REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

SUBDIRECCIÓN DE EDUCACIÓN AVANZADA E INVESTIGACIÓN
NÚCLEO BARCELONA

ORIENTACION FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS DE LA EMPRESA PDVSA PETROCEDEÑO, S.A. DESDE EL
ENFOQUE DE LA TEORIA DEL ADN ORGANIZACIONAL

Barcelona, 2022.

iii
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
SUBDIRECCIÓN DE EDUCACIÓN AVANZADA E INVESTIGACIÓN
NÚCLEO BARCELONA

ORIENTACION FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS DE LA EMPRESA PDVSA PETROCEDEÑO, S.A. DESDE EL
ENFOQUE DE LA TEORIA DEL ADN ORGANIZACIONAL

Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Ciencias

Administrativas Mención Gestión del Talento Humano

Barcelona, 2023.

iv
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA..........................................................................................................vii

AGRADECIMIENTOS.............................................................................................viii

RESUMEN...................................................................................................................ix

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1

CAPÍTULO I.................................................................................................................1

EL PROBLEMA............................................................................................................1

1.1 Planteamiento del Problema........................................................................1

1.2 Objetivos de la Investigación......................................................................4

1.2.1 Objetivo General...........................................................................4

1.2.2 Objetivos Específicos...................................................................4

1.3 Justificación de la Investigación..................................................................5

CAPÍTULO II................................................................................................................1

MARCO TEÓRICO......................................................................................................1

2.1 Antecedentes de la Investigación................................................................1

2.2 Bases Teóricas.............................................................................................4

2.2.1 Las Organizaciones.......................................................................4

2.2.2 BasesFundamentalesdelaEstructuraOrganizativa.........................5

2.2.3 El Comportamiento Organizacional (CO)....................................7

2.2.4 Las Organizaciones como Agentes de Cambio............................9

2.2.5 Orientación Empresarial.............................................................11

v
 2.2.6 El ADN Organizacional..............................................................12

2.2.7 Los Cuatro Pilares del ADN Organizacional.............................16

2.2.7.1 Los Derechos para la Toma de Decisiones..................17

2.2.7.2 El Manejo de Información...........................................18

2.2.7.3 Las Motivaciones.........................................................20

2.2.7.4 Estructura Organizativa...............................................24

2.2.8Tipos de Empresas según su ADN Organizacional.....................26

2.2.8.1 Organización Pasiva-Agresiva....................................29

2.2.8.2 Organización Descoordinada.......................................30

2.2.8.3 Organización Sobre expandida....................................31

2.2.8.4 Organización Sobre gestionada...................................32

2.2.8.5 Organización Justo a Tiempo......................................33

2.2.8.6 Organización Precisión Militar....................................34

2.2.8.7 Organización Resiliente...............................................35

2.2.9 Caracterización de la Empresa PDVSA PETROCEDEÑO S.A.

.............................................................................................................38

2.2.10 Reseña Histórica.......................................................................38

2.2.11 Objeto de la empresa................................................................39

2.2.12 Misión.......................................................................................40

2.2.13 Visión........................................................................................40

2.2.14 Objetivos de la Organización...................................................40

CAPÍTULO III............................................................................................................43

vi
marco metodológico....................................................................................................43

3.1 Enfoque epistemológico de la Investigación.............................................43

3.2 Tipo de Investigación................................................................................44

3.3 Diseño de la Investigación.........................................................................44

3.4 Población y Muestra..................................................................................44

3.5 Técnica e Instrumento para la Recolección de Datos................................45

3.6 Validez y Confiabilidad.............................................................................46

3.7 Técnicas para el procesamiento, análisis e interpretación de los resultados

.........................................................................................................................47

CAPÍTULO IV............................................................................................................49

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS. .49

CAPÍTULO V..............................................................................................................65

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................65

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................71

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. PERFILES DE LAS EMPRESAS SALUDABLES Y NO SALUDABLES 27

Tabla 2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.............................................41

Tabla 3. POBLACIÓN................................................................................................45

Tabla 4. DIMENSION DERECHO A LA TOMA DE DECISIONES.......................50

Tabla 5. DIMENSION MOTIVADORES...................................................................53

Tabla 6. MANEJO DE LA INFORMACIÓN.............................................................55

Tabla 7. DIMENSION ESTRUCTURA.....................................................................58

Tabla 8. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: PUESTOS DE TRABAJO

.....................................................................................................................................61

Tabla 9. DIMENSION DE ASPECTOS DEMOGRAFICOS: RENTABILIDAD.....62

ÍNDICE DE GRAFICAS
Grafica 1. DIMENSION DERECHO A LA TOMA DE DECISIONES....................50

Grafica 2. DIMENSION MOTIVADORES................................................................53

Grafica 3. MANEJO DE LA INFORMACIÓN..........................................................56

Grafica 4. DIMENSION ESTRUCTURA...................................................................59

Grafica 5. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: PUESTOS DE TRABAJO

.....................................................................................................................................61

Grafica 6. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: RENTABILIDAD........62

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. LOS CUATRO PILARES DEL ADN ORGANIZACIONAL................16

viii
 ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO A. FAJA PETROLIFERA DEL ORINOCO................................................74

ANEXO B. ESTRUCTURA NIVEL ESTRATEGICO..............................................77

ANEXO C. ORGANIGRAMA GERENCIA DE RRHH PDVSA PETROCEDEÑO78

ANEXO D. DETALLE ORGANIGRAMA GERENCIA DE RRHH

PETROCEDEÑO........................................................................................................79

ANEXO E. CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DEL

DEPARTAMENTO DE RRHH PETROCEDEÑO....................................................80

ANEXO F. MATRIZ DE VALIDACION DE ENCUESTAS POR JUICIO DE

EXPERTOS.................................................................................................................81

ix
 DEDICATORIA
Este proyecto representa la culminación de un ciclo de mi desarrollo personal
y profesional, una de tantas metas de mi proyecto de vida. Lo dedico primeramente a
Dios nuestro padre creador y mi San Andrés Apóstol, que me bendicen y protegen en
todo momento.

A mis ángeles Carmen Vásquez y Rafael Bolívar, que desde donde estén sé
que me acompañan en todo momento.

A mis hijos por su amor puro e incondicional, su alegría e iluminar mi vida,

espero que ustedes lleguen mucho más lejos que yo. Arnaldo y Andrea.

x
xi
 AGRADECIMIENTOS
En principio agradezco a Dios. Gracias señor por concederme vida, salud, paz,
sabiduría y sobre todo, mucha fortaleza, paciencia y perseverancia para vencer los
obstáculos y lograr mis metas.

A mis compañeros en este proceso, por apoyarme y acompañarme en tantos

momentos buenos y no tan buenos. Noelvis y Jesús.

Al departamento de Recursos Humanos de la Empresa PDVSA Petrocedeño,

por permitirme desarrollar esta investigación, además de ser grandes compañeros de
trabajo.

¡A todos ustedes muchísimas gracias y bendiciones!

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 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
SUBDIRECCIÓN DE EDUCACIÓN AVANZADA E INVESTIGACIÓN
NÚCLEO BARCELONA

ORIENTACION FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA

EMPRESA PDVSA PETROCEDEÑO, S.A. DESDE EL ENFOQUE DE LA TEORIA DEL ADN
ORGANIZACIONAL
Autora:
Ramírez B. Esther C.
Tutora:
MSc Bárbara Urbaez
Año: 2023

RESUMEN
Las empresas poseen un ADN Organizacional que determina el desempeño de todos y cada
uno de sus empleados; si dicho ADN no está bien constituido, entonces el interés individual
no coincidirá con la agenda general de la compañía, lo que resultará en un pobre rendimiento.
Es por ello que, la presente investigación tiene el objeto hacer un estudiode la orientación
funcional del Departamento de Recursos Humanos de la empresa PDVSA PETROCEDEÑO
S.A., con relación a la teoría del ADN Organizacional, con la finalidad de comparar la
orientación funcional de la empresa con relación a dicha teoría.En este orden de ideas,la
investigación está enmarcada teóricamente por los elementos esenciales de este enfoque
corporativo, los cuales son: la toma de decisiones, el flujo de información, los motivadores y
la estructura; cada uno de ellos deben funcionar en consonancia con los demás para poder
propiciar un buen desempeño organizacional. Cabe destacar que, el estudio está basado en el
enfoque de investigación cuantitativo, debido a que facilito determinary verificarlas variables
del mismo. Igualmente, se fundamentó en un diseño de campo, y dentro del nivel de la

xiii
investigación descriptiva. Se consideró la población en cuestión, las cuales laboran en la
empresa y, de allí se seleccionó una muestra de 39 trabajadores, pertenecientes al
Departamento de RRHH de esta, donde se aplicó una encuesta denominada ADN Org.
Profiler ® desarrollado por Booz & Company Inc. (2014) para la recolección de datos,
en correspondencia con un cuestionario. La validación del instrumento fue realizada bajo la
técnica de Juicio de Expertos. Todo ello, permitió obtener los resultados necesarios, lo cual
facilito establecer las conclusiones correspondientes a la investigación, y una vez realizadas
formular las recomendaciones al respecto, las cuales están orientadas a elevar el rendimiento
de los trabajadores de la empresa en función a los pilares del modelo de ADN
Organizacional.

Palabras claves: ADN Organizacional, Enfoque, Orientación funcional.

xiv
 INTRODUCCIÓN

En el mundo actual hay una marcada tendencia de las organizaciones

empresariales a guiar y ejercer sus procedimientos administrativos prestando en
relación a cuatro procedimientos básicos: planificación, organización, dirección,
control y supervisión. Dichos procesos han permitido alcanzar rentabilidad y
posicionamiento de la organización en un mercado altamente competitivo y toda
gerencia debe considerar que estos procesos necesariamente se corresponden e
interrrelacionan con una eficiente y eficaz motivación, además de un entorno
laboral que genere situaciones positivas para los trabajadores.

Aunado a esto, hay reglas elementales que establecen el proceder de las

organizaciones, además, generando gran impacto en sus prácticas, capacidades y
motivaciones. Estas reglas son tan importantes que usualmente se asumen como
válidas o fundamentales, por tanto, es adecuado referirse a ellas como el ADN
Organizacional, enfoque desarrollado por Neilson y Pasternack (2005) citado por
Díaz, Leal y Urdaneta (2017, p. 4) que permite “mantener lo que está bien,
arreglar lo que está mal y propiciar un gran desempeño”.

En líneas generales, la esencia de este enfoque es asumir que las empresas

poseen un ADN Organizacional que determina el desempeño de todos y cada uno
de sus empleados; si dicho ADN estructura de forma adecuada entonces el interés
individual no coincidirá con la agenda general de la compañía, lo que resultará en
un pobre rendimiento. Los elementos esenciales de este enfoque corporativo son:
la toma de decisiones, el flujo de información, los motivadores y la estructura;
cada uno de ellos deben funcionar en consonancia con los demás para poder
propiciar un buen desempeño organizacional.

Según Neilson y Pasternack (2005) citado por Díaz, Leal y Urdaneta

(2017) el ADN Organizacional genera siete tipos de organizaciones: cuatro
enfermas (pasiva-agresiva, descoordinada, sobre expandida, sobre gestionada) y
tres saludables (justo a tiempo, precisión militar y resiliente). Este novedoso

1
enfoque permite analizar ampliamente la comunicación entre sus elementos, lo
que permite el conocimiento efectivo del funcionamiento de las organizaciones y
su particular forma de gestionarse. Asimismo, no solo es necesario que las
empresas funcionen dinámicamente de manera saludable, sino que también es
indispensable que se orienten hacia el aprendizaje, lo cual es consecuente con las
organizaciones inteligentes que aprenden de manera independiente.

En base a estos argumentos, las organizaciones del país requieren de este

tipo de enfoques orientados hacia el aprendizaje y el funcionamiento inteligente.
Es por ello, que este modelo sería ideal para las organizaciones petroleras por ser
empresas estratégicas que con su accionar se han constituido en el gran soporte de
la estructura económica-social venezolana.

Tal es el caso de PDVSA PETROCEDEÑO que se encarga de extraer y

mejorar el petróleo no convencional ubicado en un segmento del bloque
Ayacucho de la Faja Petrolífera del Orinoco “Hugo Chávez”, certificada como la
acumulación de petróleo pesado y extra pesado más grande del mundo. Su
estructura organizacional es muy importante en cuanto a número de trabajadores y
al talento humano comprometido con el país y con la industria petrolera.

Bajo estas circunstancias, la presente investigación está enfocada a

determinar la orientación funcional en PDVSA Petrocedeño. S.A desde el enfoque
de ADN organizacional. Sobre la base de lo expuesto en los párrafos anteriores
esta investigación está estructurada de la siguiente manera:

Capítulo I. El problema, los objetivos, la justificación, limitaciones y

delimitación de la investigación.

Capítulo II compuesto por: El Marco Teórico, Bases teóricas,

Antecedentes de la Investigación, y las Bases Legales.

Capítulo III constituido por: La Metodología de la Investigación, Diseño

Metodológico, Nivel de Investigación, Tipo de Investigación, Población y
Muestra.

2
 Capítulo IV comprendido por el Análisis de los Resultados.

Capítulo V constituido por la propuesta las Conclusiones y

Recomendaciones.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente las organizaciones juegan un rol importante en los procesos de

desarrollo de las regiones donde se encuentran ubicadas; y su gestión administrativa es
ejecutada mediante la aplicación de cuatro procesos fundamentales: planificación,
organización, dirección y control que, en gran medida, le permiten alcanzar rentabilidad y
posicionamiento en el mercado competitivo. De igual manera, las empresas tanto públicas
como privadas son impactadas por cambios que se generan en el ámbito político,
económico, social, tecnológico y científico; por lo tanto, deben mantener en constante
actualización sus procesos con nuevas formas o estilos gerenciales que incidan
positivamente en su productividad.

En efecto, Granadillo (citado por García, 2012) indica que los tiempos han
cambiado, la sociedad presenta otras características, y ello exige la dirección, guía,
orientación, capacitación, liderazgo, de personas realmente comprometidas con los
objetivos de las instituciones a las cuales sirven. A la par de esto, las estructuras
organizacionales deben ser capaces de garantizar niveles de excelencia en los sectores
productivos de bienes y servicios (p.3).

En ese sentido, para que estas organizaciones puedan funcionar en sintonía con las
exigencias impuestas por el entorno, la gestión del talento humano debe ser valorada como
un aspecto clave, para el éxito de las instituciones y organizaciones que depende en gran
medida del desempeño del personal de las mismas; por consiguiente, invertir en las
personas puede generar grandes beneficios. Es así como, la gestión del talento humano se
convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, debido a que es capaz de
potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente.

1
 Es por ello que hoy en día los gerentes de las organizaciones están en plena
consciencia de la importancia de contratar personal, no sólo por la experiencia adquirida
sino también según el potencial que pueda tener, para así, al proporcionarle la formación y
capacitación adecuada, impulse el rendimiento y el desarrollo de sus habilidades, tomando
en consideración que desarrollarse en la vida está vinculado generalmente al desarrollo en
el trabajo. Al respecto, Sanciprián (2018) señala que los gerentes deben tomar en cuenta
que las acciones de los empleados dependen en gran parte, del grado de satisfacción que
sienten al trabajar para ellos. De ahí, la importancia de desarrollar un AND Organizacional
que brinde a los empleados un sentido de pertenencia.

Afirmando que formar parte de una organización representa un desafío para los
individuos; este reto no solo implica tener resultados comprometidos al momento de ser
contratados, sino observar, entre otros aspectos su conducta, personalidad y empatía, pues
son disposiciones que están vinculadas con la fuerza laboral, lo que es fundamental para
que la productividad aumente día tras día; de la misma manera, de ésta dependerá el grado
de satisfacción que tengan los empleados para permanecer o dejar una empresa, lo que
derivará en ganancias o pérdidas notorias para la misma.

En este orden de ideas, Neilson y Pasternack (2005), afirman que, para cambiar una
organización con eficacia, se debe hacer un abordaje desde la óptica del ADN
organizacional y hay que concentrarse en el diseño deliberado de cuatro aspectos
fundamentales: los derechos de la decisión, manejo de la información, los motivadores y la
estructura que determinan las características propias de cada organización. La combinación
de estos pilares del ADN organizacional determina el tipo de empresa y, dependiendo de
ello, la calidad alcanzada en sus operaciones (s/p). Así mismo, Govindarajan y Trimble
(2007), precisan que las organizaciones deben conocer bien a sus gerentes y
administradores, como uno de los aspectos que establece la composición del ADN, porque
es una magnífica forma de vislumbrar la orientación funcional dada a la empresa por estos
gerentes (p.47).

2
 En relación a ello, las organizaciones requieren conocer el tipo de ADN que las
sustenta para poder implementar estrategias con las cuales puedan mejorar su eficiencia y
efectividad, que deben estar alineadas entre sí y con los valores e intereses estratégicos de
la empresa. El desempeño de la organización es el producto de las acciones y decisiones
que cada uno de sus integrantes emprende cada día, para el logro de las metas y objetivos
propuestos.

Todo lo antes mencionado puede ser visto en una empresa bajo la administración
del Estado venezolano, cuya referencia corresponde a PDVSA PETROCEDEÑO, ubicada
en Anzoátegui, donde desarrolla su actividad productiva petrolera. Dicha empresa se
encarga de la extracción de crudo pesado y extra pesado, de su mejoramiento y exportación
a distintos países de la esfera global. Sin embargo, la incertidumbre de la orientación
funcional probablemente ha producido una disonancia entre los elementos estructurales que
la constituyen, trayendo consigo rasgos críticos que pueden poner en peligro el desarrollo
de sus principales actividades y productividad. Asimismo, el talento humano que hace vida
en la organización posiblemente este presentando problemas de índole comunicacional, de
desempeño y satisfacción laboral.

En base a estas consideraciones, se ha tomado como referencia a los líderes de

proceso de la Gerencia de Recursos Humanos, puesto que se ha evidenciado en los
trabajadores por medio de entrevistas informales la sobre gestión, inadecuada
comunicación que puede trascender a las relaciones, homologación de los procesos, toma
de decisiones a la ligera, que pudieran estar conduciendo a errar, burocratismo en los
procesos, pérdida de tiempo para gestionar, ubicar documentos o duplicación de estos con
la misma información, en diferentes formatos con distintos puntos de vista, en este mismo
escenario la apatía y desmotivación es una constante entre el personal que allí labora.

Siguiendo este orden de ideas, dichos indicios pudieran estar asociados a la

orientación empresarial de PDVSA, repercutiendo en el óptimo funcionamiento del
departamento de recursos humanos, limitando a la organización de un ambiente dinámico
de interacción en el personal que les permita mejorar las relaciones entre los niveles

3
jerárquicos de la estructura organizativa, así como generar mayor dinamismo en los
procesos de toma de decisiones, la efectividad del trabajo en equipo, y si éste funciona a los
niveles requeridos.

En relación a lo expresado anteriormente y considerando los criterios de Neilson y

Pasternack (ob.cit), la problemática detectada requiere un análisis exhaustivo para evitar
que tanto el personal que labora en el Departamento de Recursos Humanos como la
mencionada organización, entren en una etapa de conflictos que dificulten la gestión de
gerentes y empleados en el logro de los objetivos, con el consiguiente, bajo rendimiento y
descontento laboral que afecta algún proceso de cambio en el contexto organizacional.
Entonces la consecuencia directa sería una inadecuada gestión del talento humano que
puede repercutir en una caída de la rentabilidad y baja producción alejando a la
organización de su misión y del logro de sus objetivos esenciales.

En base a estos argumentos, la investigación presentada está orientada a determinar

la orientación funcional de PDVSA PETROCEDEÑO a partir del enfoque del modelo de
ADN Organizacional desde las cuatro bases que conforman: estructura, toma de decisiones,
motivación e información. En consecuencia, para poder descifrar el código genético de la
empresa se formulan las siguientes incógnitas:

¿Cómo se caracteriza la orientación funcional de la Empresa PDVSA Petrocedeño

S.A., desde el enfoque de ADN organizacional?
¿Cuáles son los rasgos críticos del código de ADN organizacional de la Empresa
PDVSA Petrocedeño? S.A.?

¿Qué tipo de organización es la Empresa PDVSA Petrocedeño S.A según el enfoque

de ADN?

4
1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Determinar la orientación funcional del Departamento de Recursos Humanos de la

Empresa PDVSA Petrocedeño. S.A. desde el enfoque de ADN organizacional

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Caracterizar la orientación funcional del Departamento de Recursos Humanos de la

Empresa PDVSA Petrocedeño. S.A., desde el enfoque de ADN organizacional

2. Identificar los rasgos críticos del código de ADN organizacional del Departamento
de Recursos Humanos de la Empresa PDVSA Petrocedeño. S.A.

3. Precisar el tipo de organización según el enfoque de ADN

1.3 Justificación de la Investigación

Toda organización debe estar encaminada al logro de los propósitos con los que fue
creada, es por ello que sus gerentes tienen la responsabilidad de constituir una herramienta
efectiva de gestión empresarial que les permita rendir cuentas, además de fortalecer un
clima organizacional idóneo y al mismo tiempo hacer diagnósticos sobre las debilidades y
fortalezas en las que se debe trabajar. Para ello se hace necesario la consolidación del ADN
Organizacional que permite entender de manera amplia el sistema, los procesos y a la
organización como una red integradora, sinérgica con adaptabilidad a través de sus
componentes claves identificando el tipo de organización, como es el caso de la empresa
PDVSA PETROCEDEÑO.

En el contexto objeto de investigación se observan posibles fallas como sobre

gestión, inadecuada comunicación, homologación de los procesos, toma de decisiones a la
ligera, burocratismo, pérdida de tiempo para gestionar, apatía y desmotivación en el
personal, síntomas que pudieran estar limitando la eficiencia y eficacia de esta
5
organización, razón por la cual surge el interés de realizar un estudio desde la teoría del
ADN Organizacional o enfoque teórico novedoso y poco abordado en nuestro país.

La importancia del estudio se planteó tomando en cuenta los aspectos: teórico,

metodológico, práctico y social. A nivel de la justificación teórica, se tiene la convicción de
que esta investigación permitirá reafirmar lo enunciado por Neilson y Pasternack con
respecto al ADN Organizacional o teoría que enfatiza en el desempeño de todos y cada uno
de los empleados de una empresa, sobre la base de cuatro elementos esenciales como son la
estructura organizativa, derechos de decisión, motivadores y manejo de información. Ello
aportará nuevo conocimiento y comprensión sobre la actuación organizacional de PDVSA
PETROCEDEÑO.

Metodológicamente la presente investigación se justifica porque su ejecución

permitirá desarrollar parámetros dirigidos a conocer, contrastar, comprobar y describir
procesos que caracterizan a una empresa básica y estratégica para el Estado venezolano,
bajo la óptica de la teoría del ADN Organizacional, además de orientar el desarrollo de
futuros estudios dirigidos a aplicar esta teoría considerando el tipo y diseño de
investigación, instrumento de recolección de datos y el análisis de resultados generados
aquí.

Sobre la base de la importancia práctica, este estudio quedó justificado ya que

permitirá, a la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA PETROCEDEÑO, obtener
información confiable y expedita sobre la ocurrencia y comportamiento de los distintos
procesos que tienen lugar en sus instalaciones; generando así los insumos necesarios para
orientar acciones correctivas que fueren necesarias para optimizar procesos que presenten
alguna limitación, así como también apoyar las fortalezas para convertirlas en
oportunidades, lo cual favorece la sinergia laboral y el logro de los objetivos trazados.

Respecto a la justificación social, debe indicarse que si se llegasen a tomar en

cuenta los resultados generados por la presente investigación, es probable que en el
Departamento de Recursos Humanos se desarrollen acciones, a corto y mediano plazo,
orientadas a beneficiar el trabajo de gerentes, superintendentes, supervisores y analistas

6
quienes, a su vez, podrán orientar su talento en pro del desarrollo dentro de la organización,
con lo cual se contribuiría a mejorar su eficiencia personal, favoreciendo el desarrollo de la
sociedad en general, cumpliendo así con el axioma “ganar ganar”.

Del mismo modo, a partir de los resultados del estudio, se generan recomendaciones
a los fines de mejorar el ADN organizacional de PDVSA PETROCEDEÑO y así contribuir
a lograr las intervenciones necesarias para el mejoramiento de la administración de esta
organización.

7
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación reflejan los avances y el estado actual del

conocimiento en un área determinada y sirven de modelo o ejemplos para las futuras
investigaciones, es decir, se refieren a los estudios previos que guardan relación con
el objeto de investigación. A continuación, se presentan varios abstractos de
investigaciones previas, con el fin recopilar información fundamental para la
realización de la investigación:

En primera instancia se hace referencia al estudio realizado por Mejías (2021),

titulado “Características que definen el ADN organizacional de las Universidades
Públicas Panameñas”, TEG de la Universidad Tecnológica de Panamá, Panamá. Una
investigación cualitativa compuesta por diferentes etapas que están interrelacionadas,
donde intervienen la técnica documental y la de la encuesta. Partieron de la dinámica
laboral, en donde se observo una creciente movilidad y niveles de rotación en las
organizaciones, lo que podría incidir en los niveles de internalización de una gran
cantidad de variables, procesos de adaptación y socialización de nuevos miembros,
donde se hizo una comparación de la descripción del funcionamiento de tres
universidades y con ese marco referencial, se elaboró un registro de observación para
verificar en la universidad objeto de estudio, el proceso de inducción, y cuántas etapas
se encontraban establecidas en su estructura.

También se determinó a través de los registros de observación sobre el ADN

organizacional, que existe una alta presencia de cumplimiento a nivel de inducción,
que incluyó enseñanzas y experiencias de los colaboradores, de sus conocimientos

8
previos, normas básicas y relacionamiento con las políticas y regulaciones
administrativas y legales, concluyendo, que es posible replicar el estudio en el resto
de las universidades públicas del país, porque las condiciones y elementos que forman
parte de sus ADN son similares.

Molina y Romero (2018), presentaron una investigación titulada, ¨ADN

organizacional para la calidad de servicio en las universidades de gestión pública
colombianas¨ TEG de la Universidad del Atlántico de Colombia, Colombia. Este
trabajo de investigación está enfocado hacia el ADN organizacional, cuya estructura
organizativa se concentra en cuatro mecanismos de construcción básicas: la toma de
decisiones, el flujo de información, la estructura y la motivación, permitiendo el
estudio del comportamiento organizacional con el fin de obtener calidad de servicio.
De esta manera se utiliza un estudio descriptivo con base a la revisión de la literatura
sobre las variables objeto de estudio.

Los hallazgos representativos son: el ADN permite diagnosticar problemas,

descubrir las oportunidades, detectar debilidades, evaluar las fortalezas y emprender
acciones correctivas que favorecen el comportamiento organizacional de las casas de
estudios superior, a fin de mejorar su calidad de servicio. Se concluye que las
universidades de gestión pública colombianas tienen la responsabilidad de
transformar desde su interior hacia la sociedad con sentido de compromiso social,
basado en la justicia, en la toma de decisiones de sus actores, en concordancia al
contexto social, para determinar la calidad de los servicios ofertados por la
organización.

Díaz, Leal y Urdaneta (2018), realizaron una investigación orientada a

“Determinar la relación entre el ADN organizacional y la productividad en las
empresas familiares en la ciudad de Maracaibo”, TEG de la Universidad Nacional
Experimental Rafael María Baralt, Cabimas, Venezuela. La investigación fue de tipo
correlacional con diseño no experimental, de campo y transaccional correlacional. Se

9
fundamentó en la propuesta teórica de Nielson y Pasternack (2005). La población del
estudio estuvo constituida por una muestra a juicio de empresas familiares del sector
farmacéutico, a las que se les aplicó un cuestionario conformado por un escalamiento
de actitud de Likert, con 46 ítems que alcanzaron una confiabilidad de 0,91.

Se encontró que las empresas estudiadas tienen un ADN sano sin encajar en la
tipología propuesta por los autores y presentan una alta productividad; sin embargo,
otros estudios ratifican que esto puede ocurrir en las Pymes. Por otra parte, se
encontró que los trabajadores, las maquinarias y la gerencia son considerados factores
de alta productividad, pero los aspectos externos se perciben con indiferencia. Con
relación al objetivo de la investigación, se determinó que el ADN organizacional y la
productividad presentaron una correlación positiva moderada, es decir, que la relación
entre las variables existe pero no es determinante

Miranda (2013), titulado “ADN organizacional y disciplinas de las

organizaciones inteligentes en empresas de servicios petroleros en la ciudad de
Maracaibo”, TEG de la Universidad Rafael Urdaneta. El tipo de estudio fue
descriptivo, correlacional y cuantitativo, con diseño no experimental transaccional
correlacional. La población estuvo conformada por 5 empresas de servicios petroleros
del ramo de equipos de levantamiento artificial para el sistema de producción con
bombas de cavidad progresiva, ubicadas en el estado Zulia.

Las unidades informantes fueron 10 gerentes, mediante la aplicación de 2

cuestionarios para medir ADN Organizacional y disciplinas de las organizaciones
inteligentes, validados por expertos, con una confiabilidad de 0.91 y 0.93
respectivamente. Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas y
correlación de Spearman Brown. Los resultados indicaron que fue alto el nivel ADN
Organizacional, lo cual favorece las operaciones actuales de las empresas y moderado
en cuanto al comportamiento general de las disciplinas de las organizaciones
inteligentes. Concluyó que es baja y positiva la relación entre los elementos del ADN

10
Organizacional y disciplinas de las organizaciones inteligentes en empresas de
servicios petroleros.

Ivanov (2012) desarrolló una investigación denominada “Los defectos en las

organizaciones modernas”, presentada en la Conferencia Internacional sobre Gestión
e Innovación Educativa de la Universidad Nacional Autónoma de México, México.
Con el objeto analizar las fallas de funcionamiento que presentaban las
organizaciones tomando en consideración la variable ADN Organizacional. Esta
investigación fue de tipo descriptiva, con diseño de campo no experimental
longitudinal que permitió revisar el comportamiento de las organizaciones objeto de
estudio durante los años 2007-2009, 2010 y 2011-2012. La población estuvo
compuesta por 345 organizaciones del departamento de defensa de los Estados
Unidos, 47 plantas manufactureras y 1184 corporaciones multinacionales. Los datos
que permitieron identificar los defectos de creación de la estructura organizacional
fueron recolectados mediante mesas de trabajo en las empresas objeto del estudio y.
analizados de forma cualitativa.

Los resultados indicaron que el ADN Organizacional se compone de roles,

relaciones y complejidades que genera la dinámica organizacional y el
comportamiento, los cuales presentan limitaciones en los niveles más altos,
dificultando la integración de equipos estratégicos. Concluyó que, descubriendo el
ADN corporativo, es posible transformar la organización mediante la modificación de
su estructura de ADN y relaciones, siendo esencial este conocimiento en la alta
gerencia para que sea desplegado en conductas de los trabajadores.

Es evidente que todas las investigaciones referenciadas como antecedentes de

este trabajo de grado guardan relación directa con el tema de aquí tratado, pues
abordan el ADN Organizacional sobre la base de que los elementos corporativos
fundamentales son: estructura, derechos de decisión, motivación e información y que
cada uno de estos elementos debe funcionar en consonancia con los demás para poder
propiciar un buen desempeño; de igual forma, asumen que el ADN Organizacional

11
 determina la disposición de todos y cada uno de los empleados a favor o en contra de
los objetivos de la empresa, definiendo su orientación funcional.

Ante tales circunstancias, se deja constancia que la revisión de sus

planteamientos, hallazgos y conclusiones han servido para generar ideas a la autora en
la construcción y desarrollo de esta investigación.

2.2 Bases Teóricas

En esta sección se desarrollara el soporte teórico que conforma la investigación; el

cual está constituido por las definiciones de las variables en estudio, en esta oportunidad
referidas a la orientación funcional y el ADN organizacional, sus componentes, principales
elementos y características, entre otros aspectos.

2.2.1 Las Organizaciones

Hasta el presente han salido a la luz pública unas cuantas explicaciones de lo

que es una organización sobre la base del contexto en que han sido abordadas y, en el
caso que aquí ocupa, se hará referencia a las organizaciones desde el entorno
económico-administrativo. Dentro de esta perspectiva Gidson, Ivancevich y Donnelly
citados por Bravo y Cárdenas (2010) las definen como:

una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan
para alcanzar objetivos comunes…, se comportan como personas jurídicas
para alcanzar beneficios que no podrían obtener actuando de manera
independiente. De aquí se desprende que deben ser los individuos que
alcancen el éxito en las organizaciones y que la eficacia de cualquier
organización depende en gran medida del comportamiento humano, el cual
está influenciado por sus características individuales (p.18).

A esto se le debe agregar lo expuesto por Hellriegel, Jackson y Slocum citados

por Bernal (2007) “…las organizaciones pueden ser pequeñas, medianas o grandes,
de particulares, del Estado o mixtas, y su alcance puede ser local, regional nacional o
internacional…, unas serán más exitosas que otras, mientras que algunas pueden

12
 desaparecer o sólo lograr sobrevivir” (p.23). En este mismo orden de ideas, Daft
citado por Bernal (ob. cit.) expresa que “…las organizaciones son entidades sociales,
dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad
coordinados que interactúan con el ambiente externo para el logro de objetivos
determinados” (p.23). Vale decir también que esos objetivos están relacionados con
los intereses de inversionistas, trabajadores, clientes, el gobierno o la sociedad.

Otro aspecto necesario de reseñar es que las organizaciones, a decir de Bernal

(ob. cit.), son diferentes y diversificadas entre sí, cada una tiene sus peculiaridades,
objetivos, condición financiera particular, identidad cultural propia, potencial y
dimensiones humanas concretas, ideología y política institucional exclusiva, usuarios
y proveedores específicos, tecnología y recursos concretos (p. 23); estos recursos
pueden ser: económicos, humanos, tecnológicos, inmuebles, naturales o intangibles.
Sus miembros se ordenan jerárquicamente, estableciendo normas y reglas; además,
crean poder, lo posee y lo transmiten; no sólo generan trabajo, sino que también
fabrican una cultura propia; a través de sus símbolos, imágenes y de su prestigio se
crea un camino por el cual se inician, conservan y reproducen conocimientos.

2.2.2 Bases Fundamentales de la Estructura Organizativa

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma

de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en sí, el funcionamiento de la misma. Por consiguiente, es
importante conocer la estructura organizativa utilizada, cómo funcionan, que ventajas y
desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se adaptan a las
necesidades de las organizaciones, que es posible determinar mediante la aplicación del
ADN.

Una organización formal es la constituida por una sección oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos. Al
respecto, según Sahory y Mejía (2022) existen cuatro (4) componentes básicos en la

13
organización formal: (a) El trabajo, el cual es divisionado. (b) Las personas que son
asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. (c) El ambiente en el cual se ejecuta el
trabajo y (d) Las relaciones entre las personas ó las unidades trabajo-personas.

Los aspectos antes mencionados, justifican la división del trabajo por cuanto si éste
es demasiado, una sola persona no puede desempeñarlo, pues en caso contrario, esto
traerá insatisfacción en los trabajadores a quienes corresponda ejecutar una tarea que
debería ser compartida por varios sujetos. Además, se genera también un retardo o
retraso en el logro de los objetivos y se crea un clima laboral tenso que afecta las
diversas relaciones que se dan dentro de las empresas. Ahora bien, dentro de la estructura
organizativa, se presentan los siguientes elementos: las relaciones formales e informales,
las cuales se describen en párrafos subsiguientes.

Con respecto a las relaciones formales, según lo planteado por Sahory y Mejía
(2022), estas se dan dentro de la estructura organizacional, y que permiten efectuar las
funciones y actividades, establecer la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones
entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en
niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de
ella. Es decir, las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las
cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente
forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica.

Por tanto, las autoridades formadas dan origen a la expresión “autoridad de línea”,
que para dicho autor, “consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos
que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones”. Por ejemplo,
cuando un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el
superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe órdenes y a quién debe
informar.

En cuanto a las relaciones no formales o informales, según el autor antes

14
mencionado son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de
organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura
organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para
conseguir los objetivos marcados. En efecto, las relaciones informales vienen a constituir
los nexos invisibles que dan cohesión y sentido de pertenencia a la organización que
llevan a la ejecución de tareas por el convencimiento de sentirse parte importante dentro
de la corporación.

2.2.3 El Comportamiento Organizacional (CO)

El factor humano es uno de los componentes fundamentales de toda organización. Es

por ello, que su estudio es primordial para conocer su comportamiento en dicho ámbito; de
tal manera que se pueda determinar las variables que intervienen en su desempeño laboral y
de qué manera estas impactan negativa o positivamente a los mismos. En tal sentido,
Robbins y Judge (2009) refieren que el comportamiento organizacional:

Se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de

cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. Y como el CO
estudia en específico las situaciones relacionadas con el empleo, no es de
sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con los
puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados, productividad,
desempeño humano y administración. Hay un acuerdo creciente en los
componentes o temas que constituyen el campo de estudio del CO. Aunque
aún existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada uno, parece
que se coincide en que el CO incluye los temas fundamentales de la
motivación, el comportamiento y poder del líder, la comunicación
interpersonal, la estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el desarrollo
y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo
y tensión laboral (p.10-11).

Por su parte, Ludeña (2023, p.1) define el comportamiento organizacional como “El
estudio y el comportamiento de los individuos, grupos o estructuras de una empresa y de
qué forma le afectan¨.

15
 Dentro de esta perspectiva, resulta claro que el comportamiento
organizacional es un elemento esencial que caracteriza a una empresa o a una
institución y debe ser tomado en cuenta al momento de emprender acciones
orientadas a desarrollar ventajas competitivas partiendo de la eficiencia y la eficacia
pues permite describir, comprender, predecir y hasta controlar el comportamiento de
los trabajadores en distintas condiciones, ya sea a nivel individual o grupal con los
consiguientes beneficios o perjuicios para la organización. Dejando por sentado que
toda esta responsabilidad recae en la figura de los gerentes.

En base a estos argumentos, todo gerente debe estudiar y conocer muy bien
cómo es la interacción entre los trabajadores y la organización a la que prestan sus
servicios, al punto de tener una idea clara de hasta donde el empleado se identifica,
valora y cumple su rol, para propiciar la efectividad y bienestar de cada individuo
partiendo del axioma “lo que es bueno para el trabajador es bueno para la
organización y viceversa”; ya que cada persona es un ente multidimensional sujeto a
las influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas depende
el comportamiento humano.

En síntesis, en el mundo de hoy, el CO liderado por la figura gerencial ha

alcanzado dimensiones bien significativas, al punto de ser considerado una ciencia
aplicada que toma aportaciones de la psicología, sociología e inclusive de la
antropología cuyos respectivos campos de acción, que han ayudado a la comprensión
de aspectos individuales, proceso de grupo o a la organización en general. En ese
mismo contexto está en la obligación de hacer frente a los retos y oportunidades
generados por la dinámica actual pues debe: responder a la globalización, mejorar la
calidad, la productividad, el servicio al cliente y las aptitudes para relacionarse con las
personas, estimular el cambio y la innovación, luchar contra lo temporal, trabajar en
organizaciones en red, ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida,
crear un ambiente de trabajo positivo, además de mejorar el comportamiento ético
(Robbins y Judge, ob.cit. p.13-26).

16
Teorías del comportamiento Organizacional

Hasta la aparición de la Teoría del Comportamiento organizacional, todas las teorías

anteriores que se habían escrito (clásica, relaciones humanas, burocracia) tenían un enfoque
que guiaban a la administración de empresas a través de principios, procedimientos o
normas prescriptivas. La Teoría del Comportamiento organizacional por su parte se
distinguió del resto por enfocar a la administración desde visión más explicativa y
descriptiva.

Para explicar el comportamiento organizacional los autores de esta teoría se basan

sobre la importancia del comportamiento individual de los trabajadores dentro de una
organización y de cómo este impacta en las mismas. Así autores como Simon, Hertzberg,
Mc Gregor, Likert, entre otros, desarrollaron sus teorías con la finalidad de estudiar la
conducta humana y sus motivaciones, y como las mismas afectan a lo que sucede dentro de
las empresas.

En base a ello, la investigación se afianza en la teoría de los cuatro sistemas de

Likert puesto que guarda relación con las variables del estudio; en este caso el ADN
organizacional y la orientación funcional de las empresas por medio del establecimiento de
un modelo de cuatro perfiles de organización y cuatro variables que la describen. Aunado a
ello las demás teorías señaladas complementan el estudio presentado.

A continuación, Spadaro (2022) describe cada una de ellas:

Teoría de los dos factores de Herzberg

Otro de los autores de la Teoría del Comportamiento organizacional fue Frederick

Herzberg con su trabajo llamado Teoría de los dos factores, por el cual, según el autor
existen dos factores, que influyen sobre las conductas de las personas. Estos son: los
factores higiénicos, o los factores motivacionales.

17
 Por un lado están los factores higiénicos o de insatisfacción, es decir todos aquellos
aspectos relacionados con el contenido del trabajo y todo lo que lo rodea como por
ejemplo: las condiciones laborales, los factores sociales, la relación con los jefes, el salario,
etc. Sobre estos factores la persona no tiene control. Por lo tanto, si éstos factores son
adecuados se evitará que el empleado se sienta insatisfecho. Por el contrario, si son malos,
provocarán que la persona que no esté a gusto y no rinda eficientemente. A los factores
higiénicos se los puede relacionar con los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow.

Por el otro lado están los factores motivacionales o de satisfacción, es decir, todos
aquellos que están relacionados al trabajo en sí, al reconocimiento, al progreso profesional,
al status, etc. Estos están bajo control de la persona. Si la persona está a gusto con ellos se
sentirá motivada y rendirá más y mejor hasta el punto de lograr los objetivos propuestos.

Teoría X y Y de Mc Gregor

La Teoría del Comportamiento organizacional se distinguió del resto por enfocar a

la administración desde visión más explicativa y descriptiva. Así pues, es que Mc Gregor,
desarrolló un estudio en la que comparó dos estilos contrapuestos de administrar al que los
llamó Teoría X a uno, dándole una visión “anticuada” y pragmática de administrar y Teoría
Y al otro, dónde se mostraba una idea más moderna de la misma. Estas propuestas para
administrar fueron uno de los grandes aportes que hizo el autor a la Teoría del
Comportamiento organizacional.

En pocas palabras, la Teoría X plasma un estilo de administrar disciplinado, duro,

autocrático, con pautas y principios preestablecidos, en donde los trabajadores son tomados
como meros recursos o medios de producción. Mientras que, el estilo de administrar Y es
una propuesta moderna, con ideas abiertas, dinámicas, participativas y democráticas, sobre
la cual la idea de administrar está centrada en mejorar las aptitudes de los trabajadores en
pos de lograr los mejores resultados para la organización, así pues, se tendrán en cuenta
valores como: crear oportunidades, motivar al crecimiento personal, impulsar las
potencialidades, orientar a los objetivos, entre otros aspectos.

18
Teoría de los 4 sistemas administrativos de Likert

Otro de los importantes exponentes de la Teoría del Comportamiento organizacional

fue Rensis Likert. Para este autor la administración un proceso relativo donde no existen
normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones, y que por lo tanto,
jamás habrá situaciones semejantes en todas las organizaciones, debido a que cada una de
ellas tendrá condiciones externas e internas que las harán únicas.

Likert formula cuatro perfiles de organización, unido a cuatro variables que se

interrelacionan. Tipos de perfiles: autoritario coercitivo, autoritario benevolente,
participativo y consultivo; cuyas variables son: proceso decisorio, sistema de
comunicaciones, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.

2.2.4 Las Organizaciones como Agentes de Cambio

En el mundo actual, que nos define como una aldea global, la cotidianidad de
las personas está marcada por acciones realizadas desde las organizaciones
empresariales ya sean: agrícolas, mineras, de hidrocarburos; industriales o prestadoras
de servicios médicos, educativos, transporte o de las TICs; públicas, privadas o
mixtas; nacionales, extranjeras, anónimas, naturales o jurídicas entre muchas más.

Al respecto, Bernal (2007) con un juego de palabras destaca la importancia de

las organizaciones al referir que

…modelan la vida de las personas, y en muchos casos la vida de las

personas depende de las organizaciones. Es indudable que en esta
sociedad la actividad de las organizaciones depende igualmente de las
personas, ésta es la era de la sociedad de las organizaciones; la sociedad
actual es una sociedad de organizaciones (p.22)

Sin embargo, toda organización para perdurar con relativo éxito en el tiempo
debe adaptarse a la realidad cambiante, pues el mundo cambia a cada momento y cada

19
 vez más rápidamente. Según García (2010) “Hablar de cambio implica hablar de
transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son
comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener
un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir” (s/p).

De acuerdo con Pola (2022), la gestión del cambio organizacional es una disciplina
que propone una serie de acciones para ayudar a los miembros de una empresa a adaptarse
a los cambios. Busca facilitar y garantizar una implementación exitosa de todo proceso de
transformación empresarial, lo que implica trabajar con las personas para conseguir que
acepten y asimilen los cambios sin poner resistencia ni causar conflictos.

Asimismo, la autora plantea que una organización con procesos muy estáticos que
no se transforme ni se renueve puede estancarse y perder oportunidades de negocio. Sin
embargo, enfrentar y poner en práctica cambios a nivel tecnológico, estratégico y
organizacional puede provocar tensiones y resistencias en las personas que conforman la
compañía. Por eso existe la gestión del cambio, la disciplina que permite realizar estas
transformaciones minimizando el impacto negativo de las mismas en el día a día de la
empresa.
Del mismo modo, Pola (2022) señala que la gestión del cambio es un proceso
necesario en toda organización que experimente un proceso de transformación en
cualquier de sus ejes principales. Estos son solo algunos de los beneficios que aporta:

 Aumenta el éxito de los proyectos e iniciativas. Una gestión eficaz del cambio
conlleva una mayor probabilidad de alcanzar los resultados esperados, cumplir los
objetivos fijados y obtener más beneficios.
 Ayuda a aprovechar el talento humano. Conforme se producen cambios en la
organización, se capacita a los empleados para que comprendan sus nuevos roles y
responsabilidades. De esta manera, se construye una cultura orientada al cambio en
la que el factor humano siempre es tenido en cuenta.

20
  Garantiza el crecimiento empresarial. La gestión del cambio organizacional
fomenta la estabilidad, el posicionamiento y el desarrollo futuro de la organización
al permitirle mantenerse en constante actualización y modernización.
 Facilita los periodos de cambio. Gracias a la gestión del cambio, los trabajadores
se sienten motivados y permanecen productivos durante la introducción de nuevas
mejoras o cambios. Esta situación permite a las organizaciones mantenerse en un
estado constante de evolución.
 Aumenta la moral de los trabajadores. Impulsa la creación de equipos y el
enriquecimiento laboral, dos factores que repercuten positivamente en la
productividad y la calidad del trabajo.

En síntesis, la transformación de procesos y tecnologías en una organización

es imprescindible para poder sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo. Sin
embargo, para que dicha transformación resulte efectiva, es necesario gestionar el
cambio de manera adecuada. Solo así lograremos reducir el impacto del mismo sobre
los empleados.

2.2.5 Orientación Empresarial

El concepto de orientación empresarial puede referirse a la existencia de un

comportamiento organizacional que implica que son proactivas en el análisis del
ambiente en el que operan, buscando respuestas innovadoras a los retos que enfrentan
(Miller y Friesen, 1982 citado por Pastor y Rodríguez, 2019). En tanto, ayuda a
entender cómo y por qué algunas empresas son capaces de renovarse regularmente
con el tiempo a través de nuevos caminos de crecimiento. 

Al respecto, Miller (1983) citado por Pastor y Rodríguez (2019) menciona que
la orientación empresarial (OE) hace que la empresa se involucre con la innovación,
lleve a cabo acciones riesgosas y que se anticipe a las acciones englobadas en
estrategias corporativas.

21
 Otra definición es la indicada por (Covin y Lumpkin, 2011), como una
filosofía administrativa a través de la cual la alta dirección toma decisiones
estratégicas.

Por su parte, Covin y Slevin (1989) citado por Davis y Bell (2010), interpretan
la orientación empresarial como “la medida en que los altos directivos se inclinan a
asumir riesgos relacionados con el negocio, para favorecer el cambio y la innovación
con objeto de obtener una ventaja competitiva para su empresa, y competir
agresivamente con otras” (p. 77). Por tanto, es de esperar que las organizaciones sean
más innovadoras en entornos turbulentos y tengan un mejor rendimiento.

Una orientación funcional de negocios organiza una empresa a lo largo de

líneas funcionales que la constituyen. Un proceso de orientación significa que la
empresa se centra en los procesos de negocios. En cada caso, las empresas optimizan
sus actividades, ya sea dentro de las unidades funcionales o para cada proceso. La
principal diferencia es que la optimización de una unidad funcional puede dañar a otra
función, pero la optimización de los procesos de negocio a través de líneas de
organización ayuda a toda la empresa.

Un área funcional de la empresa adopta un tipo de estrategia para alcanzar los

objetivos plasmados en la estrategia de la corporación, maximizando los recursos con
que se cuenta y la productividad de estos. Además, procura el cuidado y desarrollo de
la capacidad funcional y operativa a fin de alcanzar una ventaja competitiva. A esta
estrategia se le conoce como funcional, que “es aquella que precisa el ¿Cómo Hacer?,
operar, funcionar, es decir, después de delimitar la estrategia corporativa que concreta
el ¿qué hacer?, la estrategia funcional, viene a indicar el cómo se deben aplicar y
utilizar los recursos para lograr lo que se quiere lograr” Riquelme (2018).

Para que una empresa y sus gerentes se adapten al cambio, es necesario revisar
la orientación empresarial considerando tres dimensiones planteadas por Covin y
Slevin citado por Davis y Bell (2010): innovación, proactividad, y propensión a

22
 asumir riesgos, las cuales, en la presente investigación se empleará de acuerdo a los
planteamientos del Modelo ADN Organizacional.

2.2.6 El ADN Organizacional

Es una teoría que analiza el modo en que las organizaciones fundamentan y

realizan procedimientos operativos para lograr sus fines, que permite explicar de
manera expedita y en profundidad el por qué algunas empresas cumplen cabalmente
su misión mientras que otras fallan o quedan cortas en alcanzar resultados
satisfactorios. Sus promotores son Neilson y Pasternack (2005) quienes por más de un
cuarto de siglo se han dedicado a la consultoría de compañías tanto en el diseño de
prácticas organizacionales como la generación de liderazgo estratégico y plantean que
las empresas no son entidades monolíticas, son conjuntos de personas que actúan por
interés individual.

En la fundamentación de su teoría toman prestado, de las ciencias biológicas,

la terminología del ADN o estructura responsable de las múltiples relaciones que, a
nivel molecular, definen y caracterizan a todo ente viviente. Indican que, así como en
biología la molécula de ADN permanece unificada por conexiones que articulan los
pares de sus cuatro elementos base acomodados en una secuencia exacta para dar
origen a un organismo único; su teoría describe el ADN de una organización viva
como la unidad que tiene cuatro bases que, combinadas en infinidad de maneras,
definen los rasgos únicos de una organización o empresa. En resumidas cuentas, la
analogía del ADN sirve para hacer el intento de codificar las características
idiosincráticas de una compañía.

Ahora bien, los autores expresan que el ADN Organizacional está formado por
cuatro bases que son: los derechos para la toma de decisiones, el manejo de
información, las motivaciones y la estructura organizativa. Estas bases se combinan
para establecer un funcionamiento general que define su comportamiento y precisa al
mismo tiempo sus fortalezas y disfunciones organizativas internas, lo cual se vincula

23
con la eficiencia y eficacia de sus operaciones, es decir, determinan en gran medida
como la empresa se ve y se comporta, tanto interna como externamente (p.5). Por lo
tanto, es necesario determinar el ADN Organizacional en las empresas pues
constituye el punto de partida para instrumentar procesos de cambio en positivo.

“Mantener lo que está bien, arreglar lo que está mal y propiciar un gran
desempeño”, con esta expresión Neilson y Pasternack (ob. cit) aseguran que
aplicando los principios de su enfoque se puede lograr un buen desempeño
organizacional, pues los comportamientos desordenados o autodestructivos que
ocurren en una empresa, no son factores externos fuera de su control; más bien son el
resultado directo de las acciones y decisiones de las personas que allí trabajan. La
clave es alinear los miles de acciones y decisiones cotidianas, individuales o
colectivas, con los objetivos estratégicos de la empresa (p. 4).

En general, cuando los bloques de construcción encajan bien, es decir, están

alineados y son complementarios, las organizaciones cumplen sus compromisos con
clientes, accionistas y empleados. Sin embargo, Si alguno de los cuatro bloques de
construcción está fuera de lugar en la organización, la empresa no alcanzará todo su
potencial. El reto para los gerentes encargados de entregar resultados es determinar
qué cambios en el ADN de la organización son necesarios para crear las condiciones
para un rendimiento óptimo (Neilson y Pasternack, ob. cit, p. 16).

Por su parte Cabrera (2009) plantea que se debe ver y admitir a las
organizaciones como seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está
ajustado a su propia cultura de empresa, es decir, su forma de percibir, razonar y
hacer las cosas. La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se
conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la
empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante y, en general, la gente se siente
cómoda e identificada con la cultura actual de su organización, por tal motivo resulta
complicado ejecutar cambios en determinada cultura organizacional.

24
 En sintonía con los planteamientos anteriores Paz y Paz (2012) refieren que, al
igual que el ADN de los seres humanos, el ADN organizacional se sostiene en cuatro
bases cuya combinación determina los rasgos únicos de cada organización y,
conocerlos en profundidad, permite decodificar el comportamiento de las empresas.
También plantean que este enfoque indica los rasgos, características, comportamiento
y personalidad del talento humano dentro del conglomerado organizacional, por lo
tanto, tiene relación directa con el comportamiento y desempeño laboral; ello
significa que es un sistema de información donde cada componente tiene una función
y ayuda complementariamente. Visto así, el ADN Organizacional permite hacer
diagnósticos para mejorar la efectividad, ver las fallas y corregirlas, teniendo como
objetivo central que las organizaciones sean saludables, además admitir flexibilidad y
adaptabilidad a través de modificaciones en todos los niveles para garantizar el éxito
(p.6).

En el mismo entorno de ideas, Govindarajan y Trimble, (2007) hacen

referencia al ADN Organizacional como un conjunto de pautas esenciales que
estipulan el accionar de las organizaciones e incluyen políticas y prácticas que
generan gran impacto en las motivaciones, experiencias y procedimientos. Para ser
exitosas, las empresas deben crear un ADN que se ajuste a su modelo de negocio
(p.43). Además, alegan que entre los elementos que configuran el ADN
Organizacional, es factible incluir los siguientes:

a) La estructura que incluye el reporte formal, la autoridad de decisión, flujos de

información y los procesos.
b) Los rasgos de liderazgo que abarcan las políticas de personal, las competencias y
las políticas de promoción de carrera.
c) Los sistemas de planificación que abarcan el presupuesto, sistema de control,
negocios, criterios de evaluación del desempeño, incentivos y sistemas de
compensación.
d) Las nociones de cultura que agrupan los comportamientos que se valoran,
supuestos implícitos de decisiones empresariales y sesgos (p.45).

25
 Ahora bien, una vez hechas las respectivas acotaciones de algunos autores
sobre la teoría del ADN Organizacional, y tal cual como fue expuesto al principio, a
los efectos de la presente investigación, se comenzarán a describir cada una de las
bases que la constituyen expresadas en la figura N° 1.

FIGURA 1. LOS CUATRO PILARES DEL ADN ORGANIZACIONAL

Fuente: Neilson, G y Pasternack, B. (2005). The Four bases of Organizational DNA

2.2.7 Los Cuatro Pilares del ADN Organizacional

Los cuatro pilares del ADN Organizacional son los siguientes: los derechos
para la toma de decisiones, el manejo de información, las motivaciones y la estructura

26
 organizativa, por ser éstos los aspectos esenciales que permiten comprender y
remediar las limitaciones internas que mantienen las organizaciones para ejecutar
estrategias, sea cual sea, y adaptarse exitosamente cuando las circunstancias cambian.

2.2.7.1 Los Derechos para la Toma de Decisiones

Chiavenato (2001), citado por Arévalo y Estrada (2016), plantea que la toma
de decisiones constituye una herramienta fundamental para el desarrollo de las
actividades gerenciales, logrando que las mismas establezcan el desenvolvimiento de
los procesos organizacionales y brinden la posibilidad de seguir operando a largo
plazo. De allí que la toma de decisiones concibe a las instituciones u organizaciones
como un sistema de decisiones sociales y complejas determinadas por las
competencias, destrezas, capacidades e ingenio de las personas para llegar a la mejor
opción (p. 43). Ello permite afirmar que la toma de decisiones consiste en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

La práctica de alta calidad acontece sólo cuando las acciones de los sujetos
que trabajan en ella son armoniosas entre sí. Vale decir, que el desempeño es la
sumatoria de millares de acciones y decisiones tomadas a diario por miles de personas
en todos los niveles de las empresas. Además, las conductas individuales son las que
determinan el éxito de una organización a lo largo del tiempo; el primer paso para
resolver disfunciones es comprender cómo influyen las características de una
organización en la conducta de cada individuo y como afectan su desempeño
(Hernández, 2006, s/p)

Neilson y Pasternack (2005) se refieren a este aspecto como “los derechos

para la toma de decisiones” e indican que cuando se pretende determinar o cambiar el
funcionamiento de una organización es conveniente formular las siguientes
interrogantes: ¿Quién decide cada cosa?, ¿Cómo decide cada uno? y ¿Cuántas
personas están involucradas en el proceso de toma de decisiones?; responderlas

27
 conduce, en primera instancia, a revisar el organigrama porque las relaciones en él
plasmadas permiten ver rápidamente el proceso de toma de decisiones (p.19).

También afirman que el rendimiento general de una organización es

simplemente la suma total de todas las acciones y decisiones que la gente, dentro de
ella, toma todos los días. En algún nivel fundamental, todo el mundo está
constantemente tomando decisiones y gestionando compensaciones. Saber qué tan
bien y cuán eficientemente los individuos toman decisiones en una empresa,
determina en gran medida el éxito de la organización en el mercado. Así pues, que, la
clave para mejorar el rendimiento es comprender en cuál de las bases de la
organización fue ejecutada, sus circunstancias y razones de tal decisión (p.19).

En este mismo contexto, los autores citados, explican que los derechos de
decisión determinan el funcionamiento de las organizaciones; por tanto, se convierten
en la piedra angular que las organizaciones disfuncionales deberían abordar para
propiciar una renovación organizativa eficaz. Los derechos de decisión determinan las
responsabilidades respectivas y son el factor más importante para influir en la forma
en que los individuos actúan ante ciertas circunstancias. Ello adquiere mayor
relevancia cuando las personas que dirigen las organizaciones no presentan claros e
inequívocos derechos de decisión, entonces se debe pagar un alto precio porque las
decisiones mal articuladas se convierten en pérdida de tiempo y dinero, además de ser
la causa principal de un rendimiento deficiente, inclusive un incumplimiento de
obligaciones (p.21).

2.2.7.2 El Manejo de Información

Es frecuente escuchar que “la información es poder” y que “la sociedad actual
es una sociedad de información”; estas frases le asignan gran importancia a la
información y al conocimiento que ella genera en múltiples escenarios. Según
Castells (2001) estamos en la era de la información, vivimos en un mundo
interconectado y somos testigos de una revolución centrada en las tecnologías de la

28
información que está modificando la base material de la sociedad a un ritmo
acelerado. A parte, las redes informáticas interactivas crecen de modo exponencial,
creando nuevas formas y canales de comunicación. Es cada vez más habitual que las
redes globales conecten o desconecten de forma selectiva a individuos, grupos,
regiones o países según su importancia para cumplir las metas procesadas en la red,
en una corriente incesante de decisiones estratégicas (p.2).

En el escenario organizacional, Rodríguez (2015) sostiene que “…la

información y el conocimiento constituyen recursos estratégicos para poder
desarrollar los procesos cognitivos e informacionales que intervienen en la toma de
decisiones” (p. 151). En este orden de ideas, define la información como “…un
proceso informacional en el que a partir de los objetivos y estrategia de una
organización los individuos o grupos identifican la mejor decisión y curso de acción
para solucionar de forma efectiva un problema, oportunidad o riesgo institucional...”
(ob. cit, p. 152). De igual manera plantea que “La gestión de Información constituye
un tema de investigación que se ha consolidado en los últimos años por la
importancia de este proceso para las organizaciones y su desempeño.” (ob. cit, p.156).

Bajo estas circunstancias, el uso y acceso a la información configura un

impulso notable para el desarrollo del hombre en todos los ámbitos, incluido el
empresarial, al facilitarle la toma de decisiones, convertirse en guía para la solución
de problemas y base para el progreso organizacional. Además, permite conocer el
estado de los datos, información sobre mercados y competidores, estadísticas de
proyectos, proveedores y otras informaciones relevantes para la gestión
organizacional y la toma de decisiones (Olayo, 2015, s/p). Ello aunado al hecho cierto
de que la información es utilizada para darle seguimiento a las actividades diarias, en
consecuencia, posibilitan el trabajo inteligente y con menos complicaciones en las
organizaciones.

Ahora bien, Neilson y Pasternack (ob. cit.) le asignan gran importancia a la

cuestión informacional al presentarla como una de las bases de su teoría del ADN

29
Organizacional. Para iniciar el abordaje de este aspecto formulan varias preguntas,
cuyas respuestas deberían ofrecer una idea clara sobre el tipo de organización, que
ellos catalogan entre enfermas y saludables. Las interrogantes son: ¿Cómo se mide el
rendimiento?, ¿Cómo se coordinan las actividades?, ¿Cómo se expresan las
expectativas y se valoran los progresos?, ¿Quién necesitar conocer qué? y ¿Cómo se
transfiere el conocimiento? (p. 17).

En el contexto laboral, los trabajadores se ven envueltos en situaciones donde,

a pesar de tener las mejores intenciones, simplemente no han contado con la
información correcta para tomar una decisión efectiva. La clave del éxito de la
organización es identificar información necesaria para tomar las decisiones y
garantizar que esta información esté en manos de quienes toman las decisiones en el
momento oportuno. La buena información es el alma de cualquier organización, su
contribución al alto rendimiento y a la generación de ventajas competitivas es
ampliamente reconocida. Las empresas que han centrado su accionar en los flujos
internos de información producen beneficios superiores para sus accionistas. (Neilson
y Pasternack, op. cit, p. 23).

También se deja claro que la mala información es el equivalente organizativo

de la comida basura pues obstruye las arterias de comunicación, hincha el sistema con
calorías, engaña al cuerpo haciéndole creer que se nutre cuando, en realidad, puede
estar al borde de la crisis. En fin, los problemas con la información abarcan toda una
gama de situaciones que van desde saturación de datos en algún departamento hasta
su déficit en otros departamentos. Ello inevitablemente generara una gobernabilidad
inadecuada porque si el director general no maneja la información correcta en tiempo
real, tendrá una visión deformada, no podrá precisar que está marchando mal y
ejecutará acciones que quizás no sean prioritarias (p. 26).

En síntesis, los efectos de la mala información sobre los otros bloques de

construcción de ADN Organizacional, particularmente los derechos de decisión y los
motivadores, son evidentes porque dificulta la ejecución movimientos inteligentes y

30
 oportunos en el mercado; además, los empleados no reciben el reconocimiento
positivo o negativo- que sus acciones merecen. Lo idóneo sería establecer canales de
información directa y oportuna para ser compartida entre las unidades de negocio, los
departamentos y la gerencia general, alineada también con los objetivos de la
organización (p. 27).

2.2.7.3 Las Motivaciones

En su acepción más general, la motivación es un conjunto de razones que

intervienen en un acto electivo o impulso de voluntad para hacer algo, en todo
momento los seres humanos se sienten motivados a ejecutar acciones en diversos
escenarios. Al respecto, Ramírez (2015) se refiere a la motivación como “…aquello
interno o externo que te anima a realizar cierta actividad o lograr un objetivo, por lo
tanto, las organizaciones deben tener la habilidad para que sus trabajadores adquieran
este impulso y deseen trabajar para cumplir ciertos objetivos” (s/p).

La motivación de los seres humanos ha sido bien estudiada, al punto de crear

teorías que intentan explicar por qué se genera y cómo se comporta este factor, de
hecho, Chiavenato (2001), citado por Arévalo y Estrada (2016), explica que el ciclo
motivacional comienza cuando una necesidad

…rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de

tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y
liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfará la necesidad y descargará la tensión provocada
por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado
de equilibrio anterior… (p. 70).

En ese mismo contexto, Chiavenato (ob. cit.) dice que la teoría motivacional
más conocida es la de Abraham Maslow, la cual clasifica a las necesidades humanas
en básicas: fisiológicas y de seguridad y secundarias: sociales, autoestima y
autorrealización (p. 72). También expone que, en el ambiente laboral, la teoría de

31
Herzberg es otro enfoque dirigido a explicar que la motivación de las personas
depende de dos factores: higiénicos y motivacionales.

Factores Higiénicos: se refiere al contexto que rodea al individuo cuando

trabaja; comprende las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el
clima de las relaciones entre la directiva y los empleados, los reglamentos internos,
las oportunidades existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental y
constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la
motivación de los empleados (Chiavenato 2001, p. 76) citado por Arévalo y Estrada
(2016).

Factores Motivacionales: tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas
y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy
por encima de los niveles normales. La motivación incluye sentimientos de
realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de
tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen gran significación para
el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de
modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción. Por estas
razones, se denominan factores motivacionales. (Chiavenato, 2001 citado por Arévalo
y Estrada 2016).

Sobre la base de lo expresado por el autor, esta teoría enfoca su atención en

el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Considera que la relación que éste
tiene con su trabajo es básica. Sin embargo, su actitud hacia el mismo puede
determinar su éxito o fracaso que está directamente relacionado con aquellos factores
que producen satisfacción o insatisfacción. Atendiendo al tema de investigación es
pertinente acotar que los factores higiénicos incluyen las condiciones y ambiente de
trabajo como un elemento primordial para mantener al personal motivado y
satisfecho.

32
 A nivel gerencial se debe tener presente que conceder algún tipo de
motivador al trabajador, trae consigo beneficios que redundarán en el adecuado
funcionamiento de la empresa pues en la cultura organizacional actual se tiene la
tendencia de mantener el equilibrio en el trinomio trabajador-patrón-empresa,
propiciando la generación de un ambiente laboral sano donde se le otorgue a los
trabajadores beneficios que éstos, a su vez, retribuirán a la empresa con la aplicación
de su talento, habilidades y competencias laborales. En fin, al aplicar algún motivador
es muy probable que se incremente la satisfacción positiva del trabajador para con la
empresa y direccione su actitud y conducta al logro de objetivos.

Las ideas y consideraciones expuestas tienen gran correspondencia con los

planteamientos de Neilson y Pasternack (2005) que ubican a la motivación como una
de las bases de su teoría del ADN organizacional y para entender cómo se configura
la base motivacional sugieren hacer las siguientes preguntas: ¿Qué objetivos tiene la
gente?, ¿Qué incentivos recibe la gente?, ¿Cómo son recompensados financiera y no
financieramente por aquello que logran?, ¿Cómo se logra alinear las metas personales
con las metas organizacionales? (p. 18).

Según estos autores, las motivaciones incluyen más que dinero; pues abarcan
todos los objetivos, incentivos y oportunidades de carrera que impulsan a la gente a
cuidar y lograr estas recompensas, tanto financieras como no financieras, estimulan a
los trabajadores a alinear sus objetivos con los de la empresa. Sin embargo, se debe
estar bien atento y vigilante porque también pueden propiciar comportamientos
contraproducentes al cruzar los intereses individuales con los intereses favorables a la
empresa (p. 28).

Ahora bien, en las empresas las políticas motivacionales deben tener la

mayor claridad posible en cuanto a los ascensos y bonificaciones, porque los
trabajadores según su formación, habilidades, competencias e intereses personales
centrarán su energía en conseguir una promoción y pasar a una mejor banda de

33
bonificación que en hacer un trabajo extraordinario desde su posición actual y obtener
un ascenso. Otros dirán ¿por qué molestarme en hacer un esfuerzo extra si no seré
recompensado adecuadamente? (p. 29)

Las motivaciones deben proporcionar a los tomadores de decisiones una

dirección clara y razones convincentes para seguir actuando con el mejor interés,
además deben extenderse más allá de los incentivos financieros incluir premios,
promociones, oportunidades de desarrollo, reconocimiento y ventajas, entre otros. En
fin, se debe motivar recompensando al individuo y no al trabajo (p. 30).

Una vez que las personas están provistas con derechos de decisión adecuados
y buen flujo de información, la motivación los encamina a realizar las acciones
necesarias para avanzar en la organización. Es como una exhortación para seguir la
visión de la empresa y alinearse con sus objetivos y estrategias (p. 29).

Neilson y Pasternack (ob. cit.) ilustran sus planteamientos con un ejemplo

que vale la pena traer a colación, pues indican que, sobre la base de las estadísticas
llevadas por la empresa, cuando un trabajador muestra desempeño destacado el
equipo de liderazgo corporativo debe marcarlo como un ejecutivo de alto potencial y
ofrecerle beneficios especiales que incluyen almuerzos con los directivos de la
organización, asignación de un mentor de la alta gerencia con el que se pueda reunir
trimestralmente y trazar el desarrollo de su carrera dentro de la organización mediante
evaluaciones de rendimiento y retroalimentación sincera y constructiva, asignación de
bonos de primer nivel por su rendimiento (p.31). Ver anexo B.

También estos autores hacen hincapié en el hecho de que pocas empresas

motivan bien a su gente y los efectos de la desmotivación, con el tiempo, van
paralizando a los trabajadores. Afirman que sin motivadores efectivos, los empleados
pueden hacer tres cosas: (a) se limitan a hacer su trabajo y cobrar por ello sin prestar
mayor atención al entorno laboral; (b) bajan la velocidad y entregan el mínimo
necesario de su talento, aseverando que sus contribuciones personales no se están

34
 midiendo ni recompensando sobre una base coherente y racional; (c) simplemente se
van de la empresa buscando oportunidades más prometedoras o remunerativas y
dejando que sus colegas menos productivos sigan adelante en la organización. En
resumidas cuentas, los gerentes y empleados desmotivados demuestran apatía y
mediocridad inclusive un resentimiento. (p.32)

2.2.7.4 Estructura Organizativa

Según Chiavenato (2007) toda organización se estructura en “… capas

jerárquicas o niveles funcionales establecidos por el organigrama y con énfasis en las
funciones y en las tareas. Esos niveles definen y diferencian el grado de autoridad
delegada y la dirección de las órdenes, instrucciones y recompensas salariales”
(p.159). Ello involucra una serie de “…directrices, normas y reglamentos, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan como la organización
pretende sean las relaciones entre órganos, cargos y ocupantes para alcanzar los
objetivos y mantener el equilibrio interno” (p. 160).

Siendo, así las cosas, resulta claro que “La estructura organizacional es una
disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera
que cumpla con el mayor rendimiento posible” (Universidad de Champagnat, 2015,
s/p). La finalidad de una estructura organizacional es determinar jerarquías, distribuir
actividades y responsabilidades además de simplificar las funciones de los
trabajadores. Una estructura organizativa diseñada en función de los objetivos de la
organización permite armonizar los recursos, asignar actividades, responsabilidades y
delimitación de funciones.

Ahora bien, es necesario acotar que, con el transcurrir del tiempo las
organizaciones experimentan cambios en sus estructuras en procura de contar con
mayor capacidad para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades que
ofrece el entorno cambiante. Sin embargo, en muchos casos, las organizaciones van
rediseñando su estructura funcional como respuesta a alguna situación coyuntural y

35
no como producto de una revisión y actualización de las metas establecidas en una
planificación que asegure el adecuado uso del talento humano para generar los bienes
y servicio que presta a la comunidad.

Neilson y Pasternack (2005) abordan la estructura organizativa como otro de

los elementos esenciales en su teoría del ADN Organizacional, indican que es quizás
el más perceptible y obvio porque aquí tienen su inicio la generalidad de los
programas de cambio organizativo, pero sugieren que no debe ser el punto de partida
sino el punto culminante de la mayoría de los esfuerzos de reorganización, dado que
es el producto de las relaciones entre los miembros de la organización (p. 32). Para lo
cual formulan varias interrogantes: ¿Cómo está estructurada la organización?, ¿Cómo
es la jerarquía organizacional?, ¿Cuántas personas hay en una misma jerarquía y
cuántas personas reportan en cada una de las capas? (p. 19)

Así mismo, estos autores, expresan que los organigramas comunican, de un

vistazo, el lugar de poder en la empresa, es decir, quién fue degradado, promovido, o
quién maneja la información más directa pero, por sí mismos, generan poca
información a los extraños sobre el funcionamiento real de la organización. También
resaltan el hecho de que, muchas veces, para dar cabida a las personas promovidas,
van creando capas y niveles de gestión intermedia innecesaria e inadvertidamente
fomentan una cultura burocrática que crea cuellos de botella para la toma de
decisiones. Además, hacen mención al llamado “personal de sombra” o individuos
que de manera subrepticia realizan tareas que oficialmente deben ejecutase en otra
parte de la organización y duplican el trabajo sin necesidad (p.34).

También, Neilson y Pasternack (ob. cit.), evidencian la existencia de

estructuras organizacionales con tendencia a trabajar más efectivamente que otras e
insisten en que no hay una estructura ideal. Del mismo modo, afirman que muchas
organizaciones exitosas evitan la excesiva dependencia de una estructura porque hay
menos limitaciones para realizan sus actividades con equipos multifuncionales.

36
 Igualmente, aseveran que otras empresas, también exitosas, se organizan por línea de
productos y otras por función o geográficamente (p. 35).

En resumidas cuentas, Neilson y Pasternack (ob. cit.) hacen hincapié en que

los aspectos elementales del ADN Organizacional están entrelazados, porque los
derechos de decisión serían de poca ayuda sin tener acceso a información relevante y
precisa; además, los individuos pueden no estar inclinados a tomar decisiones óptimas
a menos que los motivadores fomenten comportamientos y objetivos adecuados (p.
35).

2.2.8 Tipos de Empresas según su ADN Organizacional

Neilson y Pasternack (ob. cit.) basados en su experiencia de trabajo e

investigación con empresas sobre qué tan bien o mal están alineados los cuatro
aspectos fundamentales de ADN, han identificado siete tipos de organizaciones:
pasiva-agresiva, descoordinada, sobre expandida, sobre gestionada, justo a tiempo,
precisión militar y resiliente. Los primeros cuatro tipos corresponden a
organizaciones enfermas y el resto a organizaciones sanas. Obviamente, la mayoría de
las grandes organizaciones son demasiado complejas para encajar en un solo tipo,
pero en organizaciones menos complejas siempre predomina uno de los tipos
señalados (p. 36).

Destacan que la mayoría de las organizaciones con el transcurrir del tiempo se

van transformando, ya sea, para dar respuesta a un mercado competitivo o a otras
fuerzas, a menudo arbitrarias, como la pérdida de un gerente de división clave y tratar
de dar una respuesta rápida se puede convertir en una colección de soluciones
incoherentes sin una base racional real. En estos casos una revisión periódica en cómo
la organización realmente funciona podría generar ideas importantes en lo que debe
ser cambiado para liberar el potencial de la empresa. Así mismo, mejorar o arreglar el
ADN de una empresa significa integrar inteligencia, capacidad para tomar decisiones
y concentrarse colectivamente en objetivos comunes de manera amplia y profunda en

37
 la estructura de la organización para que cada persona y unidad trabaje de forma
inteligente y trabaje juntos (p. 36).

Sin embargo, Neilson y Pasternack (ob. cit.) advierten que, según su

experiencia, la mayoría de los equipos directivos no aprecian plenamente el papel que
juegan los cuatro bloques de construcción del ADN Organizacional en la mejora del
rendimiento. Tampoco los gerentes comprenden la dificultad de sus retos
organizacionales. Muchos líderes heredan modelos organizacionales y carecen de
tiempo o recursos para desarrollar una perspectiva detallada de cómo funcionan
realmente (p. 37)

Estos cuatro componentes básicos y la forma en que se combinan y

recombinan describen los atributos únicos de cualquier organización y predicen su
capacidad para ejecutar de manera efectiva y entregar resultados. Como los cuatro
nucleótidos que comprenden el ADN humano, determinan la naturaleza inherente de
una entidad organizacional. Basado en la naturaleza de cada uno de ellos y el grado de
coherencia entre ellos, la mayoría de las organizaciones caen en uno de los siete tipos
generales. Con base en esto, la empresa consultora Booz A. Hamilton (2003),
establece que hay tanto empresas saludables como no saludables, cuyos perfiles se
muestran en la tabla N°2:

Tabla 1. PERFILES DE LAS EMPRESAS SALUDABLES Y NO SALUDABLES

Perfiles Saludables Perfiles No Saludables

Militar: una organización dirigida por
un equipo directivo reducido y
práctico.
Justo a tiempo: empresas que
demuestran capacidad para superar
obstáculos sin perder la visión
general.
Resiliente: en el que la flexibilidad de
la compañía le permite adaptarse
rápidamente a los cambios
Pasivo-agresiva: donde todos están de
acuerdo en lo que hay que hacer, pero
no cambia nada.
Descoordinada: aquélla con personal
talentoso y motivado, pero donde todos
jalan en direcciones diferentes.
Sobre expandida: que creció por
encima de las posibilidades y es
demasiado grande para ser controlada

38
manteniendo una estrategia de manera eficaz.
empresarial coherente.
Sobre gestionada o burocrática: es la
empresa con una carga de niveles de
gestión que le impiden actuar antes
que la competencia.
Fuente: Adaptado por la investigadora (2022).

En organizaciones fuertes y saludables, todos los componentes corporativos de

ADN están alineados e impulsados por el plan estratégico. Los cuatro componentes
trabajan juntos y se complementan entre sí en lugar de trabajar con propósitos
cruzados. Estas organizaciones pueden producir resultados porque cumplen con sus
compromisos con los clientes, accionistas y empleados. No existe una receta universal
sobre cómo hacer que estos cuatro componentes sean correctos porque cada
organización ganadora está determinada por las demandas únicas de sus mercados y
personas. Sin embargo, las organizaciones fuertes y saludables son así porque han
encontrado formas efectivas de alinear todo.

Las organizaciones no saludables representan la némesis de las

organizaciones. Ninguna de las piezas encaja entre sí o están alineadas según sea
necesario. En cambio, las personas se dirigen en su propia dirección, incluso si eso es
contraproducente. Los desafíos del mercado se manejan de manera no estructurada, lo
que no será útil. Lograr la alineación organizacional toma diferentes formas de una
compañía a otra. No hay una respuesta correcta o una receta universal. El único
imperativo es que los cuatro componentes básicos de la organización El ADN
(derechos de decisión, información, motivadores y estructura) funciona juntos en
lugar de propósitos cruzados para resolver el rompecabezas organizacional, Las
combinaciones e interacciones entre estos cuatro pilares definen los rasgos únicos de
cada uno de los siete tipos de organizaciones.

39
 A continuación, se exponen diversos tipos de organizaciones, dependiendo de
la forma como cada una maneja sus procesos y se interrelacionan con los
componentes o ADN, las cuales se describen seguidamente:

2.2.8.1 Organización Pasiva-Agresiva

Los autores señalan que es el perfil más común, la ubican en la categoría de

organizaciones enfermas/no saludables que deben ser atendidas porque sus problemas se
extienden como un cáncer lenta y subrepticiamente (p. 41). Sus características son:

 A simple vista su dinámica es agradable parece libre de conflictos, la llaman

organización cara sonriente.
 Logran consenso para realizar cambios importantes pero su implantación es casi
imposible.
 Todos los aspectos del ADN Organizacional (derechos de decisión, motivación,
información y estructura) de alguna manera están comprometidos o fuera de
sincronía, pues con frecuencia no logran alinease para lograr el objetivo estratégico
de la organización.
 La autoridad y la rendición de cuentas son poco claras o pasajeras, lo que provoca
muchas suposiciones o conjeturas secundarias.
 La información es a menudo inaccesible para quienes la necesitan.
 La estructura con frecuencia se convierte en un impedimento para una ejecución
fluida de acciones.
 Los motivadores son ineficaces para detener la propagación de frustraciones y, en
última instancia, el cinismo.
 Al carecer de autoridad, información e incentivos necesarios para emprender
acciones, los gerentes de línea tienden a ignorar los mandatos de la alta gerencia.
 Tienden a luchar por mantener el promedio, generando situaciones de mediocridad
que son aceptadas por el grupo en silencio.

40
  Irónicamente, este perfil se adapta a muchas compañías que después de asegurarse
una buena posición en el mercado no la fortalecen con de aplicación estrategias
competitivas.
 Son organizaciones extremadamente resistentes al cambio, no porque su gente sea
subversiva o mal intencionada, sino porque es más fácil no objetar.
2.2.8.2 Organización Descoordinada

Neilson y Pasternack (ob. cit.) dicen que estas organizaciones están

conformadas por personas inteligentes, motivadas y con talento, pero por lo general
no van en la misma dirección al mismo tiempo (p.65) y las caracterizan de la
siguiente manera:

 En primera instancia, atraen a las personas con actitud emprendedora porque el

ambiente laboral no ofrece restricciones al desarrollo de ideas. Pero, no cuentan con
una gerencia contundente ni una base sólida de valores comunes, por lo que esas
iniciativas se estrellan y desgastan o simplemente desaparecen. El resultado es una
organización demasiado amplia, siempre al borde de perder el control (p.69).
 Son empresas fundamentalmente descentralizadas, con una cultura corporativa
orientada a "persuadir y persuadir" en lugar de "mando y control". La consecuencia
directa es que los altos ejecutivos de estas compañías no ejercen un control firme,
son demasiado débiles o demasiado desenganchados para inculcar valores
profundos o dirigir un curso claro. Sin estas herramientas de liderazgo, de nivel
central es incapaz de controlar los excesos de la organización (p. 70).
 En estas empresas los derechos de decisión y la información están
fundamentalmente desalineados porque, aunque los tomadores de decisión están en
libertad de actuar, generalmente no cuentan con la información necesaria para tomar
decisiones acertadas. Por tanto, sus movimientos en el mercado son espasmódicos y
muchas veces incoherentes; además la organización, en conjunto, no procesa su
agenda estratégica (p. 69).

41
  A menudo florecen durante varios años, por el lanzamiento de un producto
innovador con buena campaña de marketing, pero su modelo de gestión no madura
al mismo ritmo que se expanden en escala y alcance (p. 70).
 Son organizaciones ricas en talento y recursos, pero no tienen las habilidades de
gestión necesarias para integrarlos y aprovecharlos eficazmente (p.71).
 Como carecen de una visión clara y procesos de gestión sólidos, cuando su mercado
competitivo cambia, lo mejor que pueden hacer es exhortar a la gente a "trabajar
más duro (p.71).

2.2.8.3 Organización Sobre Expandida

Neilson y Pasternack (ob. cit.) las definen como empresas que literalmente se han
expandido más allá de su capacidad organizativa original, al extremo de convertirse en algo
demasiado grande y complejo como para ser controlado efectivamente por un pequeño
equipo de altos ejecutivos (p.89). Entre otras sus características son las siguientes:

 A menudo, son empresas familiares de larga data o empresas de nueva creación que
se han expandido más allá de su zona de confort, o bien, son producto de fusiones
de empresas con diferentes modelos organizativos que no han logrado integrarse (p.
92).
 A medida que la empresa crece, las restricciones de la organización se hacen
evidentes y muestran signos de estrés. Mientras todos pueden ver los problemas,
nadie quiere ser el que diga a la alta gerencia que ellos son parte importante del
problema (p. 92).
 Estas organizaciones tienden a operar con una estructura de gestión centralizada y
descendente, es decir que la mayoría de las decisiones son tomadas solo por la alta
gerencia, en consecuencia, la empresa tiende a reaccionar lentamente a los
desarrollos competitivos del mercado y, con frecuencia, no puede modificar su
funcionamiento habitual. Ello ocurre porque la información relevante para la toma
de decisiones generalmente está en los niveles medios y/o bajos de la organización y
pocas veces llega a los responsables de la toma de decisión (p. 93).

42
2.2.8.4 Organización Sobre gestionada

Son empresas agobiadas por múltiples niveles de gestión, indican que son dignas de
un estudio de casos de “parálisis por análisis”, los directivos invierten demasiado tiempo
supervisando el trabajo de los subordinados en lugar de visualizar el horizonte para poder
detectar oportunidades o amenazas. Este tipo de organización a menudo es muy burocrática
y política, frustrando a las personas emprendedoras y a las orientadas a resultados (Neilson
y Pasternack, ob. cit. p. 117). A continuación, se mencionan algunas de sus características:

 La estructura organizativa se ha desarrollado con múltiples controles, por lo que los

empleados de línea prácticamente están aislados de los altos ejecutivos, sin
embargo, éstos intentan mandarlos y controlarlos.
 Generalmente los empleados de este tipo de empresas no logran traducir
rápidamente las decisiones estratégicas y operativas importantes en acciones,
porque la burocracia y la política interna obstaculizan la capacidad de ejecución; en
consecuencia, rutinariamente se pierden oportunidades claves en el mercado
(p.120).
 Debido a la existencia de tantos controles, se genera un círculo vicioso en cuanto a
la toma de decisiones ya que éstas se retrasan irremediablemente, mientras los
operadores de línea esperan una decisión de la sede central. A su vez, la sede central
no obtiene la información que necesita del campo para tomar decisiones
inteligentes. En síntesis, los altos directivos tienen toda la autoridad, pero adolecen
de la información necesaria para tomar decisiones sobre asuntos críticos como
nuevas regulaciones, desarrollos geopolíticos y tecnologías innovadoras (p.121).
 La incapacidad de la sede corporativa de delegar los derechos de decisión a los
empleados más cercanos a la información relevante conduce a una rigidez
organizacional que frustra a quienes tienen iniciativa e impulso (p. 123).
 Este tipo de organización ha desarrollado una cultura paternalista que recompensa al
empleado con una promoción o ascenso automático cada cierto tiempo; ello crea un
caldo de cultivo para la mediocridad, ya que los gerentes calificados y no

43
 calificados son rutinariamente elevados por encima de su nivel de competencia
(p.124).

2.2.8.5 Organización Justo a Tiempo

Neilson y Pasternack (ob. cit.) las ubican entre las empresas saludables y se refieren
a ellas como organizaciones que, aunque no siempre son proactivas ni tampoco se prepara
para el cambio, demuestran capacidad de superar obstáculos cuando es necesario hacerlo y
sin perder de vista el panorama global. Tiene una actitud dinámica e inspirada en un
impulso creador, que con frecuencia son verdaderos adelantos (p. 139).

 A menudo son ambientes agradables y excelentes lugares para aprender. Hay una
actitud aventurera que induce e inspira estallidos creativos, generando verdaderos
avances; pero por falta de estructuras y procesos coherentes y disciplinados, los
éxitos de estas organizaciones son solamente puntuales y no pueden aprovechar
plenamente las oportunidades ni replicarlas. Con cierta periodicidad se convierten
en "maravillas de un golpe", en lugar de ser una fuente confiable de ventaja
competitiva (p. 140).
 Aunque se las arregla para aferrarse a las buenas personas y desempeñarse bien
económicamente, la organización justo a tiempo no logra el máximo rendimiento,
generalmente “alcanzan el éxito por un pelito”. A pesar de sus frustraciones, pueden
ser lugares estimulantes y desafiantes para trabajar. Sólo necesitan transitar hacia un
modelo de gestión más estable y sostenible (p. 153).
 Pueden presentar una cultura corporativa no domesticada donde los derechos de
decisión son poco claros y descoordinados, con reducida disciplina y coherencia.
Ello se traduce en una lucha permanente para cumplir con los plazos y asegurar a
los clientes sin prestar atención al proceso utilizado para lograr esos objetivos (p.
154).
 En estas organizaciones predomina lo urgente sobre los procedimientos operativos
estándar, todo es de "vida o muerte" y la emergencia inmediata tiene

44
 inevitablemente una mayor prioridad. Cada día trae nuevos fuegos que necesitan ser
apagados y es allí donde todos dirigen su atención; además, se acostumbran a
trabajar más tiempo que el establecido en el horario (p. 154).
 Este tipo de organización necesita mejorar su estructura y disciplina para sostener su
éxito. Eso significa aclarar los derechos de decisión y apoyar a los que toman las
decisiones con los sistemas e información adecuados; además de asegurarse que los
procesos se desarrollen y cumplan de manera disciplinada y eficiente (p.155)

2.2.8.6 Organización Precisión Militar

Según Neilson y Pasternack (ob. cit) indican que este tipo de organización, a
menudo, es manejada por un pequeño equipo de administración. Cada persona sabe cuál es
su función y la lleva a cabo con diligencia, logrando por tanto una ejecución general fluida
y consistente. Es jerárquica y funciona bajo un modelo de administración de alto control
que permite ejecutar grandes volúmenes de transacciones con eficacia. Puede concebir y
ejecutar estrategias brillantes repetidas veces porque ha instruido a la organización y su
funcionamiento se basa en el manual (p. 170). Entre sus características destacan:

 Su cadena de mando clara no hay duda de quién está a cargo de la organización

pues la toma de decisiones es nítida y controlada, los roles y responsabilidades son
inequívocos, la dirección desde los mandos superiores es directa e inequívoca. Se
trata de un modelo de operación bien definido que está atento a los detalles más
minuciosos y atiende incondicionalmente a los clientes. Si bien hay cierta amplitud
concedida a los gerentes de nivel medio para hacer lo que es correcto en su mercado
local, siempre está claro hasta dónde puede llegar. Casi nada queda sujeto a
interpretación porque todo está reglamentado y/o definido (p. 174).
 Se apoyan en un promedio significativo, es decir que, ejecutan grandes volúmenes
de transacciones similares sobre una base diaria para aprovechar los costos fijos y
consolidar el poder adquisitivo de manera sustancial. También estimulan la
economía de escala y la automatización de procesos para disminuir costos y riesgos

45
 operativos, además de garantizar coherencia en los procedimientos. Beneficios estos
que muchas veces trasladan a los consumidores (p. 176).
 Estas organizaciones han construido su modelo de negocios en torno a una marca, a
la consistencia del producto, al servicio y a la experiencia que entregan al cliente,
con la respectiva incorporación de las aportaciones y preferencias locales (p. 178).
 Las organizaciones de Precisión Militar han desarrollado un sistema de información
expedito que permite comunicar e intercambiar, de manera transparente, las
prioridades y datos relevantes de los clientes a las personas adecuadas en tiempo
real (p. 181).

2.2.8.7 Organización Resiliente

Es la más saludable de todos los tipos de organización “Mejor imposible”. Siempre

está en buen estado de funcionamiento, en todo momento explora el horizonte para la
próxima batalla competitiva o la innovación del mercado, es lo necesariamente flexible
como para adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado externo, permanece
firmemente centrada y alineada detrás de una estrategia empresarial coherente. Este tipo de
organización con visión de futuro y autocorrección anticipa los cambios de forma rutinaria
y los aborda de manera proactiva; cuando se le presenta algún inconveniente su respuesta,
que es inmediata, completa y constructiva. Atrae a personal motivado, le ofrece no sólo un
ambiente de trabajo estimulante, sino también los recursos y la autoridad necesarios para
resolver problemas complejos (Neilson y Pasternack, ob. cit. p. 193).

En las organizaciones resiliente los cuatro bloques de construcción -decisión,

información, motivación y estructura- se integran entre sí individual y colectivamente para
impulsar desempeño. Entre sus características destacan:

 Consideran que todo lo que se puede concebir se puede hacer, van más allá de lo
mejor de su clase en la búsqueda de modelos que miren al mercado en los próximos
cinco años y se preparan para competir, se anticipan y adaptan al cambio, siempre
con un sentido concentrado y productivo de urgencia (p.194).

46
 Estas organizaciones han construido una cultura de compromiso y rendición de
cuentas; ello significa que el mercado invierte en las simples promesas de una
empresa resiliente porque saben que son tan buenas como los resultados esperados;
además están respaldados por derechos de decisión apropiados, inequívocos y
transparentes, tanto interna como externamente. No hay nada que esconder en estas
organizaciones verdaderamente meritocráticas que extraen lo mejor de su gente
(p.197).
 Actualizan las reglas y fijan metas periódicamente, lo que induce a un proceso
transformación continuo, con agendas basadas en los valores y principios
fundamentales de la organización, con metas claramente definidas;
consecuentemente todos entienden el destino y las guías que deben pasar a lo largo
del camino, pero la ruta no está mapeada; por lo tanto, cada unidad, equipo e
individuo debe definir el viaje y trazar un curso. En este sentido, los bloques de
construcción están diseñados y alineados de tal manera que facilitan su progreso,
por lo que todos tienen la información correcta, incentivos y autoridad para ser
eficaces. La alta gerencia necesita ejercer su mejor juicio e intuición al establecer
metas desafiantes pero manejables (p. 199).
 Las Organizaciones resilientes muestran el valor de sus convicciones exhibiendo
una base sólida construida sobre valores fundamentales que no sólo guían la toma
de decisiones, sino que también inspiran y motivan a los empleados en todos los
niveles. No sucumben a las últimas modas de negocios, antes, por el contrario,
trazan un curso estratégico basado en sus mejores instintos e información y se
mantienen en ese curso solo el tiempo que su propia inteligencia de mercado lo
valida. Lo mismo ocurre con los cambios organizacionales, que son ejecutados solo
cuando cambian los objetivos estratégicos y la necesidad de mejorar es evidente (p.
201)
 Ante las adversidades generadas por alguna discontinuidad en su mercado, ya sea
por innovación tecnológica, recesión económica o desafío competitivo lo detectan
temprano y movilizan una respuesta rápida para enfrentar el problema, curar las
heridas, defender las posiciones centrales del mercado y, al mismo tiempo,

47
 aprovechar las oportunidades ofensivas para proseguir con un crecimiento agresivo
(p. 204).
 Las empresas resilientes son organismos auto-correctores que aprenden a medida
que crecen; con el transcurrir del tiempo los bloques de construcción de ADN se
refinan, la organización global se vuelve más inteligente y ágil, se mueve hacia
arriba paso a paso hasta que alcanza un nuevo nivel de rendimiento. Esta
característica organizativa, más que una luz de alerta temprana, es un sistema de
recuperación auto-generador que corrige los problemas antes de que alcancen los
grupos de trabajo o las ganancias y, se sustenta en, información oportuna, robusta y
accesible a quienes la necesitan (p. 209).
 En este tipo de organización se escuchan los reclamos o quejas porque aprenden de
ellas, las ven como oportunidades para mejorar lo que está funcionando con algún
problema, es decir, han institucionalizado mecanismos para abordar la insatisfacción
tanto de clientes como de sus empleados y hacen cambios positivos a la
organización que se acumulan en beneficios de todos, no solo del reclamante
original.
 Las organizaciones resilientes aplican oportunamente los motivadores de naturaleza
financiera (compensaciones y promociones) como no financiera (reconocimientos y
mayor atención individual) por cumplir o exceder las metas de ejecución, el
rendimiento, el comportamiento o la autonomía en beneficio tanto de la empresa
como de trabajadores y clientes en general. Su sistema de evaluación del desempeño
está orientado a favorecer a los que superan la media y no duda en amonestar alguna
conducta indebida o fuera de lo establecido (p. 212).
 Se niegan a descansar en sus laureles pues, a pesar de su éxito irrefutable, nunca se
regodean o se sienten satisfechas en sus victorias; recompensan a su gente por un
trabajo bien hecho y luego mueven la línea de meta. Para mantener su liderazgo en
el mercado, necesitan pasar más tiempo afinando su organización y menos tiempo
publicitando sus éxitos, de hecho, un buen número de empresas resilientes tienen
una aversión activa a los medios de comunicación aduladores; para ellos lo que
importa es lo que se mide en resultados (p 214).

48
Modificación del ADN de una organización

Según Aragon, F. (2023) modificar el ADN es, hoy en día y sin duda alguna, posible en
el caso de seres vivos. Desde hace muchos años se ha logrado modificar el ADN tanto de
plantas como de animales, tras reflexiones serias y responsables, con el fin de que dicha
modificación se realice de manera ética.

En cuanto a las organizaciones, los cambios que se han dado durante los últimos
tiempos, han sido una constante. Algunas de manera conservadora y gradual, otras de
manera atrevida y súbita, pero todas las empresas han tenido que gestar transformaciones
en mayor o menor medida.

Estrategias para transformar el ADN de una organización

Sin lugar a duda, el ambiente que se generado en los actualmente ha puesto sobre la
mesa todos los argumentos necesarios para justificar la necesidad de formular estrategias
que les permitan a las empresas transformarse en el ser y el hacer.

Aragon, F. (2023), plantea una propuesta de cómo abordar el proceso de cambio de una
organización apoyándonos en el “ADN organizacional” como elemento fundamental del
comportamiento organizacional, que ayuda a vencer la resistencia al cambio y facilita la
resiliencia.

Reconociendo la necesidad imperiosa de modificar el actuar al interior de las

organizaciones, tras haber sido testigos de la transformación de múltiples organizaciones y,
con la experiencia como consultores estratégicos de diversas organizaciones a nivel
mundial, presenta siete estrategias para lograrlo, que se describen a continuación.

 Sangre nueva

Es fundamental oxigenar a la organización con nuevos talentos que tengan unas visiones
sin restricciones, creativas e innovadoras, con un gran apetito al riesgo, que no estén
contaminados con los miedos que se van acumulando con el paso de los años.

49
 Personas que tengan en su mente y en su forma de hablar el sí se puede, sí es posible,
debemos atrevernos, el que no arriesga no gana, no quiero ser parte de la población
mediocre, quiero ser del grupo de las personal fuera de lo normal.

 Cultivar el liderazgo

El liderazgo se debe ejercer en los diversos niveles y áreas de la organización como

medio para incorporar nuevas prácticas organizacionales y facilitar así el desarraigo de
viejas prácticas que en algún momento fueron válidas, eficaces, eficientes.

Esto se logra con el ejemplo, con acompañamiento genuino, permanente y

personalizado, a todas y cada una de las personas que pertenecen a la organización, las
impulsará para que ellas desarrollen los dones y talentos que les permitan servir como
agentes de cambio y transformación, tal como nos dice John C. Maxwell: “un líder es
grande, no por su poder, sino por su capacidad para empoderar a otros.”

 Aplanar la organización

En un acompañamiento a una de las entidades bancarias más grandes del mundo, en

la sede de México, en una etapa de su proceso de modernización. Era asombroso cómo
despojaban a los altos directivos de la vieja guardia de su secretaria particular, su oficina
amplia, exclusiva y blindada de toda posible distracción e intromisión por parte de sus
colaboradores, y cómo eran reubicados en una oficina abierta con un cubículo un poco más
amplio que los demás, todo esto con el fin de humanizarlos y contribuir al mejoramiento de
la comunicación ágil y trabajo colaborativo.

 Sentido de urgencia

Una de las condiciones necesarias para modificar el ADN organizacional es generar

un ambiente que permita movilizar tanto ideas, personas, estrategias y decisiones. Esto, con
el fin de evitar que las organizaciones se anclen a su estado de “complacencia rutinaria”,
un estado que les impide reconocer la necesidad de cambio, de mejora, de transformación y
de evolución.

50
  Reconocimiento y gratitud

El reconocimiento y la gratitud son hábitos fundamentales, nos permiten generar un

ambiente de confianza y sentimientos de competencia personal, en donde las personas
reconocen que su vida la invierten en una organización que toma en cuenta sus
pensamientos, esfuerzos y decisiones para lograr un propósito que aporta a la sociedad.

 Ejecución con esperanza

Cuando se requiere iniciar procesos de transformación debemos trabajar con la

esperanza de que todo lo que planeamos se podrá ejecutar. Sin embargo, debemos tener la
disposición desde un inicio de que los ideales iniciales podrían estar equivocadas, podrían
surgir algunos elementos que no estaban contemplados inicialmente o bien algunas
situaciones que cambian el entorno o las cuestiones internas de la organización; debemos
ser capaces de modificar el plan inicialmente previsto y asumir esta transformación como
una oportunidad de fortalecer nuestra capacidad de resiliencia y frustración. Lo importante
no es lograr implementar de manera milimétrica todo lo previamente establecido, el reto
verdadero es realmente desarraigar prácticas viejas que no nos permiten avanzar.

 Buscar soluciones y no culpables

Si logramos cumplir objetivos y metas, son el resultado de la inteligencia, de los

esfuerzos, de la materialización de las ideas, pero si erramos, es responsabilidad de todos,
menos de uno. Cuando en las organizaciones se presentan problemas es recurrente que las
personas en lugar de buscar causas con el fin de definir e implementar acciones de mejora
se desgastan las relaciones, mediante la evasión de su responsabilidad, en encontrar
excusas y justificaciones, este tipo de posturas no producen ningún cambio positivo en la
organización sino todo lo contrario, producen heridas, distanciamiento. Una de las
características de una organización estratégica es que los problemas representen una
oportunidad para aprender, para fortalecernos, para encontrar diferentes y mejores formas
de hacer las cosas, en donde cada uno de los integrantes de la organización aporten desde
su conocimiento y experiencia, con el único objetivo de aumentar la productividad, la
calidad, la eficiencia y la eficacia.

51
2.2.9 Caracterización de la Empresa PDVSA PETROCEDEÑO S.A.

PDVSA Petrocedeño, S.A, es una asociación entre Francia, Noruega y

Venezuela a través de las empresas TOTAL, STATOIL y PDVSA, con
participaciones del 30,5%, 9,5% y 60% respectivamente.

La Faja Petrolífera del Orinoco se encuentra en el área central de Venezuela

en los estados Monagas, Anzoátegui y Guárico y abarca una superficie de más de
55.000 km². Es una región de saturación, prácticamente continua, de petróleo crudo
pesado de 6 a 12 API a profundidades de 1000 a4000 pies. Se considera el yacimiento
petrolero más grande del mundo, con recursos estimados de 1,3 billones de barriles de
petróleo original en sitio (POES). Se han perforado más de 1.000 pozos exploratorios
o estratigráficos en todo el Orinoco desde la primera perforación a inicios de la
década de 1.900 hasta 2.008. Casi la totalidad de dichas perforaciones estuvieron a
cargo de PDVSA o sus entidades previas.

Esta empresa desarrolla sus actividades de producción al sur del estado

Anzoátegui explotando el campo Zuata Principal en las adyacencias de San Diego de
Cabrutica y sus actividades de mejoramiento en el CIJAA (complejo industrial José
Antonio Anzoátegui), en un área aproximada de 36.312 hectáreas, ubicadas hacia el
oeste del Complejo.

En el área de producción, Petrocedeño actualmente extrae 105 MBD de

petróleo extra pesado de entre 8 ° y 9° API.

El Mejorador Petrocedeño es el de mayor capacidad instalada del CIJAA y de

los más complejos del mismo, ya que puede procesar 284 MBD de DCO y producir
176,2 MBD de ZuataSweet, un crudo dulce de 32° API, 1% S y 10 ppm H2S.

2.2.10 Reseña Histórica

52
 PDVSA Petrocedeño S.A es una Empresa Mixta, filial de PDVSA (con 60%
de las acciones) en la que participan Total (empresa francesa, con 30.3%) y Statoil
Hydro (empresa noruega, con 9.7%).

Esta empresa verticalmente integrada, que produce 210 mil barriles diarios
(MBD) de crudo extra pesado de 8° API -provenientes de la Faja del Orinoco-, y los
mejora en 180 mil barriles diarios (MBD) de ZuataSweet, un crudo liviano y dulce de
30-32° API. Durante el proceso de mejoramiento, se obtienen, a diario, 900 toneladas
de azufre y 6 mil toneladas de coque, que son colocadas en los mercados
internacionales.

Esta operadora se estableció en la década de los noventa (90), como resultado

de una decisión del gobierno venezolano, que permitió a PDVSA asociarse con
empresas extranjeras para el desarrollo de las reservas de la Faja del Orinoco, las
cuales se estiman en 235 mil barriles de crudo extra pesado. La misma tiene una
vigencia de 35 años a partir del primer despacho de crudo sintético, realizado en
marzo de 2002.

Posee una plantilla laboral de 2.300 trabajadores que conforman una estructura
organizativa de tipo Lineo- funcional. La autoridad está centralizada en el Presidente
y una gerencia general a las cuales están adscritas 32 gerencias entre las que destacan:
Ingeniería de Costos, Unidades Básicas de Construcción de Producción (UBCP),
Seguridad Industrial Higiene Ocupacional y Ambiente (SIHOA), Servicios Generales,
Relaciones Gubernamentales, Procura, Administración y Finanzas, Prevención y
Control de Perdidas (PCP), Recursos Humanos (RRHH), Legal, Planificación,
Contratación, Asuntos Públicos, Desarrollo Social y Comercialización (ver anexo D).

2.2.11 Objeto de la empresa

53
 PDVSA Petrocedeño S.A es una operadora petrolera que maneja de forma
integrada la producción, mejoramiento y comercialización de crudos pesados de la
Faja Petrolífera del Orinoco.

2.2.12 Misión

Extraer, transportar, almacenar y procesar crudo extra-pesado de la Faja

Petrolífera del Orinoco, comercializar y vender el crudo mejorado y sus sub-
productos, con la finalidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
maximizando el factor de recobro, bajo estándares de seguridad y calidad de una
empresa de talla mundial, con un equipo humano competente, con criterio de
mejoramiento continuo, responsabilidad social y en armonía con el ambiente, para
contribuir con la consolidación de los Planes de Desarrollo Económico y Sociales de
la República Bolivariana de Venezuela.

2.2.13 Visión

Ser la empresa mixta líder y de referencia en la industria petrolera nacional e

internacional, contribuyendo al desarrollo sustentable de las comunidades, operando
con estándares de calidad y seguridad, de forma armónica y responsable con el
ambiente, creando el máximo valor para la Nación Venezolana y sus socios

2.2.14 Objetivos de la Organización

 Realizar actividades de exploración en busca de yacimientos de petróleo crudo

pesado y extrapesado.
 Efectuar en frío la extracción del crudo en su estado natural a través de la
perforación de pozos horizontales, combinado con el uso de diluyente (Nafta de
47º API) mezclado con crudo en superficie (8.5ºAPI), creando una mezcla de
crudo diluido de 30-32º API.

54
 Llevar a cabo la recolección, transporte y almacenamiento del crudo diluido
cumpliendo con lo establecido en la Ley de Hidrocarburos, para así concluir con la
venta del petróleo crudo mejorado y de los productos que resultan del
mejoramiento del petróleo crudo extrapesado.

55
 Tabla 2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

OBJETIVO GENERAL: Determinar la orientación funcional del departamento de Recursos Humanos desde el enfoque de ADN organizacional en PDVSA Petrocedeño. S.A.
VARIABLE INDEPENDIENTE: VARIABLE DEPENDIENTE: FUENTE:
Orientación Funcional ADN Organizacional Personal Encuestado
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DIMENSIONES INDICADORES INSTRUM ÍTEM

 Acción de las decisiones

 Cultura organizacional

Encuesta-Cuestionario adaptado a Strategy&. Encuesta Org DNA Profiler (2014)

 Responsabilidad
Derecho a la toma de
 Disciplina
decisiones
 Oportunidades 1-7
 Cuestionamiento
 Ventaja competitiva
 Colaboración
 Razón e recompensa
Motivadores  Recompensa por innovación
8-12
 Caracterizar la orientación funcional del departamento de Recursos  Motivación
Humanos desde el enfoque de ADN organizacional  Compromiso y desempeño
 Flujo de información
 Adaptación al cambio
 Identificar los rasgos críticos del código de ADN organizacional del  Rapidez en obtención de la
departamento de Recursos Humanos información
Manejo de la información  Consistencia del mensaje 13-19
 Objetivo de los lideres
 Precisar el tipo de organización según el enfoque de ADN  Impacto de la información
 Desempeño del negocio
 Orientación de la organización
 Ocurrencia de soluciones alternativas
 Capas de la estructura
 Colaboración efectiva en líneas de
Estructura mando 20-25
 Influencia de la organización
 Roles superpuestos
 Atención a los mercados y clientes
 Puestos de trabajo
Aspectos demográficos 26-27
 Rentabilidad
Fuente: Ramírez (2022)

56
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se aborda todo lo relacionado con la metodología empleada en la

presente investigación. Su intención es guiar los objetivos planteados por el equipo
investigador y los pasos a seguir para su concreción. En este sentido, se desarrollan el
enfoque epistemológico, tipo y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos para la recolección de datos, confiabilidad y validez y finalmente el análisis y
procesamiento de los resultados.

3.1 Enfoque Epistemológico de la Investigación

Esta investigación se inscribe dentro del paradigma cuantitativo porque “se reduce a
medir variables, percibe la uniformidad de los fenómenos, aplica la concepción hipotética-
deductiva como una forma de acotación y predica que la materialización del dato es el
resultado de procesos derivados de la experiencia” Palella y Martins (2010: p. 40).

Parafraseando a +los autores, se pude decir entonces que se privilegia el dato

numérico como expresión de la realidad, parte del principio de lo que no se puede medir no
es digno de ser creíble, por ello todo debe estar soportado en el número y datos estadísticos
sobre la base de procesos de operacionalización como es el caso de esta investigación,
cuyos datos fueron expresado en la medición de variables y de forma estadística.

3.2 Tipo de Investigación

La presente investigación fue realizada siguiendo parámetros de los estudios

descriptivos porque que está orientada a estudiar la orientación funcional de PDVSA
PETROCEDEÑO con relación a la teoría del ADN Organizacional, para lo cual se debe
conocer los criterios utilizados para el logro de los objetivos organizacionales,

57
 El planteamiento descrito está en sintonía con lo que dice Arias (2012) pues este
autor considera que la investigación de tipo descriptivo “consiste en la caracterización de
un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de conocimientos...” (p. 24).

3.3 Diseño de la Investigación

Arias (ob. cit.) indica que el estudio de campo “consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones existentes”. (p. 31).

En concordancia con lo dicho por este autor, la presente investigación fue ejecutada
bajo un diseño de campo porque estuvo enfocada a obtener datos de interés recogidos
directamente en la empresa PDVSA PETROCEDEÑO, específicamente de los trabajadores
adscritos a la Gerencia de Recursos Humanos. Así mismo estos datos permitieron
responder las interrogantes formuladas en el planteamiento del problema.

3.4 Población y Muestra

Arias (ob. cit.) define la población como “...un conjunto finito o infinito de los
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de
la investigación” (p. 81). En este mismo orden de ideas, Torres (2000) puntualiza que la
“Población es la totalidad del fenómeno a estudiar y da origen a los datos de la
investigación “(p. 65).

En sintonía con lo expresado por estos autores, la población objeto del presente
estudio estuvo conformada por 39 sujetos que laboran en el Departamento de Recursos
Humanos de la empresa PDVSA PETROCEDEÑO, ubicada en el Centro Bahía de
Pozuelos, Avenida Nueva Esparta con Calle Cerro Sur, Sector Venecia, Torre “A”;
conformada de la siguiente manera:

58
Tabla 3. POBLACIÓN

Cargo/Status N° de Personas
Gerente 01
Superintendente 02
Supervisores 06
Analistas 30
Total 39
Fuente: Ramírez (2021)

Con relación a la muestra Arias (ob. cit.) la define como “el subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible” (p. 83). Ello significa, que la
muestra representa una parte de la población sometida al estudio. Al respecto, para el caso
de este estudio, la muestra estuvo representada por 09 sujetos que ocupan cargos
gerenciales: 01 gerente de recursos humanos, 02 superintendentes (Mejorador José Antonio
Anzoátegui y producción San Diego de cabrutica) y 06 supervisoresresponsables de
determinadas funciones para el logro de los objetivos de la organización, específicamente
las relacionadas con los procesos de recursos humanos.

3.5 Técnica e Instrumento para la Recolección de Datos

Arias (ob. cit.) expresa que una técnica de investigación es “...el procedimiento o
forma particular de obtener datos o información” (p. 67). A los efectos de esta investigación
se empleó la encuesta escrita; definida por Arias (ob. cit.) como “...una técnica que
pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí
mismos, o en relación con un tema en particular” (p. 72).

El instrumento utilizado para recolectar los datos fue un cuestionario ADN Org.
Profiler ® desarrollado por Booz & Company Inc. (2014); dicho instrumento fue adaptado
de acuerdo a las características de la organización objeto de estudio, consta de 27 ítems y se
diseñó con la finalidad de determinar la orientación funcional de la empresa PDVSA

59
PETROCEDEÑO con relación a la teoría del ADN Organizacional en cuanto a la
estructura, toma de decisiones, información y motivadores (ver anexo G).

3.6 Validez y Confiabilidad

La validez y confiabilidad son condiciones básicas que deben estar presentes en los
instrumentos diseñados para la recolección de la información requerida por los objetivos de
investigación. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2010) definen la validez como
el “...grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir“ (p. 201);
por su parte Méndez (2007) dice que la validez es una técnica...”a través de la cual
especialistas tanto en contenido como en metodología analizan el instrumento para
determinar el grado de concordancia o congruencia existente entre el instrumento y las
variables” (p. 196).Teniendo en cuenta estas premisas, se procedió a determinar si el
cuestionario escrito arrojaba información pertinente, ello fue posible gracias a la
colaboración de especialistas en metodología de la investigación y en el área de recursos
humanos. Estos expertos tuvieron la responsabilidad de evaluar y validar el instrumento,
realizaron las observaciones y sugerencias respectivas en cuanto a coherencia, pertenencia
y claridad de los ítems (ver anexo H).

Posteriormente se hizo necesario comprobar la confiabilidad del instrumento

definida por Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit.) como “...el grado en que un
instrumento produce resultados consistentes y coherentes” (p. 200). Ello fue posible
mediante la aplicación del método Test-Retest o prueba piloto efectuada a los trabajadores
del Departamento de Recursos Humanos de la empresa PDVSA PETROPIAR Centro
Bahía de Pozuelos, ubicada en avenida Nueva Esparta con calle Cerro Sur, Edificio A, piso
PH, Barcelona estado Anzoátegui.

PDVSA PETROPIAR presenta características muy similares a la empresa objeto de

estudio pues: también fue nacionalizada bajo el decreto 5200 el 26 de febrero de 2007 con
rango, valor y fuerza de ley que asigna a Petróleos de Venezuela, a través de la Corporación
Venezolana de Petróleo (CVP), el control de todas las actividades que venía desarrollando

60
la empresa Ameriven; está conformada en un 70% con capital accionario de Petróleos de
Venezuela y el 30% restante le corresponde a la empresa Chevron. Se encarga de
desarrollar y operar el Proyecto Hamaca, el cual consiste en extraer y diluir crudo
extrapesado de 8 – 8,5 grados API para transformarlo en un crudo mejorado de 26 grados
API con mayor valor comercial; su estructura organizativa es la misma lo que varía es el
número de trabajadores; cuenta con normas, políticas y lineamientos similares; inclusive su
Departamento de Recursos Humanos también está ubicado en el Centro Empresarial
Pozuelos, Edificio A, Oficina 65/03 Barcelona, estado Anzoátegui.

Se deja constancia que el segundo instrumento (ver anexo G) encaminado a

determinar la orientación de la empresa PDVSA PETROCEDEÑO con relación a la teoría
del ADN Organizacional es laEncuesta Org DNA Profiler®, un test estandarizado aplicado
por Strategy&.a más de 30.000 empresas a escala mundial, por tanto, no es necesario
utilizar procedimientos de validez y confiabilidad. El test en cuestión fue resuelto por los
ejecutivos de la gerencia del Departamento de Recursos Humanos.

3.7 Técnicas para el procesamiento, análisis e interpretación de los resultados

Arias. F, (ob.cit), define el procesamiento como “el punto en que se describe las
distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación,
registro y codificación si fuere necesario”. Y en referencia al análisis expresa que, “se
definirán las técnicas lógicas (inducción, deducción, análisis-síntesis), o estadísticas
(descriptivas o diferenciales), las cuales serán empleadas para descifrar lo que revelan los
datos recolectados”, (p. 111).

En esta investigación se emplearon las siguientes técnicas:

La Estadística Descriptiva:
Definido por Levin, R. y Robin, D. (2004) como el “procedimiento empleado para
organizar y resumir conjuntos de observaciones en forma cuantitativa” p. 58. Por medio de
esta técnica se pudo simplificar los datos observados, describir e interpretar numéricamente

61
la información obtenida, los cuales representan los resultados, organizados y clasificados
mediante tablas y gráficos para su posterior análisis.

Los resultados obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos, serán

tabulados y analizados por cada pregunta o ítem del cuestionario diseñado en la encuesta, y
los resultados serán presentados por medio de:

 Gráficas de histogramas, para visualizar los resultados obtenidos en las

encuestas.
 Tabulaciones de porcentaje, en relación a la puntuación obtenida en la encuesta
 Hojas de Excel, para el caculo de los valores plasmados en las encuestas.

Análisis de los Datos:

Para el análisis de los datos recolectados y tabulados, se aplicaron las técnicas
lógicas de Deducción y Análisis-síntesis, para descifrar los diferentes valores que muestran
los datos recolectados durante la aplicación de la encuesta, a los trabajadores del
Departamento de Recursos Humanos de la empresa PDVSA PETROCEDEÑO S.A.

62
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

El análisis e interpretación de los datos consiste en una serie de procesos que se

realizó, para analizar y estudiar los resultados que fueron obtenidos con la finalidad de
aportar la información necesaria para la investigadora. Las técnicas constituyen una serie de
actividades entre sí, que se efectúan una vez que los datos han sido recopilados. Todo esto a
fin de organizar la información obtenida en la cual se puede procesar e interpretar. En
relación a esto, Sabino, C. (2012) afirma que “cualquiera que sea la técnica empleada para
ello no es otro caso que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados
mediante una técnica analítica en la cual se comprueba los resultados y se obtiene las
conclusiones”. (p. 93).

En este orden de ideas, el análisis de los datos se realizó a través de la estadística

descriptiva apoyada en la utilización de tablas o distribuciones de frecuencia absolutas (Fi)
y relativas (%), representada en gráficos o diagrama de barras para posteriormente realizar
el análisis cualitativo de los mismos.

La representación gráfica y el análisis e interpretación se realizó en forma global por

cada indicador de las dimensiones de las variables mostradas en la Operacionalización, de
solo dos opciones: aceptar y discrepar tal como lo emplea la Encuesta Org DNA Profiler
(2014).

A continuación, se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos

de la aplicación del cuestionario dirigido a los trabajadores del Departamento de Recursos
Humanos de la empresa PDVSA PETROCEDEÑO S.A.

63
 Análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la encuesta

Dimensión: Derecho a la Toma de Decisiones.

Indicadores:
ÍTEM 1. Acción de las decisiones
ÍTEM 2. Cultura organizacional
ÍTEM 3. Responsabilidad
ÍTEM 4. Disciplina
ÍTEM 5. Oportunidades
ÍTEM 6. Cuestionamiento
ÍTEM 7. Ventaja competitiva

Tabla 4. DIMENSION DERECHO A LA TOMA DE DECISIONES

ÍTEM 1 ÍTEM 2 ÍTEM 3 ÍTEM 4 ÍTEM 5 ÍTEM 6 ÍTEM 7

Distribució OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP
n 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
FA 9 5 4 9 0 3 6 5 4 5 4 3 6 4 5
% 100 56 44 100 0 33 67 56 44 56 44 33 67 44 56
Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 1. DIMENSION DERECHO A LA TOMA DE DECISIONES

10

0
OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2
ÍTEM 1 ÍTEM 2 ÍTEM 3 ÍTEM 4 ÍTEM 5 ÍTEM 6 ÍTEM 7

Fuente: Ramírez (2022)

Los resultados del ítem 1revelan que el 56% de los encuestados coinciden en que la
toma de decisiones estratégicas y operativas muy importantes se traducen en acciones

64
rápidamente, mientras que el 44% restante considera lo contrario; lo que revela la necesidad
de mejorar la eficiencia de este indicador, puesto que una decisión bien razonada debe
generar acciones que prontamente se orienten a resolver problemas, tal como lo plantean
Nielsen, G. y Pasternack, B. (2005), una decisión es una elección consciente y racional,
orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación
(o alternativas).

En cuanto al ítem 2, se puede apreciar que la totalidad de los encuestados,

representado con el 100%, concordaron en que la cultura de la organización se describe de
comando y control, es decir, se desarrolla un sistema de autoridad y liderazgo claramente
definida, conocida y reconocida por todos los trabajadores para la conducción y
seguimiento de las funciones operativas, los jefes valoran la situación, toman decisiones, y
dirigen las acciones. Neilson (2005).

Para el ítem 3, el 67% de los encuestados coincidieron en discrepar en que todos los
gestores tienen una buena idea de las decisiones y acciones de las que son responsables,
mientras que el 33% manifestó lo contrario, esto indica que los gerentes requieren tener
bien claro que son responsables de tomar decisiones efectivas que conduzcan a buenos
resultados. Así lo expresa Neilson (2005: p. 20), “dependiendo de que también y eficientes
sean tomadas esas decisiones es el éxito organizacional para alcanzar sumisión”.

En referencia al ítem 4, el 56% de la muestra encuestada coincidió en que son

disciplinados al enfocar sus esfuerzos en donde pueden ganar, mientras que el 44% expresó
lo contrario; esto indica que hay un grado de desenfoque considerable en cuanto a la
unificación de esfuerzos dirigidos a evaluar alternativas para tomar mejores decisiones. Es
importante la participación conjunta, comprometida y coordinada con los subordinados
para desarrollar acciones que permitan alcanzar los objetivos planteados.

Del mismo modo se observa en los resultados del ítem 5, donde el 56% encuestado
expresó que toma en cuenta en primer lugar el atractivo financiero del mercado cuando se
encuentran en la búsqueda de nuevas oportunidades, en cambio el 44% coincidió en que

65
buscan que sus oportunidades encajen con sus estrategias y capacidades, cabe destacar que
evidentemente en PDVSA PETROCEDEÑO existe un equilibrio entre ambos las
características internas como las del entorno, lo que permite orientar la toma de decisiones.

Para el ítem 6, el 67% de la muestra consideró que no se cuestionan las decisiones

una vez implementadas, y el 33% opinó que si lo hacen; Sobre estos resultados y dada la
importancia de este indicador, es necesario realizar la valoración continua de las decisiones
tomadas a fin de verificar si se está alcanzando los resultados esperados o si es necesario
tomar una nueva decisión. Al respecto, se mencionan a Robbins, S. y Coulter, M. (2000),
quienes indican que después de poner en marcha la decisión se evalúa para verificar si está
teniendo el resultado esperado; caso contrario se debe revisar si se deja pasar un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en
este caso se inicia el proceso nuevamente para hallar una nueva decisión.

En relación al ítem 7, el 56% indicó que no tienen una cultura distintiva que les dé
una ventaja competitiva, mientras que el 44% de los encuestados expresó que si la poseen;
esto demuestra que existe un equilibrio en este concepto, sin embargo, se considera que por
ser la empresa del Estado que mayores ingresos económicos obtiene por su oferta petrolera,
debería contar con mayor prestigio que no solo la diferencie en el mercado competitivo;
sino también la destaque por los factores del éxito como son: la calidad de la oferta
comercial, la responsabilidad social corporativa y la calidad laboral. Garrido (2000).

Dimensión: Motivadores
Indicadores:
ÍTEM 8. Colaboración
ÍTEM 9. Razón de recompensa
ÍTEM 10. Recompensa por innovación
ÍTEM 11. Motivación
ÍTEM 12. Compromiso y desempeño

Tabla 5. DIMENSION MOTIVADORES

Distribució ÍTEM 8 ÍTEM 9 ÍTEM 10 ÍTEM 11 ÍTEM 12

n OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP

66
 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
FA 9 8 1 2 7 2 7 6 3 5 4
% 100 89 11 22 78 22 78 67 33 56 44
Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 2. DIMENSION MOTIVADORES

10

0
OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2
ÍTEM 8 ÍTEM 9 ÍTEM 10 ÍTEM 11 ÍTEM 12

Fuente: Ramírez (2022)

De acuerdo a los resultados obtenidos en el ítem 8, la mayoría de los encuestados

representados por el 89% de la muestra, respondió que sí puede contar con colegas que han
mostrado su compromiso con la institución para efectuar una acción determinada, y solo el
11% expresó lo contrario; aspecto favorable para adelantar esfuerzos y metas laborales. Al
respecto, Robbins (1992) señala que cuando un empleado se identifica con una
organización en particular, sus metas y deseos, está dispuesto a realizar un esfuerzo
importante en beneficio de la misma.
Para el ítem 9, los resultados arrojaron que el 78% de los encuestados manifestaron
que los trabajadores son más recompensados cuando la empresa tiene un desempeño
aceptable, y solo el 22% indicó que es por el rendimiento de la unidad de trabajo, lo que

67
quiere decir que mientras la empresa logre alcanzar buenos resultados, sus trabajadores
tendrán mejores beneficios, sin embargo cabe traer a colación lo señalado por Neilson y
Pasternack (ob. cit.), pues indican que, sobre la base de las estadísticas llevadas por la
empresa, cuando un trabajador muestra desempeño destacado el equipo de liderazgo
corporativo debe marcarlo como un ejecutivo de alto potencial y ofrecerle beneficios
especiales.

En el ítem 10, el 78% de la muestra encuestada coincidieron en discrepar en lo

relacionado con que las personas que innovan obtienen recompensas, donde sólo el 11%
expresó que si la reciben; esto es evidencia en quela alta y media gerencia no recibe
bonificación cuando éste propone algo nuevo o diferente dirigido a obtener un mejor
desempeño o un impacto positivo en la productividad. Cabe mencionar a Corma (2018),
cuando plantea que la innovación supone un gran avance para las organizaciones que la
implementan, parece lógico que se compartan los beneficios conseguidos entre las
personas/equipos que lo lograron y la organización que lo puso en marcha.

Es importante destacar, que un bono constituye una recompensa y por tanto es un

elemento motivador, y como indica Solana, R. (1993), la motivación consiste en influir de
alguna manera en la conducta de las personas, es uno de los factores principales del éxito
en cualquier experiencia humana, que incluye la fuerza interior que lo impulsa hacia el
logro de un objetivo.

En cuanto al ítem 11, el 67% de la muestra encuestada señaló que los trabajadores
de esta empresa se sienten más motivados por valores y prestigio que por incentivos y
recompensas expresadas por solo el 33% restantes. Esto es un aspecto favorable porque
indica que los trabajadores Se sienten identificados con la cultura organizacional y poseen
un mayor sentido de pertenencia personal y laboral; además que, es notable que están
motivados no solo por bonificaciones sino también por el reconocimiento, el respeto y la
confianza que PDVSA Petrocedeño mantiene en la sociedad, lo que les genera sentimiento
de orgullo y seguridad en sus trabajadores y el impacto positivo que pudiera generar en
algo o alguien, tal como lo señala Vierkandt (s/f) al considerar el prestigio como una

68
especie de influencia injustificada que se le atribuye a ciertos individuos particulares o
grupos en una situación dada, producto del resultado de las valoraciones humanas.

Los resultados del ítem 12, arrojaron que el 56% de los trabajadores señaló que la
capacidad de cumplir con los compromisos de desempeño influye fuertemente en el avance
profesional y la compensación, mientras que el 44% expresó lo contrario. Lo cual evidencia
que los trabajadores reconocen que pueden recibir beneficios si tienen un desempeño
adecuado, los cuales como indica Solana (1993), son más que dinero; también comprenden
incentivos, promociones y oportunidades profesionales que alientan a los trabajadores a
preocuparse y tener éxito.

Sin embargo, se aprecia en los resultados, que existe la necesidad de impulsar con
mayor énfasis el otorgamiento de elementos motivadores para lograr mantener altos rangos
de desempeño en los trabajadores.

Dimensión: Manejo de la información

Indicadores:
ÍTEM 13. Flujo de información
ÍTEM 14. Adaptación al cambio
ÍTEM 15. Rapidez en obtención de la información
ÍTEM 16. Consistencia del mensaje
ÍTEM 17. Objetivo de los líderes
ÍTEM 18. Impacto de la información
ÍTEM 19. Desempeño del negocio

Tabla 6. MANEJO DE LA INFORMACIÓN

ÍTEM
ÍTEM 13 ÍTEM 14 ÍTEM 15 ÍTEM 16 ÍTEM 17 18 ÍTEM 19
OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP
Distribución 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
FA 9 2 7 6 3 6 3 1 8 1 8 4 5 1 8
% 100 22 78 67 33 67 33 11 89 11 89 44 56 11 89
Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 3. MANEJO DE LA INFORMACIÓN

69
 9

0
OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2
ÍTEM 13 ÍTEM 14 ÍTEM 15 ÍTEM 16 ÍTEM 17 ÍTEM 18 ÍTEM 19

Fuente: Ramírez (2022)

Los resultados del cuadro y gráfico correspondiente al ítem 13, señalan que el 78%
de los encuestados coincidieron en que la información no fluye libremente a través de los
límites organizacionales y solo el 22% expresó lo contrario. Estos registros no coinciden
con lo señalado por Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), cuando indican que la empresa
debe tener un ADN cuyo proceso de flujo de las informaciones sea efectivo y así pueda
asegurar la construcción de una estructura que le permita perdurar en el tiempo.

En lo relacionado con el ítem 14, los resultados mostraron que el 67% encuestado
consideró que se adaptan con éxito a los cambios significativos o inesperados generados
por el entorno, mientras que el 33% expresó lo contrario; lo que evidencia la existencia de
cierta versatilidad en los comportamientos y habilidades de sus trabajadores para modificar
su propia conducta con el fin de alcanzar objetivos o solucionar problemas comunes.
Además, aportan una visión fresca y generan un valor adicional.

En el ítem 15, el 67% de la muestra contestó que la información importante sobre el

entorno competitivo, inclusive las relacionadas con las malas noticias, llegan rápidamente,
y el 33% indicó lo contrario. Ante estos resultados, se evidencia quelos jefes de alta y

70
media gerencia generalmente tienen la información que necesitan para comprender el
impacto final de sus decisiones diarias. Aspecto que es favorable para la empresa, pues
como indican Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), se debe proporcionar a quien toma
decisiones la materia prima fundamental para el desarrollo y la elección de soluciones a
problemas determinados.

Según se visualiza en los resultados arrojados en el ítem 16, el 89% coincidió en

discrepar en que los principales líderes entregan mensajes consistentes y el 11% consideró
lo contrario. Por lo que representa una debilidad de acuerdo a la teoría ADN, que plantea la
importancia de contar con la información pertinente para garantizar la continuidad de las
operaciones organizacionales.

Para el ítem 18, los resultados mostraron que el 56% de los encuestados
concordaron en que tienen acceso a las métricas que necesitan para medir el desempeño de
sus áreas respectivas, y el 44% indicó que no es asi; lo que viene a demostrar las opiniones
están equilibradas para este componente del ADN, sin embargo, se hace necesario que
todos los trabajadores conozcan tanto las métricas como los resultados de la evaluación del
desempeño para que puedan ser eficientes y efectivos en su desempeño. Neilson, G. y
Pasternack, B. (2005), indican que, sin indicadores precisos a su disposición, los
encargados deben formularse las siguientes interrogantes: ¿Cuáles indicadores se utilizan
para medir el desempeño?, ¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se transfiere el
conocimiento?, ¿Cómo se comunican las expectativas y el progreso?, ¿Cómo se transmite
la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?

Los resultados del cuadro y gráfico anterior correspondiente al ítem 19revelan que
para el 89% de la muestra, la organización está más orientada a las tareas que hacia las
personas expresadas por solo el 11% de los encuestados; lo cual impacta de manera
negativa a este componente de la teoría ADN, donde se considera importante valorar el
talento humano para mejorar la gestión, la productividad y alcance de los objetivos
organizacionales.

71
 Este tipo de cultura organizacional orientada a las personas intenta velar por el
bienestar de los empleados, tanto a nivel personal como profesional, promueve con sus
prácticas y relaciones un mejor ambiente laboral, proactivo e innovador para el desarrollo
individual y colectivo. Ávila (2022), por lo que favorecería a la empresa si se busca mejorar
este componente.

Dimensión: Estructura
Indicadores:
ÍTEM 20. Ocurrencia de soluciones alternativas
ÍTEM 21. Capas de la estructura
ÍTEM 22. Colaboración efectiva en líneas de mando
ÍTEM 23. Promoción de puestos
ÍTEM 24. Roles superpuesto
ÍTEM 25. Atención a los mercados y clientes

Tabla 7. DIMENSION ESTRUCTURA

ÍTEM
ÍTEM 20 ÍTEM 21 ÍTEM 22 ÍTEM 23 ÍTEM 24 25
Distribució OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP
n 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
FA 9 3 6 0 9 4 5 4 5 8 1 3 6
% 100 33 67 0 100 44 56 44 56 89 11 33 67
Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 4. DIMENSION ESTRUCTURA

72
 10

0
OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2 OP 1 OP 2
ÍTEM 20 ÍTEM 21 ÍTEM 22 ÍTEM 23 ÍTEM 24 ÍTEM 25

Fuente: Ramírez (2022)

En lo referente al ítem 20, los resultados demostraron con el 67% de los

encuestados que no es una ocurrencia común la creación de procesos no autorizados como
alternativa de soluciones a problemas, mientras que el 33% expresó lo contrario, Esto
significa que el funcionamiento operativo de la organización está definido y controlado
mediante normas preestablecidas.

Según los resultados expresados para el ítem 21, el 100% de los encuestados
concordaron en que la estructura organizacional de PDVSA Petrocedeño dispone de
demasiadas capas por ser una empresa de gran tamaño y demanda operativa, lo cual
determina la existencia de una división del trabajo pronunciada.

En el ítem 22, según muestra los resultados, el 56% coincidió en que los
trabajadores colaboran efectivamente a través de las líneas organizacionales, mientras que
el 44% expresó lo contrario; se aprecia un equilibrio en este aspecto, sin embargo, para un
mejor funcionamiento se requiere fortalecer la interacción entre trabajadores o entre las
unidades de trabajo que componen los niveles jerárquicos de la organización.
Los resultados del ítem 23, muestran que el 56% encuestado coincidió en que se
toma en cuenta el título y rol que poseen las personas en la organización para la promoción

73
de puestos de trabajo, mientras que el 44% restante manifestó que se considera la
reputación, credibilidad y relaciones. Se evidencia un equilibrio parcial en este indicador,
sin embargo es necesario contar con personal preparado, pues al tener una fuerza laboral
calificada, estará en capacidad de contribuir con un alto desempeño en el puesto que asuma
dentro de la organización, facilitará aún más la toma de decisiones y la puesta en marcha de
los procesos administrativos y productivos e igualmente mantendrá la motivación personal
hacia un alto desempeño profesional, generando un efecto en los demás, dándole
importancia a los procesos de transferencia de conocimiento de una posición a otra.

Para Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), las personas adecuadas, formadas con los
valores convenientes, provistos de la información y motivadas por los incentivos son la
fuerza de empuje de una organización triunfadora. Por consiguiente, las promociones
deberían darse en forma lineal o lateral para mantener la motivación y altos niveles de
desempeño.

En el ítem 24, los datos muestran que el 89% de los encuestados expresaron que
demasiadas personas tienen roles superpuestos, mientras que solo el 11% coincidió en lo
contrario, lo que quiere decir, que para la mayoría de los consultados el número de
subordinados es insuficiente para la capacidad operativa de la empresa. Al respecto, según
Riccardi, R. (2001), uno de los principios básicos en la organización formal lo constituyen
las personas que son asignadas y ejecutan el trabajo divisionado, quienes conforman los
subordinados directos.

Por consiguiente, cuando en la empresa PDVSA Petrocedeño se obtienen los

resultados anteriores, es evidente que se aprecia una debilidad en este componente del
ADN organizativo, el cual debe estar fundamentado en cuatro (4) elementos básicos, que
son citados por Riccardi, R. (2001), como son el trabajo divisionado, las personas que son
asignadas y lo ejecutan, el ambiente en el cual éste se pone en práctica y las relaciones
entre las personas o las unidades trabajo-personas. De allí, que al ser insuficiente el número
de subordinados, se puede ver afectada la productividad en dicha organización.

74
 En cuanto al ítem 25, los resultados mostraron que el 67% coincidió en que el
enfoque organizacional basado en el proceso y los problemas internos que pudieran tener,
no son impedimentos para atender los mercados y clientes; y el 33% manifestó lo
contrario. Por lo tanto, se evidencia que presta la debida atención al sistema productivo,
pero también es importanteno descuidar las necesidades y requerimientos del mercado, a
fin de brindar calidad también en el producto.

Dimensión: Aspectos demográficos

Indicador: ÍTEM 26. Puestos de trabajo

Dónde: OP 1. Personal de unidad de negocio; OP 2. Mandos intermedios (gestionando

jefes): OP 3. Jefes de línea (gestionando personal no gestor); OP 4. Personal de oficinas
centrales; OP 5. Directivo.

Tabla 8. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: PUESTOS DE TRABAJO

ÍTEM 26
Distribució OP OP OP OP OP
n 1 2 3 4 5
FA 9 5 2 1 0 1
% 100 56 22 11 0 11
Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 5. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: PUESTOS DE TRABAJO

6
5
4
3
2
1
0
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5
ÍTEM 26

Fuente: Ramírez (2022)

De acuerdo a los resultados arrojados en el ítem 26, el puesto de trabajo del 56%
encuestado son personal de la unidad, 22% pertenecen a mandos intermedios, 11% jefes de

75
línea, 11% directiva. Por cuanto la información fue obtenida considerando la opinión del
personal que forma parte del Departamento de Recursos Humanos; sin embargo, poseen un
conocimiento general y válido de la empresa para la toma de decisiones.

Dimensión: Aspectos demográficos

Indicador: ÍTEM 27. Rentabilidad

Dónde: OP 1. Más rentable que la media; OP 2. Menos rentable que la

Media: OP 3. Alrededor de la media; OP 4. No se o no corresponde

Tabla 9. DIMENSION DE ASPECTOS DEMOGRAFICOS: RENTABILIDAD

ÍTEM 27
Distribució OP OP OP OP
n 1 2 3 4
FA 9 1 5 1 2
% 100 11 56 11 22

Fuente: Ramírez (2022)

Grafica 6. DIMENSION ASPECTOS DEMOGRAFICOS: RENTABILIDAD

0
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4
ÍTEM 27

Fuente: Ramírez (2022)

De acuerdo a los resultados obtenidos en el ítem 27, la rentabilidad de la empresa,

según el 56% encuestado se ubica en ser menos rentable que la media, 11% más rentable
que la media, 11% alrededor de la media y 22% contestaron que lo desconocen. Es

76
importante conocer este elemento porque permite distinguirse, realizar investigaciones
económicas y de mercado para poder desarrollar sus políticas y metas organizacionales.

77
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La determinación del ADN Organizacional representa un punto crítico para

comprender la orientación y perdurabilidad de las organizaciones, así como también lograr
extender la supervivencia de las mismas, pues gracias a su caracterización es posible
diagnosticar los pilares debilitados e incluir mejoras posteriores.

Asimismo, centra sus resultados en una escala ordinal de siete resultados que
califican a las organizaciones de acuerdo con su sanidad y enfermedad, dando más
posibilidades de subsistencia a los resultados con excelencia y alineación de acuerdo a
tipos ideales determinados por los parámetros de las teorías administrativas modernas, en
la que los factores sobresalientes, sugieren mejores manejos.

En este sentido, y dando respuesta a los objetivos específicos, se formulan las

siguientes conclusiones:

Con respecto a la dimensión derecho a toma de decisiones se evidencia un

equilibrio en las opiniones de los encuestados cuando señalan que las decisiones operativas
y estratégicas se traducen rápidamente en acciones, son disciplinados al enfocar sus
esfuerzos en donde pueden tener éxito, evalúan tanto sus capacidades internas como el
atractivo financiero del mercado para la búsqueda de nuevas oportunidades, mantienen una
cultura distintiva que les dé una ventaja competitiva dentro del sector petrolero, reconocen
en su totalidad la existencia de un sistema de autoridad y liderazgo en la empresa; pero
también se aprecian debilidades debido a que un porcentaje significativo manifestó que no
todos los gestores de la toma de decisiones tienen una buena opinión de las decisiones y
acciones de las que son responsable y que además éstas no se cuestionan una vez que son
implementadas.

Ello permite afirmar que la toma de decisiones no es eficiente, pues evidencia que

78
los responsables de las toma de decisiones deben estar preparados para elegir la mejor
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, lo
cual comprende la definición de problemas, recopilación de datos, generación de
alternativas, la selección de un curso de acción en función de las consecuencias previsibles
para cada alternativa, poner en marcha la decisión tomada para así finalmente poder
evaluar si la decisión fue o no acertada.

El grado de eficacia con que se toman estas decisiones determina en gran medida el
éxito de la organización en el mercado, su correcto funcionamiento, la calidad de los
productos y servicios y la cantidad que gasta la organización para obtener buenos
resultados. Por tanto, la toma de decisiones es el primer componente fundamental que
deben tratar las organizaciones para buscar y mantener su operatividad. De allí, que se hace
esencial la función gerencial, al corresponderle al directivo la formación del personal que
incluye adiestrarlos en la toma de decisiones efectivas, por lo que deben prepararse para
conocer y aplicar las etapas involucradas en este proceso.

Ahora bien, para la dimensión motivadores, se pudo percibir en las respuestas

obtenidas, que la empresa PDVSA Petrocedeño adolece en la aplicación de este elemento
como parte de la gestión del talento humano dentro de su organización para cumplir o
exceder el rendimiento de sus trabajadores, lo cual no guarda relación con lo señalado por
Neilson, G. y Pasternack, B. (2005), quienes indican que las recompensas, tanto financieras
como no financieras, contribuyen a incentivar a las personas para que alineen sus metas
con las de la organización, además se precisó que no consideran importante la innovación,
por cuanto se puede decir que no realizan acciones para introducir cambios significativos,
prácticamente es imposible, pues las decisiones se ven debilitadas, desprovistas de
información suficiente y de incentivos para aumentar su rendimiento y con ello otras
maneras de actuar, tal como señala Solana, R: (1993), cuando plantea que la motivación es,
en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera.

Para garantizar la claridad de los derechos de decisión, medir el desempeño y

motivar a las personas es necesario un elemento vital: información, que considerando los

79
resultados, no se gestiona ni fluye adecuadamente, pues los trabajadores de la unidad, alta
y media gerencia carecen de ella, es importante que la información sea lo más consistente,
clara completa posible a fin de que se valgan de ella para trasferir el conocimiento y
gestionarla por todos los niveles jerárquicos, así como también es importante se les dé a
conocer las métricas y los resultados de la evaluación de desempeño para poder cumplir
sus funciones con eficiencia. Cruz (2015), señala que el manejo de la información
constituye un proceso estratégico, debido a que juega un papel importante para planificar,
dirigir y controlar los recursos de la organización, a fin de garantizar mejores usos,
almacenamiento, recuperación y entendimiento, rumbo a la mejora de la empresa,
asimismo considera que la calidad de la información es esencial para mantener una ventaja
competitiva.

En relación a los resultados referidos a la estructura de la empresa en estudio,

considerando la opinión de los encuestados se puede deducir que la organización se
caracteriza por una estructura formal basada en procesos definidos, estrictamente
normados y regulados, por cuanto la soluciones a los problemas mediante la creación de
otros procesos no es permitido, poseen un número insuficiente de trabajadores, quienes
asumiendo diversos roles, realizan actividades que son requeridos por su complejo
funcionamiento, e igualmente en el aspecto relacionado a las promociones, las mismas
parcialmente están equilibradas, al tomar en cuenta no solo la formación profesional sino
también la confianza, credibilidad y las relaciones establecidas.

Conocidas las particularidades de esta dimensión, vale la pena resaltar que PDVSA
Petrocedeño posee una estructura formal, mecanicista, orientada al proceso. Al respecto,
Chiavenato (2011) refiere a Taylor cuando explica el enfoque por procesos que no es otra
cosa que la organización racional de personas, materiales, energía, equipos y
procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico; y
Robbins, S. y Coulter, M. (2000), exponen que una organización mecanicista, es una
estructura rígida y muy controlada, caracterizada por un alto grado de especialización, una
departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización,
una red de información limitada, principalmente comunicación hacia abajo y poca

80
participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
De acuerdo con los resultados y los argumentos teóricos conceptuales anteriormente
descritos y trayendo a colación a Miller (1983) cuando menciona que la orientación
empresarial (OE) hace que la empresa se involucre con la innovación, lleve a cabo acciones
riesgosas y que se anticipe a las acciones englobadas en estrategias corporativas, se puede
decir que esta organización está desenfocada, pues con la aplicación del modelo
organizacional de Hamilton propuesto por Neilson, G. y Pasternack, B. (2005) se
encontraron deficiencias en el código genético, deduciendo que sus cuatro componentes
están fuera de sintonía, es decir, no logran alinearse para lograr el objetivo estratégico de la
organización; sus características se perfilan hacia las empresas no saludables dentro del
enfoque agresivo-pasivo, donde los rasgos críticos dictan que son extremadamente
resistentes al cambio, no por dificultad en lograr el consenso, sino en implementar una
transformación, reconocen a quien tiene la responsabilidad de tomar decisiones pero carece
de claridad en los objetivos y veracidad en los resultados, la información a menudo es
inaccesible para quienes la necesitan, los motivadores son insuficientes e ineficaces para
que los trabajadores incrementen el desempeño, y su estructura organizativa con frecuencia
se convierte en un impedimento para la ejecución fluida de acciones por su alto
burocratismo, en cuanto al entorno, mantienen una buena posición en el mercado petrolero,
luchando por estar en el promedio de productividad entre ellas, sin embargo no la
fortalecen con la aplicación de estrategias competitivas, situaciones que son aceptadas por
todos y que prefieren tenerlas en el más completo silencio.

PDVSA Petrocedeño S.A., predica el tema de actuar con valores, en un clima

armónico en sintonía con el ambiente, la verdad no es como parece, es decir, difieren
mucho de la realidad, el cual quedó en evidencia en los resultados obtenidos, esto no tiene
nada que ver con que la empresa sea o no exitosa, buena o mala para evaluar su
comportamiento, se trata más bien de reconocer la falta honestidad al autoevaluarse, ser
congruentes con lo que se hace y se dice, así tanto sus directivos como sus trabajadores
podrían saber qué esperar al estar realizando determinadas acciones y si las directrices son
afines a sus valores, objetivos y maneras de dirigirse.

81
 Entre las recomendaciones se plantean las siguientes:

Se sugiere a la empresa PDVSA Petrocedeño S.A, implementar estrategias que

favorezcan la estabilidad laboral del personal dentro de la organización para que éstos
vayan adquiriendo la experiencia que necesitan y logren cumplir sus funciones de manera
eficiente y eficaz.

De igual modo, se propone la implementación del modelo organizacional de

Hamilton bajo las siguientes especificaciones:

Antes de tomar una decisión, analizar los problemas existentes en torno a la

producción, calcular cuál será la conveniencia de escoger una u otra alternativa, en función
de las consecuencias previsibles para cada alternativa.

Evaluar los resultados de las decisiones tomadas, para considerar si pueden ser
repetidas o deben ser cambiadas para alcanzar una productividad tanto en el personal como
los insumos utilizados en la producción.

Mantener el flujo en la comunicación, para que todos los empleados, así como los
trabajadores conozcan los indicadores de desempeño y las metas que esperan alcanzarse, lo
que se traducirá en altos niveles de rendimiento.

Implementar un sistema de bonificaciones, tanto en dinero, así como en el

reconocimiento público a los trabajadores que se destaquen en el cumplimiento de sus
funciones.

Lograr el equilibrio de los componentes: información, toma de decisiones y

motivadores para poder alcanzar la estructura necesaria que conduzca a obtener los
resultados que reflejen de manera directa el cómo o la consecuencia de las acciones que se
llevan a cabo para que éstos se conjuguen con los propósitos de la organización, a su
filosofía de gestión o direccionamiento estratégico.

82
 De igual modo, se plantea la generación de procesos apoyado en la organización
saludable ideal, basado en la flexibilidad de la compañía y así pueda adaptarse rápidamente
a los cambios (por ejemplo, la rotación del personal) manteniendo una estrategia
empresarial coherente y así pueda construir su ADN organizativo con las características del
modelo Hamilton.

83
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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proyecto de investigación de tesis”. Universidad Juárez del Estado de Durango. UJED
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87
ANEXOS

88
 ANEXO A. FAJA PETROLIFERA DEL ORINOCO

El Proyecto Hamaca - Faja Petrolífera del Orinoco - PDVSA PEROCEDEÑO

El Proyecto Hamaca consiste en extraer crudo extrapesado de 8 - 8,5 grados API y
transformarlo en un crudo mejorado de 26 grados API, de mayor valor comercial. Para
obtener este crudo mejorado fue necesario, en primera instancia, construir la infraestructura
necesaria, es decir: (a) Instalaciones del campo petrolero Hamaca. (b) Tubería para
transferir el petróleo pesado a planta. (c) Tubería para transferir diluente al campo petrolero
Hamaca. (d) Instalación de la planta de Mejoramiento en el Complejo Criogénico de
Oriente General de División José Antonio Anzoátegui, Estado Anzoátegui.
Se le denomina Proyecto Hamaca porque está emplazado en el campo petrolero
Hamaca, ubicado en el segmento Ayacucho de la Faja Petrolífera del Orinoco “Hugo
Chávez” (FPO). Esta faja
petrolífera ha sido
certificada como la
acumulación de petróleo
pesado y extrapesado más
grande del mundo, puesto
que sus reservas probadas
alcanzan los 1.360 billones
de barriles; tiene una
extensión total de 55.314
km2y su área de explotación
actual es de 11.593 km2;
fue descubierta en 1.938;fue dividida en cuatro grandes segmentos a saber: Boyacá, Junín,
Ayacucho y Carabobo; comprende parte de los estados Guárico, Anzoátegui, Monagas y
Delta Amacuro;está sub dividida en 29 bloques de aproximadamente 500 km2 cada uno.

89
 La empresa PDVSA PETROCEDEÑO tiene parte de sus instalaciones en el Centro
Operativo Petrocedeño (COPEC) el cual se ubica en el Municipio Monagas del Estado
Anzoátegui, específicamente en la población de San Diego de Cabrutica. En COPEC el
petróleo extraído es sometido a un tratamiento inicial de remoción de gas y aguay lo mejora
en ZuataSweet, un crudo liviano y dulce de 30-32° API para posteriormente ser bombeado,
a través de un oleoducto, al mejorador ubicado en el Complejo Industrial José Antonio
Anzoátegui “Jose”.

En este mejorador el crudo diluido es desalado y fraccionado en nafta, la nafta es

recirculada, por una tubería de 20 pulgadas por 184 km de longitud, al campo de

90
producción para ser reutilizada como diluente del crudo virgen. El resto es procesado en
torres atmosféricas y de vacío, aplicando la tecnología de coquificación retardada,
hidroprocesamiento e hidrocraqueo; una parte es utilizada para producir gas combustible,
gas licuado de petróleo, nafta, gasóleos livianos y pesados y coque, este coque es triturado
y despachado; el gas combustible y el gas licuado de petróleo son enviados a la planta que
se encarga de mezclarlos y distribuirlosa las plantas respectivas; el residuo de vacío restante
es desviado del coquificador retardado y está directamente mezclado en el crudo resultante
es un producto liviano (32º API) y de mayor valor comercial, tal y como se muestra en el
siguiente diagrama

91
ANEXO B. ESTRUCTURA NIVEL ESTRATEGICO

92
ANEXO C. ORGANIGRAMA GERENCIA DE RRHH PDVSA PETROCEDEÑO

93
ANEXO D. DETALLE ORGANIGRAMA GERENCIA DE RRHH PETROCEDEÑO

94
 ANEXO E. CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DEL
DEPARTAMENTO DE RRHH PETROCEDEÑO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO BARCELONA

Sr. Trabajador

La presente encuesta tiene por finalidad recabar información para realizar una investigación
titulada Orientación funcional del Departamento de Recursos Humanos de la empresa
PDVSA PETROCEDEÑO, S.A., con relación a la teoría del ADN Organizacional
Barcelona. Estado Anzoátegui.

Se sugiere seguir las siguientes instrucciones:

1) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se le formulan.

2) Responda con la mayor sinceridad posible.
3) Marque con una equis (x) la respuesta que considere adecuada.

Se agradece de antemano su colaboración y objetividad en la información suministrada, ya

que el éxito de la investigación dependerá de su sinceridad al momento de responder la
encuesta.

Atentamente.
Esther Ramírez

95
 ANEXO F. MATRIZ DE VALIDACION DE ENCUESTAS POR JUICIO DE
EXPERTOS
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO BARCELONA

Matriz de Validación de la Encuesta por Juicio de Expertos

COHERENCIA PERTIENECIA CLARIDAD

ÍTEMS
A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

96
 23
24
25
26
27

Leyenda: A = Dejar B= Modificar C= Eliminar D= Incluir otra pregunta

OBSERVACIONES:
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
NOMBRE DEL EXPERTO:_____________________________________
PROFESIÓN: __________________________ C.I.: ________________
CORREO: _______________________ TELÉFONO: _______________
FECHA: ___________________ FIRMA: ________________________

97
98
99
100
101
102