Peti Senati PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMATICAS

E.A.P. DE COMPUTACIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DE

LA ESCUELA SUPERIOR PRIVADA DE TECNOLOGÍA – SENATI.
MONOGRAFÍA
Para optar el Título Profesional de :
LICENCIADO EN COMPUTACIÓN
AUTORES
JULIO ERNESTO NAJARRO BELLIDO

CARLOS ERNESTO FIGUEROA ORBEGOSO
LIMA – PERÚ
2005
INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes ........................................................................................................... 01

1.2 Objetivos ................................................................................................................. 02
1.3 Justificación ............................................................................................................ 02
1.4 Alcance ................................................................................................................... 02
CAPITULO II.
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades .......................................................................................................... 03

2.1.2 Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI) ................ 03
2.1.2.1 Modelo de PETI ........................................................................ 08
2.1.3 Ingeniería de la Información .................................................................... 11
2.1.3.1 ¿ Qué es la Ingeniería de la Información?.................................. 11
2.1.3.2 La Pirámide ............................................................................... 12
2.1.3.3 La Confusión en el Procesamiento de Datos.............................. 14
2.1.3.4 Un Factor Crítico Para el Éxito en los Negocios ....................... 14
2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder.................................... 16
2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniería de la Información............... 17
2.1.3.7 La Enciclopedia ......................................................................... 18
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos................ 19
2.1.3.9 Ocho Tendencias ....................................................................... 20
2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) .................................................................. 21
2.1.4.1 ¿Qué es el Balanced Scorecard ?................................................ 21
2.1.4.2 La Perspectiva Financiera........................................................... 22
2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes.......................................................... 23
2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos.......................................... 23
2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional.......................... 23
2.1.5 Creación del Conocimiento....................................................................... 26
2.1.5.1 Introducción................................................................................ 26
2.1.5.2 Gestión del Conocimiento.......................................................... 27
2.1.5.3 Relación entre Tecnología de Información y Gestión del
Conocimiento............................................................................. 27
2.1.5.4 Ingeniería del Conocimiento...................................................... 28
2.1.5.4.1 Adquisición del Conocimiento.................................... 29
2.1.5.4.2. Representación del Conocimiento.............................. 30
2.1.5.4.3. Manipulación y Validación del Conocimiento........... 30
2.1.5.5. Análisis de la Ingeniería del Conocimiento en base al Modelo
de Nonaka.................................................................................. 30
2.1.6 Alineamiento Estratégico.......................................................................... 33
2.1.6.1 El Modelo de Alineación Estratégica......................................... 33
2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios................................................ 34
2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales............... 35
2.1.6.1.3 Estrategia de TI............................................................ 35
2.1.6.1.4 Infraestructura y Procesos de TI.................................. 35
2.1.6.2 Alineación de Estrategias........................................................... 36
2.1.6.3 Ventaja Estratégica..................................................................... 36
2.1.6.4 Ventaja Competitiva................................................................... 36
2.1.6.5 Ventajas Estratégica y Competitiva............................................ 37
2.1.6.6 Metodología de Henderson y Venkatraman............................... 37
2.1.6.7 Perspectivas Estratégicas............................................................ 37
2.1.6.7.1 Perspectiva del Potencial Competitivo........................ 38
2.1.6.7.2 Perspectiva del Potencial de la Tecnología................. 38
2.1.6.7.3 Perspectiva del Nivel de Servicio................................ 39
2.1.6.7.4 Perspectiva de la Ejecución de la Estrategia................ 39
2.1.6.8 Uso de las Perspectivas.............................................................. 39
2.2 Especificas............................................................................................................... 40
2.2.1 Aporte del PETI........................................................................................ 40
2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnología.......................................... 40
2.2.3 Arquitectura de Datos................................................................................ 40
2.2.4 Arquitectura de Tecnología....................................................................... 40
CAPITULO III.
METODOLOGÍAS DE PETI
3.1 Descripción.............................................................................................................. 42
3.2 Metodología BSP – IBM.......................................................................................... 42
3.3 Metodología PETI.................................................................................................... 44
3.3.1 Perspectiva General de la Metodología .................................................... 45
3.3.2 Metodología de PETI ............................................................................... 46
3.3.2.1 Fase I. Situación Actual ............................................................. 46
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios / Organización ............................ 47
3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI ............................................................... 49
3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeación ................................................. 54
3.4 Metodología del Planeamiento Estratégico Empresarial ........................................ 58
3.4.1 Definir la Misión de la Organización........................................................ 58
3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organización............................................. 58
3.4.3 Formular las Estrategias de la Organización............................................. 59
3.4.4 Plan de Cartera de la Organización........................................................... 59
3.4.5 Práctica de los Procesos Estratégicos........................................................ 60
CAPITULO IV.
DESARROLLO DEL CASO
4.1 Situación Actual ...................................................................................................... 62

4.1.1 Descripción de la Organización................................................................ 62
4.1.2 Análisis de Factores Internos / Externos .................................................. 64
4.1.2.1 Análisis Interno por Áreas (Fortalezas – Debilidades)............... 64
4.1.2.1.1 Matriz de Evaluación : Factor Interno......................... 65
4.1.2.2 Análisis Externo por Áreas (Oportunidades – Amenazas)......... 65
4.1.2.2.1 Matriz de Evaluación : Factor Externo........................ 66
4.1.2.3 Matriz de Perfil Competitivo...................................................... 67
4.1.2.4 Matriz FODA.............................................................................. 67
4.2 Modelo de Negocios / Organización ....................................................................... 68
4.2.1 Plan Estratégico de TI / SI......................................................................... 68
4.2.1.1 Misión del SENATI.................................................................... 68
4.2.1.2 Visión del SENATI.................................................................... 68
4.2.1.3 Visión Estratégica de Sistemas................................................... 68
4.2.1.4 Problemas................................................................................... 69
4.2.1.5 Metas.......................................................................................... 69
4.2.1.6 Matriz Problemas – Metas.......................................................... 70
4.2.1.7 Factores Críticos de Éxito.......................................................... 70
4.2.1.8 Unidades de Negocio.................................................................. 70
4.2.1.9 Matriz Problemas – Unidades Organizacionales........................ 71
4.2.1.10 Impacto Tecnológico de TI...................................................... 71
4.2.1.11 Matriz de Impacto Tecnológico................................................ 71
4.2.1.12 Alineamiento Estratégico de TI y Ns....................................... 72
4.3 Modelo de TI .......................................................................................................... 72
4.3.1 Infraestructura de TI.................................................................................. 72
4.3.1.1 Soporte Físico............................................................................. 72
4.3.1.1.1 Hardware...................................................................... 73
4.3.1.2 Software...................................................................................... 74
4.3.1.3 Comunicaciones......................................................................... 74
4.3.1.4 Infraestructura Física.................................................................. 75
4.3.2 Modelo de Datos y Procesos..................................................................... 76
4.3.2.1 Modelo de Procesos.................................................................... 76
4.3.2.2 Modelo Datos............................................................................. 76
4.3.2.3 Matriz Proceso – Organización.................................................. 77
4.3.2.4 Matriz Entidad – Organización.................................................. 78
4.3.2.5 Matriz Estrategias – Organización............................................. 78
4.3.2.6 Matriz Sistemas de Información vs. Funciones.......................... 79
4.4 Modelo de Planeación ............................................................................................. 79
4.4.1 Planeación de Actividades ....................................................................... 79
4.4.2 Costo / Beneficio del Proyecto.................................................................. 79
4.4.2.1 Costos Operativos....................................................................... 79
4.4.2.1.1 Por Personal................................................................. 79
4.4.2.1.2 Por Equipos.................................................................. 80
4.4.2.1.3 Por Mantenimiento...................................................... 80
4.4.2.1.4 Por Software................................................................ 80
4.4.2.2 Beneficios del Sistema............................................................... 80
4.4.2.2.1 Beneficios Tangibles................................................... 80
4.4.2.2.2 Beneficios Intangibles................................................. 80
4.4.2.3 Retorno de la Inversión.............................................................. 81
4.4.3 Análisis de Riesgo .................................................................................... 81
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
DEDICATORIA
Dedicamos este esfuerzo a nuestros padres,

esposas e hijos por el gran apoyo que nos
dieron sin el cual no hubiese sido posible la
elaboración de este trabajo.
A todas las personas que de un modo u otro

hicieron posible el logro de esta aplicación.
Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información de la Escuela
Superior Privada de Tecnología – SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ;
Figueroa Orbegoso, Carlos Ernesto.
Derechos reservados conforme a Ley
RESUMEN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

DE LA ESCUELA SUPERIOR PRIVADA DE TECNOLOGÍA – SENATI
JULIO ERNESTO NAJARRO BELLIDO

CARLOS ERNESTO FIGUEROA ORBEGOSO
SETIEMBRE – 2005
Asesor : Ulises Román Concha

Título Obtenido : Licenciado en Computación
El mundo de hoy, demanda que las organizaciones enfrenten nuevos retos, estos retos están
caracterizados por rápidos cambios en: la tecnología, la competencia, las necesidades de los
clientes, la situación política, la estabilidad económica y una serie de eventos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma de cómo la gerencia administra las organizaciones.
Las organizaciones de hoy necesitan identificar las nuevas tendencias y necesidades de la

Tecnología de la Información en nuestro actual mundo globalizado, donde el Plan de Sistemas
de Tecnología de Información (PETI), necesariamente debe estar alineado a las estrategias de la
empresa para soportar sus procesos de negocio y contribuir en forma eficiente y eficaz a la
generación de la ventaja competitiva que espera la gerencia.
En este trabajo se presenta una metodología de Planeación Estratégica de Tecnología de

Información (PETI) para la Escuela Superior Privada de Tecnología – SENATI, donde la
necesidad de un plan de TI es clara.
El uso de la metodología PETI nos ayuda a identificar las necesidades de información

organizacionales y determinar el plan de sistemas (que es parte del Plan Estratégico de
Tecnología de la Información), que permita dar soporte a los diversos niveles de la
organización.
Palabras claves: Tecnología de Información (TI), Planeamiento Estratégico (PE), Modelo,

FODA.
Elaboración y diseño en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM
ABSTRACT
STRATEGIC PLANNING OF INFORMATION TECHNOLOGY

DE THE DEPRIVED SUPERIOR SCHOOL OF TECHNOLOGY - SENATI
Julio Ernesto Najarro Bellido

Carlos Ernesto Figueroa Orbegoso
SEPTEMBER - 2005
Advisory : Ulises Román Concha
Obtained title : Graduate in Computer
Today's world, demands of the organizations to face new challenges, these challenges are
characterized by quick changes in: the technology, the competition, the necessities of the clients,
the political situation, the economic stability and a series of events that make be in danger the
stability and the form of how the management administers the organizations.
Today's organizations needs to identify the new tendencies and necessities of the Technology of
the Information in our current world globalized, where the Plan of Systems of Technology of
the Information (PETI), necessarily debit side to be aligned to the strategies of the company to
support their business processes and to contribute in efficient and effective form to the
generation of the competitive advantage that he/she waits the management.
In this work a methodology of Strategic Planning of Information Technology is presented

(PETI) for the Deprived Superior School of Technology - SENATI, where the necessity of to
plan of IT is clear.
The use of the methodology PETI helps us to identify the organizational necessities of
information and to determine the plan of systems (that is part of the Strategic Plan of
Technology of the Information) that allows to give support at the diverse levels of the
organization.
Keyword: Information Technology (IT), Strategic Planning (SP), Model, FODA.
INTRODUCCION
La Escuela Superior Privada de Tecnología del SENATI (EST-SENATI), tiene la

misión de formar Técnicos de Nivel Superior (Tecnólogos) , de acuerdo a la demanda
del sector industrial y de otros sectores productivos del país.
Combina cursos de formación tecnológica, con formación práctica en los talleres del
SENATI y laboratorios de la UNI, marcando una clara diferencia con otras instituciones
de formación técnica superior. La mayoría de los docentes son profesionales titulados
en la Universidad Nacional de Ingeniería.
Pero como toda organización, tiene la necesidad de conectarse coherentemente con los
rápidos cambios de la tecnología informática para que ello les ayude a mejorar sus
productos y servicios. Permitiendo que los recursos de tecnología se administren de la
mejor manera para que eficiente y efectivamente soporten los objetivos del negocio
En el presente trabajo indicamos cuales son las características organizacionales,

problemática, su situación actual con respecto a la competencia a través de un
Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) y las recomendaciones
sugeridas del caso.
La estructura del trabajo consta de cuatro capítulos; en el primer capítulo abordamos los
antecedentes, objetivos, justificación y alcance del trabajo. En el segundo capítulo
tenemos la descripción teórica del Planeamiento Estratégico de Tecnología de
Información (PETI), Ingeniería de la información, Balanced Scorecard, Gestión del
Conocimiento y el alineamiento estratégico; además se describe en forma especifica la
fundamentación para el PETI, arquitectura actual de sistemas y tecnología, arquitectura
de datos y arquitectura de tecnología. En el tercer capítulo mencionamos algunas
metodologías que se pueden usar para comprender y modelar una solución a la
problemática de la organización, a saber: metodología BSP – IBM, metodología PETI y
la metodología del Planeamiento Estratégico Empresarial. En el último capítulo se hace
el desarrollo del caso para lo cual se hace uso de la metodología del PETI según James
Martin, en la cual vemos la descripción de la organización, visión, misión, análisis de
factores internos/externos (FODA), problemas, metas, unidades organizacionales,
factores críticos de éxito, el modelo de procesos y datos que existen dentro de la EST,
hardware, software, comunicaciones, como relaciones funcionales entre unidades de
negocio, entidades, estrategias, sistemas y subsistemas, el propósito especifico de cada
proceso. Además se incluye el cálculo de costo/beneficio y el análisis de riesgo del
proyecto.
Capítulo I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
La Escuela Superior Privada de Tecnología - SENATI, empezó sus funciones en Mayo

de 1995 funcionando conjuntamente con el Instituto de Computación Alejandro Tabini.
La Sede principal de la Escuela Superior Privada de Tecnología SENATI está ubicada
en la ciudad de Lima esquina de Isidro Alcíbar y Mauro Valderrama, Urb. Ingeniería –
S.M.P. telefax: 481-9425 e-mail: estec@senati.edu.pe web : www.senati.edu.pe
Figura No. 1 Ubicación de la EST-SENATI
La Escuela Superior Privada de Tecnología - SENATI, es de régimen NO ESTATAL y

está destinada a ofrecer servicios educativos en carreras profesionales de nivel superior
según lo disponga o autorice el Ministerio de Educación de acuerdo a la Ley General de
Educación Nº 23384 y el Reglamento General de Institutos y Escuelas Superiores
Estatales y No Estatales, D.S. Nº 005-94ED y otras disposiciones en los que la ley sea
aplicable.
El propietario de la Escuela Superior Privada de Tecnología (EST) es el Servicio
Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI).
1.5 Objetivos
• Proveer un método formal y objetivo para que la administración establezca, sin
diferencias, las prioridades hacia la tecnología informática.
• Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, protegiendo la inversión en
tecnología.
• Permitir que los recursos de tecnología se administren eficientemente para que
soporten de una mejor manera los objetivos del negocio.
• Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de la información oportuna y veraz
para la toma de decisiones.
• Identificar la información como un recurso empresarial que debe ser planeado
administrado y controlado de tal manera que pueda ser usado efectivamente por
todos los que la necesiten.
1.6 Justificación
La necesidad que tiene la institución de ajustarse rápidamente a los cambios drásticos en
el ambiente económico y tecnológico, hace necesario que la administración tenga
información disponible, oportuna y actualizada para poder tomar las decisiones
efectivamente, esperando que la tecnología informática les ayude a mejorar sus
servicios académicos y administrativos. Para elevar la ventaja competitiva y contar con
una planificación de los recursos informáticos proponemos desarrollar el PETI.
1.7 Alcance
• Es la única Escuela de Técnicos en Ingeniería en el Perú.
• El rubro del negocio es Servicios Educativos (Formación y capacitación en
conocimientos tecnológicos).
• Población estudiantil del Cono Norte y sociedad en general.
Figura No. 2 Conocimiento Tecnológico vs Habilidad Operativa
Capítulo II
FUNDAMENTACION TEORICA
2.1 Generalidades
El objetivo de este capítulo es introducir una visión teórica de las estrategias que
permitan obtener a las organizaciones ventajas competitivas a partir de una compresión
de su organización, los clientes, los productos, el uso de la información y las tecnologías
a ser usadas.
2.1.2 Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI)

Internet está generando cambios en la economía como se muestra en la figura No 3,
donde la información y la Tecnología de Información (TI) ya no son sólo recursos
corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del
negocio. Estos dos elementos sostienen la operación rutinaria de una organización y
permiten consolidar la posición competitiva de una empresa en el mercado.
La tecnología Web representa la plataforma fundamental en que las organizaciones

están construyendo una economía basada en información. Su establecimiento ha
generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al
mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados
nuevos.
El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creación de una ventaja

competitiva, lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto,
servicio o realización. En términos tecnológicos, la creación de una ventaja competitiva
se concentra en la búsqueda e identificación de nuevos sistemas de TI, que generen una
diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participación en el mercado
y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicación de TI en la creación de una ventaja
competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son
legendarios. Muchas empresas han crecido y se han consolidado rápidamente en el
mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la información y la TI con
respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que
sus competidores establecieron una ventaja tecnológica.
En esta nueva economía, más que nunca, la información juega un papel fundamental en
las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor
crítico de éxito. Esto obedece a que las organizaciones podrán triunfar sólo en la medida
que sean capaces de incorporar información estratégica dentro del Web. Como
resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporación de
TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio.
La Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI) se ocupa de esa tarea.

Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemático;
alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignación de
recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios.
Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las
estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y otra
competitiva
Figura No 3 Evolución del Concepto de Portal [1]
El uso estratégico de TI (Hardware, Software y Comunicaciones) para la creación de

una ventaja estratégica y competitiva, es un factor crítico de éxito en las organizaciones.
La actividad crítica para llevar a cabo esta tarea, está relacionada con el establecimiento
de una adaptación continua de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la
organización como un todo.
La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas las actividades de
planeación, que identifican oportunidades de TI para soportar la estrategia de negocios y
las actividades operacionales. Formalmente está relacionada con la creación de un plan
de transformación, que va desde el estado actual en que se encuentra la organización,
hasta su estado final esperado de automatización, con el propósito de alcanzar la
estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva
La efectividad de dicha aproximación depende ampliamente del establecimiento de un

mecanismo de planeación estratégica, capaz de representar e integrar el dominio del
problema de manera natural y elegante. En la literatura han sido reportados esfuerzos
relacionados, desde los setenta hasta la fecha, sin resultados contundentes. Pocos
métodos soportan dichas restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una
concordancia incoherente entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y
los requerimientos de TI.
Los modelos y técnicas tradicionales de PETI consideran dominios de aplicación

idealizados, en los que el comportamiento del mundo real es descrito a través de
conceptos estáticos y equilibrados. Las entidades que componen el dominio de
aplicación son tratadas como perfectamente racionales, interactúan solas en el entorno y
no consideran experiencias anteriores. Además, son predecibles los efectos de cambio
en diferentes escenarios del entorno, y es consistente y completa la información para la
toma de decisiones y acciones correctivas. Estas suposiciones sobre la planeación
aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrán ser ejecutados y las metas,
alcanzadas exitosamente. Como resultado, planes fabulosos son construidos para
mundos de juguete.
Sin embargo, en el mundo real no existen dichas suposiciones. Los dominios de

aplicación son representados por entornos dinámicos, impredecibles e irracionales. Los
hechos para la solución de problemas están tipificados por la incertidumbre. La
información es imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de acciones,
necesaria para alcanzar los objetivos, está en concordancia con un conjunto de
estrategias que pueden sufrir cambios inesperados. El éxito de ejecución de un plan no
está garantizado.
Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que cuenta con la potencialidad

de expresión y el formalismo necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo,
contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio, la organizacional
y TI.
En el modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con otras,
que bajo la generación de eventos cambian el comportamiento del entorno. La
concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales: interacción,
adaptación y evolución. El concepto de interacción es propuesto para representar el
comportamiento dinámico del entorno, guiando la incorporación o rechazo de hechos
relacionados con las condiciones del entorno. El término adaptación es establecido para
incorporar estrategias de negocio, usando dos métodos diferentes: 1) Un método lógico
de inferencia, que emplea las condiciones del entorno para generar estrategias nuevas de
negocio, y 2) Un método basado en el principio de Razonamiento Fundado en Casos -
Case-Based Reasoning (CBR)-, donde se tiene un almacén de casos con episodios
pasados específicos, que induce a la incorporación de estrategias de negocio. En CBR
las estrategias de negocio viejas son incorporadas con la recuperación de los casos más
relevantes, adaptándolos para concordar con la nueva situación del entorno. La
evolución es un proceso de transformación de la estrategia de negocios en componentes
operativos y de TI: estrategia de TI, modelo de la organización, modelo de TI y modelo
de planeación. En este sentido, las estrategias de negocio son consideradas como
"axiomas" del arquetipo de la organización. Cabe hacer notar que la estrategia de
negocios se compone de todas las estrategias (organizacional, competitiva y otras si
fuese el caso) que una organización necesita para subsistir en el mundo que la rodea.
Nosotros vemos a la interacción, la adaptación y la evolución como conceptos distintos

pero íntimamente relacionados. La interacción es la dinámica básica de la adaptación.
La adaptación es ajustarse a condiciones nuevas o diferentes, con base en la generación,

imitación y prueba-error. La evolución es transformarse o cambiar hacia una forma
distinta, más o menos compleja, como consecuencia del proceso de adaptación.
Por ejemplo, la característica principal en el mercado comercial es que la estabilidad del

entorno es rara. Esta circunstancia crea retos y oportunidades en las organizaciones.
Para triunfar, una empresa debe establecer un conjunto de estrategias de negocio. Estas
están determinadas y restringidas por la interacción que la empresa guarda con otras
entidades. La estrategia de negocios puede ser alterada cuando ocurren cambios
turbulentos en el entorno (políticas, ambientales, sociales u otras). La transformación de
las estrategias va a ser generada por un proceso de adaptación, que podría originar
nuevas estrategias de negocio, o bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias de negocio ya
probadas (por la misma organización o por otras) bajo condiciones similares del
entorno. Como resultado, la operación funcional de la empresa deberá desarrollar un
proceso evolutivo, originando una arquitectura empresarial que pueda cumplir más
eficientemente con la nueva estrategia de negocios. El proceso de planeación descrito es
similar al de muchos dominios de aplicación.
Han sido propuestos muchos métodos relacionados con PETI. Sus tendencias se dividen
en tres: administrativas, TI y teorías integrales. Las técnicas administrativas, que en
general han sido desarrolladas por administradores, están basadas en teorías de negocios
u organizacionales, tomando muy poco en cuenta características de TI. Por el contrario,
los métodos de TI han sido desarrollados por personal técnico con muy escasa atención
en las características de negocio u organizacionales, mientras que las teorías integrales
intentan representar esquemas híbridos.
En el área administrativa Rockart desarrolló el método de Factores Críticos de Éxito

(FCE), con el que invita a los directores a identificar factores para el auge del negocio y
entonces diseñar sistemas que los satisfagan. Lucas observó que la TI puede ser
utilizada para alcanzar objetivos estratégicos, empleando tres caminos diferentes: 1)
Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones
existentes; 2) Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación de
sistemas, y 3) Integración completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos
mercados. McFarlan notó que la TI puede agregar valor a los servicios y productos,
cambiando la manera como las compañías hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia
competitiva consolida los dos paradigmas. El trabajo de Porter sobre ventaja
competitiva y la cadena de valores, ha sido la base de una variedad de metodologías y
procesos de modelos. Argumentó que la TI puede ser usada para diferenciar
productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con
compradores y proveedores, pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo
de TI. El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está basado en la
utilización de Sistemas de Información (SI), como un arma competitiva en la planeación
y la implantación de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva.
En el área de TI McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo

un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes. El método Business System
Planning (BSP) es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de

planeación estratégica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades
de información, definir los SI y construir su arquitectura. King desarrolló la noción de
liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Enfatizó
que la estrategia de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas,
restricciones de los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una
transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos, metas,
estrategias, FCE). Martin publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye
técnicas como: modelo entidad-relación, FCE, definición de objetivos, análisis de
problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación. Earl, para la
concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos diferentes de formulación de
estrategias: SI, TI y administración de información. Singh desarrolló una metodología,
parcialmente basada en la de Martin, que reconocía la importancia de integrar el análisis
de negocios con el análisis de información. Finkelstein divulgó un trabajo en el que
establece una liga entre la ingeniería de información y el desarrollo de SI. En éste el
modelo entidad-relación juega un papel fundamental.
Los autores de estos métodos reconocen que con la integración de las visiones de
negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la
productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece
que dicha integración permite el desarrollo de principios fundamentales para la
generación de una ventaja estratégica y competitiva. No obstante, en esos métodos no
está establecida una relación clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es evidente
la falta de soporte de un modelo de la organización.
Varios modelos de PETI han sido propuestos para resolver el problema de alineación
entre la estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI.
Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro
bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos
organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas áreas están relacionadas por
una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la
interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI. Beats
propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación
estratégica puede ser mejorada con la utilización de herramientas basadas en el
conocimiento. Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en
herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica. Otro trabajo
que presenta características similares es el presentado por McDonald. Estos modelos
intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la
organización y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicación son idealizados. Esto
quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos
estáticos y equilibrados.
2.1.2.1 Modelo de PETI [1]

El modelo PETI como se muestra en la figura No 4, tiene como objetivo proveer un
marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar
en el entorno. Considera un dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones
estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de Tecnología de
Información en una percepción única final.
Figura No 4. Modelo de PETI
En este modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con
otras, que, bajo la generación de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La
concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales como se muestra en
la figura No 5 : interacción, adaptación y evolución.
El concepto de interacción es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados
con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de
interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno,
organismos, etcétera). Las entidades toman posiciones estratégicas particulares, jugando
papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelación entre los roles
que cada entidad tiene en el dominio de aplicación. El comportamiento del entorno es
inducido por la interacción entre entidades.
La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del mercado u otros), que cambia

las condiciones del entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opción de
considerar el suceso de un evento, e incorporar o rechazar hechos relacionados con los
cambios en las condiciones del entorno. La aceptación o el rechazo depende de los
intereses de cada entidad. Ejemplos de condiciones que pueden ser aceptadas o
rechazadas, son: cambios en los planes económicos, creencias políticas, tendencias
tecnológicas nuevas y crecimiento en las tasas de interés, entre otras
Figura No 5. Conceptos Fundamentales del Modelo
Cabe hacer notar que el concepto de interacción ha sido ampliamente reconocido en la

literatura. Las ideas de Bertrand establecen que una organización es un sistema social de
interacciones entre entidades, restringido por normas y expectativas compartidas.
El concepto de adaptación es introducido para incorporar estrategias de negocio. Dos

métodos diferentes son propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se utiliza
un método de inferencia, que toma como materia prima los hechos relacionados con las
condiciones del entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro lado, el
modelo utiliza una base de casos anteriores (CBR), que permite la incorporación de
estrategias de negocio ya probadas en condiciones similares del entorno, por la misma
entidad o por otras. Cada caso es soportado por un conjunto de antecedentes acerca de
las condiciones del entorno. La recuperación de casos se lleva a cabo estableciendo una
asociación directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes
en la base de antecedentes de casos anteriores.
La estrategia de negocios es el medio por el cual una empresa determina su
curso de acción futuro.
La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratégicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el
comportamiento de la organización.
El modelo de la organización está relacionado con un mecanismo capaz de diseñar a
detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate. Hardvard
Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigüedad mínima) el
comportamiento y estructura de la organización.
El modelo de TI se concentra en la construcción de la arquitectura y estructura de TI,
que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la
información.
El modelo de planeación está relacionado con la creación de un plan; las prioridades
para desarrollar dicho plan; un análisis costo/beneficio, y un estudio de administración
del riesgo.
El proceso de transformación se identifica con una pirámide inversa como se muestra en

la figura No 6, en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del
arquetipo de la organización. Estos axiomas son principios fundamentales considerados
como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo
caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su
construcción la mayor coherencia lógica posible (en contraste con la definición de los
axiomas matemáticos, que tratan de alejarse de la realidad). Nótese que la estrategia de
negocios impacta directamente en la generación o selección de un plan. Por esta razón
la estrategia de negocios puede ser vista como una condición especial sobre el proceso
de PETI
Figura No 6. Evolución de las Estrategias de Negocio
Las proposiciones de la organización (estrategia de TI, modelo de la

organización, modelo de TI y modelo de planeación) se deducen a partir de
los axiomas, mediante un método lógico de inferencia. Por consiguiente, toda
proposición es correcta o verdadera si se puede deducir a partir de los axiomas.
Esta definición concuerda con el hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso
efectivo de la TI, depende de la correspondencia que existe con las estrategias de
negocios. Si las estrategias de negocios fuesen incompatibles con su estructura física y
sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus áreas funcionales sería deficiente.
Determinar que una proposición organizacional es verdadera, se reduce a entender si los

axiomas que la sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro entorno, la certeza
de las proposiciones se apoya en definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales
no son absolutos, sino que evolucionan con los cambios internos y externos del entorno.
La interdependencia entre los componentes del modelo se establece a través de una

integración vertical y horizontal, creada por una referencia cruzada bidireccional. Esta
condición da como resultado un proceso de planeación dinámico, en el que cada
componente está en concordancia con todos los demás, y evoluciona con los cambios
del entorno. El orden de aplicación natural de la pirámide es "Abajo/Arriba"-
"Izquierda/Derecha" y está dividido en tres niveles: estratégico, funcional y planeación.
2.1.3 Ingeniería de la Información [2]

2.1.3.1 ¿ Qué es la Ingeniería de la Información?
Son una serie de técnicas automatizadas integradas en las cuales se construyen modelos
de empresas, datos y procesos, de una manera, basadas en un amplio conocimiento y
usadas para crear y mantener los sistemas de procesamientos de datos. La Ingeniería de
la Información(IE) a veces ha sido definida como: una serie de disciplinas
automatizadas hechas para la totalidad de una organización, para darle la información
oportuna a las personas adecuadas, en el tiempo adecuado. Así como la Ingeniería del
Software se practica de una manera ligeramente diferente en cada organización, de la
misma manera hay diferentes variaciones en el tema de la ingeniería de la información.
La IE no debería ser vista como una metodología rígida, más bien, como se ve a la
Ingeniería del Software, como una clase genérica de metodologías. La metodología
debe ser formal, computarizada y aceptada por parte de la empresa que utiliza la
ingeniería de la información. En el procesamiento de datos tradicional, los sistemas
separados se construyeron independientemente. Los sistemas usualmente eran
incompatibles unos con otros, tenían data incompatible, y se podían unir con mucha
dificultad. Algunas empresas tenían cientos de cientos de aplicaciones de computadoras
incompatibles y todas eran costosas y difíciles de mantener. Estos sistemas, con
frecuencia, son innecesariamente redundantes y costosos, y no se
podía extraer de ellos la información necesaria para un control
administrativo completo.
Figura No 7 Modelos de Empresas, Datos y Procesos
Con la ingeniería de la información se crearon planos y modelos de alto nivel y aparte

se construyeron sistemas que encajaban con estos planos y modelos. Son
particularmente importantes los modelos de datos comerciales. Estos modelos
constituyen un marco referencial que es representado en una computadora. Sistemas
desarrollados separadamente encajan en este marco referencial. El marco referencial

más externo está relacionado con el planeamiento estratégico: enfocado en cómo la
tecnología puede ayudar a la empresa a ser más competitiva o alcanzar mejor sus metas.
El marco referencial dentro de éste, llamado administración de datos, modelos de datos,
y modelos de procesos. Los modelos de datos y procesos de un área comercial se crean
independientemente de cualquier aplicación específica de esa área. Muchas de las
aplicaciones de computadoras serán diseñadas y construidas, y esto será hecho con
herramientas computarizadas, que las hacen encajar en el marco referencial. Equipos
diferentes, en lugares diferentes, a horas diferentes, construirán sistemas que se enlacen
con el marco referencial computarizado.
2.1.3.2 La Pirámide
Para representar a un sistema de información corporativo es útil dibujar una pirámide.
En la parte más alta está el planeamiento estratégico. Esto necesita estar firmemente
alineado al planeamiento estratégico del negocio mismo. El siguiente nivel es el
análisis. Se construye un modelo de los datos, fundamental, y de los procesos necesarios
para que la empresa opere. De este análisis se determina la necesidad de sistemas. El
tercer nivel habla sobre el diseño del sistema y el último sobre la construcción de los
sistemas.
Figura No. 8 Sistema de Información Corporativo
En el lado izquierdo de la pirámide está la data, y en el lado derecho las actividades.

Tanto la data como las actividades vienen de un alto nivel, desde un punto de vista
orientado a la administración en lo alto, a una implementación completamente detallada
en la base. En lo alto de la pirámide debe haber una estrategia preocupada por las
oportunidades estratégicas que existen, para hacer a la empresa más competitiva. Debe
haber una estrategia que se relacione con el futuro tecnológico y cómo puede afectar
éste al negocio, a sus productos o servicios, a sus metas y los factores críticos de éxito.
Esto es muy importante porque la tecnología cambia rápidamente. Toda empresa se ve
afectada por el creciente poder de la tecnología, inclusive algunas organizaciones se ven
afectadas drásticamente. En lo alto de la pirámide también deben encontrarse estrategias
para el despliegue y el manejo de la ingeniería de la información y una red de
comunicación corporativa, ambos unidos a la disponibilidad y adopción de nuevas
ideas. El planeamiento de alto nivel necesita guiar y priorizar los gastos en computación
para que el departamento de sistemas de información ( IS) pueda contribuir a los
objetivos corporativos, lo más eficientemente posible.
La ingeniería de información aplica una disciplina de ingeniería a todas las facetas y

niveles de la pirámide, lo que da como resultado una implementación oportuna de
sistemas de alta calidad, basados en los planes comerciales de la empresa. Una
disciplina como la ingeniería necesita de técnicas formales. Estas se implementan con
herramientas computarizadas, que guían y ayudan a los planificadores, analistas e
implementadores. Ya que las herramientas imponen una formalidad a todas las etapas,
éstas deberían ser diseñadas para maximizar la velocidad con la que los sistemas pueden
ser construidos y la facilidad con la que pueden ser modificados.
Las disciplinas de la ingeniería de la información no son prácticas sin las herramientas
automatizadas. En un largo período de tiempo se recolecta una gran cantidad de
conocimientos sobre la empresa y sus sistemas, éste se actualiza constantemente. Esto
requiere de un almacén computarizado muy amplio con una gran habilidad para cruzar
datos y coordinar el conocimiento. Es importante saber que hay una línea de separación,
inperceptible, entre las herramientas usadas en cada parte de la pirámide. La
información recolectada en lo alto de la pirámide debería ser usada automáticamente,
mientras los analistas e implementadores llevan la información a los niveles más
detallados.
2.1.3.3 La Confusión en el Procesamiento de Datos
Figura No. 9 Modelo de Empresa
Los términos “ sistema de misión crítica” y “ sistema estratégico”, se han vuelto

populares. Hay muchos ejemplos de corporaciones que crecen más rápido que su
competencia porque tenían mejores sistemas de información. En algunos casos se ha
visto a corporaciones que han sido sacadas del negocio por competidores que contaban
con mejores recursos. Como la computación se vuelve crítica para los empujes
competitivos, entonces se vuelve vital el desarrollar rápidamente aplicaciones y también
ser capaces de modificarlas rápidamente. Muchas de las necesidades de los empujes
competitivos de hoy requieren de aplicaciones de software mucho más integradas y
complejas que el pasado. Es necesario construir, en poco tiempo y a poco costo,
aplicaciones que sean complejas en alto grado, de alta calidad, y que verdaderamente
satisfagan las necesidades de los usuarios finales. Estas aplicaciones deben dar la
posibilidad de modificarlas fácil y rápidamente.
2.1.3.4 Un Factor Critico Para el Éxito en los Negocios

Las corporaciones continuamente se dan cuenta que las computadoras y las
telecomunicaciones pueden realizar mucho más cosas que la simple automatización de
lo que antes se hacía manualmente. La manera en que las corporaciones realizan sus
negocios y sus relaciones con los proveedores y clientes está cambiando. También está
cambiando el lugar donde se toman las decisiones y los organigramas, y se están
creando nuevas alianzas estratégicas entre corporaciones. En algunos casos se están
desarrollando patrones industriales completamente nuevos.
La complejidad en el diseño de sistemas de computadora efectivos se está

incrementando. Es mucho más complejo diseñar sistemas para una
producción integrada por computadoras ( 15 CIM), que para las antiguas
aplicaciones aisladas de producción. Es más complejo proveer de sistemas en que los
clientes y los proveedores están en contacto vía redes de comunicación (networks), que
los sistemas antiguos que manejaban los pedidos y las compras con papeleo. Los
mejores sistemas de apoyo de decisiones son más complejos de lo que eran hace una
década.
La eficiente corporación de hoy se mueve en altos niveles de automatización y es muy

dependiente de la información computarizada. Está claro que tendrá un sistema de
cómputo más integrado que en el pasado. Una de las metas de la ingeniería de la
información es el de ayudar a lograr esta integración. cómputo impresionantes,
diseñados para dar mayor ventaja competitiva, por ejemplo, American Airlines con sus
terminales conectadas en las agencias de viajes o Benetton con sus sistemas a nivel
mundial, que hace que la gente que toma las decisiones en Roma vea las actividades
mundiales de manera " transparente". Este tipo de sistemas ha demostrado cómo una
corporación puede adelantarse a la competencia mediante el mejor uso de la
información y la automatización. Las corporaciones eficientes desarrollan sistemas de
cómputo que serán a nivel mundial y extremadamente complejos, no obstante, permitirá
que los procedimientos se adapten rápidamente a las cambiantes necesidades. Estos
sistemas complejos se convertirán en valores estratégicos muy importantes para la
corporación. Para crearlos se requiere de metodologías como la ingeniería y que se
lleven a cabo con herramientas automatizadas. La simple ingeniería del software no es
suficiente para construir una corporación computarizada, se necesita la ingeniería de la
información. Cuando las corporaciones unen a los clientes, proveedores, agentes y
distribuidores, y a todos los demás miembros de la cadena por medio de un network, se
reduce el tiempo de las tomas de decisiones. La unión computarizada con los
proveedores hace posible que en las fábricas se manejen inventarios instantáneos.
Cuando los compradores de Benetton detectan en la ciudad un cambio en la demanda de
la moda, ellos ordenan ropa que satisfaga esa demanda. Las ropas pedidas serán
despachadas inmediatamente, si están disponibles, de lo contrario serán diseñadas y
hechas rápidamente, teñidas en colores de moda, y estarán en las tiendas meses antes
que las de la competencia de Benetton, quienes tienen unos sistemas menos
computarizados.
Un comprador de una tienda grande, pero con tiendas de ropa menos automatizadas, no
puede competir con un activo comprador de Benetton. Usando la ingeniería de la
información, First Boston de Nueva York demostró que podía traer nuevos vehículos de
inversión financiera mucho más rápido que su competencia de Wall Street. La Nissan
Motors del Japón tiene estaciones de trabajo en línea en los distribuidores de carros
unidas electrónicamente con el planeamiento de producción y control automatizados.
Con esto pueden entregar un carro nuevo construido con las especificaciones del cliente
en dos semanas. Las computadoras y las networks entre las corporaciones acorta el
tiempo del desarrollo de los acontecimientos. Los pedidos y el correo electrónico han
reemplazado a los pedidos y al correo manual. La ventaja de la oportunidad se achica.
Mientras esto sucede se deben crear rápidamente nuevos procedimientos o cambiar los
procedimientos existentes igual de rápido. Sin embargo, hoy en día en muchas
organizaciones, cuando la administración necesita los procedimientos comerciales o
introducir nuevos productos o servicios, el procesamiento de datos no puede hacer los
cambios requeridos. Las aplicaciones de software no pueden cambiar lo suficiente para
mantener el paso con los constantes y dinámicos cambios del negocio. Una meta de la
ingeniería de la información es usar las herramientas automatizadas dentro de un marco
referencial planeado de tal manera que los procedimientos comerciales computarizados
pueden ser cambiados rápidamente. Para mantenerse competitivas en el futuro, las
corporaciones dependerán de su habilidad para crear rápidamente aplicaciones efectivas

para computadoras y para esto se necesita más que sólo las herramientas para diseño y
construcción de programas. Así como a las herramientas, se necesita de metodologías
que saquen provecho de las herramientas y que utilicen el conocimiento y la creatividad
de los usuarios de las computadoras. Junto con la revolución de las herramientas de
poder, lo más probable será que también veamos una revolución en la metodología de
desarrollo.
La confusión en el procesamiento de datos es un serio problema que debe ser resuelto.

Las metodologías de la ingeniería de la información usan planes y análisis
computarizados para construir una base de conocimiento que se une a las herramientas,
para el diseño ayudado por computadoras y a la generación de códigos. Reemplazar la
confusión en el procesamiento de datos con una ingeniería clara, de modo que los
procedimientos computarizados puedan construirse y modificarse rápidamente, son un
factor crítico de éxito comercial. Este necesita ser entendido por ejecutivos de todo
nivel. La alta administración debe asegurar que la organización IS está adaptando las
nuevas soluciones lo más rápido posible.
2.1.3.5 La Necesidad de Herramientas de Poder

No sería posible construir las ciudades de hoy en día o los microchips o un avión jet sin
las herramientas de poder. Nuestra civilización depende de las herramientas de poder
sin embargo, las aplicaciones del poder de computación frecuentemente se hacen por
métodos manuales. El diseño de aplicaciones de computadora integradas de una
empresa moderna no es menos complejo que el diseño de un microchip o el de un avión
jet. El tratar de realizar este diseño por métodos manuales es complicado. El uso de las
herramientas de poder cambia todos los métodos de construcción. Ahora que existen
esas herramientas, sería bueno que se revisaran y mejore todo el proceso de desarrollo
de aplicaciones. Las herramientas de poder avanzadas nos llevan a la necesidad de una
disciplina como la ingeniería.
Es importante entender que, como en otras industrias, las herramientas de poder no solo
cambian los métodos de construcción sino, también, lo que se debe construir. No es
práctico construir manualmente sistemas de software muy complejos cuando estos
sistemas pueden cambiar rápidamente. Hay un límite para los métodos manuales. Hoy
en día podemos observar la extensión de las aplicaciones de computadoras construidas
por el uso de generadores de códigos, de lenguajes sin procedimientos, las herramientas
I- CASE, la tecnología basada en el conocimiento y motores de inferencia. Para
mantenerse competitivas en el futuro, las organizaciones dependerán de las
herramientas de poder para los sistemas de ingeniería de la información. Las
metodologías de procesamiento de datos de las organizaciones eficientes deben abarcar
varios aspectos nuevos de la tecnología del desarrollo: generadores de aplicación,
herramientas I - CASE, lenguajes de cuarta generación, centros de información,
administración de datos, diseño de datos, bases de conocimiento, motores de inferencia,
producción de prototipos, planificación de información estratégica, diseño del negocio,
automatización de los procesos de sistema de diseño, involucrar a los usuarios finales en
el diseño y en la producción del prototipo, y lo más importante, la participación de la
alta gerencia en la determinación de prioridades y la definición de las necesidades de
información. La ingeniería de la información convierte estas importantes propuestas de

la construcción de sistemas en una metodología integrada. La metodología que
describimos en este fascículo, no pudo haber existido antes de 1985 porque depende de
las herramientas automatizadas que requieren de los gráficos trazados con bits, del
mouse y la ventana de una computadora personal muy poderosa, unidos a la base
centralizada del procesamiento de datos.
2.1.3.6 Las Cuatro Etapas de la Ingeniería de la Información
Etapa 1. Planeamiento de la Estrategia de la

Información, en casi todas las empresas toma
de tres a nueve meses. Se logra por medio de
un pequeño equipo que estudia la empresa y
que se entrevista con la administración. La
planeación de la estrategia de la información
requiere de un compromiso de alta gerencia.
Una de las principales preocupaciones es la del
uso estratégico de la tecnología: ¿ Cómo se
puede usar la computación para hacer a la
empresa más competitiva?. Los resultados son muy interesantes y estimulantes para la
alta gerencia, porque ella se preocupa de cómo la tecnología se puede usar como arma
contra la competencia. Las representaciones diagramadas de la empresa retan a la
administración a pensar en sus estructuras, metas, la información necesaria y los
factores críticos de éxito. Los procesos de planeación de estrategias de información
frecuentemente dan como resultado la identificación de los problemas organizacionales
y operacionales, así como sus soluciones.
Etapa 2: Análisis de un Área del Negocio, se hace separadamente en cada área del
negocio. Un típico análisis de área demora aproximadamente seis meses, dependiendo
de la extensión del área seleccionada. Varios estudios para diferentes áreas del negocio
se pueden hacer simultáneamente por diferentes equipos. El análisis del área del
negocio no trata de diseñar sistemas, sólo trata de entender y modelar los procesos y los
datos requeridos para manejar el área del negocio estudiada.
Etapa 3: Diseño de Sistemas, los cuales cambian drásticamente cuando se usan las
herramientas de automatización del diseño. Con estas herramientas, el trabajo de diseño
se acelera porque el diseño se crea en una pantalla de computador en lugar de en una
mesa de dibujo con lápices y plantillas plásticas. El diseñador puede editar
constantemente el diseño, añadiéndole o cambiándole bloques o uniones, cortando o
pegando, agrandando los detalles. La computadora nos provee de detalles acerca de la
data y los procesos, guía al diseñador y verifica el diseño mediante chequeos integrales.
Las herramientas refuerzan al diseñador para crear un diseño bien estructurado.
Las herramientas deben requerir diseños que provean una base para la generación de
códigos.
Etapa 4: Construcción. Después que la computadora ha construido sistemas
empleando generadores de códigos y algunas veces lenguajes de cuarta generación o
herramientas que apoyan a las decisiones, entonces viene la construcción. Es importante
notar que el proceso de ingeniería de la información en cuatro etapas descrito aquí,

requiere que se pase más tiempo planeando y diseñando que en la ejecución. En los
sistemas tradicionales de desarrollo, el tiempo y el esfuerzo se inclinan fuertemente
hacia la codificación. Esto crea el problema de " la gallina y el huevo", haciendo que los
profesionales del IS se involucren aún más en la acumulación o atraso en el desarrollo.
Se forma un círculo vicioso en el que un planeamiento pobre alimenta un diseño
inadecuado, dando como resultados sistemas que no satisfacen las necesidades del
negocio y que requieren de mas revisiones y mantenimiento ( como más codificación).
La falta de herramientas automatizadas para el desarrollo de sistemas ha agravado este
problema. Un objetivo clave de la ingeniería de la información es el imponer reglas o
análisis y diseños que sean los suficientemente formales para dirigir a una computadora
hacia la generación de códigos. El desarrollo de sistemas por medio de la disciplina de
la ingeniería de la información ataca el problema de la acumulación o atraso desde dos
direcciones: Planear, y que de todas maneras dé como resultado un mejor sistema que
requiere de menos revisiones y mantenimiento, y un adelanto en la aplicación del poder
del cómputo para la generación de códigos. Los sistemas construidos bajo la disciplina
de la ingeniería de la información, después, deberían seguir desarrollando junto con las
necesidades del negocio, de una manera contínua.
2.1.3.7 La Enciclopedia
La enciclopedia es el corazón de la ingeniería de la información. La enciclopedia es un
almacén computarizado que constantemente acumula información referente al
planeamiento, análisis, diseño, construcción, y más adelante, del mantenimiento de los
sistemas. Las herramientas para los sistemas de ingeniería ayudados por computadoras (
CASE) y la ingeniería de la información, emplean dos tipos de almacén: un diccionario
y una enciclopedia.
• Diccionario. Contiene nombres y descripciones de datos, procesos, variables, etc.
• Enciclopedia. contiene la información del diccionario y una completa
representación codificada de planes, modelos y diseños, con herramientas para un
chequeo cruzado, análisis de correlación y validación. La enciclopedia almacena el
significado representado en diagramas y con esta representación da consistencia. La
enciclopedia "entiende" el diseño, mientras que un simple diccionario no. Conforme
van progresando las etapas de la ingeniería de la información, se recolecta
conocimiento y es almacenado en la enciclopedia. El concepto de enciclopedia es
central para la ingeniería de la información. Los modelos y procesos de data, y la
planeación de la información se almacenan en la enciclopedia, al igual que las reglas
y políticas que gobiernan a la empresa y sus sistemas. La enciclopedia se va
construyendo continuamente conforme la empresa va poniendo en práctica la
ingeniería de la información.
La enciclopedia almacena el significado representado en diagramas y refuerza la

consistencia dentro de esta representación. Las representaciones gráficas se derivan de
la enciclopedia y se usan para actualizarla por medio de herramientas del CASE como
se describe. La enciclopedia contiene muchas reglas referentes al almacenamiento del
conocimiento y emplea un procesamiento de reglas, una técnica de inteligencia
artificial, para ayudar a lograr exactitud, integridad y la culminación de los planos,
modelos y diseños. La enciclopedia por lo tanto es un conocimiento que no solo

almacena información sino que ayuda a controlar la exactitud y la validez. Cualquier
diagrama en la pantalla de una herramienta de CASE es una faceta de un set de
conocimientos más amplios que pueden estar dentro de la enciclopedia; la cual
normalmente contiene más detalles que los de un diagrama. Este detalle puede ser
mostrado en ventana por medio del movimiento del mouse alrededor del hiperdiagrama.
En la parte más alta de la pirámide, la información de la enciclopedia se relaciona con el
planeamiento estratégico de la empresa. La metodología de la ingeniería de la
información en este nivel es más para la planeación del negocio que para la planeación
del procesamiento. Lo que se requiere intentar es anclar firmemente el uso de las
computadoras en las estrategias que tiene la alta gerencia para la empresa, y alinear las
prioridades del desarrollo de sistemas con las prioridades de la estrategia del negocio.
Las identificaciones de oportunidades son particularmente importantes ya que por
medio de estas la tecnología puede hacer a la empresa más competitiva. Los factores
críticos de éxito están almacenados en la enciclopedia y relacionados con otros aspectos
de la planeación de sistemas de información. En el nivel de análisis, los modelos de
datos y procesos se construyen en la enciclopedia. La etapa del diseño usa la
información de la enciclopedia para ayudar a generar un diseño. Los detalles de
pantalla, diálogos reportes, estructuras de programa, y las estructuras de la base de datos
se construyen en la enciclopedia.
En el grupo de herramientas de un CASE integrado la enciclopedia maneja un

generador de códigos. La meta de la mesa de trabajo del diseño es el de recolectar la
suficiente información para que se pueda generar el código de un sistema. El generador
también debería generar un código de descripción de la base de datos y un control del
lenguaje de trabajo. Debería generar un conjunto de documentación inteligible para que
los diseñadores y el personal de mantenimiento pueda entender el sistema claramente.
Se desea seleccionar herramientas que permitan a los implementadores el construir o
generar aplicaciones tan rápido como sea posible usando modelos de datos
computarizados.
En lo alto de la pirámide se crea una revisión de alto nivel; esta revisión es un diagrama
de los tipos de entidades en la corporación y las relaciones entre estas entidades, un
entidad - relación. Después, se añaden los detalles de los atributos y se construye un
modelo de datos completamente normalizado. Este modelo se crea usualmente para una
área del negocio a la vez. Es parte del trabajo del análisis del área del negocio, etapa 2
de la ingeniería de la información. Las entidades de la empresa se identifican durante la
primera etapa de la ingeniería de la información. Inicialmente, no se hace ningún intento
de identificar atributos o normalizar el modelo. El requerimiento inicial es una revisión
de todos los datos de la empresa.
Muchas corporaciones de hoy en día tienen modelos de data completamente
normalizados. El preparar estos modelos ha sido una tarea de los administradores de
datos. Las corporaciones con modelos de datos ahora están uniéndolos a un ámbito más
amplio de la ingeniería de la información. El diseño de sistemas procede con
herramientas automatizadas usando la información del modelo de datos. Para tener un
modelo lógico global de los datos de una empresa, se extraen submodelos del diseño de
un sistema específico. Durante la etapa del diseño, la estructura de los datos se adapta a
las capacidades de una base de datos específica o al sistema de registro administrativos.
2.1.3.8 Diagramas Computarizados en el Modelo de Datos

Un bloque de base esencial para la ingeniería de la información es el modelo de datos.
La representación lógica de los datos puede ser diseñada para ser relativamente estable.
El modelo de datos estable, diseñado con técnicas formales, es una pieza clave
apoyando a los otros elementos del proceso de la ingeniería de la información.
La palabra entidad significa cualquier cosa de la cual almacenamos información ( como
cliente, proveedor, herramienta de máquina, empleados, polo de utilidad, reservas de
avión etc). Ni los tipos de interés de las entidades para una corporación ni las
asociaciones entre los tipos de entidades cambian mucho con el paso del tiempo. Para
cada tipo de entidad, se almacenan ciertos atributos. Las características relacionadas con
una entidad dada no cambian mucho con el paso del tiempo. En la práctica, se ha
encontrado que ciertas técnicas de modelos de datos computarizados han tenido éxito en
crear una representación lógica y estable de los datos de la empresa. Aunque el modelo
de datos sea relativamente estable, los procedimientos que usa el modelo cambian
frecuentemente. Es bueno que los procesos puedan ser cambiados fácilmente porque un
negocio necesita ser dinámico, procurando constantemente tener mejores
procedimientos. En la Ingeniería de la Información, los modelos de datos estables
( totalmente normalizados) se construyen con la ayuda de herramientas computarizadas.
Las aplicaciones se construyen sobre de los modelos de datos.
En cada etapa de la ingeniería de la información, la información recolectada se
almacena en la enciclopedia de una manera altamente estructurada. Este almacén de
conocimiento computarizado sobre la empresa crece progresivamente. El conocimiento
de la enciclopedia se usa para ayudar a la alta gerencia a planear y establecer
prioridades, y para ayudar al IS a realizar un análisis detallado, diseñar, guiar al usuario
final de la computación y a generar códigos. La enciclopedia está diseñada de tal
manera que el conocimiento computarizado sea actualizado fácilmente. La enciclopedia
es una base compleja de conocimientos que almacena muchos tipos diferentes de reglas
relacionadas con los datos. La enciclopedia usa técnicas de inteligencia artificial en la
coordinación del conocimiento para asegurarse de que la información requerida esté
almacenada, ratificada y cruzada coordinadamente.
2.1.3.9 Ocho Tendencias

Hay una constante búsqueda progresiva de mejores tecnologías para el procesamiento
de la data. Se han dado ocho tipos de propuestas por diferentes autoridades, y todas son
valiosas por ellas mismas. La integración de las ocho propuestas las hace valiosas. La
ingeniería de información crea una síntesis de ellas. Las ocho corrientes son las
siguientes:
1. Estrategia de Sistemas de Información. Esta corriente busca relacionar el uso de las
computadoras en la empresa con las necesidades y perspectivas de la alta gerencia. Se
preocupa de formalizar las metas de la administración y los factores críticos de éxito,
moldear la empresa, y la planeación estratégica de información y su uso. Es muy
importante que identifiquen la tecnología o de alcanzar los empujes competitivos.
2. Diseño Centrado en la Data. Este grupo de técnicas se preocupa de la

administración de datos formal y de modelar los datos. Se ha probado que los sistemas
son más fáciles de construir y baratos de mantener el control de la construcción de
aplicaciones sin modelos de datos computarizados.
3. La Búsqueda de Métodos como la Ingeniería. Las técnicas estructuradas
convencionales mejoran el diseño de sistemas pero no lo suficiente. Técnicas más
rigurosas son posibles cuando se usan las computadoras para ayudar a construir
especificaciones y unirlas a modelos de data computarizados. Las computadoras pueden
realizar chequeos cruzados comprensibles a ol largo de un complejo sistema. Así como
las tecnologías manuales son reemplazadas por metodologías computarizadas, así
también serán posibles técnicas más rigurosas como las de ingeniería que serían
tediosas de hacer manualmente.
4. La Computación del Usuario Final . La revolución de la computación del usuario
final se ha extendido rápidamente en algunas corporaciones ( pero no en otras). Muchas
organizaciones tienen centros de información y muchas herramientas para el usuario
final. Crear prototipos que los usuarios finales pueden criticar se ha hecho algo común
en la construcción de sistemas. Los analistas guían al usuario final durante las sesiones
conjuntas para el diseño de las aplicaciones para así especificar que sistemas se
necesitan. Ha quedado claro que se necesitan de técnicas para guiar la computación del
usuario final para prevenir tener como resultado una Torre de Babel si se diseña datos
muy casualmente o se tiene procedimientos redundantes. La ingeniería de la
información se toma como un mecanismo necesario de guía.
5. Automatización del Diseño. Las técnicas de diseño ayudadas por computadoras se
han extendido rápidamente en la ingeniería mecánica y electrónica; son todavía más
importantes para la ingeniería de sistemas en la pantalla de una estación de trabajo, con
la computadora ayudando al diseñador y chequeando el diseño. Las herramientas CASE
para hacer esto deberían ser la base de los generadores de códigos.
6. La Búsqueda de la Productividad en el Procesamiento de Datos. La construcción
de los sistemas de procesamiento de datos toma mucho tiempo. El tiempo y las salidas
del presupuesto son algo normal, los problemas de mantenimiento son intolerables. Para
atacar estos problemas se están usando lenguajes de cuarta generación, generadores de
aplicaciones, herramientas de prototipo, y herramientas del usuario final. En algunos
casos, estos han mejorado de forma dramática la productividad en el procesamiento de
datos. La unión de las herramientas de automatización del diseño con los generadores de
códigos es muy importante ya que mejora la calidad y acelera la construcción de
sistemas.
7. Diseños y Códigos Reusables. Casi todos los analistas y programadores están
creando diseños y códigos que han sido creados antes miles de veces. Lo que se quiere
es encontrar las técnicas para rehusar los diseños y código, y hacerlos fácilmente
modificables cuando sea necesario. La propuesta de la ingeniería de información puede
identificarse los procesos que se usan muchas veces en una empresa. Los diseños para
estos procesos deberían ser rehusados y el código generado. En algunas empresas esto
ha traído ahorros en la implementación.
8. Sistemas Expertos Los sistemas expertos salen de la investigación de la inteligencia
artificial. Ellos aplican un proceso de inferencia a una base de conocimientos que
contiene datos y reglas, para de esta manera lograr hacer que la computadora imite la
experiencia humana y algunas veces para construir un nivel de experiencia más preciso
y comprensible de lo que cualquier humano podría alcanzar, la ingeniería de
información debería usar técnicas de sistemas expertos para ayudar a los planificadores,
analistas, y a los diseñadores para crear mejores sistemas. La ingeniería de información
trata de integrar estas ocho tendencias y crear una enciclopedia que se refiera a estas
tendencias.
2.1.4 El Balanced Scorecard (BSC) [3,4]

Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las
empresas, a través de la alineación de sus procesos.
El Balanced Scorecard es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la
empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han
obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores
Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia
estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.
2.1.4.1 ¿Qué es el Balanced Scorecard ?

El Balanced Scorecard sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente
el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente
cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar
la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
El BSC vincula las medidas de rendimiento
Perspectiva financiera ¿Qué les parecemos a

Objetivos Medidas los accionistas?
¿Cómo nos ven los ¿En que tenemos

que
clientes? destacar?
Perspectiva de los Perspectiva interna

clientes Objetivos Medidas
Objetivos Medidas
Perspectiva de
innovación y aprendizaje
Objetivos Medidas
¿Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
Figura No. 10 Enlace de las Cuatro Perspectivas
2.1.4.2 La Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para
el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva son:
§ Valor Económico Agregado (EVA)
§ Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
§ Margen de Operación
§ Ingresos, Rotación de Activos
2.1.4.3 La Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y

Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
§ Satisfacción de Clientes
§ Desviaciones en Acuerdos de Servicio
§ Reclamos resueltos del total de reclamos
§ Incorporación y retención de clientes
2.1.4.4 La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los
objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme
de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud
de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores
que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser
genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa
u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
§ Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
§ Costo Unitario por Actividad
§ Niveles de Producción
§ Costos de Falla
§ Costos de Retrabajo, desperdicio .
2.1.4.5 La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo,
los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras
de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro
del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en
procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en
el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por
sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
típicos de esta perspectiva incluyen:
§ Brecha de Competencias Clave (personal)

§ Desarrollo de Competencias clave
§ Retención de personal clave
§ Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
§ Ciclo de Toma de Decisiones Clave
§ Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
§ Progreso en Sistemas de Información Estratégica
§ Satisfacción del Personal
§ Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente

Objetivos Medidas Objetivos Medidas
Sobrevivir Flujo de caja Productos Porcentaje de ventas de
Tener éxito Crecimiento de las nuevos productos nuevos
ventas y beneficios de Porcentaje de ventas de
explotación trimestrales productos registrados
por división Suministro Entrega a tiempo
Prosperar Aumento de la cuota de adecuado (definida por el cliente)
mercado y del Cuota de compras de las
rendimiento de los cuentas claves
fondos propios Cifras de ventas por
clientes clave
Asociación con Numero de actividades de
los clientes ingenieria en cooperación
Perspectiva interna de la empresa Perspectiva de

Objetivos Medidas innovación y aprendizaje
Capacidad Geometría de fabricación Objetivos Medidas
tecnológica frente a la competencia Liderazgo Plazo para desarrollar la
Excelencia en Tiempos de los ciclos tecnológico siguiente generación
la fabricación Coste unitario Aprendizaje Tiempo de proceso hasta
Rendimiento en la la madurez
Productividad Eficiencia respecto del fabricación
del diseño silicio Producto Porcentaje de productos
Eficiencia en la ingeniería central que representan el 80%
introducción Programa de de las ventas
de productos introducción real frente Plazo de Introducción de los
Nuevos al plan introducción productos nuevos frente
en el mercado a la competencia
Figura No. 11 Cuadro de Mando Integral de Electronic Circuits Inc
Figura No. 12 Balanced Scorecard Aplicado a una Empresa
2.1.5 Creación del Conocimiento [5]

2.1.5.1 Introducción
En los últimos años el término Gestión del Conocimiento ha empezado a utilizarse
como metodología que permita sacar una ventaja sobre nuestros inmediatos
competidores en cualquiera sea el sector de nuestra organización, según [Nonaka and
Takeuchi, 1995], en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única
fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento y de esto cada vez son más las
empresas que se dan cuenta.
De este forma surge la imperiosa necesidad de capturar, administrar, almacenar,
transferir y difundir el conocimiento de nuestra organización y el entorno que la rodea
para que la organización sea capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de
conocimiento y la toma de decisiones se pueda describir como una organización
inteligente [Choo, 1999].
La organización inteligente posee información y conocimiento que le otorgará una
ventaja especial, es aquí donde las Tecnologías de Información juegan un rol crucial,
teniendo entre sus principales tareas el manipular y administrar el conocimiento de
forma más productiva, por lo tanto, es necesario analizar y estudiar cual de las
Tecnologías de Información se adapta y ofrece las mejores prestaciones.
En este sentido el presente trabajo pretende analizar las características, procesos, y
funcionamiento de una de las Tecnologías de Información que mejor adaptación y
beneficios podría tener en la Gestión del Conocimiento. La Ingeniería del Conocimiento
será la base para derivar en herramientas con mayor grado de eficiencia, como los,
Knowledge Based System (Sistemas Basados en Conocimiento), por lo tanto
analizaremos como y en base a que modelo es que está tecnología interactúa con la
Gestión del Conocimiento y de que forma nos permite alcanzar el objetivo de
transformar a nuestra organización en una organización inteligente.
2.1.5.2 Gestión del conocimiento

Sería importante comenzar definiendo al conocimiento en el marco de la explicación de
fondo de la Gestión del Conocimiento. [Nonaka and Takeuchi, 1995], definen al
conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada”, esto quiere decir que si se
cree en una propuesta de conocimiento ésta solo puede ser justificada por hechos,
siendo está definición a mi juicio una de las de mayor peso.
El concepto de la Gestión del Conocimiento ha sido manipulado, y analizado desde
diversos enfoques y en este sentido existen muchas definiciones de éste, sin embargo lo
que pretende este trabajo es asimilar el concepto de la Gestión del Conocimiento desde
un punto de vista diferente a los ya estudiados.
La Gestión del Conocimiento se ha convertido en uno de los principales, sino es el
principal, recurso en las organizaciones, y como tal su explotación y el provecho que se
puede llegar a tener, de saber administrarlo eficientemente en favor de los beneficios de
nuestra organización, son innumerables.
También es importante entender que la Gestión del Conocimiento es más que su simple
administración en un entorno determinado, se trata también por ejemplo de utilizar este
recurso para crear nuevo conocimiento, involucrar en la planificación de cual será entre
los objetivos y la estrategia de la organización, realizar estudios del impacto que tendría
está interconexión en toda la organización, proporcionar herramientas de control y
seguimiento para protegerlo en la difusión. Por esta razón es importante no solo
quedarse en el hecho de gestionar el conocimiento, sino de tomar en cuenta también los
detalles que involucrarán su identificación, interpretación, procesamiento,
almacenamiento y difusión. Al tener en cuenta estos y muchos más aspectos se podría
obtener una clara ventaja competitiva en el mercado.
2.1.5.3 Relación entre Tecnología de Información y Gestión del Conocimiento

Dentro de la relación Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información existe un
nexo que permite trabajar bajo un mismo objetivo, en este sentido el punto de clave de
todo este entorno es el conocimiento y todo lo que involucra a su administración.
Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de
conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que más
repercusión tuvieron están Nonaka y Takeuchi, que distinguen el conocimiento entre
tácito y explícito. El conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a
otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal, siendo éste generable y
codificable. Por otro lado el conocimiento tácito es visto como conocimiento poco
codificado y está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos

mentales.
De acuerdo con está teoría existen cuatro formas de conversión de conocimiento que
surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan [Nonaka and Takeuchi,
1995]. Este proceso dinámico de creación de conocimiento hace posible que el
conocimiento se desarrolle a través de un ciclo continuo y acumulativo de
generación, codificación y transferencia (la llamada espiral de
creación del conocimiento), Figura No. 13.
De está forma a través de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un vínculo
entre las Tecnologías de Información, como herramientas de la Gestión del
Conocimiento. La relación consiste en utilizar Tecnologías de Información específicas
que permitirán generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el conocimiento como
procedimientos fundamentales para la concepción de la administración del mismo.
Por último el nuevo desafío de la Gestión del Conocimiento está en aumentar las
oportunidades de innovación y solo se logrará cuando las Tecnologías de Información y
la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], está es una más de las
razones que demuestra que las Tecnologías de Información tiene una conexión directa
con la Gestión del Conocimiento.
Figura No. 13 Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.
2.1.5.4 Ingeniería del Conocimiento

La Ingeniería del Conocimiento es una rama más de la Inteligencia Artificial, siendo
una de las disciplinas emergentes que nació en la era del conocimiento. Este tipo de
sistemas empezaron a desarrollarse en la década de los setenta con los sistemas basados
en conocimiento y Sistemas Expertos. La figura No. 14 muestra está estrecha relación.
La Ingeniería del Conocimiento tradicionalmente se ha relacionado con sistemas de
software en donde el conocimiento y razonamiento juegan un papel muy importante.
Sin embargo recientemente la Ingeniería del Conocimiento se ha ampliado para ser
usado en la Gestión del Conocimiento, la modelación de empresas y los procesos de
reingeniería del negocio.
Figura No. 14 Inteligencia Artificial y la Ingeniería del Conocimiento.
Teniendo en cuenta el uso que se le puede llegar a dar a está rama es conveniente tener
bien clara la definición de la Ingeniería del Conocimiento para obtener el mayor
provecho en su implementación. Así se entiende por Ingeniería del Conocimiento a la
disciplina que permite construir sistemas inteligentes mediante la deducción de
conocimientos, teniendo como procesos centrales la adquisición, representación,
manipulación y validación de éste.
Tomando en cuenta está definición analicemos con más detalle cada una de sus
procesos.
2.1.5.4.1 Adquisición del Conocimiento

Para hablar de este proceso es importante tener en cuenta que la Ingeniería del
Conocimiento divide el conocimiento en dos tipos:
Fuente de conocimiento estática
Estamos hablando de todo aquel conocimiento que es tangible a nosotros, bajo estás
características estaríamos hablando del Conocimiento explícito desde el punto de vista
de Nonaka y Takeuchi.
Fuente de conocimiento dinámica

Este tipo de conocimiento tiene características de variabilidad, cambiante, basado en la
experiencia, por ende se estaría hablando del Conocimiento Implícito según Nonaka y
Takeuchi.
A. Adquisición del Conocimiento estático o explícito

El propósito es que tanto el ingeniero del conocimiento, encargado del sistema a
desarrollar, y el experto del dominio puedan utilizar el mismo vocabulario, es
importante que ambos se interioricen y conozcan más acerca del conocimiento del otro,
por ejemplo adquirir conocimientos sobre el dominio del experto en el caso del
ingeniero del conocimiento y sobre los sistemas basados en la ingeniería del

conocimiento en el caso del experto.
Como el conocimiento que se trata de adquirir es de tipo estático se puede
utilizar la combinación de libros, revistas, etc. y la internalización de
estos midiendo el grado de asimilación, comprensión y aprendizaje del dominio del
otro.
B. Adquisición del Conocimiento dinámico o tácito

Este trabajo se lleva a través del diálogo entre el ingeniero del conocimiento y el
experto, ambos deben ser capaces de expresar el conocimiento, tanto profundo como
superficial que se puede llegar a tener acerca del dominio.
Por otro lado es también importante en este tipo de adquisición precisar los procesos
mentales que el experto realiza con su conocimiento con el fin de llegar a una
conclusión. Con la anterior adquisición se llego a tener las bases conceptuales sobre el
dominio, es ahora cuando se tiene que comprender la forma en que el experto llega a
manejar su conocimiento, en este sentido se quiere asociar un conocimiento explicativo
a cada una de las acciones o razonamientos que utiliza el experto. Por otro lado, el
conocimiento que se trata de adquirir es dinámico y existen diferentes estrategias para
codificarlo, como, entrevistas directas o formales, observaciones del trabajo real del
experto y cuestionarios, lo que se quiere es que haya una sociabilización y
externalización del conocimiento. Finalmente no se olvide que uno de los objetivos de
la adquisición es hacer computable el conocimiento de los expertos y de todas las
fuentes necesarias.
2.1.5.4.2 Representación del Conocimiento

Este proceso consiste en tomar el conocimiento explícito y tácito adquirido para llevarlo
a una forma entendible por las personas que vayan a utilizarlo, por entendible asumimos
que este conocimiento se estructure y formalice para que el sistema que vaya a
procesarlo lo haga bajo el mismo modelo que lo haría el experto del dominio.
El conocimiento puede representarse mediante diversas metodologías, como es el caso
de redes semánticas, marcos, conjuntos condicionales, etc. El presente trabajo no entrará
en detalle a ver como cada una de estás herramientas realizan este proceso.
Lo primordial es entender que este proceso permite la construcción de la base de
conocimientos del sistema.
2.1.5.4.3 Manipulación y Validación del Conocimiento

Lo más importante de este proceso es el conocimiento que se adquirió del experto, de
las diversas fuentes y de la representación de este, sean iguales a la realidad. Con esto se
quiere decir que todo el trabajo que vaya hacer el sistema sea igual al que haría un
experto. Por lo tanto es importante antes de empezar a utilizarlo hacer las validaciones
pertinentes, pruebas y manipulación del conocimiento para evitar el mal manejo.
2.1.5.5 Análisis de la Ingeniería del Conocimiento en base al Modelo de Nonaka

Para analizar la Ingeniería del Conocimiento en base a Nonaka es importante ver cual es
la cadena de valor del conocimiento, base del análisis de este trabajo. Con la explicación
de la figura No. 15 tenemos que entender que el conocimiento pasa por un ciclo
generativo y la utilización de un nuevo conocimiento no es más que el inicio de
creación de más conocimiento.
Figura No. 15 Cadena de Valor del Conocimiento.
Basándonos en está aseveración se puede analizar que tanto el modelo que plantea
Nonaka y Takeuchi y las características de la Ingeniería del Conocimiento tienen una
estrecha relación y existe un interconexión entre ambas que hace posible que su
acoplamiento aún sea más eficiente de lo esperado.
En este sentido [Nonaka and Takeuchi, 1995] proponen cinco fases para el proceso de
creación del conocimiento: compartir conocimiento tácito, crear conceptos, justificar
conceptos, construir un arquetipo y nivelación transversal del conocimiento y a éstos se
une el proceso de conversión del conocimiento, para hacer más robusta aún a esta
metodología.
Ahora veamos como es que se conjunciona la Ingeniería del Conocimiento a todos estos
procesos, para ser una herramienta que permita obtener una ventaja competitiva.
Tanto la adquisición del conocimiento estático como dinámico formarán la base de
conocimientos del sistema y se entiende que dicha base contendrá todo el conocimiento
posible sobre un dominio en particular. Precisamente la base de conocimientos será el
punto de inicio para la generación y asimilación de más conocimiento por parte del
sistema, de está forma se puede asumir que la creación, almacenamiento, difusión,
utilización y reutilización del conocimiento. Como se mostraba en la cadena de valor,
entrará en un ciclo continuo, donde cada vez se requerirá nuevamente adquisición de
conocimiento para que este sea almacenado en nuestra base de conocimientos.
Esto llevaría a que cada vez que se cree nuevo conocimiento, además de que el sistema
lo almacene, este se depure utilizando diversos criterios de razonamiento y sea
difundido para que sea utilizado para activar nuevas oportunidades de innovación en
algún otro subdominio, siendo el antiguo conocimiento el motivante para su
reutilización.
La figura No. 17 muestra el esquema de un sistema inteligente basado en la Ingeniería
del Conocimiento y el modelo de la Gestión del Conocimiento, por otro lado se puede
observar que existe adicionalmente un modulo que se conoce como motor de inferencias
o razonamiento del sistema que es el que permite aplicar una serie de algoritmos,
criterios de razonamiento para resolver situaciones o problemas con incertidumbre

incluso.
Figura No. 16 Modelo de Creación de Conocimiento de Nonaka interconectado a la

Ingeniería del Conocimiento.
De está manera se asume que la Ingeniería del Conocimiento aunque este en una rama
diferente a la Gestión del Conocimiento tiene una conexión directa y tanto los conceptos
y procesos que se utilizan en una pueden ser contrastados con procesos de la otra,
pudiendo ser de gran utilidad y ventaja competitiva el saber implementar con criterio un
sistema con estás dos disciplinas.
Figura No. 17 Sistema Inteligente basado en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento.

(para la organización ver la Fig. 16)
2.1.6 Alineamiento Estratégico [6]

Las Tecnologías de Información se consideran no solo un medio de integración
funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad competitiva de la compañía.
Los ejecutivos deben comprender ahora no solo los mercados de productos en que
compiten, sino el mercado de la Tecnología de la Información en el que se adquieren
recursos clave. Por consiguiente, el proceso de Planeación de Tecnología de
Información tiene que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la
compañía en el mercado dinámico de tecnología, así como organizar la entrega de
productos y servicios de la Tecnología de Información para satisfacer objetivos de
negocios.
2.1.6.1 El Modelo de Alineación Estratégica

El concepto de alineación estratégica se basa en dos componentes: ajuste estratégico e
integración funcional (que se muestran como los ejes vertical y horizontal).
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE TI

EXTERNOS
ALCANCE
DOMINIOS
ALCANCE
DEL NEGOCIO INTEGRACION DE LA TI
ESTRATEGICA
Ajuste estratégico
COMPETENCIAS GOBIERNO COMPETENCIA GOBIERNO

DISTINTIVAS DEL NEGOCIO DE LOS SISTEMAS DE LA TI
ESTRUCTURA ARQUITECTURA
DOMINIOS
INTERNOS
ADMINISTRATIVA INTEGRACION DE LA TI
OPERACIONAL
PROCESOS HABILIDADES PROCESOS HABILIDADES
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS

ORGANIZACIONALES DE TI
Integración Funcional
Figura No. 18 Modelo de Alineación Estratégica
Henderson y Venkatraman (1993) sugieren que el éxito de cualquier organización

depende de la armonía entre su:
• Estrategia de Negocios
• Estrategia de TI (Tecnologías de Información )
• Infraestructura y Procesos Organizacionales
• Infraestructura y Procesos de Tecnología de Información
Estos son los 4 importantes campos que deben siempre caminar juntos y alineados para
levar a la empresa a un éxito rotundo.
2.1.6.1.1 Estrategia de Negocios

1. Alcance del Negocio:
• Decisiones que determinan dónde va a competir la empresa (productos, nichos,
clientes, zonas geográficas)
• 5 fuerzas de PORTER:
a) Amenaza de nuevos productos/servicios sustitutos
b) Poder negociador de los compradores
c) Poder negociador de los proveedores
d) Rivalidad entre competidores
e) Amenaza de nuevos ingresos
2. Competencias Distintivas:
• Decisiones acerca de cómo la empresa va a competir para entregar sus productos o
servicios (diferenciación)
3. Gobierno del Negocio:
• Decisiones acerca de la propiedad
• Una sola entidad, alianzas, sociedades

• Ventajas de escala versus propiedad
2.1.6.1.2 Infraestructura y Procesos Organizacionales

1. Estructura administrativa:
• Roles, responsabilidades y estructura de autoridad
• Estructura basada en productos/servicios o en unidades funcionales
• Número de niveles organizacionales
2. Procesos:
• Flujo de actividades en que se realizan las funciones clave del negocio; actos de
coordinación
• Interdependencia entre tecnología y el diseño de los procesos
3. Habilidades:
• Alternativas en relación con la gente que instrumentará la estrategia
• Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas
2.1.6.1.3 Estrategia de TI
1. Alcance de TI:
• Decisiones que determinan el tipo de tecnologías que se utilizarán (e.g., objetos,
cliente/servidor, manejo de imágenes, robótica, multimedia, etc.)
2. Competencias de los sistemas:
• Características y fortalezas de las TI que serán críticas para la creación/extensión de
estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeño,
flexibilidad).
3. Gobierno de las Tecnologías de Información:
• Alcance de propiedad sobre la tecnología, posibilidades de alianzas (sociedades,
outsourcing) o ambas
• Decisiones de comprar/desarrollar
2.1.6.1.4 Infraestructura y Procesos de TI

1. Arquitectura de TI:
• Decisiones, prioridades y políticas que permiten la integración de aplicaciones,
software y hardware en una plataforma que les da cohesión
2. Procesos:
• Diseño de las funciones y prácticas asociadas con el trabajo de las TI
• P.ej., desarrollo de aplicaciones, administración y operación de los sistemas
3. Habilidades:
• Experiencia, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de
entregar productos y servicios informáticos.
2.1.6.2 Alineación de Estrategias

En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas cuando los objetivos
de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo ésta los apoya y
los propicia.
La alineación entre ambas estrategias está entre las primeras dos prioridades de los
Chief Information Officers (CIO), pero...
Las organizaciones han tenido una crisis de confianza con respecto al uso de las TI y a
sus CIO.
Se están tomando algunas soluciones radicales (p.ej., outsourcing), y se despide a los
CIO que tienen una buena trayectoria profesional.
2.1.6.3 Ventaja Estratégica

La TI se puede utilizar para que la organización obtenga ventaja estratégica. Ésta
implica la aplicación de TI para hacer posible las estrategias que refuercen los factores
críticos de éxito del negocio, o sus competencias esenciales, o ambos.
En este caso la TI se emplea para apoyar al negocio a lograr sus objetivos. Sistemas,
arquitectura e infraestructura de TI se diseñan para que la organización pueda competir,
y mejorar su productividad y su calidad).
Esta ventaja está representada por la habilidad de la función de TI para ampliar las
opciones de infraestructura y procesos de la organización con las que ésta puede ser más
exitosa.
Desarrollando la infraestructura y procesos de TI necesarios para mejorar la “relación
vertical” (ajuste estratégico) entre la estrategia de negocios y la infraestructura y
procesos organizacionales se puede obtener ventaja estratégica.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ALCANCE
DEL NEGOCIO
Para lograr esta ventaja
Ajuste estratégico
COMPETENCIAS GOBIERNO es necesario

DISTINTIVAS DEL NEGOCIO
un buen ajuste aquí
ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
PROCESOS HABILIDADES
INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Figura No. 19 Ajuste Estratégico
2.1.6.4 Ventaja Competitiva

La TI se puede utilizar también para que la organización obtenga ventaja competitiva.
Esto se logra cuando la TI contribuye pro-activamente en los sistemas de misión crítica.
En este caso la TI puede emplearse para crear nuevas oportunidades de mercado
Integrando funcionalmente las estrategias de negocios y de TI se puede obtener ventaja
competitiva.
Para lograr esta ventaja

es necesario
un buen ajuste aquí
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA DE TI
ALCANCE
ALCANCE
INTEGRACION DE LA TI
DEL NEGOCIO
ESTRATEGICA
COMPETENCIAS GOBIERNO COMPETENCIA GOBIERNO

DISTINTIVAS DEL NEGOCIO DE LOS SISTEMAS DE LA TI
Integración funcional
Figura No. 20 Integración Funcional
2.1.6.5 Ventajas Estratégica y Competitiva

Para obtenerlas, es necesario que la empresa sea al menos tan rápida como sus
competidores aplicando TI. Estas ventajas se vuelven rápidamente necesidad estratégica
y necesidad competitiva, cuando la empresa se rezaga respecto a sus competidores. Es
decir, se vuelven medidas defensivas de supervivencia. Por ello, la alineación de la
estrategia y procesos de TI y de la empresa debe ser un proceso continuo.
2.1.6.6 Metodología de Henderson y Venkatraman

1. Identificar el “pivote del dominio” inicial y la perspectiva estratégica de alineación
• Potencial para competir
• Potencial de tecnología
• Nivel de servicio
• Ejecución de la estrategia
2. Acomodar el método de transformación a la perspectiva de alineación
• Estrategia de TI
• Planeación de TI
• Innovación de procesos
3. Incorporar los resultados en el dominio no analizado.
2.1.6.7 Perspectivas Estratégicas

Cada perspectiva de alineación se ilustra como un “triángulo” formado por los
siguientes elementos:
• Ancla del dominio: Área que contiene las “fuerzas de cambio” que
se aplican al dominio
• Pivote del domini o: Área donde está el problema que se desea resolver
• Dominio impactado : Área que se ve afectada por los cambios realizados en el pivote
Cada perspectiva de alineación como un triángulo involucra tanto un ajuste estratégico
(vertical) como una integración funcional (horizontal):
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS DE T I DE NEGOCIOS DE T I
INFRAEST. Y INFRAEST. Y INFRAEST. Y INFRAEST. Y

PROC.ORGANIZ PROC.DE T I PROC.ORGANIZ PROC.DE T I
POTENCIAL COMPETITIVO POTENCIAL DE LA TECNOLOGIA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

DE NEGOCIOS DE T I DE NEGOCIOS DE T I
INFRAEST. Y INFRAEST. Y INFRAEST. Y INFRAEST. Y

PROC.ORGANIZ PROC.DE T I PROC.ORGANIZ PROC.DE T I
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA NIVEL DE SERVICIO
Figura No. 21 Perspectivas de Alineamiento
2.1.6.7.1 Perspectiva del Potencial Competitivo

Esta perspectiva de alineación se concentra en descubrir oportunidades para usar TI en
las organizaciones
Pone énfasis en la relación entre las estrategias de TI y las de negocios
El ejecutivo se concentra en cómo utilizar las TI para transformar el negocio y lograr
ventaja competitiva
El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: qué tanto permiten que el negocio
logre un liderazgo en los negocios (penetración en el mercado, crecimiento,...)
2.1.6.7.2 Perspectiva del Potencial de la Tecnología

Esta perspectiva de alineación se concentra en hacer un ajuste estratégico a las TI, para
instrumentar nuevas estrategias de negocios
Se deben conocer las fortalezas y debilidades de la infraestructura interna de las TI y

administrar el riesgo tecnológico
Es un método “TOP-down”
El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: liderazgo tecnológico)
2.1.6.7.3 Perspectiva del Nivel de Servicio

Énfasis en la entrega de productos y servicios de TI en la organización (planeación de
TI)
La administración estratégica de TI se enfoca a decidir cómo responder a las
necesidades de los clientes internos
El rol del ejecutivo es fijar prioridades para balancear las demandas de corto plazo
(p.ej., nueva aplicación o nuevo reporte) con las inversiones en TI de largo plazo (p.ej.,
construir una arquitectura de redes)
El criterio para evaluar el desempeño de las TI es: satisfacción del cliente interno
2.1.6.7.4 Perspectiva de la Ejecución de la Estrategia

Es la perspectiva tradicional: la estrategia de negocio existe, y con base en ella se
definen la infraestructura y procesos de negocios y de TI
El objetivo es lograr ventaja estratégica. También es “top-down”
Las TI apoyan a los procesos (mejora, innovación), pero sin afectar las estrategias de la
organización
El criterio para evaluar el desempeño de las TI está basado en los conceptos de “centro
de costos”
2.1.6.8 Uso de las Perspectivas

Para maximizar el valor del uso de las TI, el primer pivote del dominio debe
relacionarse con asuntos externos a la organización, pues ahí están frecuentemente las
oportunidades(o los principales problemas por resolver)
Esto implica utilizar la perspectiva del potencial competitivo o la del potencial de la
tecnología
Típicamente el pivote (área problema) es la estrategia del negocio, debido a que está
más restringida que la estrategia de TI
Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, entonces se
procede a definir la estrategia de TI o bien la infraestructura y procesos
organizacionales como ancla del dominio (la que impulsa el cambio)
En caso contrario (i.e., si se empieza con la perspectiva del potencial de la tecnología),
se procede a definir la estrategia del negocio o bien la infraestructura y procesos de TI
como ancla del dominio
Si se selecciona empezar con la perspectiva del potencial competitivo, normalmente el
ancla del dominio es la estrategia de TI, pues es más fácil cambiar ésta que la
infraestructura y los procesos organizacionales (si éstos son aceptables)
Esto implica un flujo inicial contrario al sentido de las manecillas del reloj:
Figura No. 22a. Corrección de la Perspectiva
Si los procesos de negocio requieren reevaluación (i.e., no son aceptables) o si cambiar

la estrategia de TI es más difícil que cambiar los procesos, entonces el flujo es en el
sentido de las manecillas del reloj:
Figura No. 22b Corrección de la Perspectiva
Al concluir el primer ciclo, se inicia un nuevo ciclo desde alguna de las perspectivas no
utilizadas, y en el mismo sentido que el del primer ciclo (en el sentido de las manecillas
del reloj o al contrario)
El objetivo es mantener un balance entre los 4 dominios del esquema conceptual
Las decisiones deben tomarse con base en el impacto que puede tener la alineación en
los diferentes elementos del marco conceptual.
El proceso de alineación es continuo.
2.2 Específicas
2.2.1 Aporte del PETI
El PETI aporta pautas para reorientar la reorganización y establecer unidades
organizacionales que logren la misión planteada por la Escuela Superior de Tecnología
– SENATI, y prepara a la institución para competir en el nuevo contexto de mercado.
También se establecen diferentes arquitecturas en el planeamiento de la TI, a saber:
2.2.2 Arquitectura actual de Sistemas y Tecnología

Esta etapa representa la estructura general de los recursos que posee la organización
para el diseño de un proyecto, se consideran los datos obtenidos en el conocimiento del
ambiente y la empresa para aplicarlos a la estructura actual y obtener un patrón que nos
permita identificar deficiencias y ventajas actuales en la empresa.
2.2.3 Arquitectura de Datos

Se refiere a los elementos de información que son manipulados y utilizados dentro de
una empresa u organización. Estos elementos de información pueden ser automatizados,
manuales o en base a documentos.
El objetivo que se busca es recopilar y conocer toda la estructura de información
necesitada por la empresa, los pasos que se siguen para conocer la arquitectura de los
datos son los siguientes:
§ Lista de datos ( candidatos ).
§ Definición de datos, atributos y relaciones
§ Relacionar e identificar datos con el negocio
§ Diagramar flujos y relaciones de datos
2.2.4 Arquitectura de Tecnología

Se refiere a todos aquellos elementos tecnológicos que son necesarios para
soportar o complementar a las aplicaciones de una empresa. Su objetivo es definir un
camino estándar para el uso de tecnología en las empresas, y que les permita definir las
opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Se siguen los siguientes pasos:
§ Identificar plataformas y principios de tecnología
§ Definir tecnología distribución de los datos y aplicaciones
§ Relacionar tecnología distribución de los datos y aplicaciones
Capítulo III
METODOLOGÍAS DE PETI
3.1 Descripción
El objetivo de este capítulo es la descripción del uso de las metodologías BSP, PETI,
PEE
3.2 Metodología BSP - IBM

Una metodología que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de
Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia teórica de King. En dicha
Metodología encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificación top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,
trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de información. Después, se
examinan los datos que se necesitarían y se diseña una arquitectura de información que
define la relación existente entre los datos.
2. La implantación del bottom-up, que serían las actividades específicas de desarrollo de
aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.
De esta manera se suministran los datos y la información necesaria para traducir esos
objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los
negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de información es
mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificación son:
1. Presentación y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevará
a cabo el esfuerzo de planificación, que provienen de los departamentos y áreas
funcionales de la compañía. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser
conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organización, de la necesidad de
su apoyo.
2. Descripción de la situación actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los
procesos que configuran los subsistemas existentes. La información que se precisa
acerca de los procesos para obtener una descripción razonable de éstos es, por un lado
su agrupación por subsistemas (a la implementación de qué subsistema de información
pertenece cada proceso), la especificación de qué datos utiliza cada proceso en su
funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como
resultado de la operación de dichos procesos (los outputs), y una descripción de cómo
cada uno de ellos está implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el
procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos, búsquedas... ).
Después de la descripción, se debe hacer una evaluación de los sistemas de información,
donde se critica desde la perspectiva tecnológica las áreas en las que es posible mejorar,
y por otro lado desde la perspectiva de negocio.
3. Elaboración del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de información
de cada una de las áreas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas
necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comité de sistemas aprueba el plan
y se estima el coste económico de su implantación.
Se debe procurar proyectar las necesidades de información que se vayan identificando, e

registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir
imaginando los procesos necesarios para generar la información cuya necesidad
detectada. Una vez recogidas las necesidades de información se debe realizar una labor
de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la
estructura global del Sistema de Información.
Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de
información son: ¿Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de
negocios con las necesidades de información? si no es así, hay que definir la estructura
del sistema de información central. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos
que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos
nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de
información. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya existentes? si es
así, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de información
con identidad propia. ¿Qué datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas
en estos subsistemas o por el contrario resultan difíciles de acotar?. Se trata de evitar
definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que
mantener la visión de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Después de analizar las necesidades de información queda claro qué proyectos
informáticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de información
de la empresa. Pero también se deben realizar planes alternativos que se adecuan a los
costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes áreas funcionales. En
dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qué
sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cuál es la prioridad que tiene cada
uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programación de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a
realizar durante el primer año del plan.
(IBM-
(IBM- BSP): Business Strategic Planning
PEE: Planeamiento Estratégico Empresarial

PETI: Planeamiento Estratégico de TI
OBJETIVO: EE: Estrategia Empresarial
ESI: Estrategia Sistemas de Información
TI: Tecnología de Información
dirige
Alinear
URC Maneja
Impacta
Figura N. 23a BSP - IBM
(IBM-BSP): Business Strategic Planning
ANALISIS DE LA Unidades de Estrategias

EMPRESA Organización
MODELO DE EMPRESA
(Modelamiento) Interrelacion con Procesos
Entidades
sus componentes
Empresariales
ENTREVISTAS CON LOS
EJECUTIVOS
Alinear
ANALISIS DE OPORTUNIDADES
DE INFORMACION
Priorizar
URC
ESTRATEGIA INFORMATICAS
Y RECOMENDACIONES
Resumen Proyecto BSP

Elaborar Sustentacion Final y Aprobación
Estrategias de SI/TI
Figura N. 23b BSP - IBM
3.3 Metodología PETI

La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente
reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI.
Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la
administración de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional
con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informático que responde a las
necesidades de la organización y contribuye al éxito de la empresa. Su desarrollo está
relacionado con la creación de un plan de transformación, que va del estado actual en
que se encuentra la organización, a su estado final esperado de automatización, esto, en
concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja
competitiva.
La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las estrategias sufren

una continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los elementos
funcionales que componen toda la organización. Trabajos relacionados con la
construcción de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres décadas, pero presentan
limitaciones importantes.
Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una

organización, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artículo se presenta una
metodología de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresión
necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a
establecer una clara relación entre la planeación estratégica de negocios, el modelado de
la organización y la TI. Su construcción está sustentada en un modelo conceptual, que
propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de negocios en

componentes operativos y de TI
3.3.1 Perspectiva General de la Metodología

Se presenta una metodología de PETI (figura 24), correspondiente a la categoría de
metodologías integrales, que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases. Este
paradigma está concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a través de una
visión estratégica de negocios/organizacional y una visión estratégica de TI. La
metodología integra ambas visiones en una única final.
Figura No. 24 Metodología de Planeación Estratégica de Tecnología de Información
Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de manera general
el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y
la aceptación de TI en la organización.
La fase II, relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con un

análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de
planeación se basa en una transformación de dichas estrategias). Continúa con el diseño
en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de
TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta
aproximación es soportada por una reingeniería de procesos o una automatización
incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propósito
de rediseñarlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la
estructura de la organización, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etcétera,
necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construcción de una
arquitectura de información, que identifica las necesidades globales de información de
la empresa. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos de
negocio/organización, independientemente del soporte computacional.
La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene como
objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue
con la construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la

especificación de las aplicaciones y la integración de la información. Luego se definen
los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica
(Hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a
funcionar. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos de TI, que
describen el funcionamiento del área informática. Finaliza con la definición sobre la
estructura de la organización de TI, necesaria para administrar los requerimientos
informáticos.
La fase IV se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Primero se

establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. Luego
se define un plan de implantación, que determina el orden de desarrollo de los proyectos
de negocios/organización y de TI. Continúa con un estudio de la recuperación de la
inversión, a través de un análisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un
estudio de administración del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de
amenazas que puedan poner en peligro el éxito del PETI.
3.3.2 Metodología de PETI

En esta sección se presenta una metodología de PETI (figura 24), que consta de quince
módulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma está concebido en concordancia con
el modelo conceptual presentado en:
3.3.2.1 Fase I. Situación Actual

Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado
actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la
organización. El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa, sus
problemas y madurez tecnológica.
Esta fase cuenta con un solo módulo: análisis de la situación actual, que se divide en dos
pasos. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la
organización. Establece las características principales que influyen en la estrategia de
negocios, y describe el comportamiento global de la empresa.
El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales:
estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar
el entendimiento de alto nivel de la situación actual de la empresa.
El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisión del

conocimiento actual sobre la organización en planeación estratégica. No debe
confundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho está relacionado con el
entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organización; la difusión a
ejecutivos altos y medios, y la manera como éstos se involucran con el plan estratégico
de la organización. El modelo operativo consiste en una revisión y el estudio de las
condiciones en que se encuentran las áreas funcionales. Los procesos y las actividades
deben ser identificados, evaluados y asociados con la información requerida por cada
área. Los datos deben ser obtenidos con base en la observación, así como a través de
entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propósito es determinar la situación del
entorno en la organización, identificar problemas y establecer las necesidades de
información dentro y fuera de la función informática. El análisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operación, sin necesidad de considerar la estructura de la
organización.
El modelo operativo consiste en una revisión y el estudio de las condiciones en que se

encuentran las áreas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,
evaluados y asociados con la información requerida por cada área. Los datos deben ser
obtenidos con base en la observación, así como a través de entrevistas con ejecutivos y
usuarios clave. El propósito es determinar la situación del entorno en la organización,
identificar problemas y establecer las necesidades de información dentro y fuera de la
función informática. El análisis debe concentrarse en el entendimiento de la operación,
sin necesidad de considerar la estructura de la organización.
El paso de TI trata con la evaluación de:

1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
técnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnológicas.
2. La conformación de la estructura de la organización de TI (recursos humanos),
que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la
conformación de la estructura de puestos del personal y
3. El análisis financiero, relacionado con la inversión histórica y actual en TI, y el
retorno de la inversión esperada. Este punto busca inspeccionar los estándares de
inversión de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estándares de
inversión del mercado, justificando la situación informática actual.
Es importante notar que esta reseña no debe ser demasiado detallada y es conveniente
llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deberá ser alcanzado en las
fases subsecuentes.
3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organización

En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de
negocios/organización, que representa la piedra fundamental del proceso de planeación
de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia
de negocios, que determina la construcción del modelo operativo, la estructura de la
organización y la arquitectura de información.
El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.
Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado doméstico, la carga
financiera, productos, mercados, administración, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa. En este análisis se debe buscar una comparación
("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El análisis de
oportunidades y los riesgos, están relacionados con el estudio de consumidores,

competidores y políticas del ambiente externo, como alianzas estratégicas, poder
adquisitivo, costos de abastecimiento, etcétera. Estos aspectos pueden estar presentes
ahora y/o pueden presentarse también en el futuro, influyendo sobre la estrategia de
negocios, la operación administrativa y los sistemas de la organización.
La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias

fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que
tiene que ver con la identificación de la visión, misión, objetivos, metas, estrategias y
factores críticos de éxito (FCEs). Su definición se establece a través de una
interrelación, una referencia cruzada simétrica y bidireccional (figura 25), entre los
elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el
entorno de la organización. Las competencias fundamentales están relacionadas con las
fortalezas de una organización. La estrategia competitiva establece que el éxito de una
empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofreciéndole un valor
agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etcétera, que
hacen que un producto sea identificado como único y diferente. En este paso la
influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos
y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas
de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de una
diferenciación, bajos costos, enfoque específico e innovación
Figura No. 25 Estrategia Organizacional
El modelo operativo se enfoca en el análisis y la reestructuración del funcionamiento de

la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificación de
requerimientos de TI. Su naturaleza de diseño varía, de reestructuraciones radicales o
reingeniería de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado
incremental. Es una perspectiva menos drástica, que intenta mejorar lo que ya existe.
Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización. Se basa

en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de
negocio, transformándolas en procesos de un modelo operativo que detallan el
comportamiento de la organización. Un grafo acíclico dirigido se utiliza para

representar el proceso jerárquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Los
subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raíz, denotan todas las subestrategias
operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar las
estrategias globales.
Nótese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan

alcanzar los objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de
negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se
construye una estructura jerárquica compuesta sólo de objetivos y subobjetivos
Uno de los formalismos más prometedores, que constituye un marco metodológico para
describir en detalle y sin ambigüedad el comportamiento de un modelo operativo, está
basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas últimas
están relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarquía", entre otras. Sus fundamentos
matemáticos sólidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificación,
análisis y diseño organizacional.
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lógica de
aplicación de los nodos. Los lugares están representados por círculos y las transiciones,
por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.
E n t r e g a r
A c e p t a r
p e d i d o
p e d i d o
V E N D E D O R V E N T A S C R E D I T O Y C O B R A N Z A S
R e v i s a r
P e d i d o E x a m i n a r A c e p t a r
C o n d i c i o n e s P e d i d o
R e c h a z a r
P e d i d o
L í n e a P e d i d o
R e c h a z a r
p e d i d o
Figura No. 26 Modelo Operativo
La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de recursos

humanos (papel, perfiles, responsabilidades, etcétera) y la conformación de la estructura
de puestos del personal. Su construcción es una consecuencia lógica de las estrategias
de negocios y el modelo operativo de la organización. Técnicas de "cluster", que
integren la dinámica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer
la interrelación entre los puestos organizacionales.
La arquitectura de información es una representación de los requerimientos globales de

información, que la organización requiere para ejecutar sus actividades día a día. Se
desarrolla para determinar las interrelaciones lógicas de los datos que soportan la
operación de una empresa. Está relacionada con las necesidades de información que
soportan la operación de la organización. Es independiente de cualquier consideración
física y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema.
3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI

La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integración de los componentes
tecnológicos. El propósito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja
estratégica y competitiva, así como el soporte operacional correspondiente.
La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e

implantación de TI, para soportar las 50 estrategias de negocio de una
empresa. Determina los lineamientos informáticos que deberán cumplir software,
hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informática.
Explícitamente, es un conjunto de lineamientos estratégicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el
comportamiento de la organización, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja
estratégica y competitiva.
Tiene que ver con la identificación, formulación, entendimiento y refinamientos del

propósito, política y dirección tecnológica de la organización. La importancia del
proceso de definición de la estrategia de TI, está en transformar la estrategia de
negocios en lineamientos de TI. Algunos autores conceptúan la relación entre la
planeación estratégica de negocios y la planeación de SI, proponiendo una metodología
para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI.
Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un
alto grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersión
geográfica de sus áreas funcionales. La estrategia de TI podría incorporar tecnología
que soporte: diseño de bases de datos distribuidas, sistemas de información soportados
por modelos de datos sofisticados, sistemas de información ejecutiva orientados a
diferentes niveles de mando, entre otros.
Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es

desarrollada como parte integral de la organización. El proceso de transformación
requiere la interacción de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los
ejecutivos revisar si los planteamientos estratégicos de TI son afines con la estrategia de
negocios, y determinar su capacidad en la producción de los resultados esperados
La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de aplicaciones

necesario para sostener las estrategias, operación y estructura de la organización. Es
fundamental en el proceso de planeación, ya que: 1) Determina la visión global de los
recursos de información, definiendo su alcance y asegurando su integración con los
otros sistemas de información; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en
base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relación que existe entre las aplicaciones
y las necesidades de información de las áreas funcionales.
Figura No. 27 Interrelación de los Sistemas de Información
Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las

clases de objetos de la arquitectura de información y los procesos del modelo operativo.
Técnicas de "cluster", que integren la dinámica propuesta por las estrategias de
negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las aplicaciones
(figura 27).
La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 28)

desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación,
monitoreo/control, planeación y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para
reducir costos de operación, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la
organización la oportunidad de competir. En general no tienen ninguna relación con
proveedores, consumidores y con el mundo externo.
DECISIONES 1
ARQUITECTURA DE TI
ESTRATEGICO 2
PLANEACION 3
MONITOREO
CONTROL 4
OPERACION
5
MANEJADOR DE BASE DE DATOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMA OPERATIVO
5. Ctas.xCobrar , Nominas
1. Sist. Inf. Funcional 2. Inversiones 3. Tesorería 4. Flujo de Efectivo
Pensiones, Almacén
Comercialización Planeación Legal
Costos, Bancos
Inventarios Presupuesto Seguros
Compras, Personal
Finanzas Impuestos
Ctas.xPagar
Admin. Proyectos Mantenimiento
CRM
Capacitación
Figura No. 28 Arquitectura de SI
Asimismo, cuenta con SI estratégicos, desarrollados con la intención de producir

iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados,
llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones
surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos, como armas para soportar y
generar una diferencia competitiva.
La planeación exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones

que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez
establecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las características
funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a
cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben
cumplir los proveedores. También es importante establecer tiempos y costos de
desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las características
requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicación sea innovadora.
Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la

especificación de los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura
tecnológica (figura 29), que incluye la especificación de computadoras, impresoras,
redes de computadoras, puertos, etcétera.
En este módulo se establecen los componentes tecnológicos; el lugar donde los sistemas
y procesos van a correr; las características de almacenamiento de datos; la ubicación de
los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo
considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organización.

Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de
comunicaciones.
Al igual que en el módulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura

tecnológica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos.
Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI
que deben cumplir los proveedores.
ARQUITECTURA DE TI
ESQUEMA GENERAL
VIDEO CONFERENCIA VSAT
SERVIDOR
PORTAL HUB VSAT
SATELITE CENTRAL LAN (INTERNET)
CPED
SERVIDOR INTERNET INTRANET
SERVIDOR INTERNET
VOZ
VIDEO CONFERENCIA
S E R V I D O R VIDEO SYSTEM FAX

SYSTEM EMISION DE
MANAGER PROGRAMAS DE TV
MANAGER
WEB CASTING
URC TELEVISION
EMISION DE
PROGRAMAS DE TV TRANSMISION INALAMBRICA (WIRELESS)
RED LOCAL
RED LOCAL
NODO
(TRANSMISION OMNIDIRECCIONAL)
Figura No. 29 Arquitectura Tecnológica
El modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del

funcionamiento del área de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades
para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporación y sustento de TI.
Su construcción, al igual que el modelo operativo de la organización, está soportada por

una reingeniería de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de
las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una
transformación de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento
de la función informática
Figura No. 30 Estructura de la organización informática
La estructura de la organización informática (figura 30) determina los aspectos de la

administración de los recursos humanos en TI (organización, perfiles, entrenamiento,
etcétera) y la conformación de la estructura de puestos del personal informático. Su
finalidad es sustentar la función de TI, en la medida que la organización incorpora
hardware, software y comunicaciones, así como en la conformación de la estructura de
la organización, pueden ser utilizadas técnicas de "cluster" para establecer la
interrelación entre los puestos informáticos.
El personal de una área informática es variado: involucra expertos en análisis, así como
el diseño de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan
comprenden el establecimiento de estándares, la comunicación con los usuarios, el
diseño de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI,
la capacitación y el desarrollo de documentación, entre otros.
3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeación

La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación,
relacionado con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos van a ser
incorporados en la organización. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades,
la creación de un plan, un estudio del retorno de la inversión y un análisis del riesgo
Figura No. 31a. Contribución Potencial de los Procesos en la Organización
Figura No. 31b. Soporte de la Función de TI en la Organización
Figura No. 31c Prioridades de Implantación de los SI
El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar, en el orden

debido de implantación, los procesos automatizables del modelo operativo y los
traducidos en sistemas de información, esto en términos del potencial de ganancia y la
probabilidad de éxito.
Está soportado por la amalgamación gráfica. Se construyen dos grafos independientes

para ordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista de
negocios/organizacional (figura 31a) y de TI (figura 31b), respectivamente. Un grafo
nuevo, con las propiedades más generales, es construido bajo el producto de ambas
relaciones de orden (figura 31c). La integración puede ser comparada con la cerradura
de dos retículos independientes. Bajo esta definición, el método de ordenamiento logra
la dinámica propuesta por las estrategias de negocios. Un cambio en las estrategias de
negocio produciría una modificación en las prioridades de los SI. Nótese que las
perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelo de planeación
presentado en.
Los ordenamientos negocio/organizacional y TI están determinados por una función de

prioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definición depende del
dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una función de
prioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingüísticas. Cada perspectiva
(negocios y TI) está dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado es
especializado en propiedades, características y atributos. Cada nivel representa un
refinamiento del anterior y contribuye con una descripción más detallada acerca del
dominio del problema. Métricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, son
definidas para calcular cada atributo.
El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la

creación de la PETI, dando una estimación del tiempo de duración. Cada proyecto
especifica los pasos intermedios y la sincronización de todas las actividades para
alcanzar los objetivos. La secuencia de implantación está determinada por el orden
establecido en el módulo anterior. Los sistemas de información prioritarios serán
aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser
implantados primero
Figura No. 32 Diagrama de Gantt
Las técnicas de planeación son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (método de

ruta crítica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de
duración de los proyectos. El calendario puede ser representado a través de una gráfica
de Gantt (figura 32). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un
proyecto, así como establecer puntos de control para la supervisión del plan de
implantación.
El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un análisis

costo/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organización, asociado
con la implementación de tecnología de información, un modelo operativo o la
incorporación de recursos humanos. Generalmente es representado en términos
monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con
bastante precisión, teniendo una especificación de los tiempos y los recursos humanos
necesarios. En particular, los costos de hardware y software son fáciles de obtener a
través de entrevistas con los proveedores.
Un beneficio es una mejora o contribución para la organización. Obviamente está

asociado con la implementación de tecnología de información, el modelo operativo o la
incorporación de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles
o intangibles. En ambos casos, un valor monetario está asociado con ellos.
Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los beneficios en dinero.
La administración del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas,

determinando sus orígenes y consecuencias. Además trata de aplicar factores de
modificación para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el
riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas
que influyen en el rango de opciones de una empresa.
Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reducción. Apoyada en
acciones para la eliminación o disminución del riesgo; 2) Protección. Relacionada con
elementos físicos para la eliminación o reducción del riesgo; 3) Transferencia.
Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.
Sustentado en la adopción de métodos para el control de inversiones.
3.4 Metodología del Planeamiento Estratégico Empresarial

El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratégico.
3.4.1 Definir la Misión de la Organización .

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también,
la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo
plazo.
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están

abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el
proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
• Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

• Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
empresa?
• Mercados. ¿En que mercados compite?
• Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
• Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de
la empresa con relación a metas económicas?
• Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosóficas?
• Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de
la empresa?
• Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
• Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organización

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión
aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la
misión a términos concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los
objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y 59 deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad,
orientados a resultados y limitados en el tiempo.
3.4.3 Formular las Estrategias de la Organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de
alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía
a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un
tipo de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones
estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los
recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los
cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:

1) Estrategias de penetración en el mercado,
2) Estrategias de desarrollo del mercado,
3) Estrategias para el desarrollo de productos y
4) Diversificación.
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes
para los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de
las metas básicas planteadas en la misión corporativa.
3.4.4 Plan de cartera de la organización

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se
decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la
organización. 60
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz
de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una
participación dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una

pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta

categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho

efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la

rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor
producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados
puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy,
pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran

atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede
obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las
características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.
3.4.5 Práctica De Los Procesos Estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno.. 61
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es
necesario:
§ Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
§ Convocar a todo el personal para que suministre la información.
§ Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
§ Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
§ Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.
Capítulo IV
DESARROLLO DEL CASO
(Usando la metodología de PETI de James Martín [2])

4.1 Situación Actual
4.1.1 Descripción de la Organización

El SENATI es una institución de formación y capacitación Profesional que tiene por
finalidad desarrollar los recursos humanos para la actividad industrial manufacturera y
para las labores de instalación, reparación y mantenimiento de los demás sectores
productivos.
Uno de los objetivos del Sistema de Formación y Capacitación Profesional del
SENATI, es la formación de Tecnólogos o Técnicos de nivel superior, dedicados a
tareas de investigación y aplicación de conceptos, principios y conocimientos
científicos, para la producción de bienes y servicios. Esta labor es realizada por la
Escuela Superior Privada de Tecnología – SENATI (D.S. Nº 12-95-ED), a través de
sus carreras que conducen a la obtención de títulos de:
§ Técnico en Ingeniería Mecánica
Con mención en Mecánica de Mantenimiento.
§ Técnico en Ingeniería Electrónica.
Siendo el proceso de formación del alumno de la Escuela el siguiente:
La Escuela Superior Privada de Tecnología SENATI, se gobierna y desarrolla su

actividad administrativa y académica a través de los siguientes órganos:
§ Propietario
§ Órgano de Dirección
Dirección
§ Órganos de Apoyo
Ø Apoyo Administrativo
Ø Apoyo Técnico
§ Órgano Académico
Coordinación de Carreras Profesionales
La ubicación de la Escuela Superior Privada de Tecnología dentro del Organigrama

Funcional del Sistema Integrado de Gestión del SENATI es la siguiente:
Figura No. 33 Ubicación funcional de la EST dentro de SENATI
4.1.2 Análisis de Fac tores Internos / Externos
4.1.2.1 Análisis Interno por Áreas (Fortalezas – Debilidades)
GERENCIAL
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Capacidad de Gestión 1. La E.S.T. no cuenta con un organigrama propio
2. Profesionales Calificados
3. Certificación ISO 9001, ISO 14001
PRODUCCIÓN
1. Infraestructura amplia. 1. Renovación tecnológica.
2. Talleres acondicionados y diversificados. 2. Tiempo de demora en proceso de matrícula
3. Plan curricular. (estado de cuenta, record académico, Matrícula).
4. Bolsa de trabajo. 3. Cursos de especialización para egresados (aula
5. Sistema de Información SINFO (Gestión virtual).
Académico y Financiero vía web )
USUARIO
1. Selección de alumnos. 1. Solamente hay dos especialidades
MERCADOTECNIA
1. Marca. 1. Falta de promoción de la E.S.T.
FINANZAS
1. La E.S.T. es de régimen no estatal. 1. Costo de la mensualidad
2. SENATI es dueño de la E.S.T.
ACTIVIDAD ACADEMICA
1. Practicas pre-profesionales. 1. Capacidad de liderazgo.
2. Becas. 2. Departamento de Psicología.
3. Seguro contra accidentes.
GEOGRAFICO
1. Dentro de la ciudad de Lima 1. Ubicación de la escuela.
4.1.2.1.1 Matriz de Evaluación : Factor Interno
FORTALEZAS Y DEBILIDADES POND. CLASIF. RESULT.

1Marca 0,15 4 0,60
2Infraestructura 0,10 4 0,40
3Capacidad de Gestión 0,05 3 0,15
4Certificación ISO 0,15 4 0,60
5Prácticas Pre-profesionales 0,10 3 0,30
6Profesionales calificados 0,10 3 0,30
7Bolsa de trabajo 0,05 3 0,15
8Falta de promoción E.S.T. 0,15 1 0,15
9Ubicación geográfica. 0,10 2 0,20
10Capacidad de Liderazgo 0,05 2 0,10
TOTAL 1,00 2,95
Leyenda:
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor
Este resultado significa que la institución tiene un buen posicionamiento interno, debido a que es mayor a 2.5
4.1.2.2 Análisis Externo por Áreas (Oportunidades – Amenazas)
SOCIAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Demanda por el estudio. 1. Alto índice de desempleo.
POLITICO
1. Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de 1. Bajo nivel de confianza en el Gobierno.
Educación. 2. Adecuación de los reglamentos del ministerio de
educación.
TECNOLOGICO
1. Demanda de tecnólogos en los sectores 1. Selección cada vez mas exigente en el plano
productivos manufactureros. laboral
2. Convenio con la Universidad Ricardo Palma para
sus egresados de la E:S.T.
ECONOMIA
1. Estabilidad económica (No hay inflación). 1. Recesión Económica.
2. Crecimiento económico del cono norte.
COMPETENCIA
1. Es la única Escuela de Técnicos en Ingeniería en 1. TECSUP y Universidades.
el Perú.
CULTURAL
1. Alcanzar un cierto nivel de conocimientos y 1. Crisis de valores
cultura
DEMOGRAFICO
1. Aumento de la población estudiantil en el cono 1. Crecimiento desproporcionado de la población.
norte
4.1.2.2.1 Matriz De Evaluación : Factor Externo
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POND. CLASIF. RESULT.

1Es la única Escuela Técnica de Ingeniería 0,15 4 0,60
2Demanda por estudiar. 0,10 4 0,40
3Convenio con la Universidad Ricardo Palma 0,05 3 0,15
4Estabilidad económica (no hay inflación). 0,10 3 0,30
5Crecimiento económico del cono norte 0,10 4 0,40
6Demanda de tecnólogos 0,15 4 0,60
7Reconocimiento de la E.S.T. por el Ministerio de Educación 0,10 3 0,30
8Recesión Económica. 0,05 2 0,10
9TECSUP y Universidades. 0,10 2 0,20
10Adecuación a reglamentos del Ministerio de Educación. 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 3,15
Leyenda:
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
Este resultado significa que la institución tie ne un buen posicionamiento externo, debido a que es mayor a 2.5
4.1.2.3 Matriz de Perfil Competitivo
E.S.T. SENATI E.S.T. TECSUP

Factores Claves Ponderado Clasificación Resultado Clasificación Resultado
Nombre institucional 0.20 4 0.80 3 0.60
Participación en el mercado 0.05 3 0.15 3 0.15
Calidad académica 0.15 4 0.60 2 0.30
Competitividad de precios 0.10 4 0.40 2 0.20
Equipamiento 0.20 3 0.60 4 0.80
Publicidad 0.20 2 0.40 4 0.80
Capacidad de liderazgo de sus 0.10 2 0.20 4 0.40
alumnos
TOTAL 1.00 3.15 3.25
Este resultado significa que la E.S.T. TECSUP tiene mayor ventaja competitiva con respecto a
la E.S.T. SENATI
4.1.2.4 Matriz FODA

F1. Alto reconocimiento de la marca D1. Falta de promoción a la E.S.T.
F2. Infraestructura amplia D2. Ubicación geográfica
Fi F3. Calidad académica D3. Capacidad de liderazgo de sus alumnos
F4. Practicas Pre-Profesionales (5)
F5. Certificaciones ISO 9001, 14001
Fe F6. Bolsa de trabajo
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Es la única Escuela 1. Implementar cursos de especialización 1. Contratar servicios de mercadeo (O1, O2,
Tecnológica de para sus egresados y clientes externos O3, D1).
Ingenieros en el Perú. (O2, O3, F1, F2, F3). 2. Implementar puntos de captación de clientes
O2. Demanda de estudio. 2. Aumentar convenios con empresas (O1, O2, O3, D2).
O3. Crecimiento que demandan practicantes y empleos 3. Implementar cursos de liderazgo (O4, D3)
económico del Cono (O2, O4, F1, F3, F4, F6).
Norte.
O4. Demanda de
tecnólogos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Adecuación a 1. Anunciar el reconocimiento de marca 1. Investigar la posibilidad de traslado de la
reglamentos del y las certificaciones ISO (A2, F1, F3, F5) E.S.T. (A2, D2)
Ministerio de Educación. 2. Fomentar la capacitación en
A2. Tecsup y Formación Pedagógica y exigir la
Universidades como titulación de docentes (A1, F3)
entidades alternativas
4.2 Modelo de Negocios / Organización
4.2.1 Plan Estratégico de TI / SI

4.2.1.1 Misión del Senati
El SENATI es una institución de gestión privada que brinda formación y capacitación
profesional, así como servicios técnicos, asesoría y consultoría, para contribuir al
desarrollo de la industria nacional.
Realiza sus actividades en todo el Perú, respondiendo a los requerimientos del mercado
laboral y al cambio tecnológico de los sectores productivos.
Promueve la cultura del trabajo, según normas internacionales del ambiente.
Fortaleciendo los valores humanos.
4.2.1.1 Visión del Senati

El SENATI es una institución de formación y capacitación profesional, dinámica e
innovadora, reconocida nacional e internacionalmente.
Se distingue por la modernidad de su organización y por la sostenibilidad técnica,
metodológica y económica de sus servicios.
La cultura institucional está orientada a la calidad, a la protección del ambiente y al
desarrollo de su personal.
Diversos sectores económicos acuden al SENATI para desarrollar el potencial humano
para la vida y el trabajo, así como para la realización de servicios empresariales que
respondan a sus necesidades.
4.2.1.3 Visión Estratégica de Sistemas

§ Apoyar y generar iniciativas orientadas a mejorar los procesos de negocio
incorporando la tecnología apropiada que genere valor para la empresa
§ Capacitación y actualización constante de la gente del área administrativa y difusión
de los conocimientos que se aplicarán a los procesos de negocio
§ Promover el uso efectivo de la infraestructura tecnológica, de los sistemas
desarrollados y sistemas por implementarse a través de lineamientos, políticas,
normas, procedimientos, etc.
Sistemas Estratégicos (Se):
Ø Sistema de Gestión Académico
Sistemas no Estratégicos (Sne):
Ø Sistema de Planillas
Ø Sistema de Registro de Pagos
Ø Sistema de Logística
Nuevos Sistemas Estratégicos (nSe):
Ø SINFO-SENATI matricula vía web
Ø Aula virtual
Ø CRM vía web
§ Seleccionar y/o desarrollar e implementar Software y Hardware aplicativo que
apoye la optimización de los procesos del negocio
Competencias Proveedores
Sistemas de
Apoyo
a las
Decisiones
(Nivel gerencial
y altos)
Sistemas Transaccionales
(Sistema de Gestión Académico (HW, SW,
infraestructura de TI)
Sistemas Estratégicos
Clientes
Figura No. 34 Visión Estratégica de Sistemas
4.2.1.4 Problemas
P1. Demora en el proceso de matricula
P2. La entrega de los estados de cuenta (pagos) de los alumnos no es fiable
P3. Demora en la entrega de los Record Académicos
P4. Falta de publicidad que difunda los productos que brinda la E.S.T. SENATI
P5. Falta de actualización de los recursos tecnológicos (Sala de Computo)
P6. No existe cursos de especialización para los egresados y clientes externos
P7. Falta de establecimiento de relaciones con los proveedores de software
especializado (Electrónica y Mecánica)
P8. Falta de optimización de Sistemas Actuales (Sistema de Gestión Académico,
Registro de Boletas de Pago)
4.2.1.5 Metas
M1. Optimización del proceso de matricula (SINFO – SENATI matricula vía web)
M2. Optimización de Sistemas Actuales (Sistema de Gestión Académico: Actas,
Nominas, etc.)
M3. Crecimiento de la población estudiantil de la EST - SENATI
M4. Implementar cursos de especialización para los egresados y clientes externos.
M5. Establecer relaciones estratégicas con proveedores de software, hardware
M6. Desarrollo de Aula Virtual
M7. Implementación de Intranet para Aula Virtual
M8. Implementar una Base de Datos centralizada de Información (DatawareHouse) y

otras Bases de Datos para tareas especificas (Datamart)
M9. Implementar CRM en web
4.2.1.6 Matriz Problemas – Metas
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 X
P2 X X
P3 X
P4 X X
P5 X
P6 X X X X X
P7 X
P8 X
4.2.1.7 Factores Críticos de Éxito

Los principales factores que determinan la realización de los objetivos establecidos
son:
§ Contar con el apoyo de las autoridades de la ZONAL LIMA - CALLAO.
§ Asegurar el cumplimiento de las políticas y procedimientos definidos respecto a la
Escuela Superior Tecnológica en el uso de la infraestructura de la Tecnología
Informática
§ Establecimiento de un plan de requisición para la actualización de la infraestructura
tecnológica
§ Poseer un plan estratégico de Tecnología de Información, el cual sea revisado cada
cierto tiempo y sirva de guía
§ La difusión en mayor escala de las productos que ofrece la EST – SENATI
§ Implementar cursos de especialización para sus egresados y clientes externos (Aula
Virtual, CRM vía web)
§ Contar con una infraestructura adecuada
§ Aumentar convenios con empresas que demandan practicantes y empleos (Bolsa de
Trabajo)
4.2.1.8 Unidades de Negocio:

U1: Propietario: El Propietario, el SENATI, es el órgano que asume el compromiso de
organizar y controlar la institución
U2: Órgano de Dirección: Esta constituido por el Director, que es el funcionario
ejecutivo de mayor jerarquía. Ejerce la Dirección Técnica, Pedagógica, Administrativa
y Económica de la Institución y las disposiciones dictadas por el propietario.
U3: Órgano de Apoyo Administrativo: El órgano de Apoyo Administrativo esta
constituido por el Asistente Administrativo y coordina con la Gerencia Administrativa
de la Dirección Nacional las acciones administrativas y de servicios de apoyo referidos
a: Logística, cobranzas, contabilidad, finanzas, costos y ejecución presupuestal,
mantenimiento y servicios, manejo de personal, planeamiento y evaluación

presupuestal.
U4: Órgano de Apoyo Técnico: El órgano de Apoyo Técnico esta constituido por el
Director y coordina con la gerencia Técnica de la Dirección Nacional las acciones
referidas a: Revisar periódicamente los planes de estudios y programas curriculares para
asegurar que respondan a las exigencias de la Industria, administrar el proceso de
selección y contratación del personal docente, calificar la idoneidad de las empresas
para las practicas pre-profesionales, Asegurar que los talleres y los laboratorios estén
adecuadamente equipados
U5: Órgano Académico: El órgano Académico esta conformado por el Director y tres
profesores por cada especialidad y los Supervisores de Prácticas Pre-Profesionales. El
Director dirige, supervisa, controla y evalúa el desarrollo de las acciones de formación y
capacitación. Los profesores forman, instruyen y evalúan a los alumnos en los diferentes
niveles de conocimientos y aspectos tecnológicos y prácticos de una especialidad. Los
Supervisores de Prácticas Pre-Profesionales difunden en las empresas Industriales, de
instalación, mantenimiento y servicios, los programas de formación de Técnicos en
Ingeniería de la Escuela Superior Privada de Tecnología SENATI.
4.2.1.9 Matriz Problemas – Unidades Organizacionales

U1 U2 U3 U4 U5
P1 X
P2 X
P3 X
P4 X X X
P5 X X
P6 X X X
P7 X X
P8 X
4.2.1.10 Impacto Tecnológico de Ti

En base a un estudio de requerimientos y objetivos que la Escuela Superior de
Tecnología del SENATI pretende alcanzar, se ha visto en la necesidad prioritaria de la
puesta en ejecución del SINFO SENATI (matrícula vía web).
Además para poder promocionar, incentivar, convocar y difundir los cursos de
especialización, actualización y servicios adicionales que ofrece la institución; tanto a
docentes como al alumnado en general así como a personas externas a la EST; se
necesitaría la construcción de un Aula Virtual y CRM vía web, en el cual se podrá
difundir los aspectos generales del mismo de forma mas abierta.
4.2.1.11 Matriz de Impacto Tecnológico

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
ESTRATEGIA Redes y Acceso a Intranet Base de Aula Virtual CRM
Sistemas Internet Datos
Distribuidos
Integración con X X X X
la Zonal Lima -
Callao 0 0 0 0
Optimizar la X X X X
calidad de
servicio 0 0 0 0
Difusión de los X X
productos de la
E.S.T. 0 1
Cursos de X X X X X
especialización
a distancia 2 1 1 1 1
Leyenda:
0 corto plazo
1 mediano plazo
2 largo plazo
4.2.1.1.2 Alineamiento Estratégico de Ti y Ns

La Escuela Superior de Tecnología - SENATI , tiene una cultura organizacional
establecida a través de normas ISO: 9001 y 14001, pero el manejo netamente de la
Escuela hasta el año 2004 estaba centrada en su Director. La competencia es mas fuerte
cada día y hace necesario cambiar de estrategia de negocios y es por esto que la
ZONAL LIMA – CALLAO tomo las riendas directamente de la EST a partir de Mayo
del 2004.
A nivel interno como primera iniciativa se comenzó a capacitar a su personal
administrativo y operacional en el uso y manejo de un sistema integrado que funcionaria
a nivel de todo SENATI (SINFO – SENATI), este sistema permitiría llevar a cabo la
inscripción y matricula de los alumnos vía web. La EST, fue la primera entidad que
puso en uso este sistema ENERO/2005.
Se cambiara de proveedor de Internet, actualmente nuestro ISP (proveedor de servicio
de internet) es la empresa MILLICOM mediante señal de radio (antena), por una línea
dedicada de 128 Mbps de Telefónica
Se implementara un servidor para la administración de las redes (administración, sala de
computo1, sala de computo 2).
Muy prontamente se adquirirán 21 Pcs Pentium IV - 2.8 Ghz para la Sala de Computo 2
A nivel externo la EST tiene una política de TI definida, pero aun falta mejorarla en el
aspecto que ayude a dar mayor valor a los productos y servicios ofrecidos por la
organización (Intranet, Aula Virtual, CRM vía web).
4.3 Modelo de TI
4.3.1 Infraestructura de TI
4.3.1.1 Soporte Físico
En este acápite tendremos una visión de las tecnologías y servicios de información
utilizadas por la Escuela Superior de Tecnología – SENATI. Cada día se están
considerando mas las nuevas herramientas de TI, ya que permiten incrementar la
productividad y reducir el tiempo de atención a sus clientes - alumnos. El uso de estas
herramientas deberá estar ligado a políticas y procedimientos para su buen éxito dentro
de la Escuela.
El Hardware, Software y comunicaciones, proporcionan los recursos necesarios para
lograr los objetivos que la Escuela se ha propuesto
4.3.1.1.1 Hardware
• Servidor
Modelo de Sistema Hewlett-Packard HP ProLiant ML110
Tarjeta Principal (Mainboard) Board: Wistron Corporation M71IXA
BIOS: Phoenix Technologies LTD 4.06.20 RW
7/02/2004
Procesador 3.0 GHZ Intel Pentium 4
16 KB Memoria Cache Primaria
1024 KB Memoria Cache Secundaria
Módulos de Memoria 1024 MB de Memoria instalada
Adaptador de Bus LSI Logic PCI-X Ultra320 SCSI Host Adapter
Intel(R) 6300ESB USB Universal Host Controller -
25A9
Intel(R) 6300ESB USB Universal Host Controller -
25AA
Intel(R) 6300ESB USB2 Enhanced Host Controller-
25AD
Controladores Standard floppy disk controller
Intel(R) 6300ESB Ultra ATA Storage Controller -
25A2
Primary IDE Channel [Controller]
Secondary IDE Channel [Controller]
Display SyncMaster 591S [Monitor]
RAGE XL PCI Family (Microsoft Corporation)
[Display adapter]
Otros Dispositivos (Teclado, Mouse, USB) Standard 101/102Key or Microsoft Natural PS/2
Keyboard
PS/2 Compatible Mouse
USB Root Hub (3x)
Disco Duro COMPAQ BD03695CC8 SCSI Disk Device (36.41
GB) -- drive 0
Disketera 1.44 MB 3.5”
Lectora CD ROM COMPAQ CD-ROM LTN486S
Comunicaciones 3Com EtherLink XL 10/100 PCI For Complete PC
Management NIC (3C905C-TX)
IP Address: 192.168.21.5 24
Physical Address: 00:01:02:FC:7F:CA
Broadcom NetXtreme Gigabit Ethernet
IP Address: 192.168.20.5 24
Physical Address: 00:0B:CD:E7:B5:A5
Broadcom NetXtreme Gigabit Ethernet #2
primary IP Address: 200.106.55.12 28
Gateway: 200.106.55.1
Physical Address: 00:11:0A:86:C9:FE
Networking Dns Servers: 200.48.0.37

200.48.0.50
Volumenes de Drive Locales C: (NTFS on drive 0) 7.49 GB 2.45 GB free
J: (NTFS on drive 0) 10.73 GB 1.01 GB free
O: (NTFS on drive 0) 18.18 GB 14.86 GB free
Sistema Operativo Windows Server 2003 Enterprise Edition
• Clientes
Mainboard Intel D865PERL PC800 C/S DDR
Procesador Intel P4 2.8 Ghz PC800
Memoria DDR 512 MB PC400
Disco Duro H.D. 80 GB SEAGATE 7200rpm
Tarjeta de Video T.Video ATI Radeon 9200REX 128MB 8x
Tarjeta de Red T.Red 3Com 10/100
Floppy Floppy Samsung 1.44 3 ½”
CD ROM CD-ROM 52X LG
CASE Case P4 Fuente 500W
Monitor Samsung SyncMaster 753s 17”
Teclado + Mouse Teclado Multimedia + Mouse PS/2
Sistema Operativo Windows XP
4.3.1.2 Software
La Escuela Superior de Tecnología trata de mejorar sus servicios a sus clientes a través
de relaciones estratégicas con proveedores de software:
• Sistemas Operativos (Windows 2003 Server, Windows XP, Windows 98)
• Sistema de base de datos (Oracle)
• Sistemas de Gestión de Oficinas (Office)
• Sistema de Gestión Académico (SINFO – SENATI)
• Sistema de Registro de Recibos
• Sistema de Planillas
• Software para Electrónicos: Labview 6.0, MpLab, WorkBench, PLC, Visual Basic,
MatLab
• Software para Mecánicos: AutoCAD R15, Mechanical Desktop, Solid Edge, Visual
Basic, Inventor 5.3
4.3.1.3 Comunicaciones
Actualmente la Escuela Superior de Tecnología cuenta con una red local (LAN),
distribuidos en tres ambientes: Dirección y Secretaria, Laboratorio de Computo Nº 1 y
Laboratorio de Computo Nº 2, donde la señal de Internet viaja desde la oficina de
Dirección hacia los Laboratorios de Computo. Para tener una comunicación mas
eficiente a través de Internet e Intranet, se contara con una línea dedicada cuyo
proveedor será telefónica cuyo ancho de banda es de 128 Mbps.
• Utilizan cable UTP CAT5
• Switchs de 24 puertos, 16 puertos
• Concentradores (HUB) de 24 puertos (RJ-45)
4.3.1.4 Infraestructura Física
WAN
ROUTER
E.S.T.
PROXY
RED SENATI
CLIENTE
HUB LAN
PC LOCAL
SERVIDOR
WEB SINFO
SENATI P.N.I.
SERVIDOR DE
APLICACIONES
P.N.I. : Programa Nacional de Informatica (Pna. Norte – Sede Central)

E.S.T. : Escuela Superior de Tecnología (S.M.Porres)
El Sistema de Información SINFO-SENATI reside en el servidor de la Sede Central,

desde donde todas las Zonales acceden a el vía web.
Se propone implementar en el servidor de la E.S.T. cursos vía Internet - Aula Virtual y
un CRM para la captura de clientes haciendo uso de SQL Server para la
implementación de nuestras bases de datos.
4.3.2 Modelo de Datos y Procesos
4.3.2.1 Modelo de Procesos
4.3.2.2 Modelo Datos
4.3.2.3 Matriz Proceso – Organización
ORGANO DE APOYO
ADMINISTRATIVO
Organización
PROPIETARIO
ACADEMICO
ORGANO DE
ORGANO DE
DIRECCION
TECNICO
ORGANO
APOYO
Proceso
Establecer Políticas de funcionamiento A B

Establecer Metas organizacionales A B
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones dictadas por A
el propietario
Programar y ejecutar el proceso de matricula y A B
realización de las practicas
Logística y Cobranzas A
Contabilidad, Finanzas, Costos y Ejecución A
Presupuestal
Manejo de Personal Administrativo B A
Difusión de los productos de la E.S.T. B A B
Revisión de planes de estudio B A B
Administrar el proceso de selección y contratación del B A
personal docente
Calificación de las empresas para las prácticas pre- B A B
profesionales
Administración de talleres y laboratorios A B
Supervisión de docentes B A
Administrar la aplicación de los aspectos técnico- A B
pedagógicos en el desarrollo de los programas
Dirigir, supervisar, controlar y evaluar el proceso de A B
admisión de postulantes a la EST
Instrucción y evaluación de los alumnos B A
Supervisión de las practicas pre-profesionales B A
A: ALTA RESPONSABILIDAD B: BAJA RESPONSABILIDAD
4.3.2.4 Matriz Entidad – Organización
ORGANO DE APOYO
ADMINISTRATIVO
Organización
PROPIETARIO
ACADEMICO
ORGANO DE
ORGANO DE
DIRECCION
TECNICO
ORGANO
APOYO
Entidad
Normas del Ministerio de Educación A B

Instructor A B A B
Alumno A B A
Supervisor de Practica B A A
Empresas de Practica Pre-Profesionales B A A
Matricula A B
Notas B A
Pagos A A
Cursos B A B
A: ALTA RESPONSABILIDAD B: BAJA RESPONSABILIDAD
4.3.2.5 Matriz Estrategias – Organización

ADMINISTRATIVO
Organización
PROPIETARIO
ACADEMICO
ORGANO DE
ORGANO DE
ORGANO DE
DIRECCIÓN
TECNICO
ORGANO
APOYO
APOYO
Estrategias
Capacitación en el uso del SINFO - SENATI A A B

Contratar servicios de mercadeo B A
Adecuación de ambientes y contratación de docentes A A B
especializados (Ingenieros con maestría y experiencia
en empresas de producción) para cursos de
especialización
Contratación de especialistas para el desarrollo de B A B
aplicaciones en web (Aula virtual, CRM vía web)
Mejorar las TI A A
A: ALTA RESPONSABILIDAD B: MEDIA RESPONSABILIDAD C: BAJA RESPONSABILIDAD
4.3.2.6 Matriz Sistemas de Información vs. Funciones
Registro de Evaluación
Admisión de Alumnos
Horas, Planillas, AFP

Compras y Servicios
Funciones
Record Académico
Horas asistencia
Recibos de Pago
Requisiciones,
Matricula
Alumnos
Nominas
Horarios
Pagos
Notas
Actas
Sistemas de Información
Sistema SINFO – SENATI * * * * * *
Sistema de Recibos de Pago *
Sistema de Planillas *
Sistema de Logística *
Sistema de Gestión Académico * * * * * * * * * *
Sistema de Control de Asistencia *
Electrónico
4.4 Modelo de Planeación

4.4.1 Planeación de Actividades
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Estrategia de Negocios
Modelo Operativo
Estructura de la Org.
Arquitectura de Info.
Estrategia de TI
Arquitectura de SI
Arquitectura Tecno.
Modelo Op. de TI
Estructura de Org. De TI
Prioridades de Implant.
Plan de Implantación
4.4.2 Costo-Beneficio del Proyecto

4.4.2.1 Costos Operativos
4.4.2.1.1 Por Personal

Profesionales de Educación 3 meses S/. 1,200.00 / mes S/. 3,600.00
Profesionales de Computación y Telemática 1 ½ meses S/. 1,800.00 / mes S/. 2,700.00
Diseño de portales 1 ½ meses S/. 1,000.00 / mes S/. 1,500.00
Desarrollo e implementación 4 meses S/. 1,500.00 / mes S/. 6,000.00
Capacitación de personal 1 mes S/. 1,500.00 / mes S/. 1,500.00
Total costo por personal S/. 15,300.00
4.4.2.1.2 Por equipos

01 Servidor Hewlett-Packard HP ProLiant ML110 de 3.0 Ghz Intel Pentium 4 S/. 3,575.00
H.D. 36 GB
RAM 1024 MB
01 Impresora S/. 910.00
Total costo por equipos S/. 4,485.00
4.4.2.1.3 Por Mantenimiento

Equipos S/. 350.00
Software S/. 400.00
Total costo por mantenimiento S/. 750.00
4.4.2.1.4 Por Software

S.O Windows 2003 Server S/. 975.00
Microsoft SQL Server 2000 S/. 750.00
Norton Antivirus 2004 S/. 240.00
Sistema de Información SINFO - SENATI (matricula vía web) S/. 6,500.00
Terrasoft CRM S/. 975.00
Resumen por costo operativo:

Total costo por personal S/. 15,300.00
Total costo por mantenimiento S/. 750.00
Total costo por software S/. 9,440.00
COSTO DEL PROYECTO S/. 29,975.00
4.4.2.2 Beneficios del Sistema

4.4.2.2.1 Beneficios Tangibles
• Ahorro por no involucrar mas personal S/. 6,000.00
• Mayor capacidad del mantenimiento
de archivos en términos de espacio y costos S/. 3,000.00
• Mayor seguridad en almacenamiento de
archivos S/. 5,000.00
• Ahorro de operación
Ø Eliminación de errores en los procesos S/. 5,000.00
Ø Disminución del tiempo de operar S/. 1,000.00
4.4.2.2.2 Beneficios Intangibles

Ø Ser mas competitivos
Ø Incremento de precisión
Ø Mejora de la imagen de la organización
Ø Mejora de las relaciones entre unidades organizacionales
Total del Beneficio del Sistema S/. 20,000.00
4.4.2.3 Retorno de la Inversión

RESULTADO
AÑO COSTO BENEFICIO RESULTADO
ACUMULADO
1 29,975 20,000 (9,975) (9,975)
2 9,000 17,000 9,000 (975)
3 10,000 18,000 8,000 7025
4 11,000 19,000 8,000 15,025
5 12,000 20,000 8,000 23,025
El retorno de la inversión se dará en aproximadamente 2 años y medio.

Los costos y beneficios pueden ser de naturaleza tangible como intangible. Ambos
deben tomarse en cuenta en la propuesta del proyecto.
4.4.3 Análisis de Riesgo

Riesgo Consecuencia Impacto Probabilidad Contingencia Responsable
(1 – 5)
No cumplir con Cambio de la Alto – 4 50% Reunión de Sistemas
los tiempos planificación emergencia
del Proyecto
Incumplimiento Retraso en las Alto – 5 15% Coordinación Órgano de
de la etapas del con la ZONAL Apoyo
implementación Proyecto LIMA - Técnico
de la TI CALLAO
Falta de apoyo Paralización Alto – 5 50% Coordinación Órgano de
de la Zonal del desarrollo con la ZONAL Apoyo
LIMA – del Proyecto LIMA - Administrati-
CALLAO CALLAO vo
Nuevos Retraso en la Medio - 3 75% Retroalimenta- Sistemas
requerimientos entrega del ción de los
de Proyecto Sistemas
funcionamiento (feedback)
de los sistemas
Nuevas Reestructuraci Alto - 5 10% Coordinación Órgano de la
políticas del ón en la con la ZONAL Dirección
SENATI elaboración del LIMA -
Proyecto. CALLAO
IMPACTO ALTO: 4 – 5 IMPACTO MEDIO: 3 IMPACTO BAJO: 1 - 2
CONCLUSIONES
La implementación de un Plan Estratégico de Tecnología de Información PETI por

parte de la ZONAL LIMA-CALLAO, ha conllevado a la variación de las estrategias de
negocios en componentes operativos y de Tecnología de Información (TI), como son
renovación de las Salas de Computo, uso de nuevos sistemas, cambios en los procesos
operativos y el manejo estratégico de la información dentro de la Escuela Superior
Privada de Tecnología (EST).
Uno de estos cambios es la incorporación del nuevo Sistema de Información (SINFO) a

nivel nacional. Este sistema será mas duradero pues se planeo en base a los procesos de
negocio, y es parte de un proceso continuo de transformación para lograr una mayor
competitividad en el mercado de acuerdo a la visión planteada por parte de la
institución. Pero, al SINFO aun le falta mejorar algunos aspectos para poder convertirse
en una solución totalmente optima (no realiza la elaboración de Nominas, Actas,
Records Académicos, etc.), lo cual esta en revisión.
Todos estos cambios son factibles como consecuencia de la definición de la estructura

de la organización y el manejo de los recursos humanos en TI (hardware, software,
comunicaciones).
La información es un valor que se transforma en un factor critico de éxito hoy en día,

pues gracias a ella se pueden tomar decisiones que van a repercutir en las diversas
unidades y departamentos para apoyar la estrategia de la organización. El PETI se
encarga de administrar eficientemente el manejo de la información garantizando la
concordancia de la estrategia de la institución y la estrategia de TI dándonos una ventaja
competitiva (matricula vía web SINFO).
RECOMENDACIONES
Realizar un benchmarking como parte de un proceso continuo para la mejora de

productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas
instituciones consideradas líderes. Esto debe ser controlado a través de indicadores que
nos digan como se esta aplicando el plan y si estamos alcanzando las metas propuestas
para el uso de las Tecnologías de Información (TI)
Realizar un alineamiento estratégico para lograr alinear la visión y las estrategias con
los resultados que la organización busca alcanzar. Esta necesidad se dará para
sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y
procesos independientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento
organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que
requiere constante y rápido re-enfoque y re-alineamiento, lo que nos garantizará
Excelencia Organizacional. Pero esta no sirve de nada si el personal operativo que
labora no esta alineado estratégicamente con las políticas de la Escuela Superior de
Tecnología (EST) y no esta capacitado para el uso de la TI.
Los egresados de la EST, como parte de su formación profesional y competitividad en

el mercado necesitan una actualización continua de conocimientos a través de cursos de
especialización que la EST actualmente no difunde (instituciones similares lo
consideran como parte de su plan estratégico). Esto puede darse a través de cursos vía
Internet - Aula Virtual o netamente en los establecimientos de la EST.
Como parte del plan para lograr estos propósitos se debe insistir en una mayor difusión
de los productos ofrecidos por la EST, esto es muy importante en una economía de
mercado si es que se quiere seguir subsistiendo, implementando un CRM para la
captura de clientes.
Esperamos que el presente trabajo de Planeamiento Estratégico de Información (PETI)

sirva de base de aplicación para posteriores trabajos de los alumnos y docentes de la
Facultad.
BIBLIOGRAFÍA
[1] EJECUCIÓN DEL PETI REVISTA DIGITAL. (31 de diciembre de 2001 Vol.2
No.4). Administración y Ejecución de un Plan Estratégico de Tecnología de
Información. Julio Clempner y Agustín Gutiérrez Torrés
[2] MARTIN JAMES, (1990). Information Engineering, Book II: Planning & Analysis.
Prentice Hall, Englewood Clifts, New Jersey.
[3] R. KAPLAN y D. NORTON. (2001). Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000
[4] MARIO HECTOR VOGEL. Director del Club Tablero de Comando. www.tablero-
decomando.com
[5] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995). The Knowledge creating company. How
japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
[6] JERRY N. LUFTMAN. (1996).La Competencia En La Era De La Información. La
alineación estratégica en la practica. Editorial Oxford
§ MICHAEL PORTER, (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Free Prees Edition.
§ FRED R. DAVID, (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Pearson
Educación. México

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