, se puede empezar a ver el rendimiento financiero. Si un negocio rinde bajo por un perodo largo, generalmente significa que falta fortaleza bsica y que el producto podra haber bajado de categora a producto de uso masivo, donde un fuerte nmero 1 tiene una participacin de mercado abismante con bsicamente cero espacio para una segunda marca. Como las alubias al estilo ingls, en UK. Crosse & Blackwell es una marca hermosa enorme, con un amplio rango de productos. Pero no logramos rendimiento en el rea de alimentos enlatados. Probamos con reposicionamiento, nueva tecnologa; ninguna mejora. Cuando analizamos el problema, nos dimos cuenta de que la lnea especfica de producto no ofreca al consumidor ninguna ventaja entendible y que alguien ms tena el verdadero dominio del mercado.. As es que la cerramos, No haba nada ms que pudiramos hacer; la fortaleza bsica del valor agregado no estaba ah.

Pensemos en otro negocio, ravioles. Usted podra pensar, porotos cocidos, ravioles en lata, cul es la diferencia? La diferencia es que tenemos fortaleza bsica en la pasta que tienen los ravioles. Esto nos convierte en lejos los lderes en Europa, lo que nos da el volumen y escalas de economas que necesitamos. Y logramos esta masa crtica no slo a travs de las pastas, sino adems a travs de pasta refrigerada y seca que adquirimos con Buitoni. Agregue a esto el posicionamiento creativo de la marca Buitoni Comparta el Amor Italiano por la Comida en promociones innovadoras, sume ms tipos especializados de productos y podr entender el xito econmico de los ravioles en lata Buitoni. Tenemos todo un centro de investigacin dedicado a las pastas. Cuando usted tiene una presencia tan grande, usted aprende sobre trigo, cmo se comporta bajo diferentes condiciones, lo que puede hacer con l. Y as obtenemos nuestra ventaja competitiva y, por consiguiente, buenos resultados financieros. Es la investigacin y desarrollo una funcin corporativa? La funcin R&D es una de las pocas cosas que no hemos descentralizado, aunque tenemos ms de 18 centros de R&D ubicados en todo el mundo. Todos nuestros centros de investigacin, donde sea que estn, son financiados y controlados por la casa central y reciben el input necesario de las unidades de negocios estratgicos, basado en solicitudes de los mercados. Los SBUs hacen dos cosas. Primero, ven una propuesta de R&D y se aseguran de que se ajuste en el marco estratgico a largo plazo, de tal modo de no perder tiempo corporativo en algo que hayamos acordado. Segundo, ellos deciden, junto a la direccin de R&D, qu centro de investigacin trabajar en el proyecto. Una propuesta del mercado americano podra ser investigada en Singapur; una de Japn, en USA. Todos los centros de investigacin tienen 15% de su tiempo libre para buscar lo que ellos quieran., ya sea trabajar con mercado local o elaborar su propio pensamiento creativo. No queremos que hagan slo lo que la casa central les pide, adems alentamos sus propias iniciativas. A un nivel de pas, tenemos grupos de aplicacin ms pequeos que adaptan nuestros productos. Ellos podran cambiar el sabor del queso del macaronni para ajustarse a gustos locales, o ponerle ms o menos salsa. Todo esto se hace localmente.

Qu otras funciones son manejadas desde el centro? Aspectos financieros, tales como decisiones sobre cmo se financia una compaa; ejecucin de marca; administracin de calidad; algunas polticas de recursos humanos y ciertas fortaleza bsicas que son proporcionadas a nuestros mercados. Cun grande es su equipo de la casa central y cul es el rol de los USBs? Tenemos 1.600 personas aqu en Vevey. Los SBUs, como parte de ellas, tienen dos funciones: ayudar a disear el futuro del negocio y dar apoyo a las compaas operativas. Ellos proponen las estrategias a largo plazo a sus negocios correspondientes y asesoran a las compaas operativas locales en todos los asuntos como rendimiento de proceso, nuevos productos, distribucin y logstica. Para ser un gerente de SBU, generalmente tiene que haber sido un jefe de mercado o haber administrado una divisin grande en uno de los mercados ms grandes. Qu tan importante es la experiencia internacional?

En general, es difcil encontrar a alguien en un cargo de gerencia alto en una oficina central o de nivel local sin una experiencia importante fuera de su pas de origen. Yo comenc en Austria, fui a Espaa, Chile, Suiza, volv a Chile, Suiza nuevamente, luego Ecuador, Venezuela y ahora estoy aqu. Me doy cuenta de que es difcil desarraigar a la familia y mudarse cada tres o cuatro aos, pero tenemos al menos tres o cuatro personas por da pidiendo ir a trabajar para nosotros en otro lugar. Usted dijo que la ejecucin de marca es una de sus funciones centralizadas. Cmo maneja tantas marcas? El primer principio es consolidar todos nuestros recursos tras las marcas estratgicas corporativas claves. Cualquiera sea la marca o rango de producto, debe ser apoyado por nuestras marcas corporativas. Djeme darle un ejemplo, Rowntree tuvo una poltica de un producto, una marca; KitKat, Smarties, Rolo, After Eight. Sin mencionar a Rowntree. Cuando adquirimos la compaa, aplicamos nuestro sistema y KitKat pas a ser KitKat de Nestl. Tenemos diez marcas estratgicas corporativas en el mundo, incluyendo a Nestl, Nescaf, Maggi, Friskies, Buitoni y Carnation. Adems, tenemos 45 marcas de productos en el mundo estratgicas, entre ellas KitKat, Coffeemate y Crunch. Luego hay 25 marcas estratgicas corporativas regionales, tales como Perugina, Findus y Stouffers, junto a cien marcas de productos regionales Eskimo, tasters Choice, Go-Cat y as. Las marcas mundiales estn bajo la responsabilidad de SBUs y la gerencia general, las que establecen un marco para cada una en la forma de un documento de poltica de planificacin, un estndar de etiquetado mnimo, un enunciado de posicionamiento de marca y plataforma de comunicaciones y una gua de envasado. Las marcas regionales son de responsabilidad de los SBUs y la gerencia regional. Son internacionales, pero no en todo el mundo. Adems tenemos alrededor de 700 marcas estratgicas locales que son importantes para algunos pases, como Brigadeiro en Brasil. Estas son manejadas por los mercados locales y slo monitoreadas por los SBUs. Queremos conocer su posicionamiento y estndar mnimo de etiquetado, para poder protegerlas; luego podemos olvidarnos de ellas. Eso nos deja con otra cantidad apreciable de marcas locales en las cuales el centro no interviene.

rbol de Marcas de Nestl (pg. 39) 7.500 marcas locales de responsabilidad de mercados locales Ejemplos Texicana Brigadeiro Rocky Solis Mackintosh Vittel Contadina Stouffers Herta Alpo Findus KitKat Polo Cerelac Baci Mighty Dog Smarties After Eight Coffee-Mate Nestl Carnation Buitoni Maggi Perrier

140 marcas estratgicas regionales de responsabilidad de la unidad de negocios estratgicos y gerencia reagional

45 Marcas estratgicas mundiales Responsablidad de gerencia general A un nivel de unidad de negocios estratgicos

10 marcas corporativas mundiales

Cmo decide su gente en los mercados qu marca corporativa adjuntar a su marca local? Cada marca corporativa tiene su propio territorio en el que la marca local caer. Cmo se relaciona su estrategia de construccin de marca con su estructura corporativa? Como dije antes, cada marca estratgica es monitoreada por uno de los SBUs. Polo est bajo el SBU de chocolates y dulces, por ejemplo. Todo es muy simple. Tuvimos que encontrar un modo de tener administracin totalmente descentralizada que nos permitiera manejar los activos sociales sin intervenir da a da. Ese es el desafo ms la complejidad de Nestl, la cual es nica entre las compaas de alimentos. Estn consolidando gradualmente sus marcas, movindolas hacia regionales y en ltima instancia hacia marcas estratgicas mundiales?

Si, pero algunas van en el sentido opuesto. Findus fue una marca estratgica internacional de alimentos congelados durante 30 aos. Acaba de ser redefinida como una marca estratgica regional. El mercado se haba movido tan lejos que en los mercados emergentes, y donde Findus no tena presencia, pudimos lanzar nuestros productos de alimentos congelados bajo la marca culinaria imperante! Si algn da llevamos los alimentos congelados a Europa Oriental, estoy seguro que usaremos Maggi, no Findus. En Alemania, Maggi es una potencia. Cuando lanzamos bajo Maggi, obtuvimos una reaccin unnime de parte del comercio, de que finalmente habamos entendido la construccin de marca. Chambourcy es otro ejemplo. Cubre todos nuestros productos refrigerados blancos en Europa ms de un billn de dlares. Desde un punto de vista de la imagen, es tal vez la ms avanzada, nutritiva y cool de todas nuestras marcas. Pero no hizo nada para construir la identidad global de Nestl. As es que estamos abandonando la marca estratgica corporativa Chambourcy y a cambio usando Nestl. Quiere esto decir que quieren que en el futuro el nombre de la compaa juegue un rol ms grande en las elecciones del consumidor final? Nestl es una marca por derecho propio. Para los consumidores, la relevancia de Nestl como compaa viene, antes de todo, a travs del contacto con productos a los que se les da la marca Nestl. Si queremos ser percibidos como la compaa de alimentos lder en el mundo, debemos ofrecer a los consumidores una cantidad creciente de productos que puedan identificar como de Nestl. La eleccin de productos que pondremos bajo la marca de Nestl depende del modo en que estos productos aumenten la imagen de Nestl no en lo que Nestl le d a sus productos. Por lo tanto, cada uno de estos productos tiene que tener profundas races. Tomemos a cereales para nios como ejemplo. Este es el nico producto que tiene un derecho automtico a la marca Nestl, porque es con cereales para nios que Nestl comenz. Luego vienen alimentos para bebs y formulas infantiles, productos lcteos en polvo, condensados y refrigerados, chocolate, dulces, cereales para desayuno y helados. Todos son territorio bsico de Nestl, posicionados bajo nutricin y placer. Ellos se han ganado tambin la marca Nestl. Hoy, alrededor de un 40% de la facturacin total viene de productos cubiertos por la marca corporativa de Nestl, lo que hace a nuestra marca muy importante para los consumidores. Todos los das estn en contacto con algn producto de marca Nestl.

Cmo lo hacen con productos que no llevan la marca Nestl? Para los productos que no llevan la marca Nestl, hemos estado creando una Sello de Garanta Nestl para ponerlo en el reverso y los hemos relacionado a Nestl con una breve nota como: Todos los productos Maggi se benefician de la experiencia de Nestl en producir alimentos de calidad en todo el mundo. Pero debemos establecer el equilibrio entre hacer que los compradores conozcan a Nestl y conservar las diferentes personalidades de nuestras otras marcas corporativas estratgicas. Donde tengamos una fortaleza bsica importante, combinada con un territorio de marca especfico, como lo hacemos con Maggi y Buitonni por ejemplo, es mejor mantener una identidad de marca separada. No combinamos Nestl/Buitoni, porque Buitoni es ms que un producto: representa el autntico estilo de vida italiano. Tampoco tenemos Nestl/Maggi. Maggi ofrece recetas locales para ajustarse a los gustos locales, aunque pertenezca a una multinacional. Un caldo de Maggi en China sabe diferente a uno en Chile. Existen unas pocas excepciones a nuestra estrategia de marca, como los alimentos para mascotas. Por muchas razones, incluyendo aspectos culturales, no estamos usando nuestro Sello de Garanta Nestl en productos destinados a consumo animal. Luego de mucho debate, tambin decidimos eliminar el smbolo en el agua mineral. Sentimos que la gente que compra agua busca la pureza de la fuente, mientras que nuestro sello es el de un fabricante. Entonces armamos un instituto especial, Perrier-Vittel, el que pone su propia garanta en el agua mineral. Cules son las implicancias de responsabilidad corporativa? Y si el problema de pureza con Perrier hubiese ocurrido bajo su dominio? Usted es o no es responsable. Usted pertenece a una familia o no. Si su hijo es exitoso y usted anda por ah orgulloso, diciendo este es mi hijo, usted no puede darse vuelta y decir Quin es este? Nunca lo haba visto antes, cuando l haga algo mal. Eso no se hace. La responsabilidad detrs de lo que hacemos es enorme, y la aceptamos. Ustedes han establecido marcos consistentes para sus marcas ms importantes, pero cmo logran hacer que las cosas se ejecuten en una organizacin tan grande? Djeme darle un ejemplo. Cuando tom este trabajo todos acordamos que en el futuro deberamos intensificar la visibilidad de Nestl. Podramos haber realizado una campaa en CNN, pero no cremos que esa fuera la respuesta. Formulamos un posicionamiento de marca extenso y una arquitectura de comunicacin bajo la gua de Maucher. Luego vino la reunin de jefes de mercado del mundo, la que se lleva a cabo cada dos aos. Rene a los ms altos gerentes de 70 mercados y oficinas centrales. Dimos una

presentacin y despus de eso los gerentes tenan una hora para trabajar las ideas antes de hacer preguntas. Cuando la reunin termin, se llevaron un juego de documentos con ellos. Eventualmente, el nuevo enfoque de ejecucin de marca se volvi parte de nuestro sistema de entrenamiento. Cada vez que viajo, reno a todas las personas de marketing locales y revisamos los cuadros. En mercados claves, existe adems un director de comunicaciones que acta como mi contraparte local y se asegura que el cambio sea implementado. En Estados Unidos, por ejemplo, el director de comunicaciones vio nuestros planes, pregunt cmo se aplicaban a su mercado, introdujo un sistema de valor de marca y entren a 470 personas en seis semanas. Y as sigue. Adems, emitimos enunciados de posicionamiento a todo el grupo. Ellos describen nuestra visin de largo plazo de la personalidad de una marca: cmo Smarties debera funcionar, por qu tenemos a Nestl arriba, cules son los valores esenciales del producto, qu significa Smarties para el consumidor. Adems incluimos una gua tica, para asegurarnos de que los mercados no lleven excelencia creativa a reas que no se ajustan a la imagen corporativa de Nestl. Hemos producido documentos de posicionamiento para nuestras marcas mundiales y las regionales claves alrededor de 100. Ellos son recopilados por los SBUs, en conjunto con personal de marketing y comunicaciones de los mercados y aprobados por los gerentes generales. As es como manejamos nuestras marcas en el mundo. Qu sucede si encuentran a equipos locales haciendo cosas que son inconsistentes con los documentos de posicionamiento? Tenemos que corregirlos. En este sentido, los SBUs tienen directa responsabilidad sobre la compaa operativa. Adems, tenemos estndares de etiquetado para proteger a nuestras marcas. No hay discusin; los mercados locales deben aplicar el estndar mnimo, es todo. Pero las marcas varan en la cantidad de libertad que tienen. Maggi tiene mucha. Cmo puede la central decirle cmo tiene que ser la sopa borscht presentada en Rusia? Slo necesitamos saber que en todas las comunicaciones relacionadas a Maggi, tenemos una burbuja roja en un fondo amarillo, y que usted y Maggi hacen las mejores comidas o lo que sea. Yo prefiero que todas las comunicaciones de Maggi comiencen con usted y Maggi, ya que posiciona a la marca como amiga de la persona cocinando, pero el resto depende del mercado. KitKat es otro asunto. Es bsicamente el mismo producto en el mismo envase en todo el mundo, entonces no podemos darle mucha libertad a los mercados locales. Se aplica esto tambin a la publicidad ? Estn planeando alentar ms campaas de muchos pases para productos como KitKat? Para nada. La mayora de nuestros productos son de alimentos y los alimentos son

extremadamente locales. Si trata de ser demasiado global, se pierde la eficiencia en comunicacin. Hace un tiempo, Chile produjo un comercial de Nescaf excepcional. En una pequea casita junto a un lago, un hombre se levanta temprano y trata de despertar a su hijo (el que prefiere quedarse acostado) para ir a pescar. Luego el hijo reconsidera su decisin, se levanta, prepara una tasa de caf y se la lleva a su padre, un momento de renovacin espontnea. Toda su relacin es fortalecida alrededor del caf. Ahora, el mismo comercial proyectado en un mercado diferente puede tener connotaciones totalmente diferentes. En Pars, podra provocar hasta sentimientos ecolgicos que parecen casi un enunciado medio ambiental. Las mismas imgenes son percibidas en forma totalmente diferentes. Tomar un comercial que tiene xito en un lugar y llevarlo a otro, sencillamente no funciona. Estoy luchando por impedir que simplifiquemos excesivamente nuestro mundo en comunicaciones. Cmo maneja su publicidad? Solamos tener ms de cien agencias diferentes; luego decidimos que si queramos dirigir la marca y las comunicaciones en forma global, necesitbamos socios que realmente nos entendieran. Hay una conexin fuerte entre su cultura y la forma en que se comunica y tiene que conocer a alguien muy bien para que comuniquen por usted. Entonces, eventualmente elegimos a cinco agencias de publicidad McCann Erickson, Lintas, Ogilvy & Mather, JWT y Publicis/FCB y llegamos a una alineacin mundial a la cual recientemente incorporamos a la agencia japonesa Dentsu, para nuestros mercados asiticos. Busco socios de comunicacin, no agencias de publicidad. Le importa si una agencia tiene una relacin competitiva? No, somos bastante relajados al respecto. En todo caso, las agencias cambian personal todo el tiempo. Una persona est aqu una semana y en algn otro la siguiente. Entonces qu puede hacer acerca de la confidencialidad? Pero si una agencia se siente como un verdadero socio, lo proteger internamente lo ms que pueda. No es algo que me preocupe mucho. Pero an as, les recuerdo constantemente nuestro acuerdo de confidencialidad. Para nosotros es importante tener equipos dedicados. McCann, por ejemplo, tiene a 10 personas trabajando slo para Nestl. Los veo como una prolongacin de mi equipo de comunicaciones. Ellos nos visitan cada seis semanas para contarnos lo que estn haciendo en el mundo. Y ellos informan a su gente en forma interna, igual como nosotros informamos a la nuestra, de tal modo que ambas partes entiendan los mismo. Nuestros cinco socios de comunicacin estn alineados con nuestras categoras y marcas estratgicas: por ejemplo, Publicis est alineada con Perrier, JWT y Lintas con chocolates y

O&M con Milo. En algunas categoras mantenemos las cosas lejos de las agencias porque est relacionada a alguna competencia. Luego hay categoras abiertas donde los mercados locales pueden decidir con quin desean trabajar. Los cuadros muestran la poltica de alineamiento de cada agencia, de tal modo que los gerentes de pases pueden ver inmediatamente cunto permetro tienen al elegir socios de comunicacin. Normalmente, tratamos de tener al menos dos socios alineados para cada categora. En caf, por ejemplo, McCann y Publicis se sentaron con el SBU y seleccionaron mercados para establecer los documentos de posicionamiento y etiquetado para las marcas. Esto los hizo parte del proceso y les ayud a comprender lo que cada palabra en el documento significaba. Sus socios de comunicaciones son competencia por derecho propio. No provoca eso problemas con el alineamiento? En realidad, no. Mientras sus facturaciones suban cada ao, ellos estn felices. Hacen buenos negocios, con potencial de crecimiento. Les pagamos bien, pero les pedimos mucho. Quiero que Nestl sea su cliente favorito, de tal modo que pongan a su mejor gente en nosotros. Un rea que se est volviendo importante es la combinacin de marcas. Hicimos una promocin de desayuno con el jugo Libby. Caf Nescaf, cereales para el desayuno, jamn Hetta, leche condensada Gloria y as. Una agencia est comenzando a especializarse en estas promociones conjuntas y en la construccin de fortaleza bsica. De igual forma, tenemos una alianza estratgica con Disney, la que nos da exclusividad de alimentos en Europa y el Medio Oriente, y para algunas categoras en los Estados Unidos. Cuando Pocahontas fue lanzada, la apoyamos con un rango de productos y actividades de promocin que benefici a ambas partes. Antes, cuando nuestro negocio se divida en marcas, por un lado, y divisiones operativas, por otro, nunca pudimos aplicar la completa autoridad de Nestl contra el poder de los minoristas. Lo que estamos haciendo ahora al atar productos y marcas, especialmente en promociones, bajo una misma temtica, es algo que muy pocos, si a alguien ms, pueden lograr. En muchas formas, el desafo ms grande del marketing hoy en da es presentado por mercados desarrollados. Cmo estn enfocando este desafo? Yo pienso que la diferencia entre mercados emergentes y desarrollados es, entre otras, una psicolgica. En los mercados emergentes, el consumidor quiere algo; en los mercados desarrollados, es como si l o ella no quiere nada. Casi se ha vuelto una moda tener menos y preocuparse ms, digamos, de la ecologa. En este entorno, nuestro viejo axioma de ser una compaa enfocada en el consumidor, no es suficiente.

Qu tipo de incentivos se necesitan para estimular el consumo? Conveniencia, sabor y salud son fuerzas estimuladoras, tambin lo es el valor. Yo pienso que la gente est dispuesta a gastar ms si usted les muestra diferencias perceptibles. En el pasado, las innovaciones en la industria de alimentos no siempre eran entendidas por el consumidor y a veces un precio Premium era demasiado alto para la diferencia real involucrada. Otro problema, era que la industria se concentraba en los productos finales, de tal modo que las innovaciones eran relativamente fciles de imitar, cualquiera puede hacer platos congelados listos para comer. Lo que tenemos que hacer es reenfocarnos en R&D para producir real innovacin tecnolgica. Debemos desarrollar productos con caractersticas que podamos patentar y proteger, y beneficios que realmente interesen al consumidor. Un ejemplo es LCI, un producto lcteo que contiene un bacilo que refuerza el sistema inmune. Otro producto nico de Nestl es la frmula infantil para nios hper alrgicos. Los casi SFr700 millones que gastamos ahora en R&D son para desarrollar tecnologas base ms patentables y altamente diferenciables, que sean difcil de imitar. Cmo ve usted a productos como Olestra? Me preocupan. Si los fabricantes estn comenzando a elaborar alimentos artificiales que los consumidores pueden digerir sin obtener nada de ellos, estamos volviendo a los tiempos romanos, cuando las personas se deshacan (vomitaban) de lo que recin haban comido. No se tata de qu es la comida. Yo pienso que el consumo de alimentos es la esencia de la vida, no slo fsica sino tambin emocionalmente. No hay evento importante en nuestras vidas que no est conectado a la comida. Ya sea Navidad, un cumpleaos o el Ramadn, las interacciones sociales giran alrededor de la comida. Olestra es un sustituto de grasa que transforma la comida en algo psicolgicamente innecesario. Le permite consumir algo que usted sabe que no debera. En vez de decidir, Tendr una dieta ms equilibrada, con menos grasa, usted comienza a decir, Voy a comer ms y ms de esto, sin que me haga dao. Usara Olestra como ingrediente en sus productos? No lo s an. Est bajo discusin, pero tengo algunos problemas al respecto. Si lo ponemos en un chocolate, por ejemplo, tendramos que decidir cmo fortalecer el producto para compensar los minerales que supuestamente Olestra le quita al cuerpo. Hay dos formas diferentes de ver esto. Una es Cul es el problema? Demasiada grasa?, bien, desarrollaremos una grasa libre de grasa. La otra es preguntar, Qu puede hacer la nutricin por usted? Yo pienso que puede hacer mucho. La nutricin no es slo una carga de qumicos. Si tomo maz y lo analizo y luego lo paso por un molino y analizo nuevamente la harina, los resultados son los mismos en trminos qumicos. Pero si pongo un poco de cada uno en la tierra, qu obtengo? Del maz, una planta. De la harina, nada.

Los alimentos son ms que la suma de sus componentes qumicos. Usted puede sustituir los qumicos, pero no puede sustituir la vida que hay en ellos. Qu tanto ve usted a Nestl capaz de usar canales no tradicionales para mitigar la presin del comercio? La mayora de la gente concuerda en que el consumidor masivo est muriendo lentamente. Tanto la concentracin del comercio como los medios masivos estn relacionados al consumidor masivo. Pero mientras ms segmentado est el consumidor, ms segmentados son los canales de distribucin. Su acercamiento a estos canales de distribucin segmentados depende de su portfolio de productos. Los minoristas ms fuertes son slo una pequea parte de nuestro negocio total en algunas reas. Con los helados, la mayora de nuestras ganancias vienen de ventas en la calle, piscinas y cosas por el estilo, donde controlamos y guardamos nuestros propios congeladores. Con los dulces es muy parecido. Tradicionalmente, nuestros productos eran tems de alimentos que necesitaban ser preparados en casa: la leche en polvo, leche condensada, Nescaf, alimentos congelados. Pero cada vez se est consumiendo ms alimentos fuera de casa. Entonces nuestro desafo ahora es convertir los tems que se preparan en casa en productos que estn disponibles en la marcha. Las bebidas listas para beber son un ejemplo: estamos trabajando con Coca Cola para distribuir nuestro Nescaf enlatado y el Nestea. Recientemente, introdujimos disponibilidad global como una medida en nuestro pensamiento estratgico. Queremos que los productos Nestl estn disponibles para las personas cuando y donde sea que los quieran. Hay un dicho en el SBU de chocolates: Nadie camina ms de cien pasos para conseguir una barra de chocolate o un helado. Usted est ah, o lo est su competencia, o nadie compra nada. Qu rol juega el minorista? Los minoristas, en el sentido ms amplio, son nuestros socios ms importantes en llevar los productos a los consumidores y esta funcin es y ser de mayor importancia. Sin embargo, hoy tenemos canales de minoristas desarrollndose para productos de alimentos centrales que no dependen exclusivamente de los canales tradicionales de supermercados. Por ejemplo, el despacho a casa. En Suiza, muchos alimentos congelados y bebidas son despachadas a los hogares. Alemania tambin tiene un sistema fantstico 38% de los helados son despachados a hogares. Hoy en da, usted necesita una inversin de hasta $50 a $60 millones para construir un supermercado en UK. Si usted es minorista, tiene que preguntarse cmo puede recuperar sus costos de este supermercado cuando la tendencia es hacia canales alternativos, como el despacho a casa, estaciones de servicio y incluso la compra virtual.

En vez de enfocar sus esfuerzos en desarrollar algunos de estos canales y mayores servicios para los consumidores, algunos minoristas an se enfocan slo en el precio. Ahora, hay minoristas y hay minoristas. Algunos crean valor, pero tambin existen aquellos que lo destruyen. Toman las mejores marcas marcas que representan muchos aos de inversin y las utilizan como tems deficitarios en su propio repertorio. Para una marca, nada es peor que ser un lder en prdidas. Como fabricante, gastamos cientos de millones en equidad de marca y publicidad; si alguien viene y le dice a los consumidores que pueden conseguir nuestro producto un 60% ms barato, toda esa inversin se va a la basura. RECUADRO PGS. 40 a 43 ENTREVISTA A JOE WELLER McKinsey: Usted lleg a Nestl a travs de la adquisicin de Carnation. Qu diferencias vi en ambas empresas? Joe Weller: Yo estaba en Carnation cuando Nestl la compr el ao 1985. De algn modo, comprar Carnation fue una oportunidad para poner en marcha a Nestl en Estados Unidos. Carnation, a sobre $3 billones, era casi tan grande como toda la operacin de Nestl en USA. Carnation era altamente centralizada, tctica, oportunista y de corto plazo. Siempre estbamos tratando de hacerlo mejor que el ao anterior. Carnation haba logrado 32 aos consecutivos de ingresos aumentados al momento de la compra, en 1985. Nestl, por otro lado, es descentralizada, estratgica, de largo plazo y est dispuesta a invertir. Desde el comienzo, pens que si podamos unir a las dos, podramos tener un ganador. Mi mensaje a nuestra gente aqu es tomar lo mejor de un enfoque de negocio centralizado y descentralizado. Como resultado, tenemos lo que podra describir como un enfoque hacia una estructura organizacional basado en la actividad. Examinamos cada proceso que realizamos, desde la sala de correos hasta la sala de directorio, y tratamos de optimizarlo. Para los empleados, esto significa una mentalidad de cambio constante. Djeme darle un ejemplo. Hace tres o cuatro aos, necesitamos un proceso para mejorar la compra, as es que la centralizamos. Armamos un programa para ayudar a manejar a nuestros distribuidores. Gracias a este programa, por ejemplo, bajamos de 43 proveedores de cartn corrugado a tres. Cuando usted es un cliente suficientemente alto, va ms all de slo el ahorro en precio a ahorro en tecnologa y sistemas. Pasa a ser un verdadero socio. Aqu es donde, creemos, usted puede obtener la verdadera ventaja competitiva. Entonces, primero nos centralizamos, pero ahora nos hemos descentralizado en las compaas operativas. Como ahora tenemos un proceso testeado en el lugar de compra, sentimos que ya no necesitamos administrarlo de una forma centralizada. Tratar de prever un continuo entre la centralizacin y la descentralizacin. Luego imagine que hay un punto en el continuo que constantemente busca el punto de optimizacin. Nuestro entorno est cambiando tan rpidamente, que debemos constantemente ajustarnos si queremos ser eficientes.

Qu ventajas le da el enfoque de optimizacin? Nestl es una de las compaas de alimentos ms diversificadas en USA, pero competimos con muchos jugadores enfocados que hay ah. Hemos armado cuatro compaas operativas autnomas que manejan diferentes segmentos del negocio: alimentos secos, bebidas, congelados, refrigerados y helados; y el servicio de alimentos, que se enfoca en las ventas de alimentos a profesionales en restaurantes y hoteles y en ventas a travs de mquinas expendedoras, por ejemplo. Cada una tiene su propio presidente y su propio nfasis. Queremos que todas estn enfocadas, pero tambin queremos que sean eficientes, entonces hemos comenzado a abordar el tema de cmo compartimos recursos. No queremos necesariamente centralizar estos recursos, aunque s queremos optimizar su utilizacin. Por ejemplo, nuestro grupo de ingeniera. Lo albergamos en nuestro negocio de alimentos secos porque podemos manejarlo mejor desde ah. Las otras compaas operativas llegan a l a travs de nuestra administracin tcnica corporativa. De tal modo que no tenemos que centralizarlo o armar un gran equipo, lo dejamos donde est, es un rea de fortaleza bsica. Existen otras reas donde s nos centralizamos. Legal sera un ejemplo donde tenemos un asesor general centralizado. Las fusiones y adquisiciones tambin son centralizadas. Como la tercera compaa de alimentos ms grande en USA, ustedes ya tienen mucho poder. Entonces, qu obtienen de ser parte del grupo Nestl ms amplio? Es una relacin recproca. Vevey otorga una direccin estratgica fuerte y, nosotros, como el mercado ms grande para muchos productos, hacemos mucho trabajo en prioridades corporativas, como construccin de posiciones de marca, aunque ser Vevey la que tome estas posiciones en todo el mundo. La negociacin ocurre entre los SBUs en las oficinas centrales, nuestras unidades de negocios aqu, y la administracin de zona, la que hace el rol de polica de trfico en el centro. Lo maravilloso acerca de nuestros consejeros en Vevey, es que se dan cuenta de que los mercados locales saben ms que ellos sobre el entorno del negocio local. Auque tengan una gran idea que quieran impulsar, al final del da, el jefe de mercado decide. Si usted no est de acuerdo con una iniciativa de Vevey, ser mejor que tenga buenas razones, pero cuando las tiene y adopta una postura, recibe todo el apoyo de Vevey. Qu le parece R&D como funcin corporativa? Creo que tenemos una tremenda oportunidad de coordinacin y un desafo que podra acelerar nuestro ndice de respuesta a las oportunidades de mercado local. As es como R&D trabaja ahora: tenemos una necesidad, nuestro contacto jefe de SBUs local se contacta con el jefe de SBU en Vevey, quien luego escanea nuestros 17 centros de R&D en todo el mundo para localizar la tecnologa que podra ayudar. La mayor parte del tiempo esto funciona; pero el proceso puede ser ms lento de lo que necesita ser. En USA, cualquier cosa que hagamos en alimentos para mascotas, generalmente tiene

xito. Una gran razn de esto es que nuestro R&D mundial para alimentos de mascotas est basado en St. Joseph, Missouri. El jefe de nuestro negocio de alimentos para mascotas est en St. Joseph todos los meses, hablando con los investigadores, priorizando proyectos. Nos queda como anillo al dedo. Ahora, estoy seguro de que mis colegas fuera de USA no sienten lo mismo sobre el R&D USA. La distancia con el mercado local lo hace ms difcil. Como no podemos tener centros R&D en todos los mercados, nos hace a todos trabajar en comunicaciones entre compaas operativas y R&D, para hacer nuestra investigacin de producto tan eficaz como el ejemplo de las mascotas. A nivel corporativo, Nestl ahora tiene relaciones con un pequeo nmero de socios de comunicaciones, en vez de usar muchas agencias de publicidad. Cmo funciona esto en USA? Nosotros ayudamos a ser pioneros en este enfoque. Cuando la funcin de comunicacin fue recin sugerida, fuimos afuera y contratamos un ejecutivo de publicidad que entendiera la industria publicitaria. El tena 10 aos de experiencia en alimentos envasados en el lado del fabricante y 10 aos de experiencia en agencia. No es bueno elegir a uno de sus empleados de marketing y ponerlo a cargo de las comunicaciones. Todas las comunicaciones informan directamente a nuestro vicepresidente de comunicaciones y l me informa directamente a m. Eso es importante; todos tienen que saber que el jefe de mercado est 150% apoyndolo. El ve toda la publicidad de nuestras compaas operativas y me muestra todo para aprobacin, antes de salir al aire. El trabaja con todas nuestras agencias y con cada una de nuestras compaas operativas, hemos bajado de 15 a 5 compaas los dos aos que l lleva aqu. Ahora tenemos presencia ms fuerte con menos agencias, estamos obteniendo trabajo creativo mucho mejor de ellas. Para empezar, hubo mucha resistencia natural de parte de las compaas operativas. No le puede decir a los gerentes de marketing que usted tomar sus decisiones de publicidad, o no tendr buenos gerentes de marketing por mucho tiempo. Entonces, el jefe de comunicaciones debe venderse a ellos como un verdadero recurso. Este es un recurso que tiene que agregar verdadero valor a las compaas operativas y a la compaa global, de otro modo pasa a ser slo otro centro de costo que no puede sobrevivir mucho tiempo. Cmo ejecuta la estrategia de marca que naci de Vevey? Una vez ms, tuvimos mucho qu hacer en su desarrollo, en primer lugar. Funciona algo as: Vevey fija un marco de trabajo estratgico y de eso viene una posicin de marca. Esto es algo con lo que el mundo debe vivir; una vez acordado, nadie puede hacer nada para cambiar cmo luce la marca. Pero la belleza de ello es que s obtiene consistencia, lo que crea valor y le da mucha influencia a largo plazo. Vivey no hace todo el trabajo de posicionamiento sola; todos estn involucrados los mercados, los SBUs, la zona. En ltima instancia, la estrategia de marca representa un acuerdo entre los mercados y el SBU, aunque la responsabilidad final es de Vevey. Dentro

de este marco, el mercado necesita desarrollar la personalidad de la marca. No podemos alterar su posicin , pero resolvemos lo que la marca significa para nosotros y cmo ser relevante para nuestro mercado. As es como combinamos internacionalmente estratgico con localmente relevante. Ve usted oportunidades en canales alternativos? Sin duda. Tome el alimento para mascotas como ejemplo. Seguimos siendo la columna principal en el sector supermercados, pero tenemos que estar en otros canales como tiendas para mascotas tambin tal vez con marcas diferentes. En bebidas estamos desarrollando ideas como caf listo para tomar. Necesitamos desarrollar nuevos canales para tales productos. Cmo los ha afectado la expansin global de algunos de sus clientes comerciales? Le puedo dar un ejemplo que resume todo. Estaba en Washington DC y recib un llamado de un CEO de un cliente comercial importante. El dijo: Tengo un tremendo problema, Joe. Acabo de escuchar de nuestra gente que su jefe de mercado local en un pas Sudamericano grande hizo un comentario negativo sobre nuestra compaa en una conferencia de prensa local. Yo no estaba informado al respecto, pero le dije que lo averiguara. Inmediatamente llam, pero cranlo o no, no pude comunicarme con nuestro jefe de mercado Sudamericano porque todava estaba en la misma conferencia de prensa en la que se haba hecho el comentario. Este es un mundo que vive en el hoy. No podemos decir algo al otro lado del globo y pensar que nadie lo escuchar. Los horarios podrn ser diferentes de Glandale o Evey, pero eso no detiene la informacin instantnea a todo el mundo. Tiene que ser prudente en todo el mundo, en todos los lugares donde opere, especialmente cuando sus clientes tambin son globales. El otro punto de esta historia es que pocos de los asuntos que ocurren entre Nestl y nuestros clientes comerciales pueden ser resueltos en Suiza, como en el caso anterior, la mayora se resuelven localmente. Los mercados deben manejar estos asuntos por si mismos. Las leyes son diferentes en todos los mercados; las implicancias son enormes. Empiece a centralizar algo as y tendr muchos problemas. Las decisiones deben ser tomadas a nivel local. Eso nos lleva al viejo adagio de Nestl: Piense global, acte global. Si mantiene eso como su mentalidad, no puede llegar demasiado lejos equivocado.

ENTREVISTA A ROLAND MEYES (RECUADROS PGS: 8 A 51) McKinsey: La fortaleza bsica es obviamente un tema para Nestl en general. Qu significa para usted en Brasil? Roland Meyes: En general, significa que no entramos en reas no estratgicas que no sern de inters a largo plazo para el grupo. Pero en ciertos negocios, Brasil y Sudamrica tienen fortalezas bsicas que no existen en otras partes de Nestl. Como las galletas. Nadie crea en ellas en el pasado; luego, a fines de los 60, Brasil entr a las galletas y Colombia y Chile lo siguieron y ahora tenemos una enorme participacin del mercado Sudamericano, con excelentes ganancias. Hoy, en Nestl se acepta que las galletas son un negocio estratgico regional - al menos en Sudamrica, donde somos lo suficientemente grandes para haber llegado a la masa crtica. En el lado tcnico, estamos trabajando para desarrollar la prxima generacin de especialistas, y como el mercado ms grande de galletas dentro de Nestl, podemos influir en investigacin y desarrollo. Tenemos una posicin de liderazgo, con alrededor de 20% a 25% del mercado brasilero cerca de 200.000 toneladas. La mayora de nuestra competencia en esta rea an es local, aunque hay un par de multinacionales tambin. Lo ven sus consumidores como una compaa local o multinacional? Somos la compaa de alimentos ms grande en Brasil, con ganancias de ms de 3 billones. Sin embargo, pocos en Brasil saben que somos Suizos. Creen que somos brasileros o americanos. A medida que ahora incesantemente acentuemos la marca Nestl y sus fortalezas bsicas relacionadas, las personas gradualmente se darn cuenta de que somos suizos, lo que ir en nuestro beneficio, porque los productos suizos, aqu y en otras partes. tiene una imagen envidiable de alta calidad. Nuestros 17 mil empleados por supuesto lo saben. Nestl tiene una poltica de usar cinco socios comunicacionales internacionalmente. Cmo ha afectado eso a sus relaciones con agencias de publicidad locales? De acuerdo a las pautas, estamos alineados con dos de cinco socios de comunicacin globales y los usamos para la mayora de nuestras marcas estratgicas y nuevos productos. Adems tenemos relaciones antiguas con dos agencias locales. Con algunas excepciones, ellas trabajan principalmente nuestras marcas y especialidades locales. A la larga, las agencias internacionales indudablemente le quitarn valor a las locales. Entonces, lo que tratamos de hacer, es sugerir a las agencias locales que podra ser de su inters y beneficio buscar acuerdos con nuestros socios alineados. Cuando hemos trabajado con una compaa durante 35 aos, creo que tenemos una responsabilidad de ayudarlos a orientarse y encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes involucradas. Hasta ahora, no es como si tuviramos algn problema con la calidad de su trabajo.

Las alineaciones de comunicaciones internacionales s otorgan beneficios sustanciales. A travs de esta sociedad, las agencias pueden gradualmente especializarse en categoras de productos asignadas y estamos empezando a ver resultados muy positivos por ejemplo, con Nestl helados y chocolates. Adems, la pericia puede a veces ser transferida de mercado a mercado. Podramos, tal vez, ser capaces de copiar una buena publicidad de un pas y usarla en otro. Pero hay lmites a este tipo de mutua fertilizacin. Intentamos mutuamente crear y compartir una publicidad entre Brasil y Chile, pero fue un fracaso: haba diferencias culturales, problemas de sindicato con los artistas y dificultades con la msica. Y las estrategias para algunos productos a menudo varan segn el mercado. Los pases desarrollados tienen una penetracin alta de caf instantneo, por ejemplo, pero en los pases productores de caf el consumo es muy bajo, entonces no puede seguir una estrategia nica para Nescaf en todo el mundo. Incluso, Brasil y Colombia no tienen mucho en comn: en Brasil tomamos principalmente caf negro con azcar, mientras que los colombianos generalmente lo toman con una gota de leche. Su entorno comercial aqu en Brasil ha cambiado dramticamente en los ltimos cinco aos. Qu diferencias ha notado? Hoy, usted tiene ms control sobre su negocio porque hay ms transparencia en el medio econmico, especialmente en lo referente a la inflacin, la que ha cado drsticamente. Adems se puede deshacer de muchos problemas administrativos anteriores y puede ahora enfocarse en reales asuntos relacionados al negocio, donde las innovaciones en marketing y la velocidad, entre otros, se vuelven factores clave. Por otro lado, la competencia est siendo ms difcil y los precios estn siendo estrujados. Desde la introduccin del nuevo plan econmico a mediados de 1994 y un crecimiento gradual del poder de ingreso, nuestro crecimiento de volumen ha sido enorme, el ao pasado registramos un crecimiento real interno de 23%. Mientras esto no es obviamente sostenible, an esperamos un 12% para este ao. Debido a la anterior inflacin de Brasil y su control de precios, mejorar la productividad en la mayora de las compaas fue descuidado en el pasado. Ahora estamos trabajando duro en elevarla dentro de los lmites de mayor competencia y presin comercial. Eso incluye dar pasos que no son muy bienvenidos, como racionalizar y reestructurar. Dentro de Nestl, podemos aprender de otros pases que han enfrentado cambios econmicos iguales de drsticos pero muy alentadores tales como Chile y Argentina donde se tuvieron que adaptar rpida y eficientemente. El comercio minorista de Brasil est evolucionando rpidamente. Cmo estn respondiendo y qu beneficios sacan de la experiencia de Nestl en otros pases? En el pasado, creo que hicimos mucho mejor trabajo en manejar al trade que los europeos. Ellos se rindieron ante las demandas del trade demasiado fcilmente y ahora tienen

problemas reales. En Amrica Latina, fuimos mucho ms duros, lo que nos deja en una mejor posicin. Lo que es realmente nuevo, es que los minoristas transnacionales con quienes tratamos aqu estn comenzando a ejercer presin fuera de Brasil cuando no obtienen algo adentro. En otras palabras, empiezan a pensar local y a tratar de actuar global o internacional. Carrefour nos pidi descuentos extras adicionales, en parte como una tarifa corporativa, y cuando le dije . No retir de sus listas a la mayora de nuestros productos durante alrededor de cuatro meses. De tener alrededor de 250 tems de Nestl, baj a alrededor de 25, la mayora de ellos se convirtieron en lderes en prdida de los que no poda prescindir. Dijimos, bueno, la ley no nos permitir negarnos a venderle, pero debe pagar el precio de lista completo: sin ningn descuento. Con suerte, Carrefour an representa slo alrededor del 5% de nuestras ventas. Lo que haca diferente a este asunto era que Carrefour sac de sus listas a Nestl temporalmente no slo en Brasil, sino tambin en Francia y otros pases europeos, tratando de aplicar presin dentro de un contexto global. Nosotros slo debemos defender la postura y convencer a nuestros socios de retail internacionales que cada mercado tiene sus propias caractersticas especficas. Las polticas de fijacin de precios y descuentos no son algo que simplemente puedan ni deberan ser negociadas sobre una base global. Los problemas existentes deben ser solucionados localmente. Luego hubo un problema con una gran tienda de descuentos de USA. En Brasil, recientemente entr al mercado con una poltica de precios muy bajos, a veces rebaj los precios de lista un 20 30%, practicando una clara poltica de lder en prdidas con nuestras marcas principales. Se me pregunt sobre esto en una conferencia de prensa y dije que poda ser interpretado como una prctica injusta que incluso poda violar regulaciones legales en ciertos pases. Mis comentarios produjeron cierto escndalo, con repercusiones sorprendentemente instantneas lejos de Brasil. Inmediatamente despus de la conferencia, mi colega Joe Weller, de USA, me llam para transmitirme las quejas de la casa central de la tienda de descuento. Al final, tuvimos que emitir una declaracin diciendo que habamos sido mal entendidos por parte de la prensa y tuve que aclarar lo que realmente se haba dicho. Peter Brabeck dijo que una de las mejores defensas que Nestl tiene contra el poder de los minoristas es la innovacin en la oferta de producto. Cmo cree que Nestl lo est haciendo en innovacin? Estoy totalmente de acuerdo con la afirmacin de Peter, pero personalmente siento que an hay un problema. Tenemos una enorme red de centros de R&D, pero lo que resulta no es bastante igual a la inversin que hacemos. La distancia tecnolgica que hay entre productos diarios comunes, gradualmente se est acortando. Como consecuencia, necesitamos ms productos con valor agregado, de alta calidad y beneficios realmente detectables que claramente los hagan diferentes a los de la competencia. Siento que los logros reales en innovaciones siguen siendo ms bien escasos o a veces demasiado sofisticados y, como resultado, a menudo es demasiado costoso ponerlos

exitosamente en el mercado. Este es particularmente el caso en pases emergentes como Brasil, donde el sentido del dicho buena relacin precio/calidad no es igual que en Europa o USA. En nuestro caso especfico, me gustara ver an ms nfasis en el lado prctico, por ejemplo., aplicaciones locales de tecnologas existentes en otros lugares o ser ms innovadores en relacin a prcticas y estndares de hoy en da. En los pases emergentes an hay mucho que hacer para obtener una ventaja competitiva, en vez de slo esperar resultados de R&D avanzados, lo que podra requerir altas inversiones adicionales, costos de produccin y precios finales al consumidor ms altos. Cules son para usted los desafos ms grandes que enfrentar Nestl dentro de los prximos 10 a 15 aos? Uno ser nuestro manejo de nuestras marcas corporativas y estratgicas. Ellas son un bien enorme y no podemos darnos el lujo de perder la franquicia que hemos establecido durante varias dcadas. Pedidos directos desde computadores e Internet sern otros desarrollos importantes. Nos dar un acceso mejor y ms directo a los consumidores y ms poder para influir en sus decisiones de compra, lo que podra ayudarnos a reexaminar y luego promover nuestras marcas si ellas comienzan a flaquear. En recursos humanos, debemos hacer un gran esfuerzo por seguir contratando personas del ms alto nivel y entrenarlos apropiadamente. Debemos seguir la fertilizacin cruzada con nuestros potenciales colaboradores, como tambin la fertilizacin cruzada de ideas y mtodos dentro del universo de Nestl. Nuestro xito hoy en da se debe mucho al hecho de que salimos de Suiza y Europa tempranamente en nuestra historia. An hay pases emergiendo hoy en da, a los que estamos recin entrando o a los que an tenemos que entrar, as es que esa es otra prioridad entrar a nuevos mercados antes que el resto de la competencia y asegurar un baluarte adecuado. Esto significa que entender el mundo como un todo ser mucho ms importante. No estoy convencido de que todos, incluso hoy en da, estn pensando globalmente an, a diferencia de slo a nivel pas. Y tal vez tengamos que definir reas estratgicas para el largo plazo, de tal modo de poder detectar rpidamente nuevas tendencias y tal vez cortar aquellas reas donde no seamos tan competitivos. Para hacer esto, tendremos que ser altamente flexibles y adaptables al cambio.

Evolucin radical de marcas: Un marco basado en datos.

BILL MERRILEES Griffith University, Australia Bill.merrilees@griffith.edu.au

El artculo destaca la importancia de la evolucin de marcas como un componente necesario en el xito de las estrategias de marketing. Puntualmente, el artculo enfatiza la decisin de revitalizar la marca madre, o masterbrand. Tres constructos clave son utilizados como marco en el anlisis de la decisin de cambio de marca: la visin de la marca, su orientacin y la implementacin de estrategias. Se dice que la clave para un cambio de marca exitoso corresponde a la necesidad de construir cada uno de estos tres componentes, asegurando, al mismo tiempo, que ellos estn ntimamente relacionados y coordinados. El marco normativo fue aplicado a un gran retailer canadiense, Canadian Tire, y result ser de ayuda en el anlisis de su cambio de marca. Muchas lecciones han sido extradas de este caso de estudio, incluyendo el importante rol de la publicidad.
Todas las marcas necesitan ser revitalizadas con regularidad, a objeto de mantenerlas frescas, vitales e importantes en el mercado contemporneo. Aaker (1991) y Keller (2003) dedican un captulo cada uno a este tema, pero el debate es amplio y carece de principios bsicos o teoras para administrar los distintos tipos de revitalizacin de marcas. Es til referirse a la revitalizacin de marcas como evolucin de marcas, dado que este trmino implica la impresin de que la revitalizacin es continua a travs del tiempo y no solo un cambio menor. Queremos enfocarnos en un tipo especial de evolucin de marca, llamada evolucin radical (o revolucionaria). As, mientras la evolucin de la marca es continua, de cuando en cuando aparece una espina en el camino, lo que llamamos una gran o radical forma de evolucin de marca. La esencia de la evolucin radical de marca es la necesidad de llevar una marca ms adelante, como parte de un imperativo estratgico mayor. Es importante que la evolucin radical de la marca posibilite un rpido y gran aumento en la escala de la marca, digamos un crecimiento de un 10% o ms, en solo un ao o dos. El cambio de marca es un aspecto mayor en marketing y es relevante en el crecimiento de la marca, pero existe un vaco en la literatura sobre el tema. Se observa dos paradigmas anteriores a la evolucin de marca y un nuevo marco desarrollado en este artculo basado en la investigacin del caso de un gran retailer canadiense, Canadian Tire.

EVOLUCIN DE MARCA Una de las fuentes de conocimiento sobre la evolucin radical de marcas es el estudio de casos. Scott Bedbury estaba involucrado en la revitalizacin radical de dos famosas marcas, Nike y Starbucks (Bedbury, 2002). Irnicamente, cada una de estas marcas haba pasado por un perodo durante el que los dueos de las marcas simplemente descansaban en la esperanza o en la intuicin de que otros actores comprendan la esencia del significado de la marca. El desarrollo de la campaa Just-Do-It fue asociada a una definicin ms amplia del mantra Nike, hacia Autntico, Atltico, Rendimiento. En forma similar, la difusa identidad inicial de la marca Starbucks fue transformada en Gratificante, Diario, Momentos). En ambos casos, Bedbury utiliz estudios de mercado no ortodoxos, incluyendo investigaciones sobre el tema , el monitoreo de Nike y la historia de 500 aos de los salones de caf, para Starbucks. La consiguiente mayor claridad del mantra (visin) de la marca facilit el alineamiento dentro de cada corporacin (Bedbury, 2002). Otros casos debieran ser agregados, pero nadie ha utilizado la herramienta de casos para formular un marco general para la evolucin de marcas.

La esencia de la evolucin radical de marca es la necesidad de llevar ms all a una marca, como parte de un imperativo estratgico mayor.

La literatura acadmica incluye los puntos de vista de Aaker y Keller en el sentido de que la revitalizacin de marcas es un importante aspecto dentro del xito corporativo. No obstante, no existen muchas teoras explcitas sobre la evolucin de marcas o cambio de marcas. Kapfener (2001) ofrece ms consistencia en su libro sobre la reinvencin de marcas y destaca que una marca puede mantener sus cualidades aspiracionales solo si contina cambiando y reinventndose a s misma (p. 222). El libro destaca la urgente necesidad para las marcas de evolucionar, lo que podra implicar la reconsideracin de relaciones, valores, distribuidores y emociones. Pero no entrega un modelo detallado para la evolucin de marcas. Otra gran contribucin es el trabajo de McEnally y de de Chernatony (1999), quienes se basan en el estudio realizado por Goodyear (1996). Un modelo de seis etapas para la evolucin de marcas es propuesto, comenzando por productos sin marca y desarrollarlos como marca de referencia (con nfasis en la diferenciacin funcional) a marca de personalidad (con nfasis en la diferenciacin emocional), a marca como cono, a marca como compaa hasta, finalmente, marca como poltica. McEnally y de Chernatony (1999) sugieren que las marcas pueden entrar en cualquiera de las etapas y pueden no hacer el recorrido completo hasta el destino final. Desde luego, ellos sugieren que las etapas tres o cuatro pueden ser la meta para muchas compaas, a pesar de que las ltimas dos etapas representan el futuro de las marcas. Ikea se presenta

como el rol modelo en la etapa 5, y Body Shop para la etapa 6. Su marco de seis etapas contrasta con otros modelos dinmicos de marcas, tales como los de Park, Jaworski y MacInnis (1986), en los cuales las compaas eligen una posicin inicial (funcionalidad versus simbolismo), la que se aplicar durante el ciclo de vida de la marca. En el modelo Park, Jaworski y MacInnis (1986), no existe el cambio de una etapa (en el sentido Goodyear) a otra. Tanto el marco Park-Jaworski-MacInnis como el de Goodyear-Enally-de Chernatony estn descritos en la Figura 1 como piedras angulares conceptuales en el desarrollo de nuestra comprensin de la evolucin de marcas. El modelo de 6 etapas de Goodyear ser utilizado como parte del marco en nuestro caso de estudio de Canadian Tire, donde se produce un movimiento desde la marca como cono a la marca como empresa. Una brecha mayor en los modelos de evolucin de marcas indicados ms arriba, es que el lado proveedor, esto es, el rol de la gestin en el diseo e implementacin de la nueva estrategia de marca, no est tan bien desarrollada como el lado de los aspectos de la demanda (consumidor). De Chernatony y Riley (1998) han parcialmente compensado esta brecha con su modelo de doble vrtice, que explcitamente une los dos lados. Ms an, McEnally y de Chernatony (1999) efectivamente intentan incorporar los aspectos proveedor y demanda en su modelo actualizado de evolucin de marcas, pero hay un enfoque fuerte y deliberado en la interpretacin conductual del modelo por parte del consumidor. No todo est perdido. Hay una cantidad de literatura en aumento sobre la orientacin de marcas, es decir, hasta qu punto la marca se vuelve un elemento coordinador o el ncleo de una estrategia de marketing. La orientacin de marca ocurre cuando la estrategia est construida alrededor de la marca y todas las partes de la organizacin estn atadas a la marca y en consecuencia ayudan a implementar la estrategia. Urde (1999, pg. 117), define orientacin de marca como un enfoque en el cual los procesos de la organizacin giran alrededor de la creacin, desarrollo y proteccin de la identidad de marca, en una interaccin continua con clientes objetivo con el objeto de lograr ventajas competitivas duraderas en la forma de marcas. El trabajo de Upshaw y Taylor (2000) analiza un concepto relacionado de compromiso de marca o masterbrand (marca madre) que es anlogo al concepto de la orientacin de marca. Esto es, la masterbrand es una fuerza de marca transversal a la empresa, compuesta de un set central de significados y beneficios asociados, cuyo alcance cubre desde el ncleo estratgico de la empresa, pasa por su gente y socios, abarcando a los clientes y traspasando su permetro de influencia (pg. 2). Todos estos estudios ven a la orientacin de marca como la responsabilidad del ejecutivo ms alto. Wong y Merrilees (2005) desarrollan el concepto de orientacin de marca en el caso de la pequea y mediana empresa. El constructo orientacin de marca posee gran potencial como medio de establecer un marco para el aspecto proveedor de la evolucin de marcas, es decir, para la creacin, desarrollo y administracin continua de la marca. Sin embargo, y a modo de complementacin, sugerimos que otros dos constructos sean agregados: visin de marca e implementacin de estrategia de marca. La visin de marca es la (re)formulacin de una marca, destacando caractersticas y valores diferenciadores (emocionales y funcionales) y cmo est competitivamente posicionada la marca (ver Chernatony y Riley, 1998). La implementacin de estrategias de marca es la implementacin de las estrategias de marca a travs del marketing mix, incluyendo publicidad. De esta forma los constructos

entrelazados de visin de marca, orientacin de marca e implementacin de estrategias de marca proveen un nuevo marco en el enlace de los aspectos demanda y proveedor indicado en la Figura 1. En resumen, el marco visin-orientacin-implementacin de estrategias de marca se propone como una teora potencialmente til al evaluar la evolucin de una marca. El marco propuesto se basa en el modelo de seis etapas de Goodyear (1996) y McEnally y de Chernatony (1999), y puede ser utilizado en conjunto con l. Proponemos ilustrar y validar la utilidad de Goodyear y los nuevos marcos con un caso de estudio en profundidad del retailer canadiense Canadian Tire.

FIGURA 1: Conceptualizacin evolutiva de la Evolucin de Marcas

Merrilees: Triloga de Cambio de Marca Visin de marca Orientacin de marca Implementacin de Estrategias de Marca Goodyear & Otros Evolucin de marca de seis Etapas, sin marca hasta marca Referencia, Personalidad, cono, Polticas de la compaa Park & Otros Ciclo de Vida de Producto Simple Nocin de cambio de marca

ESTUDIO DE CASO Canadian Tire es un gran comerciante masivo en Canad, con ventas de retail anuales por sobre US$ 6 Billones. Existen alrededor de 500 tiendas asociadas operadas por una cantidad un poco menor de concesionarios asociados en una relacin similar a una franquicia, aunque no lo es. El mercado de productos masivos canadiense se ha tornado muy competitivo durante los ltimos diez aos, con la llegada de Wal-Mart en 1994,

(asumiendo a Woolco), Zellers asumiendo a Kmart en 1998 y con la presin adicional de la categora de asesinos como Home Depot y otros retailers de mejoras del hogar y tiendas de departamento, como Sears y The Bay. Es en este contexto en que los retailers de productos de consumo masivo necesitan reforzar sus respectivas marcas. A mediados del ao 2001, Canadian Tire Retail (CTR) nombr a un nuevo gerente de marketing con responsabilidades de gestin que incluan investigacin de mercado, marcas de retail, ingeniera de calidad y programas de fidelidad (incluyendo Canadian Tire Money MR). Como responsabilidad adicional, estaban las estrategias de marca de CTR y la integridad de la posicin del mercado de Canadian Tire Retail a travs de la red. Parece razonable concluir que Canadian Tire no tena una posicin clara en el mercado antes del 2001. Esto no implica que no era una marca fuerte, al contrario. Tena una poderosa herencia canadiense, con muchos canadienses habiendo crecido junto con la marca y sintindose muy cmodos con ella (ver McBride, 1997, para una perspectiva interna). Contaba tambin con una cantidad de productos de marcas bien conocidas, como Mastercraft, que eran bien recibidas en el mercado y contribuan a la identidad corporativa. Las banderas e insignias llevaban los clsicos colores rojo y blanco canadienses. El volumen de ventas tambin daba testimonio de su fuerza de marca. El autor sugiere que la marca cono es una forma de describir la naturaleza de la marca Canadian Tire anterior al cambio de marca, segn la tipologa de seis etapas de Goodyear. Una fortaleza mayor de la compaa era su habilidad en el merchandising y publicidad, que incluan el poderoso flyer con las ofertas especiales (parte de una promocin estratgica alta-baja). En concordancia con una fuerte cultura de merchandising, exista la creencia de que la compaa poda ser todas las cosas para toda la gente, lo que contrasta con el clsico enfoque de marketing de estrecha segmentacin, orientacin y posicionamiento. En resumen, la compaa tena ms cultura de merchandising que de marketing y estrategias.

El proceso por el cual este cambio de marcas fue llevado a cabo, puede ser descrito como un movimiento a travs de tres traslapados pasos.

El nuevo gerente de marketing dise un instructivo para liderar a un pequeo equipo de cinco personas, encargndolas de desarrollar una nueva posicin de mercado para la empresa y liderar las nuevas marcas de la compaa. El equipo tena representantes de las reas de investigacin de mercado, marcas propias y publicidad, la mayora de ellos con experiencia en marketing. El proceso por el cual se desarroll este cambio de marcas puede ser descrito como un movimiento a travs de tres pasos traslapados. El primer paso enfatizaba la visin de marca, es decir, la investigacin creativa para llegar a la nueva posicin en el mercado. El segundo paso enfatizaba la orientacin de marca, es decir, la necesidad de obtener el apoyo interno de la compaa por parte de los stakeholders. El tercer paso fue la implementacin de estrategias de marca, comenzando por el lanzamiento

de la nueva marca especialmente a travs de publicidad, continuando con la obtencin de mayor respaldo interno. Cubriremos una a una estas fases. Fase 1: Visin de marca La fase visin de marca era, por supuesto, crucial. El team recurri a investigaciones cuantitativas anteriores, que rpidamente identificaron el mercado objetivo. El primer grupo fue compuesto por padres con hijos menores de 18 aos y el equipo secundario estuvo compuesto por padres con nidos vacos, de 55 aos de edad en adelante. El equipo entonces cambi a la investigacin cualitativa, realizando entrevistas en profundidad de alrededor de dos horas por consumidor. Una cantidad de conceptos predeterminados fue testeada, utilizando gatillos de una lnea para explorar la naturaleza, el significado y la importancia que los consumidores atribuan a cada concepto. El ejercicio incluy la recoleccin de fotografas para trabajar en los significados. El mtodo especfico utilizado fue basado en el enfoque Zmet, desarrollado por la escuela de negocios de Harvard. Otros acadmicos han apoyado o promovido el rol y la aplicacin de investigaciones de calidad a fondo, incluyendo Zaltman y Holbrook. Sin embargo, la aplicacin del enfoque Zmet en la industria no parece estar muy difundida, o al menos esa era la opinin del programa de CBC Marketplace, cuando entrevistaba a Canadian Tire por su utilizacin de un nuevo medio de investigacin. El resultado final de la investigacin fue el deseo de los consumidores de obtener productos de calidad y el de realizar actividades o tareas nuevas, tales como proyectos de temporada, deportes o eventos de la vida personal, con confianza. Esto llev al nuevo slogan o lema de posicionamiento de mercado Empecemos! Este proceso requiri dos ingredientes principales: primero, tener el surtido correcto de productos de calidad y el conocimiento de que cumplan con las necesidades del consumidor, y segundo, el producto deba ser entregado a travs de una experiencia dinmica y comprometida dentro de la tienda. El producto y la experiencia eran el do ms relevante en el nuevo posicionamiento de mercado. La posicin en el mercado era ms amplia que el slogan y no estaba solamente impulsada por la investigacin de clientes. La investigacin de consumidores interactuaba con una investigacin intuitiva de escritorio que utiliz estudios acadmicos que sugeran cmo las empresas, especialmente las retailers, podan diferenciarse entre ellas. Un estudio determinado realizado por Crawford y Mathews (2001) enfatiz la necesidad para los retailers de dominar en uno de cinco amplios atributos (precio, producto, servicio, accesibilidad y experiencia), tener un punto de diferencia con otro atributo y ser competitivo (en paridad) en los otros tres atributos. El libro demuestra que Wal-Mart domina en precio con diferenciacin de productos, mientras Home Depot es el ms fuerte en productos con un gran apoyo de servicio. De manera que el punto clave en la diferencia para Canadian Tire fue el producto (incluso sus marcas propias), y la experiencia como su mayor apoyo. En palabras del presidente de CTR, Nosotros amamos nuestros productos y amamos a la gente (Foote, 2002).

Fase 2: El proceso de orientacin de marca. Para crear un nuevo posicionamiento de marca no basta con proyectar algo diferente y atractivo para los consumidores. Es tambin necesario obtener el total apoyo por parte de todas las otras partes interesadas dentro de la empresa, incluyendo a los altos ejecutivos, los concesionarios, la agencia de publicidad y los vendedores. Podemos llamar a esto orientacin de marca o compromiso de marca alternativo, hasta el punto en que la nueva marca sea reconocida, comprendida y representada a travs de toda la organizacin a lo ancho de la completa gama de negocios estratgicos. Existen dos formas principales de involucrar a las otras partes internas: participacin temprana o al final. La opcin de al final fue la elegida por Canadian Tire. La relacin inversa existe. La participacin temprana a menudo trae consigo una participacin y apoyo ms apasionados en la decisin final, pero con el costo de una mayor confusin respecto de hacia dnde se dirige la nueva marca. Retrospectivamente, la decisin correcta parece haber sido tomada, por cuanto fue mucho ms fcil comunicar y educar sobre un bien definido cambio de posicin de marca, en lugar de verse envueltos en debates sobre alternativas vagas. Incluso como estaba, se hizo necesario explicar cuidadosamente la nueva posicin. En diciembre de 2001 haba suficiente informacin detallada sobre la nueva posicin de mercado para asegurar que la agencia de publicidad estaba cmoda con ella y se le entreg un brief publicitario para la nueva campaa. El proceso de desarrollo de anuncios publicitarios especficos tambin tuvo algunos beneficios impensados al educar a los ejecutivos sobre la nueva posicin. Los ejecutivos orientados al merchandising fueron naturalmente escpticos con respecto a la nueva posicin orientada al marketing y marcas. La naturaleza concreta de la publicidad facilit el entendimiento colectivo de lo que la nueva marca realmente significaba, en un lenguaje que las personas de reas fuera de marketing pudieron rpidamente comprender y por lo tanto, apoyar. Otra piedra angular clave fue una carta enviada en la primavera del ao 2002 por el presidente de Canadian Tire a los concesionarios asociados, destacando y explicando la nueva posicin de mercado y adjuntando un video (incluyendo una propuesta de aviso publicitario) que ilustraba claramente la direccin de la nueva marca. Los concesionarios asociados eran, por supuesto, partes internas crticas, por lo que pudieron ver que el proyecto de nuevas marcas tena el apoyo del nivel ms alto de la compaa. Debieran ellos, los concesionarios asociados, haber participado en una etapa ms temprana? Exista claramente el peligro de caos si demasiadas versiones de la nueva marca CTR eran rumoreadas. Una vez que los avisos fueron lanzados, hubo otras oportunidades para continuar educando a los concesionarios sobre la nueva marca. Por ejemplo, hubo una cantidad de comits especiales que incluyeron a representantes de la casa central y de los concesionarios asociados. Hubo tambin una reunin anual de concesionarios asociados en septiembre de 2002, que continu destacando la nueva marca. Ms an, hubo programas de marketing especficos, tales como aquellos diseados para mejorar el tiempo de comercializacin de cambios en las polticas centrales. Estas iniciativas fueron vistas como parte integral de mejoras de los aspectos vivenciales de la direccin de la nueva marca. Aliado con el grupo de concesionarios en el proceso, haba una inclusin de empleados ms explcita dentro de la marca Canadian Tire. La inclusin de empleados en la comunidad de marcas ha sido exitosamente llevada a cabo por organizaciones como Body Shop y Wal-Mart. No obstante, esto no es tan sencillo en una organizacin como

Canadian Tire, en la que los trabajadores son empleados por el concesionario asociado en lugar de por la oficina corporativa. No obstante, la compaa ampli su mentalidad de manera de reintroducir premios por servicio al cliente por alto rendimiento del staff a cargo de asistir a los usuarios en la web, (o empleados front-end) incluyndolos adems en algunos avisos publicitarios. El entrenamiento de personal tambin fue reforzado a travs de una plataforma e-learning en Internet. Potencialmente, la mayor inclusin de los empleados front-end podra haber ocurrido en un momento cualquiera, pero puede haber sido favorecida por la necesidad de un ms consistente e inclusivo rostro corporativo asociado con la nueva marca CTR. Un stakeholder final (sin considerar al cliente, que ser analizado en la Fase 3) es el vendedor. Los vendedores incluyen a los proveedores de marcas nacionales y tambin aquellos contratados para hacer las marcas CTR retail. En octubre de 2002 se llev a cabo una conferencia especial, en la que los vendedores fueron informados sobre la nueva marca y sus implicancias para los proveedores y desarrollo de producto. Los vendedores apreciaron ser orientados respecto a las futuras exigencias que caeran sobre ellos. Fase 3: Implementacin estratgica de marcas Lanzamiento. El lanzamiento oficial de la nueva (revitalizada) marca comenz con el aviso de la campaa de primavera 2002. Esta tuvo el slogan Empecemos. El racional de la campaa era el reposicionamiento de la compaa como el retailer que ayudaba a los clientes a prepararse para la nueva estacin, un nuevo proyecto, deporte o algn evento social de la vida. Hubo variaciones en lo especfico de los comerciales, pero estaban todos relacionados con la nueva posicin de la marca corporativa. Los vnculos entre los avisos correspondan a una estrategia de marketing comunicacional integrada (IMC). IMC es una herramienta promocional de marketing, reconocida por su costo-efectividad, porque es capaz de obtener ms impact (bang) for the buck (impacto por el dinero), en parte debido al reforzamiento y la sntesis entre los medios y a travs de ellos, y en parte por un mayor alcance (ver Duncan, 2002; Low, 2000). En el caso que nos ocupa, la IMC fue dirigida a travs de avisaje en televisin en cada temporada, pero apoyada por radio, revistas y (ms tarde en noviembre) por flyers semanales. La IMC es usualmente analizada en literatura acadmica en trminos de campaas de marca de productos, con menor aplicacin a campaas de cambio de marcas corporativas. La secuencia del timing de medios en este caso fue importante. Los avisos por televisin eran el medio ms destacado, llevando el peso de la campaa. La repeticin y repeticiones modificadas de los comerciales fueron importantes en el logro de la imagen de la nueva marca entre los consumidores. Los otros medios apoyaron la recordacin de la nueva marca, en forma sutil. Los distintos medios tenan distintos roles, pero estaban todos vinculados a un propsito comn. Comparado a la IMC de marca de productos, la IMC de cambio de marcas corporativas es ms compleja, porque los propsitos mltiples deben ser co-gestionados. Este punto no ha sido previamente destacado en la literatura de la IMC. Adems del propsito comn de vender la nueva marca corporativa, estaba tambin el propsito especfico de vender mercaderas especficas. En el comienzo de la campaa, y particularmente con el avisaje por televisin, el antiguo propsito (marcas) era muy dominante. Ms tarde, y especialmente con los flyers semanales, el ltimo propsito (merchandising) fue el dominante. As, toda o la mayor parte de la publicidad deba vender

la nueva marca como tambin productos especficos.

La repeticin y versin modificada de los avisos en televisin fueron importantes para obtener la recordacin de la nueva marca entre los consumidores.

Un caso especial de gestin de propsitos mltiples fue el de los comerciales de la compaa. Los demo-merciales son comerciales en televisin de 60 segundos que muestran nuevos productos y representan un hbrido entre comerciales cortos e infomerciales, ms largos. Canadian Tire haba innovado con sus demo-merciales en los dos aos anteriores, lo suficiente como para motivar a algunos de sus competidores a seguirles juicio. Los demo-merciales tenan cierta importancia para Canadian Tire, porque los propsitos de marca y merchandising eran ms o menos los mismos. Nosotros somos productos, podemos ayudarlo a comenzar su nuevo proyecto es parte integral de la nueva marca corporativa, pero est tambin en la lnea de vender productos especficos. Los nuevos productos en los demo-merciales eran a menudo productos de nueva marca propia, diseados para y a favor de la compaa, tales como pinturas con tapas que permitieran un vertido fcil. Adems, la publicidad en revistas estaba tambin en el formato del demomercial, reforzando tanto la marca corporativa como el producto. El manejo conjunto de venta de marca y venta de productos aadi complejidad a la campaa promocional del 2002. Sin embargo, tambin agreg una oportunidad. Mensajes detallados mltiples sobre los productos y usos segn la temporada, adems de otras situaciones contextuales, aadieron aplicaciones diversas al consistente mensaje de la marca corporativa. Sin la presencia de esta diversidad de mensajes de producto, la campaa del mensaje corporativo habra resultado demasiado repetitiva y aburrida. La diversidad de los mensajes de merchandising requiri un cuidadoso manejo, ritmo, humor y duracin de cada aviso, as como asegurar una impronta mental de la nueva marca corporativa. Los demo-merciales resumieron este enfoque a la diversidad. Lo substancial de la marca. A pesar de que la publicidad es importante para comunicar el posicionamiento de una nueva marca, es tambin necesario asegurar que la nueva marca tenga substancia. Una nueva marca corporativa debe ser ms que un simple slogan. En el caso que comentamos, el fundamento substancial de la nueva marca fue el producto y la experiencia en el punto de ventas. Dimensiones del producto. Adecuadamente, Canadian Tire tuvo un buen comienzo en trminos del fortalecimiento de su plataforma de productos. En el ao anterior al lanzamiento de la nueva marca, haba estado levemente extendiendo la gama de sus productos de marca propia. Esto ocurra en categoras carentes de marcas nacionales, de manera que la actividad no amenazaba la asociacin con los fabricantes nacionales de marcas propias. De igual forma, la compaa haba estado fortaleciendo los controles de calidad en cuanto a las especificaciones de los productos con su etiqueta propia. Adems,

en el perodo previo al lanzamiento la compaa haba iniciado su campaa de demomerciales, segn descrito en la Fase 2. Los demo-merciales continuaron durante la fase de lanzamiento y continuaron ms all de esta. Los avisos reforzaban las fortalezas de los productos en la mente de los consumidores. En resumen, las actividades de la compaa en cuanto a gama de productos, control de calidad y demo-merciales, avanzaron del prelanzamiento al lanzamiento, continuando con el establecimiento de productos que impulsara la nueva posicin de marca. La conferencia de vendedores de octubre del 2002 fue considerada como el punto ms alto de este perodo. Dimensin vivencial. La experiencia en el punto de ventas es un componente difcil de manejar para cualquier organizacin. En el caso de Canadian Tire exista una complejidad adicional, la confianza en el desempeo a travs de una red muy diversa de concesionarios. Uno de los elementos clave en la creacin de un tipo de experiencia en el punto de ventas es el diseo de las tiendas y, en ese punto, el retailer ha introducido una nueva generacin de formato de tienda, iniciado en el 2003 y aplicndose en forma progresiva desde entonces. No obstante lo anterior, la difusin de la nueva tienda es un proceso lento y a largo plazo. La prioridad en el reformateado de las tiendas fue otorgada a las tiendas nuevas y a las remodelaciones importantes, seguidas de las tiendas ms grandes. Un segundo elemento en la creacin de una experiencia diferente en el punto de ventas, fue el apoyo brindado al personal y su mayor participacin. Esta materia fue analizada en la Fase 2, e incluy premios de servicio al cliente, plataformas e.learning y la inclusin de personal en comerciales en televisin. Un tercer elemento para impulsar una mejor experiencia en el punto de ventas fue la pronta disposicin de productos segn la necesidad de los clientes, sin excesivos agotamientos de stock. Nuevos programas de marketing interno haban sido puestos en prctica con el fin de enfrentar adecuadamente estos temas. Un cuarto elemento, y tan importante como los dems, era que la nueva marca deba entregar una fuerza mstica que uniera a los concesionarios y contribuyera a una mayor consistencia a lo largo de la red. Esto es lo que Bedbury (2002) llama alineamiento de marca. Aunque sutil e intangible en su naturaleza, esta nueva marca madre (masterbrand) (en el sentido de Upshaw y Taylor, 2000 y en el sentido de Urde, 1999) es ms una mano visible que una mano invisible en el sentido de mercado de Adam Smith. Mientras ms traten los concesionarios y su personal a la marca como un guin de vida (en el sentido de brand chartering de Macrae, 1996), ms fuerte ser la marca. En septiembre 27 de 2002, el presidente de Canadian Tire Retail, Mark Foote, hizo una presentacin-almuerzo de la estrategia de cambio de marca (ver Foote, 2002). La audiencia incluy personal de CTR, vendedores, la agencia de publicidad, otros concesionarios, pblico en general y el autor de este artculo. La presentacin puede ser interpretada como la explicacin de la estrategia de nueva marca a un rango ms amplio de stakeholders. Destac los objetivos de mayor crecimiento y ms alineamiento. Enfatiz la necesidad de: estrategias como impulsoras de resultados; la incorporacin de cultura entendiendo que las personas compran tiendas y no productos; ser diferenciados claramente de los competidores, y de aprovechar las capacidades de la compaa. La nueva posicin de Canadian Tire fue basada en los productos como factor dominante, y en la experiencia en el punto de ventas como factor diferenciador. INSIGHTS A ESTRATEGIAS DE REPOSICIONAMIENTO DE MARCAS DE

TRABAJOS ANTERIORES Y DE ESTUDIO DE CASO Qu insights habran resultado de enfoques existentes sobre reposicionamiento y qu insights resultan de un nuevo marco de trabajo? La lnea de referencia de trabajo de la figura 1 de Park y MacInnis (1986), da una prediccin til de a lo que podra llegar el reposicionamiento de marca en el caso de Canadian Tire por razones de ciclo de vida, especficamente madurez y competencia. El nfasis de esta perspectiva, reforzada por Akker y Keller, estara en asociaciones de marcas de consumo de la compaa, esto es, una necesidad de redisear el concepto de marca y construir una identidad de marca ms fuerte. En otras palabras, casi todo el nfasis estara en la fase 1 (visin de marca) del caso de estudio, con atencin mnima en las fases 2 y 3. Subiendo en la jerarqua de reposicionamiento de marca en la figura 1, tenemos el trabajo de Goodyear (1996) refinado por McEnally y de Chernatony (1999). Como se mencion, este trabajo propone un tipo de evolucin de marca ms radical, disyuntivo, con seis tipos de apuntalamientos a conceptos de marca cualitativamente muy diferentes. Un beneficio del marco de Goodyear-McEnally-deChernatony es la asistencia en clasificar la marca inicial (hasta el ao 2001) como icnica (su etapa 4) y su nuevo reposicionamiento (a partir del 2002) como marca como compaa (su etapa 5). Aunque sigue habiendo un fuerte nfasis en asociaciones de consumo, no obstante hay reconocimiento de consideraciones internas, incluyendo el rol del equipo en la comprensin de marca y su motivacin a ampliarla. Un insight considerable se ve reflejado a travs de los aspectos de consumo del reposicionamiento de marca, especialmente cuando hay un movimiento hacia una marca ms compleja. Sin embargo, paradjicamente, el enfoque de Goodyear-McEnally-de Chernatony no recaba explcitamente la transicin de una etapa a la otra. Cmo evoluciona una compaa la marca de una etapa a otra? Los tres autores discuten los diferentes asuntos de administracin de marca a travs de los seis tipos de concepto de marca, pero no mencionan nada en trminos de realmente pasar de un escaln a otro. Nuevamente, ese es el beneficio de nuestras etapas 2 y 3 del estudio de caso y nuestra nueva estructura de reposicionamiento. En resumen, aunque los paradigmas de reposicionamiento anteriores tengan una mayor contribucin que hacer, est principalmente relacionado a la perspectiva del consumidor y al redesarrollo del concepto de marca, esto es, la fase 1 del estudio. Estos enfoques anteriores omiten o no representan suficientemente la necesidad de asegurar de que una orientacin de marca apropiada est vigente (etapa 2 del estudio de caso) y que la implementacin de la estrategia de marca sea administrada fuertemente (etapa 3 del caso de estudio). Existe algo de literatura sobre orientacin de marca e implementacin de estrategia de marca, pero es generalmente en el contexto esttico de la marca imperante. El marco total de reposicionamiento propuesto en este artculo integra visin de marca, orientacin de marca e implementacin de estrategia de marca. LECCIONES APRENDIDAS: EVOLUCIONANDO NUESTRO CONOCIMIENTO DE REPOSICIONAMIENTO Es conveniente agrupar las lecciones en trminos de los tres componentes del modelo conceptual, principalmente la parte inicial (visin de marca), la central (orientacin de marca) y la final (implementacin de estrategia de marca). Adems, reflexionamos sobre las lecciones para el marco de implementacin de reposicionamiento de la visin,

orientacin y estrategia de la nueva marca, como tambin sobre el modelo de evolucin de marca de seis etapas, de McEnally y de Chernatony. La confusa parte inicial (visin de marca) Bob Cooper y otros en el campo de desarrollo de nuevo producto (NPD) hacen referencia a la confusa parte inicial del NPD. Esto es, el rol del consumidor es un componente incierto, complejo y variable que necesita ser dirigido a la parte inicial del NPD, pero a menudo manejado bien slo en las mejores compaas. Lo mismo se podra decir sobre el desarrollo de nueva marca, porque en muchas formas es primo del NPD. Para las marcas de producto es un primo muy cercano, pero incluso para marcas corporativas multidimensionales sigue siendo muy cercano. El caso de estudio destaca la importancia del proceso creativo que clarifica y construye la visin de marca. El enfoque de Canadian Tire combin intuicin e investigacin cualitativa sistemtica, de un modo en que entreg insight genuinamente nuevo a la naturaleza y necesidades de sus clientes. No fue un proceso de investigacin de mercado cuantitativo cortado por el mismo patrn que fuera pesado hacia el status quo de la marca. En vez de eso, hubo un serio intento de pensamiento libre y de re moldear la naturaleza de la marca. Sin importar la transformacin en la marca, existen lmites en cualquier diseo de reposicionamiento. En particular, aunque la marca central est siendo rediseada, la nueva formulacin debera idealmente simpatizar con la esencia de la marca inicial. Esto es, aunque sea necesario de vez en cuando radicalmente actualizar las marcas, la nueva variacin de la marca debe seguir siendo fiel a la marca original. Un ejemplo comnmente citado de una marca que fue demasiado lejos fue el fiasco de Coca Cola en los 80 y su forzado intento de volver a la Coca Cola Clsica. Esto saca a la luz los asuntos de integridad y autenticidad de marca, los que otorgan la revisin fundamental sobre qu tanto puede una marca ser modificada. En los casos de Nike y Canadian Tire, la integridad y autenticidad de marca fueron manejadas satisfactoriamente, pero no fue as en el caso de Coca Cola. Esto sugiere que es mejor conducir el proceso de investigacin creativa para una evolucin radical de marca con clientes reales, existentes, ms que con catadores de sabor no conectados con la totalidad de la marca catada. En el caso de Nike, fue tambin necesario extender esta investigacin a potenciales clientes reales. El centro reflexivo (orientacin de marca) Disear una nueva visin de marca es una tarea inicial importante. El siguiente paso es asegurar que la nueva visin de marca sea totalmente aceptada dentro de la organizacin, antes de ser lanzada. Esta etapa puede ser concebida en trminos de un nmero de constructos. Upshaw y Taylor (2000) se refieren a la nocin de compromiso de marca en el que todas las unidades en la empresa son informadas y alineadas con la nueva marca. Mencionan fuerzas institucionales como consejeros de marcas, campeones de marca, y entrenadores de marca. Un aspecto clave de la etapa de negociacin es reconocer que podra haber un nmero bastante grande de partes internas interesadas. La agencia de publicidad es una que podra fcilmente ser omitida, aunque no en el caso actual, debido a una relacin de 20 aos. Una de las primeras prioridades de la negociacin es lograr consenso en el equipo ejecutivo. Luego pueden agregarse otras partes internas interesadas, incluyendo la agencia de publicidad, concesionarios, empleados y vendedores.

Curiosamente, la naturaleza concreta de publicidad en televisin fue una fuerza unificadora en el caso de Canadian Tire. No obstante, el proceso de comunicacin y educacin en toda la organizacin puede ser lento. Hubo un lapso de alredor de 10 meses desde la finalizacin del brief de publicidad hasta completar tericamente esta etapa. La prueba de la realidad (implementacin de estrategia de marca) La parte ms aguda de la ejecucin para Canadian Tire fue aquella de la publicidad, comenzando con lanzar la nueva marca en la primavera del 2002 y siguiendo con apoyar la campaa completa durante las dos siguientes temporadas. En parte, la agudeza de la campaa publicitaria estaba cercanamente asociada con un marco IMC; esto es, la campaa estaba fuertemente conectada en publicidades no slo en el mismo medio sino tambin en los medios. Esto fue particularmente evidente cuando el autor vio todo el paquete de publicidad en televisin de una sola forma y luego compar eso con revistas y otras publicidades. Por supuesto, cuando el tema de un IMC es el lanzamiento de un reposicionamiento, existen demandas mucho ms grandes en el diseo de tal campaa, en particular la co-administracin de venta de marca y venta de mercanca. El fundamento necesita acompaar la comunicacin, porque el xito de una estrategia de reposicionamiento corporativo de retail depende de personas reales, con experiencias reales en las tiendas en comprar productos reales para actividades reales. Posterior aprobacin lleg en una multitud de correos de fans provenientes de clientes que seguan la publicidad, agradecidos por los cambios. Evidencia de la evaluacin de medio plazo del programa de marca, es entregada abajo. IMPLICACIONES PARA EL MODELO GOODYEAR No es posible testear exhaustivamente el modelo Goodyear con un slo caso de estudio. Sin embargo, pudimos distinguir una situacin de evolucin radical de marca con una compaa yendo de una etapa a la etapa siguiente. Especficamente, interpretamos la evolucin de marca en el caso Canadian Tire como yendo de marca como cono a marca como compaa. La ltima marca fue fuertemente influenciada por historia y el lugar especial que la marca tiene en la comunidad canadiense. Esa base contina, pero es ampliada con el esfuerzo de reposicionamiento hacia un enfoque ms orientado a la relacin con el reposicionamiento. Las relaciones cubren las internas en particular, pero tambin aquellas con partes interesadas, incluyendo a vendedores y clientes. De este modo, nuestro caso de estudio apoya (es consistente con) el modelo de seis etapas, en el sentido de que es til para interpretar la evolucin de marca observada y planificada de un minorista en particular. No estamos sugiriendo que la evolucin de marca radical necesariamente requiera de un movimiento a una etapa ms alta en el marco de seis etapas.

IMPLICACIONES PARA EL MARCO DE LA VISIN DE MARCA

ORIENTACIN DE MARCA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA DE MARCA Enfatizamos que la nueva teora no es exactamente nueva en el sentido de que los tres constructos claves ya existen en literatura. El aspecto nuevo de la teora es la inclusin explcita de los tres constructos en un marco nico. Sera precipitado decir que una nueva teora podra ser concebida y probada desde un solo estudio de caso. Esa no es nuestra afirmacin, slo decimos que el marco Visin Orientacin Implementacin de Estrategia parece promisorio. Por lo menos, la nueva teora ha sido til para organizar, sintetizar e interpretar las miles de decisiones en una compaa en particular. Esto por supuesto, es el rol de la teora, as es que podemos decir que la evidencia de este caso de estudio en particular es consistente con el nuevo marco. De este modo, cada uno de los tres ttulos dados por el marco a cada uno de los tres constructos ha facilitado nuestro entendimiento de cada paso y nos ha alertado sobre posibles generalizaciones que pueden aplicarse en cada componente. Por ejemplo, ahora tenemos una nueva proposicin sobre la necesidad de unir el estudio de mercado con un pequeo conjunto de opciones dirigidas por la administracin, para la nueva identidad de marca. Como todas las buenas teoras, tambin es cierto que el todo es mejor que las partes. Esto es, las uniones entre los tres componentes son muy importantes y hacen una diferencia crucial para el xito de la inversin en reposicionamiento. Los tres componentes pueden ser vistos como de importancia ms o menos igual. En este respecto, podemos destacar el rol de la orientacin de marca, porque su rol ha menudo ha sido omitido en la mayora de las ilustraciones de evolucin de marca o tratados de un modo explcito, pero estrecho. En resumen, los tres componentes de visin, orientacin e implementacin de estrategia ofrecen una herramienta prctica a las compaas para elevar o revolucionar sus marcas. Estos tres componentes o etapas requieren diferentes capacidades cognitivas y relacionales. El primer paso requiere habilidades creativas e inteligentes que integren la investigacin del consumidor con intuicin de administracin. El segundo paso requiere una negociacin ms sensible y creativa y habilidades de comunicacin. El tercer paso exige atencin a los detalles, particular pero no exclusivamente en la nueva campaa publicitaria de la marca. Es muy importante que un paso lleve al siguiente. Referente a la Figura 1, es claro que el nuevo marco da insights que no cumplen totalmente con los paradigmas existentes de evolucin de marca. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE REPOSICIONAMIENTO DE MARCA DE CANADIAN TIRE En los tres aos desde que la nueva marca fue lanzada, el apoyo ha continuado. De hecho, los ejecutivos de Canadian Tire le han abierto los brazos al nuevo programa de reposicionamiento. Despus del lanzamiento, se han dirigido un nmero de talleres multifuncionales en toda la compaa para presentar la nueva estrategia, inclusive con empleados, para ayudarlos en sus roles actuales. Nuevos formatos de tiendas han sido progresivamente introducidos, dando ms espacio para mostrar los productos con merchandise de alto impacto y para enfatizar el posicionamiento de marca, como el inicio de una nueva temporada. Estudios de clientes sugieren ratings aumentados en gran seleccin de productos nuevos y diferentes y tienen grandes eventos que te hacen querer

visitar la tienda. De este modo, la evaluacin interna del nuevo programa de marca es de gran apoyo. En trminos de mtricas externas, las ventas han aumentado alrededor de un 4% por ao, con ganancias creciendo a una tasa ms alta. Estas cifras pueden ser consideradas como muy satisfactorias dada la mayor competencia y la baja en demanda. El precio de las acciones se ha duplicado a $60, lo que tambin indica un xito del programa de posicionamiento. Las mtricas tanto internas como externas son positivas. Aunque los resultados no son asombrosos, son importantes para construir motivacin en toda la compaa y para asegurar que la compaa sobrevivir al entorno altamente competitivo y no ser una baja, como los grandes rivales anteriores Kmart e Eatons. La compaa tiene posibilidades de hacer futuras ganancias en orientacin de marca e implementacin de estrategia de marca. CONCLUSIONES El estudio destaca la nocin de evolucin de marca como parte clave de la estrategia de negocio, la que dice que todas las compaas deberan cambiar la marca de tiempo en tiempo, pero hacerlo de una forma resuelta. Las marcas pueden evolucionar de diferentes formas, ya sea cambiando la marca central o a travs de algn tipo de extensin de marca. Este artculo enfatiza los cambios radicales en la marca central, de tal modo de poder entender mejor los elementos esenciales de lo que est involucrado en ese cambio. Curiosamente, la evolucin radical de marca no ha captado mucho la atencin de acadmicos, pero el modelo de seis etapas de Goodyear ha sido usado como un marco de inicio til. Complementa este marco el nuevo marco, concretamente el modelo de reposicionamiento de visin de marca orientacin de marca implementacin de estrategia de marca. Ambos marcos han sido puestos a prueba en un solo caso de estudio de un gran minorista canadiense, concretamente Canadian Tire. El modelo de seis etapas es parcialmente apoyado en el sentido de que ayuda a explicar el giro ascendente del concepto de la marca Canadian Tire de marca como cono a marca como compaa. El nuevo modelo de tres pasos de visin-orientacin-implementacin de estrategia tambin prob ser til en sintetizar el proceso de evolucin de marca, yendo del diseo de concepto de marca para negociaciones de partes interesadas al lanzamiento del reposicionamiento en el mercado. Juntos, ambos marcos dan una plataforma prctica a cualquier compaa que desee llevar a cabo una evolucin radical de marca, de tal modo que se vuelve un proceso paso a paso. Al mismo tiempo, el estudio destaca las complejidades y asuntos especiales que estn asociados a cada uno de los tres grandes pasos. La confusa parte inicial requiere de integracin de intuicin de administracin con estudio de mercado creativo. El centro reflexivo requiere un delicado equilibrio y negociacin de y con los intereses, beneficios y costos para las partes interesadas claves. Finalmente, la etapa de ejecucin exige lo mejor de comunicaciones de marketing integradas que necesiten integrar imagen corporativa y ofertas de productos especficos y asegurar que el fundamento apuntale a la nueva marca. Bill Merrilees (PhD University of Toronto) es professor de marketing en el Departamento de Marketing, Griffith University, Australia. Sus intereses en investigacin enfatizan la creacin de marca, estrategia e innovacin.

Pgs. 71 75 (5 pgs.)
Artculo de Mdulo

Segmentacin de Mercado, Seleccin de Mercado Objetivo y Posicionamiento

Tal como se describi en el Artculo sobre Estrategia de Marketing (HBS No. 598061), despus de la etapa de anlisis de marketing, la siguiente etapa en el proceso de marketing consiste en los tres siguientes pasos: Segmentacin de Mercado Seleccin de Mercado objetivo Posicionamiento

Estos pasos son los pre-requisitos para disear una estrategia de marketing exitosa. Ellos permiten a la empresa enfocar sus esfuerzos en los clientes correctos y adems otorgan la fuerza de organizacin para los elementos de combinacin de marketing. El posicionamiento de producto, en particular, da la sinergia entre las cuatro P (producto, precio, plaza? (lugar) y promocin) del plan de marketing. Este artculo explica cada uno de estos pasos.

Segmentacin de Mercado
La segmentacin de mercado consiste en dividir el mercado en grupos de (potenciales) clientes llamados segmentos de mercado con diferentes caractersticas, comportamientos o necesidades. El objetivo es agrupar a clientes en grupos que claramente difieren entre ellos pero que muestran una gran homogeneidad dentro del grupo. Como tal, comparado a un mercado grande y heterogneo, aquellos segmentos pueden ser atendidos en forma ms eficiente y eficaz con productos que se ajustan a sus necesidades. Es importante que los segmentos sean suficientemente diferentes entre ellos. Adems, es muy importante que la segmentacin se base en una o ms caractersticas del cliente, relacionadas al esfuerzo de marketing de la empresa. Un anlisis profundo de los clientes es esencial en ese sentido. Podemos distinguir dos tipos (relacionados) de segmentacin: Segmentacin basada en beneficios buscados por los clientes Segmentacin basada en caractersticas observables de los clientes

En un escenario ideal, los especialistas en marketing generalmente buscan segmentar a los consumidores basados en los beneficios que buscan en un producto en particular. Esto es, intentan agrupar a los clientes basados en sus necesidades. Tomemos el ejemplo de los frmacos para dolor, inflamacin y fiebre, que no necesitan receta mdica. Investigacin de mercado ha revelado que las personas evalan estos frmacos en dos dimensiones: efectividad y suavidad. Existen dos segmentos bsicos, cada uno valorando una de estas

dimensiones ms que a la otra. De este modo, existe un segmento que prefiere un frmaco efectivo aunque tenga efectos colaterales, mientras el otro segmento prefiere un frmaco menos efectivo mientras sea ms suave, esto es, sin efectos colaterales. Los dos segmentos representan a segmentos de beneficio en el sentido de que estn basados en las diferencias de las preferencias o necesidades de los consumidores. En la prctica, los especialistas en marketing tienden a delinear segmentos basados en algunas caractersticas observables. Muchas veces, los especialistas emplean demografas de consumidor (tales como gnero, edad e ingreso), ubicacin geogrfica de los consumidores, sus estilos de vida o caractersticas de comportamiento (tales como ocasiones de uso) para crear segmentos. La motivacin es clara. Es fcil identificar y dirigir un mensaje de marketing a segmentos creados de tal forma. Es importante darse cuenta, sin embargo, que tal segmentacin slo funciona en la medida de que est correlacionada con segmentos de beneficio. En el ejemplo anterior sobre frmacos sin receta mdica, sucede que las personas mayores tienden a pertenecer al segmento beneficio que valora la suavidad del frmaco, mientras que los consumidores ms jvenes prefieren frmacos potentes, aunque tengan efectos colaterales. La edad, por lo tanto es una buena variable por la cual segmentar el mercado en este caso. Los grupos de edad son fciles de elaborar como objetivo y, en este caso, la edad fuertemente se correlaciona con las diferentes preferencias de los consumidores. En resumen, la segmentacin requiere los siguientes pasos para el especialista en marketing: Comprender los beneficios que el cliente busca. Segmentar el mercado y desarrollar perfiles de clientes prototpicos basados en los beneficios del consumidor. Encontrar las variables observables (tales cmo caractersticas demogrficas) ms probables de discriminar entre los segmentos de beneficio, para identificar pertenencia en segmentos especficos.

El proceso de segmentacin puede parecer bastante sencillo, pero en la prctica requiere de bastante experiencia y creatividad. Una complicacin es que puede haber mltiples esquemas de segmentacin de beneficio aceptables. En general, una segmentacin de mercado procesable y satisfactoria generalmente requiere mltiples repeticiones y compromisos informados del especialista.

Seleccin de Mercado Objetivo

La seleccin de mercado objetivo incluye evaluar el atractivo de cada segmento de mercado y seleccionar uno o ms de los segmentos de mercado a qu entrar. Es el siguiente paso lgico despus de las segmentacin. Una vez que la empresa comprende la estructura de la demanda del consumidor, debe decidir qu segmentos quiere atender y cmo. Adems de una slida comprensin del cliente, anlisis del medio competitivo y de la compaa son muy importantes para la tarea de seleccin de mercado objetivo. El objetivo es seleccionar segmentos de tal modo que la empresa maximice su ganancia. En el caso de los analgsicos sin receta descrito arriba, existen dos tipos bsicos de frmacos que compiten en el mercado. Uno est basado en aspirina (Ej, Bayer) y el otro

est basado en paracetamol (Ej, Tylenol). Resulta que la aspirina es ms efectiva pero tiene efectos colaterales que provocan leve irritacin al estmago. De este modo, es natural que las compaas que producen estos diferentes frmacos se enfoquen en segmentos que mejor se adapten a sus productos. En este caso, la seleccin de mercado objetivo es relativamente fcil. En otros casos, se pueden requerir anlisis ms elaborados para elegir los segmentos apropiados que atender. La clave de la seleccin de mercado objetivo es comprender la diferenciacin. Involucra reunir y comparar informacin sobre la compaa y su competencia, para evaluar cul tiene ms probabilidades de xito al atender cada uno de los segmentos identificados. El proceso comienza por la recoleccin de informacin de cada compaa en cinco reas: Habilidad de imaginar y disear Habilidad de producir (Calidad y cantidad) Habilidad de comercializar Habilidad de financiar Habilidad de administrar/ejecutar

Cada una de estas cinco reas generales puede ser dividida en tems ms concretos. Por ejemplo, en la categora capacidad de imaginar y disear, el especialista en marketing podra querer evaluar la capacidad de investigacin y desarrollo (R&D) de la competencia (reflejada en el tamao y experiencia del grupo de diseo como tambin en el presupuesto para R&D), patentes y derechos existentes, acceso a nuevas tecnologas a travs de terceras partes, y as. De forma similar, para evaluar la capacidad de producir de una empresa, la tecnologa y capacidad de produccin de la competencia podran necesitar ser evaluadas. Una vez que la informacin necesaria ha sido recolectada, puede ser sintetizada en las llamadas matrices de capacidad de la competencia. Se necesita una matriz para cada segmento. En cada matriz, los tems detallados de las reas de evaluacin son listados en las filas y las empresas importantes incluyendo tanto la compaa misma como su competencia son listadas en las columnas. Cada entrada consiste en un rating (digamos, en una escala de 10 puntos) de la competencia en el tem correspondiente a la entrada. Este formato permite al especialista en marketing reconocer patrones en el medio competitivo e identificar el segmento (o segmentos) donde su empresa tiene ms posibilidades de ser el jugador ms fuerte. Si hay muchos tems en las filas (como a menudo es el caso), es til repetir la matriz listando slo aquellos tems que representan factores de xito crticos en la categora de producto. Esto permite una evaluacin ms parsimoniosa de la situacin. Es importante reconocer que este anlisis de ventaja diferencial facilita la seleccin de mercado objetivo al sealar las fortalezas (y debilidades) relativas a la empresa central, pero no predice las reacciones competitivas que la empresa podra enfrentar si de hecho decide llegar un segmento. Anticipar tales reacciones generalmente requiere un anlisis cuidadoso de las estrategias corporativas globales de la competencia y su reputacin o historia de comportamiento competitivo.

Posicionamiento
En el Artculo sobre Estrategia de marketing (HBS No. 598-061), el posicionamiento es definido como el esfuerzo del especialista en marketing por identificar una propuesta de venta nica para el producto.. Es hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y atractivo en relacin a productos de la competencia, en la mente de consumidores objetivos. Una buena declaracin de buen posicionamiento responde tres preguntas: Quines son los consumidores? Cul es el conjunto de necesidades que el producto satisface? Por qu es el producto la mejor opcin para satisfacer esas necesidades?

Al encontrar una posicin deseable, la empresa debe considerar, para cada segmento potencial, cmo enfocara la atencin a ese grupo de clientes y cmo querra ser percibido por aquellos clientes. Las respuestas deben basarse en una comprensin profunda del cliente, el medio competitivo, la empresa misma y las condiciones del mercado en que opera.

Declaracin de Posicionamiento
Generalmente, es til formalizar las consideraciones en una declaracin de posicionamiento que especifica el lugar que la empresa desea ocupar en las mentes de sus clientes objetivos. Una forma comnmente empleada es: Nuestro _________________________ _____________________________________________ (producto/marca) (frase ms importante) _____________________________________________ (marco competitivo) porque _____________________________________________ (apoyo ms importante) La declaracin de posicionamiento es principalmente dirigida a clientes potenciales. Gua el desarrollo del plan de marketing a menudo se dice que solucionar el problema de posicionamiento permite a la empresa solucionar su problema de combinacin de marketing. Por ejemplo, si una empresa de computadores encuentra que un segmento de mercado con restriccin presupuestal prefiere sus productos porque son significativamente ms baratos que las ofertas de la competencia, podra apuntar a una lnea de producto es entre todos los

sencilla, monitorear cercanamente su ventaja de precio, enfatizar el precio bajo en su publicidad y emplear una estrategia de canal directa al cliente que limite el beneficio en sus productos. De igual forma, si una tienda de artculos deportivos comprende que los clientes en su segmento de mercado deseado compran productos que los hagan sentir atletas profesionales, podra buscar tales apoyos en atletas altamente considerados y usarlos en su publicidad, enfatizar productos de primera calidad innovadores, principalmente utilizar un canal de minoristas de artculos deportivos de lujo y apuntar a una estrategia de precio ms alto. De este modo, el posicionamiento deseado por una empresa es la fuerza de organizacin entre los elementos de combinacin de marketing para asegurar su sinergia. Tambin es importante para la comunicacin interna de la empresa. Identifica a la firma. Por ejemplo, la famosa frase de IBM La solucin a su problema es IBM ayud a cambiar la cultura interna de la empresa al ensear a los empleados a ser solucionadores de problemas para sus clientes.

Diferenciacin
Como la declaracin de arriba lo indica, un buen posicionamiento refleja una diferenciacin competitiva. Esa declaracin debe ir ms all de claramente expresar a los clientes los beneficios que el producto satisface el producto debe adems ser claramente diferenciado de las ofertas de la competencia. Una empresa no estar interesada en introducir productos cuyas necesidades ya sean suficientemente atendidas por la competencia, ya que podra llevar a una competencia de precio intensa y no dejar ganancias a la empresa. En este sentido, es til considerar los dos tipos extremos de diferenciacin: Si todos los compradores estn de acuerdo en que el producto A es mejor que el B, ellos estn verticalmente diferenciados. Por consiguiente, si los productos A y B son vendidos al mismo precio, nadie comprar el producto B. Si los productos A y B se diferencian en formas independientes a los juicios generales del comprador sobre sus niveles de calidad, ellos estn horizontalmente diferenciados. Si A y B son vendidos al mismo precio, algunas personas preferirn uno y otras otro.

Una estrategia de posicionamiento basada en una diferenciacin horizontal emplea el hecho de que los consumidores difieren en sus gustos. Por ejemplo, en la categora de autos, a algunos clientes les gustan los autos pequeos, a otros les gustan las minivans, mientras a otros an les gustan los todoterreno. Cada uno de estos grupos est formado por un conjunto homogneo de personas con necesidades similares. Una empresa que busca una estrategia de diferenciacin horizontal debera identificar el (los) grupo (s) cuyas necesidades no estn suficientemente satisfechas por la competencia. La diferenciacin vertical adems explota el hecho de que los consumidores son diferentes pero aprovecha las diferencias de los consumidores en su disposicin a pagar por calidad. En un mundo verticalmente diferenciado, todos los clientes (y clientes potenciales) estn de acuerdo en lo importante de la calidad del producto. En el ejemplo de autos, la calidad puede ser una combinacin de velocidad, comodidad y confianza. Adems, todos los clientes prefieren ms calidad a menos. Sin embargo, difieren en su evaluacin de calidad.

Siguiendo con el ejemplo de autos, la mayora de los clientes prefieren un BMW a un Ford, pero slo pocos pueden o estaran dispuestos a pagar el precio de un BMW. Una empresa que busca una estrategia de diferenciacin vertical debera posicionar los productos a los clientes con un nivel especfico de disposicin a pagar por calidad, que no est suficientemente atendida por la competencia. En la prctica, en la mayora de las categoras de producto, los especialistas en marketing tiene la opcin de diferenciar sus productos tanto horizontal como verticalmente. La pericia en marketing y creatividad juega un rol importante. Algunos especialistas en marketing experimentados pueden descubrir o crear un conjunto de necesidades entre los clientes an no atendidos o acceder a un segmento de mercado previamente no visto como un grupo viable de atender. Algunas empresas incluso cambian completamente el paradigma de diferenciacin en una categora, por ejemplo, cambiando el enfoque de rendimiento a estilo, como en la redefinicin de Swatch de la categora relojes. Cualquier elemento de la combinacin de marketing puede ser instrumento principal de diferenciacin. Los atributos o caractersticas del Producto a menudo son un diferenciador clave (piense en la importancia del envase para los consumidores con conciencia ambiental o verdes, por ejemplo). El Precio puede ser una seal til de calidad y, de este modo, una herramienta de diferenciacin vertical. El Lugar puede dar ventajas importantsimas (ejemplos son la distribucin online, donde los consumidores pueden comprar en la privacidad de su hogar o las mquinas expendedoras, donde los productos tienen disponibilidad inmediata las 24 horas del da). La Promocin es una herramienta obvia para los consumidores en la medida y mientras que las dimensiones del producto sean diferentes a las alternativas. El Rol de las Marcas Posicionamiento y branding estn inevitablemente unidos. Las marcas pueden ser pensadas simplemente como nombres que los especialistas han introducido en el lenguaje de los consumidores para concretar la diferenciacin de producto. Como mnimo, quieren afirmar que su oferta no es como la de su competencia. Cuando los especialistas llaman a un jugo de fruta Snapple, por ejemplo, estn afirmando que vale la pena notar algunas diferencias entre Snapple y todos los otros jugos de fruta. Algunas de estas afirmaciones pueden ser vistas como promesas o garantas sobre los atributos del producto. Otras afirmaciones pueden tener que ver con cmo se diferencian los consumidores de Snapple de los de Cola, o cmo las ocasiones de consumo de Snapple se diferencian de las ocasiones de consumo de otras bebidas. Muy ambiciosamente, una marca puede afirmar que es la categora. Tal vez la meta ms alta a la que un constructor de marca puede aspirar es tener el nombre que l o ella ha impuesto para desplazar la palabra del lenguaje natural (como el uso de Kleenex para denotar toalla facial o hablar de Fedexear un paquete o Xeroxear un documento). Sin embargo, no todas las marcas logran significar lo que los especialistas pretenden y muchas marcas luchan por denotar cualquier cosa que el consumidor encuentre que vale la pena notar.

5 pgs. (79-83) EL ROL ESTRATGICO DEL MARKETING INTERNACIONAL

Michael E. Porter
Dados los opuestos puntos de vista sobre esta materia, me gustara resumir mi posicin en dos puntos principales para despus intentar ilustrarlos. El primer punto es: Tiene Ted Levitt la razn? La tiene en lo que realmente dijo en su artculo, en cuanto a que existe internacionalmente un cambio de direccin en una mayor homogenizacin de necesidades. Esta ha sido la tendencia por los ltimos 20 o 30 aos. Significa esto punto nmero dos- que debiramos estandarizar el marketing internacional? Por supuesto que no. Antes que todo, no es posible establecer estrategias internacionales de marketing aislndolas de las estrategias mundiales conjuntas de la compaa. En algunas estrategias globales, el marketing debiera jugar el rol de sastre en lugar de estandarizar con el fin de apoyar una posicin estratgica general. En algunos casos, el marketing estandarizado puede llevar a ventajas competitivas que apoyan la estrategia general global. Para comprender el papel del marketing en las estrategias internacionales, debemos tener una perspectiva ms amplia de lo que hace la compaa. Uno no puede observar funcin alguna dentro de la compaa de manera agregada. Debemos desglosar la compaa, fragmentndola en cuanto a las funciones fundamentales que desarrolla para hacer sus negocios: no solo marketing y ventas, sino que tambin produccin, logstica, adquisiciones, desarrollo tecnolgico y otras reas. Marketing y ventas no es ms que un rea amplia en la que se ubican docenas de otras actividades ms discretas. En la arena internacional, estas funciones cambian, hasta cierto punto, su influencia. Algunas de estas actividades bsicas (Tabla 1) en la cadena de valor (value chain) estn inherentemente amarradas al pas donde se ubica el comprador actividades downstream. Otras actividades bsicas (operaciones y logstica) y las de apoyo (adquisiciones, desarrollo tecnolgico, etc.,) pueden a menudo ser disociadas del lugar en que se ubica el comprador, pudiendo ser realizadas en uno o varios lugares del mundo. Michael E. Porter es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y una autoridad en estrategias competitivas. Recibi un MBA en 1971 y un Doctorado en Economa en 1973, ambos de la Universidad de Harvard. El Dr. Porter ha prestado asesora en muchas compaas norteamericanas e internacionales, incluyendo a Arthur Andersen, Campbell Soup, General Foods, Royal Dutch Shell y

Westinghouse. Ha sido tambin designado por el Presidente Reagan en 1983-1985 como presidente del Comit de Estrategias en la Comisin de Competitividad Industrial, como encargado de la formulacin de modelos estratgicos en los Estados Unidos. El Dr. Porter es tambin autor de ocho libros y ms de treinta artculos. Sus libros Estrategias Competitivas de 1980 y Ventajas Competitivas, de 1983, son best sellers en los Estados Unidos y otros pases. Su ms reciente libro, La Competencia en las Industrias Globales, se espera est en circulacin a fines de 1986. (VER TABLA 1, pgina 80) Cmo caracterizamos los aspectos de las estrategias internacionales que difieren de las domsticas? Podemos reducir las estrategias internacionales a algunas variables bsicas? Las dos variables que creo son bsicas corresponden a la configuracin de las actividades globales de la empresa y a la coordinacin de estas actividades a nivel global. Toda empresa que compita internacionalmente debe decidir en qu lugar del mundo realizar cada una de las actividades en la cadena de valor. La configuracin se refiere a esta decisin. Algunos de los dnde, como por ejemplo la publicidad, estn atados al pas. Otros necesitan una eleccin ms discrecional. La segunda variable bsica en las estrategias internacionales es la coordinacin, es decir, cmo debieran relacionarse entre s las actividades en los distintos pases. Debieran ellas estar vinculadas de alguna manera o debieran adaptarse totalmente a las circunstancias locales? Estas dos preguntas, dnde y cmo, se aplican a todo lo largo de la cadena de valor, otorgando as a la empresa una infinidad de posibilidades sobre cmo competir a nivel internacional. En la Tabla 2 se presenta un resumen de stas. Para cada actividad desarrollada en el plano de la configuracin, la empresa debe decidir entre dispersar la actividad (desarrollarla en una serie de pases diferentes) o concentrarla en pocos lugares y proporcionar sus servicios al exterior desde estas ubicaciones. En el plano coordinacin, si la empresa est geogrficamente dispersa, debe entonces decidir entre coordinar estas actividades a travs de los pases o permitir que cada pas haga esencialmente lo propio a su manera, haciendo del director de ese pas un rey o una reina. Bsicamente, una estrategia global es una estrategia utilizada por una empresa que trata de aprovechar su posicin general internacional sin concentrar actividades y brindando servicios al mundo desde relativamente pocas ubicaciones, o a travs de la coordinacin de las actividades que est desarrollando en forma dispersa. (VER TABLA 2 Pgina 81, Opciones para Estrategias Internacionales) Las empresas solo nacionales o aquellas que adoptan estrategias muy centradas en el pas, desarrollan la mayor parte de, si no todas, las actividades de la cadena de valor en cada pas (o regin) y otorgan autonoma a cada pas sin coordinar de uno en otro las actividades de

la cadena de valor. Pero las estrategias globales involucran el intento de obtener ventajas, sea a travs de la coordinacin o de concentracin de las actividades desde una perspectiva global. No es posible establecer estrategias de marketing internacionales en el vaco, aisladas de las estrategias generales mundiales de la empresa. Si observamos cualquier rea de la industria, veremos empresas optando por opciones muy distintas con respecto a sus estrategias internacionales. Por ejemplo, en la industria automotriz, Toyota produce prcticamente todo en Toyota City. Dispersa su marketing porque debe hacerlo, pero utiliza un enfoque muy estandarizado para llevarlo a cabo en la mayora de los pases del mundo. Por su parte, General Motors cuenta con mucha produccin e investigacin&desarrollo dispersos en diferentes regiones del mundo y dispersa tambin su marketing porque debe hacerlo, pero maneja los mercados internacionales con un enfoque muy distinto al de Toyota. Por ejemplo, GM utiliza diferentes marcas (Opel, Vauxhall, etc.,) que corresponden a sus mayores mercados mundiales. Ambas compaas son, de alguna forma, compaas globales que compiten con estrategias globales, pero que usan estrategias muy diversas, buscando obtener diferentes beneficios de diferentes modelos de coordinacin y configuracin (Tabla 3). Qu significa todo esto en cuanto a marketing y a la controversia que nos ocupa? El marketing en realidad juega tres roles bsicos en la estrategia internacional sobre los que he escrito junto con Hirotaka Takeuchi (N. de la T.: Hirotaka Takeuchi es decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi en Tokio) en algn otro lugar.* Los dos primeros roles estn dentro de las funciones mismas del marketing y el tercero se basa en la relacin entre lo que sucede en la funcin del marketing y lo que ocurre en otros lugares de la cadena de valor de la compaa: 1.- En algunas reas de la industria existen beneficios al concentrar geogrficamente ciertas actividades de marketing sobre una base mundial. Esa sera una aplicacin extrema en la posicin de Ted Levitt. (VER TABLA 3, en pgina 81: Estrategias Alternativas en la Industria Global) 2.El segundo rol del marketing es a travs de la coordinacin de las actividades dispersas de marketing. Existen considerables oportunidades para obtener ventajas a travs de la coordinacin. El tercero, y de alguna manera el ms importante rol del marketing en estrategia internacional, es su rol fuera de sus funciones propias. Esto es, una estrategia dada de marketing internacional puede activar posibilidades de ganar ventajas competitivas en otras actividades upstream.

3.-

Trabajemos sobre estos tres roles de la funcin del marketing. Puede usted concentrar las actividades de marketing y brindar servicios al mundo desde un punto? De manera limitada, algunas veces es posible producir material publicitario en forma centralizada. A veces es posible basar parte de la fuerza de ventas o tcnicos de servicio tcnico en las sedes, de manera que les sea posible ser tcnicamente capacitados a travs de su contacto con los ingenieros y viajar hasta los clientes. A veces es posible realizar publicidad limitada en medios globales, como The Economist. Por lo general, sin embargo, las oportunidades para el marketing centralizado son escasas, dado que muchas actividades de marketing deben necesariamente ser desarrolladas en la ubicacin del cliente. El prototipo de estrategia global es aquel en que la compaa gana ventajas en cuanto a escala o en la curva de aprendizaje a travs de mantener altos volmenes de produccin de una lnea comn de variedad de productos. No obstante, existen crecientes oportunidades de coordinar estas actividades de marketing a travs de los pases. Hay tres formas por medio de las cuales es posible coordinar el marketing internacionalmente. Primero, es posible utilizar mtodos similares en distintos pases. Por ejemplo, es posible utilizar la misma marca, el mismo posicionamiento de mercado y los mismos estndares de servicio. Por qu querra una empresa utilizar mtodos similares en los mercados de todos los pases? Podra reforzar la imagen de la marca si el cliente es mvil. Podra reforzar la reputacin de la empresa si la informacin viajara libremente a travs del mundo. Estos potenciales beneficios de coordinacin varan a lo largo de discretas actividades dentro de la funcin del marketing. La segunda forma de coordinar es transferir lo aprendido sobre el negocio de un pas a otro. Uno puede comprender cmo entrar a un mercado, por ejemplo, o aprender cmo tratar con una determinada respuesta competitiva. Una vez ms, las ventajas de esta transferencia son considerables en algunos casos e insignificantes en otros. La tercera forma de coordinar el marketing es integrar esfuerzos entre pases. Los nuevos sistemas internacionales de gestin de cuentas son un ejemplo de estas estrategias. Las oportunidades para el marketing centralizado son escasas, dado que muchas actividades del marketing deben inherentemente ser desarrolladas en el lugar donde se encuentra el cliente. Todas estas formas de coordinacin de marketing pueden existir, pero es posible que no todas ellas sean igualmente aplicables a una determinada rea de la industria o empresa, dadas sus particulares condiciones de mercado. El rol preponderante del marketing internacional en estrategia es su rol de influencia sobre las actividades upstream. Fundamentalmente, el prototipo de estrategia global es aquel en que la compaa gana ventajas en cuanto a escala o en la curva de aprendizaje a travs de altos volmenes de produccin de una lnea comn de variedad de productos. Claramente, si este enfoque puede ser llevado a cabo de manera efectiva, activar poderosas y competitivas ventajas debido a las actividades upstream de la cadena de valor. Cmo puede el marketing hacer eso? Primero, puede proveer la informacin y el apoyo

que necesitan los diseadores e ingenieros para el desarrollo de productos universales. Si Ted Levitt est en lo correcto, con el aumento del margen hay posibilidades de desarrollar productos que se vendarn en todas partes. En la realidad, esto no sucede automticamente: las filiales no siempre quieren traspasar su conocimiento al centro, sino que prefieren mantener una cierta autonoma. Un rol ms activo para el marketing, segn seal Levitt, va, ms all de proveer informacin, a en realidad crear la demanda por tales variedades. A este respecto, la historia de Honda es muy conocida: en lugar de disear sus productos a la medida de cada pas objetivo, la compaa cre variedades universales con modificaciones tcnicas menores, obteniendo la consiguiente demanda. (Tabla 4). (Pgina 83) TABLA 4 Variedad de Productos Fsicos PRODUCTOS UNIVERSALES PRODUCTOS MODIFICADOS Los productos fsicos vendidos en cada pas son idnticos, excepto por su etiquetado e idioma. Los productos fsicos bsicos son los mismos, pero modificados en aspectos como voltaje, sistemas de montaje y color que afectan actividades que representan un modesto porcentaje del total de los costos de fabricacin. Los productos son substancialmente adaptados a la medida de cada pas.

PRODUCTOS DISEADOS POR PAS

Otro rol clave del marketing es que el desbloqueo de las economas de escala upstream y de aprendizaje se obtiene a travs de la segmentacin. La irona, por supuesto, es que a travs de la segmentacin es posible crear universalidad. Si nos enfocamos en un producto universal en forma diferente para cada pas, puede entonces ser posible comercializarlo en todas partes. De hecho, el vender mundialmente un producto uniforme en un segmento angosto puede ser la nica forma de servir eficientemente a dicho segmento, porque de otra manera sera demasiado pequeo. Por lo tanto, a mi modo de ver, la homogenizacin y segmentacin no son incompatibles. Segn mencion Ted Levitt, existe generalmente ms homogenizacin de un pas a otro. Lo que no ha mencionado es que existe tambin una mayor segmentacin dentro de los pases, y explotar esas dos tendencias en forma paralela da paso a ventajas de escala global que nunca estuvieron presentes antes. Un buen ejemplo de esto sera el producto Canon AE.1 producido idnticamente pero posicionado en forma distinta en Europa, Japn y los Estados Unidos- con grupos objetivo, medios publicitarios y enfoque de ventas distintos para dicho producto: el impulso se produjo a travs del posicionamiento

de este producto universal en forma diferente en los distintos pases. Si volvemos a la pregunta de si debiramos o no estandarizar el marketing internacional, este ejemplo dice que no. El marketing a la medida es para permitir la estandarizacin de otras reas estratgicamente importantes del negocio. Hoy vemos tambin empresas que usan una cantidad de otros esquemas de segmentacin. Ellas utilizan servicio, apoyo y otras funciones secundarias de marketing para ajustar un producto fsico standard. (Tabla 5). De esta forma, el marketing aprende cmo utilizar parte de sus funciones para permitir que otras reas de su funcin sean estandarizadas. Finalmente, existe hoy la reconocida tendencia de que es posible disear productos y procesos de manera que las adaptaciones segn el mercado sean menos onerosas, como anteriormente eran. El marketing debe reconocer que la homogenizacin est ocurriendo y que podemos obtener un cierto impulso competitivo a travs de la estandarizacin de la funcin misma del marketing. Sin embargo, el rol principal de marketing en la estrategia internacional es probablemente apoyar a otras funciones del negocio para que obtengan ventajas de escala y aprendizaje. (VER TABLA 5: Las Determinantes en la Estrategia del Marketing Internacional.) Est Ted Levitt en lo correcto respecto a la globalizacin de mercados? S. Significa esto que es necesario estandarizar y homogenizar la forma de emplear el marketing en cada pas del mundo a travs del marketing mix? Por supuesto que no.

Pgs87-96 (10 pgs.) Fijacin de Precio: Un Enfoque Basado en el Valor

Tal como se describe en el Artculo sobre Estrategia de Marketing (598-061), un programa de marketing de una empresa es dirigido para crear valor para sus clientes. Entender lo que quiere el cliente es la base para construir la combinacin de marketing que consiste en: Un producto que cumpla la necesidad; Un programa de informacin que transmita el valor del producto a los clientes; Un programa de distribucin que haga al producto fcilmente accesible.

Cada parte de este proceso de creacin obviamente cuesta dinero. El rol de la fijacin de precio en la combinacin de marketing es aprovechar el valor creado y generar ingresos (i) para financiar las actividades de creacin de valor actuales, (ii) apoyar actividades de investigacin para futuros productos y para la mayora de las organizaciones, (iii) generar una ganancia desde las actividades de la empresa. Un programa de fijacin de precios completo posee muchos componentes. Por ejemplo, consideremos la fijacin de precio de Pioneer USA para su DVD player, modelo DV-525, sta deba: Fijar un precio unitario para concesionarios/distribuidores. Especificar trminos y condiciones, Ej: cualquier descuento por volumen fecha de pago cualquier descuento por pago en ese intervalo de tiempo si el precio inclua envo o no

El Precio de Retail sugerido por el Cliente (MSRP) fue fijado en $425.00. Para la temporada de navidad 1999, se ofreci un reembolso de $50 por este modelo. Trminos y condiciones fijados para el reembolso1

De este modo, adems de fijar el precio unitario de el DV-525 a los distribuidores, la poltica de fijacin de precio de Pioneer tambin inclua decisiones acerca de (i) trminos y condiciones que determinaban las ventas, (ii) cmo posicionar el producto en su lnea DVD va el MSRP de $425, (iii) una liquidacin ofrecida a los clientes por tiempo
1

El reembolso slo a compras en retail al por menor y a travs de los dos vendedores de Pioneer por internet autorizados (Crutchfiel y Circuit City)

limitado, (iv) la forma que esa liquidacin tomara (va correo directamente al cliente), (v) restricciones acerca de dnde sera la liquidacin. Las decisiones de fijacin de precio tienen un alcance amplio y un efecto altamente apalancado??? en el ingreso neto. Considere el impacto de ser capaz de aumentar un 1% el precio promedio recibido de los clientes, sosteniendo an el volumen de ventas por unidad. Esto podra hacerse, por ejemplo, encontrando al 10% de los clientes para quienes el producto estaba un 10% por debajo de su valor, o a un 20% para quienes lo estaba un 5%, y aumentar los precios en conformidad. Cunto afectara eso al ingreso neto? Dada una estructura de costo tpica de una gran corporacin, un incremento de un 1% para conseguir precios da una ganancia de ingreso neto de 12%2. De este modo, fijar bien el precio es gran cosa. Sin embargo, fijar precio a menudo es un tema de ltima hora en estrategia corporativa. Si:

Ganancias = (Precio Costo)* Ventas de Unidades

a menudo hay mayor nfasis en las partes Costo y Ventas de Unidades de la ecuacin de ganancia que en el Precio. El Precio es visto como determinado por el mercado o como algo sobre lo que no tenemos mucho control. Los especialistas en marketing con esta actitud reactiva generalmente pierden muchas oportunidades de ganancia. Este artculo cubre algunos de los fundamentos ms importantes detrs de fijar bien el precio. Se basa en Note on Low Tech Marketing Math (599-001), el que presenta el anlisis de margen y resultados, til para la decisin de fijacin de precios. Las tres secciones ms importantes de este artculo se refieren a lo siguiente: Determinar el Valor Cliente y Sensibilidad a Fijar Precio Adaptar el Precio al Valor Entregado Integrar Precio con los otros Elementos de Combinacin

El artculo termina con asuntos legales y de tica importantes.

Determinar Valor Cliente y Sensibilidad a Fijar Precio

La fijacin de precio debe ser principalmente impulsada por el valor del producto para el cliente. Hay un nmero de formas en que este valor puede ser estimado. Este anlisis de valor debe ser complementado por un anlisis de simplemente qu tan importante es el precio en el proceso de toma de decisin del cliente. Esta sensibilidad al precio vara notoriamente en diferentes situaciones. Considere, por ejemplo, un cirujano cardilogo preparando una ciruga a un paciente con una arteria bloqueada. La mejor solucin es poner un catter en la arteria para contener la placa contra las paredes arteriales, permitiendo que la sangre fluya libremente a travs de la arteria. Existen tres grandes distribuidores de catteres en el mercado. Qu tan importante es el precio del catter para el doctor al elegir cul insertar? No mucho. Ya que esta es una situacin de vida o muerte para el paciente, la clave es el rendimiento del producto. Segundo, el doctor es una persona muy entendida y sofisticada Vase R.J. Dolan y H.Simon, Power Pricing (Free Press, 1997), pg. 4 para ejemplos ms especficos y debates.
2

que toma decisiones, que est al tanto de las caractersticas de los catteres y de las ventajas/desventajas de cada uno de los diferentes tipos de obstrucciones. Tercero, l o ella puede tener ms experiencia en poner un tipo de catter u otro y preferira no cambiarse de la marca usual, si eso es apropiado para la situacin. Finalmente, tal vez el hecho de que el doctor no sea el que paga por el catter sera un factor agregado al reducir la sensibilidad al precio. Mucho de esto puede parecer bastante intuitivo o de sentido comn. Pero, un enfoque sistemtico puede ser til al juzgar la sensibilidad al precio y al ver cmo puede incluso ser influenciada por esfuerzos de marketing. A continuacin, las cinco reas ms importantes que se deben considerar.

1. Factores de Categora de Producto

La sensibilidad al precio tiende a ser ms baja en categoras de productos de bajo precio, Ej: una diferencia de 10% podra no ser importante cuando se trata de elegir entre martillos de un rango de 5%, pero s lo es cuando se est pensando en comprar computadores de $1.500.- Se deben considerar tres factores: A. Costo en dlar absoluto B. Costo en Dlar que ser un usuario regular del producto. Esto representa la frecuencia de compra. Por ejemplo, una pelota de golf sin nombre puede costar $2.00 y una Titleist $3.00. Pero una persona jubilada que juega golf 200 veces al ao en una cancha llena de obstculos podra verlo como una decisin de compra anual de tres pelotas por da, hacindola una decisin de $1.200 versus $1.800, no una de $2.00 versus $3.00. El Costo Dlar del tem es un porcentaje del costo total. Especialmente en situaciones entre empresas, es importante entender la proporcin del costo total representado por el tem. Mientras ms bajo el porcentaje, ms baja ser la sensibilidad al precio. Dolan y Simon3 dan el ejemplo de un qumico cuyo uso representaba 50% del costo de produccin de aislante trmico y 5% del costo de produccin de polister. Un aumento de precio del 10% del qumico aumentara un 5% el costo total del fabricante de aislante trmico y slo un 5% al del productor de polister. El productor de polister fue menos sensible a cualquier aumento de precio.

C.

2. Quin Paga?
Algunas cosas las paga el usuario del producto; a veces no (como es demostrado en el ejemplo del cirujano cardilogo). Las situaciones varan de unas en las que el que toma las decisiones no paga nada del costo a algunas en las que se comparte el costo (Ej: el que toma la decisin paga un porcentaje del costo), a casos en que la persona que toma la decisin carga con toda la responsabilidad. En la medida en que la persona que toma la decisin es responsable del costo, mayor es la sensibilidad al precio.

R.J. Dolan y H. Simon, Power Pricing (Free Press, 1997), pg. 130.

3. Factores Competitivos
Un nmero de factores competitivos influyen en la sensibilidad al precio. La sensibilidad al precio es ms alta en la medida que: A. La persona que toma la decisin no perciba diferencias importantes en productos alternativos. B. (una leve variacin de #1)- mientras ms conocimiento una persona que toma decisiones tenga sobre productos alternativos y sus precios (un corolario de esto es que las sensibilidad al precio es ms alta cuando la informacin es fcil de obtener). Sea fcil comparar productos y sus detalles de precios. Algunas comparaciones son de manzanas con manzanas (Ej: dos plizas de seguro de vida que pagan $1 milln si el titular muere). Una fcil comparacin de caractersticas de producto destaca el precio. La sensibilidad al precio es humedecida cuando los productos no son fcilmente comparables (Ej: dos plizas de discapacidad que varan en la cantidad de das despus de la discapacidad, que el pago comienza, mxima cantidad de das de cobertura y tipo de lesin/certificacin requerida para calificar). La sensibilidad al precio es tambin humedecida cuando el precio es difcil de comparar, concretamente, cuando los detalles de precios son mencionados en forma diferente (Ej: un vendedor es 10 centavos por unidad consumida en el mes, otro es 8 centavos por unidad ms una tarifa de $10 por mes.) Sea fcil para la persona que toma decisiones cambiar de producto. La dificultad puede ser producto de razones psicolgicas (Ej: una percepcin de riesgo y el deseo de seguir con la marca conocida) o funcionales (Ej: otros sistemas han sido establecidos anticipando ser usados en tndem con ste tem en particular, programas de lealtad tales como millas a cliente frecuente o inversiones en entrenamiento).

C.

D.

4. Precios de Referencia
En algunas situaciones, el consumidor desarrolla un precio de referencia, lo que forma la base desde la cual lo apropiado de los precios reales es juzgado. El precio de referencia puede ser resultado de (i) lo que es visto como justo (basado tal vez en algunas estimaciones del costo de produccin), (ii) el precio de una competencia para un tem similar, (iii) el ltimo precio pagado por el tem y (iv) lo que otros estn pagando por el tem. Los precios de referencia son formulaciones subjetivas en la mente del consumidor y por ello son posiblemente influenciados por muchos factores, incluyendo el programa de marketing de la empresa. La sensibilidad al precio es mayor en la medida que el precio supere este valor referencia.

5. Relaciones Precio/Calidad

En algunas categoras, particularmente unas en que la calidad del producto es difcil de juzgar por prueba antes de la compra (Ej: perfume, servicios de asesora), el precio puede ser usado como indicacin de la calidad del producto. El precio usado de esta forma humedece la sensibilidad del precio. No existe una frmula para combinar estas consideraciones, pero una consideracin sistemtica de estas, que individualmente pueden apuntar a diferentes direcciones, ayuda a evaluar la sensibilidad total.

Evaluar el Valor de un Producto para los Clientes

Una vez que la sensibilidad al precio es comprendida, sin importar el juicio inmediato de cun grande o pequea sea, es importante desarrollar una comprensin del valor del producto para el cliente. Los principales mtodos para evaluar este valor, cuya aplicabilidad vara segn la situacin, son: Juicios basados en una comprensin de la estructura de costo del comprador. Estudios en que a los clientes se les pregunta directa o indirectamente sobre el valor.

1. Estudios de Estructura de Costo

En un estudio de estructura de costo se evala el verdadero valor econmico (VVE) de un producto para un cliente, al comprender las alternativas competitivas, el precio y rendimiento de aquellas alternativas y los costos del comprador. El VVE tiene dos componentes principales:

VVE = Costo de la Alternativa + Valor de Diferencial de Rendimiento

Si el comprador tiene varias alternativas, el clculo debe ser en relacin con la mejor alternativa. Por ejemplo, cul es el valor de un vuelo en el Delta Shuttle para un ejecutivo de una agencia de publicidad que necesite ir de Boston a Nueva York? Uno podra calcular el VVE en relacin a viajar en bus; pero esto lleva a un nmero irrelevante, ya que la mejor alternativa es el U.S. Delta Shuttle, que esencialmente tiene el mismo horario de salida cada hora, como Delta, desde el mismo aeropuerto. En este caso, el Valor del Diferencial de Rendimiento es posible que sea muy pequeo, ya que hay muy poca diferenciacin de producto. Por consiguiente, en esta situacin, el VVE de Delta para el ejecutivo sera muy parecido al precio de U.S. Air. Este enfoque es ms til cuando hay un diferencial de rendimiento que considerar. Un producto puede ser superior a la alternativa de referencia en algunas dimensiones, pero inferior en otras. Por ejemplo, considere un producto referencia y un nuevo producto con las siguientes caractersticas: Referencia Costo/hora operacin Probabilidad de Falla de Sistema $10 20% en un ao Nuevo $15 1% en un ao

Precio

$75.000

Por determinar

El producto Nuevo tiene un costo de operacin ms alto por hora, pero una probabilidad de falla de sistema considerablemente ms baja. Imagine a un cliente obteniendo un ao de vida til del sistema y operndolo 2.500 horas durante ese perodo. Para evaluar el VVE de Nuevo para este potencial cliente, se debe estimar el costo de una cada de sistema. Si este fuera $100.000 (y ambos, Referencia y Nuevo acuerdan correr con el costo de cualquier cada de sistema despus de la primera en el ao):
VVE = Precio de Referencia + Ahorro de Cada de Sistema Costo de Operacin agregado = $75.000 + 2(100.000)-01(100.000) - 2.500 hrs x $15/Hr - 2.500Hrs x = $75.000 + $19.000 - $12.500 = $81.500

Mientras este es el verdadero valor econmico, podra no ser el valor econmico que el cliente perciba. Por ejemplo, si el cliente percibi el costo de una cada de sistema como de slo $50.000, el valor percibido de Nuevo sera de $72.000. En muchas situaciones, el trabajo de marketing es hacer que el valor percibido se acerque al valor econmico. Esto se hace a travs de educacin al cliente. Por ejemplo, en este caso, Nuevo habra establecido el costo de una cada de sistema en la mente del cliente y tambin habra otorgado evidencia convincente de que su probabilidad de falla era de slo un 1%, comparado al 20% de Referencia. El VVE es importante porque generalmente fija un lmite superior a lo que un cliente pagar. Puede ser el caso de que el cliente haya percibido el valor mayor al VVE, Ej: si en el ejemplo anterior el cliente hubiera percibido el costo de una cada de sistema como de $250.000. Lo comn, sin embargo, es que la tarea del marketing sea educar al cliente para que empuje el valor percibido a VVE.

2. Estudios de Cliente
Una segunda forma de evaluar el valor del cliente yace en mtodos de estudio. Dos mtodos fundamentalmente diferentes son comnmente empleados para obtener informacin de respuesta a precios desde los consumidores: A. Preguntar directamente la reaccin ante ciertos precios, cambios de precios o diferenciales de precios. B. Deducir la respuesta desde un anlisis de informacin sobre preferencias de un producto sobre otro, expresadas por clientes.

Estudios de Respuestas Directas sobre Precios En un estudio de respuesta directa, al encuestado siempre se le hace una pregunta como: Cul es la posibilidad de que usted compre un producto de un precio de $25? A qu precio usted definitivamente comprara este producto? Cunto estara dispuesto a pagar por este producto?

 Cunto de este producto comprara a un precio de 99 centavos? Por qu diferencia de precio se cambiara del producto A al producto B? Eastman Kodak Company utiliz este mtodo para fijar el precio de una nueva lnea de cmaras. A los encuestados se le dio una descripcin de una nueva generacin de cmaras, se les presentaron precios de $150, $80 y $40 y se les pidi indicar su intencin de compra en una escala de siete puntos, de Definitivamente No Comprara a Definitivamente Comprara. Los resultados fueron:

Intencin de Compra de una Cmara Precios de Cmara Dados $150 $80 $40 1. Definitivamente Comprara 2. 3. Probablemente Comprara 4. 5. Probablemente No Comprara 6. 7. Definitivamente No Comprara 4% -7% 1% 22% 2% 65% 5% -14% 2% 34% 2% 54% 15% 2% 30% 4% 18% 1% 30%

El hecho de que el 4% de las personas respondieran a probablemente comprara al precio de $40 (contra slo 19% al precio de $80) fue fundamental en la decisin de Kodak de introducir la lnea a un precio de retail sugerido de $39.95. El mtodo de pregunta directa es simple, fcilmente entendible y econmico, pero tiene limitaciones importantes en algunas situaciones. Puede: Inducir a una conciencia de precio alto poco realista en los encuestados. Adolecer de sesgos (93) por cuanto los encuestados podran ser reacios a admitir de que no pueden costear un producto premium o que compran barato. Bajo estas circunstancias, ellos exageraran su disposicin a pagar. Deduccin Basada en la Preferencia: Medicin Combinada La medicin combinada es un procedimiento relativamente nuevo pero poderoso que ha sido ampliamente aplicado, tanto para consumidores como para servicios y productos industriales, para superar algunas de las limitaciones del mtodo de pregunta directa. Ha sido usado en la fijacin de precio y diseo de muchos productos que van desde hardware y software hasta hoteles, ropa, automviles y servicios de informacin.

Su superioridad es producto del hecho de que las preguntas presentadas a los encuestados repiten el escenario real de un cliente que enfrenta un despliegue de alternativas con diferentes caractersticas y precios y que tiene que elegir entre ellos. Por ejemplo, en la situacin de la cmara, se le puede preguntar a un consumidor cul prefiere, A o B, dnde las caractersticas son: Cmara A Imagen de Tamao Peso de Cmara Flash Incorporado Precio 3 x 5 pulgadas 1.2 libras No $75 Cmara B 4 x 6 pulgadas 1.8 libras S $100

Una serie de este tipo de preguntas sobre preferencias de diferentes perfiles de producto arroja la input data a un mtodo estadstico cuyo output es la concesin del cliente del precio versus las caractersticas del producto. El procedimiento es discutido en detalle en el artculo Analizando las Preferencias del Consumidor (9-599-112). Adaptar el Precio al valor Entregado Al adoptar la perspectiva de fijar precio al valor, uno rpidamente se da cuenta de que en muchos casos el valor vara notoriamente entre individuos. Por ejemplo, el valor de la ltima innovacin en tecnologa golf-club es ms altamente valorada por alguien que est tratando de ganarse la vida en el tour profesional que por hasta el amateur serio. Un nmero de factores causan una variacin de valor entre potenciales clientes. Ej: La simple cuestin de sabor algunas personas creen que los chocolates Godiva son los mejores; otras preferiran una barra de Hershey. Conocimiento/disponibilidad de sustitutos aquellos con acceso y conocimiento de la disponibilidad de peridico Boston Globe on-line pueden valorar menos la entrega en casa de la copia en papel Precios/ofertas ofrecidos por proveedores sustitutos. Un 50% de descuento para personas de la tercera edad de un hotel crea, durante los fines de semana, una variacin de valor por grupo de edad para habitaciones en el hotel contiguo. Si son vistos como sustitutos, el valor del hotel contiguo ser menor para aquellos capaces de acceder a la oferta especial de la competencia. Importancia de los diferenciales del rendimiento para el usuario el usuario con experiencia en computadores valora la velocidad y capacidad de almacenamiento ms que el usuario novato. Habilidad para pagar el ejecutivo, jubilado luego de un Internet IPO, simplemente tiene mayor capacidad para pagar un televisor de alta definicin que un fantico de la televisin con medios econmicos inferiores. Intensidad de uso las caractersticas de conveniencia de un telfono celular tienen

ms valor para una persona que ocupa el aparato regularmente que para aquella que slo lo ocupa para emergencias. Como el valor puede variar enormemente entre los consumidores, parte del programa de fijacin de precios debe considerar la conveniencia de adaptar los precios a los valores, esto es, hacer que los que valoran el producto ms, paguen ms por l. Los cuatro mtodos principales de adaptacin de precios, son: 1. Clasificacin de Lnea de producto: Esto implica ofrecer productos de lujo con muchas caractersticas al cliente de valor alto y modelos ms bsicos a aquel de valor bajo. Por ejemplo, la mayora de los automviles nuevos van de no equipados a equipados y los clientes que dan valor alto a las opciones simplemente elijen esa opcin. Generalmente, los tems con mayores caractersticas dan mayor margen. 2. Disponibilidad Controlada: Esto incluye hacer diferentes precios disponibles slo a ciertos grupos. Por ejemplo, una operacin de correo directo puede variar los precios en el catlogo enviado a un hogar, dependiendo del historial de venta pasado. Los vendedores online tienen la misma habilidad para dirigir precios a los individuos. Entregar cupones de descuento a hogares seleccionados para reembolso en puntos de compra es otro mtodo de fijacin de precio selectiva. 3. Precio basado en caractersticas del comprador: Aqu, se busca alguna caracterstica de los compradores que guarde correlacin con la disposicin para pagar. Por ejemplo, caractersticas comunes de comprador son: Edad descuentos a nios y tercera edad. Tipo de institucin usuario final versus representante.

4. Precio basado en caractersticas de transaccin: El precio est atado a las caractersticas particulares de la transaccin, ej: cuando el pasaje de avin fue comprado, esquemas de descuentos por volumen en que el nmero de unidades de material comprado impacta al precio.

Integrar Precio con Otros Elementos de Mezcla

Una clave para lograr una fijacin de precio eficaz es tener la extraccin de valor de la fijacin de precio en sincrona con el proceso de creacin de valor de los otros elementos de mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando Glaxo introdujo su remedio para la lcera Zantac a un precio premium considerable en un mercado que le incumba a Tagamet, an poda ser el lder en el mercado porque el producto era superior y Glaxo invirti en el esfuerzo de marketing necesario para comunicar esa superioridad a los consumidores. En otras palabras, el producto principal mismo estableci un VVE y el esfuerzo de marketing de Glaxo llev el valor percibido de los clientes a VVE. A su vez, los altos mrgenes generados por la fijacin de precio premium consolidaron ese esfuerzo de marketing. Las opciones de gasto en marketing/fijacin de precio, a menudo pueden ser captadas en la siguiente matriz de 2X2:

Vase pgina 95 para la matriz.

Tal como se muestra, dos estrategias son factibles. La compaa puede seguir un gasto de marketing bajo y una estrategia de precio bajo (con relacin al VVE). El producto debe hablar por si mismo al establecer valor; pero debido al bajo precio, el obstculo a la compra no es alto. De igual forma, Puede seguir la estrategia alto/alto de Zantac: invertir en marketing para aumentar el valor percibido pero fijar pecio para capturar el valor percibido de ese modo creado, logrando los mrgenes necesarios para consolidar el esfuerzo en marketing. A la inversa, las otras combinaciones precio/gastos no son factibles a largo plazo. Un precio alto /marketing bajo fracasa, ya que los valores percibidos no logran elevarse lo suficiente como para justificar el precio; como consecuencia, las ventas unitarias son bajas. Precio bajo/marketing alto, por otro lado, genera ventas pero con mrgenes poco atractivos.

Asuntos Legales/ticos
La fijacin de precio es un rea que puede generar una cantidad de asuntos legales y ticos cuya resolucin requiere de una consideracin profunda del contexto especfico4. Slo algunos pueden ser cubiertos en este breve artculo. Como la consideracin de adaptacin de precio ha sido recomendada en este artculo, es importante mencionar que no es ilegal poner diferentes precios al mismo producto. Algunos, sin embargo, ven esta prctica como injusta o poco tica. Algunos estudios han, por ejemplo, demostrado que personas pobres sin movilidad y acceso a fuentes alternativas, pagan precios ms altos por alimentos en supermercados locales. Otros han criticado la fijacin de precios de frmacos, especialmente aquellos que salvan vidas, tales como los medicamentos para el SIDA. En algunos casos, la crtica ha sido acerca de lo altos que son los precios en un mercado (Ej. Estados Unidos) versus una regin vecina (Ej, Canad). En otros, la crtica ha sido sobre demasiada similitud de precios en los mercados, defendiendo precios muy bajos en pases con ingreso per capita bajo y baja capacidad general para pagar. Los asuntos legales se generan cada vez que las acciones de fijacin de precios que
4

Vase Ethical Issues in Pricing por G.K. Ortmeyer en C. Smith and J Quelch, Ethics in Marketing (Irwin, 1993) y captulo 14, The Law and Ethics en T. Nagle and R. Holden, The strategy and Tactics of Pricing (Prentice-Hall, 1995).

incluyen adaptacin de precio, son vistas como un potencial impacto en la reduccin de competencia. Las acciones de fijacin de precio con potenciales efectos anticompetitivos, incluyen: Fijacin de precios depretatorios Fijar un precio bajo para eliminar a un competidor del mercado. Fijacin de precio fijar precios en un acuerdo cooperativo con la competencia. Mantencin de Precios requerir que los distribuidores/minoristas de productos vendan slo a un nivel de pecio especfico. Se pueden sugerir precios de representante (como en el caso de Pioneer al inicio de este artculo), pero se podra no requerir que tales precios sean mantenidos. Adaptacin de Precios cobrar a representantes competidores de un producto cantidades diferentes con el propsito de reducir la capacidad propia de competir (esto ha sido afirmado por negocios familiares, ya que los frmacos son vendidos a grandes cadenas a precios ms bajos).

Una compaa puede ser acusada por el gobierno y/o demandada por clientes o competencia por prcticas contra la libre competencia. La situacin no es fcil de sortear, ej, una persona observ no siempre es claro cundo las prcticas son ilegales. Las leyes mismas son vagas.5 Esto significa que las prcticas de fijacin de precios necesitan someterse tanto a una investigacin desde una perspectiva tica como a una revisin legal dentro de la compaa, antes de ser implementadas.

T. Nagle and R. Holden, ibid., pg. 386

Colgate Max Fresh: pgs 99 a 108 (11 pgs.) Colgate Max fresh: Presentacin de la Marca Global
En febrero del 2005, Nigel Burton, en su tercer ao como presidente de cuidado bucal global de Colgate-Palmolive Company (CP), tena todas las razones para sentirse optimista. Las participaciones de mercado en todo el mundo eran fuertes y Colgate Max Fresh (CMF), una nueva pasta dental que ayud a impulsar a Colgate a un value share rcord de 34.8%6 en el importante mercado de USA, estaba en la preparacin global para el 2005. Burton tena sobre su escritorio la propuesta de plan de lanzamiento de marketing para CMF en China y Mjico. Cada plan buscaba maximizar el potencial comercial en el mercado local. Burton tuvo que asesorar los planes desde una perspectiva global. Se preguntaba si los costos de adaptar los programas de marketing de CMF en cada pas generaran suficiente incremento de ventas y ganancias para justificar la complejidad agregada.

Antecedentes de la Compaa El Negocio

En enero del 2005, CP era una compaa global de $10.6 billones, operando en 200 pases. La compaa se enfocaba en dos segmentos principales de producto: Oral, Personal y Hogar; y Alimentos para Mascotas. Algunas de las ms conocidas marcas de CP incluan a Colgate, Palmolive, Speed Stick, Ajax y Hills Science Diet. Colgate era la marca de pasta dental y cepillos de dientes lder en el mundo; Palmolive era la tercera marca ms grande de jabn. El 70% de las ventas de CP provenan de fuera de USA. CP haba disfrutado de un buen ao 2004, informando crecimiento de volumen de unidad de +6.5%, +7% de crecimiento de ventas en dlares y +0.1% de nivel de crecimiento en margen de utilidad bruta a 55.1%. La utilidad operativa y el ingreso neto fueron afectados negativamente (-2% y -7% respectivamente, vs. el 2003) por el efecto combinado de aumento de gasto en marketing y aumentos en los costos de materia prima y empaque. Para impulsar crecimiento, CP se enfoc en sus negocios principales con mrgenes ms altos. El gasto en publicidad fue cuidadosamente enfocado hacia nuevos productos de mrgenes altos y mercados con alto potencial, particularmente USA, China, Rusia, India, Mjico y Brasil. El ao 2004, aproximadamente un 40% del total de las ventas de la compaa provenan de productos lanzados dentro de los ltimos 5 aos. Estos nuevos productos impulsaron el aumento de participacin de mercado y el liderazgo en el mercado en las categoras claves.

Estructura de Organizacin
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El Profesor John A. Quelch y la Asistente de Investigacin Jacquie Labatt-Randle preparon este caso. Ciertos detalles han sido ocultados. Los casos HBS son desarrollados slo como base para discusin en clases. Los casos no pretenden servir como promociones, fuentes de informacin primaria o ejemplos de administracin eficaz o ineficaz.

CP fue organizada a lo largo de lneas geogrficas, con equipos de administracin responsables de los resultados financieros de sus respectivas regiones. Norte Amrica, Amrica Latina, Europa y Asia/frica. Cada regin tena un presidente con responsabilidad de resultados, el que informaba al director ejecutivo. Cada regin supervisaba las administraciones locales de los pases. Se abrieron Centros de Innovacin de Consumidor (CICs) incluyendo especialistas en marketing, insighters, y desarrolladores de producto, para desarrollar innovaciones a ms corto plazo (2-3 aos) en cada regin. Ellos engranaron conocimiento de mercado local con protocolos y tcnicas globales. CICs evalu ideas contra estndares de accin, una herramienta de asesora que mide la habilidad de una iniciativa de cumplir los objetivos financieros predeterminados, de calidad de producto, de aceptacin del consumidor y de plazos. Una vez que una idea de marketing o producto era aprobada para una regin, era entregada al equipo Go To Market (GTM) en cada pas para la planificacin y ejecucin del lanzamiento. Aparte de las divisiones geogrficas haba grupos de desarrollo de negocios globales organizados en lneas de categoras. Ubicados en la casa central corporativa en Nueva York, los presidentes de categora globales tambin informaban al director ejecutivo y eran medidos por participacin de mercado global, ms que por resultados (prdidas y ganancias). Cada grupo global era responsable de la estrategia global de la categora, asignacin de recursos y las mejores prcticas de transferencia de ideas en las regiones. (Para roles y responsabilidades de marketing de las diferentes partes de la organizacin de CP, vase Anexo 1). El xito del rol de desarrollo de negocio global dependa de experiencia en administracin de lnea previa creble y en la habilidad de trabajar bien con la gerencia regional en ausencia de cualquier relacin de informe formal. Burton, anteriormente presidente y gerente general en Espaa y luego en UK, explic el desafo clave de su rol global: Slo responsabilidad, nada de dar cuentas.

Actividad de Restructuracin
En diciembre del 2004, CP anunci el inicio de un plan de cuatro aos de restructuracin y de creacin de negocios. El objetivo era ampliar la posicin de liderazgo global de CP en sus principales negocios. Como parte de este plan, CP planific hacer ms eficiente su cadena de distribucin global cerrando un tercio de sus fbricas. Los planes adems fueron desarrollados para centralizar la compra y otras funciones de apoyo comercial. Finalmente, CP se enfoc en concentrar mejor sus recursos de marketing en oportunidades de categora claves y mercados emergentes con alto potencial, mientras consolidaba estructuras de administracin en ciertos mercados maduros.

Evolucin del Mercado de la Pasta Dental

Con ventas de $5.2 billones, el cuidado bucal era el negocio ms grande de CP e inclua productos tales como pasta dental, cepillos dentales manuales y elctricos y enjuagues bucales. CP tena un 39.7% de value share global en pasta dental, ms del doble que su competencia ms cercana, Procter & Gamble (P&G), 14.7%. Colgate fue la primera pasta dental comercial en el mundo; Colgate Dental Cream fue lanzada en 1873 en latas. En aquellos das, las cremas dentales daban un poco ms que una limpieza superficial y tenan pocos, si alguno, beneficios teraputicos duraderos, tales como prevencin de caries o enfermedades de la enca. Esto fue as hasta 1955, cuando P&G lanz Crest, la primera pasta dental con flor. Una investigacin en terreno sobre pasta dental con flor, conducida por Procter & Gamble y la Universidad de Indiana, arroj un 50% de reduccin de caries. P&G patent esta tecnologa y luego obtuvo el sello de aprobacin de la Asociacin Dental Americana. La patente evit que la competencia, incluyendo a Colgate, lanzara una pasta dental con flor en USA hasta 1967. Como resultado, CP en gran parte tuvo que conceder el mercado teraputico a Crest y en vez de eso prometer un beneficio cosmtico de aliento fresco con su marca de pasta dental. Durante este perodo, CP se enfoc en desarrollar su negocio internacionalmente y rpidamente estableci dominio en casi todos los mercados globales, mientras Crest continu dominando en USA (Vase Tabla A) Colgate-Palmolive Procter & Gamble 2000 39.7% 12.2 2001 40.6% 12.5 2002 39.8% 13.8 2003 38.8% 13.9 2004 39.7a 14.7

Fuente: Comany records a : Incluye 1.1 nivel de participacin de la adquisicin de GABA, una compaa Suiza con marcas en Suiza, Francia, Italia y Alemania. En los 90, virtualmente todas las pastas dentales in USA ofrecan proteccin de fluoruro y los consumidores haban evolucionado hacia otras preocupaciones de cuidado bucal, incluyendo dientes manchados, encas sensibles y mal aliento. En diciembre de 1997 CP lanz Colgate Total en USA como un producto Premium que prometa 12 horas de proteccin contra un rango completo de problemas de salud bucal, incluyendo enfermedades de la enca, gingivitis y sarro. Colgate Total amenaz el dominio de Crest en el mercado de pasta dental teraputica. Lanzada con una campaa de marketing de $100 millones, Colgate Total permiti a Colgate pronto ser la marca lder de pasta dental en USA, con un 30% de value share, afectando el reinado de 30 aos de Crest. Colgate an conservaba su liderazgo en participacin en USA en febrero del 2005.

Desarrollo del Producto Colgate Max Fresh

Research and Development global (R&D) trabaj con los CICs para desarrollar nuevos productos. Una vez que una tecnologa promisoria era identificada, se llevaban a cabo discusiones entre R&D y los CICs para acordar sobre la frmula del producto,

especialmente el abastecimiento de ingredientes y seleccin de sabores, teniendo en cuenta las preferencias del consumidor local. A fines del 2002, R&D invit a los directores de los CICs a una reunin informativa sobre una nueva frmula de pasta dental, un producto sensorial y refrescante bucal que luego fue lanzado como Colgate Max fresh. Este producto utiliz su tecnologa patentada de pequeas tiras refrescantes disolubles como punto de diferenciacin. La categora breath strip, que haba sido introducida al consumidor el ao 2001 por un fabricante de enjuague bucal lder, fue desarrollada para dar al consumidor una alternativa conveniente a los tradicionales refrescantes bucales. El producto consista en pequeos pedazos de cinta, envasados en una caja porttil cmoda, que se disolvan en la lengua liberando un sabor diseado para refrescar el aliento. Para el ao 2002, se estimaba que la categora de producto generara $250 millones en ventas al detalle globalmente y fue especialmente exitosa en USA, donde obtuvo una fuerte distribucin e impuls las ventas en mostradores del retail. El inters regional en la tecnologa breath strip en pasta dental fue fuerte, pero los altos costos de fabricacin eran una preocupacin para los gerentes de CP de mercados emergentes, porque no podran ser fcilmente puestos a precios de retail ms altos. La frmula bsica contena un slice de alta limpieza y calidad, con un ingrediente blanqueador caro pero eficaz. Para tratar las preocupaciones de margen, se cre una frmula de optimizacin de costo para mercados emergentes.

Iniciativas y Canibalizacin
Al evaluar la viabilidad de cualquier proyecto, CP observ el crecimiento total de licencias, compensacin de canibalizacin, adems del volumen de producto individual y potencial de ganancia. La experiencia mostr que cuatro factores eran los que ms influenciaban el crecimiento de licencias: sustitucin de consumidor, gasto en marketing, penetracin de distribucin y tamao de la transaccin. Sustitucin del consumidor con la marca paraguas generalmente equiparaba con una participacin justa o ms alta. Si los dlares en marketing fueran desviados de la marca paraguas establecida desde hace mucho tiempo a apoyar un nuevo producto, el resultado a menudo era una baja en la participacin de la marca paraguas. Aunque la marca paraguas no perdi espacio en los exhibidores, sus unidades de mantencin de stock de bajo rendimiento (SKUs) a menudo fueron retiradas de la lista para dar espacio al nuevo producto. Un desafo final fue que el tamao de transaccin promedio era siempre ms bajo que la marca paraguas, porque los consumidores siempre experimentaban primero con tamaos ms pequeos.

Mercado de la Pasta Dental en USA

El ao 2004, el mercado retail de pasta dental en USA de $2.438 millones haba crecido en valor dlar un 8% desde el ao 2000 y era dominado por cuatro fabricantes (Vase Tabla B) Tabla B Value Shares de los Fabricantes de Pasta Dental Lderes en USA Fabricante Marcas Value Share del Mercado de Pastas

Dentales 2004 Colgate-Palmolive Procter & Gamble GlaxoSmithKline Church & Dwight Todas las Otras
Fuente: Company records

Colgate Crest Aquafresh, Sensodyne Arm&Hammer, Close-Up Mentadnent, Aim, Pepsodent

34.8% 31.6 14.5 10.2 8.9

Desde el ao 2001, el value share del mercado minorista de pasta dental de Crest haba estado creciendo gracias a nuevas iniciativas de producto, tales como Crest + Scope (C+S), lanzado en USA en enero del 2002, y Crest Whitening Expressions (CWE), lanzado en septiembre del 2004. C+S fue posicionado como pasta dental y enjuague bucal, que adems blanqueaba los dientes. Los resultados fueron slidos, con C+S logrando un value share de 5.4% en minoristas en el 2004. CWE fue posicionado como una experiencia en pasta dental basada en el sabor, que adems blanquea los dientes. CWE fue apoyada con mucha publicidad para crear conciencia de marca y prueba y logr un 5.2% de participacin a fines del 2004, tras un 18.8% de share of voice en publicidad en medios. En la competencia en el segmento cosmtico del mercado de pasta dental estaba tambin Aquafresh Extreme Clean, lanzada en septiembre del 2004, la que prometa ir ms all de un aliento limpio y fresco.

Segmentos de Mercado
Investigacin del consumidor (vase Anexo 2A) indicaba que la proteccin caries/flor era el beneficio clave buscado, seguido de reduccin de placa, aliento fresco y control de sarro. La importancia del segmento blanqueador estaba aumentando, sin embargo era considerada por CP como el precio de entrada para cualquier lanzamiento de producto de valor Premium. El ao 2004, el mercado de pasta dental en USA estaba dividido en forma pareja entre pastas dentales que enfatizaban beneficios teraputicos (proteccin de caries/flor, alivio de sensibilidad) y aquellos que acentuaban beneficios cosmticos (frescura, blanqueamiento). (Para mayor informacin sobre tendencias de segmento de mercado por beneficio, vase Anexo 2B). Histricamente, Crest haba dominado el segmento teraputico con su frmula anti-caries con flor patentada, hasta que Colgate lanz Colgate Total el ao 1998. Para compensar las prdidas en el mercado teraputico, Crest se volc al segmento cosmtico, histricamente el baluarte de Colgate, con el lanzamiento de C+S y CWE, que apelaban a las preocupaciones del consumidor relacionadas a la apariencia personal. Entre el 2000 y fines del 2004, el segmento cosmtico haba casi doblado su value share de la categora pasta dental. La categora pasta dental tambin poda ser segmentada en cuatro niveles de precios de minoristas: sper Premium (3.49+), Premium ($2.49-$2.99), grado medio ($1.99-$2.49) y valor (<$1.99). El segmento Premium represent ms de la mitad de las ventas de la categora valor (55.3% el 2004), pero el crecimiento ms fuerte fue en el segmento sper Premium, impulsado por las recientes ofertas cosmticas de Crest. (vase Anexo 2C para tendencias por segmento de precios en minoristas).

Colgate Max Fresh

El lanzamiento de CMF en USA en agosto del 2004 contribuy a la participacin rcord de Colgate de 34.8% ese ao. CMF canibaliz otras marcas de pasta dental de CP menos de lo esperado (48% del volumen de CMF fue obtenido de marcas de Colgate) y exitosamente cambi a muchos consumidores existentes de Colgate a alternativas de mayores precios. Seis meses despus del lanzamiento, la prueba de CMF por parte del consumidor fue de 5.1%, despus de slo Colgate Total y a la par de C+S. Adems, la tasa de compra repetida de 19.5% fue considerada fuerte, excediendo las proyecciones de las pruebas de mercado BASES y delante de C+S. Estos primeros resultados dieron confianza a Burton para realizar una puesta en marcha global de CMF lo antes posible. Posicionamiento: CMF estaba posicionada como una marca premium, igualada en precio con CWE. El concepto prometa a los consumidores frescura con seguridad de blancura, usando pequeas cintas para el aliento como la razn importante que creer. (vase el concepto de USA en Anexo 3). Los resultados de la prueba del concepto fueron fuertes, con CMF dentro del mejor 20% de nuevos productos en todas las mediciones excepto en originalidad, para la cual estuvo en el 40% mejor. (para resultados de conceptos en USA, vase Anexo 4). La lnea de producto CMF en USA consista en dos formas de producto (una botella con lquido y un tubo de gel) en dos sabores (Cool Mint azul y Clean Mint verde). (para lnea de producto CMF USA, vase Anexo 5). El impacto visual de la forma botella con lquido fue considerada una ventaja importante en la exhibicin en minoristas con las mini breath strips claramente visibles a travs del envase de plstico transparente. Publicidad: La publicidad en medios para crear conciencia de producto represent el 73% del presupuesto anual en marketing. La publicidad estaba dirigida a convencer a los consumidores de que CMF les dara toda una nueva dimensin de frescura, porque CMF inclua mini cintas empacadas con frescura de enjuague bucal. CMF estaba dirigida a adultos de 18-34 aos, con una inclinacin al segmento femenino. Psicogeogrficamente, los consumidores objetivo eran experimentadores de aliento fresco, activos, sociables, que disfrutan interactuar con otros y para quienes una boca fresca y limpia es prioridad uno. La publicidad en USA se lanz con Emily Procter, una celebridad conocida por su personaje en la serie de TV CSI Miami que busca ms all de lo obvio. (Vase storyboard en Anexo 6) Apoyo de Marketing: El lanzamiento de CMF fue apoyado por un sitio web que incorpor a Emily Procter, promociones creativas que aumentaron las visuales de envase y auspicios de programas en MTV, AOL, Music, AOL First Look y Yahoo Launch. Para estimular la prueba, los planes de consumidores offline incluyeron muestras en tiendas, merchandising, ofertas de reembolso de dinero y varios paquetes especiales tales como, compre uno, lleve uno gratis y paquetes dobles de prueba.

China
En conjunto, la licencia de pasta dental de CP en China, que inclua las participaciones de mercado de sus marcas locales Darlie (perteneciente 50-50 a CP y Hawley Hazel) y San Xiao, era lder de la categora. (Vase Tabla C). Sin embargo, un desafo para la

administracin de CP era devolver el crecimiento a la licencia Colgate Equity al defenderse contra el lanzamiento de CWE en China, considerado inminente. Tabla C Value Shares en el Mercado de Pasta Dental en China 2000 Colgate Equitya Total Colgate-Palmoliveb Crest 19.2% 25.2 11.8 2001 24.7% 31.6 12.9 2002 24.2% 32.7 14.8 2003 23.9% 32.6 18.0 2004 23.6% 32.1 21.2

Fuente: Company records a Colgate Equity se refiere a todos los productos de pasta dental con el nombre Colgate. b Total Colgate-Palmolive incluye la fusin 50/50 de las marcas Darlie y San Xiao.

Mercado de la pasta dental: El ao 2004, el mercado de pasta dental era un negocio minorista de $868 millones que haba crecido +38% desde el 2000. El mercado estaba fuertemente inclinado hacia el segmento teraputico (vase Anexo 7 A para preferencias de beneficios de los consumidores chinos), como tambin lo estaba en la mayora de los mercados emergentes. Sin embargo, el segmento frescura estaba creciendo detrs del lanzamiento de Crest Tea Fresh, que enfatizaba el blanqueamiento, y Darlie, marca lder en el segmento Premium que estaba posicionada con una plataforma sabor cosmtico: frescura y blancura. (vase Anexo 7B para razones del consumidor chino para comprar pasta dental). El mercado estaba tambin fuertemente inclinado hacia marcas locales de precios bajos, con slo un 30% del mercado por valor en el segmento Premium. La diferencia de precio era importante: un producto de 150g Premium vendido en minorista a 11-12 RMB versus 4 RMB de una marca econmica. Tanto Colgate como Crest ofrecan productos de ambos precios. (vase Anexo 8 para participacin de marcas por segmento de precios).

Colgate Max Fresh Calificando el producto para el Mercado

A principios del 2004, Del Levin, Director CIC para cuidado bucal en Asia, y su equipo dieron instrucciones para iniciar los procesos de tecnologa y calificacin de producto. La calificacin de tecnologa normalmente tomaba cuatro meses. La validacin de producto requera otros cuatro meses. El proceso de calificacin para Colgate Max Fresh fue mas fcil porque la tecnologa para estabilizar las breath strips en la pasta dental ya haba sido desarrollada y patentada. La gerencia regional vea favorablemente a CMF porque, comparada a otras regiones en desarrollo, Asia tena un segmento de frescura grande. La administracin de CP en Asia sinti, viendo hacia atrs, que habran preferido haber participado antes en el proceso de desarrollo de CMF y haber lanzado el producto antes. Desafos comunicacionales El mayor desafo al lanzar CMF era lograr la correcta comunicacin con el consumidor. Levin y su equipo descubrieron que el testeo del nombre Colgate Max fresh no haba dado tan buenos resultados como otros nombres en China, lo que llev a cambiar el nombre a Icy Fresh. Segundo, el trmino breath strips no significaba nada, ya que la categora breath strips era prcticamente desconocida. Cooling Crystals fue identificada y calificada como la frase ms relevante y con ms significado para describir las breath strips a los chinos. (El concepto modificado para China, que fue

calificado en un testeo cuantitativo, es presentado en el Anexo 9). El concepto super la norma para nuevos productos de pasta dental en China en medidas cuantitativas claves de decisin de compra, originalidad, buena relacin calidad-precio, credibilidad y la importancia del mensaje principal. El producto adems super la norma en decisin de compra y en cumplimiento de expectativas. (Vase Anexos 10 A y 10B para resultados de conceptos y producto). La frescura segua siendo una idea relativamente nueva para los consumidores chinos de la categora pasta dental. Por consiguiente, se esperaba que comunicar frescura en publicidad fuera un desafo. La agencia de publicidad de CP crea que necesitaban conectarse con la juventud a un nivel emocional y que los argumentos racionales que describan a los cooling crystals no iban a funcionar en textos publicitarios. Adems, el personaje de Emily Procter y su rol en CSI era desconocido en China. Como resultado, la gerencia de marca recomend desarrollar publicidad exclusiva para el mercado chino a un gasto considerablemente ms alto, en vez de adaptar el comercial de USA de Emily Procter. Finalmente, la publicidad con celebridad fue desarrollada con Jay Chow, una estrella rock lder en China, quien personific extreme living (vase storyboard en Anexo 11) Hubo debate interno sobre el costo que una celebridad implicaba. Filmar un nuevo comercial costara alrededor de $500.000 y la tarifa de celebridades poda alcanzar $1 milln. A diferencia de menos de $50.000 por adaptar el comercial de Emily Procter existente para China. Adems, la publicidad usando a una celebridad siempre corra el riesgo de que la recordacin de la publicidad por parte del consumidor sera por la celebridad y no por la marca y su mensaje. Hazlo en grande o no lo hagas Levin quera crear impacto mximo con el lanzamiento de CMF en China. Colgate necesitaba dar un golpe fuerte para mostrar que tenamos un gran impulso, tanto a la competencia como a nuestras fuerzas de ventas, afirm. Levin busco usar nuevos sabores, grfica y esttica para crear diferenciacin y atraccin. El mercado de pasta dental chino estaba desarrollndose rpidamente, en parte debido a popularidad de los nuevos sabores. Por ejemplo, P&G ofreci una pasta dental con sabor a t y Colgate una con sabor a sal. El equipo de Levin emprendi un desarrollo extensivo de nuevos sabores para seleccionar un tercer sabor. Luego de ver quince opciones, tres sabores calificaron, incluyendo uno nuevo a t. Este proceso dur 32 semanas y cost $200.000. Levin adems investig un nuevo envase para provocar impacto visual mximo en puntos de venta. Una consideracin de costo impidi que China usara las botellas transparentes usadas en USA, dejando el tradicional tubo en caja de cartn como nica opcin. Se desarrollo un tubo stand-up transparente. Al testearlo, su forma novedosa y modernidad result atractiva para el consumidor chino. El envase llevaba la esttica y el punto de diferenciacin (breath strips). Los consumidores prefirieron el tubo stand-up transparente contra el cartn. Sin embargo, la ejecucin de este envase requera $1.5 millones extra en inversin de capital para mquinas de llenado y un costo variable de un 20% por envase. Los costos de envase para el formato del tubo en cartn existente representaban el 40% del costo de los productos vendidos. El desarrollo de prototipo de envase y testeo tom 12 semanas y cost $7.000. Desafortunadamente, Levin descubri seis meses antes del lanzamiento que los nuevos prototipos de envase no cumplan con los estndares rigurosos de envase de CP: arreglar este problema signific un retraso de 6 meses en el lanzamiento, a febrero del 2006.

Por ltimo, la investigacin de CP en Tailandia revel que los consumidores preferan un verde ms claro para el producto mentolado. CIC luego teste y calific este color para el mercado chino. Pero, como un gerente admiti: A veces llevamos la necesidad de informacin demasiado lejos; testearemos diez tipos de amarillo. El testeo de color cost $7.000 y tom cuatro semanas.

Recomendacin de Marca
Eventualmente, el equipo de China recomend un lanzamiento de CMF en agosto del 2005. El objetivo era lograr un 2% de value share de la categora pasta dental en el Ao 1 y 2.8% en el Ao 2. La lnea de producto constara de tres sabores (T, Ctrico y Mentolado) en el tubo y cartn convencional en tres tamaos a precio del segmento Premium. La variedad mentolada sera en color verde claro. El objetivo de precio de minorista era paridad versus Crest Whiteness Expressions. Se esperaba que el tamao de 100g representara el 38% del volumen de la pasta dental CMF con un precio de fabricante (MSP) de RMB 7.19 y un precio de minorista sugerido (RSP) de RMB 8.90. La balanza de volumen estaba pareja entre los tamaos de 50g y de 165g. (Anexo 12 resume los volmenes proyectados por tamao y los objetivos de precio del fabricante y los minoristas). Los precios seran los mismos si el nuevo envase hubiese sido desarrollado. CMF sera lanzada con publicidad en Internet y un sitio web, un evento de relaciones pblicas, exhibiciones en tienda, apoyo al trade, muestras al consumidor y publicidad. El objetivo de la publicidad era convencer a jvenes adultos de vida extrema que quera lo mejor de la vida, que Colgate Icy Fresh les dara toda una nueva dimensin de frescura gracias a que el producto era baando en cristales refrescantes que se disolvan instantneamente. Empleando a Jay Chow como la celebridad comunicadora, el objetivo era lograr un 6% de share of voice (SOV) detrs de casi $13.5 millones de inversin en medios, representando 24% del gasto total de CP en medios de pasta dental en los seis primeros meses despus del lanzamiento. (Para el estado de resultados del lanzamiento de CMF en China, vase Anexo 13)

Mjico
El ao 2004, Colgate domin en Mjico con un 82% de value share del mercado de pasta dental minorista de $348 millones. Esto, combinado con una demanda de pasta dental relativamente plana, significaba que era difcil asegurar un incremento en espacio de exhibicin para dar cabida a lanzamientos de nuevos productos. El mercado de pasta dental se inclinaba fuertemente hacia el segmento teraputico (87% de value share) pero el crecimiento era lento (+2.6 puntos de participacin desde el 2000). (Para segmentos de mercado por beneficio, vase Anexo 14). Como en la mayora de los pases en vas de desarrollo, una inmensa mayora de consumidores en Mjico estaban enfocados en un cuidado bucal bsico (prevencin de caries). Sensibilidad al precio y actividades de promocin de ventas eran ambas altas en Mjico, con un ingreso per capita promedio apenas sobre $4.000 al ao.

Lanzamiento de Colgate Max Fresh

El lanzamiento de CMF en Mjico neutralizara el lanzamiento anticipado de CWE (llamado Crest Cool Explosions en Mjico). Se ejecut un plan de testeo para evaluar la atraccin del consumidor del concepto antes y despus de usar el producto, volumen de ventas esperado, fuentes de volumen y precio ptimo. La direccin encarg un testeo simulado BASES para evaluar la posibilidad de xito a largo plazo, las medida de rendimiento claves eran la decisin de compra, gusto, valor y originalidad. Algunos gerentes sostuvieron que el lanzamiento de CMF debi haber sido acelerado para adelantarse al lanzamiento de Crest Cool Explosions, en noviembre del 2004. Aunque CP USA lanz CMF en agosto del 2004, Mjico estaba planeando un lanzamiento para mayo del 2005, nueve meses despus. Otros sostenan que adaptar el programa de marketing de lanzamiento para Mjico era ms importante que la rapidez de respuesta al mercado. Argan que el dominio de participacin de Colgate en Mjico significaba que Crest no ganara mucho terreno al ser primero en comercializar. Resultados de concepto y producto La atraccin hacia el concepto CMF por parte del consumidor fue fuerte, impulsada por la promesa del beneficio de frescura y los cooling crystals como ingrediente nico (Para resultados del concepto en Mjico, vase Anexo 15). Sin embargo, los consumidores advirtieron una ausencia del beneficio de prevencin de caries y blancura. Algunos directores recomendaron incorporar esos beneficios en el concepto de marca para estimular la prueba. Jos Torres, gerente de grupo de marca, cuidado bucal, Latinoamrica, argument a favor de ser resueltos y claros en el posicionamiento de CMF. El observ que todos los involucrados en el proceso del plan de marketing de lanzamiento tienen una idea de cmo hacerlo mejor. Segn l, incorporar mensajes de beneficios extras diluira el mensaje nueva dimensin de frescura. La aceptacin del producto entre los consumidores estaba polarizada, resultando en una aceptacin global que estaba levemente bajo su par en trminos de puntos de referencia para nuevos productos de cuidado personal comparables testeados en Mjico. Los resultados de CMF estuvieron bajo los puntos de referencia de xito en decisin de compra ms alta (definitivamente comprara) y gusto. Las respuestas de los consumidores en general sugeran que el producto tena un rendimiento bajo versus las expectativas establecidas por el concepto. (Vase Anexo 16) Finalmente, se calcul un ndice de Viabilidad de Consumidor (CVI) basado en la aceptacin del producto, percepciones del valor del producto y atraccin hacia el concepto. Un CVI de 62% para CMF sugera que la iniciativa tena una posibilidad de xito promedio al interior del mercado , definida para mantener la distribucin estable por al menos dos aos despus del lanzamiento. Fuentes de volumen Alentadoramente, el testeo sugiri que el volumen de CMF proveniente de Colgate estara levemente bajo una participacin justa, mientras que Crest perdera ms que una participacin justa. En el Ao 1, 73% del volumen de CMF se esperaba que proviniera de marcas de CP, notablemente Colgate Big Red, y 21% de Crest. Finalmente, tal como Torres afirm, el anaquel no es elstico, de tal modo que comprender qu SKUs de Colgate corran riesgo de ser suprimidos de la lista, era importante. (Vase Anexo 17 para participacin de mercado y niveles de precios por marca en Mjico) Precio El objetivo del precio de retail de CMF era lograr paridad con Cool Explosions de Crest. Las percepciones de calidad/precio estaban sobre el promedio para CMF. Adems, pocos consumidores mencionaron el precio como aceptacin o rechazo. Sin embargo,

anlisis posteriores revelaron que el volumen estaba maximizado a 14.50-15.00 pesos. CMF fue testeada a un precio de retail de 15.99 pesos. Se estimaba que CMF podra aumentar volumen en +25% si el precio bajaba de 15.99 a 14.99. Publicidad Igual que en CP China, las preocupaciones acerca de la publicidad Emily Procter de USA, llev al grupo de marca a querer desarrollar nueva publicidad para el mercado mejicano. La agencia estaba a favor de publicidad que combinara el poder explosivo para refrescar con una vida extrema. Propusieron una idea publicitaria, un paseo feliz para su boca, la que fue representada en la publicidad llamada Snowsurfer (vase Anexo 18 para el storyboard). El grupo de marca decidi hacerlo producir. Los costos de produccin y talento fueron $500.000.36

Recomendacin de Marca
El grupo de marca recomend lanzar CMF en mayo del 2005. El objetivo era lograr un value share de CMF en el Ao 1 de 5% y de 6% el Ao 2. La lnea de producto mejicana incluira tres sabores (Cool Mint, Cleran Mint y Cinnamint) en dos formatos de envase (tubo en cartn y botella). Se ofreceran dos tamaos (75ml y 100ml), donde el de 100ml se esperaba representara un 94% del volumen de pasta dental CMF, ya que el tamao de 75ml tendra una distribucin limitada. El objetivo de precio de retail era igualar a Crest Cool Explosion. El tamao de 100ml tendra un precio de 13.95 pesos (MSP) y 15.30 (RSP). El tamao de 75ml tendra un precio de 11.64 pesos (MSP) y 14.93 pesos (RSP). (Vase Anexo 19 para objetivos de precios) Una inversin en medios de casi dos millones de dlares durante los ocho meses despus del lanzamiento, se esperaba que diera un 14.7% de share of voice. Merchandising in-store, muestras y relaciones pblicas reforzaran la publicidad Snowsurfer y todas comunicaran decididamente el principal beneficio de la marca: la nueva dimensin de frescura. (Vase Anexo 20 para estado de resultados de CMF)

Conclusin
Cuando Burton revis las recomendaciones de China y Mjico, not que el plan de marketing de USA as is no haba sido testeado por ninguna administracin. Por consiguiente, era difcil evaluar si el tiempo y costo de las adaptaciones locales propuestas entregaran resultados sobre y bajo de lo que el plan base de USA habra logrado. Burton se pregunt cmo podra agregar valor al provecto a estas alturas. El consider las siguientes preguntas: Hicieron China y Mjico un buen trabajo al adaptar el lanzamiento para satisfacer las necesidades del consumidor local? Cules de las adaptaciones propuestas era deben ser versus bueno tenerlas? Desde una perspectiva de CMF global, cul es el impacto a largo y corto plazo de la complejidad nacida de estas adaptaciones locales? Es esta complejidad agregada buena o mala para el negocio global de CMF? Qu pautas podra Burton proponer realizar en el futuro para optimizar

presentaciones de nuevo producto para CP en el mundo, regiones y las filiales de los pases?

PGINAS 109 A 126 DEL ORIGINAL CORRESPONDEN A TABLAS Y ANEXOS DE CMF.

9 pginas del original Unilever en Brasil (1997-2007): Estrategias de Marketing para Consumidores de Bajos Ingresos
Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008 Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categora de Marketing Ganador del Premio Caso del Ao de la European Foundation for Management Development, en la categora de Marketing.

04/2008-5188 Este caso fue preparado por Pedro Pacheco Guimaraes, INSEAD MBA 2003, y Pierre Chandon, profesor Asociado de Marketing en INSEAD, ms como base de discusin de clase que para ilustrar ya sea un manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Agradecemos a Laercio Cardoso y Robert Davidson de Unilever Brasil por hacer posible este caso. Tambin agradecemos a Fernando Machado (INSEAD MBA 2003), Mauricio Minelman (INSEAD PhD Student), Weimas Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brasil) y Luca Lattanzi (Ejecutivo INSEAD MBA 2004), por sus comentarios. Despus de tres exitosos aos en la divisin Cuidado Personal de Unilever en Pakistn, Laercio Cardoso estaba considerando un atractivo cargo de liderazgo en China cuando recibi un llamado telefnico del director de la divisin Hogar de Unilever Brasil, su pas de origen. Robert Davidson buscaba a alguien que buscara oportunidades de crecimiento en el mercado de detergentes para consumidores de ingresos bajos en el noreste de Brasil. Alumno del Programa de Administracin Avanzada de INSEAD, Laercio haba ingresado a Unilever el ao 1986 despus de graduarse en administracin de empresas en la Fundaao Getulio Vargas, en Sao Paulo. Por lo tanto, l tena la antigedad y conocimientos de marketing necesarios para el proyecto. Ms importante an, l nunca haba estado involucrado en el enfoque tradicional de detergentes tradicionales y, habiendo sido testigo del xito de Nirma7, estaba plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales dirigidas a consumidores de bajos ingresos. Para este proyecto, llamado Everyman, Laercio reuni a un equipo interdisciplinario que inclua a Marcos Diniz de Ventas, Antonio Conde de Finanzas y Airton Sinigaglia de Fabricacin. La primera etapa del proyecto incluy extensos estudios en terreno para
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Nirma, un detergente barato desarrollado por un pequeo empreasrio indio, rpidamente logr el 48% del mercado de detergentes indio, dejando a Unilever en un lejano segundo lugar con una participacin de mercado de 24%. Para mayor informacin sobre Nirma, vase Hindustan Lever Limited: Levers for Change, de Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (Caso INSEAD N 302-1991 2002)

comprender el estilo de vida, aspiraciones, hbitos de compras y de lavado de consumidores de bajos ingresos. Durante uno de estos viajes, Laercio conoci a Mara Conceiao, cuya foto en la cubierta fue tomada en su casa en Fortaleza, donde viva con su hija Elizangela, de 19 aos (a la derecha con dos de sus cuatro hijos). Como casi todos en Brasil, Mara le dijo a Laercio que aunque le encantara comprar Omo, la marca insignia de Unilever, su ajustado presupuesto le permita slo obtener marcas locales ms baratas. De regreso en la casa central de Unilever en Sao Paulo, Laercio se prepar para una importante reunin con Davidson para decidir si la compaa deba cambiar la forma en que promocionaba sus marcas de detergentes hacia los consumidores de bajos ingresos en el noreste. El uso creciente de detergente por parte de Mara y los otros 48 millones de consumidores, predominantemente de bajos ingresos, en el noreste de Brasil fue crucial para Unilever, ya que la compaa ya tena un 81% de participacin en la categora detergente en polvo. Sin embargo, muchos en la compaa crean que una multinacional grande como Unilever no debera luchar en el segmento ms bajo del mercado, donde incluso pequeos, locales empresarios con estructura de costo ms bajo luchaban por cubrir sus gastos. Cmo se podra justificar desviar dinero de Omo para invertir en un segmento de menor margen? Decidir captar consumidores de bajos ingresos en el noreste arrojara algunas preguntas difciles: Debe Unilever cambiar su actual estrategia de marketing y de marca? Por ejemplo, podra Unilever extender o reposicionar sus marcas ms baratas existentes, Minerva y Campeiro, o sera necesaria una nueva marca? Cul sera la combinacin ideal de posicionamiento y marketing de una marca de Unilever enfocada a consumidores de bajos ingresos? Encontrar las respuestas no sera fcil, ya que pocos en Unilever (u otras empresas multinacionales) tenan conocimiento sobre consumidores de bajos ingresos o experiencia en el tipo de estrategia de marketing que funcionara para este segmento. Brasil es lejos el pas ms grande de Sur Amrica. Cubre 8.5 millones de Km 2 (casi tan grande como USA y 53 veces ms grande que el Reino Unido), con 4.345 Km. de norte a sur y 4.330 Km. de este a oeste. Sus 170 millones de habitantes viven principalmente en dos grupos en la costa atlntica: uno concentrado en el sudeste, casa de las dos ciudades ms grandes de Brasil, Sao Paulo y Ro de Janeiro y el otro en el noreste, cuyas ciudades ms grandes son Salvador, Recife y Fortaleza. Durante las ltimas tres dcadas, Brasil ha experimentado ciclos de profunda recesin y fuerte recuperacin de economa. El PIB creci un 8.1% al ao durante el milagro econmico de los 70, pero slo un 2.6% al ao durante los 80, la llamada dcada perdida, caracterizada por estancamiento e hiperinflacin. El ao 1994, el Plano Real, iniciado por el Ministro de Economa (y posterior Presidente) Fernando Enrique Cardoso, introdujo una nueva moneda (el Real, R$) y logr controlar la inflacin, lo que llev a una fuerte recuperacin de la economa en los aos 1995-1996. El boom fue particularmente beneficioso para los consumidores de bajos ingresos y la capacidad adquisitiva del 10% ms pobre de la poblacin creci un 27% al ao durante este perodo. El ao 1996, el ingreso per capita de Brasil era $4.420, a la par con pases como Hungra ($4.370) y Malasia ($4.310) y bastante sobre otros pases en vas de desarrollo como Indonesia ($1.050) e India ($380). Sin embargo, tal como se ve en el Anexo 1, este promedio esconda grandes diferencias regionales. El ingreso per capita era de alrededor de $6.600 en el sudeste (comparable a Uruguay y Arabia Saudita) y slo alrededor de $2.250 en el noreste (comparable a Per y Jamaica). De manera ms general, las 48 millones de personas que vivan en el noreste estaban atrs de sus pares del sudeste en todo indicador de

desarrollo. Por ejemplo, 40% de la poblacin en el noreste (NE) es analfabeta, un nivel comparable a India (52%), mientras que slo un 15% lo es en el sudeste (SE). Tal como se muestra en el EXHIBIT 2, un 53% de la poblacin del noreste vive con menos de dos salarios mnimos (clases sociales E+ y E-) vs. un 21% en el sudeste. Durante los 90, los gobiernos federal y local comenzaron a dar incentivos de impuestos a compaas que invirtieran en la regin NE, pero la economa en el NE era principalmente rural y segua siendo fuertemente dependiente de la agricultura. Los estados del noreste de Brasil adems tienen una cultura e historia diferentes. Fue la primera regin de Brasil que fue colonizada por europeos, quienes trajeron grandes cantidades de Africanos a trabajar como esclavos en campos de cocoa y caa de azcar en el siglo XVI. El ao 1996, un 65% de la poblacin era una mezcla de orgenes africanos y europeos (vs. 30% en el SE). El estilo de vida, la cultura y la religin comparten influencias africanas. La msica y el humor son elementos claves en su cultura y muchos de los artistas brasileros ms conocidos provienen de esa regin. Las fiestas populares, como el Carnaval,, Forr Festivals y Maracatu llevan a millones de personas a las calles y son eventos importantes en la regin. En contraste, el sudeste fue desarrollado ms tarde, principalmente por europeos que migraron durante 1880 a trabajar en las plantaciones de caf. El poder econmico y poltico del Brasil moderno est fuertemente arraigado en la regin del sudeste. El Lavado de Ropa en el Sudeste y Noreste de Brasil La forma en que la ropa es lavada en el noreste y sudeste de Brasil es muy diferente. En Recife (NE), slo un 28% de los hogares tienen una lavadora automtica y el 73% de las mujeres piensan que el blanqueador (cloro?) es necesario para remover manchas de grasa. En Sao Paulo (SE), 67% de las familias tienen lavadora automtica y slo un 18% de las mujeres piensan que el blanqueador es necesario para remover manchas de grasa. En general, las mujeres en el noreste friegan la ropa usando barras de jabn para ropa, proceso que requiere un esfuerzo intenso y sostenido. Luego agregan cloro para remover manchas profundas y slo agregan un poco de detergente en polvo al final, ms que nada para hacer que la ropa huela bien. En el Sudeste, el proceso es similar a aquel en Europa y Norteamrica: las mujeres mezclan detergente en polvo y suavizante en una lavadora automtica y usan jabn para lavar ropa y cloro slo para remover las manchas ms difciles. Como resultado de estas diferencias, la penetracin del detergente en polvo y el jabn para lavar ropa es casi la misma en el NE y el SE, pero los nordestitos usan mucho ms jabn y menos detergente que los del sudeste (vase Anexo 3). Otra diferencia es que la ropa es lavada con ms frecuencia en el NE que en el SE (5 veces a la semana en Recife versus 3.9 en Sao Paulo). Esto se debe a que los consumidores de menor ingreso tienen menos ropa y ms tiempo libre (ya que menos mujeres trabajan fuera del hogar) que los consumidores de mayor ingreso. Curiosamente, muchas mujeres en el NE ven la actividad de lavar ropa como una de las ms placenteras de la semana. Esto se debe a que a menudo lo hacen en una lavandera pblica, ro o laguna donde se encuentran y comparten con amigas. En el SE, por el contrario, la mayora de las mujeres lavan la ropa en casa, solas. Ellas ven el hecho de lavar ropa como una tarea y estn ms interesadas en formas de hacer esa tarea ms fcil. Las personas en el NE y el SE difieren en el valor simblico que le dan a la limpieza. Muchos nordestinos pobres estn orgullosos del hecho de mantenerse ellos mismos y a sus

familias impecables, a pesar de su bajo ingreso. Como requiere mucho trabajo, muchas mujeres ven la limpieza de la ropa como una muestra de la dedicacin de la madre a su familia. La limpieza personal y del hogar es tema de chismorreo. En el sudeste, donde la mayora de las mujeres tienen lavadora automtica, tiene mucho menos importancia social y de autoestima. Cmo evalan los nordestinos a los detergentes? Junto con el precio, los consumidores de bajos ingresos del nordeste evalan a los detergentes de acuerdo a seis atributos claves (Anexo 5 muestra los ratings de importancia, el rango de expectativas del consumidor y el posicionamiento percibido de las marcas de detergente claves en cada atributo). El atributo ms importante es el polvo percibido del detergente (su habilidad de limpiar y blanquear ropa con una pequea cantidad de producto), el que a menudo es juzgado por la cantidad de espuma que produce. Segundo es el aroma del detergente; los consumidores a menudo asocian un aroma fuerte y placentero con poder suavizante y delicadeza hacia la tela y las manos. Tercero es la habilidad de remover manchas sin necesitar cloro o jabn para lavar ropa. Luego est la facilidad con que se disuelve el polvo en el agua y la ausencia de residuos en la tela despus de enjuagar, dos elementos que son evaluados por la consistencia y granulacin del polvo. Luego viene el envase: los consumidores de bajos ingresos (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases diferentes, simples y fciles de reconocer que adems sean fciles de abrir y protejan contra la humedad. El impacto en colores (decoloracin) es el atributo menos importante para estos consumidores.

El Mercado Brasilero de Lavado de Tela

Participantes Claves de la Industria en Brasil

Unilever
Unilever es una empresa de US$56 billones con sede central en Londres (UK) y Rotterdam (Holanda). Tiene alrededor de 300 mil empleados en ms de 150 pases. En 1996 tena una cartera de 1.600 marcas en todo el mundo, incluyendo 45 marcas de detergentes claves (vase Anexo 6). Unilever es pionero en la industria de bienes de consumo en Brasil. Lever Brothers inici sus operaciones en Brasil el ao 1929 y abri su primera planta en Sao Paulo el ao 1930 para fabricar el jabn Sunlight. Omo, la marca ms exitosa de Unilever, fue lanzada el ao 1957 y fue el primer detergente en polvo en el pas. Unilever adquiri Cia Gessy Industrial y su rico conjunto de marcas de cuidado personal durante los 60 e inici sus operaciones de alimentos en los 70, con su lanzamiento de Doriana, la primera margarina en Brasil. El ao 1996 operaba con tres divisiones: Lever Hogar, Elida Gibbs para Cuidado Personal y Van den Bergh para Alimentos. Pero los detergentes eran la gallina de los huevos de oro, otorgando combustible para el crecimiento en las categoras alimentos y cuidado personal. El ao 1996, Unilever era un lder indiscutible en la categora detergentes en polvo en Brasil., con un 81% de participacin de mercado logrado con tres marcas: Omo (una de las marcas favoritas en Brasil entre todas las categoras), Minerva (la nica marca vendida como detergente y jabn para lavar ropa) y Campeiro (la marca ms barata de Unilever).8
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Unilever ademas vende Brillhante, una marca de jabn para lavar ropa y detergente en polvo. Sin embargo, tuvo casi cero participacin de mercado en el NE el ao 1996 y, por lo tanto, no ser mencionada en este estudio de caso.

Procter & Gamble

Procter & Gamble es una compaa de US$40 billones, con sede central en Cincinnati (USA), con 98 mil empleados y operaciones en 80 pases. P&G inici sus operaciones en Brasil recin el ao 1988. El ao 1996 adquiri el negocio de detergentes de Bombril, una compaa brasilera, y sus tres marcas: Quanto, Odd Fases y Pop. Despus de invertir una gran cantidad en mejoramiento de fabricacin, P&G migr Quanto a Ace y Odd Fases a Bold, dos de sus marcas globales, pero mantuvo Pop, su marca de bajo valor. P&G es un lejano segundo jugador con slo un 15% de participacin del mercado brasilero de detergentes. Sin embargo, la verdadera amenaza es ms grande que lo que sugiere su actual participacin de mercado, ya que P&G Brasil puede aprovechar su formidable R&D y pericia en marketing en todo el mundo.

Estructura del Mercado

El mercado brasilero de lavado de telas consiste en dos categoras: detergente en polvo y jabn para lavar ropa (las ventas de detergentes lquidos son insignificantes).

Detergente en Polvo
El ao 1996, el detergente en polvo era un mercado de $106 millones (42.000 toneladas) en el noreste, creciendo a una increble tasa anual de 17% gracias al repunte de la economa de Plano Real. Las barreras para entrar a este mercado son altas, ya que el proceso de fabricacin es intensivo en capital. El detergente en polvo resulta de una mezcla de cido sulfnico, sulfato de sodio y kelp. Los productos Premium, como los tres detergentes de Unilever, adems contienen enzimas y builders que aumentan el poder blanqueador del detergente al usarse en una lavadora automtica. La mezcla luego es calentada hasta 400C para formar una pasta lquida, que luego es transformada en polvo al aplicrsele aire caliente en una torre seca. El proceso de secado consume una gran cantidad de vapor que es producido por una planta de servicio. El aroma u otras sustancias sensibles al calor son agregados al final del proceso. La produccin del detergente diseado para lavado a mano es ms barata pero tiene muy bajo rendimiento en una lavadora automtica. A un 75%, la participacin de Unilever en el mercado de detergentes del NE est bajo su promedio nacional (vase Anexo 7). Omo, su marca dominante, tiene un 52% de participacin y su precio de retail es de $3 el kilo. Minerva tiene un 17% de participacin y su precio de retail es el 82% del de OMO. Campeiro tiene un 6% del mercado y es vendido al 57% del precio de OMO. En el NE, la participacin de mercado de P&G est levemente sobre su promedio nacional (17.5%). Ace es la tercera marca ms vendida, con un 11% de participacin de mercado.

Jabn para lavar ropa

El ao 1996, el mercado del NE de jabn para lavar ropa era tan grande como el del detergente en polvo ($102 millones por 81.250 toneladas), pero creciendo a una tasa ms lenta (6%). Las barreras para entrar eran ms bajas en el mercado del jabn para lavar ropa que en el del detergente en polvo, ya que el jabn es relativamente fcil de producir, de grasas y aceite. De hecho, la grasa animal que es el componente principal del jabn, es producida en grandes cantidades por mataderos y plantas faenadoras de carne. Una de las limitaciones de los jabones para lavar ropa es que la grasa animal tiende a dejar la ropa amarilla. Adems son difciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte.9 El
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El jabn de bao usa la misma base que el jabn para lavar ropa, pero la material prima

jabn para lavar ropa fue vendido a un precio mucho ms bajo que los detergentes en polvo (ingresos promedio de $1.250 por ton. vs. $2.520 por ton en el detergente en polvo.) El jabn para lavar ropa es un producto multiuso que posee muchos usos de cuidado personal y del hogar. Las personas que tienen lavadora automtica lo usan principalmente para remover manchas difciles (Ej: manchas en cuellos); aquellas que no tienen lavadora automtica, usan el jabn para lavar toda la ropa. La popularidad de los jabones para lavar ropa en el NE se debe tambin a la suavidad del agua en la regin (esto es, su bajo contenido de calcio), lo que ayuda al jabn a disolverse y produce grandes cantidades de espuma, reduciendo as una de las ventajas claves de los detergentes en polvo. En comparacin, la mayora del agua en Europa, USA e India es fuerte. El mercado de jabn para lavar ropa en el NE estaba muy fragmentado. Tal como se muestra en el Anexo 7, los cuatro mayores jugadores tienen slo un 38% del mercado. La marca Minerva de Unilever es la lder, con un 19% de participacin de mercado y vendiendo a los retail a $1.7/Kg. (41% en relacin a OMO). P&G no fabricaba jabn para lavar ropa. Por consiguiente, la mayor competencia de Unilever eran compaas brasileras locales. La mayor competencia era ASA. Su marca, Bem-te-vi, tena un 11% del mercado y venda a $1.2/Kg. Los otros jugadores eran compaas locales incluso ms pequeas, con no ms de un 1% del mercado cada una (a excepcin de Flora Abril, que tena un 6% del mercado de jabn para lavar ropa).

Posicionamiento de Marca
El Anexo 8 da informacin sobre conciencia de marca, conocimiento de marca y penetracin de marca de las ms grandes marcas de detergente en polvo en el NE en 1996. El Anexo 9 muestra la percepcin de estas marcas en dos dimensiones: calidad percibida y precio percibido. El Anexo 10 da informacin clave sobre todas las marcas de detergentes en polvo y jabn para lavar ropa (envase, posicionamiento, hechos histricos claves e informacin de mercado y financiera).

Momento de Tomar Decisiones

Los resultados del proyecto Everyman aumentaron la conviccin de Laercio de que Unilever tambin deba enfocarse en consumidores de ingresos bajos. An as, enfrentaba una fuerte resistencia interna de personas como Fernanda Machado, gerente de categora para detergentes. Una discusin tpica entre Laercio y Fernanda sera as: Laercio, pienso que debiramos mantenernos alejados del segmento de bajos ingresos. Esas personas simplemente no tienen dinero y realmente no veo por qu debiramos destinar dinero de nuestras marcas Premium para invertir en una marca de precio bajo! A corto plazo esto simplemente canibalizara nuestras ventas de margen alto por unas de margen ms bajo. A la larga, esto ciertamente aumentara la competencia de precios en la categora. Cmo podr sostener el precio premium de OMO si las personas pueden comprar casi el mismo producto a mitad de precio? Fernanda, entiendo tu preocupacin, pero debemos hacer algo para el segmento de ingresos bajos. Ya tenemos el 81% del mercado y realmente no veo otra forma de crecer. Adems, si no hacemos nada, P&G nos atacar en este segmento donde somos muy vulnerables. Slo ve lo que nos ocurri en India. es sometida a un proceso largo y costoso de filtracin que remueve el aroma base y lo deja neutro.

Pero, Laercio, caramba! Brasil no es India! La penetracin del detergente es de 95% aqu vs. 55% en India, nuestros productos son de mucho mejor calidad y hemos comercializado marcas Premium en Brasil desde 1929. Piensa en el tipo de mensaje que la comunidad de inversin global escuchar: Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y est abandonando sus marcas Premium. Recuerdas el viernes de Marlboro?10 Cmo crees que responder la bolsa de valores? Qu pasar con nuestra reputacin corporativa? Cmo podremos atraer y retener a la prxima generacin de gerentes de marca que slo quieren trabajar con marcas Premium? Que isso, Fernanda! Deberas dedicar ms tiempo a conocer a tus compatriotas brasileros y pasar menos tiempo frente a tu computador! Si logramos la estrategia correcta, los consumidores de bajos ingresos estarn dispuestos a pagar por nuestra marca y los compradores de OMO no se cambiarn. Adems, piensa en los conocimientos que esto nos dara, los que podramos aplicar en nuestras otras categoras. Si llegamos a ser lderes en marketing a consumidores de bajos ingresos, apuesto a que esos analistas financieros nos alabarn y esos mejores estudiantes harn lnea para entrevistarse con nosotros.

Decisin Si/No
Robert Davidson haba odo estas discusiones una y otra vez, an as estaba indeciso. Estaba especialmente preocupado de la rentabilidad de este segmento de consumidor. Ciertamente, parte de las nuevas ventas sera a costa de las marcas existentes de Unilever. A qu tasa de canibalizacin (porcentaje de nuevas ventas provenientes de otras marcas de Unilever) empezara Unilever a perder dinero? En un sentido ms amplio, l se preguntaba si Unilever tena las habilidades y organizacin correctas para competir en este mercado. A la larga, qu ganara Unilever exactamente y qu arriesgara si las cosas resultaran mal?

Estrategia de Marca y Marketing Propuesta de Valor

Haba algo malo en el posicionamiento existente de los tres detergentes de Unilever? Sera realmente necesario desarrollar una nueva propuesta de valor? De ser as, cul debera ser?

Estrategia de Marca
Podra Unilever entregar la propuesta de valor deseada con una de sus tres marcas existentes o con una extensin de marca? Tendra Unilever realmente que desarrollar una nueva marca desde cero? Podra usar una marca de su extenso portfolio internacional? Ese
10

El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro un 20% y en el proceso liquid casi $10 billones el valor de mercado de la compaa. Muchos analistas interpretaron la decisin de Philip Morris como una seal de que las grandes marcas estaban perdiendo la batalla contra etiquetas privadas ms baratas y productos sin marca.

era un tema delicado, especialmente considerando el rumor que vena de la casa central de Unilever que deca que Unilever estaba cerca de iniciar un gran esfuerzo para reducir su portfolio de marcas.11

Componentes de Marketing Producto

Unilever poda producir un producto comparable a Campeiro, su producto ms barato, pero entregara los beneficios que los consumidores de bajos ingresos queran? Como alternativa, Unilever poda usar la frmula de Minerva, pero podra ser demasiado cara para consumidores de bajos ingresos. Si pudiesen eliminar algunos de los ingredientes, los cientficos de Unilever podan desarrollar una tercera frmula que resultara en un precio entre Minerva y Campeiro. El asunto era determinar qu atributos podan ser eliminados, cules mantener y cules, de haberlos, deban ser mejorados, en relacin a ambas marcas existentes. Elegir el correcto tamao del envase era otra difcil tarea. Los paquetes grandes reduciran el costo por kilo, pero podran sacar al producto del presupuesto semanal de los consumidores ms pobres. Unilever poda usar un sachet plstico, que costara 30% del valor de las cajas de cartn tradicionales, pero investigacin de mercado arroj que los consumidores de bajos ingresos gustaban de las cajas y consideraban cualquier otra cosa buena para productos de segunda categora. Una solucin poda ser lanzar muchos tipos y tamaos.

Precio
Elegir el precio al por mayor (precio pagado por el retail) era la decisin ms importante para Unilever. Un precio demasiado alto pondra al producto fuera del rango de alcance del segmento objetivo. Un precio demasiado bajo aumentara la inevitable canibalizacin de marcas existentes de Unilever. Debera Unilever utilizar cupones u otros medios para reducir el costo del producto para consumidores de bajos ingresos? Debera cambiar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?

Promocin
Cul sera el objetivo de la comunicacin? Cul debera ser el mensaje clave? Los consumidores de bajos ingresos podran ser reacios a comprar un producto publicitado para consumidores de bajos ingresos, especialmente porque los productos con ese tipo de mensaje eran siempre de inferior calidad. Por otro lado, emplear la clsica comunicacin aspiracional de la mayora de las marcas brasileras podra confundir a los consumidores y llevar a una canibalizacin no deseada. Y qu hay con el envase y la exhibicin de puntos de compra? Deberan usar el mismo slogan que el comercial de televisin? Finalmente, qu deba decirle Unilever a los dueos de las pequeas tiendas donde la mayora de los consumidores de bajos ingresos compraban? Lograr aceptacin de los dueos de pequeas
11

Para el anlisis de equibrio, asuma que desarrollar una marca nueva agregara $0.10/Kg en costos de marketing adicionales, que lanzar una extension de marca agregara $0.05/Kg y que reposicionar una marca existente no tendra costos de marketing adicionales.

tiendas sera crucial, porque los consumidores de bajos ingresos confan en sus consejos (lo que es muy usado en Brasil, incluso para bienes de consumo baratos). En los mercados regulares de detergentes, Unilever haba establecido que la distribucin de gastos ms efectiva era 70% sobre la lnea (publicidad en medios) y 30% bajo la lnea (promociones del trade, eventos, marketing de punto de venta). Las ventajas de usar principalmente publicidad en medios era su bajo costo por contacto y alto alcance, ya que casi todos los brasileros, sin importar el ingreso, ven mucha televisin. Una alternativa sera emplear un 70% de comunicacin bajo la lnea. A $0.05/Kg, este plan requerira slo un tercio del costo de un plan de comunicacin tradicional de Unilever. Por otro lado, reducira el alcance y aumentara el costo por contacto.

Distribucin
Unilever no tena la capacidad de distribuir a los aproximadamente 75.000 pequeos locales del nordeste (vase fotografa, Anexo 12). Pero tener acceso a estos locales era clave ya que los consumidores de bajos ingresos raramente compraban en supermercados grandes como Wall-Mart o Carrefour. Para la distribucin, Unilever poda contar con su cadena existente de mayoristas generalistas, los que abastecan los detergentes existentes de Unilever y una amplia variedad de productos y tenan cobertura nacional, pero que a veces deban recurrir a minoristas locales secundarios ms pequeos para llegar a todas las tiendas, lo que aumentaba sus costos. Como alternativa, podra contratar a docenas de distribuidores especializados quienes tendran derechos exclusivos para vender todos los detergentes de Unilever en ciertas reas (vase Anexo 13 para una comparacin de los dos canales de distribucin). Elegir el canal de distribucin correcto era importante, porque era un componente grande del costo del producto, sera difcil de revertir y en ltima instancia tendra fuertes implicaciones en la habilidad de empujar ventas y construir marcas en puntos de ventas.

CASO KONE: 15 PGINAS KONE: El lanzamiento de MonoSpace en Alemania.

En noviembre de 1996, Raimo Hatala, director del nuevo negocio de ascensores KONE, se

encontraba en medio de la planificacin del ms reciente producto de su compaa. El informe financiero provisorio que haba recin recibido por correo, confirmaba que la baja regional en la construccin y la baja diferenciacin entre las ofertas de la competencia haban llevado a una importante guerra de precios y a una erosin marginal en la industria. El ingreso operativo de KONE por los primeros ocho meses de 1996 era de un 6,0% de retorno, comparado con el 6,7% del mismo perodo en 1995. El informe tambin proyectaba que, de no realizarse cambios significativos, la utilidad post impuestos en 1996 sera de cero, con tendencia a empeorar en el futuro. Con el objetivo de escapar de la rodada, Hatala y otros directivos de KONE fijaban su atencin en el ms nuevo y revolucionario producto, MonoSpace. A pesar de que las noticias sobre el producto MonoSpace lo haba llevado a exclamar ante sus colegas con esto podremos conquistar el mercado alemn, tempranos estudios de mercado sumados a los resultados del lanzamiento del producto, eran causa de preocupacin para Hatala. Cul -se preguntaba Hatala- era la magnitud de la oportunidad de MonoSpace en Alemania? Qu precios deba asignar a MonoSpace y cmo posicionarlo? Hasta qu punto poda MonoSpace canabilizar las actuales ventas de baja altura de ascensores KONE? Con ms preguntas que respuestas frente a s, Hatala comenz a analizar sus opciones.

La industria de los Ascensores

Significativas reestructuraciones y consolidaciones ocurridas a fines de los aos 70 y durante los aos 80, encontraron a la industria mundial de ascensores siendo dominada por cinco compaas. Otis, de los Estados Unidos, Schindler de Suiza, KONE de Finlandia, Mitsubishi Electric, de Japn y Thyssen, de Alemania (Ver Anexo 1 para detalles de cada competidor). A pesar de que la competencia entre ellos era global, estas compaas generalmente permanecan siendo ms fuertes en sus mercados domsticos o regionales. Toshiba e Hitachi, de Japn, y Goldstar, de Corea, eran importantes competidores en el mercado asitico, de veloz crecimiento. La cantidad y tipos de ascensores vendidos variaba fuertemente a travs del mundo (ver Tabla A), reflejando factores tales como urbanizacin, densidad de la poblacin y apoyo estatal a las polticas pblicas de vivienda.
Gordon Swartz, de Market-Bridge- y el profesor Das Nazayandas prepararon este caso. Los casos de HBS estn desarrollados slo como base para su discusin en clases. Los casos no pretenden servir como promocin, fuentes de datos o como representaciones de administracin efectiva o no efectiva. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. Para ordenar copias o solicitar autorizacin para la reproduccin de material, llamar al 1-800-745-7685, escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o entrar a http:/hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, guardada en sistema de archivos como consulta, usada en una hoja de clculo o difundida en forma alguna o a travs de medios electrnicos, mecnicos, fotocopias, grabaciones u otros medios, sin la autorizacin de Harvard Business School.

Tabla A

Demanda estimada por regin para 1996 (unidades)

Residencial Baja altura Europa, Medio Oriente y frica Amrica del Norte y Sur Asia y Australia 65.000 18.000 50.000

Otros Baja altura 8.500 10.500 10.000 29.000

Mediana altura 4.000 10.000 20.000 34.000

Gran altura 500 1.500 10.000 12.000

Total 78.000 40.000 90.000

Total 133.000 Base Total ascensores instalados Fuente: Registros de la Compaa.

208.000 >5.000.000

El negocio de la industria de los ascensores estaba tradicionalmente dividido en dos sectores: equipos nuevos y servicios, que representaban aproximadamente $9 mil millones y $13 mil millones respectivamente, en ventas globales en 1995. La tradicional separacin entre producto y servicios haba generado una interesante dinmica competitiva en la industria de los ascensores. La competencia por nuevas instalaciones de ascensores era feroz y frecuentemente conduca a la venta de nuevos equipos a bajo costo o bajo el costo por parte de los grandes competidores. La competencia por contratos de servicios, por otra parte, era tradicionalmente ms ordenada. Los proveedores de equipos normalmente tenan la ventaja de ganar los contratos de servicio de sus instalaciones. Por acuerdo tcito, las compaas de ascensores mantenan altos mrgenes en contratos de servicio anuales, que correspondan aproximadamente al 5% del precio de compra del ascensor. Las bajas barreras de entrada debidas a la relativamente simple tecnologa electromecnica, a la demanda sostenida y a los altos mrgenes en el mercado del servicio, haban atrado recientemente a varios nuevos competidores. Estos incluan a pequeos proveedores locales de servicios, que frecuentemente disfrutaban de una ventaja sobre los grandes fabricantes en trminos de precios, proximidad y rapidez de servicio, todos ellos importantes factores en la obtencin de contratos de servicio. A pesar de esta tendencia, los grandes proveedores de equipos haban continuado una buena marcha, dado que aproximadamente el 80% de los contratos de servicio todava fluan automticamente a travs de las ventas de equipos nuevos. A pesar de lo anterior, existan dudas sobre la sustentabilidad en el tiempo de esta situacin, dada la actual realidad econmica. Tecnologa de los ascensores. La tecnologa de los ascensores vari notablemente con relacin a la altura de los viajes, velocidad, comodidad, necesidades de sala de mquinas, sistema de energa, controles, tamao de las cabinas, terminaciones interiores y precios. La eleccin de la tecnologa de ascensores apropiada a menudo consideraba mltiples negociaciones, todas ellas relacionadas con el tipo de sistema de energa utilizado para levantar la cabina del ascensor. Mecanismos de energa. Las tecnologas de ascensores iniciales eran: sin engranajes (alta velocidad) o con engranajes (velocidad media). Traccin (tambin llamada de cuerda), e hidrulica. Las ventas por tipo, sujetas a variaciones significativas por regin y

pas, eran de un 10% por sistemas sin engranajes, de 30% por traccin por engranaje y de un 60% por sistema hidrulico. Los ascensores de traccin sin engranaje, utilizados inicialmente en edificios comerciales, empleaban grandes motores elctricos de baja velocidad, conectados directamente a unidades de poleas, para asegurar la mxima comodidad de viaje, altura de viaje y velocidad (2-12 metros por segundo). Eran generalmente la nica opcin para edificios de gran altura (sobre 25 pisos). Siendo sin engranajes, los costos de desgastamiento, desarme y reemplazo de piezas eran inferiores a los de los ascensores de traccin de engranaje. Los ascensores de engranaje -que empleaban un engranaje de reduccin entre el motor y el sistema de poleas para mover la cabina- otorgaban una moderada comodidad de viaje, una altura de viaje de baja a moderada y una velocidad de baja a moderada (1,0-2,0 metros por segundo). Su velocidad era inadecuada para edificios de gran altura. Utilizados slo en edificios de baja altura (menos de 6 pisos), los ascensores hidrulicos ofrecan un mnimo de comodidad de viaje, una limitada altura de viaje, baja velocidad (<0,6 metros por segundo) y podan estar valorizados hasta un 50% bajo el valor de los ascensores de traccin por engranajes. Cada ascensor hidrulico necesitaba alrededor de 200 litros de aceite, lo que era considerado como potencialmente peligroso por la posibilidad de incendios y de riesgo ambiental. Basados en sus caractersticas de funcionamiento y en anlisis de costo/beneficio, los ascensores hidrulicos eran indicados solamente para uso de baja altura, y los ascensores sin engranaje para los de gran altura. Los ascensores de traccin por engranaje cubran un rango ms amplio, principalmente edificios de mediana y baja altura, pero ocasionalmente tambin edificios de gran altura.

Requerimientos de salas de mquina.

La forma de apndice de las salas de mquina, un componente inevitable en la construccin de ascensores, los haca difciles y caros de integrar en muchos edificios. Ocupaban un gran espacio potencialmente utilizable en los subterrneos, o bien eran montadas sobre el pozo en el techo del edificio, surgiendo por sobre la lnea del edificio, estropendola. (El Anexo 2 describe las variadas configuraciones de salas de mquinas.) En general, mientras ms alto el edificio, ms grande deba ser la sala de mquinas. Las salas de mquinas de los ascensores sin engranajes, siempre ubicados sobre el techo, variaban en tamao desde 11 a 15 metros cuadrados por ascensor. Las salas de mquinas de los ascensores de engranaje promediaban los 11 metros cuadrados por ascensor y ofrecan tres ubicaciones fijas. La ms comn y menos costosa, sobre el pozo del ascensor, en el techo, (denominado PT). La siguiente ubicacin ms comn corresponda al piso ms bajo, al lado del pozo (denominado PU), era generalmente ms costosa dada la necesidad de instalaciones de cuerdas ms complejas. El diseo PU era normalmente seleccionado solo si la sala de mquinas no poda ser ubicada sobre el edificio. La eleccin menos comn y ms costosa, un poco ms arriba del ltimo piso y al lado del pozo (denominado PS), involucraba la ms elaborada instalacin de cuerdas. Las salas de mquinas de los ascensores hidrulicos (denominadas PH), que promediaban los 5 metros cuadrados, podan ser ubicadas en el piso ms bajo, a 10 metros del pozo.

El costo total de los ascensores era aproximadamente mitad equipos y mitad construccin del pozo y de la sala de mquinas e instalacin. 1 La sala de mquinas de los ascensores de traccin por engranajes normalmente representaba alrededor de un cuarto del costo total del ascensor, levemente menos que los ascensores hidrulicos.

La decisin de compra de ascensores.

La complejidad de la decisin de compra de un ascensor variaba segn el tipo de edificio y su diseo. Generalmente, mientras ms alto, caro y complejo era el edificio, y por consiguiente su sistema de ascensores, ms grande era la cantidad de personas involucradas en la decisin y mayor la cantidad de factores a considerar. La eleccin de un sistema de ascensores para un edificio comercial de gran altura, por ejemplo, poda involucrar a la inmobiliaria, al propietario del edificio, al constructor, arquitecto, asesor de ascensores y a los grandes arrendatarios. La priorizacin de caractersticas y propiedades variaban entre cada participante en forma individual, incluso dentro de un mismo tipo. Las decisiones de los propietarios, por ejemplo, reflejaban su propsito post construccin. Las inmobiliarias propietarias que tenan proyectado vender el edificio una vez terminado, tendan a estar ms interesadas en los costos iniciales. Los propietarios de departamentos estaban por lo general ms preocupados por los costos durante la vida til del sistema de ascensores, pero, a menos que pudieran establecer una prima con sus arrendatarios, no se interesaban mucho por la esttica ni la comodidad de los viajes. Los propietarios habitantes del edificio, por su parte, usualmente consideraban ambos factores. La decisin de compra de un ascensor de un edificio residencial de baja altura poda considerar desde una a cinco partes comprometidas, siendo estas el propietario, el gerente de la constructora, el arquitecto, el jefe de compras de la constructora y el administrador de servicios del edificio.
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1

Los ascensores eran normalmente instalados por los constructores generales, quienes utilizaban su conocimiento interno o bien contrataban a otras empresas instaladoras de ascensores o constructores de ascensores para realizar el trabajo.

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KONE
KONE (que significa mquina en fins), fue establecida en 1910. Originalmente orientada a la reparacin y ventas de motores elctricos refaccionados, la empresa expandi su actividad comercial a travs de los aos hasta incorporar la fabricacin y ventas de acero, equipos martimos, gras, sistemas de manejo de maderas y analizadores qumicos. Hacia 1995, KONE se haba despojado de sus reas no relacionadas con los ascensores, y se convirti, a travs de una serie de 19 adquisiciones, en la tercera mayor compaa de ascensores del mundo, tras Otis y Schindler. El negocio de KONE fue organizado en dos divisiones: Equipos Nuevos, llamada V1, y Servicios, V2. En 1995, KONE gener ingresos por US$2.2 Billones a travs de la venta de 16.500 nuevas unidades y contratos de servicio por 425.000 unidades. V1 representaba un 38% y V2 un 62% de estos ingresos. Dentro de V2, los contratos de mantencin representaban un 78% de los ingresos, mientras que la modernizacin de ascensores ya existentes un 22%. (El Anexo 4 resume el aspecto financiero.) KONE fabricaba y venda una amplia lnea de equipos, incluyendo ascensores estandarizados para baja altura, sistemas de mediana altura, ascensores para gran altura, ascensores panormicos, ascensores para hospitales, ascensores de carga, escaleras mecnicas y cintas transportadoras, y componentes de ascensores (ver Anexo 5, ejemplos de productos KONE). Los ascensores para baja altura representaban aproximadamente un 75% de las ventas de equipos KONE, en tanto que los de media y baja altura un 15% y 10%, respectivamente. En 1995, KONE invirti cerca de un 1.5% de sus ingresos en el desarrollo de nuevos productos. Con un 90% de sus ventas fuera de Finlandia, KONE operaba con dos casas matrices, una en Helsinki y la segunda en Bruselas. Las ventas por mercado en 1995 eran las siguientes: 53% Unin Europea; 4% resto de Europa; 29% Amrica del Norte; 10% Asia y Australia, y 4% otros pases.

KONE Aufzug
KONE Aufzug, que operaba en Alemania -el mercado de ascensores ms grande de Europa continental- generaba ingresos de aproximadamente DM206 Millones y utilidades de DM13 Millones en 1995. El tamao del mercado alemn y el volumen de ventas de KONE de Europa hicieron del manejo financiero de KONE Aufzug la pieza central del xito general de KONE. (Ver Tabla B para un resumen de las finanzas de KONE Aufzug.) KONE Aufzug fue organizada como la matriz de divisiones comerciales y regiones geogrficas. Las divisiones comerciales incluan V1 (ascensores nuevos), V2 (servicios),

finanzas y personal; las tres regiones eran Norte, Sur y Este. Haba 25 sedes locales dentro de las tres regiones. Cada vendedor responda a un gerente de sede quien, a su vez, responda ante el director regional y los directores de la divisin comercial. En 1996, KONE Aufzug empleaba a 23 vendedores de tiempo completo y 20 vendedores de medio tiempo en ventas V1. Los vendedores de tiempo completo promediaban entre cuatro y cinco visitas de medio da por semana y utilizaban el tiempo restante preparando propuestas, respondiendo consultas de clientes y clientes potenciales y estudiando posibilidades de negocios. El equipo de ventas de media jornada divida su tiempo por partes iguales entre ventas V1 y sus otras responsabilidades; 13 de ellos eran tambin gerentes de sucursal y siete tambin trabajan como vendedores V2. Al describir sus actividades de ventas, los gerentes de sucursal destacaban que las fuerzas de ventas de Thyssen, Otis y Schindler los superaban en vendedores por cuatro o cinco a uno. El cuarenta y ocho por ciento de las ventas de 1995 fueron residenciales. De estas, el 92% fue de PH; un 6% PT y un 2% PU. Los precios promedio de un ascensor KONE standard para 4 pisos, baja altura, residencial, era de DM 60.000 en el caso de los PH hidrulicos; de DM 75.000 los de traccin tipo PT; de DM 80.000 los de traccin tipo PU y de DM 120.000-DM 200.000 por los de traccin tipo PS2. Las prdidas de KONE por las ventas de equipos nuevos promediaron alrededor de un 8% por ascensores hidrulicos y aproximadamente de un 5% de las ventas de ascensores de traccin. Tabla B Resumen financiero de KONE Aufzug (cifras en DM 1,000s) _________________________________________________________________________

1993
Ingresos V1 Utilidades V1 Ingresos V2 Utilidades V2 Total ingresos Total utilidades 88.003 -4.328 (4,9%) 114.718 17.140 (14,9%) 202.721 12.812

1994
87.876 -1.886 (2,2%) 116.762 18.140 (15,5%) 204.638 16.254

1995
86.852 -6.300 (7,3%) 118.628 19.086 (16,1%) 205.480 12.786

Fuente: Registros de la compaa.

La evolucin de KONE MonoSpace

Un ascensor sin sala de mquinas era una idea irresistible para los fabricantes de ascensores, dado que su diseo implicara un significativo espacio til adicional como generador de ingresos y la obtencin de una mayor libertad en cuanto al diseo arquitectnico. En el ao 1992, Otis Japn introdujo un prototipo de ascensor sin sala de mquinas, basado en un motor de induccin lineal. Sin embargo, su precio final exceda las posibilidades de costos razonables que permitieran generar utilidades, no siendo finalmente un producto comercialmente exitoso. ____________________________________
2

El tipo de cambio del DM en 1995 era de DM1,43/$1.00.

Trabajando en el concepto de motores de induccin, un equipo de KONE R&D redise, en 1993, la geometra de motores y utiliz nuevos materiales con el fin de desarrollar magnetos extremadamente delgados y livianos que eliminaron la necesidad de componentes voluminosos y de alto costo. A diferencia de los sistemas de traccin de engranaje, los cuales requeran de cajas de cambios, la nueva mquina de KONE, la EcoDisk, controlaba la velocidad a travs de una variacin en la frecuencia de corriente alterna suministrada al motor, como comnmente se haca en los ascensores modernos sin engranajes de alta velocidad. El EcoDisk de esta forma ofreca una comodidad de viaje comparable a la de los ascensores sin engranajes. La necesidad de una sala de mquinas fue eliminada ubicando la mquina EcoDisk sobre el pozo, entre uno de los rieles guas y la pared del pozo. De esta forma, el ascensor ocup un Mono Space (mono espacio). El EcoDisc y el MonoSpace estn descritos en el Anexo 6. La unidad generadora del EcoDisc era extremadamente eficiente en cuanto a energa, consumiendo slo la mitad de la energa de un ascensor homlogo de traccin por engranajes y un tercio de la energa utilizada por uno de sistema hidrulico. Ms an, a diferencia de los ascensores hidrulicos, el MonoSpace no necesitaba aceite, eliminndose as el potencial riesgo de incendios y daos ambientales. El tiempo de instalacin era de aproximadamente 190 horas, 60 horas menos que para la del ms sencillo de los ascensores tradicionales. (El Anexo 7 compara los distintos sistemas de transmisin.) Tericamente, el EcoDisc era aplicable en los ascensores de la lnea existente de productos de KONE. Pero, a medida que la velocidad y la carga de los ascensores aumentaron, tambin aument el tamao de los ascensores, hasta llegar al punto que no caban dentro del pozo. Con la tecnologa actual de Ecosistema, una cabina para 16 personas requera una sala de mquinas. Por consiguiente, y basados en el tamao ms comn de cabinas, KONE haba desarrollado sistemas de ascensores MonoSpace para 8 y 13 personas con velocidad de operacin de un metro por segundo, que podan ser utilizados en edificios de hasta 12 pisos. Al mismo tiempo, estaban trabajando para ampliar las capacidades de las mquinas EcoDisc y la lnea de productos MonoSpace.

La experiencia MonoSpace en Europa

KONE haba apuntado a MonoSpace directamente hacia el mercado ms grade de nuevos equipos en Europa, el mercado de los ascensores residenciales de baja altura. Para cuando Hatala comenz a desarrollar un plan de lanzamiento para Alemania, MonoSpace haba realizado testeos de mercado en Holanda y oficialmente lanzado, con variados resultados de xito inicial, en Holanda, Francia y el Reino Unido. Los directores de KONE eligieron Holanda, dado que el mercado holands estaba dominado por ascensores de baja altura, que el mercado estaba dominado por KONE y que las autoridades de ese pas, siendo relativamente progresistas, era ms probable que vieran a MonoSpace como una solucin para el problema de los ascensores en lugar de no cumplir con los cdigos regulatorios existentes.3

Lanzamientos de Mercado
A pesar de que la construccin estaba relativamente estancada en los tres pases en los que MonoSpace estaba oficialmente lanzado, la construccin residencial representaba aproximadamente la mitad de toda la actividad de la construccin (ver Tabla C para ms detalles sobre el tamao del mercado y la participacin de KONE en cada pas comercializado). Cerca del 90% de las unidades vendidas en Francia y el 70% de aquellas vendidas en el Reino Unido y Holanda correspondan a ascensores de baja altura. Tabla C Unidades de venta y participaciones de mercado en 1995 Unidades Francia Reino Unido Holanda 7.000 3.300 2.100 KONE 14% 20% 40% Otis 41% 30% 19% Schindler Thyssen 20% 10% 13% 18% 10% 6% Otros 7% 30% 22%

Fuente: Director de Marketing de Comunicaciones de KONE.

El mercado del Reino Unido era el nico dominado por la calidad de construccin de edificios de una estrella (baja calidad) y de cinco estrellas (alta calidad), con muy poco entre ellas, generando una demanda por ascensores de la ms alta calidad y de aquellos de baja calidad. Muchos ascensores de baja calidad fueron instalados en el Reino Unido simplemente para cumplir con los requerimientos de acceso regulatorios, particularmente para personas mayores y discapacitadas. La preponderancia de los edificios de dos y tres estrellas (calidad media) en Francia y Holanda gener una amplia demanda de ascensores de rango medio y media calidad. Entre un sesenta a setenta por ciento de todos los ascensores vendidos en Holanda eran de transmisin por engranaje, como consecuencia de una anmala situacin de mercado que haba llevado a que los ascensores de transmisin por engranaje fueran alrededor de un 5% menos costosos que los de tipo hidrulico. A travs de ascensores reemplazables de baja altura de transmisin de engranajes y con un costo cercano al doble de los ascensores hidrulicos en el Reino Unido, estos ltimos correspondan al 90%, en tanto que los de transmisin por engranajes a slo un 10% en ese mercado de ventas de baja altura. El mercado francs estaba en medio, con un 80% de ascensores hidrulicos de baja altura y el restante 20% de transmisin por engranaje. ________________________________
3

Debido a que los cdigos de ascensores existentes haban sido establecidos para instalaciones con salas de mquinas, MonoSpace, por definicin, no estaba en cumplimiento de ellos. Haba actividades en marcha para promover los estndares de la Unin Europea, pero la dificultad para modificar las regulaciones variaba drsticamente entre un pas y otro. Por ejemplo, dado que las normas de ascensores eran parte de la constitucin en Italia, cambiar la constitucin para permitir la construccin de ascensores sin sala de mquinas requerira un Acto del parlamento italiano.

Precios
Dados la diferenciacin de KONE y sus objetivos de construccin por tipo, el MonoSpace era generalmente valorizado en lnea con ascensores equivalentes (y ms caros) de traccin por engranajes. Los directores de KONE sede Bruselas sugirieron que los precios de MonoSpace fueran fijados por sobre los precios existentes en los casos en que KONE contara con menos de un 15% de participacin de mercado, y en lnea con los con los precios existentes en los otros casos (ver Tabla D). Tabla D Niveles de precios para los ascensores KONE de baja altura, 1996a PH (Hidrulico) DG 65.000 ? P 15.000 PT (Traccin) DG 62.000 FF 150.000 P 30.000 PU (Traccin) DG 68.000 ? ? MonoSpace DG 69.000 FF 180,000 P30.750

Holanda Francia Reino Unido

a

El tipo de cambio promedio en 1995 era: DG 1.60/$1.00, FF 5,0/$1.00 y P 0,65/$1.00.

Las primas fijadas para MonoSpace en Holanda y Francia fueron basadas en el razonamiento de los gerentes de sucursales KONE en cuanto a que parte importante de los ahorros al NO construirse una sala de mquinas ira a parar al propietario o bien a la empresa constructora, motivndolos a elegir a MonoSpace. En Francia, los costos de energa seran de FF 5.000 al ao menos que en aquellos sistemas de traccin, efectivamente pagando una prima de FF 30.000 en seis aos. El precio en el Reino Unido fue establecido inicialmente por la transferencia de precios de P15.000 a KONE U.K., lo que lo ubic cerca del precio PT.

Estrategias de Calidad
KONE revis los lanzamientos oficiales y artculos publicados sobre la construccin de edificios publicados en revistas especializadas de construccin y arquitectura nacionales y locales, pero solo como un prembulo a las ventas cara a cara, la actividad ms confiable para impulsar las ventas. Para obtener una aceptacin inicial en el mercado, MonoSpace fue promocionado como un nuevo sistema de traccin, cuyos restantes elementos eran idnticos a los de los otros ascensores KONE para baja altura. El estilo y alcance de las actividades de marketing variaban de acuerdo a la proyeccin del xito de ventas de MonoSpace en los respectivos mercados.

Holanda. MonoSpace fue comercializado en Holanda inicialmente a travs de reuniones

con los clientes. Aproximadamente 3.500 arquitectos, empresas constructoras, propietarios y consultores fueron invitados, a travs de correos, a comparar presentaciones uno a uno de un MonoSpace funcionando con ascensores hidrulicos y traccin por engranajes. Ms de 100 de tales presentaciones fueron realizadas dentro del primer ao de ventas de MonoSpace. Los artculos publicados con relacin a MonoSpace, a una tasa de aproximadamente uno al mes con posterioridad al lanzamiento, generaron entre 40 y 60 consultas cada uno. Las especificaciones de construccin de MonoSpace, suministradas en disco a fin de permitir a los contratistas y arquitectos traspasar esta seccin a sus

planificaciones de construccin, deban ser aprobadas e incluidas en el Netherlands Building Design CD ROM oficial (CD ROM Oficial Holands de Diseo de Construccin), recurso utilizado por la mayora de los diseadores holandeses de edificios.

Francia.

A travs de cartas anunciando a MonoSpace y enviadas a los 22.000 clientes franceses existentes, se solicit a stos que vieran un programa de televisin que incluira una presentacin del ascensor. Al mismo tiempo, un aviso publicitario de MonoSpace fue colocado en un diario especialista en construccin. El lanzamiento al mercado ms importante tuvo la forma de una serie de reuniones-desayuno, sostenidos en las grandes ciudades a lo largo del pas, a los cuales cada oficina invit a 20-30 personas, principalmente arquitectos, inmobiliarias, dueos de edificios, propietarios o administradores de compaas constructoras ms pequeas y oficiales de seguridad. Aproximadamente 20 de dichos desayunos fueron llevados a cabo durante los tres primeros meses de ventas. La fuerza de ventas de KONE, al mismo tiempo, hizo tambin presentaciones individuales en terreno para cada una de las seis empresas constructoras ms grandes del pas.

Reino Unido.

Dada la sensibilidad de los precios en el mercado de baja altura en el Reino Unido, MonoSpace fue lanzado para recordar a la gente que KONE es el lder en tecnologa. La tecnologa subyacente fue enfatizada por sobre la aplicacin de los ascensores para baja altura, en una serie de tres presentaciones realizadas en el Londons Science Museum. Quinientas empresas constructoras, inmobiliarias, analistas, consultores y arquitectos fueron invitados. De 220 que aceptaron la invitacin, 80 asistieron al menos a una presentacin.

Resultados de Ventas
Los directores de KONE Holanda proyectaron que MonoSpace representara el 70% de las ventas unitarias y el 100% de las unidades vendidas en el segmento de baja altura, dentro de tres aos. MonoSpace alcanz el 70% del objetivo dentro de los 10 primeros meses de las ventas oficiales y, en un ao, KONE controlaba el 62% del mercado holands de baja altura (a partir del 52% del ao anterior) y apenas un poco por debajo del 44% de las ventas totales en el mercado holands (desde un 40%). KONE Holanda estaba en la extraa situacin de preocuparse por haber ganado demasiado mercado, molestando as al mercado. Nosotros no queramos conquistar al mundo con esto, declar el Vicepresidente de KONE Holanda. Solo queramos mantener nuestra participacin de mercado y obtener ms utilidades. No queramos asustar a la competencia, porque no hay forma de eliminar a un Otis o a un Schindler. Tendremos que vivir con estos competidores para siempre Otis podra comprar KONE en efectivo y podra darse el lujo de bajar sus precios al punto que las ventajas de MonoSpace el no necesitar una sala de mquinas, ahorro de energa, etc.,- se volvieran insignificantes. Las ventas en Francia y en el Reino Unido contrastaban con el xito de Holanda. En Francia, el primer objetivo de ventas de MonoSpace fue de 300 unidades o el 70% de las ventas residenciales anuales de KONE. Durante los tres primeros meses, slo 40 unidades de MicroSpace fueron vendidas. En el Reino Unido ni una unidad haba sido vendida un

mes despus del lanzamiento.

Reaccin de clientes y aprendizajes.

Una de las notables reacciones extremadamente positivas entre los clientes fue el muy recurrente comentario de Por fin algo nuevo en la industria de los ascensores! y Por qu no salieron ustedes con esto antes?. Algunos aspectos de MoonSpace fueron recibidos ms positivamente que lo esperado, otros generaron preocupaciones anticipadas. (El Anexo 8 presenta un resumen de puntos de aprendizaje.)

Reacciones de la competencia.

A pesar de que tcticas menores para malograr el lanzamiento de MonoSpace fueron observadas, el director de ventas de KONE V1 seal que la reaccin de la competencia fue la de un silencio de asombro, en su mayora. Una de las competencias ofreci pagar las salas de mquinas si los clientes compraban sus ascensores. Otra competencia dijo a sus clientes que no haba ventilacin prevista en MonoSpace, lo cual era cierto, dado que la prdida calrica era tan baja que no era necesario contar con ventilacin. En Francia, algunos vendedores de la competencia dijeron a los clientes que KONE haba recibido aprobacin para solo 10 instalaciones de MonoSpace, lo cual era tambin cierto: las autoridades gubernamentales deban revisar las diez instalaciones iniciales y, si eran aprobadas, garantizaban entonces una aprobacin total, lo que corresponda al procedimiento standard para la aprobacin de cualquiera nueva tecnologa en Francia.

Preparacin del lanzamiento de MonoSpace en Alemania.

Los precios de ascensores MonoSpace en Alemania no haban sido fijados an, pero los costos de produccin estaban estimados alrededor de aquellos de los ascensores hidrulicos comparables.

El mercado alemn de ascensores.

La industria de la construccin en Alemania haba sobrellevado un ciclo de auge y cada desde la reunificacin del Este y Oriente, el ao 1988. Con el boom de la construccin, el nuevo mercado de los ascensores creci desde 8.000 unidades en 1988, a un gran volumen de 15.500 unidades en 1995, al finalizar abruptamente el auge. La demanda de nuevos equipos de ascensores se proyectaba que habra encogido en un 15% para el ao 2000. El mercado alemn de los ascensores estaba dominado por la construccin residencial. La proporcin unitaria de ascensores instalados en edificios de baja altura en 1995, un 74%, se esperaba que no cambiara significativamente durante los siguientes cinco aos. En 1995, los ascensores hidrulicos representaban aproximadamente el 60% del mercado alemn de ascensores residenciales de baja altura, mientras el resto corresponda a ascensores de traccin por engranaje. Dos tercios de las unidades de traccin por engranaje correspondan al tipo ms caro, el PU. Por otra parte, la demanda por mayor espacio comercial fue estropeada por una importante sobrecapacidad.

La competencia.

Los ms importantes. Los principales seis mayores participantes en el mercado alemn de ascensores eran Schindler, Otis, Thyssen, KONE, Haushahn y Schmitt & Sohn (ver Tabla E). Todos operaban a travs de Alemania y cada uno mantena una red de servicio de 24 horas, ventas de ascensores nuevos y sucursales de instalacin y fbricas, tanto en Alemania como en el exterior. Mercado de nuevos ascensores Valor Unidades Schindler Otis Thyssen KONE Haushahn Schmitt & Sohn Otros 17,7% 13,8% 15,4% 8,5% 6,5% 5,4% 32,7% 19,4% 11,6% 12,9% 9,2% 5,8% 5,8% 35,5% Ascensores en uso, Unid. 13,3% 11,3% 12,4% 4,9% 6,4% 3,3% 48,2% Total ingresos Valor 21,1% 19,4% 18,1% 6,7% 5,6% 4,4% 25,0%

Fuente: Registros de la compaa.

Participantes de tamao medio. Aproximadamente 30 participantes de tamao

medio, con venta de equipos nuevos en un rango de 100 a 300 ascensores anuales, operaban a nivel regional. A pesar de que algunos de estos competidores producan algunos componentes clave (como carros), la mayora se abasteca de fabricacin externa.

Los cowboys

Pequeas compaas locales denominadas cowboys, que generalmente operaban en solo una ciudad, numerada alrededor de 150. La mayora sin capacidad interna de produccin, estaban enfocados en la compra y montaje de componentes, la instalacin y servicios locales.

Comportamiento del mercado

Junto con el repentino trmino del boom de la construccin en Alemania, los precios de los ascensores nuevos cayeron entre un 5% y un 7% en 1994 y 1995. Muchos pequeos y algunos medianos participantes reaccionaron abandonando o bien bruscamente frenando sus esfuerzos por vender equipos nuevos a cambio de enfocarse en servicios, ejerciendo alguna presin por precios en ese campo tambin. Entre los mayores, las prdidas informadas por Schindler fueron de aproximadamente 11%, las de Otis de un 13% en sus volmenes de ventas. Adems, Schindler se haba enfocado, durante este perodo, en ganar participacin de mercado y convertirse en el indiscutido lder del mercado de ascensores hidrulicos. El objetivo de Otis de eliminar prdidas en el negocio de los nuevos ascensores lo haba llevado a perder participacin de mercado.

Los clientes de ascensores de baja altura

Las inmobiliarias, contratistas generales y los arquitectos estaban entre aquellos involucrados en la decisin de compra dentro del mercado alemn de los ascensores de baja altura. Las inmobiliarias estaban principalmente preocupadas de los costos generales del desarrollo de un nuevo edificio o de renovar una propiedad ya existente y de los factores que afectaban el valor de la inversin de sus propiedades, incluyendo la calidad de la construccin, tiempos de finalizacin y costos operacionales. Dado que la eleccin de ascensor era vista como de poca incidencia en los costos generales de la construccin, KONE y otras compaas de ascensores, pensando que las inmobiliarias raramente se involucraban en la decisin, se comunicaban escasamente con ellos en forma directa. En los edificios de todo tipo, los contratistas generales, responsables de la construccin y renovacin de acuerdo a la planificacin de las inmobiliarias y de los arquitectos, ejercan la mayor de las influencias sobre la compra de ascensores. A pesar de que los cuatro mayores contratistas alemanes controlaban aproximadamente un 20%, el mercado de la construccin estaba altamente fragmentado, con cerca de 20.000 pequeos contratistas compitiendo por contratos. Las inmobiliarias consistentemente usaban el proceso de oferta, generalmente invitando a licitaciones de tres a cuatro, para presionar hacia la baja de precios por parte de los contratistas. A su vez, los contratistas a menudo usaban un proceso de oferta competitivo para obtener sistemas de construccin especializados, tales como estructuras de acero, ascensores y HVAC (sistemas de calefaccin, ventilacin y aire acondicionado). Ocasionalmente se empleaba un proceso de oferta de dos etapas, donde los contratistas invitan a licitaciones preliminares, como a proveedores de ascensores, e incorporan una oferta de bajo precio en la oferta general de construccin, y entonces, una vez que el contrato de construccin ha sido otorgado, reabren el proceso y solicitan a los proveedores que vuelvan a presentar sus ofertas. Si la inmobiliaria y el contratista haban negociado una reduccin general de precios, el contratista trataba de traspasar una reduccin de precios similar a los proveedores del sistema. Los edificios residenciales eran generalmente construidos por contratistas ms pequeos quienes, contando con un pequeo conocimiento tcnico, a menudo confiaban en arquitectos para elegir los ascensores. A pesar de que los arquitectos por lo general no seleccionaban los ascensores de los hoteles y oficinas de tamao medio que los contratistas ms grandes usualmente construan, para los cuales los ascensores residenciales del extremo superior eran usualmente usados, casi todos ellos elegan opciones cosmticas para los ascensores (por ejemplo, puertas a un costado o al centro, material y colores de los paneles interiores, etc.,). Los directores de KONE pensaban que en el mercado residencial alemn, la decisin final de compra de ascensores era tomada por el contratista general en el 50% de los casos, por el arquitecto en el 40% de los casos y por la inmobiliaria el 10% de ellos.

El proceso de ventas de KONE Aufzug

El proceso de ventas de KONE Aufzug de nuevos equipos se haba establecido bien a travs de los aos. En la mayora de los casos (96% de las compras), los clientes iniciaban el contacto a travs del envo de especificaciones y una solicitud de oferta a alguna sucursal de KONE. Siendo KONE uno de los participantes principales, prcticamente todos los clientes incluan a la empresa en la lista de proveedores a quienes enviaban la solicitud de oferta. As, KONE tena acceso a la demanda completa de ascensores en el mercado alemn. Las consultas de los clientes eran seguidas de una visita por parte de un vendedor de KONE Aufzug al representante del cliente, normalmente el gerente o el arquitecto de la empresa constructora. El vendedor analizaba los planos del arquitecto, las especificaciones de diseo y cualquier otro requerimiento especial y detallaba las opciones de ascensor a travs de un bosquejo o dibujo CAD (diseo computacional). En general, los contratistas queran, al ms bajo precio posible, ascensores que se ajustaran a las dimensiones planificadas del pozo y que no requirieran cambios en los planos. Las decisiones de compra estaban tambin influenciadas por la calidad e importancia de la informacin que el cliente reciba, nivel de servicio, diseo del documento de la oferta y tambin por la impresin causada por el vendedor. Un gerente de sucursal de KONE coment: El cliente debe sentir que este vendedor es por s mismo un experto en cumplir con las necesidades del cliente. Una vez que las especificaciones del ascensor eran negociadas, el jefe de compras del contratista pasaba a ser el principal punto de contacto, centrndose en formas de pago y precios. Desde su inicio hasta el final, el proceso duraba entre 8 y 15 meses.

Decisiones de lanzamiento
La planificacin del prelanzamiento de Hatala comenzaba por obtener la aprobacin regulatoria del producto MonoSpace. Inclua tambin el establecimiento de instalaciones piloto de MonoSpace en edificios a travs de las tres regiones de KONE Aufzug. En noviembre de 1995, cuatro clientes de ascensores hidrulicos recibieron la opcin de cambiar sus solicitudes en curso por MonoSpace. Se les dijo que podran recibir una unidad nueva, mejorada, al precio previamente acordado por un ascensor hidrulico, pero, dado que las salas de mquinas de esos edificios ya haban sido diseadas y construidas, no se les dijo que la tecnologa MonoSpace haba eliminado la necesidad de una sala de mquinas. Entre enero de 1996 y junio de 1996, dos vendedores fueron encargados de organizar 30 instalaciones piloto ms. Todos los clientes piloto recibieron la opcin de cambiar los ascensores de traccin por engranaje a MonoSpace, sin costo adicional. Los beneficios de eliminar la sala de mquinas y la reduccin del consumo de energa, adems de la forma en que trabajaban las cuerdas, con nfasis en la factibilidad y confiabilidad, fueron ampliamente explicados. A todos los potenciales clientes piloto se les solicit, sin embargo, mantener silencio respecto a la tecnologa. Habiendo consolidado su conocimiento del mercado alemn y tambin las lecciones aprendidas en Holanda, Francia y el Reino Unido, Hatala estaba concentrado en la seleccin de los mejores recursos de marketing. Tena a su disposicin un kit de marketing

que haba sido desarrollado por la sede KONE Bruselas y que inclua los siguientes componentes (En Anexo 9 se entrega detalles de los componentes del kit de marketing y un resumen de los recursos de marketing). Hatala saba que las compaas de ascensores alemanas, particularmente la competencia ms grande de KONE, estaban basadas en un amplio rango de comunicaciones, que inclua publicidad, correo directo, eventos de lanzamiento y eventos para clientes, exhibiciones, visitas a clientes y relaciones pblicas. Hatala se preguntaba cules de estas eran las ms apropiadas para el lanzamiento de MonoSpace. Mientras ponderaba estos detalles, Hatala estim que los resultados favorables inmediatos del lanzamiento alemn eran vitales para KONE. Sin embargo, tena que tener en mente que los precios y las estrategias de posicionamiento que l estableciera para MonoSpace en Alemania tendran un impacto significativo en los proyectos a largo plazo de KONE. Con mucho en riesgo, tena muy poco espacio para el error. Anexo 1 Breve descripcin de los principales competidores globales de KONE

Otis
Fundado en 1853, Otis, subsidiaria de propiedad total de United Technologies Corporation, era el lder global en participacin de mercado en la fabricacin, ventas y servicio de ascensores. En 1995 vendi ms de 30.000 ascensores y mantena 730.000 contratos de mantencin. Otis empleaba a 68.000 personas a travs del mundo en 17 unidades de produccin y en ms de 600 oficinas de ventas en 45 pases. Sus ingresos en 1995 fueron de US$ 5,3 Billones, un 14% ms que los US$ 4,6 Billones de 1994, y con utilidades operacionales de US$ 511 millones, un 21% ms que los US$ 421 millones de 1994. Los analistas de la industria atribuan este aumento en las utilidades al agresivo proceso de reingeniera de la compaa a travs del mundo a comienzos de los aos 90 (Otis haba cerrado fbricas y reducido el nmero de empleados). La empresa inverta aproximadamente un 1,6% de sus ingresos anuales en investigacin y desarrollo. Otis dominaba en Europa, Estados Unidos y Canad, con una participacin de mercado en estas regiones cercana al 30%. Su participacin de mercado en Asia era aproximadamente de un 20%. Su agresiva estrategia de entrada a nuevos mercados la convirti en la primera compaa extranjera de ascensores en los mercados emergentes de Asia y Europa Oriental.

Schindler
La empresa suiza de ingeniera Schindler estaba ubicada como segunda en el mercado global de ventas de ascensores. La fabricacin y ventas de ascensores y escaleras mecnicas correspondan al 87% de los ingresos del grupo Schindler en 1995. El rea de servicios representaba el 60% de estos ingresos, reflejando el giro, durante los aos 90, de venta de equipos hacia servicios. A pesar de que los ingresos totales se haban estancado en 1994 y 1995, aproximadamente SFr 4,7 Billones (US$ 4,0 Billones) en ambos aos, sus utilidades despus de impuestos de SFr 78 Millones (US$ 67 Millones) correspondan solo

a la mitad de las obtenidas en 1994. La mayor parte de los 20 centros de produccin de Schindler a lo largo de 15 pases europeos haban pasado de produccin a ensamblaje. La compaa operaba tambin ms de 30 puntos de ventas, mantencin e instalacin en 23 pases. La estrategia expresa de Schindler era expandir su posicin en ascensores y escaleras mecnicas y lograr una reparticin de mercado por partes iguales entre sus operaciones en Europa, Amrica y el Asia Pacfico (en esta ltima rea se requera un agresivo plan de crecimiento). La estrategia de utilidades de Schindler era la de mantener sus mrgenes sobre el volumen y, para ello, evitar la guerra de precios.

Mitsubishi Electric
En 1995, 60 aos despus de comenzar su produccin de ascensores, Mitsubishi Electric era el lder de los fabricantes de ascensores en Japn, controlando sobre el 30% del mercado japons. Su facturacin en 1995 era de Y 2.752 Billones (US$ 27,8 Billones), operando utilidades por Y 177 Billones (US$ 1,8 Billones). Los ingresos se desglosaban, entre las cinco divisiones de la compaa, como sigue: Productos de Consumo, 22%; Procesamiento de Datos, 21%; Semiconductores, 20%; Equipos Industriales y Automatizacin, 18%, y Equipos Elctricos Pesados -que incluye ascensores, escalas mecnicas, cintas transportadoras y transformadores- 24%. Siendo particularmente agresivo en Asia, Mitsubishi era el lder en muchos mercados asiticos. En 1996 abri una nueva fbrica en Asia, dobl la produccin en dos ya establecidas y lanz dos joint ventures.

Thyssen
Thyssen Aufzge, el quinto mayor fabricante de ascensores del mundo, era propiedad de Thyssen AG (ventas netas en 1995 de DM 10,1 Billones (US$ 7,1 Billones)). Los ingresos de Thyssen Aufzge en 1995 fueron de DM 2,2 Billones (US$ 1.5 Biillones), un 5,2% ms que en 1994. Contaba con operaciones descentralizadas, sus subsidiarias ejercan una considerable autonoma sobre su rango de productos y recursos. Thyssen Aufzge fabricaba solo sus componentes ms estratgicos, recurriendo a externos en el caso de todos los dems. Era fuerte en Europa, con ms del 15% de participacin de mercado en 1995, pero dbil en Amrica del Norte y Sur, con un mero 2%. La compaa estaba haciendo grandes inversiones en Asia, habiendo establecido plantas de fabricacin en China y oficinas de ventas en China y Corea.

AQU, VER GRFICOS DE PGINAS: 169, 170, 171, 172, 173 Y 174

Anexo 8 Puntos de aprendizaje del Marketing europeo.

Mensajes de ventas. Las empresas constructoras, tal vez dado su nfasis sobre el
precio, tuvieron las ventas ms dificultosas. La mayor parte de los aspectos que se esperaba atrajeran a las empresas constructoras la eliminacin de salas de mquinas y andamiajes o gras y, por otra parte, el hecho de representar procesos de instalacin ms simples- result que o bien constituan un ahorro que normalmente quedaba en manos del propietario, o eran beneficios no slo ofrecidos por MonoSpace, sino que lo eran tambin por la gama completa de ascensores de baja altura. Los constructores holandeses optaron por ahorrar DG 7.000-DG 8.000 en caso de que una sala de mquinas ya considerada en el presupuesto no fuera construida. De otra forma, los ahorros del constructor seran nulos. Los constructores de edificios de baja altura raramente requeran andamiajes y utilizaban gra slo si esta ya estaba en el sitio. A pesar de que era necesaria una menor coordinacin entre el instalador de ascensores y los constructores generales, ese proceso de ahorro de procesos no era generalmente valorizado en Holanda. El ahorro de la mitad de un da de trabajo en la mitad del proceso de construccin -que tomaba un ao- era considerado irrelevante por parte de las empresas constructoras, las que consideraban que sus trabajadores perderan igualmente ese medio da jugando naipes. En Francia, sin embargo, donde las normas sindicales establecan un alto grado de coordinacin entre los trabajadores y la obligacin de sostener reuniones semanales con sus supervisores, cualquier alivio en el proceso era valorado. La situacin era bastante parecida en el Reino Unido. KONE se dio cuenta de que varios temes pequeos, tales como el uso de plataformas ms bajas, menores tiempos de instalacin y procesos, etc., podan sumar hasta un 5% de ahorro para la empresa constructora en los costos de construccin e instalacin.

El atractivo ahorro de energa. El ahorro de energa de MonoSpace no se esperaba

que fuera un importante argumento de ventas en Holanda. En particular, los proveedores de energa, sin embargo, descubrieron que el producto MonoSpace, de bajo consumo energtico, no bajaba la intensidad de la luz, como s ocurra con los ascensores de traccin por engranajes o hidrulicos, como consecuencia del mayor consumo requerido para la partida. Los fusibles elctricos requeridos por MonoSpace eran tambin ms baratos: DG 60 anuales en el caso de MonoSpace, contra DG 1.600 anuales en los fusibles de ascensores hidrulicos o DG 800 anuales para los de traccin por engranaje. KONE Holanda descubri que los proveedores de energa, un grupo de influencia al que no haba apuntado inicialmente, estaban por lo anterior recomendando MonoSpace.

Etiqueta de Advertencia Estando la unidad de transmisin y el controlador ubicados

en el pozo en el ltimo piso, MonoSpace no poda ser utilizado en edificios con penthouse (era necesario contar con acceso pblico). Dado que la temperatura deba mantenerse entre 5C y 40C, tampoco era recomendable para uso exterior. KONE Holanda descubri que los arquitectos haban comenzado a disear todos sus edificios, incluyendo aquellos con penthouse y ascensores exteriores, para el MonoSpace, es decir, sin salas de mquina. Para

evitar repercusiones, toda la publicidad de MonoSpace llevaba consigo una explicacin de advertencia sobre estas dos limitaciones.

Recargo de las empresas constructoras

KONE descubri que, tanto en Francia como en Holanda, algunas empresas constructoras retenan los ahorros por la sala de mquinas a travs de la fijacin de un recargo al propietario o inmobiliaria. Por lo tanto, toda comunicacin futura dirigida a las empresas constructoras omitieron los ahorros de costo debidos a la eliminacin de las salas de mquina y a los menores costos de funcionamiento de MonoSpace.

Temores por proveedor nico

En los tres pases, y particularmente en el Reino Unido, los clientes teman que eliminar las salas de mquina del diseo de edificios, provocara una especulacin de precios. No existiendo otro proveedor de ascensores sin sala de mquinas, los clientes teman tener que pagar lo que KONE exigiera. KONE reaccion enfatizando su inters en asociaciones de largo plazo y por mantener su prestigio.

Instalaciones de muestra

Los clientes queran ver un MonoSpace instalado antes de comprar y varios de ellos estaban deseosos de servir como conejillos de Indias. Este problema fue abordado en Holanda con la instalacin de un MonoSpace en funcionamiento en las oficinas centrales de KONE Holanda.

Anexo 9 Detalles del Marketing Kit y Resumen de Recursos de Marketing

El Marketing Kit desarrollado por KONE Bruselas inclua los siguientes componentes: Un kit de prensa formado por un CD-ROM y pgina web Un folleto MonoSpace para complementar la literatura existente de baja altura Dos presentaciones en PowePoint, una dirigida a constructores, arquitectos y propietarios, y la segunda, una presentacin tcnica con propsitos de entrenamiento y dirigida a asesores. Un video de MonoSpace de 13 minutos Publicaciones en prensa dirigidas a arquitectos, constructores y dueos y administradores de propiedades Guas de construccin y planificacin, que incluan bosquejos dimensionales y una representacin de MonoSpace en CAD de ltima generacin Especificaciones arquitectnicas de MonoSpace Un formulario de costos comparativos de ascensores Una muestra de regalos publicitarios, tales como lpices y mouse pads.

Los recursos de marketing disponibles para el lanzamiento de MonoSpace en Alemania incluan lo siguiente:

Avisos publicitarios, los que aparecan principalmente en publicaciones de ascensores y diarios nacionales, as como en diarios y publicaciones de arquitectura (locales y algunos nacionales), utilizados bsicamente por pequeas y medianas empresas. Las grandes compaas de ascensores rara vez publicaban avisos publicitarios. Los avisos unitarios eran los ms comunes, mientras que las campaas, escasas. Correo directo, utilizado por las grandes empresas y dirigido a arquitectos, inversionistas y contratistas en general. Eventos de lanzamiento, que precedan la introduccin al mercado del nuevo producto. Todos los grandes competidores haban realizado giras de lanzamiento entre 1993 y 1995. Los clientes eran invitados a seminarios y refrescos en hoteles locales, para posteriormente ser contactados a travs de llamadas telefnicas. Exhibiciones, utilizadas principalmente por los fabricantes de componentes. Visitas a clientes, realizadas por auxiliares de ventas, era el medio de comunicacin ms utilizado por las compaas de ascensores. La mayor parte de la literatura tena una inclinacin tcnica, como reflejo de la orientacin tcnica del cliente alemn promedio. Relaciones pblicas, cuyas actividades estaban centradas en comunicados y conferencias de prensa. Otis y Schindler aparecan en forma regular en la prensa nacional y local. Otras compaas reciban cobertura solo en diarios locales o cuando ocurra algo fuera de lo comn.