Nombre: Cristian Tipan Materia: Administracion

NRC: 12432
1. Elabore un Mapa Conceptual sobre el Proceso

Administrativo
2. Mediante un Mapa Mental presente los Principios que
deben observarse en la etapa de Planificación o Planeación.
 3. Para la empresa que le ha sido asignada, defina la
Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y los Principios, los mismos que
serían parte del Plan Estratégico de dicha empresa.

Misión

Nuestra misión es brindar un servicio de taxi puerta a puerta confiable, seguro y conveniente,
superando las expectativas de nuestros clientes. Nos comprometemos a ofrecer un transporte de
alta calidad, con conductores profesionales y vehículos confortables, que garantice la satisfacción
y comodidad de nuestros pasajeros. Buscamos facilitar y agilizar los desplazamientos de las
personas, brindando soluciones de movilidad efectivas y personalizadas para mejorar su calidad de
vida.

Visión

Ser reconocidos como el proveedor líder de servicios de taxi puerta a puerta, destacándonos por
nuestra innovación, excelencia en el servicio al cliente y compromiso con la sostenibilidad. Nos
esforzamos por ser la primera elección de nuestros clientes, ofreciendo soluciones de movilidad
inteligentes y eficientes que conecten a las personas con sus destinos de manera segura, cómoda y
respetuosa con el medio ambiente.

Objetivos estratégicos

Incrementar la cuota de mercado en un 20% dentro de los próximos dos años, a través de la
expansión geográfica, la fidelización de clientes existentes y la captación de nuevos segmentos de
mercado.

Este objetivo estratégico se enfoca en el crecimiento y la expansión de la empresa, y abarca los

siguientes aspectos:

 Incrementar la cuota de mercado: El objetivo es aumentar la

participación de mercado de la empresa en un 20%, lo que implica ganar más clientes y
competir de manera efectiva con otros proveedores de servicios de transporte.
 Expansión geográfica: Para lograr el crecimiento, la empresa se
propone expandir sus servicios a nuevas áreas geográficas. Esto implica identificar
oportunidades en mercados locales adicionales y establecer operaciones en esas áreas
para captar una base de clientes más amplia.
 Fidelización de clientes existentes: Además de buscar nuevos clientes,
la empresa se enfocará en fidelizar a los clientes existentes. Esto implica desarrollar
estrategias y programas para brindar un excelente servicio al cliente, establecer relaciones
sólidas y promover la lealtad de los clientes a largo plazo.
 Captación de nuevos segmentos de mercado: La empresa buscará
identificar y captar nuevos segmentos de mercado que puedan beneficiarse de sus
servicios de taxi puerta a puerta. Esto podría incluir segmentos como viajeros frecuentes,
empresas, turistas o personas con necesidades de transporte específicas.

Principios

1. Excelencia en el servicio al cliente: Brindar un servicio de calidad

superior, centrándose en la satisfacción y comodidad de los clientes. Esto implica
garantizar conductores profesionales y amigables, vehículos limpios y cómodos, así como
una atención al cliente excepcional en cada interacción.
2. Seguridad y confiabilidad: Priorizar la seguridad de los pasajeros y
garantizar una experiencia de viaje confiable. Esto incluye asegurarse de que los vehículos
 estén en condiciones óptimas, cumplir con las regulaciones de tránsito y proporcionar
conductores capacitados y responsables.
3. Innovación tecnológica: Adoptar y aprovechar las últimas tecnologías
para mejorar la experiencia del cliente y optimizar las operaciones internas. Esto puede
incluir la implementación de aplicaciones móviles intuitivas para reservas y seguimiento
de vehículos, sistemas de navegación avanzados y opciones de pago electrónicas.
4. Sostenibilidad ambiental: Comprometerse con prácticas de transporte
sostenibles para reducir el impacto ambiental. Esto puede incluir el uso de vehículos
híbridos o eléctricos, promover la conducción eficiente, y explorar opciones de
compensación de emisiones para contribuir a la protección del medio ambiente.
5. Flexibilidad y adaptabilidad: Ser capaces de adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes y las demandas del mercado. Esto implica estar
dispuestos a realizar ajustes en los servicios, horarios y rutas según sea necesario, y ser
receptivos a la retroalimentación de los clientes para mejorar continuamente.
6. Colaboración y alianzas estratégicas: Buscar oportunidades para
establecer colaboraciones y alianzas con otras empresas o proveedores de servicios
complementarios. Esto puede incluir asociaciones con aerolíneas, hoteles u otras
empresas de transporte para ofrecer soluciones de movilidad integradas y mejorar la
experiencia general del cliente.

4. Tomando en cuenta la misma empresa del numeral

anterior y basándose en el Modelo Cavas, presente un lienzo con los
9 aspectos básicos del negocio.

a. Segmentos de clientes:
 Viajeros frecuentes: Personas que necesitan transporte regularmente
para sus desplazamientos diarios o semanales.
 Turistas: Visitantes que requieren un servicio de transporte confiable y
conveniente para explorar la ciudad.
 Empresas: Organizaciones que necesitan soluciones de transporte para
sus empleados, clientes o visitantes.
b. Propuesta de valor:
 Transporte puerta a puerta: Brindar un servicio de transporte cómodo
y confiable desde la ubicación del cliente hasta su destino final.
 Conveniencia y puntualidad: Garantizar llegadas a tiempo y
adaptabilidad a los horarios y necesidades de los clientes.
 Seguridad y confiabilidad: Priorizar la seguridad de los pasajeros y
asegurar conductores profesionales y vehículos bien mantenidos.
c. Canales de distribución:
  Aplicación móvil: Ofrecer una aplicación fácil de usar para que los
clientes reserven y rastreen los taxis, y realicen pagos electrónicos.
 Central telefónica: Proporcionar un número de contacto donde los
clientes puedan hacer reservas y obtener asistencia.
 Puntos de recogida: Establecer puntos estratégicos en la ciudad donde
los clientes puedan solicitar taxis.

d. Relación con los clientes:

 Atención a la cliente personalizada: Brindar un servicio amigable,

cortés y resolver cualquier consulta o problema de manera efectiva.
 Programas de fidelización: Implementar un sistema de recompensas o
descuentos para clientes frecuentes y promover la lealtad a largo plazo.

e. Fuentes de ingresos:

 Tarifas de viaje: Cobrar a los clientes por el servicio de transporte en

función de la distancia recorrida y el tiempo de viaje.
 Tarifas adicionales: Ofrecer opciones de tarifas adicionales, como
servicios Premium o transporte de paquetes pequeños.

f. Recursos clave:

 Flota de vehículos: Disponer de una flota de taxis en buen estado y

adecuadamente mantenida.
 Conductores profesionales: Contar con conductores capacitados, con
licencia y con un buen conocimiento de la ciudad.
 Tecnología: Utilizar sistemas de seguimiento de vehículos, aplicaciones
móviles y herramientas de comunicación eficientes.

g. Actividades clave:

 Operaciones diarias: Organizar y gestionar la asignación de taxis,

coordinar los horarios y garantizar la eficiencia operativa.
 Mantenimiento de vehículos: Realizar inspecciones regulares y
mantener los vehículos en óptimas condiciones de seguridad y limpieza.
 Atención al cliente: Brindar asistencia y soporte a los clientes, resolver
quejas y mejorar continuamente la experiencia del cliente.

h. Alianzas clave:

 Aerolíneas y hoteles: Establecer asociaciones con aerolíneas y hoteles

para ofrecer servicios de transporte a sus pasajeros y huéspedes.
  Proveedores de servicios de viajes: Colaborar con agencias de viajes o
servicios de reserva en línea para ampliar la visibilidad y la accesibilidad del servicio de
taxi.

i. Estructura de costes

1. Costos de flota de vehículos:

 Costos de flota de vehículos:

 Adquisición de vehículos: Inversión inicial para la compra de la flota de
taxis.
 Mantenimiento y reparaciones: Gastos regulares para asegurar que los
vehículos estén en buen estado y cumplan con los estándares de seguridad.
 Combustible: Costos de combustible para mantener los vehículos en
funcionamiento.

2. Costos de personal:

 Conductores: Salarios y beneficios para los conductores de taxi.

 Personal administrativo: Sueldos del personal encargado de las
operaciones y administración de la empresa.

3. Costos de marketing:

 Publicidad y promoción: Gastos en estrategias de marketing para dar a

conocer la empresa y atraer clientes.
 Material promocional: Impresión de folletos, tarjetas de presentación u
otros materiales promocionales.

4. Costos operativos:

 Alquiler de oficinas o centro de operaciones: Gastos de alquiler para el

espacio de oficina y/o centro de operaciones.
 Seguros: Costos asociados a la cobertura de seguros para los vehículos
y la empresa.
 Licencias y permisos: Gastos para obtener y renovar licencias y
permisos necesarios para operar legalmente.

5. Costos de atención al cliente:

 Personal de atención al cliente: Sueldos del personal encargado de

brindar soporte y atención al cliente.
  Servicios de atención telefónica: Gastos asociados a la contratación de
servicios de atención telefónica para gestionar las solicitudes y consultas de los
clientes.

6. Costos de alianzas estratégicas:

 Comisiones o tarifas por alianzas: Pagos a aerolíneas, hoteles u otras

empresas con las que se hayan establecido alianzas estratégicas.

7. Costos de cumplimiento y regulación:

 Inspecciones y certificaciones: Gastos para cumplir con las regulaciones

y estándares establecidos por las autoridades de transporte.

5. Se tienen los siguientes factores, los mismos que

tienen relación con un restaurante
Ubicación en la zona especial turística
Ambiente ameno y cómodo en el restaurante
Apoyo del gobierno a la industria de servicios-turísticos
Área de trabajo limpia en el restaurante
Aumento de los precios en los bienes e insumos
Local rentado
Ausencia de publicidad por medios digitales
Ausencia de un buzón de quejas/sugerencias
No existe una planificación a largo plazo
Cuenta con base de datos de clientes recurrentes
Buenas relaciones con los proveedores
Buena imagen de la empresa
Equipo adecuado y suficiente para el almacenamiento y la
conservación de los alimentos
Existencia de organigrama funciona
Falta de especialización en el personal
Falta de implementos (mesas de trabajo/menaje de cocina)
Falta de recursos económicos
Poca variedad de platos que ofrece
Inestabilidad Política
La competencia establece nuevas estrategias para acaparar
más clientes
Línea de mando definida
Mantenimiento continuo de maquinaria/equipo
Misión y visión elaboradas sin previo análisis
 Personal incomprensivo e impaciente con el cliente
Prácticas de buena higiene y manipulación de alimentos
Preferencia de los clientes por ciertos platos fuertes
Remuneraciones adecuadas y beneficios sociales para el
personal
Facilidades del gobierno en la otorgación de préstamos
Señalización adecuada
Servicio Oportuno
Variedad de proveedores en el mercado

5.1. Póngase en el lugar de gerente del “Restaurante El Buen Sabor” y

elabore la matriz FODA.

F1 El restaurante dispone de una buena ubicación, esto favorece mucho al local ya que es más posible
que varios turistas, gente que busca saciar su hambre, lo puedan ubicar de manera más fácil
F2 Se ofrece un servicio oportuno, cómodo y responsable a los clientes, cumpliendo no solo con las
expectativas si no con varios aspectos que son indispensable para el buen trato a nuestros clientes
F3 Dispone de una base de datos de clientes recurrentes, con esto podemos ofrecer varios beneficios
a los mismos, brindarles un servicio especial dependiendo de sus fechas importantes registradas en
la base de datos
F4 El local dispone de un ambiente muy cómodo, donde los clientes pueden de primera impresión,
F sentir la hospitalidad del restaurante
O F5 El restaurante dispone de un apoyo del gobierno a la industrias de servicios turísticos
R F6 Para los trabajadores, el área de trabajo es completa y favorece la optimización del trabajador,
T siendo un lugar limpio, ordenado y completo
A F7 También cuenta con una relación favorable con sus proveedores
L F8 La empresa al pasar del tiempo dispone de una buena imagen, teniendo buenas criticas
E F9 La Empresa dispone de un equipo adecuado y suficiente para el almacenamiento y la conservación
Z y preservación de los alimentos
F10 Posee de un organigrama funcional, con el cual favorece de manera positiva a la empresa
F11 El restaurante establece una línea de mando definida
F12 La empresa dispone de un mantenimiento de la maquinaria, realizando un buen cuidado del
equipo
F13 Prácticas de buena higiene y manipulación de alimentos
F14 Remuneraciones adecuadas y beneficios sociales para el personal
F15 Facilidades del gobierno en la otorgación de préstamos
F16 Señalización adecuada
F17 Variedad de proveedores en el mercado
D D1 El establecimiento del local le pertenece a otra persona, lo cual es propenso a que se pierda el
E restaurante
B D2 No se cuenta con publicidad en sectores actuales, no se puede proporcionar buena información a
I la nueva generación
L D3 No posee un buzón donde se puedan recibir quejas o sugerencias de los clientes
I D4 No cuenta con un personal comprensivo, que es impaciente con los clientes
D D5 No dispone de un previo análisis sobre los detalles que deben establecer en misión y vision
A D6 No cuneta con una variedad amplia de platos
D D7 Preferencia de los clientes por platos fuertes, lo que demuestra que los demás platos no tienen
relevancia

A A1 Aumento de los precios en los bienes e insumos

M A2 No existe una planificación a largo plazo
E A3 Falta de implementos (mesas de trabajo/menaje de cocina)
N A4 Falta de recursos económicos
A A5 Inestabilidad Política
Z A6 La competencia establece nuevas estrategias para acaparar más clientes
O O1 El restaurante dispone de una buena ubicación, esto favorece mucho al local ya que
P es más posible que varios turistas, gente que busca saciar su hambre, lo puedan
R ubicar de manera más fácil
T O2 Los otros restaurantes no dispone de una base de datos de clientes recurrentes, con
U esto podemos ofrecer varios beneficios a los mismos, brindarles un servicio especial
N dependiendo de sus fechas importantes registradas en la base de datos

5.2. Elabore la matriz de confrontación.

ANALICIS DE ENTORNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1 A2 A3 A4 A5 A6 O1 O2
D D1 0 + 0 0 -- - + -
E D2 + - - + 0 + 0 +
B D3 + -- + -- 0 -- ++ ++
A I D4 -- + - 0 ++ + + --
N L D5 0 - + - 0 0 -- 0
A I D6 -- -- + + + - 0 +
L D D7 + ++ 0 + 0 -- 0 --
I F1 0 + 0 0 -- - + -
C F2 + - - + 0 + 0 +
I F3 + -- + -- 0 -- ++ ++
S F F4 -- + - 0 ++ + + --
O F5 0 - + - 0 0 -- 0
I R F6 -- -- + + + - 0 +
N T F7 + ++ 0 + 0 -- + -
T A F8 0 + 0 0 -- - 0 +
E L F9 + - - + 0 + ++ ++
R E F10 0 + 0 0 -- - + --
N Z F11 + - - + 0 + -- 0
O A F12 + -- + -- 0 -- 0 +
S F13 -- + - 0 ++ + + -
F14 0 - + - 0 0 0 +
F15 -- -- + + + - ++ ++
F16 + ++ 0 + 0 -- + --
5.3. Establezca dos estrategias Ofensivas (FO), dos estrategias Defensivas
(FA), dos estrategias de Reorientación (DO) y dos estrategias de Supervivencia (DA).

Ofensivas

1. Alianza con empresas turísticas locales:

Esta estrategia consiste en establecer alianzas estratégicas con empresas turísticas locales,
como agencias de viajes, hoteles o atracciones turísticas. La empresa de servicio de taxi puerta
a puerta puede ofrecer tarifas especiales o descuentos exclusivos a los clientes de estas
empresas asociadas. Además, se puede promocionar el servicio de transporte como una
opción confiable y conveniente para los turistas, asegurando una disponibilidad constante de
taxis en lugares turísticos populares. Esta estrategia busca aumentar la visibilidad de la
empresa entre los turistas y captar una parte del mercado de transporte turístico.

2. Expansión a áreas suburbanas y rurales:

Esta estrategia se enfoca en expandir la cobertura de la empresa de servicio de taxi puerta a

puerta a áreas suburbanas y rurales donde la competencia es menor o inexistente. Al ampliar
la oferta de servicios a estas áreas, la empresa puede llenar un vacío en el mercado y captar
clientes que no tienen fácil acceso a servicios de transporte convencionales. Se puede realizar
una campaña de marketing específica para estas áreas, resaltando la comodidad, seguridad y
confiabilidad del servicio de taxi puerta a puerta. La expansión a nuevas áreas geográficas
permite aumentar la cuota de mercado y diversificar la base de clientes de la empresa.

Defensivas

1. Programa de fidelización y recompensas:

 Esta estrategia se centra en desarrollar un programa de fidelización para recompensar a los
clientes frecuentes y fomentar su lealtad. La empresa puede implementar un sistema de
puntos o descuentos acumulativos para premiar a los clientes que utilicen con regularidad el
servicio de taxi puerta a puerta. Además, se pueden ofrecer beneficios exclusivos, como tarifas
preferenciales, acceso prioritario a los vehículos o servicios complementarios. Este enfoque
busca fortalecer la relación con los clientes existentes y dificultar su migración hacia la
competencia, al ofrecerles incentivos atractivos y una experiencia de servicio superior.

2. Ampliación de servicios y soluciones de movilidad:

Esta estrategia implica ampliar el alcance de la empresa de servicio de taxi puerta a puerta
más allá de las simples carreras individuales. Se puede explorar la posibilidad de ofrecer
servicios adicionales, como transporte corporativo, transporte de grupos o soluciones de
movilidad a medida para empresas u organizaciones. Además, se pueden establecer alianzas
estratégicas con proveedores de servicios de transporte complementarios, como alquiler de
vehículos o servicios de transporte compartido, para brindar soluciones de movilidad
integrales a los clientes. Esta estrategia busca diversificar los servicios ofrecidos y captar un
mayor número de clientes al proporcionar soluciones completas de transporte puerta a
puerta.

Estratégicas

1. Integración de tecnología avanzada:

Esta estrategia implica adoptar tecnologías avanzadas para mejorar la eficiencia operativa y la
experiencia del cliente. La empresa puede implementar sistemas de despacho y seguimiento
en tiempo real, utilizando aplicaciones móviles y software de gestión de flotas. Además, se
pueden explorar soluciones innovadoras como la integración de pagos electrónicos, la opción
de reserva anticipada o la posibilidad de compartir viajes con otras personas que se dirijan a
destinos similares. Al incorporar tecnología de vanguardia, la empresa puede diferenciarse de
la competencia, brindar un servicio más conveniente y optimizar sus operaciones.

2. Diversificación de servicios relacionados:

Esta estrategia implica diversificar los servicios ofrecidos por la empresa más allá del
transporte puerta a puerta. La empresa puede explorar la posibilidad de brindar servicios
adicionales relacionados con la movilidad, como alquiler de vehículos, transporte de
paquetería o incluso servicios de entrega de alimentos. Esta ampliación del alcance de la
empresa permite captar nuevas fuentes de ingresos y establecer relaciones más sólidas con
los clientes existentes, convirtiéndose en un proveedor integral de soluciones de movilidad y
logística.
Supervivencia

1. Reducción de costos operativos:

Esta estrategia se centra en identificar y reducir los costos operativos para mejorar la
rentabilidad y garantizar la supervivencia de la empresa. Se pueden implementar medidas
como la optimización de rutas para reducir el consumo de combustible, la negociación de
contratos de mantenimiento y reparación más favorables, la revisión de los gastos generales y
administrativos para identificar áreas de reducción de costos, y la búsqueda de proveedores
más económicos. Además, se pueden explorar opciones de outsourcing para servicios no
esenciales. El objetivo es aumentar la eficiencia operativa y asegurar una estructura de costos
sostenible en momentos de dificultades económicas o competencia intensa.

2. Adaptación a las nuevas tendencias de movilidad:

Esta estrategia implica adaptarse a las nuevas tendencias y cambios en el comportamiento de

los consumidores en el sector de la movilidad. La empresa puede explorar oportunidades en el
mercado de transporte compartido, ofreciendo servicios de taxi compartido para reducir los
costos para los clientes y aumentar la capacidad de carga de los vehículos. Además, se puede
considerar la incorporación de vehículos eléctricos o híbridos a la flota para reducir los costos
de combustible y alinearse con la demanda de opciones de transporte más sostenibles.
Asimismo, se pueden implementar soluciones de reserva y pago en línea para ofrecer una
experiencia de usuario más conveniente y adaptada a las expectativas actuales.

6. Analice las perspectivas tradicional y contemporánea de cada uno de

los seis elementos clave del diseño organizacional.
1. Estructura:

 Perspectiva tradicional: En la perspectiva tradicional, la estructura

organizacional se basa en una jerarquía vertical clara, con líneas de autoridad y niveles de
mando bien definidos. Se enfoca en la división de tareas y la coordinación de actividades a
través de una cadena de mando.
 Perspectiva contemporánea: En la perspectiva contemporánea, se
busca una estructura más flexible y ágil que fomente la colaboración, la toma de decisiones
descentralizada y la adaptabilidad al cambio. Se pueden utilizar enfoques como la
estructura matricial, la organización en red o la organización basada en equipos.

2. Procesos:
 Perspectiva tradicional: La perspectiva tradicional se enfoca en
procesos estandarizados y formalizados. Los procesos suelen ser lineales y secuenciales,
con un énfasis en la eficiencia y la minimización de errores.
 Perspectiva contemporánea: En la perspectiva contemporánea, se
promueve la mejora continua de los procesos a través de la innovación y la adaptación
rápida. Se fomenta la colaboración entre equipos y la eliminación de barreras burocráticas
para agilizar los procesos.

3. Roles y responsabilidades:

 Perspectiva tradicional: La perspectiva tradicional define roles y

responsabilidades de manera rígida y jerárquica. Cada empleado tiene un conjunto de
tareas y responsabilidades específicas asignadas a su posición en la jerarquía
organizacional.
 Perspectiva contemporánea: En la perspectiva contemporánea, se
busca una mayor flexibilidad y autonomía en los roles y responsabilidades. Se fomenta la
colaboración y el trabajo en equipo, y se pueden utilizar enfoques como el job crafting,
donde los empleados tienen más libertad para definir y adaptar sus propias
responsabilidades en función de sus fortalezas y las necesidades de la organización.

4. Sistemas de información:

 Perspectiva tradicional: La perspectiva tradicional se centra en el uso

de sistemas de información para recopilar y procesar datos de manera eficiente. Se da
prioridad a la estandarización y la precisión de los datos.
 Perspectiva contemporánea: En la perspectiva contemporánea, se
busca el uso de sistemas de información más avanzados y tecnologías digitales para
mejorar la toma de decisiones, la comunicación y la colaboración en tiempo real. Se valora
la integración de datos de múltiples fuentes y el análisis de datos para obtener información
estratégica.

5. Cultura:

 Perspectiva tradicional: En la perspectiva tradicional, la cultura

organizacional se enfoca en la estabilidad y la consistencia de los valores, normas y
creencias compartidos. Se promueve una cultura de control y conformidad.
 Perspectiva contemporánea: En la perspectiva contemporánea, se
valora una cultura organizacional más abierta, inclusiva y orientada al aprendizaje.

7. ¿Preferiría trabajar en una organización mecanicista o

en una orgánica? ¿Por qué?
 Preferiría trabajar en una organización mecanicista ya que emplea un ambiente más
controlado y rígido

8. Con la disponibilidad de tecnologías de la información

avanzadas que permiten realizar el trabajo de una organización desde
cualquier lugar y a cualquier hora, ¿le parece que organizar sigue
siendo una función gerencial importante? ¿Por qué?

La importancia de la organización nunca va a desaparecer y aunque halla maquinas o

inteligencias artificiales que puedan reemplazar varios de nuestros trabajos no serán
capaces de poder tener en cuenta varios aspectos que son importantes e indispensables
para la buena organización gerencial de una empresa u organización

9. Explique la diferencia entre la estructura matricial y

estructura de proyectos.
Presentan varias diferencias entre esas, diferencias de estructura matricial

Doble cadena de mando: En la estructura matricial, los empleados reportan a dos jefes diferentes:
el gerente funcional y el gerente de proyecto. Esto puede generar tensiones y conflictos debido a
las diferentes prioridades y objetivos de los jefes.

Asignación compartida de recursos: En la estructura matricial, los recursos, como el personal y los
equipos, se comparten entre los diferentes proyectos y las áreas funcionales de la organización.
Esto puede generar competencia y disputas por los recursos disponibles.

Estructura de proyectos:

Enfoque temporal: La estructura de proyectos se establece para un proyecto específico y tiene una
duración limitada. Una vez finalizado el proyecto, el equipo puede disolverse o reasignarse a otros
proyectos.

Autoridad del gerente de proyectos: En la estructura de proyectos, el gerente de proyectos tiene

la máxima autoridad y toma decisiones relacionadas con el proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto informan directamente al gerente de proyectos y trabajan bajo su dirección.

10. ¿Por qué más empresas recurren actualmente a

los trabajadores contingentes? Explique con fundamentos.
 Por la flexibilidad laboral, Los trabajadores contingentes ofrecen a las empresas una mayor
flexibilidad en términos de ajustar la fuerza laboral según las necesidades cambiantes del
negocio. Pueden ser contratados por períodos específicos o proyectos particulares, lo que
permite a las empresas adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y evitar
la sobrecarga de personal en períodos de menor actividad.

Bibliografía
Quiroa, M. (2020, enero 29). Administración. Economipedia.

https://economipedia.com/definiciones/administracion.html

¿Qué es la Matriz FODA? (s/f). Matriz Foda. Recuperado el 2 de julio de 2023, de

https://www.matrizfoda.com/dafo/

Tema 1.2. Dise�o de la estructura organizacional - Administraci�n de empresas

exportadoras - Instituto Consorcio Clavijero. (s/f). Edu.mx. Recuperado el

2 de julio de 2023, de

https://cursos.clavijero.edu.mx/cursos/048_aee/modulo1/contenidos/tem

a1.2.html