TG - Adriana Charles Rev. BB 06-02-23 - Rev

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NÚCLEO MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN INFORMÁTICA GERENCIAL
SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA OPTIMIZACIÓN

DE LOS PROCESOS EN PYMES
Autora: Ing. Adriana Charles

Tutora: Prof. Betsy Betancourt
Proyecto de Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister Scientiarum

en Informática Gerencial
Maturín, enero 2023

ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL............................................................................................ii
ÍNDICE DE CUADROS....................................................................................vi
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................vii
INTRODUCCIÓN..............................................................................................1
CAPITULO I......................................................................................................4
EL PROBLEMA................................................................................................4
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................4
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................11
1.2.1 Objetivo general..........................................................................11
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................12
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.............12
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.....................14
CAPÍTULO II...................................................................................................16
MARCO TEÓRICO.........................................................................................16
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................16
2.2. BASES TEÓRICAS..............................................................................20
2.2.1. Gestión del Conocimiento en las organizaciones.........................20
2.2.2. Gestión de procesos organizacionales..........................................38
2.3. BASES LEGALES................................................................................42
2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). . .42
2.3.2. Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. (2005).........43
ii
2.3.3. Ley Para La Promoción Y Desarrollo De La Pequeña Y Mediana
Industria. (2014).......................................................................................44
2.4 BASES ORGANIZACIONALES............................................................45
2.4.1. Empresa: Multifríos Carúpano, C.A...............................................45
2.4.2. Misión.............................................................................................46
2.4.3. Visión.............................................................................................46
2.4.4. Objetivo empresarial......................................................................46
2.4.5. Valores de la Empresa..................................................................47
2.4.6. Estructura Organizativa.................................................................47
2.5. SISTEMA DE VARIABLES...................................................................47
2.5.1 Conceptualización de las variables................................................48
2.5.2. Operacionalización de las variables..............................................50
2.6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS..............................................51
CAPÍTULO III..................................................................................................54
MARCO METODOLÓGICO............................................................................54
3.1 TIPO Y MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN.........................................54
3.2. NIVEL Y ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN.........................................55
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN............................................................56
3.4. POBLACIÓN DE ESTUDIO.................................................................57
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.....57
3.6. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD........................................................59
3.7. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS..........61
3.8. DISEÑO OPERATIVO..........................................................................62
3.8.1. Fase I: Análisis Actual de la Gestión del Conocimiento................62

3.8.2. Fase II: Requerimientos Tecnológicos y de Soporte del Sistema.63
3.8.3. Fase III: Diseño y Modelamiento del Sistema de Gestión del

Conocimiento...........................................................................................63
CAPÍTULO IV..................................................................................................66
RESULTADOS Y ANÁLISIS..........................................................................66
4.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA DETECCIÓN

DE NECESIDADES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO........................................................................................67
4.1.1 Características sociodemográficas de los trabajadores:................67
4.1.2 Funciones del personal que labora en Multifríos Carúpano, C.A...70
4.1.3. Descripción de los Procesos.........................................................74
4.1.4 Elementos de la gestión del conocimiento en Multifríos Carúpano

C.A...........................................................................................................76
4.1.5 Análisis de focos problemáticos.....................................................88
4.1.6 Análisis de la filosofía actual de Multifríos Carúpano C.A..............97
4.1.7. Análisis estratégico de los factores internos y externos de

Multifríos Carúpano C.A.........................................................................111
4.2. GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y LA MAXIMIZACIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD.....................................................................................120
4.2.2. Modelado de Objetivos................................................................121
4.2.3 Análisis de los Procesos...............................................................124
4.3. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y DE SOPORTE DEL

SISTEMA PARA LA ADECUACIÓN Y AGILIZACIÓN DE LOS PROCESOS
...................................................................................................................133
4.3.1 Análisis de la transformación del conocimiento...........................136

4.3.2. Diagrama de Casos de Uso.........................................................137
4.4. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
INGENIERÍA IWEB. (FASES I, II, III)........................................................141
4.4.1. Fase I: Formulación.....................................................................141
4.4.2. Fase II. Planificación....................................................................145
4.4.3. Fase III. Análisis...........................................................................149
4.4.4. Análisis funcional.........................................................................166
CAPÍTULO V.................................................................................................176
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................176
5.1 CONCLUSIONES................................................................................176
5.2. RECOMENDACIONES......................................................................178
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................179
ANEXOS.......................................................................................................184
ANEXO 1. CUESTIONARIO APLICADO A LA GERENCIA Y

ADMINISTRACIÓN DE MULTIFRIOS CARUPANO C.A......................184
ANEXO 2. CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE

LA EMPRESA MULTIFRÍOS CARÚPANO C.A....................................185
ANEXO 3. VALIDACION DEL CUESTIONARIO...................................188
ANEXO 4 CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO...............................194

ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Componentes del modelo Paniagua, et. al. (2007).......................31

Cuadro 2. Tipos de Diagrama UML................................................................41
Cuadro 3. Conceptualización de las Variables...............................................49
Cuadro 4. Operacionalizacion de las variables..............................................50
Cuadro 4. Operacionalización de Variables....................................................62
Cuadro 5. Metodología Operativa...................................................................66
Cuadro 5. Características Sociodemográficas de los Trabajadores..............69
Cuadro 6. Distribución de frecuencias absoluta y porcentual de la Dimensión:
Socialización...................................................................................................79
Externalización................................................................................................81
Combinación...................................................................................................83
Cuadro 9. Distribución de frecuencia absoluta y porcentual de la Dimensión:
Internalización.................................................................................................85
Procesos Internos...........................................................................................87
Apoyo Tecnológico..........................................................................................88
Cuadro 12. Focos problemáticos....................................................................91
Cuadro 13. Matriz motricidad-dependencia....................................................96
Fuente: Elaboración Propia, (2023)................................................................96
Cuadro 14. Análisis motricidad-dependencia.................................................96
Cuadro 15. Preguntas Claves de la Misión...................................................100
Cuadro 12. Matriz EFI de la empresa Multifríos Carúpano C.A...................115
Cuadro 13. Matriz EFE de la empresa Multifríos Carúpano C.A..................117
Cuadro 14. Análisis FODA de la Empresa Multifríos Carúpano C.A............119
Cuadro 15. Matriz FODA de la Empresa Multifríos Carúpano C.A..............121
Cuadro 16. Objetivos de la Empresa Multifríos Carúpano C.A....................124
Cuadro 17. Recursos Utilizados...................................................................147
Cuadro 18. Presupuesto primario.................................................................148
Cuadro 19. Presupuesto secundario............................................................148
Cuadro 20. Presupuesto secundario............................................................148
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizativa de la Empresa Multifríos Carúpano, C.A. 18

Figura 2. Ventajas de la gestión del Conocimiento........................................25
Figura 3. Veracidad de la Información...........................................................28
Figura 4. Procesos Empresariales.................................................................31
Figura 5. Elementos del Modelo Gopal y Gagnon (1995).............................35
Figura 6. Espiral del Conocimiento................................................................38
Figura 7. Esquema General de la Matriz FODA............................................45
INTRODUCCIÓN
Los seres humanos vivimos en un mundo de cambios constantes, por lo

que se persigue siempre calidad de vida, considerándose los diferentes
contextos donde este se desenvuelve, entre las que se destacan la
intelectualidad y el conocimiento, que simbolizan un aspecto determinante de
la evolución personal, social, unilateral y colectiva. Es por ello que se habla
de la era del conocimiento, en la cual se pone de manifiesto que el recurso
humano juega un papel fundamental dentro de las instituciones, públicas o
privadas, hasta el punto de señalarse como el mayor capital, generando así
su valor incalculable.
Hace tiempo atrás, lo fundamental para la subsistencia de las

organizaciones era la tierra, con el pasar de los años llega el proceso de
industrialización donde lo elemental eran las maquinarias y equipos; en el
presente se deja a un lado estos aspectos, para dar cabida a las personas,
donde su capacitación, conocimiento, habilidades y destrezas representan un
rol protagónico en la consolidación institucional.
De esta manera, se concibe la gestión del conocimiento como una

herramienta que permite a las organizaciones encaminarse hacia la
globalización y ponerse al día con los avances, todo esto para que se
fortalezcan las bases institucionales, permitiendo enfrentar las vicisitudes que
impone el entorno competitivo en el área socioeconómica.
Asimismo, en la medida en que las organizaciones están buscando su

lado humano, el individuo está en la búsqueda de descubrirse como un
sistema, en el cual se combinan diversos elementos, tanto emocionales
1
2
como espirituales y canalizarlos para obtener de esta combinación beneficios

que se traduzcan en progreso y bienestar, tanto personal como profesional.
De acuerdo a lo señalado, es importante considerar que el ser humano

cuenta con muchos medios para capacitarse bajo el enfoque del uso de la
inteligencia, de tal manera de obtener mejoras en todos los ámbitos, dentro
de estos medios se incluye la Educación Superior, que se orienta a preparar
profesionales aptos para ocupar diversas posiciones en el mercado laboral.
Como consecuencia de todos los pasos, avances y progresos que se

han suscitado en la humanidad, ha surgido una corriente denominada la
Gestión del Conocimiento, realmente novedosa en la administración de los
negocios; la misma implica integración de todos los aspectos que conforman
al hombre y la organización, es decir, que considera el poder nutrirse de
intelectualidad, compartir el conocimiento y comprometerse cada día más
con los objetivos de la misma, además de la innovación constante para lograr
resultados efectivos.
En este sentido, el estudio se dirige a la aplicación de la gestión del

conocimiento en una empresa de suministros y servicios, Multifríos Carúpano
C.A, ubicada en Maturín estado Monagas, en busca de incrementar su
cartera de clientes a través del aprovechamiento de los conocimientos de su
talento humano, buscando establecer una serie de recomendaciones en pro
de su vanguardismo organizacional y administrativo, para que sirva de
ejemplo ante las demás organizaciones del mismo ámbito, en tal sentido todo
este proceso se conforma tal como se describe a continuación:
El Capítulo I, denominado El Problema, corresponde la descripción y

planteamiento del problema, objetivos que se persiguen, tanto el general
3
como los específicos, la justificación e importancia de la investigación y cierra

con la delimitación y alcance.
El Capítulo II, identificado como Marco Teórico, está definido por una
breve descripción del contexto organizacional donde se realizará el estudio,
seguido de los antecedentes relacionados al tema central, también está
conformado por las bases teóricas como respaldos y aportes cognoscitivos al
estudio, las bases legales, seguido del sistema de variables y concluye con
la definición de términos básicos.
El Capítulo III, titulado Marco Metodológico, describe el tipo y nivel de la

investigación, diseño del estudio, seguido de la población y muestra, se
presenta una descripción de las técnicas de recolección de datos, además
las técnicas empleadas para el análisis de los datos, la operacionalización de
variables, la metodología operativa para lograr alcanzar los objetivos.
Capítulo IV, se identifica como Resultados, contiene el desarrollo de las

fases planteadas en el apartado metodológico, para alcanzar los objetivos
planteados, desarrollándose de esta manera las diversas herramientas con
sus respectivos hallazgos, todo ello en función del diseño operativo
planteado.
Capítulo V, se presenta como Conclusiones y Recomendaciones, en él

se exponen los hallazgos de manera concreta, y queda plasmado en este
aparte, las construcciones e interpretaciones realizada por la autora, como
aporte importante de todo el proceso de investigación.
Por último, este documento cierra con las referencias bibliográficas

utilizadas y anexos que respaldan y conforman este proceso.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El buen manejo de la información es la herramienta más valiosa con

que pueden contar las organizaciones modernas ya que surgen cambios
constantes creando transformaciones profundas, que permanentemente
están evolucionando por la dinámica organizacional e interdependientes en
todos los ámbitos: social, político, científico, industrial y económico, y sobre
todo tecnológico, en este punto los cambios constantes aunado en la cultural
de cada organización es preciso forzar los límites del conocimiento, así como
su desarrollo, capacidad de relación y visión de futuro.
De esta forma, la información no es concebida como lo más importante

porque ella cambia en respuesta a las constantes y rápidas transformaciones
del entorno; es decir, lo importante no es acumular la información debido a
que ella pierde vigencia con la misma rapidez que llega; Rocha, (2020) “el
interés por la gestión del conocimiento va a resurgir como, ya que se la
considera como una disciplina que en realidad aporta muchos beneficios a
las organizaciones”. (p. 18). Por ello, lograr gestionar el conocimiento hacia
demandas específicas es propias del contexto de las organizaciones
sometidas al permanente cambio de sus intereses.
Si bien es cierto, que existe la necesidad de coordinar acciones que

permitan generar el conocimiento bajo un modelo de gestión, también es
importante ajustarlo a las expectativas identificadas previamente en la
organización, reconociendo que, a finales del siglo pasado, Drucker, (1995),
4
5
planteaba “el conocimiento como el principal activo de la organización”. (p.

10). Esta afirmación, que aún está vigente, ha permitido denominar a este
momento histórico como la era del conocimiento y a quienes conviven en
ella, es por ello que la sociedad del conocimiento continúa prevaleciendo su
aprovechamiento sobre el simple uso de la información.
En relación a lo anterior, para las organizaciones, el conocimiento se

puede definir como la información que posee valor para ella, es decir, aquella
información que le permite generar una ventaja competitiva, satisfacer las
demandas del mercado o alcanzar las oportunidades a través de la
utilización de las competencias distintivas de la organización (Paniagua, et.
al., 2007, p. 56).
En el caso específico de la presente investigación, las empresas han

evolucionado en los últimos años hacia modelos organizacionales cuya
estructura está orientada a fomentar la generación de conocimiento y
disminuir los niveles de la cadena de mando además de compartir
información necesaria lo que permite acelerar el alcance de los objetivos de
forma deseada volviéndose imprescindible la participación de los
trabajadores y la conformación de equipos autodirigidos que optimicen el
manejo de la información para el alcance de ventas exitosas. Esta
experiencia, la plantea Mota, (2020) al afirmar que:
La rápida incorporación y asimilación de nuevas

capacidades, trae consigo mejores equipos de trabajo,
fuertes relaciones con clientes, proveedores y empleados;
mejoras en los canales de distribución de la información,
reducción del plazo para alcanzar el nivel de competencia
óptimo por parte de nuevos empleados, reducción de costos
operativos, reducción en los costos de entrenamiento y
capacitación para el personal. (p. 25).
6
Como se puede interpretar, se debe procurar no solo la participación de

los integrantes de la organización, sino también la de diferentes consultores
externos, permitiendo el intercambio de ideas entre organizaciones, para
generar una gestión del conocimiento donde se comparta información a
través de redes de comunicación; en América Latina y el Caribe, para
mejorar los servicios administrativos, Briceño, (2020), explica que la gestión
del conocimiento “es una metodología que ha permitido validar su practicidad
en una variedad de contextos, reconocer buenas prácticas y refinar criterios
de cuándo y cómo implementarlas, desde las experiencias, se orienta la
selección, planificación y facilitación para compartir conocimiento”, (p. 2).
De esta forma, la gestión del conocimiento, representa un método

innovador, que permite documentar la generación de valor que los equipos
de trabajo aportan al negocio, se podría prever que en el futuro los
reconocimientos estarán basados en la cantidad de conocimiento que genere
el trabajador para dar valor agregado al equipo de trabajo y, por ende, a la
organización; lo que se traduce en un incremento de los estándares de
calidad que coadyuven en la satisfacción de los clientes.
Se tiene además que la gestión conocimiento en las organizaciones han

producido resultados satisfactorios en los procesos de innovación y
desarrollo en las empresas, pero es importante considerar que la aplicación
de la gestión del conocimiento no debe buscar el cambio de la cultura
organizacional, es decir, no puede alterar el manejo y la relación de las
piezas dentro de la organización si no se busca la productividad como parte
del quehacer diario.
En este mismo sentido en las organizaciones, las consecuencias de la

innovación son por lo general la aplicación de nuevas combinaciones de
7
conocimientos ya existentes que permiten la aplicación de tecnología;

Nonaka y Takeuchi (1999) consideran la innovación como un proceso de
creación de conocimiento cuyo herramienta-eje es el conocimiento disponible
en el entorno, el cual necesita ser capitalizado y transferido a los
trabajadores que participen en el proceso. (Liberato y Ruíz, 2013).
Esto deviene de la información autóctona, grupal, e individual que se

generan de las experiencias, vivencias y hasta creencias de cada individuo,
logrando otras prácticas organizativas, que proyectan resolución de
dificultades, convirtiéndose en una ventaja competitiva que mantiene a flote y
por encima de rivales a toda organización que se lo proponga.
Así, mismo, el rol que desempeñan las tecnologías de información no

se puede pasar por alto como el impulsor de mejoras organizativas,
relacionadas a las tecnologías con la gestión del conocimiento. Las
tecnologías de la información cada día ofrecen numerosas ventajas, su
crecimiento es acelerado, causando gran impacto a nivel mundial, obligando
a organizaciones e instituciones tanto públicas como privadas a introducirlas
en su cotidianidad.
Sobre la base de este planteamiento, Malhotra, (2001), citado en

Paniagua, et.al., (2007): la gestión del conocimiento es “El proceso
organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de los
datos y la información mediante las capacidades de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC) y las capacidades de creatividad e
innovación de las personas.” (p. 51); asimismo, insiste el autor
“defenderemos la relevancia de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TIC) en la Gestión de la Información (y del conocimiento)
8
para que las organizaciones puedan ejecutar sus acciones estratégicas y

obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ob. cit.)
En cuanto a las pequeñas y medianas empresas, centran sus esfuerzos

en pro de la productividad a estrategias de gestión del conocimiento que les
permita visualizar la demanda de los servicios consultando con los clientes y
por otro lado plantean la colaboración de empleados entre otras empresas
afines, para producir y cumplir con las demandas, Briceño, (2020), propone
que estas “mejorara la productividad con la mejor utilización de los recursos,
para lograr mayores beneficios sociales y una mejor atención a las
demandas del mercado”;(p. 22). Es por ello que la productividad también se
puede medir por la eficiencia, eficacia y efectividad en función de la gestión
del conocimiento a través de una transformación de los estilos de liderazgo
que permiten que las funciones propias de los equipos sean asumidas desde
el consenso entre los actores involucrados y no del trabajo individualizado
que se acostumbra a realizar.
Actualmente en Venezuela, a pesar de la situación económica que se

ha atravesado los últimos años, se puede inferir que existen pequeñas y
medianas empresas que han logrado posicionarse ante otras, para Panizo
et.al., (2019), aseguran que la gestión del conocimiento “es un tema
relativamente nuevo y aún en desarrollo”, (p. 14); ante lo expresado, se
pueden entonces considerar los nuevos retos organizativos y tecnológicos
que se proyectan hoy en día. Por lo antes descrito:
la Gestión del Conocimiento se ha planteado como parte de

la nueva cultura empresarial, como una manera de gestionar
las organizaciones que sitúa los recursos humanos como el
principal activo, y sustenta su poder de competitividad en la
capacidad de compartir la información, las experiencias y los
9
conocimientos, tanto individuales como colectivos. Al no

poseer limitación alguna en relación al área en la que se
desee implementar. (Ob cit, p. 10).
En consecuencia, se ratifica que la gestión del conocimiento se ha

constatado en actividades presentes en las prácticas administrativas de un
grupo de empresas, lo que demuestra que hay un reconocimiento explícito al
papel del conocimiento como recurso estratégico para alcanzar el éxito en
las organizaciones.
En el estado Monagas, específicamente en la empresa Multifríos

Carúpano, C.A, contexto del presente proyecto, se dedica a la compra,
venta, importación, instalación y mantenimiento de equipos de refrigeración,
thermoking, sistemas de aires acondicionados domésticos, automotrices e
industriales, ducterias galvanizadas y en pitre, se ha observado de manera
informal que no existe un sistema que permita el agrupar los conocimientos
de la empresa, debido a que los trabajadores constantemente preguntan a
otros compañeros procesos internos que aún no conocen, creando retrasos
en las actividades diarias.
Si bien es cierto, los trabajadores deben conocer sus funciones, la falta

de experiencia paraliza las actividades, no existe actualmente un sistema
documental con normas y procedimientos que deben cumplirse a la hora de
ejecutar un proceso, en los reportes realizados en informes de gestión de
años 2020 y 2021 se presenta una disminución en la productividad, así
mismo no se reportan planificación de cursos de formación y capacitación de
los trabajadores, se podría inferir el poco apoyo de la gerencia en invertir en
la gestión del conocimiento.
10
Aunado a lo anterior, se tiene que el personal, ha adquirido

conocimientos por sus propios medios ante nuevas situaciones que han
surgido aunque estas no han sido documentadas, quiere decir que con el
tiempo las mismas dejarán de existir, y si se repiten eventualidades se debe
experimentar posibles soluciones, de allí la importancia de documentar el
conocimiento adquirido para estandarizarlo y sirva no solo como nuevas
prácticas dentro de la organización, sino también como para estudios futuros.
Tecnológicamente, la empresa y sus colaboradores, se encuentran ante

la ausencia de canales de comunicación eficaz que permita compartir la
información de manera actualizada y sin ambigüedades en tiempo real ante
novedades que surgen dentro de la organización a través de las experiencias
adquiridas, esto permite considerar que los analistas no reúnen condiciones
integrales para el mejor uso del sistema de información y comunicación con
sus respectivas aplicaciones, no se observa interacción entre ellos que
permitan detectar y atender las fallas resguardando las informaciones que se
manejan en el área administrativa y financiera de la empresa.
Desde una perspectiva estratégica, la gerencia desconoce la

metodología para normalizar los procesos que impulsan la productividad,
aspecto que se denota en la falta de actividades formales y de
procedimientos mediante la planeación, seguimiento, control y evaluación
adecuada; queda en evidencia que no aplican gestión del conocimiento como
una estrategia organizacional, aunque no es fácil agrupar el conocimiento de
todos los colaboradores sin un liderazgo motivador.
Adicionalmente, no se exige el buen uso de las tecnologías de la

información y comunicación con que cuenta la empresa, y de cómo estas
facilitan el almacenamiento del conocimiento tácito de los trabajadores, así
11
como, la desorganización de la información asociada a las instalaciones,

inventario de mercancías y bienes, además de los procedimientos de
trabajos, aspectos que representarían situaciones de debilidades presentes
dentro de la organización, considerando que deben ser enfrentadas con las
fortalezas presentes a fin de eliminarlas o minimizar su impacto.
Con referencia a lo anterior, vale resaltar que la empresa Multifríos

Carúpano posee como fortaleza una cultura organizacional colaborativa, que
debe el nombre de colaboradores a los trabajadores, por lo tanto se plantea
una investigación que aporte un sistema de gestión de conocimiento para el
mejoramiento de la productividad, esta propuesta pretende lograr mediante
equipos autodirigidos, formados para abordar, de manera innovadora y
creativa, los problemas organizacionales desde una perspectiva sistémica
que incluye no sólo el mejoramiento de las competencias profesionales sino
también de las competencias personales, al desarrollar un Sistema de
Gestión del Conocimiento se buscará evitar ambigüedades dentro de la
organización, lo que apunta a un aumento en sus servicios ante sus
competidores.
Finalmente, para actuar de manera adecuada en las diferentes

situaciones empresariales, se debe seguir un mejoramiento continuo
orientado siempre a la excelencia, permitiendo así desarrollar ventajas
competitivas, en tal sentido surge la siguiente pregunta como base para la
investigación propuesta, ¿Qué elementos organizativos y tecnológicos deben
integrar un sistema de gestión de conocimiento para el mejoramiento de la
productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A.?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

12
1.2.1 Objetivo general
Proponer un sistema de gestión de conocimiento para el mejoramiento

de la productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A. ubicada en
Maturín estado Monagas.
1.2.2 Objetivos específicos
 Describir la situación actual de la organización para la detección de

necesidades desde una perspectiva de gestión del conocimiento.
 Examinar la gestión de procesos para la consecución de los objetivos
organizacionales y la maximización de la productividad.
 Establecer los requerimientos tecnológicos y de soporte del sistema
para la adecuación y agilización de los procesos.
 Diseñar el sistema bajo la perspectiva de gestión del conocimiento
que garantice la efectividad en Multifríos Carúpano, C.A.
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio, desde la perspectiva teórica, contribuye a establecer y

describir una estructura de relaciones entre las diferentes situaciones que
definen variables fundamentales de la gestión del Conocimiento, en el marco
de un novedoso enfoque para el mejoramiento productivo de Multifríos
Carúpano, C.A. y sus actividades de ventas y servicios. Las teorías y
modelos que en materia de gestión de conocimiento se describen en los
textos de castellanos (2007) y Paniagua, et.al., (2007), servirán de cimientos
en el estudio de los elementos organizativos y tecnológicos que deben
configurar el sistema de gestión de conocimiento que se propone.
13
Desde el punto de vista metodológico, en respuesta a los objetivos la

investigación parte con herramientas de análisis estratégico del modelo de
planeación estratégica de Fred David (2003), para la obtención de
información precisa referidas al análisis de contextos: EFI, EFI y FODA.
También, aplicará los elementos y procedimientos basados en la gestión del
conocimiento, para ello se contará con las instrucciones metodológicas de
aproximación al modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995) y los recursos de
gestión tecnológica abordados en el modelo de Paniagua, et. al., (2007), a fin
de obtener la información de captura, transferencia y difusión de los saberes,
experiencias y mejores prácticas entre los colaboradores y nuevos
colaboradores asociados a los procesos y servicios que brinda la
organización, con el apoyo de un modelado de sistemas como guía de los
pasos y medios a seguir.
Al respecto del modelado, se aplicarán metodologías de diagnóstico

para diagramar la funcionabilidad de los procesos, el seguimiento y control
permanente de estos, aplicando para ello la metodología del Lenguaje
Unificado UML, para modelar la operatividad de los actores y actividades que
intervienen en la ejecución de procesos de servicio y ventas, para así ofertar
mejor uso a los recursos que poseen, el cual coadyuvará en la mejora y
optimización de la productividad de la empresa.
A la vez esta investigación podría estimular a otros investigadores a

seguir ampliando en futuros estudios acerca de este tema; pues
adicionalmente aportara un instrumento que puede servir a en otros estudios
que aborden problemas donde se requiera evaluar la situación actual de
manejo de información y conocimiento en relación a los planes estratégicos
organizacionales
14
Desde el punto de vista práctico esta investigación contribuye a la

solución de problemas que afecten directa o indirectamente la productividad
y efectividad de la organización a la hora de gestionar el conocimiento; el
estudio, aporta además resultados que constituyen a una interpretación
sobre una compleja realidad, para cuya caracterización de los elementos de
juicio, evaluaciones parciales y nuevas interrogantes sobre la Gestión del
Conocimiento, en relación a las unidades de negocio que desean
mantenerse en el mercado.
Desde un contexto social, la investigación argumenta sobre las

variables que deben manejarse para una buena relación interpersonal,
exponiéndose la importancia del trato colaborador-cliente y como este
condiciona la manera de llevar a cabo las acciones del trato hacia el cliente e
identificación de sus necesidades para obtener ventas exitosas.
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio, está orientado exclusivamente al diseño de un sistema bajo

la perspectiva de gestión del conocimiento que sirva de apoyo en la
consecución de la productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A. en
la ciudad de Maturín, Estado Monagas. Desde las perspectivas tanto teórica
como metodológica se sustentará a través de los modelos de gestión del
conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) y de gestión tecnológica de
Paniagua et. al., (2007), también se apoyará en el modelo de planeación
estratégica de Fred David (2003), para la obtención de información precisa
referidas al análisis de contextos: Asimismo, se aplicarán las teorías
universales de metodología de investigación basadas en Arias (2006-2012),
Hernández, et. al., (2010), entre otros.
15
En cuanto a la delimitación espacial, la empresa Multifríos Carúpano,

C.A. presta servicios en general de refrigeración para aire acondicionado,
comercial e industrial, geográficamente está ubicada en la avenida Rivas 1,
N° 102, sector centro Maturín, estado Monagas. En cuanto a loa delimitación
temporal, la ejecución de la investigación abarcará desde el mes de octubre
de 2022, hasta el mes de febrero 2023.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Debido el propósito de la investigación, está centrará sus bases en la

Gestión del Conocimiento y cómo esto podría mejorar la productividad
empresarial, para ello será fundamental recopilar información de interés, para
lograr la mayor confiabilidad de los hallazgos y así emitir conclusiones
válidas. A continuación, se mencionan algunos trabajos que brindan aporte al
desarrollo de esta investigación.
A nivel local, se presenta el estudio de Torcat, E. (2021), titulada:

“Gestión Tecnológica Del Conocimiento En Empresas Mixtas Petroleras”.
Presentada en la Universidad de Oriente para optar al grado de Magister en
Informática Gerencial, cuyo objetivo general fue analizar la Gestión
Tecnológica basada en los modelos de Arthur Andersen y Kerschberg
mediante la propuesta de un sistema de información, usando UML como
base para la gestión del conocimiento, que permite a la Gerencia de
Compras y Contrataciones de Petroquiriquire saber cuáles son las fortalezas
y debilidades.
Metodológicamente, la referida autora aplicó un tipo de investigación á

enmarcada en tipo campo – proyectiva con nivel descriptivo, para obtener
información primaria del entorno y así dar solución a una problemática
existente. La población estuvo conformada por una totalidad de 9 empleados
involucrados directamente en la gerencia a los que se les aplicó un
cuestionario tipo escala Likert, además se rigió a través del enfoque de
16
17
Arthur Andersen (1999) y Kerschberg (2000) de sus modelos de gestión

tecnológica. Entre las conclusiones resalta que no existen mecanismos para
aplicar la gestión del conocimiento como estrategia, por lo que se
recomienda la implantación del sistema de información propuesto que
incluya, la captura y almacenamiento de los datos provenientes del proceso
de contratación.
Este antecedente se relaciona con la presente investigación, debido a la

referida autora aplica inicialmente un previo diagnóstico de la organización
donde se identificaron las debilidades existentes que sirvieron como
basamento para las decisiones a tomar sobre el modelo de Arthur Andersen
y Kerschberg, usando UML como base para la gestión del conocimiento,
resumiendo estrategias pertinentes que permitan el aprovechamiento del
conocimiento del recurso humano con el cual cuenta la empresa, aspecto
que se vincula directamente con la investigación en curso.
Martínez M. (2021). Titula su investigación: “Arquitectura de Gestión de

Conocimiento para el Mejoramiento de la Cultura Tecnológica En Institutos
de Educación Superior de Maturín-Venezuela”, en la Universidad de Oriente
núcleo Monagas, para optar al grado de Magister en Informática Gerencial.
Esta investigación presenta un análisis de la gestión tecnológica basada en
los modelos Paniagua y López (2007) mediante la propuesta de una
arquitectura de gestión tecnológica del conocimiento, usando la metodología
TOGAF como base de metodología operativa, que permite al departamento
de investigación, postgrado y producción (DIPP) conocer sus fortalezas y
debilidades.
La investigación está enmarcada en tipo campo – proyectiva con nivel

descriptivo. La población estuvo conformada por una totalidad de 6
18
empleados a quienes se les aplicó una entrevista de percepción tipo Likert,

expresándose en tablas con resultados porcentuales analizando cada una de
ellas. Metodológicamente se rigió a través del enfoque de Paniagua y López
(2007) a su vez fomentada por Nonaka y Takeushi (1999) mediante modelos
de gestión tecnológica.
Concluyendo que, en la empresa, no aplican mecanismos en la gestión

tecnológica o de las TI como estrategia, por ello se recomiendo una
arquitectura tipo framework que incluya, la captura y almacenamiento de los
datos provenientes del proceso del DIPP, haciendo accesible la información
y las buenas prácticas de transferencia e intercambio de los mismos con el
aprovechamiento de las ventajas tecnológicas.
Esta investigación, proporciona elementos teóricos y prácticos

asociados a la implementación del modelo de creación del conocimiento de
Nonaka y Takeuchi (1995) y Paniagua (2007), lo que permitirá apoyar la
investigación en curso con la gestión tecnológica del conocimiento aplicada y
como está aporta elementos para el diseño del sistema de gestión de
conocimiento para el mejoramiento de la productividad en la empresa
Multifrios Carúpano, C.A.
Mota. J. (2020), desarrolló un trabajo de investigación en la Universidad

de Oriente núcleo Monagas, para optar al grado de Magister en Informática
Gerencial, el cual titula: “Gestión Colaborativa del Conocimiento para la
Gerencia de Mantenimiento de Equipos y Sistemas de Automatización
Industrial”, cuyo objetivo general fue proponer una Gestión Colaborativa del
Conocimiento para la gerencia de mantenimiento de equipos y sistemas de
automatización industrial dentro del departamento MAP de la gerencia AIT de
la empresa PDVSA distrito Furrial.
19
El referido autor, se enfocó en una investigación de tipo aplicada para

implantar una solución basada en un software; con un nivel de estudio
comprensivo, mediante el cual se lleva a cabo una exploración de la
situación actual dentro del entorno de estudio a fin de poder comprender la
realidad y en base a ello proponer un producto tecnológico para mejorar la
Gestión de Conocimiento.
Este proceso abordo la metodología de Nonaka y Takeuchi quienes

plantean dentro del modelo SECI; apoyándose en la metodología
CommonKADS, que contempla la evaluación de los niveles de contexto y
conceptual de la organización en relación al conocimiento, para
posteriormente llegar a un nivel de desarrollo mediante el diseño y análisis
de los modelos de organización, tareas, agentes, conocimiento,
comunicación y diseño de la solución.
Para la presente investigación esta aporta una descripción de los

factores organizacionales que fomentan un aprendizaje colaborativo
orientado al intercambio de experiencias y mejores prácticas de
mantenimiento, esto se relaciona con la mejora la producción a través de la
aplicación de un liderazgo participativo, lo que permite ampliar el manejo del
conocimiento dentro de la organización, considerando en todo momento la
importancia que tienen las ventas para la mejora económica dentro de la
organización hoy en estudio.
García, J. (2019). Desarrollo su trabajo de investigación titulado:

“Gestión del Conocimiento y Eficiencia en Proyectos. Caso Empresa
Robuspack”, presentada en el Centro de Tecnología Avanzada de México
para optar al grado de Maestro en Dirección y Gestión de Proyectos de
20
Ingeniería, el objetivo de esta investigación fue seleccionar e implementar un

modelo de gestión de conocimiento, con una metodología estandarizada de
administración de proyectos sobre la eficiencia de los proyectos en la referida
empresa.
Este trabajo se sustentó desde un enfoque cuantitativo y estableció un
análisis comparativo de resultados de eficiencia entre el histórico y los
obtenidos en una prueba piloto donde se implementó la metodología
estandarizada para administrar proyectos. Al final de la investigación se
concluyó que la implementación de un modelo de gestión de conocimiento
tiene un impacto positivo en la eficiencia de proyectos en Robuspack, al
verse un incremento en la eficiencia general.
Esta investigación se relaciona con la presente ya que en ambas se

consideran obtener ventajas competitivas y el incremento en el nivel de
ventas como una de las principales prioridades de las empresas, esto
permitió desarrollar estrategias para que las organizaciones puedan mejorar
la gestión del conocimiento, y del impacto que generan las prácticas
laborales con relación al cliente, siendo este último el pilar para las ventas
por lo cual debe ser valorado.
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. Gestión del Conocimiento en las organizaciones
La capacidad del ser humano de generar y estructurar conocimiento, es

el objeto de estudio de distintas disciplinas científicas, pero ha sido la
filosofía la que más ha profundizado en el tema; el desarrollo de la
Gnoseología como una disciplina filosófica que estudia la naturaleza del
conocimiento en general y la Epistemología que se enfoca en la validez y
21
objetividad del mismo, son las que establecieron las bases de la teoría del
conocimiento, aspecto central de la presente investigación.
En este sentido, vale aclarar que fueron los griegos, considerados como
la raíz o base del pensamiento occidental, quienes delimitaron el
conocimiento en dos tipos de mundos según la forma o naturaleza del
conocimiento: El mundo ideal, formal y teórico, por un lado, y el mundo
sensible, práctico por otro. Este modelo occidental que pretendía explicar los
orígenes y posibilidades del conocimiento humano que ha evolucionado con
el pasar de los años hasta dar origen a dos tipos de elementos: El sujeto y el
objeto, al respecto Nonaka y Takeuchi (1999), explican que:
En la filosofía occidental la tradición ha sido durante mucho

tiempo, separar el sujeto que conoce del objeto conocido.
Descartes le dio sólidas bases metodológicas a esta
tradición, al postular la división cartesiana entre el sujeto (el
que conoce) y el objeto (lo conocido), la mente y el cuerpo, o
la mente y la materia. (p. 214).
Atendiendo a estos autores, la historia de la filosofía occidental de los

últimos dos siglos puede considerarse un intento fallido por superar este
dualismo cartesiano, cuya base (División sujeto y objeto), se estructuran dos
corrientes epistemológicas que según Ortega (2013) buscaban explicar el
origen y validez del “conocimiento humano se divide: los racionalistas,
quienes creían que el único conocimiento verdadero se obtiene por la razón
(Sujeto), y los empiristas quienes creían que los conocimientos se obtenían a
través de los sentidos y el mundo sensible (Objeto)” (p,47).
En efecto, de las constantes discusiones históricas entre ambas

posturas para determinar el origen y validez del conocimiento se mantuvo
22
para el pensamiento occidental la dicotomía mente-cuerpo o sujeto–objeto

como base para el desarrollo de las ciencias y considerar al conocimiento
como una “Creencia verdadera justificada” Nonaka y Takeuchi, (1999),
paralelamente, para el pensamiento occidental la mente es diferente del
cuerpo y con ello se tiene la posibilidad de poder separarlos (intelecto y
sensibilidad), para la cultura japonesa no existe aquella división, pues su
epistemología no se orienta a determinar la existencia o veracidad del sujeto
u objeto, sino la forma como el conocimiento fluye entre ambos elementos.
Se presenta entonces la necesidad de aclarar que existen muchos

criterios para establecer una correcta definición del conocimiento, para Plaza,
(2015), “El conocimiento debe identificarse como la información que es
asimilada por un individuo y que le permite a éste a tomar decisiones y
actuar”. (p. 11), es por ello que el conocimiento es un conjunto de
pensamientos, experiencia estructurada, valores (individuales y de grupo) y
habilidades de procesar la información que se encuentra en distintos medios
y formas, que tienen las personas solas o en grupo y que adquiere valor al
ser aplicado donde se necesita una acción.
De las definiciones anteriores, se deduce que el conocimiento es un

conjunto ordenado de experiencias obtenidas de manera tacita o explícita
mediante el cual el individuo relaciona sus vivencias o aprendizajes pasados
con los nuevos datos e informaciones que le proporciona el entorno, esto
lleva a ubicar la gestión del conocimiento (GC), en el contexto
organizacional, donde se destaca; para Ochoa (2000), “es la gestión del
capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los
productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de
diferenciarlos competitivamente” (p. 52)
23
Este mismo autor señala dos (2) factores que han facilitado la aparición
del concepto de gestión del conocimiento. Por un lado, el desarrollo
tecnológico, que facilita enormemente la gestión del capital intelectual y la
hace factible desde un punto de vista financiero y por otro, la creciente
concienciación por parte del mundo empresarial (e incluso por parte de las
naciones económicamente más desarrolladas) de que el conocimiento es un
recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las que la
información es abundante, en gran medida, gracias a Internet. La siguiente
figura 1 especifica cómo se desarrolla la gestión del conocimiento:
Figura 1. Ventajas de la gestión del Conocimiento

Fuente: http://www.servicios/gestion-digital-del-conocimiento/(2022)
En la figura, se aprecia que la gestión del conocimiento genera ventajas

competitivas y sostenible de las organizaciones, atendiendo a áreas que
abarcan los procesos, cultura y su capital intelectual, otra de las áreas la
conforma su capital humano, este con sus actitudes, aptitudes, habilidades
entre otros elementos, el capital relacional como poder para interrelacionarse
con sus clientes, proveedores y competencia y finalmente el capital o área
tecnología como parte de la innovación.
24
Aunado a lo anterior, el papel fundamental que desempeñan las

tecnologías de la información y la comunicación radica en su habilidad para
potenciar la comunicación, colaboración, búsqueda y generación de
información y conocimiento. No se debe olvidar el objetivo más importante
cuando se habla de la gestión del conocimiento, el de conseguir un entorno
de trabajo colaborativo y dotado de una constante vocación de aprendizaje.
Se trata de lograr un entorno laboral en el cual los trabajadores puedan
realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento
adquirido con sus compañeros, clientes y socios.
En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se subvalora la

importancia de los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones
personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de
colaboración establecidas dentro de la organización o entre organizaciones
que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la
generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas.
2.2.1.1 Infraestructura de información en función de la gestión del

conocimiento
El conocimiento es una mezcla de experiencias, valores e información,

lo cual será útil para la acción, y es aplicado por medio del lenguaje. Se
puede decir entonces, que, así como Davemport y Prusak, (1999), “las
personas adquieren nuevos conocimientos mediante situaciones de
aprendizaje y de experiencias vividas, las organizaciones también adquieren
y acumulan conocimientos, lo cual se manifiesta en la creación de nuevos
productos y servicios”, (p. 29), para los autores se trata de la capacidad de
anticiparse a los problemas y solucionarlos eficazmente.
25
Por su parte, Baeza, (2004), propone que la Gestión del Conocimiento

como “una infraestructura que comparte información y puede ser útil a
personas en la toma de decisiones, lo cual consiste no sólo en almacenar
datos, sino que también, representa la transmisión de conocimientos,
procedimientos o investigaciones mediante una base compartida”, (p. 63), el
autor indica también que apoyada en la tecnología de la información aporta
mayor efectividad en cuanto a su almacenamiento y acceso.
Por otra parte, el autor identifica en esta época de la globalización el

papel de la tecnología de la información dentro de las organizaciones,
ameritándose utilizar la gestión del conocimiento, la cual simboliza una
herramienta para desarrollar un centro de conocimientos dentro de la
organización; esto significa que al desarrollar una tecnología de la
información, los integrantes de la organización podrán aportar ideas a la
base de conocimiento, que a su vez se constituirá, en una ventaja
competitiva para la organización.
Con relación a lo antes expuesto, se hace necesario la implantación de

un sistema del conocimiento en las organizaciones, por lo que Román,
(2001), describe algunos pasos para ello, entre los cuáles se mencionan:
(a) Examinar el área específica donde se implantará dicho sistema,

indagar la tecnología a utilizar como herramienta e infraestructura
para poder compartir la información
(b) Definir la manera cómo se almacenará y distribuirá la información,
con el fin de lograr la maximización del uso de la información
26
(c) Los medios a utilizar para la captura y almacenamiento de la

información, de modo que se capacite al personal para utilizar estas
herramientas eficazmente.
Estos aspectos, permiten dilucidar la importancia de la Información en
la gestión del conocimiento, debido a que cuando se habla de organización
es casi imposible no hablar de información, más aún, considerando que el
desarrollo económico depende cada vez más de la información y el
conocimiento, impulsado con el avance vertiginoso de las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación.
Al respecto Burch y Strater, (2004), mencionan que “la información es la

expresión material del conocimiento con fines de uso; si el conocimiento no
se utiliza no se convierte en información y ésta a su vez, si no se asimila, no
podrá convertirse en conocimiento”, (s/p). De este modo la información
permite indagar sobre sucesos, hechos o fenómenos para la toma de
decisiones adecuadas y resolver determinados problemas.
Según los autores anteriormente señalados, la información dentro de

una organización puede evaluarse según los siguientes parámetros:
Accesible, Comprensiva, Precisa, Relevante, Puntual, Clara, Flexible,
Verificable y Cuantificable; además, de que la misma para que genere
ventajas competitivas debe tener tres características básicas entre las cuáles
se tienen, estos aspectos se resumen en la siguiente figura:
27
Figura 2. Veracidad de la Información

Fuente: Elaboración Propia. (2023)
Potencialmente, toda información debe utilizarse para establecer
relaciones con clientes, colaboradores, distribuidores, realizar procesos en la
organización, crear productos / servicios con un alto grado de valor que le
proporcionen a la empresa una ventaja competitiva, y es con base a ello, que
la gestión de la información debe llevarse a cabo con el objetivo de que la
información adecuada llegue a la persona indicada en el momento oportuno
por medio de los medios idóneos, y de esta forma, la organización estará en
condiciones de enfrentar los cambios que se producen en el entorno y con
ello adaptarse a los nuevos escenarios. Según los autores citados en ob.cit.:
La gestión de la información se refiere a las acciones que se

proyectan y ejecutan siendo apoyadas en el sistema de
información para formalizar, estructurar e impulsar la
aplicación del recurso de la información para mejorar la
productividad y por lo tanto, hacer competitiva la
organización. (s/p).
Por lo antes expuesto, cabe agregar que la gestión de la información se

encarga de tramitar la información necesaria para la toma de decisiones y un
28
mejor funcionamiento de los procesos, productos y servicios de la

organización, ya que su correcta aplicación conoce, incorpora y vincula todo
tipo de datos, de todas las áreas de la organización y se relaciona con cada
uno de los procesos, desde los datos internos, selección y adquisición de
documentos hasta su uso dentro de la organización.
De manera particular, López (2004), explica que en la administración

del conocimiento, que es un proceso donde se selecciona, organiza y se
transfiere la información y la experiencia necesaria para desarrollar
actividades de aprendizaje dinámico, resolución de problemas, planeación
estratégica y toma de decisiones, se asume que el conocimiento es un
elemento, cuya aplicación exitosa ayuda a una empresa a ofrecer productos
y servicios creativos e innovadores a los clientes, aun cuando la mayoría de
las empresas cuentan con pocas reservas de valor, en cuanto a procesos,
prácticas, conocimientos, cultura organizacional, experiencias de sus
clientes, entre otros factores.
Por otro lado, uno de los elementos que causa este fenómeno es la
cultura organizacional, exactamente en la prevención que tienen las
personas a compartir y diseminar su conocimiento dentro de la organización,
ya que según sienten amenazados sus puestos; es por ello que se hace
necesario introducir la mentalidad de cambio dentro de las personas,
promoviendo una cultura de participación y cooperación, dándoles a
entender que, si la organización crece, ellos también.
2.2.1.2. Modelos de Gestión del Conocimiento
En la década de los 90 del pasado siglo aparece el enfoque de la

Gestión del conocimiento, con modelos pioneros entre los que destacan el
29
modelo de Nonaka y Takeuchi (1998), tipos y procesos de conocimiento. De

allí, han surgido varios modelos que pueden ser utilizados para gestionar y
direccionar el conocimiento dentro de las organizaciones, sin embargo, de
acuerdo a las características de la organización y el contexto de esta
investigación, se presentaran los siguientes:
 Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka y

Takeuchi)
Considerado como el modelo que ha dado pie a gran parte de los

modelos de conocimientos posteriores, cuyo objetivo radica en informar
sobre cómo las organizaciones pueden crear y promover conocimiento, mas
no ahonda en el proceso de transferencia del conocimiento. La dimensión
epistemológica el modelo hace referencia a la naturaleza del conocimiento,
es decir, si es tácito o explícito. Esta dimensión:
 Clasifica al conocimiento en: tácito y explícito.
 Se relacionan de manera dinámica y continua.
La dimensión ontológica del modelo refiere a la ubicación y fuentes del

conocimiento, incluyendo los niveles individuales, de grupo, organizativo e
Inter organizativo; además reconoce la existencia de un conocimiento
organizativo de naturaleza distinta al conocimiento individual,
caracterizándose esta dimensión de la siguiente manera:
 Clasifica al conocimiento en: individual, grupal, organizacional e

interorganizacional, formando la espiral del conocimiento.
 El proceso es interactivo y retroalimenta constantemente.

30
El autor sugiere tener en cuenta lo siguiente:
Conocimiento tácito
 Orientado a la acción, a las rutinas y contextos específicos.
 Es adquirido a través de las experiencias personales, además de

valores, ideales y emociones de cada individuo.
 No se puede estructurar, almacenar, formalizar, distribuir ni compartir.
Conocimiento explícito.
 Puede ser expresado en palabras, números, formas y compartirlos.
 Es estructurado, almacenado y transferible a través de lenguaje formal

y sistémico utilizando las TIC´s.
Además, afirma que el conocimiento es dinámico y continuo,

constituyéndose en una espiral permanente de transformación ontológica
interna de conocimiento, a través de las siguientes fases:
- Socialización a exteriorización: el conocimiento que reside en la

persona se divulga y se hace explícito.
- Exteriorización a combinación: se genera un nuevo conocimiento, en
base a la fusión del conocimiento conocido y el conocimiento
exteriorizado.
- Combinación a interiorización: El nuevo conocimiento y público
empieza a residir en las personas ya que estas los apropian y lo
aprenden individualmente.
31
- Internalización a socialización: Inicia nuevamente el ciclo para divulgar

los conocimientos generados. El ciclo de conocimiento se representa en
la figura 4.
Figura 3. Espiral del Conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeuchi, (1999)
 Modelo de Gestión Tecnológica del Conocimiento de Paniagua

y López. (2007)
Este modelo se compone de: recursos de conocimiento, actividades de

transformación del conocimiento y factores de influencia en la gestión del
conocimiento, éstas se relacionan permanente e inevitablemente. Según
Paniagua, et. al., (2007), “los componentes y elementos correspondientes a
cada dimensión del modelo son de naturaleza diversa, deben funcionar
juntos para que el modelo de gestión del conocimiento pueda ser
implementado con éxito”, (p. 2). Para los autores el liderazgo, es
fundamental, hasta sistemas de información y la cultura de la organización.
Vale señalar, que lo más interesante de este modelo es que en él

predominan elementos asociados a procesos humanos, introduce lo creativo
y humano del modelo de Nonaka y Takeuchi dándole complementariedad y
32
globalidad en su aplicación en las organizaciones, en el siguiente cuadro se

describen los aspectos que deben ser atendidos de acuerdo a las exigencias
de modelo:
Cuadro 1. Componentes del modelo Paniagua, et. al. (2007)

Dimensiones Componentes Elementos
Conocimiento de los Personas y núcleo, experiencias
agentes Sistemas físicos, información
Cultura de la Principios, normas y reglas
organización
Nivel Funcional
Infraestructura
Nivel Operativo
Recursos de
Productos
conocimiento Artefactos
Servicios
Misión y Visión
Posicionamiento Estratégico
Estrategias
Estrategia Competitiva
Factores clave de la estrategia competitiva
Recursos Externos Componente (Compartido- Adquirido)
Socialización del Compartición de Experiencias
conocimiento Identificación de expertos
Actividades de Identificación y categorización
Transformación Exteriorización del Evaluación
del conocimiento Selección
conocimiento Formalización
Combinación del Fusión
conocimiento Ampliación
Factores de Motivación
influencia en la Influencia de los Inestabilidad
gestión del agentes Inercia
conocimiento Aptitudes
Influencia de la gestión Mecanismo de Coordinación
Nivel de Agrupación
33
Tipo de centralización
Nivel de Liderazgo
Núcleo o elemento clave
Agentes externos (Clientes, Proveedores,
Influencia del Entorno
competidores, agentes sociales)
Fuente: Paniagua, et. al.,(2007)
Este modelo de gestión del conocimiento aplica al hecho de proponer

un sistema de gestión de conocimiento para el mejoramiento de la
productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A. ubicada en Maturín
estado Monagas, por lo amplio de su diagnóstico abarcando cada una de las
áreas que conforman la referida empresa.
2.2.1.3. Herramientas para el diagnóstico organizacional
Este aparatado, también se conoce como Línea de base, cuyo objetivo

es desarrollar dentro de la investigación un carácter eminentemente
cuantitativo, aunque en su realización se recurre a métodos cualitativos se
realiza con la finalidad de dar mayor veracidad a los hallazgos. En términos
generales, al aplicar las herramientas que a continuación se describen le
proporcionaran a la investigadora: a. Recopilación de información. b.
Procesamiento y análisis de información recopilada y c. Reporte de
resultados.
 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI
Esta matriz de evaluación funciona como una herramienta analítica que

sirve para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de cualquier empresa,
34
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico
no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. El
procedimiento para su elaboración es el siguiente según David,(2003) la
Matriz EFI:
1-. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con
ellas hacer una lista clara del procedimiento, mediante el proceso de la
auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total,
primero anotar las fortalezas y después las debilidades. Ser lo más
específico posible y usar porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta
1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la
importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria
dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades
internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas
ponderaciones debe totalizar 1.0.
3. Hacer una clasificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores para
indicar si dicha variable representa: Una debilidad importante (1), Una
debilidad menor (2), Una fortaleza menor (3), Una fortaleza importante
(4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación
correspondiente, para establecer el resultado ponderado para cada
variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organización.
35
Sin importar la cantidad de factores por incluir en una matriz EFI, el

resultado total ponderado puede oscilar de un resultado mínimo de 1.0 a un
máximo de 4.0, siendo la calificación 2.5 el resultado promedio. (p. 199)
 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Esta herramienta permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva la cual podría repercutir en la empresa. El
procedimiento para su elaboración se describe a continuación:
1. Identificar los factores críticos o determinantes para el éxito en el
proceso de la auditoría externa. Elaborar una lista que abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa o industria. En esa lista, primero
anotar las oportunidades y después las amenazas.
2. Asignar una ponderación relativo a cada factor, que vaya desde 0.0 (no
es importante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
empresa. Las ponderaciones adecuadas se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todas
las ponderaciones asignadas a los factores debe sumar 1.0.
3. Hacer una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde:
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media, 1 = una respuesta mala.
4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
determinar el total ponderado de la organización.
36
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. (p. 241).
En otras palabras, las estrategias que se diseñen deben aprovechar

con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.
 Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA)
La Matriz FODA es una herramienta conceptual para un análisis

sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización, y su
elaboración conlleva a las organizaciones a desarrollar e implementar cuatro
tipos de estrategias:
a. Estrategia FO (Fortalezas-Oportunidades) se utiliza para estudiar las
fortalezas internas de la organización y aplicarlas en las
oportunidades externas que se puedan presentar.
b. Estrategia DO (Debilidades-Oportunidades) tiene como función
principal superar las debilidades internas de la organización para
luego aprovechar las oportunidades externas.
c. Estrategia FA (Fortalezas-Amenazas) busca con las fortalezas
37
internas de la organización reducir o evitar las amenazas externas

que la puedan afectar.
d. Estrategia DA (Debilidades-Amenazas) se desarrolla con el fin de
mejorar las debilidades internas de la organización para poder
sobrevivir a las amenazas externas, esta estrategia se utiliza cuando
la empresa está en una posición precaria donde luchará por su
supervivencia.
Según David, (2003), hay ocho etapas implicadas en la elaboración de

una matriz FODA:
1. Listar las oportunidades externas claves de la empresa.

2. Listar las amenazas externas claves de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas claves de la empresa.
4. Listar las debilidades internas claves de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar el resultado de las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar el resultado de las estrategias DA resultantes.
En la revisión teórica del referido autor se tienen que “El objetivo

primario del análisis (FODA) consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto (oportunidades y amenazas)”, (p. 244), por ello a
38
partir de sus fortalezas y debilidades internas. La Figura 5, mostrada a

continuación, contiene la estructura general de la matriz FODA:
Fortalezas(F) Debilidades(D)
Lista de Fortaleza Lista de Debilidades
Estrategias DO
Estrategias FO
Minimizar las
Oportunidades (O) Usar las fuerzas para
debilidades internas y
Lista de Oportunidades aprovechar las
maximizar las
oportunidades
oportunidades externas
Estrategias FA
Estrategias DA
Maximizar las fortalezas
Amenazas (A) Minimizar las
de la organización y
Lista de Amenazas debilidades y las
minimizar las amenazas
amenazas externas
externas
Figura 4. Esquema General de la Matriz FODA.
Fuente: David, (2003)
2.2.1.4 Productividad
En el entorno de los sistemas de producción en una organización, la

productividad se puede definir como la cualidad que tiene un sistema
productivo al momento de utilizar sus recursos para la elaboración del
servicio o producto final, teniendo como objetivo mejorar el rendimiento con
la utilización mínima de recursos. De acuerdo a Gutiérrez (2010), “La
productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso
o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos.” (pág. 21).
39
Para este autor, el mejoramiento o incremento de la productividad se

puede llevar a cabo a través de dos componentes: La eficiencia, que
corresponde a la relación que existe entre los resultados alcanzados y los
recursos utilizados, y la eficacia, que comprende el grado en que las
actividades son realizadas y los resultados planeados son alcanzados. La
productividad tiene una estrecha relación con la mejora continua, por lo cual
el trabajar de forma constante en el incremento de la misma es de vital
importancia en cualquier empresa, ya que esta cualidad influye en la
rentabilidad de los proyectos y en la calidad de los productos o servicios que
se ofrecen.
2.2.2. Gestión de procesos organizacionales
Para lograr una gestión del conocimiento, se deben identificar cada

proceso que conforma la organización, más cuando la empresa objeto de
esta investigación se encarga de bienes y servicios, en tal sentido, se
pueden mencionar cambios o modificaciones respecto de una organización
por funciones. Los cambios se deben principalmente a que todos los
recursos se organizan sobre la base de los procesos. Por esta razón uno de
los primeros indicios de la aplicación de un sistema de gestión del
conocimiento es la fuerza laboral debe conocer sus tareas y la razón de ser
de la organización, la siguiente figura 6 muestra cómo se podrían identificar
los procesos organizacionales:
40
Figura 6. Procesos Empresariales

Fuente: (Martínez, 2014).
El ejemplo señalado anteriormente, especifica las actividades o
procesos estratégicos, crítico y de soporte, necesarios para realizar una
planeación, seguimiento, control, evaluación adecuada respecto al
aprendizaje y la formación del personal a través de la gestión del
conocimiento, además que forman parte del mismo junto a otras actuaciones
claramente orientadas a fomentar el aprendizaje organizativo. Para Weig
(1999), citado por Talledo y Jimenez (2013), la Gestión del Conocimiento
debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes:
-. Comercial (analizar el por qué, dónde y hasta qué punto la
organización debe invertir en explotar el conocimiento)
-. Gerencial (determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades
relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr los
objetivos de la organización)
-. Operativa (concentrarse en ampliar la experiencia para conducir
trabajo y tareas explícitamente relacionadas con el conocimiento).
2.2.2.1. Diagramación de Procesos Organizacionales

41
Para efectos de la investigación propuesta, se estimó la ejecución del

Lenguaje Unificado De Modelado (UML), este encuentra sus orígenes en
octubre de 1994 de la mano de Rumbaugh y Booch, quienes unieron fuerzas,
así como los métodos Booch y OMT (Object Modeling Tool), para dar como
resultado un primer borrador un año después, cuando Jacobson se une al
grupo de expertos en investigación de Software, y son ellos quienes traen la
primera versión del lenguaje UML en 1997 como un OMG (Object
Management Group).
Atendiendo a Rumbaugh, et. al., (2002) citado en Candurín, (2017),

menciona que: “Es un lenguaje que permite leer modelos y sus
componentes; es una herramienta de modelado utilizado ampliamente para
sistemas de información y está definido como: “un lenguaje de modelado
visual que se usa para especificar, visualizar, construir, documentar
artefactos de un sistema de software” (p. 28) y consta de los siguientes
aspectos:
Diagramas: La diagramación UML permite percibir de forma visual, las

acciones metodológicas que se llevan a cabo para cumplir con un proceso
determinado; sus representaciones gráficas para identificar los inicios, las
decisiones, las secuencias, los elementos que intervienen, entre otros,
facilitan la comunicación entre desarrolladores de cualquier parte del mundo
que estén familiarizados con este tipo de diagramas, entre éstos se muestran
en el siguiente Cuadro 1:
Cuadro 2. Tipos de Diagrama UML

Tipo De Diagramas UML
Diagrama de casos de uso. Diagrama de clases.
Diagrama de objetos.
42
Diagrama de secuencia.
Diagrama de colaboración Diagrama de estados.
Diagrama de actividades.
Diagrama de componentes.
Diagrama de despliegue
Fuente: Autor, 2022
Como se puede observar, cada diagrama representa un proceso, los

creadores del lenguaje UML han propuesto su propia Metodología
denominada Proceso Unificado de Desarrollo, el cual, se define por tres
aspectos, se encuentra dirigido por casos de uso, está centrado en la
arquitectura y es iterativo e incremental. Orallo (2002) citado en Candurín
(2017) plantea que estos aspectos se representan de la siguiente manera:
-. Dirigido por casos de uso: Basándose en los casos de uso, los

desarrolladores crean una serie de modelos de diseño e
implementación que los llevan a cabo.
-. Centrado en la arquitectura: En construcción, antes de construir un
edificio éste se contempla desde varios puntos de vista: estructura,
conducciones eléctricas, fontanería. Cada uno de estos aspectos
está representado por un gráfico con su notación correspondiente.
-. Iterativo e incremental: Se procede a dividir un proyecto en varias
fases. Actualmente se suele hablar de ciclos de vida, en los que se
realizan varios recorridos por todas las fases. Cada recorrido por las
fases se denomina iteración en el proyecto en la que se realizan
varios tipos de trabajo (denominados flujos).
43
Además, cada iteración parte de la anterior incrementado o revisando la

funcionalidad implementada. Se suele denominar proceso (p. 38).
La importancia del uso de este lenguaje de modelado radica en lo
siguiente:
-. Permite usar todos los modeladores.
-. No tiene propietario y está basado en el común acuerdo de gran parte
de la comunidad informática.
-. Tiene como propósito ser tan simple como sea posible, pero
manteniendo la capacidad de modelar toda la gama de sistemas.
2.3. BASES LEGALES
Este aparatado contempla aquellas leyes orgánicas, reglamentos,

decretos, entre otros que guardan relación con la investigación, con el fin de
lograr ampliar la visión general del objeto estudiado, donde se deben buscar
artículos que hagan referencia a la gestión del conocimiento en el ámbito
empresarial y por ende económico del país. De esta manera, la investigación
se encuentra apoyada por un conjunto de leyes, en la cual se consideraron
los siguientes argumentos legales.
2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
Artículo 28.
Toda persona tiene derecho de acceder a la información y a los

datos que sobre sí misma o sobre sus bienes consten en registros
oficiales o privados, con las excepciones que establezca la ley,
así como de conocer el uso que se haga de los mismos y su
finalidad, y a solicitar ante el tribunal competente la actualización,
44
la rectificación o la destrucción de aquellos, si fuesen erróneos o

afectasen ilegítimamente sus derechos. Igualmente, podrá
acceder a documentos de cualquier naturaleza que contengan
información cuyo conocimiento sea de interés para comunidades
o grupos de personas. Queda a salvo el secreto de las fuentes de
información periodística y de otras profesiones que determine la
ley.
Este hace referencia al derecho que tiene cada persona de conocer su

derecho a cualquier información que resulte de interés para su desarrollo y
del equipo de trabajo salvo cualquier información que por normativas o
amparados bajo alguna ley, no pueda ser compartida, asimismo sus saberes
y experiencias que poseen representan intereses para los demás
compañeros de trabajo, debido a que esto contribuye al buen desempeño de
sus tareas.
2.3.2. Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. (2005)
Artículo 57
El Ministerio de Ciencia y Tecnología impulsará la Carrera

Nacional del Investigador, para lo cual se promoverán los
instrumentos legales necesarios para su aplicación.
Artículo 59. Los investigadores de las instituciones de educación

superior, de formación técnica, de institutos o centros de
investigación, a dedicación exclusiva, a tiempo completo o de
cualquier otra dedicación, podrán participar, en el Marco del Plan
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, en actividades
tendientes a: Proyectos de investigación y desarrollo en el seno
45
de empresas o asociaciones.
Este estamento, regula el control de gestión, la carrera del investigador,

su vocación científico-técnica, para el diseño de un sistema de gestión del
conocimiento, para la orientación financiera y la gestión técnico-
administrativa que conforma la empresa objeto de este estudio y así quedan
amparadas para la aplicación de la metodología de investigación y el
desarrollo tecnológico de las organizaciones.
2.3.3. Ley Para La Promoción Y Desarrollo De La Pequeña Y

Mediana Industria. (2014)
Esta ley tiene por objeto regular las relaciones que se dan entre los
órganos y entes que intervienen en el proceso de desarrollo de la pequeña y
mediana industria y las empresas de servicios conexos a las mismas; así
como el apoyo, fomento, promoción, recuperación y expansión de la
pequeña y mediana industria, como factor fundamental de la dinámica
productiva del país.
Artículo 2
El Estado promoverá y fomentará las iniciativas particulares y
colectivas que conlleven a la constitución, recuperación y
desarrollo sustentable de la pequeña y mediana industria.
Artículo 3. Pequeña y Mediana Industria (PYMI): toda unidad de
explotación económica, realizada por las personas jurídicas que
efectúen actividades de transformación de materias primas en
insumos, en bienes industriales elaborados o semielaborados,
que responda a uno de los parámetros establecidos por el
Ejecutivo Nacional mediante el Reglamento de esta Ley, según
46
los criterios que se indican a continuación: promedio anual del

número de trabajadores y valor de las ventas anuales expresado
en unidades tributarias, estableciendo los límites máximos y
mínimos.
Esta regulación, compromete al estado a prestar el apoyo para que las

pequeñas y medianas empresas sean organizaciones fáciles de manejar e
impulsar de esta manera la economía nacional y por ende regional, siendo
que la empresa Multifríos Carúpano, C.A., se caracteriza por formar parte de
este marco jurídico regulatorio que tienen las PYMES en el ordenamiento
legal venezolano. Todo este contenido articular legal tiene pertinencia en el
trabajo de investigación; con lo cual, ampara, permite y protege la validez de
los argumentos que en este se presentan.
2.4 BASES ORGANIZACIONALES
2.4.1. Empresa: Multifríos Carúpano, C.A
La empresa Multifríos Carúpano, C.A. fue fundada en Maturín el

primero (01) de julio de 1996, con un capital de 500.000,00 bs, tiene como
finalidad prestar servicio en general de refrigeración como es la de
reparación, mantenimiento, instalación y venta de repuestos para aire
acondicionado, comercial e industrial. Está ubicada en la avenida Rivas 1 N°
102. Para el inicio de sus actividades contaba con el servicio de automotriz
únicamente, con un personal conformado por una secretaria, un técnico y un
ayudante que ejercía dichas operaciones.
47
En el año 1998 debido a la demanda de clientes, fue entonces cuando

se integraron los servicios de refrigeración comercial e industrial y la venta de
repuestos, creciendo así el número de empleados en las áreas de trabajo.
Para el año 2001 hubo un aumento del capital de 10.000.000,00 bolívares
pagados.
En la actualidad la organización ha ido evolucionando progresivamente

de acuerdo a la cartera de clientes, los cuales se han puesto más exigentes
con el servicio.
2.4.2. Misión
Somos una empresa especializada en el servicio de mantenimiento,

instalación y reparación de equipos de refrigeración y aire acondicionado
comercial e industrial. Equilibrando las demandas de calidad, tiempo y costos
con el manejo de tecnología y metodología diferenciadora. Contamos con un
personal técnico altamente calificado y de gran experiencia.
2.4.3. Visión
Ser reconocidos por nuestros clientes como una de las empresas del
medio que brinda sus servicios de manera oportuna, con calidad,
transparente y confiable, contribuyendo a generar mejoras en el mercado de
servicios y un lugar apropiado para trabajar.
2.4.4. Objetivo empresarial
Brindar el servicio necesario y adecuado en cada uno de nuestros

campos, ofreciendo servicios de calidad asegurando el bienestar de nuestros
colaboradores. Para ello, contamos un equipo calificado conformado por
48
profesionales de las ramas técnicas que cuentan con amplia experiencia

para brindar servicios con calidad y garantía.
2.4.5. Valores de la Empresa
En Multifrios Carúpano, C.A, se lleva a cabo todos los negocios con

honestidad y ética. Tratamos a todos nuestros clientes, empleados,
proveedores y a la comunidad con honestidad, decencia, y el respeto que se
merecen.
2.4.6. Estructura Organizativa
Gerente
General
Administrador Técnicos
Asistente
Ayudantes
administrativo
Figura 6. Estructura Organizativa. Empresa Multifríos Carúpano, C.A.

Fuente: Gerencia General de la Empresa. (2015)
2.5. SISTEMA DE VARIABLES
El sistema de variables es uno de los aspectos más controvertidos en el

manejo de la investigación, ya que allí se expone la percepción del atributo
49
que se investiga. Se deja al descubierto cómo entenderlo y desde qué

perspectiva se logra segmentarlo; al respecto, el Manual de la Universidad
"Santa María" (2001), establece:
Las variables representan a los elementos, factores o
términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que
son examinados o que reflejan distintas manifestaciones
según sea el contexto en el que presentan. En los trabajos
de investigación las variables constituyen el centro de
estudio y se presentan incorporadas en los objetivos
específicos, corresponde en esta parte del trabajo
incorporarlas y de ser necesario calificarlas según sea la
relación que guarda entre sí... (pág.36).
Se hace especial referencia al sistema de variable para indagar acerca

de la gestión del conocimiento como una forma promover la productividad y
permanencia en el mercado de la empresa Multifríos Carúpano, C.A, (Arias,
2012), define variable como “características de la realidad que pueden ser
determinadas por observación y, lo más importante, que pueden mostrar
diferentes valores de una unidad de observación a otra, de una persona a
otra, o de un país a otro. (p. 79), es por ello que para la investigación que se
definen las siguientes variables:
2.5.1 Conceptualización de las variables
La definición conceptual de una variable se elabora sintetizando el

fenómeno, o desde el punto de vista de la teoría existente acerca del mismo,
es una visión teórica del fenómeno. Para Fontaines (2012), la definición
conceptual de la variable “sugiere la especificación de una definición que
hacen otros autores y que asumimos en el estudio como referencia para
comprender lo que investigamos” (p. 120). El cuadro 3 de conceptualización
de variables de estudio, quedo de la siguiente manera:
50
Cuadro 1. Conceptualización de las Variables

Objetivo General Variable Conceptualización
Proponer un sistema de Esta variable medirá los
gestión de conocimiento aspectos necesarios para dar
para el mejoramiento de respuesta al primer objetivo
la productividad en la específico y se regirá por el
empresa Multifríos postulado de Wallace, (1999)
Carúpano, C.A. ubicada “La Gestión del Conocimiento
en Maturín estado Gestión del es una nueva disciplina para
Monagas. Conocimiento habilitar personas, equipos y
organizaciones en la creación,
compartición y aplicación del
conocimiento colectiva y
sistemáticamente, para mejorar
la consecución de los objetivos
del negocio.” (p. 27)
Modelado de Su estudio, permitirá brindar a la
Sistema de empresa un recurso estratégico
Gestión de para su desempeño en el
Conocimiento mercado, se fundamenta en la
concepción de Bernal, (2011)
quien explica que un sistema de
gestión del conocimiento se
diseña e implementa para
potenciar la capacidad
competitiva de las
organizaciones, cuyo objetivo es
contribuir a dar respuesta a las
51
inquietudes básicas de muchos

directivos empresariales.
Fuente: Autor, 2022
2.5.2. Operacionalización de las variables
En cuanto a la definición operacional de una variable, en ob.cit., se

hace referencia, señalando:
En este nivel exponemos nuestra comprensión de la variable
y del modo en que será entendida en el contexto de la
investigación. Para ello es necesario segmentarla desde una
unidad de mayor nivel de abstracción a una de menor nivel
de abstracción… (p. 120).
El cuadro de operacionalización de variables, se ajusta de acuerdo a los

objetivos de la investigación de la siguiente manera, a continuación, en el
cuadro 4:
Cuadro 4. Operacionalizacion de las variables

Objetivo General: Proponer un sistema de gestión de conocimiento para el
mejoramiento de la productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A. ubicada en
Maturín estado Monagas.
Objetivos Variable Dimensiones Indicadores
Específicos Nominal
Describir la Gestión del Socialización Compartir experiencias
situación actual de Conocimiento Aprendizaje en equipo
la organización Trasmitir buenas prácticas a sus
para la detección compañeros.
de necesidades Externalización Documentación de experiencias
desde una Creación de modelos
perspectiva de Redacción de documentos
gestión del Combinación Nivel de Comunicación
conocimiento. Uso de Correos Electrónicos
52
Reuniones
Internalización Trabajo en equipo
Rotación de puestos
Capacitación y desarrollo
Examinar la gestión Procesos estandarizados
de procesos para la Procesos Internos Conocimiento de los procesos
consecución de los Divulgación de los procesos
objetivos Accesibilidad
organizacionales y Apoyo Pertinencia
la maximización de Tecnológico Centralización.
la productividad.
Establecer los
requerimientos Requerimientos
tecnológicos y de Modelado de Tecnológicos y Metodología Ingeniería Web.
soporte del sistema Sistema de soporte desde la Definir los requisitos y
para la adecuación Gestión de metodología requerimientos de tecnología.
y agilización de los Conocimiento sistémica
procesos.
Diseñar el sistema
bajo la perspectiva Definición de estrategias para
la gestión del conocimiento
de gestión del Resultados de las actividades
conocimiento que Modelado de de captura, transferencia e
intercambio de conocimiento.
garantice la Sistema de GC Repositorio-Almacenamiento.
efectividad en Definición de requerimientos
técnicos IWED.
Multifríos
Carúpano, C.A.
Fuente: Autor, 2022.
2.6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Aprendizaje: Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o la

experiencia. (Alemán, 2015, p. 11).
53
Capacitación: Hacer a una persona apta para una cosa; esto se logra a
través de talleres, foros e inducciones personales y académicas. (Morales,
2016, p. 47).
Capital Humano: Conjunto que consta de habilidades y destrezas que las
personas adquieren en el transcurso de sus vidas, a través de estudios
formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que da la
experiencia; es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen
las sociedades. (Werther y Davis, 2008, p. 545).
Coaching: Es una herramienta de mejoramiento empresarial e individual,
donde se desarrollan las habilidades de los empleados, facilita el diagnóstico
y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales
productivas, mejora el desempeño y la actitud. (Munch, L., Zaldivrid. K. y
Davis. S. 2008, p. 249).
Comunicación: Hacer saber a alguien una cosa; hacer a otro partícipe de lo
que se sabe. Transmitir sentimientos, costumbres, enfermedades; consultar
con otros un asunto. (Morales, 2016, p. 11).
Conocimiento: Entendimiento, razón natural, facultad de saber lo que es
bueno o no y de obrar de acuerdo con ella. Asimismo, se dice que es la
facultad del hombre (ser humano) de relacionarse con el mundo exterior.
Estrategia: Es un curso de acción general o alternativa, que muestra la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas. (Munch, L., Zaldivrid. K. y Davis. S. 2008, p.
194).
Gestión: Es la acción y efecto de administrar. De igual manera, se dice que
es hacer las diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera. (Alemán, 2015, p. 48).
Gestión del Conocimiento: También conocido como Capital Intelectual,
busca la mejora institucional a través de la preparación y capacitación de los
miembros de la misma; persiguiendo el éxito en todas las áreas a través del
54
conocimiento, que debe ser transferido entre los integrantes de la

organización; requiriendo para ello una excelente comunicación, sentido de
pertenencia e identificación-cultura organizacional. (Paniagua, 2007,p. 52)
Información: Dar noticias o datos de algo o alguien. Dentro de las
organizaciones es muy importante una información veraz e inmediata ya que
permite mayor fluidez en las operaciones que se llevan a cabo dentro de la
institución. (Bernal, 2011, p. 2).
Modelo: Es una representación parcial de la realidad; donde no es posible
explicar una totalidad, ni incluir todas las variables que esta pueda tener, por
lo que se refiere más bien a la explicación de un fenómeno o proceso
específico. (Aguilera, 2000, p.63).
Planificación: Plan general científicamente elaborado para obtener un
objetivo determinado, como el desarrollo económico, el buen funcionamiento
de una familia, entre otros. (David, 2003, p. 349).
Seguimiento: Una vez que una persona ha pasado por un programa de
formación, describir (para evaluar la efectividad del programa de formación)
como está trabajando de vuelta en el puesto. (Yzaquirre, 2009,p. 247).
Tecnología: Es la sistematización de los conocimientos y prácticas
aplicables a cualquier actividad, en especial a los procesos industriales.
(Drucker, 1995,p. 27).
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO Y MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
El tipo de la investigación se centra en los objetivos que se desean

alcanzar y que buscan dar una solución o mejorar alguna situación que se
presente mediante un sistema de gestión de conocimiento para el
mejoramiento de la productividad, específicamente en la empresa Multifríos
Carúpano, C.A. ubicada en Maturín estado Monagas, según lo antes
expuesto, en base a la información obtenida por la aplicación de
instrumentos metodológicos, a la población objeto de estudio.
Por lo tanto, el estudio se circunscribe a una investigación de campo,

para obtener información de la realidad objeto de estudio donde ocurren los
hechos; en tal sentido Arias (2012) indica que “la investigación de campo es
aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna” (p.31).
En atención a la modalidad de investigación es proyectiva, según

Hurtado, (2007) la define así:
Este tipo de investigación propone soluciones a una

situación determinada a partir de un proceso de indagación.
Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de
cambio, mas no necesariamente ejecutar la propuesta.
Todas las investigaciones que implican el diseño o creación
de algo con base en un proceso investigativo, también entran
en esta categoría (p. 114).
55
56
Mencionado lo anterior se evidencia que la investigación corresponde

con a una investigación proyectiva o proyecto factible pues genera una
propuesta del diseño de un Sistema de Gestión de Conocimiento como
tecnología innovadora dentro de la organización que permita la agilización de
sus actividades y el mejoramiento de la productividad organizacional.
3.2. NIVEL Y ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
El estudio se trata de una investigación descriptiva, debido a que

permitirá identificar, describir y caracterizar los elementos fundamentales que
intervienen en gestión de conocimiento, en atención a los modelos
sustentados, así como en la funcionabilidad de los procesos operativos para
productividad, facilitando la disertación de la situación actual, hacia la
formulación de un sistema sistema bajo la perspectiva de gestión del
conocimiento con el apoyo de un modelado que garantice la efectividad
organizacional. Para Hernández, et. al. (2010): “la investigación descriptiva
busca especificar propiedades características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analice” (p.80).
En consecuencia, la investigación de acuerdo a lo anteriormente

planteado se sustentará en recopilar datos de la realidad de estudio,
directamente del personal de Multifríos Carúpano, C.A. y conforme a los
fundamentos teóricos se procederá a procesar los datos obtenidos de
acuerdo al direccionamiento de un enfoque cuantitativo, al respecto
Hernández, et. al. (2010) plantean:
El enfoque cuantitativo utiliza la recolección y análisis de

datos para contestar preguntas de investigación y probar
hipótesis previamente hechas, confía en la medición
numérica, el conteo y frecuentemente el uso de la estadística
57
para establecer con exactitud patrones de comportamiento

en una población (p.5.)
Luego, el estudio se encuadra desde de la concepción de la

investigación cuantitativa, que de acuerdo a su concepción epistémica puede
definirse en palabras de Fontaines (2012) como: “aquella que privilegian el
uso de esquemas de medición para establecer la certeza de los resultados,
empleando para ello pruebas estadísticas como base para establecer
conocimientos generalizables” (p.126). Por lo tanto, se emplearán técnicas
de recolección de datos, en función de mediciones numéricas y se procederá
al posterior análisis en base a la estadística descriptiva.
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Con el propósito de responder a las preguntas de

investigación planteada y cumplir con los objetivos del
estudio, (Hurtado, 2008), señala que “…el diseño de
investigación hace explícitos los aspectos operativos de la
misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la
información, así como a la amplitud de la información
recopilada…” (p. 103).
Desde la perspectiva del contexto y la fuente, debido a que la

información se obtendrá en el contexto natural, produciéndose el contacto
directo con el fenómeno de estudio a través del diseño No Experimental, el
cual es guiado por el postulado de Hernández, et. al.,2010), quienes lo
refieren cuando “no existe la manipulación de las variables y los fenómenos
se observan tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlo”, (p. 267), esto lo certifica el hecho de que no se modificará
intencionalmente como se presenta la gestión del conocimiento en la
empresa ni como este puede influir en su producción.
58
3.4. POBLACIÓN DE ESTUDIO
Según (Hurtado, 2008), "la población de una investigación está

constituida por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable
o evento, y que además comparten, como características comunes, los
criterios de inclusión." (p. 154). Para efecto de la investigación propuesta, el
universo de estudio lo conforman 8 personas entre 1 gerente y 7
trabajadores operativos, por lo que no será necesario realizar un muestreo a
objeto de extraer una muestra reducida del universo, sino que se tomará la
población en su totalidad, como unidades de estudio e indagación. Según
Arias (2006) “…si la población, por el número de unidades que la integran,
resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una muestra” (p.
82).
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El seleccionar técnicas e instrumentos adecuados para el proceso de

recolección de datos asegura que se dispondrá de la información necesaria
para conducir la investigación. Al respecto, Hurtado (2010) en cuanto a las
técnicas establece que estas “tienen que ver con los procedimientos
utilizados para la recolección de los datos, es decir el cómo. “Estas pueden
ser de revisión documental, observación, encuesta y técnicas sociométricas
entre otras” (p. 153). Mientras que los instrumentos en palabras de
(Fontaines, 2012), “son aquellos que permiten registrar la información que
hacemos emerger mediante la aplicación de las técnicas, de tal manera que
debe existir una correspondencia entre ellos” (p. 146).
59
En tal sentido, se emplearán técnicas de recolección de la información y

e instrumentos orientados de manera esencial al diseño del sistema de
gestión de conocimiento para el mejoramiento de la productividad en la
empresa Multifríos Carúpano, C.A, las cuales se describen a continuación:
Observación Indirecta o no participante: “Es la que se realiza cuando

el investigador observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o
realidad en la que se realiza el estudio” (Arias, 2012, p.69); esta técnica se
empleará básicamente para recolectar datos de parte del personal tanto de
dueño como de los trabajadores en relación al funcionamiento generalizado
de la unidad de estudio de la secuencia de los procesos y actores que
intervienen, esto permitirá captar los hechos tal cual como ocurren; para ello
el instrumento que se aplicará corresponde al registro anecdótico de acuerdo
a (Fontaines, 2012), “son registros descriptivos donde se muestran los
comportamientos observados en un espacio, tiempo y con condiciones
determinadas” (p. 147).
Entrevista no estructurada: Con respecto a la cual (Bavaresco, 2006),

expresa: “Es la relación directa establecida entre el investigador y su objeto
de estudio a través de individuos y grupos con el fin de obtener testimonios
orales” (p .98), por su parte (Arias, 2012), la considera como una entrevista
“donde la fluidez y la dinámica del encuentro marcan la pauta de la
entrevista. Se plantea una especie de asociación libre en el manejo de la
información” (p. 27), esta técnica permitirá contar con una visión completa en
cuanto a la trayectoria de los datos, es decir el origen y destino de la
información que se procesara para el cumplimiento de los objetivos.
Encuesta o cuestionario Individual: Se diseñará de acuerdo a las

exigencias pautadas en la operacionalización de variables y bajo el postulado
60
de (Arias, 2012), “Es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o

digital) que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”, (p.
26), este formato estará conformado por 12 ítems. Con preguntas cerradas,
vale señalar que esta técnica se aplicará a través del instrumento
Cuestionario, como “la modalidad de encuesta que se realizará de forma
escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie
de preguntas” (ob, cit, p. 28).
Como instrumentos a utilizar se establecieron las notas de campo y las

listas de cotejo y el cuestionario; las primera consideradas por el referido
autor: “como registros que el investigador realiza antes, durante y después
de entrar en contacto con los informantes y el contextos, a fin de recoger las
reflexiones que el contacto con la realidad dejan” (ob, cit, p. 29); mientras
que las segundas son definidas “como un listado de oraciones o frases
ordenadas según la variable a investigar y que permiten identificar la
presencia o ausencia del rasgo que se está estimando” (ob, cit, p. 32).
3.6. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD
Para el presente estudio se considerará la validez de los contenidos

donde los ítems del instrumento que serán validados por juicios de expertos,
especialistas en el área de las ciencias administrativas e informática
gerencial (Jurado examinador); para ello se solicitará su colaboración de
acuerdo a sus conocimientos y experiencias, con el propósito de emitir sus
opiniones, para determinar la adecuación y validación del instrumento.
En cuanto a la confiabilidad, se estima aplicar el instrumento que resulte

ser la versión final de acuerdo a la validez, por ello se toma la premisa
propuesta por (Arias, 2006), “se refiere al grado en que su aplicación repetida
61
a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce iguales

resultados, dando por hecho que el fenómeno medido no ha cambiado” (p.
38). Es decir, se aplicará al total de los colaboradores, por cuanto se trata de
una población finita y manejable, los resultados se expresarán en una figura
que detallará la expresión del índice de confiabilidad.
El procedimiento a utilizar en la medición de este instrumento es el

procedimiento del coeficiente Alfha de Cronbach, ya que éste sólo requiere
de una sola aplicación del instrumento de medición y producen valores que
oscilan entre 0 y 1. La ventaja de este procedimiento reside en que no es
necesario en dos mitades a los ítems del instrumento de medición,
simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente. Para ello se
despeja la siguiente fórmula:
[ ∑ Si
]
2
k
∝= 1−
k −1 St
2
Dónde:
∝ = Alfha Cronbach
K = número de ítems
2
Si = varianza de los puntajes / ítem
2
St = varianza de los puntajes / totales
Los resultados deben estar ubicados a saber en la siguiente escala:
0,00 <α ≤ 0,20 indica confiabilidad ligera

0,20 <α ≤ 0,40 indica confiabilidad baja
0,40 <α ≤ 0,70 indica confiabilidad mediana
62
0,70 <α ≤ 0,90 indica confiabilidad alta

0,90 <α ≤ 1,00 indica confiabilidad muy alta
Alfa es por tanto un coeficiente de correlación al cuadrado que, a
grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas
las correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se
parecen. Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al
extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a
partir de 0,80. (Fontaines, 2012: 153)
Es importante en toda investigación lograr la elaboración de un

instrumento que sea confiable. La confiabilidad de un instrumento se refiere
al nivel de exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar el
instrumento.
3.7. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS
Para poder describir los datos dentro de la investigación propuesta, se

logrará mediante el uso de la técnica de análisis descriptivo, según
Bavaresco, (2006), indica que el análisis descriptivo y cuantitativo “permite
analizar, describir e interpretar los datos recolectados sobre un fenómeno de
interés, con el fin de tomar decisiones, obtener conclusiones o plantear
hipótesis.” (p. 17).
Expuesto lo anterior el objetivo del estudio radica, en organizar los

datos y presentar los resultados relatando los aspectos más relevantes de
interés de la población en efecto. El análisis facilitará llegar a las
conclusiones, de manera que se presentan los resultados siguiendo el marco
de trabajo metodológico de gestión del conocimiento, a través de gráficos de
barras y diagramas, que permitirán generar una estructura claramente visible
63
y acorde de lo que sucede actualmente y lo que se pretende construir como

mejora a el manejo de los procedimientos dentro de la organización. En lo
referente al análisis de datos se procederá a presentar mediante técnicas
lógicas (inducción, deducción, análisis- síntesis).
3.8. DISEÑO OPERATIVO
Para guiar el proceso metodológico y sistémico, la investigación, se

guiará tanto de perspectivas teóricas a nivel gerencial, como enfoques a nivel
informático que fundamentaran el logro de los objetivos planteados, en la
propuesta de un sistema de gestión de conocimiento para el mejoramiento
de la productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A. ubicada en
Maturín estado Monagas; de allí, se presentan de manera explícita las
actividades que se realizaran en base a los objetivos específicos agrupados
por fases, junto con las actividades y haciendo mención de las metodologías
con la cuales se trabajará.
3.8.1. Fase I: Análisis Actual de la Gestión del Conocimiento
Todas las organizaciones disponen de algún proceso operativo

relacionado con la gestión del conocimiento, aunque éste se haya implantado
de forma intuitiva, y, por lo tanto, es necesario identificar cuál es, así como
evaluar su grado de adecuación a los requerimientos de las personas que
integran la organización.
La primera fase, se desarrollará describiendo la situación general y

actual de acuerdo a los resultados que se obtendrán de las distintas técnicas
de recolección de datos, soportadas por autores como Arias (2012),
Fontaines (2012 y Hernández, et.al. (2010) entre otros; se aplicarán la
64
observación indirecta, revisión bibliográfica, entrevistas no estructuradas y el

cuestionario, las cuales, en conjunto, permitirán el diagnóstico de los
procesos de GC en atención a los modelos de Nonaka y Takeuchi (1995) Y
Paniagua, et.al. (2007) para poder especificar el estado actual de la captura,
transferencia y difusión del conocimiento.
En esta fase además se enfatizará en la descripción del contexto

organizacional con sus respectivos procesos internos, de allí se analizarán
los focos problemáticos que se detecten, a través del análisis estratégico con
la auditoría interna y externa haciendo con el uso de las matrices EFI y EFE,
identificación los factores críticos de éxito y la formulación de la matriz FODA,
para el trazo de los lineamientos y definición de estrategias para la
planeación de la gerencia, de los recursos y los procesos misionales.
3.8.2. Fase II: Requerimientos Tecnológicos y de Soporte del

Sistema
En esta fase se establecerá la externalización, donde se trata de

averiguar la percepción por parte de los colaboradores sobre el
reconocimiento de los procesos funcionales de servicios y ventas que
realizan en la organización, esta etapa además, requiere de la información
por parte del dueño y colaboradores en cuanto a la ejecución de los procesos
medulares dela empresa; esta pesquisa suministrará los recursos y actores
determinantes, que establecerán las bases estructurales para el Modelado
del Sistema de Información Gerencial, usando como herramienta principal el
Lenguaje Unificado UML. Que permitirá elaborar el modelado de Objetivos y
modelado de Procesos.
65
3.8.3. Fase III: Diseño y Modelamiento del Sistema de Gestión del

Conocimiento
En la última fase, se describirán los aportes, apoyado en los elementos

de los modelos de: Nonaka y Takeuchi (1995) y Paniagua et., al, (2007), que
facilitaran la caracterización y diseño del sistema de gestión del conocimiento
como son: los componentes del modelo, la concepción estratégica, los
elementos claves, los principios, las actividades propias, las herramientas
colaborativas, la arquitectura del conocimiento, las bases de conocimiento,
las mediciones que aportan las fases anteriores, y las condiciones a mejorar;
todo ello enmarcado en unas estrategias, objetivos y barreras frente al
conocimiento obtenido.
En esta etapa, se apoyará cada proceso mediante el Modelado con

lenguaje UML y la metodología Ingeniería Web (Iweb), desarrollando las
fases de Formulación: identificando metas y objetivos; Planificación: enfoque
general del diseño por medio de casos de uso; y Análisis: indicando los
requerimientos técnicos y elementos de contenido del diseño, a través de
diagramas de clase.
A continuación, se presenta el Cuadro 5, donde se describe la

metodología operativa:
Cuadro 2. Metodología Operativa

Fases Objetivo Específico Metodología Actividades Asociadas
Fase I: Análisis Describir la situación Metodología de

 Estudio del contexto
Actual de la actual de la la investigación
Interno
organización para la (Arias, 2012)
Gestión del  Descripción de los
detección de
Conocimiento procesos de GC.
necesidades desde Modelo de
 Aplicación de las
una perspectiva de planeación
66
gestión del estratégica de

técnicas de recolección
conocimiento. Fred David
de datos
(2003)
 Funciones del personal
que labora en la
empresa.
 Análisis de focos
problemáticos.
 Análisis de la filosofía
organizacional.
 Análisis estratégico de
los factores internos y
externos.
Fase II: Examinar la gestión Metodología
Requerimientos de procesos para la Proceso
Tecnológicos y consecución de los Unificado de
Modelado con lenguaje
de Soporte del objetivos Desarrollo
UML.
Sistema organizacionales y la Apoyado en los
Elaborar el modelado de
maximización de la Elementos de
Objetivos, modelado de
productividad. los modelos
Procesos.
de: Nonaka y
Takeuchi
(1995)
Fase III: Establecer los

Diseño y requerimientos Metodología de Elaborar la presentación
Modelamiento tecnológicos y de Ingeniería Web del diseño del sistema
del Sistema de soporte del sistema de Roger Diagrama de casos de uso,
Gestión del para la adecuación y Pressman Diagrama de secuencia,
Conocimiento agilización de los (2010), Diagrama de actividades,
procesos. apoyado en la Diagrama de clases,
Diseñar el sistema metodología de Diagrama de componentes
bajo la perspectiva Paniagua et.al
de gestión del (2007) Metodología Ingeniería
conocimiento que Web
garantice la (Fases I, II, III)
efectividad en
Multifríos Carúpano,
C.A.
Fuente: Autor (2023)
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS
En este capítulo se detallan los resultados obtenidos, luego de haber

aplicado los modelos de gestión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi
(1995) y de gestión tecnológica de Paniagua et. al., (2007), también la
consecución de los resultados se apoyó en el modelo de planeación
estratégica de Fred David (2003), las herramientas EFI. EFE y FODA.
Asimismo, se aplicaron las teorías universales de metodología de
investigación basadas en Arias (2006-2012), Hernández, et. al., (2010), entre
otros.
Para alcanzar los resultados por objetivos de investigación se aplicaron

las técnicas de recolección de datos iniciándose con la observación detallada
de los procesos que se ejecutan en la organización, así como una entrevista
no estructurada (anexo 1) a el gerente general y al administrador por último
se aplicó el cuestionario a la población total conformada por los trabajadores
de la empresa Multifríos Carúpano, C.A, ocho personas, quienes participaron
en esta actividad en su totalidad. Tal como se indicó en el anexo 2, se
contemplaron tres partes en el instrumento, la primera relacionada a la
información sociodemográfica y laboral del encuestado donde se obtiene
información acerca de su género, nivel educativo y años de servicios, este
último punto para deducir su nivel de dominio y conocimiento en los procesos
interno y externos de la organización, apegándose a los elementos del
modelo Nonaka Takeuchi (1995).
En una segunda parte el cuestionario permitió obtener datos asociados

a las variables del proyecto, Gestión del conocimiento con sus respectivos
67
68
indicadores y Modelado de Sistema de Gestión de Conocimiento. En

atención a los resultados, estos se representan de acuerdo a las
dimensiones e indicadores de los objetivos planteados.
4.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA DETECCIÓN

DE NECESIDADES DESDE UNA PERSPECTIVA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
Corresponde la ejecución de esta fase hacer una introducción y análisis

sobre la gestión del conocimiento que actualmente se presenta en la
empresa Multifríos Carúpano, C.A. ubicada en Maturín estado Monagas,
logrando reconocer que toda organización tiene unas normas y pautas de
comportamiento, tal como se describían en capítulos anteriores, para dar
respuesta al primer objetivo específico, dado que esta Fase se diseñó para la
detección de necesidades desde una perspectiva de gestión del
conocimiento.
4.1.1 Características sociodemográficas de los trabajadores:
Una vez aplicadas las técnicas de recolección de datos como la

encuesta y observación directa, se logró identificar las características
sociodemográficas de sus trabajadores, población objeto conformado por
gerentes, personal administrativo y operativo para un total de ocho, descritos
en cuadro 5:
Cuadro 3. Características Sociodemográficas de los Trabajadores

POBLACIÓN
CARACTERÍSTICAS
(n= 8;100%)
SOCIODEMOGRÁFICAS
n (%)
69
EDAD (MEDIA ARITMÉTICA) 40,63

18 a 28 2 (24%)
29 a 39 años 4 (50%)
40 a 50 años 1 (13%)
51 a 61 años 1 (13%)
SEXO n(%)
Masculino 7 (87%)
Femenino 1(12%)
FORMACIÓN ACADÉMICA n(%)
Bachiller 3(38%)
Técnico Superior Universitario 2(25%)
Universitario 2(25%)
Estudios de 4to nivel 1(13%)
TIEMPO DE SERVICIO n(%)
0 a 5 Años 3(37,5%)
6 a 15 Años 4(50%)
16 hasta 27 Años 1(12,5%)
Fuente: autor, 2023
De acuerdo a los datos que se muestran en cuadro anterior, se tuvo

que de la población conformada 8 trabajadores; el 50% (4) presentan edades
comprendidas entre 29 a 39 años, seguido de 24% (2) entre 18 a 28 años,
13% de tienen edades que oscilan entre 40 a 50 años y con igual porcentaje
del 13% van de 51 a 61 años, vale señalar que la edad media fue 40,63
años.
Estos datos permiten inferir que el trabajador a partir de los 40 años

está en su nivel de mayor productividad, de acuerdo con lo propuesto por
Nonaka y Takeuchi (1999) la población mayormente excede los 5 años en la
organización lo que hace suponer que han obtenido experiencias y pericias,
70
que según los tipos de conocimientos este se denomina conocimiento tácito;

es fundamental para el desarrollo de la aplicación web se registre o se haga
un repositorio sobre los conocimientos con que cuenta el personal más
antiguo.
A lo anterior se puede sumar el hecho de que esta media o promedio es

una medida de tendencia central, donde se infiere estabilidad emocional por
ende se encuentran libertad de multiplicar el conocimiento pudiéndolo aplicar
desde lo individual a lo colectivo, además este factor etario tiene marcada
importancia e incidencia en la salud y el desempeño laboral, el autor referido
asegura que “Un gran porcentaje de trabajadores mayores de 40 años
exigirá planes de capacitación y de prevención diferentes a los de una
organización en donde el grueso de los trabajadores tenga menor edad”(ob,
cit, s/p).
En cuanto al sexo, se halló que el 87% (7) son de masculinos y el 1%

(12) femenino, se debe reconocer que la empresa objeto se ubica en el área
de servicios eléctricos y que Martínez, (2019), asegura que “Las mujeres
suelen trabajar en los sectores de asistencia, educación y servicios, los
hombres predominan en el sector industrial” (p. 2), se justifica que el sexo
predominante sea masculino.
Las características sociodemográficas correspondiente al nivel

académico de la población, se halló que el 38(3%) son Bachilleres, el 25%
(2%), se formaron como Técnico Superior Universitario, con igual porcentaje
correspondiente 25% (2) son profesionales universitarios y un 13% (1%)
posee formación académica asociada al 4to nivel. En este particular Tomic,
(2021) refiere que “Mientras un trabajador sea profesional, más productivo se
obtendrán mejores resultados, esto disminuye tiempo y costos, sus
71
conocimientos y competencias permitirá a la organización lograr un

crecimiento continuo” (p. 11).
La población encuestada, se caracteriza en su mayoría por contar con

un tiempo de servicio en la empresa que va de en el rango de 6 a 15 Años
corresponden al 50% (4), de 0 a 5 años un 37,5% (3), entre 16 hasta 27
Años 1(12,5%), este último se identifica ubicado en la gerencia de la
empresa. Se hace referencia al estudio de Lorenzo, (2022), quien indica que
los años servicio de un trabajador permite:
Mejora de los procesos y procedimientos: a base de repetir

la misma acción, el trabajador encuentra aquellos puntos
donde se podrían incorporar mejoras y las propone. En este
sentido, es muy importante tener en cuenta su opinión, ya
que es quien directamente tiene el contacto con aquel
proceso. Por lo tanto, hay que escuchar y valorar las
propuestas que lleguen. Además, es una forma de hacerle
partícipe de las decisiones que se toman, hecho que
aumenta su satisfacción. (p. 2).
La empresa Multifríos Carúpano, C.A., es una empresa que se encarga

de la venta, asesoría, servicio y asistencia en el área de refrigeración
comercial e industrial y la venta de repuestos en el estado Monagas y que
busca ampliar sus horizontes a todo el territorio nacional, por lo cual necesita
estudiar y evaluar su gestión del conocimiento para mejorar su productividad
actual. Desde su creación, la gerencia de esta organización monaguense no
ha evaluado sus estrategias, por lo que se han “quedado atrás” en el impacto
que deberían tener en la sociedad y con la crisis económica que atraviesa
actualmente la comunidad venezolana han disminuido sus ingresos
drásticamente, lo que permite deducir que se avecina un déficit inminente.
72
4.1.2 Funciones del personal que labora en Multifríos Carúpano,

C.A.
Dentro de las actividades o funciones desempeñadas por los diferentes

trabajadores que cumplen sus tareas en esta institución se encuentran:
4.1.2.1 Funciones principales del gerente
 Supervisar el movimiento operativo y administrativo de la oficina

para lograr su funcionamiento dentro de las condiciones de
efectividad requerida.
 Elaborar y ejecutar programas de visitas a clientes.
 Autorizar las solicitudes y envíos de las divisiones de
mantenimiento a hacia la dirección física de los clientes.
 Supervisar y conformar la cancelación de cheques.
 Velar por el buen uso de los equipos y recursos asignados al
personal.
 Apertura y cierre del local de la empresa.
 Supervisar, asignar y corregir las actividades desempeñadas por
el personal.
 Supervisión y control de entrada y salidas de personal.
 Atender a los clientes de la empresa, que posean inquietudes
mayores.
 Realizar cualquier actividad inherente al cargo, asignada por su
superior inmediato.
 Cumplir con las normas de higiene y salud laboral de la institución.
73
4.1.2.2 Funciones Principales del Administrador
 Establecer los procedimientos para la gestión de la información

financiera por medio de los registros contables
 Cumplir con los requerimientos de información para la toma de
decisiones por parte de la gerencia general, tales como estados
financieros y auxiliares de ciertas cuentas.
 Cumplir con las obligaciones fiscales.
 Apertura los libros de contabilidad de la empresa.
 Establecer el sistema de contabilidad.
 Estudiar los estados financieros y sus análisis.
 Certificar planillas para pago de impuestos de la empresa.
 Planear: Incluye definir metas, desarrollar planes para coordinar
actividades de la empresa.
 Organizar: Determinar qué actividades deben realizarse, con quien
se cuenta para realizarlas, como se van a agrupar las actividades,
quien va a informar a quien y que decisiones tienen que tomarse.
 Dirigir: Incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los
canales de comunicación más efectivos y resolver conflictos.
 Controlar: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que
se están cumpliendo como planearon y corregir cualquier
desviación significativa.
4.1.2.3 Funciones Principales del Asistente Administrativo
 Mantener al día la agenda de la empresa. Allí debe reflejar todos los

compromisos laborales.
74
 Debe responder llamadas y registrar el motivo de las mismas, así

como todos aquellos datos que les permitan a los representantes de
la empresa hacer un efectivo seguimiento del asunto.
 Asimismo, es la persona que recibe a los visitantes en la oficina.
 Es la persona que recibe y gestiona la correspondencia de la
empresa, escribe, lee, responde y archiva la mayoría de las cartas,
notificaciones, memorandos y correos electrónicos de la empresa.
 Debe operar y mantener supervisión sobre los equipos y el mobiliario
de la oficina: teléfonos, fotocopiadoras, impresoras, proyectores,
muebles, archivadores, entre otros.
 Lleva el control del inventario de insumos y equipos de oficina.
También mantiene en orden los sistemas de archivos físicos y
electrónicos.
 Brindar información sobre los productos y servicios que ofrece la
empresa.
 Recibir, verificar y registrar en el sistema la documentación de los
equipos atendidos y mercancías recibidas.
 Brindar información a los clientes de los precios de los servicios de
mantenimiento.
4.1.2.4 Funciones Principales del Técnico
 Atención las solicitudes hechas por los cargos superiores.

 Supervisar y revisar todas las operaciones de mantenimiento en la
empresa.
 Monitoreo de realización de trabajos en la empresa.
 Supervisión de personal operativo.
75
 Realizar cualquier actividad inherente al cargo.

 Brindar información a los clientes de los precios de los servicios de
mantenimiento.
4.1.2.5 Funciones Principales de los Ayudantes
 •Ayudar en la reparación de equipos, piezas y sistemas de

refrigeración previa orden de trabajo girada por el jefe inmediato.
 Es el encargado de tareas bajo la supervisión del jefe inmediato, en
cuanto a instalaciones eléctricas en general; mantenimiento eléctrico;
tender cableado; realizar pruebas y verificaciones.
 Carga y descarga de materiales, hasta la limpieza y preparación del
espacio en el que se desarrollará la obra.
4.1.3. Descripción de los Procesos
En la empresa Multifríos Carúpano C.A, diariamente se cumple con

diversos procesos internos que van desde la gestión gerencial y
administrativa hasta las operaciones en cuanto a la prestación de servicios
de aires acondicionados comercial e industrial, son múltiples las necesidades
que debe tomar en consideración, por ello a continuación se describen los
procesos que procuran de lograr alcanzar la misión, visión, objetivos, y las
metas planteadas de la organización. Los datos referentes a cada proceso
que se especifica fueron recopilados de acuerdo a las técnicas aplicadas
especialmente la observación directa y la entrevista no estructurada a los
gerentes de la empresa. A continuación, se describe cada uno de ellos.
76
4.1.3.1 Procesos Gerenciales y Administrativos
Los procesos ejecutados en esta área son los siguientes:
 Gestión de Servicios y Ventas, donde inicia el proceso de

ventas (atención al cliente y ejecutivos de venta) además se
realizan la recepción y solicitudes de servicio.
 Gestión Financiera, donde destacan la Facturación, el
administrador una vez impresa la factura la envía al comprador,
ya sea de forma electrónica o manual para luego asentar en los
libros contables, otro sub proceso es la cotización de repuestos y
se elaboran las ordenes de servicios.
 Administración de Recursos Humanos, que son los procesos
de: captación de personal que cumplan con las competencias
necesarias para ejercer el puesto, capacitar a los empleados,
proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que
propicien la motivación y la productividad a la organización,
generar ambientes favorables que propician motivación,
compromiso y productividad, identificar las necesidades de las
personas para encaminar programas, capacita y desarrolla a los
empleados continuamente, diseñar e implementar programas de
bienestar a sus empleados
4.1.3.2 Procesos Operacionales
El técnico principal, recibe la solicitud de servicio, a cada servicio el cual

será grabado en el sistema automatizado de servicios:
77
 Solicitud de servicio: se traslada el proceso al área administrativa quien

analiza el plan operativo (semanal y diario) y se informa al cliente de los
posibles días que se le podría atender; una vez el cliente acepta la
disponibilidad se programa el servicio con hora y fecha a realizar cada
orden de servicio, se arma el plan operativo diario y se remite la
información al área gerencial- administrativa para la auditoria de
materiales, donde se le asigna número de orden de trabajo
 Ejecución de los servicios: El equipo de trabajo se traslada al local y
presenta con el cliente (autorizan la ejecución del servicio), descarga el
equipo del automóvil y lo traslada al área de trabajo. El proceso a seguir
depende del tipo de servicio que ofrece la empresa mantenimiento
correctivo o preventivo, instalación o desinstalación, revisión y reparación
de unidades tipo ventana Mini Split tipo Pared, Piso /Techo, Centrales
con Ducto y unidades Paquete.
 Solicitud de piezas de repuesto: Se verifica en el almacén si hay en
existencia y su valor monetario e informan al cliente del mismo; si acepta
la propuesta, se coordina con el cliente el tipo de entrega que requiere; si
este no se encuentra en las instalaciones o no va a retirar la pieza de
repuesto personalmente.
 Supervisión y ejecución de los servicios: En el área de operaciones
se controlan todos los procesos relacionados con la prestación de los
servicios; que consisten en la preparación, ejecución seguimiento y
evaluación de los mismos; una vez aprobada la solicitud.
4.1.4 Elementos de la gestión del conocimiento en Multifríos

Carúpano C.A.
78
4.1.4.1 Socialización
Existe un modo de conversión del conocimiento que nos permite

transformar el conocimiento tácito a través de la interacción entre los
individuos que conforman la organización, la clave para la adquisición de
dicho conocimiento es la experiencia, si no existe la experiencia compartida
se torna difícil la obtención de conocimientos en equipo, tomando en cuenta
lo que indica Nonaka y Takeuchi (1999) “la socialización se centra en la
experiencia individual, donde la persona posee cierto conocimiento tácito,
que ha adquirido por medio de la experiencia”.
Cuadro 4. Distribución de frecuencias absoluta y porcentual de la

Dimensión: Socialización
Casi Casi
Siempre A veces Nunca Totales
Ítems siempre nunca
fa % fa % fa % fa % fa % fa %
1-. Comparte su
experiencia con sus 1 13 2 25 2 25 3 38 0 0 8 100
compañeros de trabajo
2-. Aplica el aprendizaje en 1 13 1 13 1 13 4 50 1 13 8 100
equipo
3-. Trasmite buenas
prácticas en las 4 50 3 38 0 0 1 13 0 0 8 100
operaciones a sus
compañeros
Σ 6 75 6 75 3 38 8 100 1 13
Π 25 25 13 33 4 100
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Multifríos Carúpano. (2023)
79
4% Siempre
25% Casi Siempre
33% A Veces
Casi Nunca
Nunca
25%
13%
Gráfico 1. Distribución de frecuencia porcentual con los resultados

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Socialización
Fuente: Cuadro 8, p. 74. (2023)
En respuesta a los resultados arrojados para la dimensión socialización

de acuerdo a la variable Gestión del conocimiento, según la constante
hallada el 33% casi nunca socializa para el intercambio de conocimiento
relacionados a los procesos internos, siendo esta la selección de preferencia,
para la opción siempre y casi siempre, ambas con un 25% de un total de los
encuestados, el 13% de estos dijeron que a veces y por último un 4% hace
saber que nunca.
De acuerdo a lo antes planteado por los resultados, hace referencia

que, gran parte de la población estudiada casi nunca socializan dado que
carecen de un trabajo en equipo para garantizar los objetivos esperados en
la empresa, así como una mala transmisión de buenas prácticas en las
tareas asignadas y por ende se hace denotar que eventualmente comparten
su experiencia con sus compañeros de trabajo, determinado que el proceso
de socialización como parte de la gestión del conocimiento no se caracteriza
80
por el intercambio de conocimientos dentro de la organización.

Seguidamente se presenta el Cuadro 8 con los resultados de la dimensión
Externalización:
4.1.4.2 Externalización
En este punto las personas buscan intercambiar y combinar

conocimiento distintos análisis de conocimiento, las personas buscan
intercambiar conocimientos a través de reuniones y conversaciones,
siguiendo lo expuesto por Nonaka y Takeuchi (1999) “en esta segunda etapa
surge el conocimiento explícito a través del tácito, debido a que los individuos
comparten sus ideas por medio del dialogo”.

Dimensión: Externalización
Casi Casi
Ítems siempre nunca
4-. Documenta las
acciones que domina por 0 0 0 0 1 13 2 25 5 63 8 100
su experiencia
5-. Crea de modelos para
que sus compañeros 1 13 0 0 0 0 6 75 1 13 8 100
sigan su buen ejemplo
6-. Logra redactar
documentos para registrar 2 25 0 0 2 25 3 38 1 13 8 100
la información de los
procesos
Σ 3 38 0 0 3 38 11 138 7 88
π 13 0 13 45 29 100
81
13%
29% Siempre
13% Casi Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
46%

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Externalización
En base a los resultados arrojados en el gráfico 2 sobre la dimensión

externalización correspondiente a la variable Gestión de Conocimiento, la
población estudiada en un 45% casi nunca logran exteriorizar de manera
adecuada sus conocimientos laborales, un 29% de los encuestados dice que
nunca lo hacen, para las opciones siempre y a veces fueron seleccionados
solo por el 13% y un nulo 0% para la opción casi siempre.
Analizando lo antes mencionado, se logra reflexionar que existe una

escasa externalización de los conocimientos en los trabajadores, quiere decir
que no se documenta las experiencias laborales ni se crean modelos
laborales lo que no permite documentar un adecuado desarrollo de los
procesos fortaleciendo así la gestión del conocimiento, esto hace saber a la
investigadora que es necesaria la capacitación y orientación sobre la
exteriorización de estos conocimientos, no se procura de manera constante
82
la transformación del conocimiento tácito en conceptos explícitos y de esta

manera hacer los procesos comprensibles para todos los trabajadores.
4.1.4.3 Combinación
La combinación de la socialización y la externalización trae como

consecuencia la expansión del conocimiento entre los individuos de la
organización, “En la etapa de combinación, el conocimiento es intercambiado
entre las personas, lo cual favorece el paso del conocimiento explícito a
tácito, buscando organizar, bajo un solo sistema, el conocimiento” Nonaka y
Takeuchi (1999).

Dimensión: Combinación
Casi Casi
Planteamientos siempre nunca
7-. Considera alto el
Nivel de Comunicación 1 13 0 0 2 25 3 38 2 25 8 100
entre gerente y
trabajadores
8-. Usa Correos
Electrónicos para 2 25 1 13 4 50 0 0 1 13 8 100
compartir sus
conocimientos
9-. Se realizan
Reuniones periódicas 3 38 1 13 1 13 2 25 1 13 8 100
entre gerente y
trabajadores
Σ 6 75 2 25 7 88 5 63 4 50
π 25 8 29 21 17 100
83
17% Siempre
25%
Casi Siempre
A Veces
21% 8% Casi Nunca
Nunca
29%

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Combinación
En los resultados cuantitativos analizados según el Gráfico 3 sobre la

variable Gestión del conocimiento y la Dimensión Combinación, donde se
enfoca al uso mixto de medios tanto electrónicos como presenciales, se
obtiene una constante de del 29% para la opción a veces, un 25% para
opción siempre, el 21% de los encuestados elige la opción casi nunca, el
17% de selecciona la opción nunca, y solo 8% dio a saber que casi siempre.
En base a lo antes expuesto, los trabajadores eventualmente aplican la

combinación de los medios para la gestión de conocimientos, es decir para la
mayoría de los encuestados solo a veces seleccionan con mayor énfasis el
uso de correos electrónicos para la aplicación de sus conocimientos,
tampoco asumen de manera constante una adecuada asistencia a reuniones
y actos presenciales para el desarrollo de una buena gestión de
conocimientos combinación, esto debe ocurrir cuando se sintetizan los
conceptos explícitos y se trasladan a una base de conocimiento, a través de
84
la recopilación, reflexión y síntesis de cada uno de los procesos internos que

conforman la empresa Multifríos Carúpano C.A.
4.1.4.4 Internalización
La internalización busca captar la idea de cómo el conocimiento tácito y

explicito se complementan y puedan expandirse a lo largo del tiempo, “la
internalización es la última etapa del proceso, donde se busca la conversión
del conocimiento explícito a tácito, “aquí se pretende que las experiencias del
grupo sean apropiadas por los individuos que componen a una organización”
Nonaka y Takeuchi (1999).
Cuadro 7. Distribución de frecuencia absoluta y porcentual de la

Dimensión: Internalización
Casi Casi
Planteamientos siempre nunca
fa % fa % Fa % Fa % fa % fa %
10-. Realiza Trabajo en
equipo para divulgar los 1 13 1 13 3 38 2 25 1 13 8 100
nuevos conocimientos
11-. Se aplica la Rotación
de puestos para conocer 3 38 0 0 2 25 2 25 1 13 8 100
cada proceso
12-. La empresa ofrece
programas de
capacitación y desarrollo 1 13 0 0 1 13 5 63 1 13 8 100
para el mejoramiento
técnico del personal
Σ 5 63 1 13 6 75 9 113 3 38
π 21 4 25 38 13 100
85
12% 21% Siempre

Casi Siempre
4% A Veces
Casi Nunca
38%
Nunca
25%

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Internalización
En el gráfico 4 presentado, los encuestados opinaron sobre la Variable

Gestión del Conocimiento y la Dimensión internalización, donde se muestra
un enfoque de capacitación y desarrollo, de trabajo en equipo y de ubicación
adecuada en el ámbito de trabajo, donde la mayoría de los encuestados
seleccionó en un 38% la alternativa casi nunca, la opción a veces fue electa
por un 25% de los encuestados, el 21% de la población eligió la opción
siempre, el 12% opto por la opción nunca y solo un 4% opinó con casi
siempre.
Analizando los resultados descritos anteriormente de la dimensión

internalización, en una gran parte los encuestados consideran que casi
nunca, existe una adecuada capacitación y desarrollo de sus conocimientos
dirigidos a un trabajo en equipo para divulgar los nuevos conocimientos
sobre los procesos que cada uno realiza, como tampoco se aplica con
frecuencia la Rotación de puestos para conocerlos. Lo que hace denotar a la
86
investigadora que es necesario una intervención en estos aspectos para

mejor la internalización de dichos conocimientos.
4.1.4.5 Procesos internos

Dimensión: Procesos Internos
Siempr Casi Casi
A veces Nunca Totales
e siempre nunca
Planteamientos
F
fa % fa % Fa % % fa % fa %
a
13-. Se encuentran
estandarizados los 0 0 1 13 2 25 5 63 0 0 8 100
procesos internos
14-. Conoce con precisión 2 25 4 50 2 25 0 0 0 0 8 100
las tareas que realiza
15-. Se divulga y pública
como gestión del 1 13 0 0 2 25 4 50 1 13 8 100
conocimiento los
procesos internos
Σ= 3 38 5 63 6 75 9 113 1 13
π= 13 21 25 37 4 100
87
4% 13%
Siempre
Casi Siempre
37% 21% A Veces
Casi Nunca
Nunca
25%

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Procesos Internos
Se presenta el gráfico 5 de la Dimensión Procesos Internos, donde se
interpreta que para la estandarización, divulgación y conocimientos de los
procesos que se realizan, a lo que un 37% opinó que casi nunca existe una
divulgación de dichos procesos, el 25% considero que a veces logra haber
una estandarización acorde a lo esperado, un 21% indica que casi siempre lo
hay, 13% de la población elige la alternativa siempre y un 4% hace saber que
nunca.
Partiendo del análisis de lo anterior sobre la dimensión procesos

internos, el investigador logra denotar que la alternativa casi nunca fue la de
elección mayoritaria, lo que indica que el diseño de un modelado de Sistema
de Gestión de Conocimiento, representaría un apoyo importante en la mejora
de los procesos internos, es pertinente que la gerencia tome en cuenta el
apoyo que ofrece la tecnología para minimizar la carencia en la precisión de
las tareas que se realizan y que estos se llevan a cabo de manera
estandarizada, lo que llama la atención es que es prácticamente nula la
88
mención y publicación de los procesos realizados, esto no se ejecuta con la

frecuencia adecuada.
4.1.4.6 Apoyo Tecnológico

Dimensión: Apoyo Tecnológico
Casi
Siempre A veces Casi nunca Nunca Totales
Ítems siempre
16-. La Accesibilidad a la
información a través de 1 13 1 13 3 38 2 25 1 13 8 100
entornos virtuales
17-. Tiene Pertinencia el
manejo estadístico, control
y evaluación de los 2 25 1 13 2 25 3 38 0 0 8 100
servicios con las
herramientas tecnológicas
que posee la empresa
18-. La información de las
operaciones internas se 2 25 1 13 3 38 2 25 0 0 8 100
maneja de forma
Centralizada
Σ 5 63 3 38 8 100 7 88 1 13
π 21 13 33 29 4 100
89
4%
21% Siempre
Casi Siempre
29%
A Veces
13% Casi Nunca
Nunca
33%

constantes (π) sobre la GC y la Dimensión: Apoyo Tecnológico
De acuerdo a los resultados mostrados en el gráfico 6 para la variable

Modelado de Sistema de Gestión del Conocimiento, Dimensión Apoyo
Tecnológico, que va dirigido a la importancia y orientación que tiene el
encuestado sobre el apoyo tecnológico y su utilización para el manejo de la
información laboral, donde la alternativa de mayor selección con un 33% fue
para a veces, un 29% indica que casi nunca, el 21% de los encuestados opto
por la opción siempre, la alternativa casi siempre fue la electa por el 13% y
un mínimo de 4% opinó que nunca.
En base a las opciones más constante porcentualmente, se deja en

claro que la alternativa a veces fue la de mayor elección en cuanto al apoyo
tecnológico que debe caracterizar el Modelado de Sistema de Gestión de
Conocimiento para la efectividad y mejora de los procesos internos, la
accesibilidad y el manejo de la información en la empresa no resulta óptima,
así como la utilización de las herramientas tecnológicas para el manejo de la
90
misma, lo que hace denotar a la investigadora que es necesario mejorar el

manejo de la información y la implementación de las nuevas tecnologías para
fortalecer la gestión del conocimiento en la realización de las tareas
asignadas.
4.1.5 Análisis de focos problemáticos
Para el análisis de los focos problemáticos fue necesario la realización

del diagrama causa/efecto basado en la información obtenida a través de la
aplicación del cuestionario para el diagnóstico de la situación actual del en
cuanto a la gestión del conocimiento y función de los trabajadores en la
empresa Multifríos Carúpano C.A, y en todos sus procesos se tomó en
cuenta los aspectos hallados anteriormente debido a que son piezas
importantes para armar dicho diagrama, el cual se referencia a continuación:
Esta representación gráfica muestra la relación cualitativa e hipotética

de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno
determinado, está constituida por un eje central horizontal que es conocida
como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que
se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y
superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se
estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones.
Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la

existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por
flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada
"causa" o "grupo de causas del problema". El diagrama que se efectúe debe
tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, como se
puede observar este punto se identifica dentro del diagrama como: “Fallas en
91
el sistema de Gestión de Conocimiento en la empresa Multifríos Carúpano,

C.A”, el cual abarca aspectos como la gestión del conocimiento su
socialización, externalización, combinación internalización, así como las
dimensiones que alcanzan el apoyo tecnológico y la efectividad de los
procesos internos, gestión y supervisión y control. A continuación, se
presenta el cuadro con los focos problemáticos y sus consecuencias:
Cuadro 12. Focos problemáticos

Foco problemático Consecuencias
1 Falta de socialización en la
 No se comparte experiencias.
gestión del conocimiento.
 No existe cultura organizacional para
la transmisión de conocimiento.
 Escaso aprendizaje en equipo.
 Las experiencias no se basan en las
experiencias del personal.
2 No se externaliza el
 Falta de documentación.
conocimiento.
 No se registra información de los
procesos.
 Falta de iniciativa para crear modelos
innovadores.
 Escasa difusión del conocimiento.
3 Insuficiente combinación
 Bajo nivel de comunicación entre los
del conocimiento.
gerentes y trabajadores.
 Escaso uso de correos electrónicos.
 Falta de periodicidad en las reuniones
entre gerentes y trabajadores.
4 Escasa internalización del
 No se realiza trabajo en equipo para
conocimiento sobre los
intercambiar conocimiento.
procesos internos.
 No se registra el conocimiento tácito
del personal.
 No se aplica rotación de puestos para
conocer los procesos.
 Escasamente se ofrece programas de
capacitación.
 Carencia de estrategias para pasar el
conocimiento explícito y tácito.
92
5 Falta de optimización en
 Procesos internos no estandarizados.
los procesos internos.
 No se simplifican los procesos.
 No se desarrollan nuevos servicios ni
productos.
 Los servicios prestados no se registran
oportunamente.
 Falta de evaluación y control de
procesos.
6 Escasa efectividad en los
 No poseen estudios de mercado.
servicios prestados.  Bajo niveles de productividad.
 No se aplican las normativas para la
prestación de servicios.
7 Escaso uso de tecnología.

 Escasa accesibilidad a la información
a través de entornos virtuales.
 Insuficiente uso de la tecnología
 La información de procesos se maneja
de manera centralizada.
8 Bajo rendimiento de los

 Desconfianza en el personal por falta
trabajadores. de supervisión.
 Falta de estrategias de evaluación de
pernal.
 Falta de planes de capacitación.

En cuanto a la fecha de ejecución, este se diseñó para que la empresa
disponga su ejecución en el momento que lo considere financieramente
pertinente, en la siguiente figura se muestra el Diagrama Causa-efecto o
Diagrama Ishikawa en la Figura 8:
Figura 1. Diagrama Causa-Efecto. Multifríos Carúpano C.A
Fuente: Elaboración Propia, (2023)
93
94
Gracias al diagrama de ishikawa se puede visualizar los problemas y

sus causas a detalle y observar el efecto mayor: Fallas en el sistema de
gestión del conocimiento en Multifríos Carúpano, C.A. la indagación permite
analizar cuales problemas son claves para el desarrollo del sistema por ello
se sometió al análisis de motricidad y dependencia.
4.1.5.1 Análisis de motricidad dependencia
Posterior a la realización del diagrama causa-efecto donde notamos la

interconexión de focos, se procedió a la realización de la matriz motricidad-
dependencia, esta matriz permite interpretar claramente la realidad, puesto
que, percibe cada problema y las relaciones que pueden tener entre sí las
variables que conforman la problemática del sistema y determinar los más
sobresalientes, de tal forma que permitan plantear estrategias para alcanzar
los objetivos propuestos. El punto más importante de este análisis, es
detectar cuáles son las variables claves o críticas, aquella que ejerce la
mayor influencia sobre las restantes, para formar la matriz de análisis
estructural.
95
Cuadro 13. Matriz motricidad-dependencia

Influencia De /Sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total de
Motricidad
0 1 1 1 0 0 0 1 4
1. Falta de socialización en la gestión
del conocimiento.
0 0 1 1 0 1 0 1 4
2. No se externaliza el conocimiento.
0 0 0 1 0 1 0 1 3
3. Insuficiente combinación del
conocimiento.
0 0 0 0 0 1 1 1 3
4. Escasa internalización del
conocimiento sobre los procesos
internos.
1 1 1 1 0 0 1 1 6
5. Falta de optimización en los
procesos internos.
1 0 0 0 1 0 0 0 2
6. Escasa efectividad en los servicios
prestados.
1 1 1 0 0 1 0 1 5
7. Escaso uso de tecnología.
0 0 0 0 0 1 0 0 1
8. Bajo rendimiento de los trabajadores.
3 3 4 4 1 5 2 6 28
Total, Dependencia
Cuadro 14. Análisis motricidad-dependencia

Focos Problemáticos
Motricidad Motricidad Dependencia Dependencia
(%) (%)
4 14,28% 3 10,71%
Falta de socialización en
la gestión del
conocimiento.
4 14,28% 3 10,71%
No se externaliza el
conocimiento.
96
3 10,71% 4 14,28%
Insuficiente combinación
del conocimiento.
3 10,71% 4 14,28%
Escasa internalización
del conocimiento sobre
6 21,42% 1 3.57%
Falta de optimización en
2 7,14% 5 17,85%
Escasa efectividad en los
servicios prestados.
5 17,85% 2 7,14%
Escaso uso de
tecnología.
1 3.57% 6 21,42%
Bajo rendimiento de los
trabajadores.
TOTALES 28 100 28 100
A partir de los valores obtenidos en el procedimiento anterior, por cada

uno de los focos problemáticos se procede a la elaboración del diagrama
motricidad-dependencia, el cual permite clasificar cada una de las variables
negativas en las distintas zonas que lo componen, las cuales son: zona de
poder, zona de conflicto, zona de problemas autónomos y zona de salida.
Estas zonas, se delimitan utilizando la siguiente fórmula Z=TMD/N;

donde Z es el promedio que se obtiene para dividir los cuadrantes; TMD es el
total de la sumatoria de la motricidad-dependencia (28) y N es el número de
variables o focos problemáticos en estudio, correspondiente a 8, por lo tanto,
Z=28/8, Z=3.5 (como se muestra en la figura X):
97
Figura X. Diagrama de motricidad-dependencia.
Una vez elaborado el plano cartesiano y en él ubicadas las variables, se

pudo definir de manera precisa que: la zona de poder está representada por
el cuadrante cuya motricidad es mayor a 3.5 y la dependencia oscila entre (1
y 6), aquí se encontraran las variables más importantes para solucionar la
problemática en cuestión. La zona de poder presenta en su interior los
siguientes focos:
 Insuficiente combinación del conocimiento.

 Escasa internalización del conocimiento sobre los procesos internos.
 Escasa efectividad en los servicios prestados.
 Bajo rendimiento de los trabajadores.
98
De igual forma, se observa que en la zona de salida se tienen variables

bastante dependientes como lo son todas las variables que son generadas
por las anteriores, esto debido a que poseen baja motricidad (menos de 3.5)
pero un alto nivel de dependencia (más de 3.5), a continuación, se observan
las variables posicionadas en esta zona:
 Falta de socialización en la gestión del conocimiento.

 No se externaliza el conocimiento.
 Falta de optimización en los procesos internos.
 Escaso uso de tecnología. En atención a Paniagua et.al (2007).
4.1.6 Análisis de la filosofía actual de Multifríos Carúpano C.A.
4.1.6.1 Misión
Al respecto, David (2003) plantea: “Las declaraciones de la misión son:

expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de
otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance
de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”
(Pág. 10).
Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos los

estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de la misión
describe los valores y las prioridades de la organización.
De esta manera se deriva una formulación a la hora de realizar la

misión de una empresa u organización, en ob. cit., propone cuatro preguntas
las cuales se deben responder para que la misión arroje los resultados más
99
específicos y concretos a la hora de plantearse, las preguntas se reflejan en

el siguiente cuadro.
Cuadro 15. Preguntas Claves de la Misión
Misión: Preguntas Claves
¿Quiénes Somos? Identidad y reconocimiento legal que
otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué Buscamos? Las funciones principales de la
organización. Cambios fundamentales
que deseamos lograr en el medio en el
cual trabajamos. Razón de ser de la
organización.
¿Por qué lo hacemos? Valores, principios y motivaciones de
orden moral, religioso, político, social y
cultural.
¿Para quienes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se
orientan principalmente nuestros
esfuerzos.
Autor: David F. (2005) p. 97
PASO 1: Misión Actual (Multifrios Carúpano C.A.):

Somos una empresa especializada en el servicio de mantenimiento,
instalación y reparación de equipos de refrigeración y aire acondicionado
comercial e industrial. Equilibrando las demandas de calidad, tiempo y costos
con el manejo de tecnología y metodología diferenciadora. Contamos con un
personal técnico altamente calificado y de gran experiencia. (Fuente: Manual
de Calidad de Multifríos Carúpano C.A.).
100
PASO 2: Evaluación De Las Cuatro Preguntas Claves De La Misión

¿Quiénes Somos? Somos una empresa especializada
en el servicio de mantenimiento,
instalación y reparación de equipos
de refrigeración y aire
acondicionado comercial e
industrial.
¿Qué Buscamos? Equilibrando las demandas de
calidad, tiempo y costos con el
manejo de tecnología y
metodología diferenciadora.
¿Por qué lo hacemos? No responde-
¿Para quienes trabajamos? No responde.
Leyenda:
Rojo: ¿Quiénes Somos?
Verde ¿Qué buscamos?
Rosado ¿Por qué lo hacemos?
Azul ¿Para quienes lo hacemos?
Según Fred David (2003) “Las declaraciones de la misión varían en

extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría de los estudiantes
y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz
presenta nueve características o componentes, que deben considerarse.
Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más
visible y pública del proceso de dirección estratégica” (Pág. 68) los
componentes básicos planteado por el autor se presentan a continuación:
- Cliente: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

101
- Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o

servicios de la empresa?
- Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
- Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
- Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y las
prioridades filosóficas de la empresa?
- Concepto de la misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
- Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios, ambientales?
- Interés por los empleados: ¿se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
Estos nueve ítems representan los temas que debe contener la

declaración de la misión para ser razonada como una misión ideal.
PASO 3: Matriz de Evaluación de declaración de la Misión

Ítems Resultados de la Misión
Cliente No responde X
Productos o servicios: Servicio de mantenimiento, instalación y 
reparación de equipos de refrigeración
y aire acondicionado comercial e
industrial
Mercados No responde X
Tecnología Manejo de tecnología 
No responde. X
Interés por la
102
supervivencia, el
crecimiento y la
rentabilidad
Filosofía Metodología diferenciadora. 

Concepto de la misma No responde X
Interés por la imagen X
pública No responde
Interés por los Contamos con un personal técnico 
empleados altamente calificado y de gran
experiencia
Leyenda:
Rosado: Cliente
Vinotinto: Productos o servicios:
Gris: Mercados
Azul: Tecnología
Anaranjado: Interés por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad
Negro: Filosofía
Morado: Concepto de la misma
Fucsia: Interés por la imagen pública
Marrón: Interés por los empleados
Resultados arrojados en la matriz de evaluación de declaración de

misión:
103
supervivencia, el
crecimiento y la
imagen publica
Concepto de sí
Interés por los

Interés por la
Interés por la
Productos o
rentabilidad
Tecnología
empleados
Compañía
Mercados
servicios
Filosofía
Clientes
misma
Multifríos NO SÍ NO SÍ NO SI NO NO SI
Carúpano C.A.
Fuente: Autor, 20023
4
=0.44 ×100=44 %
9
Según la Matriz de Evaluación de declaración de la Misión, esta última
no cumple con las cuatro preguntas y tampoco con los nueve ítems
establecidos, lo cual requiere de una reformulación, debido a que la anterior
evaluación demuestra la ausencia de una misión que funcione de forma
estratégica para la evolución o mantenimiento de la empresa en el tiempo,
afectando de esta manera el futuro de la misma, lo que no garantiza una
buena imagen de la empresa hacia los empleados y clientes lo que sirve
como parte de motivación en la elaboración de las actividades.
PASO 4: Reformulación De La Misión Actual De La Empresa

(Multifríos Carúpano C.A.)
Somos una empresa dedicada a la venta y servicios de reparación y

mantenimiento de equipos de refrigeración domestica e industrial, brindando
el mejor servicio como empresa líder, pensando siempre en nuestra
distinguida clientela que requieren soluciones prácticas y efectivas, para
generar rentabilidad y mantener una excelente posición en el mercado,
104
además ofrecemos modernos equipos, los mejores precios del mercado, alto
grado de compromiso y responsabilidad y un excelente equipo de trabajo a
fin de mantener la confianza obtenida en el oriente del país.

¿Quiénes Somos?
Somos una empresa dedicada a
la venta y servicios de
reparación y mantenimiento de
equipos de refrigeración
domestica e industrial.
¿Qué Buscamos? Brindando el mejor servicio
como empresa líder, pensando
siempre en nuestra distinguida
clientela que requieren
soluciones prácticas y efectivas.
¿Por qué lo hacemos? Para generar rentabilidad y
mantener una excelente
posición en el mercado.
¿Para quienes trabajamos? Además ofrecemos modernos
equipos, los mejores precios del
mercado, alto grado de
compromiso y responsabilidad y
un excelente equipo de trabajo a
fin de mantener la confianza
obtenida en el oriente del país.
Leyenda:
Rojo: ¿Quiénes Somos?
Verde ¿Qué buscamos?
Rosado ¿Por qué lo hacemos?
Azul ¿Para quienes lo hacemos?
105

además ofrecemos modernos equipos, los mejores precios del mercado, alto
grado de compromiso y responsabilidad y un excelente equipo de trabajo a
fin de mantener la confianza obtenida en el oriente del país.
Matriz de Evaluación de declaración de la Misión

Ítems Resultados de la Misión
Cliente Pensando siempre en nuestra 
distinguida clientela que requieren
soluciones prácticas y efectivas
Productos o servicios: Venta y servicios de reparación y 

mantenimiento de equipos de
refrigeración domestica e industrial
Mercados Oriente del país 

Tecnología Ofrecemos Modernos Equipos 
Interés por la Generando rentabilidad y 
supervivencia, el manteniendo una excelente posición
crecimiento y la en el mercado.
rentabilidad
Filosofía Alto grado de compromiso y 
responsabilidad
Concepto de la misma Los mejores precios del mercado 
Interés por la imagen Alto grado de compromiso y 
pública responsabilidad y un excelente
equipo de trabajo
Interés por los Un excelente equipo de trabajo. 
empleados
106
Leyenda:
Rosado: Cliente
Vinotinto: Productos o servicios:
Gris: Mercados
Azul: Tecnología
Anaranjado: Interés por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad
Negro: Filosofía
Morado: Concepto de la misma
Fucsia: Interés por la imagen pública
Marrón: Interés por los empleados
Interés por la supervivencia, el
Interés por la imagen publica

crecimiento y la rentabilidad
Interés por los empleados

Concepto de sí misma
Productos o servicios
Tecnología
Mercados
Filosofía
Clientes
Compañía
Multifríos SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Carúpano C.A.
Fuente: autor, 2023
Resultados arrojados en la matriz de evaluación de declaración de

misión:
9
=1 ×100=100 %
9
Con la Reformulación de la Misión se pudo notar que se cumplen las
cuatro preguntas y los nueve ítems, lo cual indica una buena formulación de
107
la nueva misión planteada, lo cual demuestra una misión sólida que garantiza
una imagen de credibilidad para la empresa, que sirve de gran apoyo para
mantener su clientela y enmarcar los objetivos hacia un rumbo deseado.
4.1.6.2 Visión
La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser?, podemos

conceptualizar a la visión como la idealización del futuro de la empresa,
cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro,
se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de
manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se
deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación,
reingeniería de procesos y certificación de calidad. Fred David (2008)
En el caso de la visión, Humberto Serna (1999) sugiere la resolución de

tres preguntas claves, las cuales se muestran a continuación.
Visión: Preguntas Claves

1. ¿Cuál es la imagen ¿Cómo vemos a la población con la cual
deseada? trabajamos? Es decir, cuál es la situación futura
deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios.
2. ¿Cómo seremos en el ¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál
futuro? será la posición futura de nuestra organización
en relación a otras organizaciones.
3. ¿Qué haremos en el ¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son
futuro? las contribuciones distintivas que queremos
hacer en el futuro y/o cuáles son los principales
proyectos o actividades que queremos
desarrollar.
Fuente: Humberto Serna (1999) p. 78
108
Evaluación De Las Cuatro Preguntas Claves De La Visión
Visión Actual De La Empresa Multifríos Carúpano C.A.
transparente y confiable, contribuyendo a generar mejoras en el mercado de
servicios y un lugar apropiado para trabajar. (Fuente: Manual de Calidad de
Multifríos Carúpano C.A.).
Visión: preguntas Claves

1. ¿Cuál es la imagen Ser reconocidos por nuestros
deseada? clientes como una de las empresas
del medio que brinda sus servicios
de manera oportuna, con calidad,
transparente y confiable
2. ¿Cómo seremos en el No responde.
futuro?
3. ¿Cómo haremos en el Bajo las mejores condiciones a
futuro? nuestros clientes con la seguridad,
calidad, costo y tiempo de entrega
de nuestros servicios.
Leyenda:
Rojo: ¿Cuál es la imagen deseada?
Azul: ¿Cómo seremos en el futuro?
Verde: ¿Cómo haremos en el futuro?
Según la evaluación de las tres preguntas de Serna, la visión no cumple

en la pregunta “¿Cómo seremos en el futuro?”, lo que indica que la visión se
encuentra incompleta lo que afecta el futuro de la empresa al estar ausente
de su propia perspectiva a largo plazo.
109
Reformulación de la visión actual de la empresa Multifríos Carúpano

C.A.
transparente y confiable bajo las mejores condiciones de seguridad, calidad,
costo y tiempo de entrega de nuestros servicios, manteniendo un equipo de
trabajo que proporcione los más altos estándares de calidad y
profesionalismo para mantener una posición competitiva en el mercado y
satisfacer las necesidades de los clientes, contribuyendo a generar mejoras
en el mercado de servicios y un lugar apropiado para trabajar.
Visión: preguntas Claves

1. ¿Cuál es la imagen Ser una empresa líder en el área de
deseada? refrigeración.
2. ¿Cómo seremos en el Manteniendo un equipo de trabajo

futuro? que proporcione los más altos
estándares de calidad y
profesionalismo para mantener una
posición competitiva en el mercado
y satisfacer las necesidades de los
clientes
3. ¿Cómo haremos en el Bajo las mejores condiciones de
futuro? seguridad, calidad, costo y tiempo
de entrega de nuestros servicios.
Fuente: Autor, 2023
Leyenda:
Rojo: ¿Cuál es la imagen deseada?
Azul: ¿Cómo seremos en el futuro?
110
Verde: ¿Cómo haremos en el futuro?
Con la Reformulación de la Visión se pudo notar que se cumplen las

tres preguntas, lo cual indica una buena formulación de la nueva visión
planteada, lo cual demuestra una visión sólida y centrada en el futuro rumbo
de la empresa, garantizando una imagen ante sus empleados y clientes de
mantenibilidad de la misma.
4.1.6.3 Alineación de la visión con la misión
El proceso de alineación de la misión con la visión lo que busca es

verificar que la misión apunta a la visión, ya que en una organización el
concepto que esta posee de sí misma, de sus procesos y de sus empleados
en el presente, debe concordar con lo que se espera de la misma en el
futuro, es decir, las expectativas de la empresa deben estar basadas en lo
que se es actualmente.
Una vez reformuladas la misión y la visión de La Empresa Multifríos

Carúpano C.A se procede a establecer la alineación entre ambas, para
subrayar que lo que somos en el presente nos llevará alcanzar lo
determinado en un futuro. Esto, a través de la identificación de la
correspondencia de los verbos que se encuentran presentes tanto en la
visión como en la misión (ya reformuladas) de la empresa.
Misión Reformulada
111

además ofrecemos modernos equipos, los mejores precios del mercado,
alto grado de compromiso y responsabilidad y un excelente equipo de trabajo
a fin de mantener la confianza obtenida en el oriente del país.
Visión Reformulada
transparente y confiable bajo las mejores condiciones de seguridad, calidad,
costo y tiempo de entrega de nuestros servicios, manteniendo un equipo de
trabajo que ofrezca los más altos estándares de calidad y profesionalismo
para mantener una posición competitiva en el mercado y satisfacer las
necesidades de los clientes, contribuyendo a generar mejoras en el mercado
de servicios y un lugar apropiado para trabajar.
Visión Ser Brindar Mantener Ofrecer Satisfacer

Misión
Ser SI SI SI SI SI
Brindar SI SI SI SI SI
Mantener SI SI SI SI SI
Ofrecer SI SI SI SI SI
Fuente: Autor, 2023
Respuestas NO= 0*100 = 0%

Respuestas Si= (24/24)*100=100%
112
Se pudo notar que la matriz arroja los ítems de SI un 100% demuestra

que la visión apunta hacia la misión, lo que demuestra que ambas se
encuentran alineadas y su formulación satisface las perspectivas
organizacionales.
4.1.7. Análisis estratégico de los factores internos y externos de

Multifríos Carúpano C.A.
En atención a los resultados obtenidos los trabajadores respondieron

según su juicio y conocimiento sobre los procesos que se ejecutan en la
empresa vista desde su puesto de trabajo, por lo cual se logró conocer y
visualizar que la empresa presenta un crecimiento desorganizado, en cuanto
a la gestión del conocimiento y la ejecución de sus Procesos internos.
Aunado a esto, las políticas o normativas empresariales para la

ejecución de los procesos y prestación de servicios no se encuentran
documentados, algunos trabajadores mencionaron que no cuenta con planes
de capacitación técnica ante equipos de aires cada día más inteligentes, es
evidente la falta de planificación en este aspecto, esto permite inferir que el
proceso de ejecución de los servicios no siempre es eficiente ante un
deficiente sistema de gestión del conocimiento.
A todas estas limitantes se logró conocer que la empresa ofrece a su

clientela precios accesibles en función al servicio, lo que beneficia la imagen
de una empresa consolidada, en función de la fidelidad de clientes jurídicos
(otras empresas) y clientes naturales, hallados en su nicho de acción, así
como también tiene sus ventajas por ser una empresa con sus productos y
servicios registrados, el personal está motivado a la participación para
mejorar sus conocimientos técnicos y operativos.
113
Es preciso mencionar que la empresa cuenta con gran variedad de

equipos y repuestos de aires acondicionados en sus almacenes además de
contar con la asesoría técnica en la selección de equipos y proyectos,
representando estos aspectos parte de sus factores sus oportunidades y
fortalezas.
En las entrevistas realizadas tanto al gerente general y al administrador,

éstos manifestaron que la empresa tiene la oportunidad de adquirir nuevas
tecnologías a un futuro cercano y así introducir nuevos productos y servicios,
cuando se indagó con respecto a la capacitación del personal, éstos
indicaron que plantean contratar una empresa para brindar capacitación a
todo el personal, esto con miras a aumentar la demanda y por ende la
productividad, lo que sin duda impulsaría el crecimiento de la empresa en el
mercado.
4.1.7.1 Caracterización de la matriz EFI
Esta matriz de evaluación propuesta por David (2003), que funciona

como una herramienta para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales la empresa. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.
Se procedió a identificar las fortalezas y debilidades claves de la

empresa Multifríos Carúpano C.A, y con ellas se definió una lista clara del
procedimiento, mediante el diagnóstico realizado en la fase anterior, se debe
114
usar entre diez y veinte factores internos en total, primero anotar las
fortalezas y después las debilidades, según la metodología de David (2003).
El análisis del ambiente interno ofreció la oportunidad de acoplar a los

empleados y gerentes de la empresa con su dinámica de ventas y servicios
que presta la empresa, promoviendo la participación de los involucrados en
el estudio, con el propósito de determinar las fuerzas y debilidades a fin de
alcanzar un sistema de gestión del conocimiento que mejore su
productividad. Una vez identificados los factores internos que la identifican se
procede a ubicarlos en la matriz EFI, según la siguiente especificación, es
pertinente mencionar, que se hizo una clasificación entre 1 y 4 a cada uno de
los factores para indicar si dicha variable representa: Una debilidad
importante (1), Una debilidad menor (2), Una fortaleza menor (3), Una
fortaleza importante (4). Se multiplicó la ponderación de cada factor por su
clasificación correspondiente, para establecer el resultado ponderado para
cada variable. Tal como se muestra en el siguiente Cuadro 14:
Cuadro 10. Matriz EFI de la empresa Multifríos Carúpano C.A

VALOR
FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Fortalezas internas
F.1 Productos y servicios de marca 0.11 3 0,33
registrada
F.2. Imagen del negocio consolidada 0.13 2 0,39
F.3. Variedad de equipos y repuestos de 0.14 4 0,56
aires acondicionados.
F.4. Precios accesibles en función al 0.12 2 0,36
servicio.
F.5. Cuentan con la asesoría técnica en 0.06 1 0,18
la selección de equipos y proyectos.
F.6. Proyectos de capacitación al 0,05 1 0,15
115
personal y adquisición de equipos

tecnológicos a corto plazo
Debilidades internas
D.1. Fallas en la socialización y la 0.11 2 0,22
combinación del Conocimiento entre
supervisores y operadores.
D.2. Los procedimientos no se 0.09 1 0,09
encuentran documentados.
D.3. No se externaliza el conocimiento. 0.10 1 0.10
D.4. El proceso de ejecución de los 0.11 1 0.22
servicios no siempre es eficiente.
D.5. Escasa internalización del 0.06 1 0.06
conocimiento sobre los procesos
internos
D.6. Escaso uso de tecnología 0.03 1 0.03
Total 1,00 - 2,36
Fuente: Autor, 2023
De acuerdo a los resultados obtenidos en el cuadro anterior, se percibe

que el total de la ponderación es de 2,36 lo que indica que está por debajo
de la media estratégica interna promedio (2,50), situación que refleja la
debilidad interna presente en la empresa y la necesidad de implementar
estrategias que le permitan aprovechar las fortalezas existentes en la gestión
del conocimiento para mejorar sus procesos internos y a su vez ir
contrarrestando el efecto de las debilidades.
4.1.7.2 Caracterización de la Matriz EFE
Según Fred David (2003) “La matriz de evaluación de los factores

externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
116
legal, tecnológica y competitiva”. (Pág. 110) tomando en cuenta lo expuesto

por el autor se consideran los factores externos que la empresa no puede
controlar pero que afecta su proceso operacional, como los son las
Oportunidades Externas y Amenazas, expuestas en el cuadro 13.
Siendo cada factor evaluado de la siguiente manera, el valor ponderado

más alto posible para una empresa es 4,0 y el más bajo posible es 1,0. El
valor ponderado total promedio es de 2,5. Un puntaje de valor ponderado
total de 4,0 indica que la empresa responde de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las
amenazas externas. Un puntaje total de 1,0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
Cuadro 11. Matriz EFE de la empresa Multifríos Carúpano C.A

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
Oportunidades Externas
O.1. Adaptarse a las nuevas TIC’S. 0.13 3 0,39
O.2. Posibilidad de inversión en nuevos 0.13 3 0,39
productos y servicios.
O.3. Cuenta con proveedores de 0.12 4 0,48
confianza
O.4. Solvencias con impuestos y pago de 0.12 3 0.36
tributos
O.5. Adquisición de productos web. 0.06 1 0.18
O.6. Crecimiento económico del Estado 0.06 2 0.18
Monagas
Amenazas Externas
A.1 Tasa de inflación elevada 0.13 1 0,13
117
A.2. Ingreso de nuevos competidores. 0.12 1 0,12

A.3. Reducción del poder adquisitivo 0.13 2 0.26
de los clientes.
A.4. Baja calidad de la materia prima. 0.12 2 0,24
A5. Variaciones en precios de repuestos 0.12 1 0,12
Total 1,00 - 1,87
Fuente: Autor, 2023
La investigadora apegada a lo establecido por David (2013) y en vista al

resultado obtenido en el Cuadro 14, se percibe que el total de la ponderación
es de 1,87 es notorio que la empresa está por debajo de la media que indica
posición externa firme, promedio (2,5), las amenazas están influyendo en su
desarrollo, por lo que es necesario neutralizar la situación enfocándose más
en las oportunidades que se presentan externamente.
4.1.7.3. Matriz FODA
Luego de haber culminado los análisis de las matrices EFI y EFE, se

procede a aplicar la matriz FODA, basada en los datos obtenidos las
matrices EFI y EFE siguiendo los preceptos de Fred David.
Según Fred David (2003) “La matriz de las amenazas, oportunidades,

debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades
y amenazas (DA).3 El ajuste de los factores externos e internos es la parte
más difícil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado
(además de que no existe uno mejor)”.(Pag.200)
118
Para la caracterización y construcción de la Matriz FODA, se tomaron

en cuenta los resultados anteriores, permitieron conocer aspectos para
delinear la matriz FODA, como herramienta para recopilar la información
aportada por la población objeto de estudio y la revisión documental
realizada, esta información se clasificó como interna y externa. En los
aspectos internos se evidencian las debilidades y fortalezas que posee la
empresa Multifríos Carúpano C.A destacándose los factores donde se enfoca
el esfuerzo para fortalecerlo o mejorarlo.
La caracterización de los factores externos, para la construcción de la

matriz se realizó un análisis al exterior de la empresa, el cual permitió
identificar las oportunidades o amenazas que se presenta por naturaleza al
formar parte de un entorno cambiante como el que se presenta en el país y
en el estado Monagas de acuerdo con las diferentes políticas económicas,
tecnológicas y ambientales que pueden alcanzar el desarrollo de la empresa,
a pesar de que estas variables no se pueden modificar, es muy importante
saber que se pueden crear estrategias para disminuir estos riesgos y mejorar
las condiciones, tal como lo plantea Serna, (2008). A continuación, se
muestra el Cuadro 16, p. 92, con el análisis FODA:
Cuadro 12. Análisis FODA de la Empresa Multifríos Carúpano C.A.

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Productos y servicios de marca 1. Fallas en el sistema de Gestión
registrada del Conocimiento.
2. Imagen del negocio consolidada 2. Los procedimientos no se
3. Variedad de equipos y repuestos encuentran documentados.
de aires acondicionados. 3. No se Externaliza el
4. Precios accesibles en función al concomiendo.
servicio. 4. El proceso de ejecución de los
5. Cuentan con la asesoría técnica servicios no siempre es eficiente.
119
en la selección de equipos y 5. Escasa internalización del

proyectos. conocimiento sobre los procesos
6. Proyectos de capacitación al internos
personal y adquisición de equipos 6. Escaso uso de tecnología
tecnológicos a corto plazo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Adquirir tecnología de punta. 1. Tasa de inflación elevada
2. Introducción de nuevos 2. Ingreso de nuevos
productos y servicios competidores.
3. Contar con proveedores de 3. Reducción del poder adquisitivo
confianza de los clientes.
4. Estar al día con el pago de 4. Aumento de quejas en los
tributos clientes
5. Adquirir nuevas tecnologías 5. Variaciones en precios de
6. Crecimiento económico en el repuestos
Estado Monagas
Fuente: Autor, 2023
Una vez identificados los factores tanto internos como externos, se

procede a presentar el Cuadro 17, p. 93, con la Matriz FODA, donde se le
asigna estrategias tanto a los factores internos como externos que se
presentan en la empresa Multifríos Carúpano C.A, y las estrategias FO, DO,
DA y FA asociadas a cada uno de ellos respectivamente:
120
Cuadro 13. Matriz FODA de la Empresa Multifríos Carúpano C.A

actores Internos DEBILIDADES
FORTALEZAS
D.1. Fallas en la socialización entre
F.1 Productos y servicios de marca registrada
supervisores y operadores.
F.2. Imagen del negocio consolidada
D.2. Los procedimientos no se encuentran
F.3. Variedad de equipos y repuestos de aires
documentados.
acondicionados.
MATRIZ FODA F.4. Precios accesibles en función al servicio.
D.3. No se externaliza el conocimiento.
D.4. El proceso de ejecución de los
F.5. Cuentan con la asesoría técnica en la selección de
servicios no siempre es eficiente.
equipos y proyectos.
D.5. Escasa internalización del
F.6. Proyectos de capacitación al personal y adquisición
conocimiento sobre los procesos internos
Factores Externos de equipos tecnológicos a corto plazo
D.6. Escaso uso de tecnología
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O.1. Adaptarse a las nuevas TIC’S. E1 Conservar el buen desempeño de la empresa para E5. Mejorar la transferencia y difusión de
O.2. Posibilidad de inversión en nuevos aumentar su demanda a través de un sistema de gestión saberes, mejores prácticas y corrección de
productos y servicios. del conocimiento efectivo (O1, O5, F2) fallas aplicando la socialización e
O.3. Cuenta con proveedores de confianza E2 Crear e implementar un programa de Capacitación internalización y la combinación de
O.4. Solvencias con impuestos y pago de para el personal. (O1, O5, F6) conocimiento tácito entre los colaboradores.
tributos E3. Aprovechar la imagen del negocio para ofrecer a (O1, D1, D5)
O.5. Adquisición de productos web. clientes y nuevos clientes equipos de refrigeración E6. Documentar los procesos para posterior
O.6. Crecimiento económico del Estado modernos a precios accesibles que permita el alcance de a su ejecución que fortalezca la
Monagas ventajas competitivas (F1, F2, O2, O3, O6) externalización del conocimiento. (O1, O5,
D3, D6)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A.1 Tasa de inflación elevada E4. Ofertar promociones con precios accesibles de E7. Desarrollar una aplicación web que
A.2. Ingreso de nuevos competidores. equipos y servicios, que contrarreste el impacto de la facilite la comunicación con los clientes y
A.3. Reducción del poder adquisitivo de los inflación, permitiendo mantener clientes y la captación de para la gestión de los procesos medulares
clientes. nuevos clientes; apoyándose con recursos de las nuevas entre los colaboradores que apoye la
A.4. Baja calidad de la materia prima. tecnologías. (A1, A2, A3, A5, F1, F3, F4) aplicación del modelo SECI. (D1, D2, D3,
A5. Variaciones en precios de repuestos. D5, D6, A2)
Fuente: Autor, 2023
121
4.2. GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y LA MAXIMIZACIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD
Para el desarrollo de esta fase, se considera principalmente la visión de
la empresa, ya que esta es la encargada de generar los objetivos que se
plantea la empresa para alcanzarla al igual que cumplir con la misión de la
misma, para ello se hizo un desglose de los objetivos empresariales tomando
como base el análisis estratégico aplicado en la filosofía empresarial,
cumpliendo así lo exigido por David (1999), en tal sentido se inicia con los
diagramas de modelado de objetivos seguido del análisis de procesos para
examinar la gestión de estos y su vinculación para la consecución de los
objetivos organizacionales y la maximización de la productividad.
Tal como tiene en cuenta esta fase, seguidamente se presenta el

modelado de Objetivos, que nos permite identificar los objetivos estratégicos
de la empresa cumpliendo con las estrategias de negocios descrita por
Paniagua et.al (2007) y el modelado de sus procesos que nos ayuda a
conocer la productividad de la misma a través de las actividades que ella
lleva a cabo, en atención a los recursos de gestión del conocimiento como lo
son la infraestructura “el conocimiento que dispone la organización en cuanto
a la estructura funcional, lo cual engloba la sede, áreas, departamentos y
grupos de trabajo y sus interrelaciones” y artefactos “productos y servicios
que manejan los equipos de trabajo” Paniagua et.al (2007).
122
4.2.2. Modelado de Objetivos
Fuente: Autor, 2023

Figura 2. Modelado de Objetivos
123
Se diseña el Modelado de objetivos con el propósito de dar

cumplimiento a la misión y visión de la empresa Multifríos Carúpano C.A,
para ello se procedió a vincular e identificar los objetivos estratégicos y se
alinearon con las estrategias arrojadas por la matriz FODA, para visualizarlo
de manera específica se construyó el cuadro 16:
Cuadro 14. Objetivos de la Empresa Multifríos Carúpano C.A

Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico Específico
1.1. Incrementar la creación de valor
1.- Aumentar el valor económico,
económico.
desarrollando un estilo de calidad
1.2. Desarrollar la Eficiencia.
de servicios que traigan mejoras de
1.3. Generar valor promoviendo
procesos y que permitan construir
servicios nuevos para los Cliente.
una identidad de la empresa.
1.4. Mejorar la Gestión de la empresa.
2.- Mejorar la calidad de los 2.1. Ampliar y mejorar la cobertura de
servicios prestados e incrementar los canales de servicios actúales.
las ventas. 2.2. Ampliar y mejorar la oferta de
productos y servicios.
3.1. Mejorar la Gestión de Riesgos
relacionada a los procesos internos.
3.2. Mejorar el uso de las TIC como
3. Lograr niveles de excelencia en
soporte a los procesos.
los Procesos.
3.3. Mejorar los tiempos de respuesta
a clientes para los principales
servicios
4.1. Implementar nuevas estrategias
4. Fortalecer la gestión para para responder a altas demandas.
responder a las demandas y retos
4.2. Fortalecer la gestión del recurso
nuevos.
humano
Fuente: Autor, 2023
124
Objetivo estratégico Nº 1:
“Aumentar el valor económico, desarrollando un estilo de calidad de

servicios que traigan mejoras de procesos y que permitan construir una
identidad de la empresa”.
Estrategia: E3. Aprovechar la imagen del negocio para ofrecer a

clientes y nuevos clientes equipos de refrigeración modernos a precios
accesibles que permita el alcance de ventajas competitivas.
Objetivo Estratégico Nº 2:
“Mejorar la calidad de los servicios prestados e incrementar las ventas”.
Estrategia: E5. Mejorar la transferencia y difusión de saberes, mejores

prácticas y corrección de fallas aplicando la socialización e internalización y
la combinación de conocimiento tácito entre los colaboradores.
Objetivo Estratégico Nº 1. 3:
“Lograr niveles de excelencia en los Procesos”.
Estrategia: E6 Documentar los procesos para posterior a su ejecución

que fortalezca la externalización del conocimiento.
Objetivo Estratégico Nº 4:
“Fortalecer la gestión para responder a las demandas y retos”.
Estrategia: E7. Desarrollar una aplicación web que facilite la

comunicación con los clientes y para la gestión de los procesos medulares
entre los colaboradores que apoye la aplicación del modelo SECI.
125
4.2.3 Análisis de los Procesos
Previendo que la persistencia de la información del sistema será

soportada por una base de datos relacional, y por jerarquía según el
organigrama de la empresa, el modelado de procesos describe la
representación lógica de los datos persistentes que parte de las funciones
más relevantes, de acuerdo con el enfoque para modelado relacional de
datos. Para expresar este modelo se presenta la figura 10.
Figura 3. Diagrama de Jerarquía de Procesos.
4.2.3.1 Procesos Gerenciales y Administrativos
Involucran todo lo relacionado al manejo de servicios y ventas, gestión

financiera y la administración de recursos humanos, contratos de servicios,
es decir, todas las actividades que se deben asegurar mediante un sistema
de gestión del conocimiento para su correcta ejecución por parte del recurso
humano, aspectos imprescindibles para asegurar una óptima ejecución de
126
los servicios, de modo que no solo le logre la satisfacción del cliente, sino
también de los empleados del negocio. Los procesos de apoyo se describen
a continuación:
Figura 4. Diagrama de jerarquía de Procesos Gerenciales y

Administrativos
4.2.3.2 Gestión de Servicios y Ventas
Este proceso inicia cuando la gerencia recibe solicitudes bien sea de

personas naturales o jurídicas, abarca atención al cliente y ejecutivos de
venta que ofrecen repuestos para los servicios, por lo general se presenta la
recepción, solicitudes de servicio y se inicia un proceso de venta de equipos
y materiales como rubros para aires acondicionados comerciales e
industriales, sin estos procesos es imposible generar ingresos para el
negocio, ya que esta es la base para la captación de clientes a quienes se
les proveerán los servicios y quienes aportarán el aporte financiero para
cumplir con los fines de la empresa. En la siguiente figura se describen los
subprocesos que la conforman:
127
Figura 5. Diagrama de Jerarquía del Proceso Gestión de Servicios y

Ventas
Fuente: Autora. (2023)
Este proceso permite el traslado de las órdenes al área de

administrativa, y esto implica elaboración de los contratos de servicio, aquí
se revisan la disponibilidad del personal y se determina el día en que se
puede llevar a cabo el servicio; a su vez se verifica en el almacén si hay en
existencia los insumos necesarios para la realización del servicio. Confirma
disponibilidad y remite la información al área de ventas quien informa al
cliente.
4.2.3.3 Gestión Financiera
Está directamente relacionado al manejo del dinero que ingresa a la

empresa utilizado además para la adquisición de repuestos, equipos y
materiales, pago de proveedores, impuestos y recurso humano, además del
registro de tales movimientos en los libros contables, además solicitar a los
clientes el pago de los servicios y facturas entregadas a los mismos.
Cancelación de deudas adquiridas con los proveedores que apoyan las
operaciones llevadas a cabo en la ejecución de servicios. Obtención de
solvencias tales como SSO, INCES, BANAVIH, ISLR, IVA y Municipales
128
mediante el pago de los respectivos impuestos. En la siguiente figura se

describen los subprocesos que la conforman:
Figura 6. Diagrama de Jerarquía del Proceso Gestión Financiera
Esta gestión recibe las órdenes de servicios, una vez el cliente acepta
la disponibilidad del servicio o ventas genera la orden de trabajo, una vez
remitida en físico entrega al área de operaciones, paralelo a esa acción se
encarga del pago de proveedores, así como a los organismos reguladores
del Estado, en algunos casos solicita a los clientes el pago de los servicios,
para lo cual se elaboran reportes de tiempo y valuaciones que soportaran las
facturas entregadas a los mismos.
4.2.3.4 Administración de Recursos Humanos
Este proceso, también es considerado como uno de los estratégicos,

debido al desarrollo de las acciones necesarias para la contratación,
seguimiento, mejora y compensación de las personas que responsables de
la ejecución en la organización, además su importancia está en el hecho de
que para prestar servicios de calidad. Se presenta a continuación la Figura
14, p. 106:
129
Figura 7. Diagrama de Jerarquía de Procesos y sub procesos de la

Administración de RRHH
La administración de Recursos Humanos corresponde a los procesos

gerenciales y administrativos, como se dijo anteriormente, es estratégico,
pues se encarga de las acciones necesarias para la contratación,
seguimiento, mejora y compensación de las personas que laboran en la
organización, ya que debe procurar que la empresa cuente con un personal
capacitado, certificado y responsable, esto solo se logra realizando una
óptima selección del personal, monitoreando constantemente sus
actividades, desarrollando y aplicando planes de capacitación, y por
supuesto incentivando la mejora continua de los mismos con remuneraciones
adecuadas.
4.2.3.5 Procesos Operativos
Una vez abordados los procesos gerenciales y administrativos, se

procede a la ejecución de las diversas operaciones necesarias para cumplir
con las exigencias del cliente, previamente acordadas, para ello se debe
contar con el personal técnico, capacitado, asegurándose además la
existencia de los equipos, repuestos y materiales necesarios, si la empresa
carece de alguno de estos recursos deben activar mecanismos para su
130
adquisición y almacenamiento. Seguidamente se presenta la Figura 20, p.

106, con el Diagrama de Jerarquía de Procesos de Operativos:
Figura 8. Diagrama de Jerarquía de Procesos Operativos

Fuente: Autora. (2023)
La razón social de la empresa Multifríos Carúpano C.A, radica en los

trabajos de instalación, mantenimiento y reparación de aires acondicionados
a nivel comercial e industrial y estos equipos reúnen dos características
principales los centralizados y los autónomos. Mientras que los segundos
son los más comunes, aquellos que se encuentran en las casas particulares,
en locales, entre otros ambientes los centralizados son los que dependen de
un sistema central como por ejemplo una caldera que recibe y otorga un tipo
de aire especifico, que por lo general se encuentran em grandes comercios y
empresas.
Por lo antes descrito, estas operaciones requieren trabajos de montaje,

instalación, mantenimiento y reparación a los equipos de refrigeración y aire
acondicionado, sus partes y sistemas entre otros, por ello a continuación se
especifican cada uno de sus subprocesos que lo conforman:
131
4.2.3.6 Recibimiento de Órdenes de Servicio
Una vez recibida la arden del área administrativa, el técnico jefe, se

traslada el proceso al área de operaciones aquí se revisa el plan operativo
(diario/semanal) y se informa al cliente de los posibles días que se le podría
atender; una vez el cliente acepta la disponibilidad se programa el servicio
con hora y fecha a realizar. Mientras estudia los requerimientos para el
servicio y para la logística de traslado del personal. En la siguiente figura se
muestra el diagrama de jerarquía:
Figura 9. Diagrama de Jerarquía del Proceso Operativo Recibimiento de

Órdenes de Servicio
Fuente: Autor. (2023)
El área de operaciones con las órdenes de trabajo en físico lleva el

control de la recepción y entrega de las mismas, operaciones revisa en el
almacén los equipos, materiales y posibles repuestos a utilizar en los
servicios. Se verifica con el almacenista si hay en existencia y su valor
monetario e informan al cliente del mismo; si acepta la propuesta, se
coordina con el cliente y el área gerencial y administrativa el tipo de entrega
que requiere; si este no se encuentra en las instalaciones o si se le pide al
cliente.
132
En cuanto a la logística, el técnico encargado del servicio en compañía

del ayudante revisa, solicita y prepara sus herramientas, equipos, repuestos
y materiales de reposición a utilizar para el servicio ordenado; luego se dirige
al almacén y retira los equipos y materiales para la ejecución del servicio
previo la solicitud del vehículo para el traslado al sitio del servicio.
4.2.3.7 Ejecución de Servicios
Para la ejecución de los servicios que presta la empresa Multifríos

Carúpano C.A, el equipo de trabajo, es decir técnico y ayudante se trasladan
al sitio donde se ejecutará el servicio y presenta con el cliente donde la
empresa autoriza la ejecución del servicio, descarga el equipo del automóvil
y lo traslada al área de trabajo, este proceso depende del tipo de servicio que
ofrece la empresa (mantenimiento que puede ser general y preventivo, como
la instalación o desinstalación, revisión y reparación de unidades tipo
Ventana, Mini Split tipo Pared, Piso /Techo, Centrales con Ducto y unidades
Paquete entre otros. Una vez ejecutado el servicio el técnico jefe supervisa la
efectividad dl trabajo y evalúa la calidad del servicio prestado para luego
informar al cliente de la finalización del trabajo y se le pide que firme la
debida documentación por la realización del mismo.
Seguidamente se muestra el Diagrama de Jerarquía de Proceso:

133
Figura 10. Diagrama de Jerarquía de Procesos Operativos con el

Subproceso Ejecución de Servicios
Fuente: Autor. (2023)
A continuación, se presenta la Figura 18, p. 134, con el diagrama de

jerarquización de procesos Macro:
Figura 11. Diagrama de Jerarquía de Procesos Macro

134
4.3. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y DE SOPORTE DEL SISTEMA

PARA LA ADECUACIÓN Y AGILIZACIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación de los requerimientos tecnológicos y de soporte se

apoyaron con la metodología que nos sugiere Paniagua et.al. (2007) en la
fase de recursos del conocimiento, con respecto a estos considera que son
las fuentes del conocimiento de la organización, por lo que se visualiza que
estos pueden contener agentes y sistemas físicos, determinándose como un
conocimiento tácito o explícito” (ob. cit., p.86), siendo definidos a través del
lenguaje de modelado unificado (UML) para el sistema de gestión del
conocimiento que permita el mejoramiento de los procesos internos en la
empresa Multifríos Carúpano, C.A, al respecto se deben cumplir los
siguientes pasos:
1. Conocimiento de
los Agentes
5. Estrategias
basadas en un 2-. Cultura de la
marco de Organización
referencia
3. Activar una
Infraestructura de
4. Artefactos
Búsqueda
Dinámica
Figura 12. Componentes del Modelo Paniagua, et. al. (2007)

Fuente. Paniagua, et. al. (2007)
135
Cada uno de estos elementos es referido de la siguiente manera:
a. Conocimiento de los agentes, el sistema de gestión del

conocimiento debe ser diseñado para indagar en toda la base de
conocimiento de manera simplificada, dividiendo la información en
diferentes segmentos. Personas y núcleo, experiencias, Sistemas
físicos, información, creando diferentes segmentos, equipos o grupos
de documentos. Restringe también una sobrecarga de información, y
ayuda a encontrarla fácilmente. Segmentar de acuerdo al área, tarea,
producto o servicio hace que la navegación y recolección sean
sencillas para los empleados.
Entre los agentes tenemos entonces: un gerente, el personal

administrativo que consta de un administrador y un asistente administrativo,
con técnicos y ayudantes.
b. Cultura de la organización: Prevé la evaluación comparativa

periódica que abarque principios, normas y reglas, ya que al introducir
un nuevo software una evaluación mensual en la estrategia de gestión
del conocimiento permitirá llevar un registro de las actividades,
mejorando la productividad. De igual forma, provee metas
consecutivas para los equipos.
Vinculado al concepto anterior, tenemos entonces que la misma es el

conjunto de creencias y practicas ampliamente compartidas por la
organización, lo que permite un desglose de como se llevan a cabo los
procesos desde el desempeño real de la organización.
c. Activar una Infraestructura de Búsqueda Dinámica: Para que la

búsqueda que sea dinámica: esto contempla la implementación de un
136
sistema de búsqueda que ahorrará tiempo a los empleados, sobre

todo cuando tienen que hacerlo regularmente, tanto a nivel gerencial –
administrativo y a nivel Operativo. Se debe tener claro que, al subir un
documento al sistema de gestión de conocimiento, este debe ser
etiquetado con términos específicos para facilitar su futura
recolección.
Teniendo en cuenta lo expuesto por el autor antes mencionado, es

necesario contar con un ambiente de trabajo ergonómico, con el apoyo de
herramientas y suministros que permitan lograr fácilmente los resultados.
d. Artefactos (Productos y Servicios): Para ello, es pertinente

mencionar que se debe mantener procedimientos de capacitación
simples, entre más nuevos sean los empleados menor será el tiempo
para conocer los procesos. Un sistema de gestión del conocimiento
puede crear un contexto intelectual que resultará muy útil para los
nuevos integrantes, se debe mantener el sistema actualizado.
Los productos y servicios contaran con la calidad y resultados

esperados, solo sí el personal se encuentra ampliamente capacitado en las
actividades que deben realizar, cabe destacar, que la capacitación no
depende solamente de cursos, sino también de la experiencia que se
adquiere a través de la práctica, lo que hace un llamado al dinamismo dentro
de la organización.
e. Estrategias basadas en un marco de referencia: para la creación

de contenido donde destaque la Misión y Visión, Posicionamiento
Estratégico y las Estrategias Competitivas como factores clave y de
valor, la gerencia debe asegurarse de que los empleados mostrarán
consistencia al momento de crear contenido, es decir, si están
asignadas tareas de creación de contenido a cinco personas
137
diferentes, los formatos de cada uno podrían ser distintos. Esto

indudablemente impactará en la consistencia; por eso, un marco de
referencia unificará el contenido bajo un solo estándar.
Para cumplir con este último punto se procede a la descripción de las

actividades de cada agente perteneciente a la organización, lo que significa
que si se generan nuevos ingresos estos deberán adaptarse a los
estándares diseñados para la obtención de los objetivos.
4.3.1 Análisis de la transformación del conocimiento
El sistema a desarrollar permitirá mejorar los procesos internos a través

de la gestión del conocimiento dirigido a la empresa Multifríos Carúpano en
el estado Monagas, lo cual permitirá agilizar todas las actividades que se
realizan, también permitirá que los trabajadores nuevos puedan conocer vía
Web de forma dinámica y sencilla los procesos, y los que están en
cumplimiento podrán revisar y reforzar sus conocimientos para el control a la
hora de distribuir los servicios y la intención eficaz a los clientes, además les
permitirá entregar los reportes ante la gerencia de los servicios prestados sin
ningún atraso; estas son algunas de las funcionalidades que tendrá el
sistema a desarrollar.
Una vez establecidos requerimientos tecnológicos y de soporte del

sistema de gestión del conocimiento para la adecuación y agilización de los
procesos internos, apoyada en los elementos de los modelos de Paniagua et
al, (2007), a fin de crear, transferir y difundir los saberes, experiencias y
mejores prácticas entre los trabajadores y nuevos colaboradores asociados a
los procesos y servicios que brinda la organización, se el apoyará de un
modelado de sistemas como guía de los pasos y procedimientos a seguir.
138
4.3.2. Diagrama de Casos de Uso
A continuación, se muestran los diagramas de uso de las acciones y

responsabilidades de los actores de los procesos gerenciales
administrativos:
Figura 13. Diagrama de Casos de Uso de las Funciones de los PG.1

139
Figura 14. Diagrama de Casos de Uso del PG. 1

Figura 15. Diagrama de Casos de Uso PG. 1.1

140
Figura 16. Diagrama de Casos de Uso PG.1.2

Figura 17. Diagrama de Casos de Uso Gestión Administración de RRHH

PG. 1.3
141
Diagrama de Casos de Uso para los Procesos Operativos
Figura 18. Diagrama de Casos de Uso PG. 2

Figura 19. Diagrama de caso de uso del PG. 2.2

142
4.4. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
INGENIERÍA IWEB. (FASES I, II, III)
4.4.1. Fase I: Formulación
4.4.1.1. Análisis del Ámbito de Desarrollo
La motivación para desarrollar una aplicación web (Web App) para

Multifríos Carúpano, C.A., es porque esta propuesta permitirá a sus
empleados dejar trazas de sus actividades en una base de datos, que a su
vez servirá para que a futuro nuevos empleados puedan tener información de
apoyo y además permitir que los clientes puedan observar la cartera de
productos y servicios que ofrece dicha empresa, sin importar la hora ni el
lugar donde se encuentren.
Por lo antes descrito, la Web App es necesaria, porque permitirá ofertar

los servicios de refrigeración en un recurso que es del día a día como el
internet y también porque permite a los empleados el mejor manejo de los
procesos desde una computadora y a los clientes el poder contactar a través
de distintos canales a la empresa y de manera más específica solicitar su
requerimiento de una manera rápida y cómoda.
Lo anterior permitirá el incremento del flujo de las ventas para la

empresa, al adentrase a un mercado sin fronteras. Principalmente la
aplicación web será utilizada por los empleados de la empresa y seguido por
los clientes, siendo estos últimos a modo de información y conseguir los
medios de contacto para solicitar productos y servicios.
143
4.4.1.2. Formulación de metas y objetivos
Para sustentar todo lo anteriormente expuesto se procedió a identificar

las metas informativas y aplicables que se las alcanzará con la ayuda de los
objetivos.
Meta 1: Proporcionar a Multifríos Carúpano, C.A. una Web App para

que pueda promocionar los productos y servicios, como la venta de aires
acondicionados, repuestos de refrigeración, servicios ofrecidos en
instalación, mantenimiento, revisión y diseño de nuevas instalaciones, todo
esto con la ayuda del servicio al cliente que se lo podrá realizar mediante la
mensajería en la red de internet.
Para darle cumplimiento a la estrategia E7. Desarrollar una aplicación

web que facilite la comunicación con los clientes y para la gestión de los
procesos medulares entre los colaboradores que apoye la aplicación del
modelo SECI.
Objetivos para alcanzar la meta:
 Presentar información de la empresa para que los clientes

conozcan quien es y a que se dedica Multifríos Carúpano, C.A.
 Mostrar información de cada uno de los productos y servicios de
forma breve y entendible con poco texto ayudado con imágenes
que muestren lo que se desea vender.
Meta 2: Realizar una Web App que permita a cada empleado plasmar
su solicitud a modo de que el administrador que figura como administrador
144
del sistema pueda brindarle solución al escenario que se presente de una

manera más práctica y además tener respaldo de ello.
Para darle cumplimiento a la estrategia E5: Mejorar la transferencia y

difusión de saberes, mejores prácticas y corrección de fallas aplicando la
socialización e internalización y la combinación de conocimiento tácito entre
los colaboradores. (O1, D1, D5)
Objetivos para alcanzar la meta:

 Presentar en la Web App un buzón de solicitudes y mensajes para
resolver una situación de manera rápida y confiable, si es
necesario se debe adjuntar imágenes.
 Informar al solicitante que su solicitud se encuentra en proceso
iniciado o culminado.
 Manejar confidencialidad, en caso de ser una solicitud a nivel de
recursos humanos ofreciendo todas las seguridades para el
manejo de la información.
Meta 3: Sustituir información administrativa que se encuentra impresos

en papel a medios magnéticos haciendo uso de base datos que faciliten el
manejó de la información.
Para cumplir con la estrategia E6. Documentar los procesos para

posterior a su ejecución que fortalezca la externalización del conocimiento.
Objetivos para alcanzar la meta.
 Facilitar la administración y seguimiento de servicios vendidos para el

proceso de ventas
145
 Automatizar la entrega de boletines informativos a través de correos

electrónicos.
 Brindar al usuario un buzón notificaciones personal, a su disposición
que lo podrá manejar en su área de clientes mediante un usuario y
contraseña personal.
4.4.1.3 Perfil del usuario
A continuación se realiza la descripción del perfil del usuario en el que

se identifican las características relevantes de un empleado de la empresa
Multifríos Carúpano, C.A., según la información suministrada por el gerente,
los técnicos solicitan las herramientas que necesitan para ejecutar ciertas
obras a través de una llamada telefónica a la administradora, quien se
encarga de anotar en una agenda todas las solicitudes, corriendo el riesgo
de que esta pueda deteriorarse o perderse, además que los clientes llaman a
los números que son ofrecidos a través de publicidad de radio o también se
enteran de los servicios a través de un amigo, volviéndose esto riesgoso
para la información.
Al tener la Web App el gerente podrá realizar el seguimiento de las

actividades que se realizan, facilitando manejar estadísticas e indicadores
sobre las ventas. Todo lo mencionado anteriormente desde el inicio de la
formulación del ámbito de desarrollo pasando por las metas, objetivos y
bienestar de los empleados ha sido de vital importancia para constatar la
afirmación del ámbito y el grado de integración que se espera para la Web
App, por lo que se realiza integración de la información existente en una
base de datos, que servirá para llevar la información de las actividades en
146
proceso de forma segura y organizada, automatizándolas en un sistema

amigable intuitivo y robusto.
4.4.2. Fase II. Planificación
4.4.2.1. Costo del proyecto
Seguidamente se procede a estimar el costo global del proyecto, donde

se involucran los siguientes recursos: recurso humano, material y tecnológico
más los recursos económicos utilizados y que están divididos en presupuesto
primario y secundario, los mismos forman parte del presupuesto total
requerido para el desarrollo e implantación de la tienda online; para una fácil
explicación se procede a realizar los siguientes cuadros de los recursos
utilizados y demostrar que la tarea es económicamente viable. En el cuadro
17, se muestran los recursos utilizados:
Cuadro 15. Recursos Utilizados

Nombres Cargo
Ing. Adriana Charles Investigador
MSc. Betsy Asesor Metodológico
Betancourt
Lcdo. Yoconda Lara Asesor Empresarial
Recursos materiales:
 Materiales de impresión y texto.
 Paquetes computacionales para desarrollo web
Recursos tecnológicos:
 Internet.
147
 Servidores web.
 Servidor de base de datos.
 Dominio.
 Alojamiento web.
 Computadora.
El presupuesto, se muestra según los siguientes cuadros:
Cuadro 16. Presupuesto primario

Cant. Descripción Valor unitario Valor total
1 Dominio 19.90$ 19.90$
1 Alojamiento Web 60$ 60$
1 Pc para desarrollo 400$ 400$
TOTAL 479,90$ 479,90$
Cuadro 17. Presupuesto secundario

Cant Descripción Valor unitario Valor total
.
3 Resma de papel 5$ 15
80 Horas de internet (para 0.1$ 8$
realización de la web)
1 Gastos varios 50$ 50$
TOTAL 73$
Cuadro 18. Presupuesto secundario

Presupuesto primario 479,90$
Presupuesto secundario 73$
TOTAL 552,9$
148
4.4.2.2. Evaluación de riesgos
Como toda planificación tiene sus riesgos, se ha optado por mencionar

los posibles riesgos que pueden interponerse para la realización de la tienda
online:
 La falta de presupuesto.
 Una estética pobre en apariencia e interacción.
 Contenido innecesario.
 Fuga del contenido confidencial y de la transmisión de datos.
 Pérdida de datos.
 Enlaces de navegación incorrectos.
 Restricciones incorrectas.
 Lentitud en la generación de páginas.
 Faltas ortográficas.
4.4.2.3 Descripción de la planificación
Una vez que se ha calculado el costo global del proyecto y definido los
posibles riesgos que eviten la implantación de la Web App, se procede a
realizar la planificación de la siguiente manera.
La Web App residirá en una red y presentará a los empleados una

manera más simple de comunicarse con la gerencia y administración,
además de presentarle a sus clientes los productos y servicios; la Web App
149
permitirá conectar a los empleados con alta inmediatez, además el desarrollo

de la aplicación permitirá la evolución continua de la Web App, ya que
permitirá de sus usuarios recibir sugerencias que les permitan estar en
constante evolución ,logrando que Multifríos Carúpano, C.A. crezca en
importancia y robustez.
En cuanto a la estética se refiere la WebApp, tendrá una buena

apariencia e interacción a través de un foro con el fin de tener éxito en la
interacción entre los empleados de la empresa, para lo cual la WebApp
estará orientada a mantener comunicados a cada ente de la organización,
con novedades y situaciones diarias.
La WebApp contará con una base de datos donde el personal

autorizado de la empresa pueda extraer información sobre solicitud de
servicios, y la caducidad de los mismos mediante un reporte de los
seguimientos a los servicios contratados.
A continuación se realiza un gráfico donde se muestra a grandes rasgos

la planificación de procedimientos mediante la administración de los mismos,
donde se explica que se desarrollará una WebApp con un entorno
informático, la aplicación tendrá dos entornos diferentes de usurarios como
son: área de clientes y de empleados a los cuales se podrá ingresar
mediante un usuario y contraseña, la información estará disponible para
todos los navegantes, con la diferencia que un usuario registrado tendrá más
privilegios, en el área de empleado se podrá obtener reportes entendibles y
organizados de las ventas cobros y seguimientos de los servicios vendidos.
Seguidamente se presenta la figura 27 donde se muestra el desarrollo

de procedimientos:
150
Gerente/Administración
Figura 20. Desarrollo de Procedimientos

4.4.3. Fase III. Análisis
En esta etapa se realiza un análisis de los requisitos y elementos que

se incorporaran a la WebApp mediante un análisis de contenido de
interacción, funcional y de configuración.
4.4.3.1. Análisis del contenido
El análisis del contenido muestra lo que contendrá la WebApp,

indicando que será la presentación de la empresa junto a los productos y
servicios que desea a través del internet por lo que se ve necesario informar
en términos generales quien es la empresa, su misión, su visión, mapa
151
geográfico y de ubicación. Estos datos no son necesarios guardarlos en una

base de datos, pero si es primordial que los usuarios lo visualicen.
Una vez que un usuario se informe navegará por el portal web, podrá
navegar utilizando los menús que estarán visibles en todo el portal web.
Cada producto tendrá un nombre, descripción y un precio. Todos los
usuarios podrán navegar por el portal web, para conocer de la empresa y
contactar sí así desea, a través de los medios que sean proporcionados.
En el caso de que un empleado aún no tenga los privilegios de usuario,

es decir, no esté registrado en el sistema se le facilitará un enlace hacia un
formulario de registro en el que se le solicitará un nombre, apellido, teléfono,
dirección, ciudad, país, e-mail y contraseña. Una vez llenado los datos y
aceptado los términos de uso el usuario podrá iniciar sesión e ingresar a
diversas opciones según sea su perfil.
Los servicios proporcionados a un usuario tendrán un seguimiento y un

registro, de la solicitud realizada, la cantidad de repuestos solicitados, las
sugerencias enviadas a la gerencia, esta información contará con su
respectivo respaldo, para que el sistema notifique de solicitudes; se detallará
el nombre del usuario que lo solicitó y la fecha de la solicitud.
4.4.3.2 Análisis de la interacción
Se trata de la descripción detallada de la interacción del usuario, a

través de casos de uso prácticos, diagramas de actividades, de clases y de
componentes.
152
Estructura Jerárquica
Para representar el diseño de la estructura jerárquica de la WebApp

(Aplicaciones web) se ha procedido a dividir a la misma en cuatro secciones
como se representa a continuación en la Figura 28.
153
Figura 21. Diseño de la estructura jerárquica de la WebApp

 Diseños de Casos de uso
 Procesos Gerenciales y Administrativos
155
 Procesos de gestión financiera
 Procesos RRHH
156
 Procesos operativos y de ventas

157
158
4.4.3.3. Diagramas de actividades
 Seguimiento de actividades
Figura 22. Seguimiento de actividades

159
Figura 23. Seguimiento de facturación

 Procesos de Recursos Humanos

160
Figura 24. Diagrama Procesos de Recursos Humano

161
 Solicitud de orden de servicio
Figura 25. Diagrama Solicitud de orden de servicio

162
 Solicitud de Repuesto
Figura 26. Diagrama Solicitud de Repuesto

163
 . Solicitud de logística para ejecución de actividades
Figura 27. Diagrama Solicitud de logística para ejecución de actividades

164
 . Solicitud de constancia de trabajo
Solicitud de Constancia de Trabajo
Ingreso al sistema
con usuario y
contraseña
Su solicitud
está en
Click en Solicitud de proceso
Constancia de
Trabajo
Figura 28. Diagrama Solicitud de constancia de trabajo

165
 Envío de comentarios y sugerencias
Envío de comentarios y sugerencias
Ingreso al sistema
con usuario y
contraseña
Hace click en agregar

comentarios
Agrega sus
comentarios y
sugerencia en la
casilla
Figura 29. Envío de comentarios y sugerencias

166
4.4.3.4 Diagrama de clases del sistema
Figura 30. Diagrama de clases del sistema

167
4.4.3.4 Diagrama de componentes
Los módulos que componen el sistema son los siguientes:
Figura 31. Diagrama de componentes

4.4.4. Análisis funcional
4.4.4.1. Análisis de interacción
Para la interacción del usuario con la WebApp el diseño se dividirá de la

siguiente manera: Encabezado, Área derecha, área central y pie.
Encabezado.- Presentará entre otras cosas el logo de la empresa, el nombre

de la empresa y un menú de opciones que constará de Inicio, conoce la
empresa, soluciones de refrigeración, nuestros productos, servicio al cliente,
portal empleado. Ver la figura 39:
168
Figura 32. Encabezado para la Interacción

Área derecha.- En esta zona el usuario tendrá un formulario de identificación

para ingreso al sistema WebApp, observará las siguientes áreas: contactos,
ingreso de datos en caso de querer ser contactado, comentarios y políticas
de privacidad.
Figura 33. Formulario De Identificación

169
Área central.- A diferencia de las otras zonas esta es la única que no se

mantiene estática, en esta zona es donde se muestran la interacción de
usuario con la tienda online, cambia constantemente según el usuario
navegue en el portal web.
Figura 34. Interfaz de bienvenida a los usuarios

170
Figura 35. Interfaz con la descripción de la Empresa

Pie. - En esta zona se muestra el logo de las formas de pago, la

dirección de la empresa, e-mail, y el anuncio de todos los derechos
reservados
Figura 36. Interfaz de las formas de pago de la empresa

171
 Presentación inicial de la pagina
Figura 37. Interfaz de la Presentación inicial de la página

4.4.4.3. Análisis funcional
Con la ayuda de los escenarios de interacción se definirán las

operaciones que implican las funciones de procesamiento tales como:
a. Permitir el registro de nuevos usuarios.

172
b. Gestionar información sobre usuarios registrados.

c. Facilitar la administración de la información.
 Llevar de forma organizada el listado de clientes registrados.
 Gestionar comunicaciones de usuarios mediante
correspondencia a emails recibidos.
 Realizar el seguimiento de ventas con un registro histórico de
pedidos.
Mediante estas funciones el administrador de la webApp podrá

gestionar datos importantes con una interface clara y lógica que facilitará
ingresar, eliminar y actualizar contenidos requeridos. La WebApp tienda
online contará con dos interfaces una para el administrador y gerente y otra
para el usuario final.
4.4.4.4. Descripción de las funciones de procesamiento.
1. Permitir el registro de nuevos usuarios: Gestionar información sobre

usuarios registrados.
2. Facilitar la administración de la información: Llevar de forma
organizada el listado de clientes registrados.
3. Gestionar comunicaciones de usuarios mediante correspondencia a
emails recibidos.
4. Realizar el seguimiento de ventas con un registro histórico de pedidos.
5. Permitir el registro de nuevos usuarios: la función se encarga de
almacenar en un registro el nuevo usuario con los datos aportados.
6. Gestionar información sobre usuarios registrados. Un usuario
registrado tendrá un espacio personalizado en el sistema ya que
mediante su e-mail y contraseña podrá ingresar al portal de la
empresa, podrá revisar notificaciones, actualizar los datos que
173
Multifríos Carúpano, C.A. posea sobre él y revisar las respuestas a

mensajes enviados.
7. Facilitar la administración de la información: El sitio de administración
de la WebApp será administrado solo por el personal autorizado quien
no requiere de conocimientos técnicos específicos para poder
administrarla, para poder ingresar al contenido de la administración el
administrador deberá ingresar un usuario y contraseña, y así poder
revisar el listado de los usuarios registrados, responder a los email
recibidos, y llevar un registro histórico permitiéndolo así ingresar,
actualizar y eliminar las solicitudes realizadas por los empleados.
8. Contar con un foro de discusión: El foro de discusión tendrá por
función, permitir a los visitantes y clientes registrados participar en un
espacio de discusión donde se requiere que el particípate se registre
como forista para poder interactuar en el foro.
4.4.4.5 Análisis de configuración
Siguiendo con el desarrollo e implementación de la WebApp se detalla

el entorno donde reside la WebApp, la interfaz de desarrollo estándar a
utilizarse es Adobe Creative Cloud y registro de dominio
www.multifriosenlinea.com administrado mediante Cpanel 11 como muestra
la siguiente imagen 45.
174
Figura 38. Interfaz de desarrollo

Una vez que se ingresa el usuario y contraseña correcto se puede

realizar la configuración de los servicios Apache, Php y Mysql, una de las
herramientas del Cpanel que utilizaremos es la herramienta Bases de datos
MySQL con utilidad phpMyAdmin, la misma que ayudará a crear el scripts de
la base de datos que se utiliza para la aplicación web.
Para subir los archivos del sitio web del ordenar hasta el servidor se
utilizará la herramienta FireFTP el mismo que funciona como un componente
de Firefox, el navegador de páginas web. Lo primero que se debe de hacer
es instalar el navegador Firefox en el ordenador, luego se buscará el
componente FireFTP en nuestro navegador de la siguiente manera, en el
menú herramientas del navegador seleccionar complementos y descargar
FireFtp como se muestra en el siguiente gráfico.
175
Figura 39. Interfaz COMPONENTE FireFTP DE Firefox

Una vez instalada la extensión, podemos acceder a ella desde el menú

‘Herramientas‘- ‘FireFTP‘. Al acceder se nos abre el cliente FTP(Protocolo de
Transferencia de Archivos) en una pestaña nueva, donde se divide la
ventana en dos exploradores de archivos, uno local y otro remoto, como
muestra la siguiente imagen:
176
Figura 40. Interfaz CLIENTE FTP

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Una vez recolectada la información y desarrollado el proceso de análisis

pertinente con los objetivos planteados, se presentan a continuación las
principales conclusiones que constituyen una visión global en torno a los
principales hallazgos y resultado del trabajo investigativo realizado, que
permitieron proponer un sistema de gestión de conocimiento para el
mejoramiento de la productividad en la empresa Multifríos Carúpano, C.A.
ubicada en Maturín estado Monagas:
1. En relación a la descripción de la situación actual de la organización para

la detección de necesidades desde una perspectiva de gestión del
conocimiento, la empresa se caracteriza por dos tipos de procesos el
primero son los Gerenciales-Administrativos y los segundos los operativos,
en ambos se halló que ocasionalmente no aplican la socialización para la
transmisión de buenas prácticas en las tareas asignadas y por ende se
hace denotar que no comparten sus experiencias como parte de la gestión
del conocimiento, denotando escasa externalización de los conocimientos.
Por otro lado, no se documentan las experiencias laborales, ni se crean
bases de datos lo que no permite un adecuado desarrollo de los procesos
internos, lo cual llevó a una generación de estrategias que permitan la
mejora de la transmisión de saberes.
2. En cuanto a la gestión de procesos para la consecución de los objetivos

organizacionales y la maximización de la productividad, se halló que,
178
entre las fallas del sistema de Gestión del Conocimiento, está que los
procedimientos no se encuentran documentados, ni se externalizan, por
consiguiente, durante su ejecución los servicios no siempre son
eficientes, esto lleva a determinar la escasa internalización del
conocimiento sobre los procesos internos, lo que llevó al análisis de los
factores internos y externos que generaron las estrategias de mejoras
que se concilian en el diseño del sistema.
3. Al establecer los requerimientos tecnológicos y de soporte del sistema

para la adecuación y agilización de los procesos, se halló que el uso de
la tecnología es prácticamente nula para publicidad y gestión de los
procesos realizados; la accesibilidad y el manejo de la información no
resulta óptima, en tal sentido se construyeron los diagramas mediante el
Modelado con Lenguaje UML, que exponen los procesos medulares de
la empresa Multifríos Carúpano C.A, y se descomponen en subprocesos
más pequeños y de menor alcance, siendo esto parte de los
requerimientos tecnológicos que asegura un seguimiento y control
efectivo de los procesos. Vale señalar que la diagramación de procesos
permite y facilitan la asignación de tareas específicas a cada uno de los
empleados que participan de forma directa e indirecta en la realización
de estas acciones.
4. Al diseñar el sistema bajo la perspectiva de gestión del conocimiento que

garantice la efectividad en Multifríos Carúpano, C.A, se desarrolló la
aplicación web (WebApp), que permitirá a sus empleados dejar trazas de
sus actividades en una base de sus experiencias para fortalecer el
conocimiento y asumirlo como un conjunto ordenado de pericias
obtenidas de manera tácita o explícita, donde sus vivencias y
aprendizajes en los procesos de la empresa se vinculen entre los
179
pasados y los nuevos datos e informaciones que les proporciona el

entorno, esto lleva a ubicar la gestión del conocimiento (GC) en el
contexto organizacional que servirá para que a futuro nuevos empleados
puedan tener información sobre de apoyo y además permitir que los
clientes puedan observar la cartera de productos y servicios que ofrece
dicha empresa, sin importar la hora ni el lugar donde se encuentre.
5.2. RECOMENDACIONES
Una vez expuestas las conclusiones, que llevaron al diseño del sistema
de gestión del conocimiento, y con la finalidad de que este producto
tecnológico sea implementado por la gerencia de la empresa Multifríos
Carúpano C. A., se presentan las siguientes recomendaciones:
1) Implementar la estrategia desarrollada, considerándola como un

sistema de gestión del conocimiento básico y como un manual
tecnológico contentivo de políticas y registro para la ejecución de
procedimientos altamente eficaces.
2) Generar conjuntamente con el personal planes de desarrollo
adecuados para la gestión de conocimiento teniendo como base la
herramienta desarrollada por esta investigación.
3) Dentro del entorno laboral, promover dinámicas de grupo que permitan
una mayor socialización para el intercambio de experiencias a fin de
mejorar el clima organizacional y así facilitar la transmisión de
conocimiento entre empleados.
4) Llevar la gestión del conocimiento a todas las áreas de la empresa
Multifríos Carúpano, C.A. con la finalidad de aumentar la calidad y
eficiencia en los servicios prestados.
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184
185
ANEXOS
ANEXO 1. CUESTIONARIO APLICADO A LA GERENCIA Y

ADMINISTRACIÓN DE MULTIFRIOS CARUPANO C.A.
1. ¿Existe filosofía organizacional: artefactos, misión,

visión y valores?
2. ¿Cómo es el proceso de la captación del personal?
3. ¿Se realizan capacitaciones y entrenamientos?
4. ¿Existe capacitación en tecnología informática?
5. ¿Existen disposición a la tecnología?
6. ¿Cómo es la transferencia de la información?

186
ANEXO 2. CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE

LA EMPRESA MULTIFRÍOS CARÚPANO C.A.
Estimado trabajador(a):
Se le agradece seguirlas instrucciones que aparecen a continuación:
INSTRUCCIONES
1.- La información que Usted suministre será de mucha utilidad para los fines
del presente estudio, cuya aplicación obedece a criterios netamente
académicos.
2.- En cada una de las preguntas que se le presentan marque con una (x) la
respuesta que considere acertada en cuanto a su condición laboral.
3.- El cuestionario consta de 18 planteamientos, los cuales deben ser

respondidos en función de la realidad por usted conocida o la experiencia en
su lugar de trabajo, donde las alternativas de respuesta están identificadas
de la siguiente manera: 1-. S= Siempre. 2-. CS = Casi siempre. 3-. AV = 4-. A
Veces. 5-. N = Nunca.
4.- Responder el cuestionario es una colaboración que usted presta. No

significa ningún compromiso que lo va a comprometer en su cargo, el mismo
es anónimo.
5.- De su colaboración sincera depende que los resultados sean

satisfactorios.
Gracias por su colaboración.
Atentamente;
187
___________________________
Ing. Adriana Charles
188
PARTE I: DATOS SOCIO DEMOGRÁFICOS

Edad: ____ Sexo: ___ Tiempo de servicio: ___ Nivel de Académico: ____
ÍTEMS PLANTEAMIENTOS S CS AV CN N
Parte II: Variable: Gestión del Conocimiento
1 Comparte su experiencia con sus compañeros de trabajo
2 Aplica el Aprendizaje en equipo
Trasmite buenas prácticas en las operaciones a sus
3
compañeros
4 Documenta las acciones que domina por su experiencia
Crea de modelos para que sus compañeros sigan su
5
buen ejemplo
Logra redactar documentos para registrar la información
6
de los procesos
Considera alto el Nivel de Comunicación entre gerentes y
7
trabajadores
Usa Correos Electrónicos para compartir sus
8
conocimientos
Se realizan Reuniones periódicas entre gerentes y
9
trabajadores
Realiza Trabajo en equipo para divulgar los nuevos
10
conocimientos
Se aplica la Rotación de puestos para conocer cada
11
proceso
La empresa ofrece programas de capacitación y
12
desarrollo para el mejoramiento técnico del personal
Parte III. Variable: Modelado de Sistema de Gestión de Conocimiento
13 Se encuentran estandarizados los procesos internos
14 Conoce con precisión las tareas que realiza
Se divulga y publica el conocimiento adquirido de los
15
procesos
La Accesibilidad a la información a través de entornos
16
virtuales
Tiene Pertinencia el manejo estadístico, control y
17 evaluación de los servicios con las herramientas
tecnológicas que posee la empresa
La información de las operaciones internas se maneja de
18
forma Centralizadas.
189
ANEXO 3. VALIDACION DEL CUESTIONARIO
Anexo 3. Validación Experto 1
Nombre y Apellido: Betsy Betancourt

Institución donde labora: Universidad de Oriente
Formación Académica: IV Nivel
Línea de Investigación: Gestion Organizacional, Enfoques gerenciales, Gestion del
conocimiento
Experiencia profesional: 31 años de experiencia como docente universitario
Fecha: 20-12-22
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7

N° Criterios
E B D E B D E B D E B D E B D E B D E B D
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores
Item 15 Item 16 Item 17 Item 18

N° Criterios
E B D E B D E B D E B D
190
Claridad de las
1 x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x
dimensiones e
indicadores
191
Nombre y apellido del experto: Omaira Garcia

Formación Académica: V Nivel
Línea de Investigación: Gestion Organizacional e Investigacion Educativa
Experiencia profesional: 37 años de experiencia como docente universitario
Fecha: 02-12-2022

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x
enunciados
192
Comprensión de los
3 x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x
dimensiones e
indicadores
193
Nombre y Apellido: Alba Ortiz Suarez

Formación Académica: IV Nivel
Línea de Investigación: Informática Gerencial
Experiencia profesional:
Fecha: 20-12-22

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x x x x
enunciados
Comprensión de los
3 x x x x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x x x x
dimensiones e
indicadores

N° Criterios
Claridad de las
1 x x x x
instrucciones
Claridad de los
2 x x x x
enunciados
194
Comprensión de los
3 x x x x
reactivos
Redacción de los
4 x x x x
enunciados
Correspondencia de
los ítems con las
5 x x x x
dimensiones e
indicadores
195
ANEXO 4 CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
PLANTEAMIENTOS/ÍTEMS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
18 Totales
1 1 1 2 3 3 1 4 2 4 2 3 4 5 4 5 4 2
4 54
2 4 1 1 2 3 1 3 4 5 1 2 4 5 3 5 5 2
5 56
3 2 2 4 5 4 5 4 2 3 4 4 5 4 5 4 4 4
2 67
S
TO
4 2 1 4 3 3 5 3 1 2 4 3 5 3 4 4 4 5
1 57
JE
SU
5 3 2 3 5 3 5 5 4 3 3 5 3 4 4 4 2 3
4 65
6 3 2 5 4 2 2 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 3
4 70
7 4 2 5 5 2 1 4 3 3 5 3 4 4 4 4 4 2
3 62
8 1 1 5 5 3 2 3 5 3 5 5 3 4 3 3 3 5
3 62
TOTAL 20 12 29 32 23 22 30 26 27 29 29 33 33 31 34 31 26
26 493
PROMEDIO 2,5 1,5 3,6 4,0 2,9 2,8 3,8 3,3 3,4 3,6 3,6 4,1 4,1 3,9 4,3 3,9 3,3 3,3 61,6
VARIANZA 1,4 0,3 2,3 1 0,4 3,6 0,5 2,2 0,8 2,3 1,1 0,7 0,4 0,4 0,5 1 1,6 1,6 22,7
VARIANZA 84,3
[∑ Si
]
2
k
∝= 1− 2
k −1 St
18
α =18 x ¿1.06)
18−1
22.7
α =X x ¿0.27)
84.3
α = 1.06 X 0.73
196
α = 77
Confiabilidad del Instrumento ALTA

197
ANEXO 4. MATRIZ DE BASE DE DATOS

TG - Adriana Charles Rev. BB 06-02-23 - Rev

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA OPTIMIZACIÓN

Autora: Ing. Adriana Charles

Proyecto de Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister Scientiarum

Maturín, enero 2023

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................4

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................11

1.2.1 Objetivo general..........................................................................11

1.2.2 Objetivos específicos..................................................................12

1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.............12

1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.....................14

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.......................................16

2.2. BASES TEÓRICAS..............................................................................20

2.2.1. Gestión del Conocimiento en las organizaciones.........................20

2.2.2. Gestión de procesos organizacionales..........................................38

2.3. BASES LEGALES................................................................................42

2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). . .42

2.3.2. Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación. (2005).........43

2.4 BASES ORGANIZACIONALES............................................................45

2.4.1. Empresa: Multifríos Carúpano, C.A...............................................45

2.4.4. Objetivo empresarial......................................................................46

2.4.5. Valores de la Empresa..................................................................47

2.4.6. Estructura Organizativa.................................................................47

2.5. SISTEMA DE VARIABLES...................................................................47

2.5.1 Conceptualización de las variables................................................48

2.5.2. Operacionalización de las variables..............................................50

2.6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS..............................................51

3.1 TIPO Y MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN.........................................54

3.2. NIVEL Y ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN.........................................55

3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN............................................................56

3.4. POBLACIÓN DE ESTUDIO.................................................................57

3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.....57

3.6. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD........................................................59

3.7. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS..........61

3.8. DISEÑO OPERATIVO..........................................................................62

3.8.1. Fase I: Análisis Actual de la Gestión del Conocimiento................62

3.8.3. Fase III: Diseño y Modelamiento del Sistema de Gestión del

4.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA DETECCIÓN

4.1.1 Características sociodemográficas de los trabajadores:................67

4.1.2 Funciones del personal que labora en Multifríos Carúpano, C.A...70

4.1.3. Descripción de los Procesos.........................................................74

4.1.4 Elementos de la gestión del conocimiento en Multifríos Carúpano

4.1.5 Análisis de focos problemáticos.....................................................88

4.1.6 Análisis de la filosofía actual de Multifríos Carúpano C.A..............97

4.1.7. Análisis estratégico de los factores internos y externos de

4.2. GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS

4.2.2. Modelado de Objetivos................................................................121

4.2.3 Análisis de los Procesos...............................................................124

4.3. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y DE SOPORTE DEL

4.3.1 Análisis de la transformación del conocimiento...........................136

4.4. DISEÑO Y MODELAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL

4.4.1. Fase I: Formulación.....................................................................141

4.4.2. Fase II. Planificación....................................................................145

4.4.3. Fase III. Análisis...........................................................................149

4.4.4. Análisis funcional.........................................................................166

ANEXO 1. CUESTIONARIO APLICADO A LA GERENCIA Y

ANEXO 2. CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE

ANEXO 3. VALIDACION DEL CUESTIONARIO...................................188

ANEXO 4 CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO...............................194

Cuadro 1. Componentes del modelo Paniagua, et. al. (2007).......................31

Figura 1. Estructura Organizativa de la Empresa Multifríos Carúpano, C.A. 18

Los seres humanos vivimos en un mundo de cambios constantes, por lo

Hace tiempo atrás, lo fundamental para la subsistencia de las