Evaluacion UJVfuncionamiento PDF

Profesionales
Consultores S.A.
EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS

UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL A 1 AÑO DE
FUNCIONAMIENTO
Informe FINAL
(Versión definitiva)
Santiago, 04 de Febrero de 2013
María Luisa Santander 0440, Providencia - Santiago de Chile

Fono (56-2) 3411050 - Fax: (56-2) 235 9091
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0 SUR PROFESIONALES CONSULTORES

EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS UJV A 1 AÑO DE FUNCIONAMIENTO- INFORME FINAL, VERSIÓN 2
CONTENIDO
SIGLAS................................................................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 9
CAPITULO 1. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE LAS UJV ............................................................. 13
1.1 ACTUALIZACIÓN DE LOS PROCESOS QUE SUSTENTAN EL ESTUDIO PRACTICO DE LAS UJV .. 14
1.1.1 Alcance del Producto...................................................................................................... 14
1.1.2 Metodología Utilizada .................................................................................................... 15
1.1.3 Resultados de la Evaluación de los Procesos ................................................................. 17
1.2 PROPUESTA DE MECANISMO PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA UJV .................... 95
1.3 DETERMINACIÓN DE CRITERIOS PARA IDENTIFICAR LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS ...... 97
1.3.1 Antecedentes metodológicos......................................................................................... 97
1.3.2 Medición del desempeño de los procesos: productividad y calidad ........................... 100
1.3.3 Medición de la capacidad máxima del proceso ........................................................... 128
1.4 CONCLUSIONES SOBRE LA EVALUACIÓN DE PROCESOS ...................................................... 139
CAPITULO 2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN LAS UJV Y SISTEMA DE

RECLUTAMIENTO ....................................................................................................................... 143
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 144
2.1.1 Enfoque metodológico ................................................................................................. 144
2.1.2 Glosario de términos .................................................................................................... 146
2.2 EVALUACIÓN-ACTUALIZACIÓN DE LOS PERFILES DE CARGO ACTUALES DE LAS UJV .......... 147
2.2.1 Unidad de análisis y metodología específica para el análisis de perfiles: .................... 147
2.2.2 Actualización de los perfiles ......................................................................................... 150
2.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS........................................................................................ 161
2.3.1 Competencias Transversales ........................................................................................ 161
2.3.2 Competencias Específicas ............................................................................................ 164
2.4 EVALUACIÓN DE BRECHAS DE COMPETENCIAS LABORALES ............................................... 167
SUR PROFESIONALES CONSULTORES 1

EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS UJV A 1 AÑO DE FUNCIONAMIENTO- INFORME FINAL
2.4.1 Objeto de estudio y metodología utilizada para la medición de brechas de
competencias laborales................................................................................................................ 167
2.4.2 Resultados de la medición de brechas por perfiles de cargo....................................... 169
2.4.3 Análisis del proceso de medición de brechas por perfiles de cargo ............................ 173
2.5 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA

VECINAL ............................................................................................................................................ 176
2.5.1 Objeto de estudio y metodología utilizada para la definición de un sistema de

reclutamiento y selección para las UJV ........................................................................................ 176
2.5.2 Definiciones conceptuales............................................................................................ 176
2.5.3 Marcos metodológicos de reclutamiento y selección.................................................. 182
2.5.4 Sistema de reclutamiento propuesto para la realidad específica de las UJV: ............. 189
2.6 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS .......................................................................................... 191
CAPITULO 3. EVALUACIÓN DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ....................................................... 193

3.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 194
3.1.1 Metodología utilizada .................................................................................................. 194
3.1.2 Conceptualizaciones de base ....................................................................................... 194
3.1.3 Cronología e instrumental metodológico .................................................................... 195
3.2 Descripción y Evaluación Específica por Instrumentos de Gestión...................................... 202
3.2.1 Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico ............................................................... 202
3.2.2 Matriz de Gestión del Estudio Práctico ........................................................................ 206
3.2.3 Presupuesto del Estudio Práctico ................................................................................. 208
3.2.4 Instrumentos para la Gestión del Personal .................................................................. 211
3.2.5 Manual de Procedimientos .......................................................................................... 213
3.2.6 Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal ....................................... 216
3.2.7 Informe Mensual de Gestión........................................................................................ 221
3.2.8 Informe FODA ............................................................................................................... 223
3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS VACÍOS DE CONTROL DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

ANALIZADOS Y RECOMENDACIONES DE MEJORA ........................................................................... 224

3.4 PROPUESTA DE NUEVAS HERRAMIENTAS............................................................................ 229
CAPITULO 4. EVALUACIÓN DE LA EFICACIA, CALIDAD DE LOS PROCESOS Y EFECTOS DE LOS

SERVICIOS DE LAS UJV DESDE LA PERSPECTIVA USUARIA ............................................................ 236
4.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 237
4.1.1 Objetivos y alcance del análisis de los/as usuarios/as ................................................. 237
4.1.2 Metodología aplicada ................................................................................................... 238
4.2 EVALUACIÓN USUARIA DEL PROCESO ................................................................................. 249
4.2.1 Proceso de Ingreso y calificación de casos ................................................................... 249
4.2.2 Proceso de Evaluación.................................................................................................. 254
4.2.3 Proceso de Desarrollo de la vía .................................................................................... 258
4.3 EVALUACIÓN GENERAL DEL MODELO .................................................................................. 267
4.3.1 Análisis comparativo de las UJV frente a instancias adjudicativas .............................. 267
4.3.2 Cumplimiento de los principios de los MASC ............................................................... 268
4.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS VECINALES EN LA POBLACIÓN

ATENDIDA ......................................................................................................................................... 270
4.4.1 Satisfacción general por la forma en que se desarrollan los procesos ........................ 270
4.4.2 Efectividad en la resolución de conflictos y problemas objetivos que los suscitaron . 273
4.5 CONCLUSIONES Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO .................................................................... 275
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS TRANSVERSAL: ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LAS RECOMENDACIONES DE

MEJORA DEL MODELO UJV Y SU EXPANSIÓN .............................................................................. 280
5.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 281
5.2 IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE CARACTERIZACIÓN DEL MODELO Y PROPUESTAS DE

MEJORA EN UN ESCENARIO DE EXPANSIÓN .................................................................................... 281
5.2.1 Sistema de justicia vecinal para Chile: Un modelo innovador ..................................... 281
5.2.2 Ampliación de cobertura de la justicia estatal y los sistemas multipuertas en otras

latitudes 284
5.2.3 Importancia de la evaluación del modelo de intervención y los MASC ....................... 289
5.2.4 El modelo de gestión. La dimensión institucional ........................................................ 302

5.2.5 La medición de la calidad de los servicios de las UJV ................................................... 307
5.3 PUNTUALIZACIÓN Y SÍNTESIS DE LAS PRINCIPALES RECOMENDACIONES........................... 309
5.4 CONSIDERACIONES FINALES................................................................................................. 311
5.4.1 El conflicto vecinal. Una variable de la que se sabe poco. ........................................... 311
5.4.2 El sentido de medir los costos y el presupuesto .......................................................... 312
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................ 314
Documentos ..................................................................................................................................... 315
Documentos Web............................................................................................................................. 317
Página Web ...................................................................................................................................... 317
ANEXOS DIGITALES
Anexo 1. Flujogramas de Procesos de Soporte.
Anexo 2. Diccionario de Competencias Perfiles de Cargo -Unidades de Justicia Vecinal
Anexo 3. Jornadas de Evaluación de Brechas de Competencias
Anexo 4. Gráfico de Competencias por Perfiles de Cargo Unidades de Justicia Vecinal
Anexo 5. Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico de las UJV
Anexo 6. Oferta de Mediación Comunitaria
Anexo 7. Indicadores de Ámbito Presupuestario
Anexo 8. Pautas y Transcripciones de Entrevistas a Usuarios (DIGITAL)
ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1: MAPA DE PROCESOS DE “NIVEL 0” DE LAS UJV. ...................................................................... 19
ILUSTRACIÓN 2: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO. ................................................... 70
ILUSTRACIÓN 3: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO. ................................................... 71
ILUSTRACIÓN 4: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO. ......... 73
ILUSTRACIÓN 6: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO. P2:
REQUIRENTE NO ACEPTA VÍA SUGERIDA. ......................................................................................................... 75
ILUSTRACIÓN 7: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO. P3:
REQUERIDO/A NO ACEPTA VÍA SUGERIDA........................................................................................................ 76
ILUSTRACIÓN 8: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MEDIACIÓN (ACUERDO SE LOGRA EN PRIMERA SESIÓN).................. 78
ILUSTRACIÓN 9: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: MEDIACIÓN. P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE. ............ 79
ILUSTRACIÓN 10: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN. ALTERNATIVA A: ACUERDO SE LOGRA EN PRIMERA
SESIÓN CONJUNTA....................................................................................................................................... 81
ILUSTRACIÓN 11: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN. P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE.
ILUSTRACIÓN 5: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO.P1:
EQUIPO DE EVALUACIÓN OFRECE ASESORÍA LEGAL AL REQUIRENTE ...................................................................... 82

ILUSTRACIÓN 12: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN. ALTERNATIVA B: ACUERDO SE LOGRA EN SEGUNDA
SESIÓN CONJUNTA....................................................................................................................................... 84
ILUSTRACIÓN 13: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN. P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE. ...... 85
ILUSTRACIÓN 14: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN. ALTERNATIVA C: SESIONES SEPARADAS CON
REQUIRENTE Y REQUERIDO/ANO ................................................................................................................... 87
ILUSTRACIÓN 15: FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO. P:
REQUERIDO/A NO ACEPTA PROPUESTA DE ACUERDOS. ...................................................................................... 88
ILUSTRACIÓN 16: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ARBITRAJE. ALTERNATIVA A: FALLO ARBITRAL. ........................... 90
ILUSTRACIÓN 17: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ARBITRAJE. ALTERNATIVA B: “ACUERDO DE CONCILIACIÓN”…..…..92
ILUSTRACIÓN 18. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO. ALTERNATIVA A: CIERRE DE CASO CON
CUMPLIMIENTO TOTAL, CON O SIN ACCIONES DE RESCATE. ................................................................................. 92
ILUSTACIÓN19 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO. ALTERNATIVA B: CIERRE DE CASO CON CUMPLIMIENTO
PARCIAL..................................................................................................................................................... 93
ILUSTRACIÓN 20: CICLO DE LA MEJORA CONTINUA (SHEWARTH). ...................................................................... 95
ILUSTRACIÓN 21: PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA UJV .................................................. 99
ILUSTRACIÓN 22: SÍNTESIS DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRINCIPALES EN FUNCIÓN DE VALORES PROMEDIO POR
UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL (PARTE A) ..................................................................................................... 126
ILUSTRACIÓN 23: SÍNTESIS DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRINCIPALES EN FUNCIÓN DE VALORES PROMEDIO POR
UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL(PARTE.B) ...................................................................................................... 127
ILUSTRACIÓN 24: ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL .............................................................. 179
ILUSTRACIÓN 25: MODELO ANALÍTICO DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN FUNCIONALIDAD DE LOS INSTRUMENTOS . 196
GRAFICO 26 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE INGRESO.................................................................... 252
GRAFICO 27 PROMEDIO DE NOTAS REQUERIDO / REQUIRENTE PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN ........................ 255
GRAFICO 28 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE MEDIACIÓN ............................................................... 258
GRAFICO 29 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE CONCILIACIÓN ............................................................ 261
TABLAS
TABLA1: PORCENTAJE DE ASESORÍAS EN RELACIÓN AL TOTAL DE INGRESOS ........................................................ 18
TABLA 2: MATRIZ DE RESUMEN: ANÁLISIS DEL PROCESO RECEPCIÓN E INGRESO DE CASO ..................................... 25
TABLA 3: MATRIZ DE RESUMEN: ANÁLISIS DEL PROCESO EVALUACIÓN ............................................................... 33
TABLA 4: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- MEDIACIÓN .............................................................................. 40
TABLA 5: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- CONCILIACIÓN ........................................................................... 46
TABLA 6: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- ARBITRAJE ................................................................................ 50
TABLA 7: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO DE SEGUIMIENTO ............................................................................. 55
TABLA 8: MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DE PROCESO .................................................................... 102
TABLA 9: PROCESOS PRINCIPALES, RESULTADOS Y PRESTACIONES .................................................................... 128
TABLA 10: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO INGRESO DEL CASO ............................. 130
TABLA 11: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESOS: EVALUACIÓN DEL CASO..................... 131
TABLA12: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO: ASESORÍA Y DERIVACIÓN ..................... 131
TABLA 13: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES - PROCESO: MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS............................................................................................................................................. 132
TABLA 14: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO: SEGUIMIENTO. .................................. 132
TABLA 15: CÁLCULO DE “FACTOR” DE TIEMPO DE DEDICACIÓN A OTRAS ACTIVIDADES. ..................................... 133
TABLA 16: CANTIDAD MÁXIMA DE PRESTACIONES. ........................................................................................ 134
TABLA 17: INDICADORES RELEVANTES DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS ....................................................... 135
TABLA 18: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: RECEPCIÓN E INGRESO. ...................................................... 135
TABLA 19: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: EVALUACIÓN ..................................................................... 136
TABLA 20: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: MECANISMO DE RESOLUCIÓN (VÍAS). ................................... 137
TABLA 21: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN. ASESORÍAS........................................................................ 138
TABLA 22: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: SEGUIMIENTO ................................................................... 139
TABLA 23: PERFIL DE CARGO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE UJV.................................................................. 152
TABLA 24: PERFIL DE CARGO: EJECUTIVO DE ATENCIÓN DE USUARIOS DE UJV .................................................. 153
TABLA 25: PERFIL DE CARGO: FACILITADOR/A .............................................................................................. 154
TABLA 26: PERFIL DE CARGO: EVALUADOR/A SOCIAL .................................................................................... 155
TABLA 27: PERFIL DE CARGO: EVALUADOR/A JURÍDICO.................................................................................. 156
TABLA 28: PERFIL DE CARGO: MEDIADOR/A ................................................................................................ 157
TABLA 29: PERFIL DE CARGO: CONCILIADOR/A ............................................................................................. 158
TABLA 30: PERFIL DE CARGO: ÁRBITRO........................................................................................................ 159
TABLA 31: PERFIL DE CARGO: JEFE/A DE UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL ........................................................... 160
TABLA 32: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: COMUNICACIÓN EFECTIVA ............................................................ 161
TABLA 33: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN........................................... 162
TABLA 34: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: EMPATÍA................................................................................... 162
TABLA 35: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ....................................................... 163
TABLA 36: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: ORIENTACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE............................................ 163
TABLA 37: COMPETENCIAS TRANSVERSALES: LIDERAZGO................................................................................ 164
TABLA 38: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: MANEJO DEL ESTRÉS Y TRABAJO BAJO PRESIÓN .................................... 164
TABLA 39: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN ............................................................. 165
TABLA 40: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: PERSUASIÓN .................................................................................... 165
TABLA 41: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: ORIENTACIÓN A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRABAJO ........................ 166
TABLA 42: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ............................................................... 166
TABLA 43: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ........................................................... 167
TABLA 44: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO ASISTENTE ADMINISTRATIVO/A................................................. 169
TABLA 45: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EJECUTIVO DE ATENCIÓN DE USUARIOS ..................................... 170
TABLA 46: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO FACILITADOR/A ...................................................................... 170
TABLA 47: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EVALUADOR/A SOCIAL ............................................................ 171
TABLA 48: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EVALUADOR/A JURÍDICO.......................................................... 171
TABLA 49: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO MEDIADOR/A ........................................................................ 172
TABLA 50: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO CONCILIADOR/A ..................................................................... 172
TABLA 51: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO ÁRBITRO................................................................................ 173
TABLA 52: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO JEFE/A DE UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL ................................... 173

TABLA 53: DIMENSIONES DE ANÁLISIS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN SELECCIONADOS ..................................... 197
TABLA 54: FICHA DE SISTEMATIZACIÓN DESCRIPTIVA-ANALÍTICA DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN .................. 200
TABLA 55: CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN...................................................... 201
TABLA 56: INDICADORES DE GASTO ............................................................................................................ 209
TABLA 57: MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE JUSTICIA VECINAL ........................................ 225
TABLA 58: MATRIZ DE GESTIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO ................................................................................ 226
TABLA 59: PRESUPUESTO DEL ESTUDIO PRÁCTICO ......................................................................................... 227
TABLA 60: INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE PERSONAL DE LAS UJV .................................................................. 227
TABLA 61: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ................................................................................................... 227
TABLA 62: SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL ................................................. 228
TABLA 63: INFORME MENSUAL DE GESTIÓN ................................................................................................. 229
TABLA 64: INFORME FODA ......................................................................................................................... 229
TABLA 65: TABLA RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 230
TABLA 66: DISTRIBUCIÓN COMUNAL DE TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA .......................................... 243
TABLA 67: TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA SEGÚN MATERIA Y DURACIÓN........................................ 244
TABLA 68: TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA SEGÚN MATERIA Y DURACIÓN........................................ 244
TABLA 69: CANTIDAD DE SOLICITUDES INGRESADAS COMO REQUIRENTE, SEGÚN UJV ......................................... 247
TABLA 70: VÍAS POR LAS QUE SE INFORMAN USUARIOS/AS ENTREVISTADOS/AS ............................................... 250
TABLA 71: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE INGRESO SEGÚN CONTINUIDAD DEL CASO EN EL SISTEMA .... 253
TABLA 72: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE EVALUACIÓN .................................................................. 254
TABLA 73: PROMEDIO DE ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ................................................................................ 255
TABLA 74: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE ARBITRAJE SEGÚN MATERIA ............................................. 263
TABLA 75: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE ARBITRAJE SEGÚN MATERIA ............................................. 264
TABLA 76: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE DERIVACIÓN A JPL SEGÚN MATERIA .................................. 265
TABLA 77: BALANCE GENERAL DEL PROCESO DE UJV (SOLO CASOS FINALIZADOS) .............................................. 271
TABLA 78: RECOMENDACIÓN A OTROS ........................................................................................................ 272
TABLA 79: RECOMENDACIÓN A OTROS, SEGÚN VÍA ....................................................................................... 272
TABLA 80: BALANCE GENERAL DEL PROCESO DE UJV SEGÚN VIAS EMPLEADAS (SOLO CASOS FINALIZADOS) ........... 273
TABLA 81: ESTADO FINAL DE LOS CONFLICTOS SEGÚN MATERIAS (SOLO CASOS FINALIZADOS) ............................. 273
TABLA 82: ESTADO FINAL DE LOS CONFLICTOS SEGÚN VÍAS (SOLO CASOS FINALIZADOS) ..................................... 274

SIGLAS
AA : Asistente Administrativo
BBNN : Bienes Nacionales
CAJ : Corporación de Asistencia Judicial
CDE : Consejo de Defensa del Estado
CFT : Centros de Formación Técnica
DGMJ : Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia
DIPRES : Dirección de Presupuestos
DOM : Dirección de Obras Municipales
EA : Ejecutivo de Atención de Público
EE : Equipo Evaluador
FODA : Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
INP : Instituto de Normalización Previsional
JPL : Juzgado de Policía Local
MASC : Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos
ODM : Oportunidades de Mejora
PNUD : Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
POA : Plan Operativo Anual
RAD : Resolución Alternativa de Disputas
RRHH : Recursos Humanos
UJV : Unidad de Justicia Vecinal
VIF : Violencia Intrafamiliar

INTRODUCCIÓN

La importancia del Estudio Práctico de la Justicia Vecinal en Chile en relación a objetivos de:
incrementar el acceso a la justicia localmente al menos en lo que refiere al ámbito de los conflictos
vecinales y comunitarios; poner a prueba los mecanismos colaborativos de resolución de conflictos; y,
establecer las bases para una política pública en la materia, impone tremendos desafíos
metodológicos para su evaluación. Ello es especialmente cierto, dado su diseño innovador tanto de su
modelo de intervención como de su modelo de gestión, los cuales, transcurridos casi dos años, han
sido testeados en la experiencia concreta de las cuatro unidades implementadas territorialmente.
En particular el encargo de evaluar esta iniciativa, impulsada por el Ministerio de Justicia a partir de
mayo de 2011, ha significado para la consultora reunir a un equipo con diferentes experticias y sólida
experiencia en los distintos ámbitos del requerimiento, a saber: ingeniería de procesos, evaluación de
competencias laborales, gestión por procesos y políticas públicas, evaluación de la satisfacción
usuaria, resolución alternativa de disputas y técnicas de mediación, evaluación de diseño y
resultados, entre los principales. La racionalidad del encargo, tras haber finalizado la evaluación,
resulta lógica y necesaria no sólo para cumplir los requerimientos de éste, sino también para
responder comprehensiva y cabalmente su objetivo último, cuál es: generar un set de
recomendaciones de mejora actual y para el proyecto de expansión de la iniciativa, a partir del
examen detallado de la gestión de las Unidades de Justicia Vecinal (UJV) en el contexto del Estudio
Práctico.
Los diferentes productos de consultoría, han permitido evaluar con exhaustividad el diseño de
intervención, pero especialmente el modelo de gestión. En efecto, el sistema multipuertas y basado
en procesos de orientación y atención de casos mediante métodos adjudicativos o autocompositivos,
la gratuidad y el acceso cercano, han sido considerados como el telón de fondo en el análisis de la
evaluación de los diferentes ámbitos en que se compone la gestión de las UJV, esto es:
 Gestión de procesos. Los procesos principales refieren básicamente a recepción de casos,

orientación social y jurídica, evaluación de los casos en función de las materias de
competencia de las UJV, asignación de la vía para resolver conflicto (mediación, conciliación,
arbitraje, derivación a Juzgado de Policía Local o a red social), y seguimiento de casos y
cumplimiento de acuerdos.
 Gestión de personal. Remite a la aspiración de constituir un equipo especializado y altamente
calificado en cada UJV, quienes además de adscribir a todos los procedimientos y protocolos
definidos normativamente, deberán contar con competencias laborales especiales para el
trabajo que han asumido, entre ellas: empatía, trabajo en equipo, compromiso,
confidencialidad, en otra muchas más.
 Control de Gestión. Consistente con todas las actuaciones públicas se considera un deber el
seguimiento y la evaluación continua, cuyo sentido no solo se inclina a fines fiscalizadores del
uso de recursos, sino que también como un factor de mejoramiento de la gestión y con ello
la obtención de los resultados esperados en la población objetivo.
 Gestión de las prestaciones: La orientación al cliente y la forma de cómo éstos experimenten
los procesos y trámites, se transforma en hoy por hoy en una directriz de la gestión moderna

participativa, superando las limitaciones y lo extemporáneo de las encuestas de satisfacción
usuaria.
Haberse adentrado en estas dimensiones de la gestión ha permitido al equipo consultor obtener una
visión sinóptica y los argumentos de las fortalezas y áreas de mejora del modelo de gestión UJV,
incluida su dirección central (nivel estratégico), el nivel operativo (las UJV) y la interacción entre
ambos (nivel táctico). Tal como se verá en el desarrollo de este informe, la formulación de
recomendaciones finales o globales para la iniciativa en su conjunto aborda una diversidad de
ámbitos de la gestión con argumentaciones que deberán ser consignados en la toma de decisiones, al
tiempo que justifica aquellos que no aborda por carecer de los fundamentos y antecedentes
específicos.
El primero de éstos remite a la propuesta de modificación de la estructura organizativa UJV según se

trate de una unidad territorial y factores asociados tales como: densidad poblacional, extensión
territorial, características del territorio1. El argumento principal esgrimido, fue señalar que cambios a
nivel de estructura en este caso dependía esencialmente de incrementos sustantivos de la demanda
efectiva, esto es de la variable de la conflictividad y tal como la línea base de 2011 indicaba si bien la
tasa de prevalencia era alta, la búsqueda de soluciones a través de tribunales o instituciones no
judiciales tendía ser muy baja.
Por su parte, las recomendaciones sobre modificaciones presupuestarias solo se presentan en el

acápite específico de los instrumentos de gestión y dicen relación con la transferencia para
administrar emergencias y gastos menores del cotidiano, en su esencia. No obstante, aquellas
relacionadas con los costos no fueron abordadas dados, los tiempos de consultoría, las posibilidades
de comparación con entidades similares (espúreo resultaría comparaciones con otros paradigmas,
por ejemplo tribunales) y la debilidad de los antecedentes tanto a nivel del itemizado y aquellos sobre
las dimensiones de resultados actualmente consideradas.
Con todo, la principal conclusión-recomendación es la continuidad en la experimentación, toda vez

que lo inédito de la iniciativa, el estreno de los métodos autocompositivos para conflictos vecinales
avaladas por el Ministerio de Justicia, la captura de la demanda en base a estrategias
comunicacionales y/o educativas deben demostrar su eficacia y la preferencia social. De modo, que
las modificaciones a un modelo que a la base se le considera integral y que ha sido diseñado rigurosa,
paulatina e inteligentemente, solo pueden ser mínimas y en un sentido complementario, tal como se
puede observar en los apartados específicos de cada producto de consultoría.
La estructura de este informe se organiza en 5 capítulos principales, siendo el último tributario de los
primeros, los que a su vez contienen la metodología de investigación y las recomendaciones al ámbito
de evaluación específico de que se trate. El capítulo primero está orientado a la evaluación de los
procesos y la medición de su capacidad en la situación que actualmente presentan las UJV. El segundo
capítulo remite a la evaluación de las competencias laborales y los productos de actualización de
1
La no posibilidad de abordar esta petición se informó en el inicio de la consultoría y fue acogida por la Sra. Victoria Becerra,
Jefa de la Unidad de Estudios de la DGMJ, de acuerdo a los argumentos esgrimidos.
perfiles, diccionario de competencias laborales, medición de brechas de competencias y una
propuesta para un sistema de reclutamiento para el proyecto de expansión de las UJV. El capítulo
tercero se centra en la evaluación de los instrumentos de gestión, empleados por la dirección central
del Estudio práctico y aquellos utilizados por el nivel local o UJV propiamente tales. El cuarto, se
ocupa de evaluar analíticamente los diversos procesos desde el punto de vista de los/as usuarios/as y
su satisfacción con su estructuración en combinación con los resultados obtenidos. Finalmente, el
último capítulo aborda desde un análisis transversal la intervención y su modelo de gestión para
arribar a las recomendaciones solicitadas.

CAPITULO 1
EVALUACIÓN DE LOS
PROCESOS DE LAS UJV

1.1 ACTUALIZACIÓN DE LOS PROCESOS QUE SUSTENTAN EL ESTUDIO
PRACTICO DE LAS UJV
1.1.1 ALCANCE DEL PRODUCTO
El ámbito de aplicación de la evaluación de procesos realizada considera en primer lugar, la

redefinición del “Mapa de Procesos del Estudio Práctico”, en el cual, se ordenan los diferentes
procesos en una tipología general, esto es: Procesos Estratégicos, Principales y de Soporte. Los
Procesos Estratégicos son aquellos procesos que definen los límites y establecen el “ámbito de
acción” de una organización o iniciativa, para el caso de la Unidades de Justicia Vecinal corresponden
la reglamentación, decretos, instructivos y procedimientos que rigen el Estudio Práctico y la
Planificación Estratégica.
En cuanto a los Procesos Principales, vale decir, aquellos procesos relacionados directamente con la
entrega de productos o servicios a los usuarios y usuarias del Estudio Práctico de Justicia Vecinal, es
de interés de este examen analítico, relevar los ajustes o adaptaciones que el procedimiento (la
forma en cómo se hacen las cosas) adquiere en cada UJV. En el entendido que ello corresponde a la
respuesta del “Modelo de Gestión de la UJV” a los requerimientos de los diferentes usuarios/as y a las
condiciones el entorno territorial, económico-social e institucional en que se insertan éstas.
Sintéticamente estos corresponden a: ingreso, evaluación, resolución mediante vías autocompositivas
o adjudicativas y seguimiento de los casos que son susceptibles de abordar por las UJV.
En cuanto a los procesos de apoyo, es decir aquellos cuya función es otorgar el soporte necesario a la
operación, coordinación y administración del Modelo de Gestión de la UJV, la presente evaluación se
centra en realizar análisis general y en la identificación de una tipología de éstos. En efecto, a
diferencia de lo aplicado a los procesos principales, el análisis de los procesos de apoyo se orienta a
establecer cuáles son los alcances y relevancia para el Modelo, toda vez que éstos aún no cuentan
con procedimientos estandarizados, ni documentados. Las tipologías de los procesos de soporte
identificadas son: i) internos en la UJV: relativos a la gestión de procedimientos, redes, difusión y de la
información, y ii) externos a la UJV: asociados a la gestión de los recursos físicos, financieros y
humanos que requieren las UJV para funcionar, pero que son gestionados por el Ministerio de
Justicia.
Forma parte del relevamiento de procesos, la identificación de prácticas de gestión implementadas

en las distintas UJV. Su relevancia, es que mediante éstas se ha abordado o resuelto algunos de los
desafíos más importantes en la implementación del “Modelo de Gestión del Estudio Practico”,
destacando algunas de ellas por altos grados de consolidación. Por ejemplo, la incorporación del
facilitador como integrante activo del equipo evaluador, realizando la entrevista en terreno al
requerido(a) y luego participando en conjunto con la evaluadora social y jurídica de la evaluación del
caso y selección de la vía a sugerir (UJV Norte).

Finalmente, se incorpora como parte de este capítulo, una propuesta para instalar de manera
explícita en la operación de las UJV, el principio de la “Mejora Continua” en la gestión de sus
procesos. Al respecto hay que señalar que si bien esto en alguna medida existe, con diferentes niveles
de desarrollo y despliegue en las distintas Unidades, resulta del todo importante su formalización,
como una forma de recoger y documentar de manera sistemática, la experiencia práctica de la
aplicación del Modelo.
1.1.2 METODOLOGÍA UTILIZADA
La metodología utilizada para realizar la evaluación de los procesos de las UJV combinó tres técnicas
de análisis, las que en conjunto permitieron obtener la información necesaria y suficiente para dar
cuenta de los objetivos de este producto de consultoría. Las técnicas utilizadas fueron: la revisión o
análisis documental, el levantamiento de procesos en base a entrevistas individuales y grupales, y la
observación in-situ de la aplicación de los procesos.
El enfoque de la evaluación de procesos realizado, ha estado orientado esencialmente a identificar y

relevar los ajustes y/o adecuaciones realizados a los procedimientos (modelo de gestión), como una
forma de dar una respuesta efectiva a los requerimientos de los/as diferentes usuarios/as y las
condiciones del entorno en que se insertan cada una de las UJV. De esta manera, el foco del análisis
se centra en destacar las “Oportunidades de Mejoras” (ODM) aplicadas en las diferentes UJV, en la
instalación, administración y de manera reciente, en la expansión territorial del Modelo de Gestión de
la UJV, como respuesta a las condiciones de contextos que, en cada caso, presentan condiciones
diferentes y por tanto, las formas de gestionar el modelo de la UJV adquiere características propias.
Las entrevistas individuales que se aplicaron a nivel central del Estudio Práctico fueron:
Juan Carlos Pinto, Coordinador Unidad de Gestión e Implementación

Karina Cerda, Coordinadora de las Unidades de Justicia Vecinal
Sandra Bustamante, Profesional de la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia
A su vez, en esta etapa de la consultoría se realizaron las siguientes entrevistas grupales:
Actividad Taller levantamiento del proceso principal: Recepción e Ingreso del Caso.
Fecha de realización 25 de septiembre de 2012, jornada mañana
Participantes Marianela Méndez Guerrero; Ejecutiva atención de público UJV Norte
Lissette Cortés Báscoli; Asistente administrativo UJV Sur
María Carolina Cuevas Saldaña; Asistente administrativo UJV Oriente
Alberto Julio Jaque García; Ejecutivo atención de público UJV Poniente
Actividad Taller levantamiento del proceso principal: Evaluación del Caso.
Fecha de realización 25 de septiembre de 2012, jornada tarde
Participantes Susana Guzmán Miranda; Evaluadora Jurídica UJV Norte

Karen AzúaDecart; Evaluadora Social UJV Sur
Marcela Murillo Sánchez, Evaluadora Jurídica UJV Oriente
Carolina Antonieta Burrows Soto; Evaluadora Jurídica UJV Poniente
Actividad Taller levantamiento del proceso principal: mecanismos de resolución de
Conflictos.
Fecha de realización 26 de septiembre de 2012, jornada mañana
Participantes Ingrid Quiroz Pieretti, Mediadora UJV Sur
Claudio Pinto Abudahan; Árbitro- Conciliador UJV Oriente
Dámaris Alicia Elgueta Torres; Mediadora UJV Poniente
Actividad Taller levantamiento del proceso principal: Seguimiento del Caso.
Fecha de realización 26 de septiembre de 2012, jornada tarde
Participantes Marianela Méndez Guerrero; Ejecutiva atención de público UJV Norte
Lissette Cortés Báscoli; Asistente administrativo UJV Sur
Miguel Ángel Bautista Paredes; Facilitador UJV Oriente.
Dámaris Alicia Elgueta Torres; Mediadora UJV Poniente
Mediante la visita a cada UJV, realizada por el consultor a cargo del levantamiento de procesos, se
aplicaron entrevistas individuales y se realizó la observación en terreno de los procesos principales
del “Modelo de Gestión” de las UJV, con excepción del proceso de arbitraje, debido a que, durante el
período de observación no se realizaron sesiones de esta vía. Tampoco se observó la labor del
facilitador en terreno.
Las entrevistas y procesos observados en cada caso, fueron los siguientes:
UJV Norte Fecha de realización de la visita:2 de octubre de 2012

Procesos Observados Recepción e Ingreso, Evaluación del Caso y Conciliación.
Entrevistas Raúl Vargas, Jefe Unidad
Claudia Cumsille, Abogada CAJ
Fabiola Fuentes, Conciliadora- Arbitro
Susana Guzmán, Evaluadora Jurídica
Cristina Carvallo, Evaluadora Social
UJV Sur Fecha de realización de la visita: 1 de octubre de 2012
Procesos Observados Recepción e Ingreso, Evaluación del Caso y Mediación
Entrevistas Felipe González Guzmán; Conciliador-Arbitro y Jefe Unidad (S)
María Natalia Soto Sepúlveda; Abogada CAJ
Loreto Loyola Riveros; Evaluadora Jurídica
Karen Azúa Decart; Evaluadora Social
Adolfo Mesa Leyton, Facilitador
UJV Oriente Fecha de realización de la visita: 9 de octubre de 2012
Procesos Observados Recepción e Ingreso, Evaluación del Caso y Mediación
Entrevistas Cristian Labranque Zavala, Jefe Unidad
Beatriz Guerra Guerrero; Abogada CAJ
Lucia Perlaiz Tapia; Mediadora
Marcela Murillo Sánchez, Evaluadora Jurídica

Romina Mella Alba; Evaluadora Social
Miguel Ángel Bautista Paredes; Facilitador
UJV Poniente Fecha de realización de la visita: 10 de octubre de 2012
Procesos Observados Recepción e Ingreso, Evaluación del Caso, Mediación y Conciliación.
Entrevistas Martín Andrés Morales Barahona; Jefe Unidad
Filomena Del Pilar Duran Paredes; Abogada CAJ
Alejandra Pamela Vergara Perea; Arbitro- Conciliadora
Carolina Antonieta Burrows Soto; Evaluadora Jurídica
Carolina Scarlette Silva Farías; Evaluadora Social
Pablo Andrés Hernández Quintana; Facilitador
1.1.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
Con el propósito de tener una visión general y sistémica del Modelo de Gestión de la UJV, el equipo
consultor procedió a reformular el Mapa de Procesos de la UJV, organizando los procesos en las tres
tipologías generalmente utilizadas en asesorías de este tipo; esta son: Procesos Estratégicos, Procesos
Principales y Procesos de Soporte.
Los procesos principales, corresponden esencialmente aquellos procesos que tienen directa relación
con los productos o servicios que la organización provee, en este caso los servicios de atención para
resolver conflictos vecinales o comunitarios proporcionados a las personas que acuden a la UJV. En
particular, se trata de aquellos procesos que dan cuenta de las etapas o fases del Modelo de Gestión
de la UJV, estos son:
i. Recepción e ingreso del caso;

ii. Evaluación del caso y asesoría para la selección del mecanismo correspondiente;
iii. Mecanismos de resolución de conflictos (vías); y
iv. Seguimiento de acuerdos y rescate.
Adicionalmente y como resultado de la evaluación de los procesos, se ha podido constatar que los
productos y servicios (prestaciones) que entregan la abogado/a de la Corporación de Asistencia
Judicial (CAJ), la evaluadora social, así como otros/as profesionales de la UJV, y el propio jefe/a de
unidad, no están incorporado en los procesos antes mencionados, siendo parte importante de la
cadena de valor del “modelo de gestión de la UJV”. En atención a lo anterior, es posible considerar
entonces un quinto proceso principal, conformado por el conjunto de prestaciones, asesorías y
derivaciones a la red social local, cuando el caso no califica. En refuerzo de su importancia relativa, es
posible constatar a través de la medición por sistema, que éstas alcanzan a un tercio de las
prestaciones respecto al total de ingresos que acumulan el conjunto de las UJV a septiembre de
2012.

TABLA1 PORCENTAJE DE ASESORÍAS EN RELACIÓN AL TOTAL DE INGRESOS
UJV UJV UJV UJV
Norte Sur Oriente Poniente Total
(Renca) (Paine) (Macul) (Cerrillos)
Asesorías abogada CAJ 387 756 771 379 2.487
Total ingresos 1.553 2.347 2.226 1310 7.436
Porcentaje de asesorías respecto 25% 32% 35% 29% 33%
al total de ingresos de la UJV
Fuente: Base de datos del sistema informático UJV, fecha primer caso 01/06/2011 y última fecha del caso contenido
08/2012.
En cuanto a los procesos de apoyo identificados, éstos se agrupan básicamente en dos categorías. La
primera de ellas, corresponde a aquellos procesos gestionados por las UJV, o con participación directa
de las unidades en su gestión. En esta categoría se encuentran: la Gestión de Redes y Difusión de la
oferta programática de la UJV; Gestión de los Procedimientos (Manual de Procedimientos) y del
Sistema Informático. La segunda tipología en tanto, corresponde a aquellos procesos de soporte que
se gestionan de forma centralizada, estos corresponden a: Gestión del personal de las UJV y Gestión
de los recursos materiales, equipamiento e infraestructura.
Adicionalmente, se identificaron los procesos estratégicos que delimitan la acción de las UJV. En una
primera aproximación se ha logrado establecer que estos corresponden esencialmente a tres tipos de
procesos, a saber: el conjunto de normas que define el marco jurídico en el cual operan las UJV, el
propio Estudio Práctico, que define los objetivos, principios, orientaciones e instrucciones y los
“modelos alternativos de Resolución de conflictos, utilizados en las diferentes vías”.
La figura Nº 1 que se presenta a continuación, describe de forma gráfica lo que se denomina el

“Mapa de Procesos de Nivel 0” de una organización, en el cual se representan los procesos
estratégicos, principales y los procesos de soporte anteriormente señalados.

ILUSTRACIÓN 1: MAPA DE PROCESOS DE “NIVEL 0” DE LAS UJV.
PROCESO DE ESTRATEGICOS
ESTUDIO PRÁCTICO DE UJV

MARCO NORMATIVO MODELOS ALTERNATIVOS
(OBJETIVOS, PRINCIPIOS,
APLICABLE A LA GESTIÓN DE DE RESOLUCIÓN DE
ORIENTACIONES, E
LAS UJV
INSTRUCCIONES) CONFLICTOS
PROCESOS PRINCIPALES
EVALUACIÓN MECANISMOS DE
DEL CASO RESOLUCION DE
(Asesoría para la CONFLICTOS O VÍAS
RECEPCIÓN E selección del mecanismo (Mediación, Conciliación, SEGUIMIENTO DE
USUARIOS INGRESO DEL correspondiente) Arbitraje, o JPL) COMPROMISOS USUARIOS
Y USUARIAS CASO (ACUERDOS, Y USUARIAS
FALLOS Y
DERIVACIONES)
Y RESCATE
ASESORÍAS Y DERIVACIÓN A LA RED SOCIAL
PROCESO DE SOPORTE
GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE REDES DE APOYO Y GESTIÓN DEL SISTEMA

PROCEDIMIENTOS DIFUSIÓN UJV INFORMÁTICO UJV
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS

DE LAS UJV
Fuente: Elaboración del equipo consultor, en base al Mapa del Proceso de la UJV

1.1.3.1 Evaluación de los Procesos Principales
De acuerdo a lo señalado en la descripción General de la Metodología, para la evaluación de los

procesos principales se procedió a comparar la operación diaria de los procesos en cada una de las
UJV, con la descripción que de ellos se hace en el “Manual de Procedimientos”. Utilizando como base
para esta evaluación, la tercera versión de éste Manual, con fecha Junio de 2012.
En el desarrollo de esta evaluación de procesos se establece en primer lugar, el objetivo de cada uno
de ellos, seguido de los productos esperados, los estándares de servicio, para finalizar con un análisis
que incorpora las tendencias de ejecución en el conjunto de las UJV, así como los casos atípicos
verificados en la observación in situ mediante citas alusivas.
1.1.3.1.a Proceso: “Recepción e Ingreso del Caso”.
De acuerdo a lo definido en el “Manual de Procedimiento del Estudio Práctico de las Unidades de

Justicia Vecinal”, el proceso de Evaluación del Caso tiene los siguientes objetivos:
i. Objetivo general del proceso.
Atender a los/as usuarios/as de la Unidad de Justicia Vecinal (UJV), recibir sus requerimientos, definir
si el conflicto presentado califica o no al proyecto y registrar la mayor cantidad de información
posible de acuerdo a lo que solicita el sistema.
De acuerdo a lo señalado en el “manual”, el proceso de recepción es la primera entrada al sistema,

por lo que es la cara visible inicial de la UJV para los/as usuarios/as y la comunidad y, por ende, la
imagen que se mantendrá del proyecto.
ii. Productos esperados.
De la atención brindada, el funcionario/a de la UJV deberá recoger la información transmitida o

comunicada directamente por el/la mismo usuario/a, con objeto de conocer cuál es su
requerimiento y expectativas, para entregar esta información al equipo evaluador y orientar al/la
usuario/a en los pasos siguientes del proceso.
iii. Estándares de servicio.
 Al ingresar un caso se privilegiará la evaluación inmediata por el equipo evaluador. En caso que
no sea posible, se le señalará el nuevo día y hora de la evaluación.
 El plazo óptimo desde que se recepciona el caso del/la usuario/a hasta el agendamiento con el
equipo evaluador, para proseguir con el proceso II, es de 24 horas.

iv. Análisis descriptivo del proceso.
a. Registro y orden de la atención:

Según lo constatado en terreno, en general, los/as usuarios/as son atendidos en las UJV por orden de
llegada, a excepción que se cumpla con alguno de los criterios de urgencia que contempla el
protocolo de la UJV. En cuyo caso, generalmente es el/la guardia quien se encarga tanto de hacer
pasar a la persona para ser atendida, así como de dar una explicación a las personas que se
encuentran en la sala de espera, respecto de la prioridad de dicho/a usuario/a.
Respecto al Ticket de registro de atención (o Ticket DIPRES) sólo en una UJV (Oriente) es entregado
por el/la guardia, en las otras UJV, este documento sólo lo administran las personas que realizan la
atención de público.
“…la idea es que el guardia entregue el ticket de atención (DIPRES) a la persona cuando ingresa a la
UJV, como el guardia es quien recibe al público, él sabe el orden en que ingresan las personas,
entonces nos va diciendo cual es el orden de atención. Cuando no estamos atendiendo a otra
persona lo hacemos directamente nosotras. La persona que viene por segunda vez por lo general
sabe y anota sus datos y su RUV, a las personas que no saben, o que vienen por primera vez, el
guardia le explica que no lo haga y lo hacemos nosotros, al momento de atenderlo”;Asistente
Administrativo, UJV Oriente.
El Ticket de atención, en general es llenado por la persona que realiza la atención (Ejecutivo de
Atención de Público o Asistente Administrativo), esto con el fin de evitar extravíos dado que es un
documento correlativo y también, porque un porcentaje importante de usuarios/as presentan
dificultades para su llenado. En la operación diaria se ha detectado que es más práctico hacerlo de
esta forma.
En la atención en terreno, no se utiliza el talonario de Ticket de ingreso, en estos casos el personal

que va a terreno utiliza el formato de Ficha de Ingreso que se obtiene del Sistema, la cual es llenada
en forma manual por la persona que realiza la atención (Ejecutivo/a de atención, Asistente
Administrativo/a, Evaluador/a, o Vía). Estas fichas son entregadas al Ejecutivo/a de
atención/Administrativo/a una vez terminada la atención en terreno, generalmente ese mismo día en
la tarde, para su ingreso al Sistema.
Respecto del ingreso al Sistema del registro de la atención diaria que se lleva mediante el uso del
Ticket de Registro, esto también presenta diferencias de una UJV a otra. En algunos casos, el ingreso
al Sistema se realiza inmediatamente una vez efectuada la atención, en otras UJV, el ingreso se hace
de una sola vez, al finalizar la jornada.
En algunas UJV existe además la práctica de sacar copia de este documento y de la cédula de
identidad o carné de la persona atendida, para posteriormente, adjuntarlas a la copia del

Comprobante de Atención que se obtiene del Sistema, del cual se entrega copia al usuario/a, como
comprobante de su atención. En consecuencia se genera un respaldo físico del registro de atención.
Es necesario señalar que dadas las características físicas del módulo de atención, tanto del/la
Ejecutivo/a de Atención del Público como del/la Asistente Administrativo/a, cuando ambos están
atendiendo de forma simultánea se produce interferencia acústica, ello por cuanto la solución técnica
de la infraestructura no favorece la aislación. De la misma forma, la exposición y falta de privacidad
de los módulos de atención hace que en ocasiones las personas se inhiban a contar su situación o por
el contrario, cuando la persona habla con un volumen algo más alto de lo habitual, permite que las
demás personas presentes en la recepción escuchen su declaración, lo cual es contrario a la condición
de privacidad de la información que entregan los usuarios/as.
Cabe mencionar a este respecto que el número de atención no es utilizado en ninguna UJV, dado que
en general el guardia y en los momentos en que no están atendiendo público, sea de modo personal
o por teléfono, el personal de recepción, logran ordenar la demanda sin mayores dificultades.
b. Recepción del requerimiento:

De acuerdo a manual, el requerimiento puede ser presentado de forma presencial por el requirente
o, a través del teléfono. A ello se puede agregar como una tercera alternativa, el correo electrónico.
En efecto, en la UJV Oriente, los casos derivados por los centros de mediación de La Reina, y en forma
más reciente Peñalolén y la Florida (eventualmente puede ser otra institución) son informados por
correo electrónico al jefe de la UJV, quien, luego de evaluar la información puede: i. Solicitar
información adicional; ii. Rechazar el caso informando las causas de ello o iii. Aceptar su ingreso, en
cuyo caso envía la solicitud de ingreso al Ejecutivo de atención de público a objeto éste/a, tome
contacto con el requirente, verifique los antecedentes y la disponibilidad a participar del proceso,
realice el registro del caso en el Sistema y finalmente, agende la entrevista del Requirente con el
equipo de Evaluación.
Respecto de esta parte del proceso, no se constataron diferencias entre las UJV, a excepción de la
situación anteriormente relatada de la UJV Oriente.
c. La materia no corresponde a las abordadas por la UJV:

En este caso, se le informa al usuario/a las razones por las cuales la Unidad no puede tramitar su caso,
entregándole orientación respecto de la institución donde pueden atender su requerimiento
(orientación, realizada por el equipo de recepción).
Cuando la complejidad del caso lo amerita y se requiere entregar una información más especializada,
se le ofrece al usuario/a la posibilidad de recibir asesoría jurídica por parte del/la abogado/a de la
Corporación de Asistencia Judicial o asesoría social, la cual es entregada por la evaluadora social de
la UJV. También en esta parte del procedimiento existen algunas diferencias, mientras en algunas UJV
estas orientaciones las entrega sólo la abogada CAJ o la evaluadora social, en otras, como la UJV
Oriente, se ha facultado a las personas del proceso de ingreso y recepción, para que ellas orienten

directamente a las personas cuando se trata de casos de violencia intrafamiliar, pensiones
alimenticias o divorcio.
“… en nuestro caso, cuando se trata de violencia intrafamiliar (VIF), pensiones alimenticias, o

separaciones las derivamos directamente nosotras, informándoles cuales son los documentos que
deben llevar y les entregamos las direcciones, horarios y teléfonos de las oficinas. Esto con el
propósito de no recargar de trabajo a la abogada CAJ o a la evaluadora social”. Asistente
Administrativa, UJV Oriente.
d. Las materias corresponden a la Unidad:

Si el caso califica, entonces se le informa al usuario/a de manera general, cómo es el proceso (ingreso
del caso, evaluación, elección de vías y seguimiento), se le solicita el carné para registrar los datos en
el Sistema y se le indica que pasará a evaluación de forma inmediata o agendará una sesión con el
equipo de evaluación, según el procedimiento de cada UJV.
En general, la “calificación del caso”2 la realizan las personas de recepción (Ejecutivo/a de atención
de público o Asistente administrativo/a). Sin embargo, en la UJV Poniente, esta decisión siempre debe
ser consultada con el jefe de UJV o su reemplazante.
e. Paso a Evaluación y cierre de la etapa:

En todas las UJV, salvo que el propio usuario así lo solicite, el paso a la etapa de evaluación se realiza
de manera inmediata, una vez que el caso ha sido ingresado. Con ello, de acuerdo a lo recabado en
las entrevistas y lo constatado en terreno, el primer estándar de desempeño del proceso se cumple
de manera efectiva para el conjunto de las UJV.
Respecto del segundo estándar de desempeño del proceso, relacionado con el plazo máximo en que
se agenda la evaluación una vez ingresado el caso, sólo en la UJV Oriente se mencionó la existencia de
casos en que las personas por razones de trabajo, han solicitado un plazo mayor a las 24 hrs. En cuya
situación, lo que se hace es consultar al Jefe de Unidad si se ingresa el caso o se deja pendiente, hasta
que la persona concurra efectivamente a la Unidad para realizar la evaluación.
“La persona encargada de hacer el ingreso hace una pequeña entrevista y evalúa si el caso califica o
no, si estima que califica, entonces llama al jefe de la unidad y una vez que tiene la aprobación del
jefe, realiza el ingreso al Sistema,…siempre se evalúa de inmediato, siempre hay disponibilidad del
equipo evaluador. Si la persona no tiene tiempo y puede venir al día siguiente u otro día se le
agenda, pero la disponibilidad de atención inmediata siempre está”. Ejecutivo de Atención de
público,UJV Poniente.
2
Se refiere a la determinación que realiza el personal de atención respecto a si el caso califica o no, de acuerdo a las
materias y criterios de la UJV.
“… cuando el caso califica, siempre la evaluación es inmediata. Los primeros meses del programa se
daba número pero eso no funcionó, había gente que no regresaba. También ocurre que hay dos
evaluaciones simultáneas, entonces el equipo se separa, privilegiando la atención del usuario”.
Ejecutiva de Atención de Público, UJV Norte.
De acuerdo a lo constatado en terreno, sólo en algunos casos, al usuario/a cuyo caso ha sido
ingresado se le solicita llenar la encuesta de satisfacción usuaria (Encuesta OIRS) de atención de
primera línea. En algunas UJV esta encuesta es llenada por los propios funcionarios, en tanto en otras,
se le solicita a la propia persona que la complete y en caso de dudas, se le otorga asistencia.
En todas las UJV, si la persona acepta pasar a evaluación de forma inmediata, se le hace esperar en la
“Sala de Espera de la UJV”, siendo el equipo evaluador el que invita posteriormente al usuario/a a
pasar a la “Sala de Evaluación”.
Respecto de la duración del proceso “recepción e ingreso del caso”, no se aplica en ninguna de las
UJV una medición de los tiempos de atención. Las personas entrevistadas a cargo de la realización del
proceso, señalan de forma estimada que dura entre 10 a 15 minutos. No obstante, también se señala
que hay casos en que debido a la “situación de las personas” (por ejemplo dificultades de expresión,
emocionalidad no controlada), el proceso tarda más tiempo, superando los 20 minutos. Según se
señala, el tiempo de ejecución del proceso está dado además por la existencia o no de otra persona
en espera de atención, así como también, por la necesidad de realizar otras tareas encomendadas por
el jefe/a de la UJV o por otros profesionales de la UJV (Equipo evaluador o Vías), o bien por la
necesidad de destinar tiempo a las actividades de seguimiento que realiza específicamente el/la
Asistente Administrativo.
A continuación se presenta una Matriz que resume las principales diferencias y similitudes entre las
distintas UJV en la realización del proceso Recepción e Ingreso del caso, desde el punto de vista de lo
que ocurre en la operación diaria y lo definido en el Manual de procedimientos:

TABLA 2 MATRIZ DE RESUMEN: ANÁLISIS DEL PROCESO RECEPCIÓN E INGRESO DE CASO
Matriz de Resumen: Análisis del proceso Recepción e Ingreso de Caso
Etapas del proceso UJV Norte UJV Sur UJV Oriente UJV Poniente
a. Registro y Ticket de Registro lo Ticket de Registro lo Ticket de Registro lo Ticket de Registro lo

orden de atención. administra administra entrega la guardia. administra
directamente el directamente el directamente el
personal de personal de personal de
recepción. recepción. recepción.
Ingreso de registro Ingreso de registro Ingreso de registro Ingreso de registro

de atención diaria a de atención diaria a de atención diaria a de atención diaria a
Sistema (Ticket) Sistema (Ticket) Sistema (Ticket) al sistema (Ticket)
simultáneo con simultáneo con final del día para simultáneo con
atención. atención. casos que no atención.
califican y citados.
Imprime ficha de Imprime ficha de Sólo guarda Ticket, Sólo guarda Ticket,
atención y archiva atención y archiva documentos que lleva sistema de
junto a Ticket. junto a copia de presentan los/as registro de atención
carné. Archiva por usuarios/as son paralelo (Excel) para
separado Ticket. escaneados. registro de ticket
que también utiliza
para seguimiento.
b. Recepción del No presenta No presenta No presenta No presenta
requerimiento. diferencias con diferencias con diferencias con diferencias con
procedimiento procedimiento procedimiento procedimiento
definido. definido. definido, pero definido.
agrega ingreso por
internet derivado
desde Red social.
c. La materia no Entrega orientación Solo entrega Entrega orientación Solo entrega
corresponde a la y/o deriva orientación general. y/o deriva orientación general.
UJV. directamente a Red directamente a Red
Jurídica. Jurídica.
d. La materia si Calificación la Calificación la Calificación la Calificación del
corresponde a la realiza personal de realiza personal de realiza personal de caso debe ser
UJV. Calificación ingreso. Sólo en ingreso. Sólo en ingreso. Sólo en siempre consultada
del caso. caso de dudas caso de dudas caso de dudas con jefe de UJV o
consulta a jefe UJV consulta a jefe UJV. consulta a jefe UJV. subrogante.
o abogada CAJ.
e. Paso a Paso inmediato a Paso inmediato a Paso inmediato a Paso inmediato a

Evaluación y cierre evaluación una vez evaluación una vez evaluación una vez evaluación una vez
de la etapa. ingresado Caso. ingresado Caso. ingresado Caso, ingresado Caso.
excepto que
requirente solicite
agendar sesión.

v. Análisis Crítico del Proceso.
En términos generales, es posible señalar que el Proceso de Ingreso y Recepción del Caso realizado en
la UJV, cumple con los propósitos de: i. Atender de manera expedita a los/as usuarios/as que acuden
a las UJV, ii. Registrar y caracterizar adecuadamente los antecedentes aportados por los usuarios/as,
al menos según requerimiento del Sistema Informático UJV, y, iii. Servir de filtro para calificar
adecuadamente los casos que pueden pasar al proceso de evaluación, de acuerdo a las materias y
criterios establecidos en el “Manual de Procedimientos”, así como aquellos que no califican y
requieren de algún tipo de asesoría.
No obstante lo anterior, en la aplicación del procedimiento se constata algunos aspectos que deben
ser analizados a objeto evitar duplicidades, situación que en la medida que aumente la demanda de
ingresos podría llegar a afectar la calidad observada. Una de ellas, se refiere la realización del registro
físico de la atención mediante el Ticket de Registro (DIPPRES), toda vez que esta misma información
es ingresada al Sistema Informático UJV en ocasiones de manera simultánea y en otras, al final de
cada jornada. En este mismo sentido, se observa una duplicación de tiempo y uso poco eficiente de
recursos (tinta, papel, impresora) en las prácticas de algunas UJV (UJV Sur) de fotocopiar el
documento de identidad o de imprimir la ficha de comprobante de atención y generar un registro
físico de la atención diaria (UJV Norte y Poniente).
De la misma forma, es posible considerar una duplicación de actividades el registro en terreno de la

atención diaria, situación que se podría evitar ingresando directamente en un computador portátil
cuya base pudiese exportarse directamente al Sistema, y a futuro, mediante conexión en línea con el
Sistema UJV.
En vista a una optimización de los recursos y especialmente del tiempo del personal de la UJV es
aconsejable estandarizar estas prácticas, incentivando al personal, a utilizar como único medio el
Sistema Informático UJV. Para lo cual, se deben diseñar e implementar los mecanismos de respaldo
de información y soportes necesarios para evitar pérdida de información e interrupción del servicio.
En este mismo sentido, la utilización de sistemas paralelos (planillas Excel) por el personal de
recepción (UJV Sur y Poniente), para realizar el registro y seguimiento de casos, evidencia la
necesidad de sensibilizar e instruir al personal respecto de utilizar adecuadamente las herramientas
diseñadas en el Sistema, para gestionar el proceso.
Respecto al proceso de ingreso y recepción resulta necesario incorporar como parte del Sistema dos
mecanismos. El primero de ellos, destinado al registro, control y seguimiento de las eventuales fallas
y consultas de los/as usuarios/as respecto de la operación del Sistema Informático, lo cual resulta
clave para el desarrollo de los diferentes procesos de la UJV. El segundo mecanismo, refiere a la
necesidad de implementar una forma efectiva de evaluar el uso y calidad de la información que se
ingresa al Sistema en cada fase del proceso. Este mecanismo, debe estar al servicio de los/as

usuarios/as de la información que se genera en cada etapa del proceso (Ejemplo: equipo de
evaluación evalúa información generada por personal de ingreso).
Al respecto, cabe señalar que en la práctica esta evaluación en algunas etapas posteriores del proceso
efectivamente se realiza, sólo que no se explicita, ni queda registro de ello. En efecto, al observar las
sesiones de evaluación y vías, especialmente en las primeras, se pudo constatar que las profesionales
inician las sesiones con una verificación y complementación de datos del Requirente, aunque ello se
supone es función del proceso de Ingreso y Recepción.
Finalmente, cabe consignar el hecho de que el personal de Recepción e Ingreso (Ejecutivo/a de

Atención de Público y Asistente Administrativo/a), por una parte alternan constantemente sus
funciones y en este sentido cabe analizar si corresponde efectivamente a “funciones diferentes” o se
trata de una sola función, y por otra, incluye como parte de esa función, las labores de seguimiento
de casos, realización de actividades de difusión y actividades de soporte administrativo de los
procesos de Evaluación y Vías.
1.1.3.1.b Proceso: “Evaluación del Caso, asesoría para la selección del Mecanismo
Correspondiente".
De acuerdo a lo definido en el “Manual de Procedimiento del estudio Práctico de las Unidades de

Justicia Vecinal”, el proceso de Evaluación del Caso tiene los siguientes objetivos:
i. Objetivo general del proceso.
Evaluar el caso y asesorar a los/as usuarios/as para utilizar el mecanismo más adecuado para
solucionar el conflicto particular.
Según el “Manual” la importancia de este proceso radica en que los/as usuarios/as cuenten con
información certera y suficiente para poder escoger el mecanismo más adecuado para resolver su
conflicto. Según se señala, de este modo es posible evitar que los/as usuarios/as opten por
mecanismos que no respondan a sus expectativas en cuanto al proceso y sus resultados.
iii. Productos esperados.
Se espera que al finalizar esta etapa se haya realizado una evaluación del caso, que tanto requirente
como requerido/a estén informados respecto al proceso general y hayan decidido voluntariamente la
vía a la que ingresarán.

iv. Estándares de servicio.
 El tiempo que transcurre desde que el/la usuario/a plantea el conflicto hasta que logra
ingresar a la vía correspondiente, no debe ser mayor a 30 días, salvo que las circunstancias
del caso justifiquen ampliar el plazo.
 La duración de las entrevistas a usuarios/as (individuales y/o conjuntas) no deben ser
superiores a 20 minutos.
 Pertinencia y suficiencia en cuanto a la cantidad y calidad de información que se traspasa a la
vía correspondiente.
 Concurrencia efectiva del requirente y requerido/a a la vía seleccionada.
v. Análisis descriptivo del proceso.
a. Ingreso del caso a Evaluación:

La “evaluación” como proceso, formalmente se inicia una vez que el “Caso” ha sido ingresado al
Sistema Informático de la UJV por el equipo de recepción (Ejecutivo de Atención de Público/Asistente
Administrativo). En general, además de ingresar el Caso al Sistema, existe la práctica en todas las UJV
de que la persona que hace el ingreso avisa por teléfono, o través del communicator o, bien
personalmente a las integrantes del Equipo Evaluador “que ha sido ingresado un caso” y la persona
(requirente) está disponible en la sala de espera para pasar a evaluación.
La excepción a ello ocurre cuando el/la requirente al ser consultado/a si tiene disponibilidad de
tiempo para ingresar a evaluación inmediatamente, manifiesta que requiere hora para otro día. En
cuyo caso, la persona que está ingresando el caso, revisa directamente en el Sistema y/o consulta por
teléfono la disponibilidad del equipo evaluador.
“… en nuestro caso, se da con frecuencia que la persona por razones de trabajo nos solicita agendar
una hora para otro día. El protocolo establece que máximo son 72 horas, pero hay veces en que la
persona pide agendar hora para la semana siguiente… En esos casos evaluamos si corresponde que
el caso esté en etapa de evaluación, dado que eso incide en el tiempo total que el caso puede estar
en evaluación que es de 30 días”. Evaluadora Jurídica, UJV oriente.
Informar personalmente al equipo evaluador, tiene como propósito advertir alguna situación
particular que presenta el/la requirente y que la persona que ingresó el caso estima necesario que
dicha situación sea conocida por el equipo evaluador anticipadamente. Por ejemplo, cuando la
persona presenta una discapacidad, alteración emocional u otra situación.
De esta forma, el ingreso a evaluación actúa como filtro, no sólo respecto de la pertinencia del caso
respecto de las materias de la UJV, sino que también, respecto de las condición emocional y
situacional del/la requirente.
De acuerdo a lo observado en terreno, una vez concretado el ingreso del caso, el procedimiento de
evaluación continua con la entrevista del/la requirente. Cuando esta actividad es efectuada en la UJV,
su ejecución es similar en las cuatro unidades. Al informarse el Equipo de Evaluación que se ha

concretado el ingreso de un caso, las evaluadoras (Social y Jurídica) revisan los antecedentes del caso
en el Sistema y verifican la existencia de algún documento adjunto. A continuación, imprimen la ficha
resumen de ingreso y se dirigen a la sala de espera de la UJV, donde se encuentra el/la requirente.
Siempre, es el equipo evaluador quien hace pasar al/la requirente a la sala de evaluación.
“… en nuestro caso, cuando la persona lleva algún documento, quien hace el ingreso del caso los
escanea y sube al sistema, y además, nos entrega una copia física de los documentos antes de
ingresar a evaluación”. Evaluadora Jurídica, UJV Poniente.
b. Evaluación del/a requirente:
En general, en todas las UJV los Equipos de Evaluación privilegian la entrevista del/a requirente con
participación de ambas evaluadoras (Social y jurídica). Sin embargo, de acuerdo a lo señalado por las
profesionales de los equipos evaluadores, así como por los/as jefes/as de unidad entrevistados, esta
situación se ha visto alterada en aquellas UJV en que el equipo profesional se desplaza a otras
comunas (UJV Norte, Sur y Poniente) o a sectores dentro de la propia comuna (caso UJV Sur, atención
en sector de Hospital). Así también, una modificación que vale la pena consignar en esta fase del
procedimiento ha sido la determinación de las UJV Norte y Sur, de separar al equipo evaluador
cuando hay dos usuarios/as a la espera de este proceso.
Respecto al desarrollo de la entrevista con el/la requirente, de acuerdo observado en terreno esta se
realiza conforme al protocolo definido en el manual de procedimientos.
En cuanto a la forma de realizar el registro de los antecedentes del caso por el equipo evaluador
durante la sesión, esta presenta algunas diferencias entre las UJV. En algunos casos, el registro se
hace en la misma ficha de Resumen del Caso que se obtiene desde el Sistema, en otros, el equipo
evaluador tiene un formato en el cual registran los datos que luego ingresan al Sistema (UJV Norte). El
ingreso al Sistema se hace por lo general inmediatamente terminada la entrevista. En ninguna de las
UJV se hace una medición del tiempo efectivo de duración de la sesión. De acuerdo a lo señalado, se
estima, que estas sesiones duran entre 20 a 30 minutos, dependiendo del caso.
“…desde el momento que se comenzó a trabajar en otra localidad de la comuna, uno de los cambios
fue separar el equipo evaluador. Eso ya es algo frecuente, los martes y jueves se atiende en Hospital
y se separa el equipo, pero también se hace, si llegan dos casos simultáneos a evaluación. También
ha hecho evaluaciones el facilitador. Eso implica que también, hay dos días en que no están las dos
vías disponibles en la UJV y por tanto, pasa lo que no nos gusta y que es, dar fecha para otro día.
Generalmente, la gente no logra percibir la diferencia entre ambas vías y de acuerdo a lo que ha
comentado el equipo evaluador, la pregunta en esos casos es ¿De qué modo me atienden de
inmediato?”. Arbitro-Conciliador, Jefe Unidad (S);UJV Sur.

Adicionalmente, en el proceso de evaluación, el equipo puede tomar la decisión de cerrar el caso,
debido a impedimentos del/la usuario/a u otra causa que amerite tal decisión (salud mental del
usuario/a, judicialización del caso, etc.).
c. Transferencia de antecedentes al facilitador:

La forma de transferir los antecedentes del caso para la intervención del facilitador, el procedimiento
es diferente en cada UJV. En la UJV Norte, la entrevista del/la requerido/a la realiza el facilitador,
denominando esta parte del procedimiento, “Evaluación en Terreno”.
En la UJV Oriente el equipo evaluador se reúne martes y jueves por la tarde y hace transferencia al
facilitador de los casos evaluados. Internamente, se ha establecido un plazo máximo de 14 días para
ubicar al/la requerido/a. En dicha oportunidad, se le entrega al evaluador una ficha resumen del caso,
se le transfieren ciertos datos que pueden ser relevantes y se le asignan las prioridades.
En la UJV Poniente, la transferencia se hace diariamente mediante un formato que se envía por
correo electrónico al facilitador, con copia al jefe de unidad. En dicho formato se señala la
disponibilidad del requirente para asistir a la unidad, para los efectos de establecer la sesión con el
requerido/a y pasar inmediatamente a la vía. Adicionalmente, los días viernes por la tarde se reúnen
el equipo evaluador con el facilitador para analizar cada caso y en particular los que tienen atraso. No
hay un plazo máximo establecido por ellos.
En la UJV Norte, la forma de transferir la información era mediante reuniones de equipo los días
lunes, miércoles y viernes, sin embargo con el trabajo en terreno (atención en otras comunas) esto ya
no siempre es posible, por tanto la transferencia se está haciendo mediante correo electrónico,
manteniendo a lo menos una vez a la semana la reunión de coordinación. No hay plazo establecido,
se estima que ello no debería tardar más de 15 días.
En la UJV Sur, la transferencia también es diaria. Mediante correo electrónico con copia a la jefa de
unidad, el equipo evaluador transfiere la información de los casos a facilitar. No obstante la dinámica
propia de la Unidad permite comentar a diario cada caso en particular.
“… como compartimos oficina, tenemos la posibilidad de comentar cada caso, le entregamos

algunos tips que pueden servirle para ubicar al requerido dado que por las características de la
comuna en muchos lugares no hay numeración. La misión de facilitador es traer una versión del
requerido, pero nosotras hacemos la evaluación” .Evaluadora Social, UJV Sur.
d. Facilitación:
La función del facilitador en el proceso de evaluación, es uno de los aspectos del proceso donde se
observan las mayores diferencias en la aplicación del procedimiento entre las distintas UJV. La
modificación más radical en relación al Manual de Procedimiento, la presenta la UJV Norte, en donde
el facilitador ha sido incorporado plenamente al proceso de evaluación, siendo él, quien realiza esta
parte del procedimiento (entrevista al/la requerido/a en terreno). Luego de ello, ingresa los datos al
Sistema y se reúne con el equipo para evaluar el caso y definir la Vía a proponer. Esto ocurre

diariamente, en la medida que el facilitador logra concretar alguna entrevista en terreno. En esta UJV
es la evaluadora que está a cargo del caso quien agenda la sesión de la Vía.
“… todos los días el facilitador nos reporta qué casos visitó y en cuáles pudo hacer la evaluación en
terreno. Entonces, en conjunto decidimos cual es la Vía que vamos a proponer. Allí el facilitador nos
devuelve el caso y nosotras nos encargamos de comunicarnos con ambas partes, proponerles la Vía
y agendar la sesión. Lo cual ingresamos en el Outlook”. Evaluadora Jurídica, UJV Norte.
En tanto en la UJV Oriente, una vez que el facilitador logra contactar al/la requerido/a ingresa los
datos al Sistema y reporta de ello en forma diaria al equipo evaluador. Es el equipo evaluador
(evaluadora social y evaluadora jurídica) quien decide la vía a proponer, sin embargo es el facilitador
el encargado de contactar por teléfono al/la requirente y al/la requerido/a y proponer la vía. Si ambos
están de acuerdo entonces, él agenda la sesión con la vía en el Outlook. Siempre el facilitador
privilegia la entrevista personal y luego la citación.
En la UJV Sur y Poniente, el facilitador es el encargado de ubicar al/la requerido/a y agendar la sesión
de evaluación. Para ello, una vez que el/la requerido/a ha aceptado participar, el facilitador ubica
telefónicamente al/la requirente y al/la requerido/a y agenda el día. Luego ingresa la información en
el Outlook y de esa forma las vías se enteran de la evaluación del/la requerido/a, incluso debiendo
asumir una sesión de vía inmediatamente. La dificultad que presenta esta modalidad, es que supone
que siempre, debe haber disponibilidad de todas las vías, no obstante con la expansión a otras
comunas, de acuerdo a lo señalado por los entrevistados, no siempre existe.
“… en la UJV Poniente, la evaluación del requerido/a la hacemos en conjunto, si hay un retraso de

alguna de las partes se llama al facilitador para que él se encargue de ubicar por teléfono a la
persona si va a asistir o no, o si quiere cambiar el día. Entonces el facilitador consulta al/la
requirente si está de acuerdo, cuando es el requerido quien no asistió y se agenda una nueva
sesión. También ocurre al revés pero es menos frecuente. Esto tiene un máximo de tres
oportunidades. Si el requerido no asiste existe la posibilidad de pasar el caso a JPL o a cierre, es el
facilitador el que se encarga de todo el proceso de convocatoria”. Evaluadora Jurídica, UJV Poniente.
e. Entrevista del/la requerido/a:

La entrevista del/a requerido/a opera de forma similar en las UJV Oriente, Poniente y Sur. Esta se
realiza de acuerdo a lo agendado por el facilitador.
En el caso de la UJV Norte, como fue explicado anteriormente, la entrevista al requerido/ la realiza el
facilitador.
f. Evaluación del caso:

Una vez realizada la entrevista del/la requerido/a, el Equipo Evaluador se reúne y define la vía a
proponer. Sólo, en el caso de la UJV Norte, el equipo evaluador integrado por las evaluadoras Social y

Jurídico se suma el facilitador y se realiza diariamente, en la medida que el Facilitador logre la
entrevista al requerido/a en su trabajo de terreno.
g. Paso a la Vía y cierre del proceso de evaluación:

La fase siguiente de este procedimiento y que corresponde a la proposición de la Vía a requirente y
requerido/a, si presenta diferencias. En la UJV Oriente, el facilitador llama al requirente y requerido
para proponer la Vía, sí ambas partes están de acuerdo, se agenda la sesión con la Vía
correspondiente en el Outlook.
En las UJV Poniente y Sur, luego de evaluar al/la requerido/a se propone la Vía a ambas partes de
forma separada, si ambas partes están de acuerdo, entonces se les pide firmar el “Consentimiento
Informado” y se pasa a la Vía de forma inmediata.
Si una de las partes no está de acuerdo con la vía propuesta, puede ocurrir una re-evaluación del caso
o el cierre de este. Cuando es el/la requerido/a quien se opone a participar del proceso, se le informa
a ambas partes la posibilidad de judicializar el caso. Si el/la requirente está de acuerdo, en general lo
que se hace es informar al jefe de Unidad, y transferir el caso a la Abogada CAJ.
En la UJV Norte, es la evaluadora que está a cargo del caso quien agenda la sesión con la vía. Se llama
al/a requirente y luego al /a requerido/a y se fija fecha y hora para la sesión con la vía.
“… nosotros citamos a las dos partes, a la misma hora, como ya han manifestado su acuerdo le
solicitamos firmar el Consentimiento, Si no llega el/la requerido/a se hace una sesión con el/la
requirente donde se le informa sobre la vía y se firma el Consentimiento. Se le pregunta si desea
darle una nueva oportunidad al/la requerido/a, si está de acuerdo, se agenda una nueva citación
por teléfono. Es la propia evaluadora que tiene a su cargo el caso quien se hace cargo de esto.
Nosotros hacemos firmar a ambas partes un solo documento, no se entrega copia a menos que ellos
lo soliciten”. Evaluadora Jurídica, UJV Norte.
El cierre del proceso de evaluación es similar tanto en las UJV que pasan a Vía inmediatamente luego
de la evaluación del/la requerido/a, como en aquellas en que la sesión de vía es en una ocasión
posterior. En efecto, el cierre en el Sistema se realiza mientras se efectúa la sesión de la Vía, de modo
que cuando el/la profesional de la vía, concluye la sesión y elabora el acta de acuerdos, generalmente
el caso ya está transferido. Por lo general, se firma el Consentimiento antes de ingresar a la vía.
“… las partes entran a la sesión con el Consentimiento firmado, y se ha pasado el caso por Sistema,
cuando al menos una lo ha firmado”. Arbitro-Conciliador, UJV Norte.
“… a mí me llegan con el Consentimiento firmado, nadie pasa a la vía sin haber firmado ese
documento”. Mediadora, UJV Sur.

“… con la información entregada respecto de la vía, está la posibilidad de firmar el consentimiento
y el Secreto de confidencialidad, luego comenzamos la sesión”. Arbitro-Conciliador, UJV Oriente.
“… ahora, con el cambio de jefatura, cuando ingresan a la vía las partes vienen con el
Consentimiento informado”. Mediadora, UJV Poniente.
La siguiente Matriz que resume las principales diferencias y similitudes entre las distintas UJV en la
realización del proceso Evaluación del caso – asesoría para la selección del mecanismo
correspondiente, desde el punto de vista de lo que ocurre en la operación diaria y lo definido en el
Manual de procedimientos:
TABLA 3: MATRIZ DE RESUMEN: ANÁLISIS DEL PROCESO EVALUACIÓN

Matriz de Resumen: Análisis del proceso Evaluación del Caso, asesoría para la selección del Mecanismo
correspondiente.
a. Ingreso del Caso No hay diferencias, No hay diferencias, No hay diferencias, No hay diferencias,
a Evaluación. se hace según se hace según se hace según se hace según
procedimiento. procedimiento. procedimiento. procedimiento.
b. Entrevista con Separa a equipo Separa a equipo Mantiene equipo Separa a equipo
Requirente. para atender a otras para atender en para entrevista con para atender a otras
comunas y cuando sector de Hospital y Requirente. comunas y cuando
tienen dos casos cuando tienen dos tienen dos casos
simultáneos. casos simultáneos. simultáneos.
Registro de la Registro y Registro y

entrevista y verificación de Registro y verificación de
verificación de datos en el reporte verificación de datos en el reporte
datos de resumen del caso datos en el reporte resumen del caso
requerido(a) en extraído del resumen del caso extraído del
formato elaborado Sistema. extraído del Sistema.
por equipo de Sistema.
evaluación.
c. Transferencia Inicialmente se La transferencia se Equipo se reúne La transferencia se

de antecedentes reunía el equipo los hace diariamente martes y jueves por hace diariamente
para facilitación. días lunes, mediante correo la tarde y hace mediante un
miércoles y viernes, electrónico al transferencia formato que se
sin embargo con el facilitador, con directa a facilitador, envía por correo
trabajo en terreno copia a la jefa de se definen electrónico al
la transferencia se unidad. prioridades y se facilitador, con
hace mediante hace entrega de copia al jefe de
correo electrónico, ficha resumen por unidad.
manteniendo una cada caso.
vez a la semana Internamente se
reunión de estableció plazo de
coordinación. 14 días para ubicar
a requerido/a.

Matriz de Resumen: Análisis del proceso Evaluación del Caso, asesoría para la selección del Mecanismo
correspondiente.
d. Facilitación Facilitador Facilitador es el Facilitador contacta Facilitador es el

integrado a equipo encargado de ubicar al requerido/a e encargado de ubicar
de evaluación, ubica al/la requerido/a y ingresa los datos al al/la requerido/a y
y entrevista a agendar la sesión Sistema y reporta agendar la sesión
requerido/a. de evaluación. de ello en forma de evaluación.
diaria al equipo
evaluador
e. Entrevista con Entrevista a Entrevista a Entrevista a Entrevista a
Requerido. requerido/a la requerido/a la requerido/a la requerido/a la
realiza realiza el equipo realiza el equipo realiza el equipo
directamente el evaluador. evaluador. evaluador.
facilitador.
f. Evaluación del La evaluación del La evaluación del La evaluación del La evaluación del
caso. caso se hace caso se hace una caso se hace una caso se hace una
diariamente, en la vez terminada la vez terminada la vez terminada la
medida que el entrevista al entrevista al entrevista al
facilitador logra requerido/a, siendo requerido/a, siendo requerido/a, siendo
concretar entrevista responsable de esta responsable de esta responsable de esta
con requerido/a. evaluación el evaluación el evaluación el
Este conforma parte equipo evaluador equipo evaluador equipo evaluador
del equipo de (Eval. Social, Eval. (Eval. Social, Eval. (Eval. Social, Eval.
evaluación junto Jurídica y Jurídica y Jurídica y
con Eval. Social y facilitador). facilitador). facilitador).
Eval. Jurídica
g. Paso a la Vía y Evaluadora que está Luego de realizar la Facilitador llama al Luego de realizar la
cierre de la etapa a cargo del caso es entrevista al requirente y entrevista al
quien agenda la requerido/a, el requerido para requerido/a, el
sesión con la vía. Se equipo de proponer la Vía, si equipo de
llama al/a evaluación se reúne ambas partes están evaluación se reúne
requirente y luego y propone la Vía a de acuerdo, se y propone la Vía a
al /a requerido/a y ambas partes de agenda la sesión ambas partes de
se fija fecha y hora forma separada, si con la Vía forma separada, si
para la sesión con la ambas partes están correspondiente en ambas partes están
vía. de acuerdo, el Outlook. de acuerdo,
La firma del entonces se les pide La firma del entonces se les pide
“Consentimiento firmar el “Consentimiento firmar el
Informado” se “Consentimiento Informado” se “Consentimiento
produce antes de Informado” y se produce antes de Informado” y se
entrar a la Vía. pasa a la Vía de entrar a la Vía. pasa a la Vía de
forma inmediata. forma inmediata.
vi. Análisis Crítico del Proceso.
La etapa de Evaluación, es sin duda uno de los 4 procesos principales del modelo de gestión de las
UJV que ha tenido las modificaciones más radicales en relación a lo establecido en el manual de
procedimientos vigente. Entre los cambios constituyen más significativos en los procedimientos, esto
es, en la forma de realizar el proceso en la operación diaria destacan: la incorporación del facilitador

como parte integrante del equipo evaluador, sea realizando la entrevista en terreno del requerido/a
(UJV Norte), o realizando el agendamiento de la primera sesión de Vía (UJV Oriente); la separación de
la evaluadora social y evaluadora jurídica para realizar las entrevistas tanto al requirente como al
requerido/a, como resultado de la expansión territorial de las UJV.
En cuanto a la mayor participación del facilitador en el proceso de evaluación, sin duda ello obedece a
la necesidad de aprovechar de mejor manera, un recurso profesional disponible, particularmente, con
miras a la expansión territorial de las UJV.
La necesidad de establecer nuevas modalidades de facilitación, así como de flexibilizar la ejecución de

esta función dentro del proceso de evaluación, posibilitando por ejemplo que otros miembros del
equipo UJV desarrollen esta función (Asistente Administrativo y el propio equipo de evaluación)
resultan ser un imperativo para una adecuada expansión territorial de las UJV. Esto, por cuanto
resulta evidente que es en esta fase donde es esperable que se genere una ralentización del proceso,
tanto por el sólo hecho de que el facilitador deba desplazarse hacia otras comunas para localizar a los
requeridos/as, así como por el incremento de casos que puedan tener las UJV.
De otra parte, la experiencia de los equipos de evaluación en las diferentes UJV con el
desplazamiento a otras comunas, evidencian la necesidad de evaluar la mantención de la
participación de ambas profesionales (Evaluadora Jurídica y Evaluadora Social) en la realización de las
entrevistas a requirente y requerido/a. Al respecto, se plantea como respuesta posible, la
elaboración de un nuevo protocolo a aplicar en las entrevistas, que contenga ambas perspectivas -la
social y la jurídica- y de esta manera, se entreguen criterios estandarizados para que los/las diferentes
profesionales del equipo evaluador puedan realizar las entrevistas de forma individual bajo criterios
comunes. Esto implica al mismo tiempo, estandarizar en todas las UJV la forma de realizar la
“evaluación de caso”, tarea que debería ser realizada por el conjunto del equipo evaluador,
mitigando de esta forma el posible sesgo que podría tener el hecho de la realización de entrevistas de
manera individual.
Finalmente, cabe hacer mención al procedimiento aplicado en las UJV Sur y Poniente en relación al
paso a la Vía inmediatamente realizada la “evaluación conjunta”. Si bien, este procedimiento permite
agilizar el proceso dado que el/la requerido/a pasa por los procesos de Evaluación y Vía (al menos en
la primera sesión, si fuera el caso) en la misma oportunidad, es necesario evaluar, en qué medida
este procedimiento impacta sobre la disponibilidad de las Vías, dado que, al agendarse una sesión de
Evaluación Conjunta, las Vías deben quedar a la espera del resultado de la etapa anterior
(Evaluación). Consecuentemente, esto significa que, al menos en teoría que las vías no podrían
agendar otros compromisos. En la situación actual, dado que la demanda aún está por debajo de la
capacidad máxima de gestión de la UJV, esto no representa una dificultad. Sin embargo, ante un
incremento de casos, es posible que no sea posible mantener la oferta actual, entonces la
“posibilidad de proponer” a los usuarios una Vía no sería factible y habría que restringirse a la vía
disponible.

Cabe señalar que esta situación de acuerdo a lo señalado por los/as jefes/as de las UJV Poniente y
Sur, aunque en menor medida, ya está ocurriendo específicamente durante los días en que parte del
equipo UJV se desplaza a otra comuna. Este es el caso de la UJV Poniente cuando parte del equipo se
traslada a la comuna de Estación Central y de la UJV Sur, cuando se trasladan hacia al sector de
Hospital, que está dentro de la misma comuna. Por lo anterior, es previsible que ello, con la
expansión a otras comunas, suceda con mayor frecuencia y en ese caso el Modelo de Gestión de la
UJV es el que comenzaría a ser afectado. Una de las soluciones que plantean los propios jefes de UJV
a este respecto, es avanzar hacia la polifuncionalidad de los profesionales de la Vías, al menos para las
funciones de mediación y conciliación.
Para el proceso de arbitraje en cambio, dada las características del procedimiento y las competencias
profesionales que este requiere, la respuesta necesariamente debe ser distinta. Sin embargo, dada la
demanda histórica que esta Vía ha tenido en el Estudio Práctico, es posible pensar que podría
utilizarse un mecanismo similar al inicialmente adoptado para la conciliación, esto es, disponer de un
“Arbitro” para todas las UJV. O bien, disponer de esta Vía sólo bajo la modalidad de agendamiento
previo.
1.1.3.1.c Proceso: “aplicación de Mecanismos de Resolución de Conflictos”.
De acuerdo a lo definido en el “Manual de Procedimiento del Estudio Práctico de las Unidades de

Justicia Vecinal”, vigente a la fecha de este informe, el proceso de Mecanismos de Resolución de
Conflictos tiene los siguientes objetivos:
Objetivo general:
Utilizar y desarrollar los mecanismos adecuados de solución del conflicto, en términos tales que se
formule una propuesta efectiva y satisfactoria del mismo.
De acuerdo a lo establecido en el “Manual” la importancia de este proceso radica en el

reconocimiento de las particularidades de los conflictos y de los/as intervinientes que concurren a las
Unidades de Justicia Vecinal para buscar una solución, a fin de generar una oferta de mecanismos
diferenciados que puedan dar respuesta a las diferencias mencionadas.
Vía – Mediación:
i. Productos esperados.
Se espera que al finalizar esta etapa, se haya solucionado el conflicto entre las partes o
restaurado la relación y/o el diálogo entre ellas, y que esto sea formalizado en acta de acuerdo.

ii. Estándares de servicio:
 Tiempo de espera: es el que transcurre entre que se presenta el caso al mediador y se cita a la
primera sesión. Este no debe exceder una semana.
 Tiempo máximo del proceso: periodo necesario para llegar a acuerdo o dar por terminada la
mediación, contados desde el ingreso del caso a esta vía. El plazo máximo es de 40 días
(ampliable en casos excepcionales según su complejidad, dada por la naturaleza del conflicto o el
número de las partes involucradas).
 Tiempo de espera para iniciar la sesión de trabajo: máximo 15 minutos desde la hora agendada.
 Procurar que las partes acudan las veces que sea estrictamente necesario a la UJV.
iii. Análisis descriptivo del proceso.
a. Ingreso a la Vía:
El inicio del proceso de mediación en la operación diaria del procedimiento, tiene dos versiones. La
primera de ellas, corresponde al procedimiento aplicado en aquellas UJV en que en la etapa de
evaluación se concuerda el mecanismo o Vía (sea mediación, conciliación o arbitraje)con las partes y
seguidamente se agenda la sesión con el/la requerido/a y el/la requirente. Este corresponde al
modelo de gestión de las UJV Oriente y Norte.
En el caso de la UJV Norte, el agendamiento de la sesión lo realiza la evaluadora que tuvo a su cargo
el caso durante el proceso de evaluación. En la UJV Oriente, el agendamiento de la primera sesión con
la Vía lo realiza el facilitador, esto porque es este profesional quien se encarga de proponer a las
partes la Vía recomendada por el equipo de Evaluación. En ambos casos, una vez que se han
comunicado y concordado con las partes la hora y fecha de la sesión, se agenda la sesión en el
Outlook y de esta forma la Vía se entera por el Sistema que ha ingresado un caso.
La segunda versión, corresponde al modelo aplicado en las UJV Poniente y Sur. En donde el paso a la
vía, se realiza inmediatamente a continuación de haber realizado la entrevista al requerido/a. En
estos casos, opera el procedimiento que los equipos evaluadores llaman evaluación conjunta. Esto
consiste, en citar a ambas partes (requirente y requerido/a) el mismo día, con una diferencia de 15 a
20 minutos, oportunidad en que el equipo de evaluación realiza la entrevista al requerido/a. Este
modelo de gestión implica la disponibilidad permanente de las tres vías, cada vez que hay sesión de
evaluación conjunta del equipo evaluador. A continuación, las evaluadoras Social y Jurídica analizan el
caso y proponen la Vía primero al/la requirente y luego al/la requerido/a, si ambos están de acuerdo
se pasa el caso a la Vía sugerida.
En la aplicación de terreno (UJV Norte, Poniente y Sur) este procedimiento generalmente es

agendado, una vez realizada la entrevista de evaluación del/la requirente.

b. Realización de la sesión de Mediación:
En la aplicación del procedimiento de mediación no se observan diferencias en la forma cómo éste se

realiza en las distintas UJV. En general, de acuerdo a lo constatado en terreno3y a lo relevado de las
entrevistas realizadas4 a los y las profesionales a cargo de estos procedimientos, la realización de las
sesiones se ajustan rigurosamente al protocolo definido en el “Manual de Procedimientos”.
De acuerdo a lo señalado por los/las profesionales que desempeñan esta función en las diferentes
UJV, generalmente los acuerdos se logran en una única sesión, de manera muy excepcional, se
requiere más de una sesión para que las partes lleguen a acuerdo. El hecho de llegar a acuerdo en la
primera sesión para la mayoría de los casos, estaría avalado, según señalan los entrevistados, por la
gestión del equipo evaluador respecto del grado de sensibilización que logran durante dicho proceso
con las partes involucradas, en orden a aprovechar la oportunidad que brinda la UJV para llegar a
acuerdo.
En cuanto a los tiempos de duración de la sesión de mediación, de acuerdo a lo señalado por los
entrevistados, así como de lo constatado en terreno, es posible señalar que éstas tienen un rango de
duración bastante amplio, que puede variar entre 40 a 90 minutos duración desde el inicio hasta el fin
de la sesión. Esto no considera el tiempo de análisis del caso en el Sistema Informático de la UJV, así
como tampoco el ingreso de los resultados de la sesión al Sistema.
“… en la mayoría de los casos que me ha correspondido mediar, los casos se resuelven en una sola
sesión. La situación se alarga cuando las partes no acceden a trabajar juntas, entonces son a lo
menos cuatro sesiones, pero esto es muy poco frecuente que ocurra”. Mediadora, UJV Poniente.
También forma parte de este procedimiento la posibilidad de que estando en la Vía, la profesional
responsable estime la necesidad de entregar asesoría legal a alguna de las partes, con el propósito de
aclarar para una o ambas partes aspectos legales relacionados al conflicto. En cuyo caso, se solicita la
participación de la abogada CAJ durante la sesión.
c. Elaboración y firma del “Acta de Acuerdo”, fin de la sesión:
En la UJV Poniente, la mediadora elabora el “Acta de acuerdo o Desacuerdo” según corresponda,

directamente en la sesión. Utilizando para ello un formato diseñado por la profesional, en el cual sólo
llena los datos de las partes, fecha y redacta los acuerdos alcanzados. Una vez elaborada, lee el acta y
consulta a las partes si los acuerdos están registrados en la forma en que ellos los establecieron. A
continuación se les solicita firmar el acta, así como el “Acuerdo de confidencialidad” que ha sido
elaborado antes de ingresar a la sesión.
3
Se observaron sesiones de mediación en las UJV, Oriente, Poniente y Sur.
4
Se entrevistó a los/las siguientes profesionales de Vías: Ingrid Quiroz Pieretti, Mediadora UJV Sur; Lucía Perlaiz Tapia,
Mediadora UJV Oriente; Claudio Pinto Abudahan, Árbitro- Conciliador UJV Oriente; Dámaris Alicia Elgueta Torres, Mediadora
UJV Poniente; Fabiola Fuentes, Conciliadora- Arbitro UJV Norte y Felipe González Guzmán, Conciliador-Arbitro y Jefe
Unidad(S) SUR.

Antes de concluir les reitera que tanto ella como otras personas de la UJV se mantendrán en contacto
con las partes para realizar la fase de seguimiento de los acuerdos. Finalmente, solicita contestar la
encuesta de satisfacción, la cual debe ser entregada a las personas de recepción. Esta actividad es
normalmente asistida por el equipo de recepción.
“…el acta la redacto yo a mano utilizando un formato, esto con acuerdo de la jefatura. Hacemos
esto para darle rapidez al proceso y tener una mayor proximidad a la gente. Luego se las leo, les
consulto si corresponde a los acuerdos definidos por ellos o hay algo más que agregar y si están de
acuerdo, la firman. También en ese momento firman el compromiso de confidencialidad. Luego,
cuando yo voy a sacar copias de los documentos para entregarles, solicito al Administrativo les
haga llenar la encuesta de satisfacción. Si ellos tienen dificultad, él les explica, o ayuda.… a
continuación, les hago entrega de una copia de los documentos y les reitero el tema del
seguimiento. Haciéndoles ver, que más que una presión es un apoyo y que también, si lo desean, se
puedan comunicar con nosotros.… en promedio una sesión me toma alrededor de 90 minutos”.
Mediadora, UJV Poniente.
En las otras UJV, las profesionales a cargo del proceso, registran a mano los acuerdos alcanzados y
una vez que las partes han llegado acuerdo o no, se dirigen a su oficina y elaboran el “Acta” en el
computador, lo cual implica que durante unos 5 a 10 minutos las partes quedan a la espera del
regreso de la profesional. Durante este tiempo y según sea la relación y estado de ánimo entre las
partes, se les solicita que esperan en la sala de espera de la UJV o permanezcan en la sala de
mediación. Momento que es utilizado para que una de las personas de recepción les entregue la
encuesta de satisfacción. El procedimiento de cierre es similar a lo anteriormente descrito. Se lee el
acta, se firman ambos documentos y se les reitera que la UJV hará el seguimiento del caso, con el
propósito de velar por el cumplimiento de los acuerdos.
d. Cierre del caso y paso a etapa de seguimiento:
En general las profesionales de las diferentes UJV, una vez terminada la sesión de mediación,
ingresan los antecedentes al Sistema. La diferencia en esta parte del procedimiento está
directamente relacionada con la fase de seguimiento. En efecto, en aquellas UJV en las que el
seguimiento lo hace la propia vía (UJV Poniente), es la propia encargada de vía la que se encarga de
ingresar todos los antecedentes al Sistema, así como también, de agendar en el Outlook la
programación de los acuerdos.
En la UJV Norte, es la mediadora la encargada de ingresar los datos, subir los documentos al Sistema y
agendar en el Outlook los compromisos. A objeto que la asistente pueda realizar el seguimiento.
En la UJV Oriente y Sur, la mediadora sólo ingresa los documentos al Sistema (acta de acuerdos y
confidencialidad) y son las respectivas asistentes administrativas, quienes se encargan de ingresar los
compromisos al Sistema y luego agendar en el Outlook los compromisos.

La Matriz que presenta a continuación, resume las principales diferencias y similitudes entre las
distintas UJV en la realización del proceso Vía- Mediación, desde el punto de vista de lo que ocurre en
la operación diaria y lo definido en el Manual de procedimientos:
TABLA 4: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- MEDIACIÓN

Matriz de Resumen: Vía – Mediación.
a. Ingreso a la Paso a la Vía es Paso a la vía, se Paso a la Vía es Paso a la vía, se

Vía. agendado. realiza agendado. realiza
Agendamiento de la inmediatamente a Agendamiento de la inmediatamente a
sesión lo realiza la continuación de primera sesión con continuación de
evaluadora (social o haber realizado la la Vía lo realiza el haber realizado la
jurídica) que tuvo a entrevista al facilitador. entrevista al
su cargo el caso requerido/a. requerido/a.
durante el proceso Obliga a disponer Obliga a disponer
de evaluación. de Vías a espera de de Vías a espera de
cierre de la cierre de la
evaluación. evaluación.
b. Realización de Sesiones se ajustan Sesiones se ajustan Sesiones se ajustan Sesiones se ajustan
sesión de a protocolo definido a protocolo definido a protocolo definido a protocolo definido
Mediación en el “Manual de en el “Manual de en el “Manual de en el “Manual de
Procedimientos”, Procedimientos” no Procedimientos” no Procedimientos” no
no hay diferencias hay diferencias hay diferencias hay diferencias
respecto a otras respecto a otras respecto a otras sustantivas
UJV. UJV. UJV. respecto a otras
UJV.
c. Elaboración de Mediadora registra Mediadora registra Mediadora registra Mediadora elabora
“Acta de Acuerdo de forma manual de forma manual de forma manual “Acta de Acuerdo o
o desacuerdo” acuerdos o acuerdos o acuerdos o Desacuerdo”, según
desacuerdo, según desacuerdo, según desacuerdo, según corresponda,
corresponda, luego corresponda, luego corresponda, luego directamente en la
elabora “Acta” en elabora “Acta” en elabora “Acta” en sesión utilizando
computador, lo computador, lo computador, lo para ello un
cual realiza en su cual realiza en su cual realiza en su formato elaborado
oficina. oficina. oficina. por la profesional,
en el cual sólo llena
Durante este Durante este Durante este en forma manual
periodo, profesional periodo, profesional periodo, profesional los datos de las
de Recepción e de Recepción e de Recepción e partes, fecha y
ingreso de caso ingreso de caso ingreso de caso redacta los
aplica encuesta. aplica encuesta. aplica encuesta. acuerdos
alcanzados.
Mientras realiza
copia de

Matriz de Resumen: Vía – Mediación.
documentos
profesional de
Recepción e ingreso
de caso aplica
encuesta.
d. Ingreso Mediadora ingresa Mediadora sólo Mediadora sólo Mediadora ingresa

acuerdos al acuerdos y ingresa los ingresa los acuerdos y
Sistema para documentos (Acta y documentos al documentos al documentos (Acta y
Seguimiento y Compromiso de Sistema (Acta y Sistema (Acta y Compromiso de
cierre confidencialidad) al Compromiso de Compromiso de confidencialidad) al
Sistema y agenda Confidencialidad) y Confidencialidad) y Sistema y agenda
en Outlook el/los cierra caso en cierra caso en en Outlook el/los
compromisos para Sistema. Asistente Sistema. Asistente compromisos para
seguimiento. Luego administrativa administrativa seguimiento. Luego
cierra el caso en ingresa los ingresa los cierra el caso en
Sistema. compromisos al compromisos al Sistema.
Sistema y agenda Sistema y agenda
acuerdos para en Outlook
seguimiento en acuerdos para
planilla Excel. seguimiento.
iv. Análisis Crítico del Proceso.
De acuerdo a análisis del proceso tanto de su diseño como de su aplicación, se concluye que este
cumple adecuadamente con los objetivos y estándares definidos especialmente en relación a
“procurar que las partes acudan las veces que sea estrictamente necesario a la UJV”, así como
también, a que los tiempos para la realización del proceso y lograr los acuerdos sean los más breves
posibles.
Respecto al primer estándar, relacionado a la cantidad de veces que debe acudir una persona a la
UJV, tanto el paso a la vía inmediatamente después de aplicada la entrevista al requerido/a así como
la entrevista en terreno que realiza el facilitador permiten acortar el tiempo total del proceso
significativamente, y modificar la cantidad de veces que debe concurrir el/la requerido/a a la UJV. En
efecto, si el caso demanda de una sola sesión de la Vía, lo que ocurre en la mayoría de los casos,
significa que el/la requirente asiste dos veces a la UJV, la primera para presentar el caso y realizar la
entrevista y la segunda, para firmar el consentimiento y participar de la sesión de la Vía. En tanto para
el/la requerido/a, cuando se realiza el paso inmediato a la Vía y cuando el facilitador realiza la
entrevista en terreno, asiste sólo una vez. Sólo asiste dos veces el/la requerido/a a la UJV cuando es el
equipo evaluador quien entrevista tanto al requirente como al/la requerido/a.

Respecto a los plazos que toma el proceso, para los casos en que el paso a la Vía es agendado (UJV
Oriente y Poniente), el tiempo que transcurre entre que se concuerda con ambas partes (requirente y
requerido/a) y se realiza la sesión, según lo informado por los profesionales ejecutores del proceso de
mediación, generalmente no excede de una semana. En tanto que cuando se pasa de forma
inmediata se resuelve en el mismo día.
A su vez, la elaboración de las actas de acuerdo, las dos modalidades descritas tienen pro y contras. El
hacerlo en el computador le otorga mayor grado de formalización al acto y se aprovecha el tiempo de
espera de los/as usuarios/as para aplicar la encuesta de satisfacción, mientras que la redacción de los
acuerdos en el pre formato en la sala de audiencia otorga mayor agilización al proceso y es menor el
tiempo de espera de los/as usuarios/as, aunque igualmente deben llenar la encuesta tras la firma del
acta. La mejor opción dependerá de los objetivos que se persigan: menos errores, nitidez de los
escritos, menor tiempo de espera de los/as usuarios/as, orden interno, reducción de los tiempos de
mediadores/as vía el registro automático en el sistema informático para seguimiento, etc.
En cuanto a la duración de la sesión de mediación propiamente tal, de acuerdo a lo señalado por las y
los entrevistados éstas tienen un tiempo de duración, que según el caso, puede durar desde una
hora, a una hora y media (60-90 minutos).
En función de lo anterior y en consideración a un escenario de mayor demanda, resultado de la

expansión territorial, resulta pertinente analizar que el “estándar a aplicar en todas las UJV” para
aquellos casos en que las partes están de acuerdo en participar de manera conjunta en las sesiones,
sea el paso inmediato de la vía, una vez concluida con la evaluación. Al menos para la mediación y
conciliación.
Vía - Conciliación.
i. Productos esperados.
Se espera que al finalizar esta etapa se haya firmado el “Acuerdo” por ambas partes y el/la
conciliador/a, contenido en el acta de conciliación.
ii. Estándares de servicio.
 Proceso basado en la composición de conflictos.
 Alto nivel de satisfacción de los/as usuarios/as con el acuerdo.
 Tiempo de espera: es el que transcurre entre que se presenta el caso al conciliador/a y se cita a la
primera sesión. Éste no debe exceder una semana.

 Tiempo máximo del proceso: periodo necesario para llegar a acuerdo o dar por terminada la
conciliación, contados desde la primera sesión conjunta o desde que se realiza la última sesión
individual. El plazo es de 15 días hábiles (ampliable en casos excepcionales según su complejidad
por la naturaleza del conflicto o el número de las partes involucradas).
 Tiempo de espera para iniciar la sesión de trabajo: Máximo 15 minutos desde la hora agendada.
 Procurar que las partes acudan las veces que sea estrictamente necesario a la UJV.
De manera similar a la mediación, el inicio del proceso de conciliación tiene dos versiones. La primera
de ellas, corresponde al procedimiento aplicado en las UJV Norte y Oriente, en las cuales desde la
etapa de evaluación se concuerda con las partes el mecanismo y se agenda a la Vía seleccionada la
sesión con el/la requerido/a y el/la requirente.
En tanto en las UJV Poniente y Sur, como ya fue explicado en la Vía anterior, el paso a la Vía se inicia
inmediatamente una vez terminada la “evaluación conjunta”. La aplicación de este procedimiento
presenta dos aspectos necesarios de relevar. El primero de ellos, se refiere a que este procedimiento
obliga a tener disponibilidad de todas las vías cada vez que se realiza una evaluación conjunta y en
segundo lugar, no permite a la Vía disponer de tiempo para preparar el caso, esto ocurre tanto en la
conciliación como en arbitraje.
b. Realización de la sesión de Conciliación.
En la aplicación del procedimiento de Conciliación se observan diferencias menores en la forma como

éste se realiza en las distintas UJV. No obstante que las sesiones, de acuerdo a lo informado por las
personas entrevistadas y a lo observado en terreno5 se ajustan en general al protocolo definido en el
“Manual de Procedimientos”.
En efecto, en la aplicación del procedimiento se constata pequeñas diferencias, por ejemplo en que la
firma del “Consentimiento Informado” en algunos casos se hace junto con el “Compromiso de
Confidencialidad”, firmándose casi al inicio de la sesión. Ejemplo de ello es lo que ocurre en la UJV
Oriente. En otras UJV, las partes ingresan a la vía con el “Consentimiento” firmado y el “Compromiso
de Confidencialidad” se firma junto con el “Acta”, al final de la sesión.
“… las personas se sientan donde quieran (por la actitud de las personas nos enteramos como viene
la cosa, si se saludan o me saludan, etc.). Tomamos asiento, les informo acerca del proceso y de las
expectativas que las personas se pueden hacer con el proceso, que esto depende de ellos
5
Se observaron sesiones de conciliación en las UJV Norte y Poniente.
(voluntariedad del proceso), del principio de la confidencialidad, que luego lo vamos a plasmar en
un documento, etc. También esto, es una motivación para ellos, porque si llegaron hasta allí, es que
se piensa que se puede llegar a un acuerdo. Con la información entregada, es posible entonces
proceder a firmar el Consentimiento Informado y el Compromiso de Confidencialidad y luego
comenzamos con la conciliación”. Arbitro-Conciliador, UJV Oriente.
En general, según lo declarado por los/las profesionales que desempeñan esta función en las
diferentes UJV, de manera similar a lo que ocurre en la medición, los acuerdos se logran en una sola
sesión. De forma muy excepcional se requiere más de una sesión para lograr un acuerdo entre las
partes involucradas. Generalmente, esto ocurre cuando la sesión ha sido larga (más de dos horas). En
ese caso y dado que la elaboración del acta demora entre quince minutos y media hora, según el
caso, se les solicita a las partes que acudan al día siguiente a firmar el acta.
“…en el caso de la conciliación, en ocasiones yo me tomo entre una hora y media a dos horas,
porque yo subo a escribirlas Actas al computador. En algunos casos, en que la redacción de los
acuerdos es larga (liquidación de sociedades comerciales) yo los cito a firmar el acuerdo otro día”.
Arbitro –Conciliador, UJV Oriente.
“… a mí me agendan las mediaciones y las conciliaciones. Desde abril hago ambas vías, aun no
tengo casos de arbitraje. Los lunes tengo la agenda a la vista y sé entonces de qué se trata cada
caso en el Sistema. A mí no me gusta escuchar información antes, sólo conozco la materia y no el
detalle. Con eso, yo preparo la documentación que es básicamente el Compromiso de
Confidencialidad, mis sesiones duran en promedio 75 a 90 minutos. La gente entra con el
consentimiento firmado, en general por ambas partes y si me lo han pasado por sistema, al menos
una persona lo ha firmado. Entonces luego de verificar sus datos, leo el Compromiso de
Confidencialidad y lo firmamos, luego comenzamos la sesión6….”. Arbitro-Conciliador, UJV Norte.
“…Nosotros y Cerrillos, porque ambas UJV han tenido el mismo jefe, pasan a la vía inmediatamente
luego de la evaluación. Siempre hay al menos una vía. Cuando no está ninguno de nosotros, los
hace otra persona. Este es un tema que se ha discutido con el nivel central, el de la
polifuncionalidad….por la extensión territorial de la comuna intentamos resolver los casos en el
menor tiempo posible, la gente vive lejos y no puede venir dos o tres veces, hay que hacer lo posible
por resolver el caso lo más rápidamente posible. Para nosotros el tiempo es uno de los valores más
importantes de este servicio y a nuestros usuarios/as, eso les gusta y les sorprende. Porque marca
la diferencia entre esta opción y la justicia normal. Este es un punto de discusión con los colegas de
las otras UJV, para los cuales el factor tiempo, si bien es importante, no es considerado un tema
crítico y se demoran mucho más en los procesos”. Arbitro-Conciliador y jefe Unidad (S), UJV Sur.
6
Este caso es solo circunstancial, toda vez que ocurre por motivo de reemplazo del personal en ausencia del profesional
mediador titular y no constituye parte del modelo de gestión de las UJV.

c. Elaboración del “Acta de acuerdo o Desacuerdo” de Conciliación:
De acuerdo a lo señalado de manera unánime por los profesionales que realizan esta vía, una de las
mejoras realizadas en esta parte del proceso ha sido el perfeccionamiento de las actas de
conciliación. En efecto, una de las modificaciones importantes ha sido entregar un producto a la
persona de reconocimiento de obligaciones recíprocas, eso que quiere decir, que si no se cumplen los
acuerdos, haber reconocido la existencia de una deuda o compromiso y haberlo firmado, posibilita al
requirente una alternativa legal, mediante la realización de un juicio ejecutivo.
“… la manera de redactar las actas pueden facilitar los procesos posteriores, particularmente en
caso de incumplimiento. De esta forma, la firma del Acta de Conciliación pasa a ser una suerte de
pagaré, porque hay un reconocimiento de la deuda. Sea la obligación de dar (pagar) o hacer (hacer
un muro), en el fondo es un contrato. ….también les otorgo finiquito, vale decir que cuando se
cumple la obligación las partes reconocen que no hay obligaciones pendientes y también incorporo
en las actas los aspecto referentes a como se financian los gastos, se establece inmediatamente la
forma en que se pagaran”. Arbitro-Conciliador, jefe Unidad (S), UJV Sur.
d. Ingreso del resultado de la sesión al Sistema y cierre del Caso.
En general el ingreso de los resultados de la sesión de Conciliación se realiza inmediatamente, una vez
concluida ésta. Para ello, el/la profesional encargado/a de la Vía ingresa los datos del caso en el
Sistema Informático de la UJV, y sube los documentos generados en la sesión, estos son: Acta de
Acuerdo, Acuerdo de Confidencialidad y Consentimiento Informado, este último cuando corresponda
a la vía.
Una vez realizado el ingreso de los resultados al Sistema, el/la profesional encargado/a de la Vía
agenda en el Outlook los compromisos. En algunos casos, se agendan todos los compromisos (UJV
Oriente), en otros, sólo los primeros dos o tres, según el acuerdo (UJV Norte).
La siguiente Matriz resume las principales diferencias y similitudes entre las distintas UJV del proceso
Vía- Conciliación, desde el punto de vista de lo que ocurre en la operación diaria y lo definido en el
Manual de procedimientos:

TABLA 5: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- CONCILIACIÓN
Matriz de Resumen: Vía – Conciliación.
a. Ingreso a la Vía. Paso a la Vía es Paso a la vía, se realiza Paso a la Vía es Paso a la vía, se realiza
agendado. inmediatamente a agendado. inmediatamente a
Agendamiento de la continuación de haber Agendamiento de la continuación de haber
sesión lo realiza la realizado la entrevista primera sesión con la realizado la entrevista
evaluadora (social o al requerido/a. Vía lo realiza el al requerido/a.
jurídica) que tuvo a su Obliga a disponer de facilitador. Obliga a disponer de
cargo el caso durante Vías a espera de cierre Vías a espera de cierre
el proceso de de la evaluación. de la evaluación.
evaluación.
b. Realización de Sesiones se ajustan a Sesiones se ajustan a Sesiones se ajustan a Sesiones se ajustan a
sesión de protocolo definido en protocolo definido en protocolo definido en protocolo definido en
Conciliación. el “Manual de el “Manual de el “Manual de el “Manual de
Procedimientos”, no Procedimientos” no Procedimientos” no Procedimientos” no
hay diferencias hay diferencias hay diferencias hay diferencias
respecto a otras UJV. respecto a otras UJV. respecto a otras UJV. sustantivas respecto a
Duración de la sesión Duración de la sesión Duración de la sesión otras UJV.
75 a 90 minutos. 60 a 90 minutos. 90 a 120 minutos. Duración de la sesión
60 a 90 minutos.
c. Elaboración de Conciliadora registra Conciliadora registra Conciliadora registra Conciliadora registra
“Acta de Acuerdo o de forma manual de forma manual de forma manual de forma manual
Desacuerdo” acuerdos o no acuerdos o no acuerdos o no acuerdos o no
acuerdos, según acuerdos,, según acuerdos,, según acuerdos, según
corresponda, luego corresponda, luego corresponda, luego corresponda, luego
elabora “Acta” en elabora “Acta” en elabora “Acta” en elabora “Acta” en
computador, lo cual computador, lo cual computador, lo cual computador, lo cual
realiza en su oficina. realiza en su oficina. realiza en su oficina. realiza en su oficina.
Durante este periodo, Durante este periodo, Durante este periodo, Durante este periodo,
profesional de profesional de profesional de profesional de
Recepción e ingreso Recepción e ingreso Recepción e ingreso Recepción e ingreso
de caso aplica de caso aplica de caso aplica de caso aplica
encuesta. encuesta. encuesta. encuesta.
d. Ingreso acuerdos Conciliadora ingresa Conciliador ingresa Conciliador ingresa Conciliadora ingresa
al Sistema para acuerdos y acuerdos y acuerdos y acuerdos y
Seguimiento y cierre documentos (Acta y documentos (Acta y documentos (Acta y documentos (Acta y
Compromiso de Compromiso de Compromiso de Compromiso de
confidencialidad) al confidencialidad) al confidencialidad) al confidencialidad) al
Sistema y agenda en Sistema y agenda en Sistema y agenda en Sistema. Luego cierra
Outlook el/los Outlook el/los Outlook el/los el caso en Sistema.
compromisos para compromisos para compromisos para
seguimiento. Agenda seguimiento. Agenda seguimiento. Asistente
sólo primeros todos los Agenda todos los administrativo ingresa
compromisos. compromisos. compromisos. compromisos para
Luego cierra el caso Luego cierra el caso Luego cierra el caso seguimiento.
en Sistema y pasa a en Sistema y pasa a en Sistema y pasa a
seguimiento. seguimiento. seguimiento.

De acuerdo a la descripción realizada precedentemente el proceso de conciliación se ha logrado

consolidar como una Vía muy efectiva, porque los/as usuarias no tienen la posibilidad para identificar
soluciones entre ellas, sea por desconocimiento o habilidad cognitiva, tensiones entre las partes, o
bien por una mala relación interpersonal, que incluso ha implicado un escalamiento del conflicto de
origen. Ejemplo de lo anterior, resultan los conflictos por concepto de arrendamiento, entre otros. De
esta forma, el “análisis del caso” que realiza el Equipo de Evaluación resulta clave a la hora de
proponer a las partes, la Conciliación como Vía.
Asimismo, en algunas UJV se ofrecen alternativas de solución cuyas materias y resoluciones tienen un
efecto vinculante, ya que las actas de acuerdo y conciliatorias se han adecuado de manera tal que se
constituye en un documento fundante para preparar la vía ejecutiva y se han logrado convenios con
notarías para su mayor formalización.
En términos generales, el proceso y la forma como éste se aplica (procedimiento) no presenta

mayores diferencias entre las distintas UJV y de acuerdo a los antecedentes aportados por los/as
entrevistados/as, salvo excepciones, el proceso cumple con los objetivos y estándares definidos. Vale
decir, generalmente se logra llegar a un acuerdo entre las partes y el tiempo global del proceso,
presenta una situación muy similar a los tiempos en que se realiza el proceso de mediación. Esto es;
el caso se resuelve en una sola sesión, y en algunos casos se efectúa inmediatamente después de la
evaluación del requerido/a y en otros, esto acontece cuando ambas partes concurren a la sesión de
Vía agendada por el Equipo de Evaluación.
Al respecto, las principales divergencias entre las UJV en relación a la Conciliación lo constituye de
una parte, el tiempo de duración de la sesión de Conciliación, su agendamiento o paso inmediato
luego de concluido el proceso de Evaluación y de otra, su seguimiento.
En relación a la duración de las sesiones de Conciliación, mayoritariamente se sostiene que estas no

deberían tener una duración sustantivamente mayor, a la duración de una sesión de mediación. Esto
es, una hora a una hora y media (60 a 90 minutos). En ese sentido, el planteamiento del profesional
conciliador de la UJV Oriente, estaría por sobre el tiempo estimado como “adecuado” para este tipo
de procedimiento, según lo expresado por los profesionales de las otras UJV, que cumplen esta
misma función.
En cuanto a si es pertinente el paso a esta Vía sin agendamiento previo, también encontramos
posiciones divergentes a este respecto. Para algunos profesionales y jefes de UJV, el paso inmediato a
la Vía no representa una mayor dificultad, dado que en general quienes desarrollan esta función son
profesionales que cuentan con la experiencia y competencias necesarias y suficientes para enfrentar
las diferentes materias. Para otros en cambio, la situación ideal es que el paso a esta Vía sea
agendado, a objeto de contar con un tiempo prudente para analizar y preparar adecuadamente el
caso. Desde la perspectiva del proceso, resulta evidente que el paso inmediato a la Vía, aparece
siempre como la alternativa que mejor cumple con el propósito de entregar una respuesta al
usuario/a en el menor tiempo posible, sin embargo la efectividad de la atención no tiene relación solo
con el tiempo de respuesta, sino también con la contribución efectiva a resolver el conflicto o
problema, lo que en podría estar avalado por el grado de cumplimiento de los acuerdos. Un
seguimiento a los resultados de ambos procedimientos podría entregar argumentos que permitieran
en definitiva, decidirse por una u otra opción.
El último aspecto en el cual encontramos posiciones diferentes entre los ejecutores del proceso de
Conciliación y jefes/as de UJV, se refiere la responsabilidad del seguimiento. Mientras que, en algunas
UJV el seguimiento es responsabilidad de la Asistente Administrativo y sólo se recurre a la Vía en caso
de incumplimiento de los acuerdos y acciones de rescate, para otros en cambio, esta es una tarea que
compete al responsable de la Vía dado que atribuyen a ello la capacidad de constituirse en un
mecanismo más efectivo que permitiría garantizar el cumplimiento de los acuerdos.
Al respecto, no se tiene evidencia empírica que permita entregar una opinión fundada sobre el
comportamiento del cumplimento de los acuerdos en uno u otro caso. Desde la perspectiva del
proceso, sólo es posible apreciar el hecho de que ante una mayor demanda de casos “tiempo del
profesional de la Vía” será más escaso que el “tiempo del/a Asistente Administrativo” y por tanto,
desde esta perspectiva parece aconsejable que el seguimiento al cumplimiento de los acuerdos los
efectúe la Asistente Administrativo.
Vía Arbitraje.
i. Producto esperado.
Fallo arbitral.
ii. Estándares de servicio.
 Fallo de acuerdo a los principios de la sana crítica, y en consecuencia, no podrá contradecir las
reglas de la lógica, las máximas de la experiencia y los conocimientos científicamente
afianzados.
 Conocimiento de las materias por el/la árbitro/a y contenidos generales de nuestro

ordenamiento jurídico.
 Que los/as usuarios/as perciban una actitud propositiva, activa y atenta del/la árbitro/a para
con ellos, sin perjuicio que el resultado del fallo sea favorable o desfavorable.

De manera similar a lo que ocurre con las otras vías, la primera sesión de arbitraje según la UJV, es
agendada por el equipo evaluador (UJV Norte y Oriente), o realizada inmediatamente luego la
evaluación conjunta (UJV Poniente y Sur). Para ello, en primer lugar se analizan los antecedentes del
caso en el Sistema y luego se imprimen los antecedentes del caso desde el Sistema informático UJV.
Con estos antecedentes, el/la profesional que realiza el arbitraje se presenta antes las partes y les
invita a pasar a la sala de arbitraje, indicándoles donde deben tomar ubicación cada una de ellas.
b. Realización de las audiencias :

De acuerdo a lo señalado por los/as profesionales de las UJV que realizan esta función, en el arbitraje
se han introducido numerosos cambios de tipo procedimental tendientes a agilizar el proceso e
informalizarlo aún más. No obstante ello, la estructura y secuencialidad del procedimiento está de
acuerdo a lo que se señala en el “Manual de Procedimiento”.
En el arbitraje, el inicio es similar al procedimiento de conciliación, pero es más largo debido a es

necesario informar a la gente de manera detallada en qué consiste el Arbitraje y cuáles son los
efectos que la sentencia tiene sobre las partes. En un arbitraje me ocurrió que las personas al
conocer que este procedimiento es obligatorio y tiene efectos legales, ambas partes se
arrepintieron de continuar con el proceso….”. Arbitro, UJV Oriente.
El cambio más importante introducido al procedimiento, en opinión tanto de los/as profesionales que
realizan el proceso de arbitraje, así como de los/as jefes de UJV entrevistados/as, ha sido la
posibilidad de llegar a un acuerdo utilizando como mecanismo la Conciliación dentro del proceso de
arbitraje. Esto se realiza antes de iniciar la segunda sesión de “Arbitraje”, oportunidad en la cual se
ofrece a las partes llegar a acuerdo a través de una sesión de conciliación; de haber consentimiento,
la segunda sesión corresponde a una sesión de Conciliación. En caso de no haber consentimiento o no
se alcance acuerdo, se realiza la “Audiencia de Juicio”.
Respecto a la duración del proceso, entre la primera sesión y la segunda, hay un plazo mínimo de 15
días. El cual corresponde a 5 días para presentar la demanda y 10 para la contestación. Sin embargo,
de acuerdo a la experiencia de los arbitrajes realizados en las diferentes UJV este plazo suele ser
mayor, debido esencialmente a la dificultad que representa para el común de las personas, el tener
que argumentar por escrito tanto la demanda, como a contestación.
“… en el arbitraje, entre la primera y la segunda sesión en promedio son dos semanas y media a
tres. Esto debido a que dependemos de la velocidad con que las partes involucradas, de acuerdo al
procedimiento son 5 días para presentar la demanda y 10 para la contestación. Como una forma de
asegurar que estos plazos se cumplan, lo que yo hago es llamar a la gente, para consultar si tiene
dudas y si hará la presentación dentro de los plazos definidos”. Arbitro, UJV Oriente.

“… la escrituración de la demanda y de la respuesta a la demanda es claramente un hecho que hace
que los casos se alarguen, el que presenta la demanda tienen 5 días y el demandado 10 para que
conteste. Si eso fuera verbal, si se da la posibilidad de que la gente traiga las pruebas, testigos y
todo lo que se necesite, la vía se podría resolver en una sesión”. Arbitro, UJV Sur.
En cuanto a la duración de las sesiones (audiencias), según lo señalado por los/as profesionales que
realizan esta función, existen diferencias significativas entre una UJV y otra. La duración de las
sesiones toma en la primera sesión, entre 1,5 a 2 horas y la segunda, entre 2 a 4 horas. Esto último
en el caso de la UJV Oriente.
“…la audiencia de juicio comienza y termina allí mismo y me demoro entre 3 a 4 horas. Por un tema
del cumplimiento del laudo, después, es necesario revisar todo, no es sólo adjudicar, también
hacemos conciliación… esta es una de las modificaciones aplicadas al proceso. Arbitro, UJV Oriente.
c. Cierre del caso y paso a etapa de seguimiento:

En todas las UJV, el seguimiento lo realiza el/la profesional a cargo de la vía. Por lo general, de
manera similar a lo que ocurre con las otras vías, el ingreso de los resultados de la 2ª sesión
(conciliación o juicio) se ingresa al Sistema Informático una vez concluida la sesión o al día siguiente,
ocasión en que se agendan los compromisos y se realiza el cierre del proceso de Arbitraje y el caso
pasa a la fase de Seguimiento.
La Matriz que se exhibe a continuación, puntualiza las principales diferencias y similitudes entre las
distintas UJVen la realización del proceso Arbitraje, desde el punto de vista de lo que ocurre en la
operación diaria y lo definido en el Manual de procedimientos:
TABLA 6: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO VÍA- ARBITRAJE

Matriz de Resumen: Vía – Arbitraje.
a. Ingreso a la Paso a la vía, se Paso a la vía, se Paso a la Vía es Paso a la Vía es

Vía. efectúa a efectúa a agendado por agendado por la
continuación de continuación de facilitador una vez evaluadora (social o
haber realizado la haber realizado la que el Equipo de jurídica) una vez
entrevista al entrevista al Evaluación ha realizada la
requerido/a. requerido/a. analizado el caso y entrevista del
requirente y requerido/a y que
Equipo de Equipo de requerido/a han ambas partes han
Evaluación analiza Evaluación analiza manifestado su aceptado Vía
caso y propone Vía caso y propone Vía conformidad. propuesta.
a requirente y a requirente y
requerido/a. requerido/a.
b. Realización de Profesional a cargo Sesiones se ajustan Sesiones se ajustan Sesiones se ajustan
sesiones de aún no realiza a protocolo definido a protocolo definido a protocolo definido
Arbitraje (1º y 2ª). procesos de en el “Manual de en el “Manual de en el “Manual de
arbitraje. Procedimientos”. Procedimientos”. Procedimientos”.
Duración de la 1ª y Duración de la 1ª Duración de la 1ª y

Matriz de Resumen: Vía – Arbitraje.
2ª sesión 90 a 120 sesión 120 a 180 2ª sesión 90 a 120

minutos. minutos. 2ª sesión minutos.
180 a 240 minutos.
c. Elaboración de No se ha aplicado. Generalmente Elabora Acta o Fallo Generalmente
“Acta o Fallo” elabora y entrega a continuación de elabora y entrega
Acta o Fallo 2ª sesión sin Acta o Fallo
inmediatamente. embargo solicita inmediatamente.
firma y retiro al día
siguiente debido a
lo extenso de
jornada.
d. Ingreso No se ha aplicado. Arbitro ingresa Arbitro ingresa Arbitro ingresa
acuerdos al acuerdo o fallo acuerdo o fallo acuerdo o fallo
Sistema para (laudo) al Sistema y (laudo) al Sistema y (laudo), al Sistema y
Seguimiento y agenda en Outlook agenda en Outlook agenda en Outlook
cierre el/los compromisos el/los compromisos el/los compromisos
para seguimiento. para seguimiento. para seguimiento.
Agenda todos los Agenda todos los Agenda todos los

compromisos. compromisos. compromisos.
Luego cierra el caso Luego cierra el caso Luego cierra el caso
en Sistema y pasa a en Sistema y pasa a en Sistema y pasa a
seguimiento. seguimiento. seguimiento.
Aun cuando durante la realización de esta fase de la consultoría no fue posible observar la aplicación
del proceso de Arbitraje dado que no había casos en tramitación, de la información entregada tanto
por los/as jefes/as de UJV, así como de los/as profesionales ejecutores de esta Vía, es posible inferir
que algunos de los aspectos en que existe divergencia de opiniones entre los diferentes equipos de
las UJV son esencialmente los mismos que se presentaron anteriormente para el caso de Conciliación.
Estos son, el tiempo de duración de las sesiones de arbitraje, su agendamiento o paso inmediato
luego de concluido el proceso de Evaluación y quien debe realizar el proceso de seguimiento.
En relación a la duración de las sesiones de Arbitraje, existe una posición mayoritaria respecto a las
sesiones no deberían tener una duración mayor a lo que puede tener una audiencia en JPL, que
vendría a ser un punto de comparación para el proceso de Arbitraje. Se estima que su duración no
debería ser superior a dos horas (120 minutos). En ese sentido, el planteamiento del profesional de la
UJV Oriente, estaría por sobre el tiempo estimado como “adecuado” para este tipo de procedimiento.
En cuanto a si es pertinente el paso a esta Vía sin agendamiento previo, los argumentos a favor son
similares a los entregados para la Conciliación.

Respecto a la responsabilidad del seguimiento, a diferencia del proceso de Conciliación, encontramos
aquí una posición unánime respecto a que el seguimiento es responsabilidad de la Vía dado que, en
este caso atribuyen al seguimiento que puede realizar el profesional de la Vía un efecto de
“autoridad” que permitiría garantizar de manera más efectiva el cumplimiento de los acuerdos.
1.1.3.1.d Proceso: “Seguimiento del Caso”.
De acuerdo a lo definido en el “Manual de Procedimiento del estudio Práctico de las Unidades de

Justicia Vecinal”, el proceso de Seguimiento del Caso tiene los siguientes objetivos y productos:
i. Objetivo general:
Monitorear y apoyar el cumplimiento de los compromisos a los que se llegó como solución del
conflicto.
ii. Productos esperados:
 Potenciar la mayor cantidad de cumplimientos.

 Indicadores de cumplimiento e incumplimiento.
 Levantar información sobre las razones de incumplimiento.
La realización de este proceso debe permitir corroborar el cumplimiento de los compromisos

alcanzados en la etapa anterior, en los tiempos establecidos y con la calidad lograda, promoviendo el
cumplimiento de los mismos a través de las acciones de rescate que sean pertinentes.
iii. Análisis descriptivo del proceso:
De acuerdo Modelo de Gestión de la UJV el seguimiento corresponde a la etapa final en la resolución

de un conflicto vecinal. A través de éste, no sólo es posible monitorear el cumplimiento de los
compromisos adquiridos en las etapas anteriores y la eficacia de los mismos, sino que de ser
necesario, emprender “acciones de rescate”, que posibiliten alcanzar efectivamente el cumplimiento
de dichos acuerdos. Asimismo, el seguimiento permite en cierta medida verificar la eficacia de las
distintas Vías en relación a solución que se logró alos conflictos tratados por ellas.
a. Ingreso de los acuerdos y agendamiento:
El proceso de seguimiento se inicia cuando los y las profesionales de la Vías, han ingresado los
acuerdos, ingresado los documentos en el Sistema Informático y cerrado la fase respectiva. En
general son los/las encargados de cada Vía, los/las responsables de ingresar la información y guardar
los documentos en el Sistema, así como de agendar en el Outlook la programación de los acuerdos,
con el propósito de que el/la Asistente Administrativo/a pueda hacer el seguimiento.

Sin embargo, en algunas UJV (Oriente y Sur) son los/as Asistentes Administrativos/as quienes
ingresan los compromisos de algunas de las Vía al Sistema y agendan en el Outlook la programación
de los acuerdos.
Respecto al ingreso de los compromisos, en general éstos se realizan como un sólo ingreso, al cual, se
le van agregando posteriormente los eventos de verificación. En la UJV Sur en tanto, para cada
compromiso se genera un ingreso diferente, procedimiento que obviamente demanda un mayor
tiempo de dedicación, particularmente para aquellos acuerdos en que los compromisos corresponden
a pagos en cuotas.
“… en mi caso, yo hago todos los seguimientos. Partiendo por ingresar los compromisos al Sistema.
Por instrucciones de la jefatura, nosotros hacemos para cada compromiso un ingreso y eso toma
mucho tiempo. Para realizar el seguimiento nosotros no ocupamos el Outlook, para ello, yo elaboro
una planilla en Excel”. Asistente administrativa, UJV Sur.
b. Realización del seguimiento:
En cuanto a la realización del Seguimiento, esto también difiere de una Unidad a otra. En la UJV
Poniente, el seguimiento a los acuerdos de la mediación los hace la Vía con apoyo de la Asistente y/o
el Facilitador, si el caso requiere de una gestión en terreno. El seguimiento de los acuerdos de
conciliación y arbitraje los hace directamente la encargada de la Vía.
En las UJV Oriente y Norte, el seguimiento a los acuerdos de conciliación y mediación lo realizan las
respectivas Asistentes Administrativas de cada UJV. En cambio el seguimiento de los acuerdos de
arbitraje los realiza el/la propio/a encargado/a de la Vía.
En la UJV Sur en tanto, el seguimiento a los acuerdos de todas las vías los hace la Asistente
Administrativa.
“…para mí, el seguimiento es una segunda etapa de la vía, por eso en lo personal considero que
debe ser la vía quien haga el seguimiento. El seguimiento, además es un apoyo al cumplimiento,
que permite involucrar a las diferentes partes de la UJV en el caso. En ocasiones suceden situaciones
nuevas, por ejemplo que el requerido queda sin trabajo, o tiene una enfermedad, etc. Entonces, es
necesario re-evaluar los acuerdos para ajustarlos a esta nueva situación (se bajan los montos, se
otorga más plazo y esto sólo lo puede hacer la persona responsable de Vía.”. Conciliadora,UJV
Poniente.
“… en general se hace el seguimiento de manera telefónica, en ocasiones es la persona, la que viene

a la unidad a informar, entonces el evento que se registra es la visita de la persona y la información
que entrega y cuando trae un documento, por ejemplo, comprobante de pago, depósito u otro, se
saca una copia, se escanea y se registra en el Sistema”. Asistente Administrativa, UJV Sur.

En el caso de las derivaciones que realiza la abogada CAJ, así como los casos que patrocina ante los
JPL, es la misma profesional la encargada de ingresar los datos al sistema y posteriormente realizar las
acciones de seguimiento.
Por su parte las derivaciones que realiza la evaluadora social, en que el seguimiento corresponde
esencialmente a la verificación de que la persona derivada, fue efectivamente atendida por la
instancia de la Red Social, es la misma profesional la encargada de ingresar los datos al Sistema y
hacer el seguimiento respectivo.
c. Acciones de rescate:
Cuando la persona que hace el seguimiento no es el/la profesional de la Vía y se ha detectado un

incumplimiento, lo que se hace en general es intentar comunicarse con la persona que debía haber
cumplido el acuerdo (requerido y/o requirente) e intentar establecer una nueva fecha para su
cumplimiento. Si ambas partes están de acuerdo, directamente la Asistente Administrativa registra el
evento y modifica la programación en el Outlook. Si no hay acuerdo, entonces se le informa a la Vía y
es el/la profesional responsable de la Vía el/la encargado/a de generar las acciones de rescate
pertinentes. En ocasiones, este rescate se realiza con apoyo del facilitador, cuando la persona no es
ubicable por teléfono.
En este último caso, es el/la profesional de la Vía quien se encarga de ingresar las acciones de rescate
al Sistema y re-agendar los acuerdos en el Outlook o transferir la información a la Asistente
Administrativa, como es el caso de la UJV Sur.
Cabe señalar, que de conformidad al procedimiento el seguimiento se realiza de modo efectivo sólo
durante los primeros seis meses. Esto corresponde a lo que se denomina seguimiento activo, lo cual
es debidamente informado al requirente y requerido en diferentes oportunidades, a objeto sean
ellos/as quienes asuman la responsabilidad de informar el cumplimiento o no de los acuerdos, más
allá de los seis meses. Esta parte del proceso se define como seguimiento pasivo.
d. Cierre del caso:
De manera similar a lo que ocurre durante las etapas anteriores del proceso, en el Seguimiento se
pueden producir diferentes posibilidades de cierre. En primer lugar, está el cierre con cumplimiento
en plazo, el cual puede ser con cumplimiento total o parcial de los compromisos. Otra posibilidad, es
el cierre con acciones de rescate, en este caso, también es posible tener un cumplimiento total o
parcial según el número de compromisos cumplidos y finalmente, está el cierre por incumplimiento,
cuando no se cumple ninguno de los compromisos acordados.

En atención a que el Sistema Informático de la UJV no permitía ver la información del seguimiento,
una vez cerrado el caso7, se han desarrollado diferentes alternativas en cada UJV para mantener el
registro de dicha información. En efecto, en las UJV Oriente y Poniente, se implementó como medida,
generar un archivo Excel con toda la información del caso antes de hacer el cierre de cada caso, el
que se guarda como archivo adjunto. En la UJV Sur, se generó una carpeta con todos casos cerrados,
en la cual están los archivos Excel que se ingresaron al Sistema.
“…en el caso de la conciliación, la idea es cerrar el caso cuando cumple con la totalidad delos
acuerdos, en la mediación en cambio, esto es según el criterio de la encargada de la Vía. Los 6
meses de seguimiento activo son de acuerdo al estándar definido en el manual….esto quedó
establecido cuando Paulina llegó a la unidad y se hizo la capacitación, a partir de ese momento se
asumió que ese era el estándar”. Conciliadora, UJV Poniente.
Según se infiere del comentario anterior, al parecer no hay un único criterio, respecto de cuándo se
debe realizar el cierre del caso. Para algunas personas, el caso se cierra al momento de terminar el
seguimiento activo, para otras en cambio, sólo es posible cerrar el caso cuando la totalidad del
acuerdo se cumple. Esto último, es relevante en aquellos casos en que el número de acuerdos se
cumplen en un tiempo superior al de seguimiento activo, lo que resulta relativamente frecuente.
A continuación se presenta una Matriz de resumen en que se pueden apreciar las principales
diferencias y similitudes entre las distintas UJV para el proceso de seguimiento, considerando lo que
ocurre en la operación diaria y lo definido en el Manual de procedimientos:
TABLA 7: MATRIZ DE RESUMEN PROCESO DE SEGUIMIENTO

Matriz de Resumen: Análisis del proceso de Seguimiento.
a. Ingreso de Vías ingresan la Vías ingresan la Asistente A. ingresa Asistente A. ingresa

acuerdo y información y información y compromisos de compromisos al
agendamiento. archivan archivan algunas de las Vía al Sistema y agendan
digitalmente digitalmente los Sistema y agendaen en el Outlook la
documentos al documentos al el Outlook la programación de
Sistema, así como Sistema, así como programación de los acuerdos.
agendan en el agendan en el los acuerdos.
Outlook la Outlook la
programación de programación de Ingresa un sólo Ingresa un sólo
los acuerdos. los acuerdos. acuerdo y luego acuerdo y luego
Ingresa un sólo Ingresa cada registra eventos de registra eventos de
acuerdo y luego acuerdo de forma seguimiento. seguimiento.
registra eventos de separada y luego
seguimiento. registra eventos de
seguimiento.
7
Esa situación era así hasta el momento del levantamiento de información por parte de esta consultora. Con posterioridad
se han incorporado estas funcionalidades al sistema.

Matriz de Resumen: Análisis del proceso de Seguimiento.
b. Realización del Seguimiento a los Seguimiento a los Seguimiento a los Seguimiento a los
Seguimiento. acuerdos de acuerdos de todas acuerdos de acuerdos de la
conciliación y las vías los hace la conciliación y mediación los hace
mediación, es Asistente Adm. mediación es la Vía con apoyo de
realizado por la realizado por la la Asistente Adm.
Asistente Adm. Asistente Adm. y/o Facilitador.
Seguimiento de los Seguimiento de los Seguimiento de los
acuerdos de acuerdos de acuerdos de
arbitraje los realiza arbitraje los realiza conciliación y
el/la encargado/a el/la encargado de arbitraje los hace
de la Vía. la Vía. directamente la Vía.
c. Rescate. Asistente Adm. Profesional de la Vía Asistente Adm. Profesional de la Vía
Ingresa acciones de se encarga de Ingresa acciones de se encarga de
rescate a Sistema y ingresar las rescate a Sistema y ingresar las
agenda nuevos acciones de rescate agenda nuevos acciones de rescate
compromisos. al Sistema y re- compromisos. al Sistema y re-
agendar los agendar los
acuerdos en el acuerdos en el
Outlook. Outlook.
d. Cierre del caso. Archivo Excel con Carpeta con todos Archivo Excel con Archivo Excel con
toda la información los casos cerrados, toda la información toda la información
de la fase de en la cual están los de la fase de de la fase de
seguimiento, que archivos Excel de la seguimiento, que seguimiento, que se
se adjunta a cada fase de se adjunta a cada adjunta a cada caso.
caso. seguimiento. caso.
Como se observa en el análisis descriptivo del proceso de Seguimiento, la ejecución del

procedimiento presenta una serie de diferencias entre las UJV. Al respecto, uno de los hechos que
más llama la atención es la diferencia que existe en cuanto a la responsabilidad asignada a los/las
Asistentes Administrativos en esta fase del proceso.
En efecto, mientras en algunas UJV el/la Asistente Administrativo se encarga explícitamente de

verificar el cumplimiento a los acuerdos, en otras en tanto, además es la responsable de ingresar los
datos al Sistema y, en otras UJV asumen un rol protagónico en las acciones de rescate.
En este sentido, resulta relevante el grado de empoderamiento y autonomía que han alcanzado las
Asistentes Administrativas en las UJV Oriente y Sur, respecto de la gestión de acciones de rescate, en
las cuales estas profesionales pueden resolver el re-agendamiento de los acuerdos, cuando ambas
partes están de acuerdo y el acuerdo propiamente tal no sufre modificaciones.
No obstante, esto aparece en cierta medida contradictorio con la visión de algunos/as profesionales
de Vía y jefes/as de UJV, que sostienen que debe ser el/la profesional de la Vía quien realice el

seguimiento de los casos, dado que ello, en cierta medida contribuye al cumplimiento de los acuerdos
y pudiendo incluso determinar o avalar acuerdos alternativos y determinar nuevos plazos.
Desde la perspectiva de cómo está diseñado el Proceso UJV, no resulta pertinente que sea la Vía la
encargada del seguimiento. Esto, debido a que la demanda de tiempo que las diferentes actividades
de seguimiento requieren para su realización es alta y en la medida que existan más casos, esta
demanda tenderá a incrementarse sustantivamente. Razón por la cual, no resulta consistente con el
diseño actual del Proceso UJV, que sean las Vías quienes se hagan cargo del seguimiento dado que en
la cadena de valor del “Modelo de Gestión de la UJV” su función principal es otra.
Otro aspecto que resulta importante relevar en la forma como se lleva a cabo el proceso de
Seguimiento, dice relación con las diferencias observadas en la utilización del Sistema Informático
UJV, como soporte del Proceso. A modo de ejemplo, la forma como se ingresan los acuerdos en la
UJV Sur, corresponde efectivamente al diseño del Sistema, sin embargo es la única que los hace de
esa manera. Por el contrario, esta UJV es la única que no lleva el seguimiento en el Outlook,
mecanismo que al parecer, resulta ser el modo más práctico de agendar el seguimiento el cual a su
vez, permite que todo el personal de la UJV pueda acceder a dicha información. Situación que no
ocurre con la planilla Excel, utilizada en la UJV Sur.
En este sentido es razonable pensar que la herramienta informática en que se soporta toda la gestión
del proceso UJV, requiere de ajustes en su desarrollo, a objeto se constituya efectivamente en el
soporte del proceso. Por ejemplo, automatizando el registro de antecedentes de las partes en las
actas, compromiso de confidencialidad u otros formatos, evitando de esta forma volver a ingresar
datos ya cargados en el Sistema, en fases anteriores del proceso.
1.1.3.1.e Asesoría y Derivaciones a vías externas a la UJV:
i. Objetivo general:
Derivar a la/s persona/s involucrada/s en el conflicto a las instancias que correspondan para que
puedan encontrar una solución, ya sea en forma complementaria o independiente a lo logrado en la
UJV.
ii. Productos esperados.
 Cuando corresponda, derivar a los/as usuarios/as que concurren a las UJV a la red de
programas y servicios sociales existentes que pueden responder a las problemáticas por las
cuales se acercan al proyecto, recibiendo las prestaciones y/o realizando las intervenciones que
requieran.

 Potenciar el trabajo con la Municipalidad y con los Juzgados de Policía Local en la solución de
los conflictos vecinales, a través de una coordinación expedita y eficiente para entregar un
mejor servicio al/la usuario/a.
 Establecer mecanismos de coordinación directa con la municipalidad, el/los Juzgado/s de

Policía Local, la Corporación de Asistencia Judicial, Carabineros y otras instituciones donde
intervenga las UJV.
iii. Análisis descriptivo del proceso
a. Asesorías y derivaciones que realiza la Abogada CAJ:
Corresponden a las prestaciones que realiza la abogado/a CAJ con el objeto de orientar a los
usuarios/as respecto tanto de los mecanismos, requisitos y plazos que se deben cumplir para resolver
su “situación problema”, así como las instituciones involucradas.
Los/as usuarios/as pueden ser derivados para la asesoría del/la abogado/a CAJ desde diferentes
etapas del proceso (Ingreso y recepción cuando el caso no califica; Evaluación e incluso desde las Vías,
ya que la derivación a la red constituye una de las 5 vías ofrecidas). Las prestaciones que realiza esta
profesional son mayoritariamente de casos que no califican para su ingreso a la UJV, no obstante esta
profesional también realiza asesorías a usuarios/as que están siendo tratados como casos, ya sea en
etapa de evaluación o durante la vías.
Generalmente, estas asesorías constituyen una sola atención. No obstante en ocasiones, cuando la
profesional asume la responsabilidad de apoyar al usuario/a en la elaboración o presentación de un
documento a otra institución (BBNN, INP, etc.) la asesoría puede demorar más de una sesión.
Normalmente, cuando la asesoría consiste en una derivación a otras instituciones tales como: la
propia Corporación de Asistencia Judicial, Clínicas Jurídicas u otra, , se genera un documento de
derivación y el caso, es monitoreado por la profesional a través de consulta telefónica directamente
con el usuario/a o con la institución a la cual fue derivada.
b. Asesorías y derivaciones que realiza la Evaluadora Social.
Una situación similar a lo descrito anteriormente (Abogado/a CAJ), es lo que ocurre con las asesorías
y derivaciones que realiza la evaluadora social. La principal diferencia se observa esencialmente es en
el tipo de casos que se atiende y las instituciones de la Red a la cual son derivadas. Generalmente, el
punto de transferencia para la asesoría de la evaluadora social corresponde al proceso de Recepción
e Ingreso de casos. Las prestaciones que realiza esta profesional son esencialmente en aquellos casos
que no califican su ingreso a la UJV.

1.1.3.2 Evaluación de los Procesos de Soporte
Por definición, los procesos de soporte corresponden a aquel conjunto de actividades mediante las
cuales se entrega o generan las condiciones necesarias para la realización del producto o servicio, sin
intervenir directamente en su producción o generación. Con base en el análisis del “Modelo de
Gestión de las UJV” realizado a partir de la revisión documental, el levantamiento de información de
fuentes primarias y la observación del proceso in-situ, el equipo consultor considera que los procesos
de soportes de las UJV son los siguientes:
 Gestión de Redes y Difusión de la oferta Programática de la UJV.

 Gestión de los Procedimientos de la UJV.
 Gestión del Sistema Informático de la UJV.
 Gestión de los Recursos Humanos y Físicos.
Al respecto, cabe señalar que a diferencia de los Proceso Principales, en general la ejecución de los
procesos de apoyo o soporte es realizada centralizadamente por la Unidad de Implementación del
Estudio Práctico de las UJV. Los flujogramas de estos procesos de soporte se encuentran en la sección
1.1.3.4 de este capítulo.
La excepción a ello, la constituye el proceso de “Gestión de Redes y Difusión”, siendo éste, el único
proceso de soporte cuya operacionalización es responsabilidad de la UJV. En cuanto a los procesos
“Gestión de los Procedimientos de la UJV” y “Sistema informático”, si bien su actualización se nutre
de los aportes que realizan las UJV, la responsabilidad de su actualización, difusión y puesta en
funcionamiento corresponde al nivel central del Estudio Práctico.
1.1.3.2.a Gestión de Redes y Difusión de la Oferta Programática de la UJV.
La Gestión de Redes y la Difusión del Estudio Práctico de la UJV, son procesos relacionados y
corresponden a un conjunto de actividades que son realizadas directamente por el personal de las
UJV, como soporte de sus procesos principales. En términos generales, ambos procesos apuntan a
visibilizar y validar el trabajo de las UJV tanto ante los/as usuarios/as finales (Personas que tienen un
conflicto que es de competencia de las UJV), así como ante de los/as usuarios/as intermedios, vale
decir, instituciones públicas y o privadas, que eventualmente pueden ser fuente de derivación de
casos a la UJV, o desde ésta, hacia dichas instituciones.
De acuerdo a lo observado en terreno, tanto la gestión de redes como la difusión, son funciones
transversales a todo el personal de las UJV. Para la realización de ambos procesos, según la
información recabada en las entrevistas, no existen procedimientos estandarizados, lo que permite
inferir que su operacionalización depende tanto de la dinámica que imprima cada UJV al proceso, de
las competencias del equipo profesional de la UJV y esencialmente, de la densidad y disposición de las
instituciones que constituyen la Red.

Un buen ejemplo de ello, es la relación que han logrado establecer las UJV con los municipios, en
particular, en aquellas comunas en las cuales existe un centro de mediación (Por ejemplo, La Reina),
con los cuales se ha logrado en un acuerdo de complementariedad. Otro ejemplo, lo constituye la
labor de las Abogadas CAJ, ya sea en la derivación de casos a la propia Corporación, así como en la
relación con los respectivos JPL.
Un producto concreto de la Gestión de Redes es la existencia en cada UJV de un catastro de

instituciones, con sus respectivas direcciones y teléfonos de contacto, cuya elaboración y
actualización recae por lo general en la evaluadora social. Catastro que generalmente se encuentra a
disposición del equipo de la UJV en una carpeta compartida.
Desde la perspectiva del equipo Consultor, tanto las actividades de difusión (charlas, ferias de
servicio, puerta a puerta, etc.) así como, las acciones tendientes a gestionar las Redes presentes en el
territorio de cada UJV (reuniones de coordinación, charlas, seminarios, etc.) son parte de las
prestaciones de la UJV. Por tanto deberían ser incorporadas como parte integrante de la función y
tiempo laboral de cada uno/a de los/as profesionales y técnicos de cada UJV. Idealmente, estas
actividades deberían estar reflejadas en una planificación operativa mensual. Particularmente, en la
situación de expansión territorial y una eventual mayor demanda, en que este tipo de prestaciones
puede quedar relegada a una situación circunstancial.
1.1.3.2.b Gestión de los Procedimientos de la UJV.
La Gestión de los Procedimientos de la UJV ha sido considerada como un proceso de soporte, toda
vez que la operacionalización de los procesos está basada en los procedimientos definidos, así como
en los protocolos y formatos o modelos establecidos.
Si bien la responsabilidad por la actualización, difusión y puesta en funcionamiento de los

procedimientos corresponde al nivel del Estudio Práctico, las UJV participan directamente en el
proceso de “Gestión de los Procedimientos”. Constatándose que en la gestión de este Proceso, es
posible evidenciar en forma muy nítida la aplicación del principio de la “mejora continua”. Concepto
de modelo de gestión que se recomienda instalar no tan sólo en organizaciones ya estandarizadas y
en una actuación estable o en régimen, sino que también, en aquellas organizaciones que están en
una fase de instalación, en donde la capacidad de adaptación de la organización es esencial, para
logra la sostenibilidad de su gestión y de los resultados que pretenden obtener.
Al respecto se puede reconocer en este ámbito del proceso, prácticas relacionadas con la gestión
interna de la UJV, como son las reuniones de coordinación, evaluación y programación que se
practican de forma sistemática en algunas UJV (Oriente, todos los días viernes por la tarde). Así como
aquellas prácticas de coordinación instaladas entre las UJV con el equipo central del Estudio Práctico,
como son las reuniones programáticas mensuales de los equipos adjudicativos (Arbitraje y abogado
CAJ) y de los equipos MASC (Mediación y Conciliación).

De la observación en terreno se puede constatar que si bien existen prácticas de gestión en todas las
UJV relacionadas con este proceso, éstas no han logrado consolidarse con el mismo nivel de
intensidad y despliegue en cada una de ellas. En general se puede apreciar que se genera el espacio
para relevar propuestas de mejora a los procedimientos, algunas de las cuales son aplicadas
directamente por decisión del Jefe de Unidad y otras, son consultadas con el nivel central, todas las
cuales quedan al servicio del análisis respecto a la forma de implementación de las orientaciones y/o
modificaciones entregadas desde la conducción del Estudio Práctico.
Es importante aclarar, que cuando en este informe hay alusiones a la intensidad de una práctica,
estamos aludiendo a lo sistemático de su aplicación. En cambio por despliegue, se alude a la medida
en que ésta práctica se aplica a toda la organización.
Según lo constatado en terreno, la mejor práctica en este sentido es la que se aplica en la UJV
Oriente, en la cual todos los días viernes se reúne el equipo completo de la UJV, ello sin detener la
atención de público.
Estas prácticas, en otras UJV aún no logran consolidarse de la misma forma, encontrándose
situaciones como la UJV Sur, en la cual las reuniones no tienen la misma sistematicidad y
generalmente son utilizadas para entregar orientaciones generales, sin generar condiciones para
relevar propuestas de mejora o aclaraciones a los procedimientos.
Esta situación hace manifiesta en las diferencias que se observan en la operación diaria entre las UJV,
desde aspectos que si bien no afectan la calidad del proceso principal en la situación actual, ante un
incremento de la demanda, podrían llegar a afectar la fluidez del proceso en algunas de sus fases o
etapas. Por ejemplo: llevar un registro físico de los ingresos cuando éstos lo hace el Sistema, o bien
Entregar a la Asistente administrativa la función de ingresar los acuerdos y agendar en el Outlook la
programación del cumplimiento de los acuerdos, etc.
En este ámbito, la recomendación del equipo Consultor es estandarizar la forma en que el personal
de las UJV participa en la mejora de la gestión de los procedimientos, instalando por ejemplo, la
práctica de las reuniones sistemáticas con todo el personal con una periodicidad o frecuencia mínima
de al menos una vez al mes. Llevar un registro de las mejoras implementadas, estableciendo un plan
para su implementación e indicadores que permitan evaluar la efectividad de su aplicación y luego,
estandarizar el procedimiento de común acuerdo con el nivel central del Estudio Práctico, con el
propósito de que éste haga las recomendaciones a las otras UJV para su replicabilidad.

1.1.3.2.c Gestión del Sistema Informático de la UJV.
Es importante aclarar que la opción del equipo consultor de clasificar la “Gestión del Sistema
Informático UJV” como un proceso de soporte estriba en varias razones. Si bien es cierto que el
modelo de gestión de las UJV incorpora tempranamente el desarrollo del sistema informático para
acompañar transversalmente la operación de la iniciativa y reducir tiempos o simplificar los
procedimientos, su modelamiento no realiza operaciones que automaticen los procesos principales
que desarrollan las UJV (no ingresa, no califica, no propone soluciones, no realiza seguimiento), solo
permite registrar su ejecución y secuenciar estos procesos, generalmente de manera parcial. En otras
palabras, el diseño concebido del sistema informático tiene como función principal registrar la
información necesaria para que los diferentes responsables de los procesos principales los lleven a
cabo y les permita interrelacionarse entre ellos para efectos de dar continuidad a la atención de los
usuarios UJV.
A su vez, la parcialidad en el encadenamiento de los procesos principales deriva principalmente de la

utilización de los equipos UJV, toda vez que no se sienten seguros de su eficacia y prefieren usar vías
tradicionales (llamar por teléfono, usar memos, agendar en outlook, avisar personalmente, usar
planillas Excel, u otros similares).
Desde el punto de vista de las funciones de control de gestión y resultados, el sistema informático
pudiese ser considerado un proceso principal. En efecto, es la Unidad de Implementación a nivel
central, la entidad que realiza las operaciones para lograr las estadísticas de logro/no logro del
Estudio Práctico. Sin embargo, desde la óptica y la utilización práctica de las UJV a nivel local, el
sistema informático tiende a ser una herramienta que permite el registro de las atenciones
desagregadas por procesos o etapas, y en el mejor de los casos su monitoreo por parte de los/as
funcionarios/as con mayor dominio digital, mas no el control de los resultados.
Otro argumento que cobra relevancia en esta visión del equipo consultor, deriva de la naturaleza de
la prestación. La resolución de conflictos de una gran diversidad de temáticas, sea por la vía
adjudicativa o autocompositiva, a su base dificulta la automatización de las procesos principales,
partiendo por la decisión de si un caso califica o no, de cómo se evalúa, cuál es la fórmula para que
requerido y requirente comprendan el servicio y logren estar dispuestos a llegar a acuerdos, o si es
del caso derivar y a qué institución, etc. De esta forma se comprende que el sistema informático UJV,
en la actualidad resulta ser un importante sistema de soporte, especialmente para el registro de
información.
Respecto a los resultados del análisis, se puede señalar que en general, la operación diaria del
Sistema Informático se realiza sin mayores dificultades, aun cuando no están implementados
mecanismos que permitan medir su funcionamiento. De forma unánime en las diferentes UJV se
considera mantener la operatividad y actualización del Sistema, resulta esencial para el adecuado
funcionamiento de proceso.

Esta apreciación, queda en evidencia en la identificación de dificultades realizada por los diferentes
profesionales de las UJV respecto del funcionamiento del proceso en la atención en terreno o en
otros lugares, fuera de las oficinas de la UJV, especialmente en el proceso de expansión territorial de
reciente implementación. Donde el trabajo en terreno no se apoya en el Sistema y por tanto, se debe
recurrir necesariamente a la alternativa del registro manual de todas las actividades del proceso
(ingreso, evaluación, sesiones de vía, etc.). Para luego, ingresarlas al Sistema. Esto, duplica el tiempo
de ejecución de esta parte del procedimiento.
Otra dificultad de trabajar en terreno sin el apoyo del Sistema, se refiere al hecho de que no se tiene
acceso a los casos y por tanto, para poder entregar información al usuario/a se debe recurrir a la
conexión por teléfono con la oficina de la UJV y de esta forma, responder las consultas en terreno. Lo
cual hace que los tiempos de respuesta aumenten.
Al respecto se considera importante implementar a lo menos dos medidas que permitan evaluar la
operatividad del sistema, el primero corresponde a la bitácora de fallas, en la cual queda el registro
de las dificultades que presenta y por ende posibilitar el seguimiento y evaluar su funcionamiento.
La segunda, tiene relación con el adecuado uso del sistema y la calidad de la información. En relación
a ello, desde la perspectiva del equipo consultor parece relevante implementar un mecanismo que
permita evaluar estos aspectos, debido a que la información que se genera en una etapa del proceso
sirve de base para la siguiente. Por lo tanto, corresponde a la siguiente etapa del proceso, evaluar la
información que genera la fase anterior a objeto de identificar las eventuales fallas y de esta forma,
implementar las mejoras necesarias.
De las entrevistas grupales realizadas con los/as ejecutores/as de los diferentes procesos principales
se pudo evidenciar diferencias en el uso del sistema, así como también, en el conocimiento que de
éste, tienen los/as diferentes usuarios/as. El uso no estandarizado del Sistema, si bien no afecta la
calidad del proceso principal, podría representar dificultades en el procesamiento de información y el
análisis comparativo de datos entre las diferentes UJV. En tanto que el insuficiente conocimiento de
las funciones del Sistema, en ocasiones puede hacer que el trabajo de la persona se haga más lento y
por tanto, su rendimiento total podría verse afectado.
Otro aspecto observado referente al Sistema Informático, es la implementación por algunos

profesionales de las UJV de mecanismos paralelos de registro de información, generalmente bases de
datos en Excel. Mediante éstas, se apoyan en la realización del seguimiento y control de los casos. Si
bien ello no afecta el uso obligatorio del Sistema y tampoco el desempeño del proceso, obviamente
tiene un impacto en el tiempo de dedicación, lo cual ante una mayor demanda podría llegar a tener
algún nivel de impacto, por ejemplo, en la rapidez con que se actualiza la información en el Sistema.

1.1.3.2.d Gestión de los Recursos humanos y físicos de las UJV.
En relación a los otros procesos de soporte vinculados a la Gestión del Personal y Gestión de los
Recursos Materiales, Equipos e Infraestructura, cabe señalar que estos procesos serán analizados en
el producto de consultoría denominado “evaluación de los instrumentos de gestión”, desde el punto
de interacción entre el nivel central y las UJV, toda vez que éstas son observadas preliminarmente
como tributarias de la gestión y los procedimientos administrativos y legales del Ministerio en estos
ámbitos. Su examen deberá arrojar luces de cómo estos procesos pudiesen comprenderse en el
futuro en un esquema de semi autarquía administrativa de las UJV.
1.1.3.3 Iniciativas de Gestión Relevantes
a. Criterios aplicados:
Para seleccionar las iniciativas de gestión relevantes se tuvo en consideración los siguientes criterios:
Criterios Definición
Relevancia Se refiere a la importancia de la práctica por su contribución al
mejoramiento de la gestión interna, o a la ejecución de los
procesos.
Innovación Da cuenta de una práctica de gestión, cuya respuesta a la situación
o problema, genera un cambio en la forma habitual de “hacer las
cosas”.
Sustentabilidad Se refiere a la incorporación de la iniciativa como práctica
sistemática, en la gestión permanente de la organización.
b. Iniciativas de gestión seleccionadas:

En base a los criterios anteriormente señalados, las iniciativas de gestión consideradas más
relevantes, fueron las siguientes.
1. “Práctica sistemática de gestión para la coordinación y alineamiento”, del Equipo UJV

Oriente.
2. “Adaptación del proceso al entorno”, paso a la vía inmediatamente terminada la sesión

de evaluación conjunta. UJV Sur y Poniente.
3. “Evaluación en terreno” incorporación al facilitador como parte del equipo de

evaluación. UJV Norte.
4. Generación de “Alianzas de Complementariedad con la red local” como método de

posicionamiento de la UJV en el territorio. UJV Oriente.

“Polifuncionalidad del equipo” profesional en terreno. UJV Norte y Poniente.
Pauta de sistematización de Prácticas de gestión implementadas por los equipos profesionales, con el
propósito de mejorar la gestión, calidad y/o oportunidad de los procesos y servicios de la UJV.
UJV Oriente P1
 Ámbito de aplicación (Proceso, Coordinación, programación y mejora continua de la gestión de la UJV.

actividad, conjunto de
actividades)
 Problema o situación que originó Resolución de dudas, intercambio de perspectivas respecto del
la iniciativa tratamiento de casos con mayores grados de complejidad,
mejoramiento de la coordinación interna, generación de sentido de
pertenecía a un equipo de trabajo.
 Solución o práctica implementada Implementación de una práctica sistemática de coordinación y
alineamiento del “Equipo UJV”.
 Forma en que se resolvió su La práctica implementada corresponde a una reunión de trabajo, todos
aplicación (iniciativa individual del los días viernes por la tarde, con todo el personal de la UJV. La
ejecutor(a), consenso de equipo implementación de la iniciativa promueve además el trabajo
de trabajo, iniciativa del colaborativo y la transferencia de información de forma homogénea
supervisor(a) del proceso, etc.) entre los diferentes integrantes de la UJV.
 Factores que facilitaron o  El estilo de gestión del jefe de unidad.

dificultaron la aplicación de la
iniciativa  La disposición a aportar de los integrantes del equipo.
 Recursos involucrados Tiempo del personal para participar en la reunión.
 Resultados o efectos logrados con  Fortalecimiento del trabajo en equipo.

la aplicación de la iniciativa
 Mejoramiento de la identidad con el grupo.
 Generación de un espacio validado para la mejora de los

procedimientos.
 Mejoramiento de la coordinación interna.
 Facilita la programación de la UJV.

Pauta de Sistematización de Prácticas de gestión implementadas por los equipos profesionales, con el
UJV Sur y Poniente P2
 Ámbito de aplicación (Proceso, Paso de Evaluación a Vía.

actividades)
 Problema o situación que originó En el caso de la Comuna de Paine, la extensión territorial y en el caso
la iniciativa de Cerrillos la condición socioeconómica y laboral de los/as usuarios/as
hacían necesaria la resolución de los casos en el menor tiempo posible,
tratando de evitar que las personas tuviesen que viajar más de dos
veces a la UJV. De este modo, el reducir los tiempos de resolución de
los casos y evitar que los usuarios tuviesen que incurrir en mayores
gastos y tiempo de traslado, eran imperativos para la aceptación de la
propuesta de la UJV.
 Solución o práctica implementada “Adaptación del proceso al entorno”, paso a la vía inmediatamente
terminada la evaluación.
 Forma en que se resolvió su Se modificó el procedimiento inicial que establecía que luego de la
aplicación (iniciativa individual del realizada la evaluación del/la requerido/a, se agendara para una
ejecutor(a), consenso de equipo siguiente oportunidad, el paso a la Vía (mediación y/o conciliación). De
de trabajo, iniciativa del esta forma, luego de realizada la evaluación del/la requerido/a por el
supervisor(a) del proceso, etc.) equipo Evaluador, si ambas partes están de acuerdo, se pasa a la vía
inmediatamente.
 .Factores que facilitaron o Estilo de gestión del Jefe de Unidad.
dificultaron la aplicación de la Experiencia de trabajo bajo presión de los/as profesionales de las vías.
iniciativa
 Recursos involucrados Coordinación entre los equipos evaluadores y las vías, con el propósito
de tener disponibilidad de oferta.
 Resultados o efectos logrados con  Reducción de los tiempos de atención.

 Relevar en el usuario/a la diferencia entre la gestión de la UJV,
respecto de la atención habitual de la institucionalidad
pública.
 Mejoramiento de la coordinación entre los equipos de

evaluación y las vías.

UJV Norte P3
 Ámbito de aplicación (Proceso, Etapa de Evaluación; Evaluación del/la requerido/a.
actividades)
 Problema o situación que originó Disminuir los tiempos del proceso de evaluación, mejor utilización del
la iniciativa recurso humano de la UJV y aprovechar de mejor forma la visión que
puede entregar el facilitador en la visita a terreno.
 Solución o práctica implementada Incorporación del facilitador como parte del equipo de evaluación,
realizando la evaluación en terreno del/la requerido/a.
 Forma en que se resolvió su De acuerdo al modelo, el rol del facilitador era esencialmente ubicar
aplicación (iniciativa individual del al/la requerido/a y lograr que la persona aceptase voluntariamente
ejecutor(a), consenso de equipo acudir a la UJV para tratar el caso. Esto de una parte se perdía la
de trabajo, iniciativa del posibilidad de que en la visita a terreno, se conociera una realidad que
supervisor(a) del proceso, etc.) en las oficinas de la UJV no siempre se logra, que es, conocer
directamente en terreno la situación y el contexto en el que se produce
el conflicto.
De esta forma y en base a un protocolo de evaluación, se capacitó al

facilitador para generar información basada en criterios que permitan
al equipo evaluador, proponer una Vía.
 Factores que facilitaron o  La disposición del facilitador para realizar el proceso de evaluación
dificultaron la aplicación de la en terreno.
iniciativa
 La integración del rol del facilitador al equipo de evaluación,
fortaleciendo el análisis más integral y de diferentes perspectivas
del caso.
 La definición de criterios para objetivizar la evaluación en terreno.
 Recursos involucrados Equipo evaluador.

Competencias del facilitador.
 Resultados o efectos logrados con  Disminución del tiempo del proceso de evaluación.
 Mejor utilización de las competencias del facilitador.
 Fortalecimiento del equipo evaluador.

UJV Oriente P4
 Ámbito de aplicación (Proceso, Gestión de Redes.
actividades)
 Problema o situación que originó Instalar la oferta de servicios de la UJV en comuna donde el municipio
la iniciativa cuenta con una oferta similar, evitando ser considerado una amenaza a
la labor que los centros de mediación realizan, al espacio y
reconocimiento alcanzado en el trabajo con la comunidad.
 Solución o práctica implementada Generación de Alianzas de Complementariedad como método de
posicionamiento de la UJV en el territorio.
 Forma en que se resolvió su Establecimiento de una estrategia de cooperación y no de

aplicación (iniciativa individual del competencia.
ejecutor(a), consenso de equipo
de trabajo, iniciativa del Integración de la UJV como parte de la “Red Local de Justicia” con una
supervisor(a) del proceso, etc.) oferta que complementa la labor de los centros existentes, ampliando
la cobertura de estos servicios en la comuna y/o focalizando la atención
de acuerdo con el municipio en territorios sin cobertura.
Definiciones tales como: mecanismo de ingreso de casos a la UJV y

derivación desde los centros de mediación de la municipalidad.
 Factores que facilitaron o  Generación de vínculos con las instituciones de la Red local.
dificultaron la aplicación de la
iniciativa  Estrategia de presentación de la UJV como un complemento que
permite ampliar la oferta existente.
 Participación de la UJV en eventos conjuntos de difusión.
 Recursos involucrados Recursos humanos de la UJV.
Material de difusión de la UJV.

 Resultados o efectos logrados con  Inserción de la UJV en la Red Local de servicios.
 Utilización del conocimiento que las instituciones tienen del
territorio, para posicionar la oferta programática de la UJV.
 Ampliación de la cobertura de la UJV sin afectar el funcionamiento

de los equipos de trabajo.

UJV Norte y Poniente P5
 Ámbito de aplicación (Proceso, Expansión territorial de la oferta programática de la UJV.

actividades)
 Problema o situación que originó Generar una oferta de atención de la UJV fuera de la oficina,
la iniciativa que mantenga los estándares de calidad en la atención y disponibilidad
de oferta de prestaciones de la UJV.
 Solución o práctica implementada Polifuncionalidad del equipo profesional en terreno.
 Forma en que se resolvió su Para logra mantener la oferta de prestaciones en terreno y a su vez,
aplicación (iniciativa individual del mantener la continuidad de la oferta en la propia UJV se ha generado
ejecutor(a), consenso de equipo un proceso de capacitación in-situ del personal, con el propósito de
de trabajo, iniciativa del cada uno de ellos, pueda desempeñar diversas funciones.
supervisor(a) del proceso, etc.)
De esta forma se consigue generar en terreno, una situación similar a
lo que se aplica en las oficinas de la UJV en cuanto a la aplicación de las
diferentes etapas del “Modelo de Gestión” de la UJV.
 Factores que facilitaron o  Alto grado de compromiso del personal de la UJV con el servicio
dificultaron la aplicación de la que se entrega al usuario/a.
iniciativa  Competencias del personal y capacidad de adaptación del
personal de la UJV.
 Disposición del personal de la UJV al trabajo en equipo.
 Recursos involucrados Personal de la UJV.
 Resultados o efectos logrados con  Generar una oferta de servicios fuera de la oficina de la UJV de
la aplicación de la iniciativa características y calidad similares.
 Desarrollar nuevas competencias y habilidades en el personal de
la UJV.
 Mantener la continuidad de atención y oferta de prestaciones en
la oficina de la UJV.
1.1.3.4 Actualización Flujogramas de Procesos Principales
A continuación, se presentan los flujogramas de procesos actualizados, los cuales han sido elaborados
en base a la información recabada de las entrevistas (individuales y grupales) y de la observación en
terreno.

ILUSTRACIÓN 2: 4.1. EA: Entrega
No
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO. orientación y/o deriva
directamente a red.
(catastro)
4. ¿Requiere
INICIO asesoría?
Usuario/a ingresa a UJV.
4.2. EA: Ofrece asesoría
2.1. EA: Verifica antecedentes de No social o legal. P1
1. EA: Saluda y consulta usuario/a y motivo de citación en
Sí
sobre motivo de la sistema informático e informa a
Tiene EE o Vía.
atención.
citación
Presentar caso 3. ¿Caso

2. ¿Cuál es el Sí
califica según
motivo de la
materia y
atención? criterios?
5. EA: Explica procedimiento a

Solicitar cambio de Solicitar /entregar requirente, solicita cédula de identidad
fecha de sesión información de su caso a requirente e ingresa caso al sistema
informático.
2.2. EA: Verifica disponibilidad del 2.3. EA: Revisa caso en sistema
EE/Vía en outlook, re-agenda sesión informático, entrega o recibe 6. EA: Verifica disponibilidad de EE
e ingresa nueva fecha de atención en información, ingresando para realizar entrevista e informa a
sistema informático. antecedentes o registrando la requirente.
consulta.
7: ¿Requirente tiene
Nomenclatura 7.1. EA: Verifica en outlook y No
disponibilidad
agenda entrevista con EE. inmediata para
AA: Asistente Administrativo
entrevista con EE?
EA: Ejecutivo Atención de Público
Sí
EE: Equipo de Evaluación
Actividad de ejecución
7.2. Caso pasa a
Actividad de decisión Evaluación.
Sentido del flujo
Fin de la atención/cierre
Conector (Flujo continúa pág. siguiente)
Actividad que señala inicio proceso siguiente

ILUSTRACIÓN 3:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO.
No
¿Requirente EA: se despide y ofrece
P1 acepta apoyo de la UJV para
asesoría? otro caso
Si
¿Según el
caso?
Abogado CAJ analiza caso, Evaluadora social analiza caso,

entrega asesoría legal y deriva entrega asesoría y deriva a red
si procede. social.
Nomenclatura

¿Durante la asesoría ¿Durante la asesoría
No No
EA: Ejecutivo Atención de Público abogado CAJ identifica posible evaluadora social identifica
caso que si corresponde a posible caso que si
EE: Equipo de Evaluación UJV? corresponde a UJV?
Actividad de decisión Sí Sí
Sentido del flujo

Presentan caso a Jefe de UJV para que
Fin de la atención/cierre evalúe si califica como caso.
Actividad que señala inicio proceso siguiente No, devuelve a No, devuelve a
abogado CAJ. ¿Caso califica evaluadora social.
según jefe UJV?
5. EA: Explica procedimiento Si, solicita a EA ingresar caso.

solicita cédula de identidad a
requirente e ingresa caso a sistema
informático.

Recepción e Ingreso del Caso
Nº Secuencias de actividades
0 INICIO: Usuario/a ingresa a UJV
1 Ejecutivo de atención de público (EA) saluda y consulta a usuario/a sobre motivo de la atención
2 Decisión: ¿Cuál es el motivo de la atención?
Alternativa2.1 EA: Verifica antecedentes de usuario/a y motivo de citación en sistema informático e informa a EE/Vía
Alternativa2.2 EA: Verifica disponibilidad del EE/Vía en outlook, re-agenda sesión e ingresa nueva fecha de atención en sistema
informático
Alternativa 2.3EA: Revisa caso en sistema informático, entrega o recibe información, ingresando o registrando la consulta
3 Decisión: ¿Caso califica según materia y criterios?
4 Alternativa No: Decisión: ¿Requiere asesoría?
Alternativa 4.1:EA: Entrega orientación y/o deriva directamente a red (catastro)
Alternativa 4. 2:EA: Ofrece asesoría social o legal
5 EA: Explica el procedimiento a Requirente, solicita cédula de identidad e ingresa caso al sistema informático UJV (se genera RUV del
Caso).
6 EA: Verifica disponibilidad de EE para realizar entrevista e informa a requirente
7 Decisión: ¿Requirente tiene disponibilidad para pasar a entrevista con EE?
7.1 Alternativa No, EA: Verifica en Outlook y agenda entrevista con EE.
7.2 Alternativa Sí, Caso pasa a evaluación

ILUSTRACIÓN 4:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO.
Si 9.2. Requirente y
INICIO 1. EE: Analiza la No 9. ¿Requerido/a
acepta Vía requerido/a firman
Se recibe caso para información del caso en Consentimiento Informado.
evaluación. el sistema informático. propuesta?
4.1. EE: Realiza cierre

anticipado del caso y
2. EE: Imprime ficha registra en sistema. 10. EE: Ingresa resultados
resumen del caso, del proceso en sistema
contacta a requirente y 8.2. EE: Propone Vía a
Requerido/a. informático y caso pasa a
pasa a sala de evaluación. Vía.
Si
3. EE: Realiza entrevista
a requirente. No 8. ¿Requirente
acepta Vía
P2 (8.1)
propuesta?
Sí
4.2. EE: realiza entrevista a

requirente, ingresa resultado en 7. EE: Evalúa caso y propone
sistema y solicita facilitación. Vía a requirente.
5. Facilitador: gestiona contacto

Nomenclatura para entrevistar a requerido/a. 6.2. EE: Realiza entrevista
(Hasta 3 intentos) del/a requerido/a en UJV o
AA: Asistente Administrativo terreno.
EE: Equipo de Evaluación 6. ¿Requerido/a Sí

acepta participar?
Actividad de decisión
Sentido del flujo No

6.1 EE: Informa a requirente,
Fin de la atención/cierre ofrece asesoría legal y realiza
cierre anticipado del caso o
Conector (Flujo continúa pág. siguiente) ingresa a JPL si procede.

MECANISMO.P1: EQUIPO DE EVALUACIÓN OFRECE ASESORÍA LEGAL AL REQUIRENTE
No
¿Requirente EE: Se despide y ofrece
P1desde (6.1) acepta apoyo de la UJV para otro
asesoría legal? caso.
antecedentes del caso a Abogado

CAJ.
Abogado CAJ analiza antecedentes

del caso y entrega asesoría a
requirente.
judicialización en JPL? deriva a requirente a

No Corporación de Asistencia
Nomenclatura Judicial, e ingresa derivación
en sistema.
EA: Ejecutivo Atención de Público Si
Sentido del flujo

ILUSTRACIÓN 5:
P2: REQUIRENTE NO ACEPTA VÍA SUGERIDA.
Requirente no acepta Vía EE: Analiza posibilidad de

P2 (8.1) sugerida proponer otra Vía a
requirente.
No
EE: Explica a requirente, razones por
las cuales no es aconsejable una Vía
diferente.
Si
EE: Propone otra Vía ¿Requirente acepta Si

requirente. argumentos del EE?
No
No
Nomenclatura ¿Requirente EE: Cierra caso por no aceptación de
Acepta nueva Vía? requirente de Vía propuesta e
informa a requerido/a.
EE: Equipo de Evaluación Si

8.2. EE: Propone Vía a
requerido/a Requirente acepta Vía
inicialmente propuesta.
Sentido del flujo

ILUSTRACIÓN 6:
P3: REQUERIDO/A NO ACEPTA VÍA SUGERIDA.
acepta Vía sugerida EE: Analiza posibilidad de

P3 (9.1) proponer otra Vía
requerido/a.
¿EE considera
legal a EE: Explica a requerido/a,
pertinente proponer
razones por las cuales no es
otra Vía?
pertinente una Vía diferente.
Si
EE: Informa a requirente y

propone nueva Vía.
No
¿Requirente
acepta? EE: Informa a requirente y cierra
Nomenclatura caso por no aceptación de
requerido/a.
No
EE: Informa a requerido/a y
EE: Equipo de Evaluación cierra caso por no aceptación
de requirente.
Actividad de decisión 9.2. Requirente y

requerido/a firman Requerido/a acepta Vía
Sentido del flujo consentimiento informado. inicialmente propuesta.

Evaluación y asesoría para selección del mecanismo
0 INICIO: Se recibe caso para evaluación
1 Equipo de Evaluación (EE) analiza la información del caso en el sistema informático UJV.
2 EE imprime ficha de resumen del caso, contacta a requirente y pasa a sala de evaluación.
3 EE realiza entrevista a requirente según Manual de Procedimientos
4 Decisión: ¿Materia califica y existe voluntariedad del requirente?
Alternativa 4.1, No: EE Realiza cierre anticipado del caso y registra en sistema informático
Alternativa 4.2, Sí: EE Realiza entrevista a requirente e ingresa resultado en sistema informático y solicita facilitación.
5 Facilitador gestiona contacto para entrevistar a requerido/a , hasta 3 intentos
6 Decisión:¿Requerido/a acepta participar?
Alternativa 6.1, No: EE informa a requirente, ofrece asesoría legal y realiza cierre anticipado de caso
Alternativa 6.2, Sí: EE realiza entrevista del requerido/a en UJV o terreno
7 EE evalúa caso y propone vía a requirente
8 Decisión: ¿Requirente acepta Vía sugerida?
Alternativa 8.1, No: EE analiza posibilidad de proponer otra vía a requirente
Alternativa 8.2, Sí: EE propone vía a requerido/a
9 Decisión: ¿Requerido/a acepta Vía sugerida?
Alternativa 9.1, No: EE analiza posibilidad de proponer otra vía
Alternativa 9.2, Sí: requirente y requerido/a firman consentimiento informado
10 EE ingresa resultado del proceso en el sistema informático y caso pasa Vía

ILUSTRACIÓN 7:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MEDIACIÓN
(ACUERDO SE LOGRA EN PRIMERA SESIÓN).
INICIO
Ingreso a la Vía
7. Vía: Ingresa acta al sistema
A: Ingreso inmediato 1. Vía: Recibe y analiza antecedentes del informático, agenda acuerdos en
caso en sistema informático UJV. outlook y pasa caso a
seguimiento.
B: Ingreso agendado
6. Vía: Entrega copia de acta a las

EE: Aporta información 2. Vía: Imprime ficha resumen, contacta a
partes. AA/EA aplican encuesta de
adicional a la Vía las partes e ingresa a la sala de
satisfacción.
mediación.
5.2. Las partes firman acta de

3. Vía: Firman compromiso de
acuerdo
confidencialidad y realiza sesión de
mediación con requirente y requerido/a.
Si
Si 4.2. Vía: Elabora “acta de 5. ¿Las partes están

4. ¿Las partes acuerdos” y presenta a conforme con
logran acuerdo? las partes. acta de acuerdos?
Nomenclatura

acta5.1. No, Vía ajusta
acta
No
4.1.2 Vía: Entrega acta a acuerdo.5.3 Vía:
Actividad de ejecución “acta de no acuerdo” y 4.1.1 ¿Las partes las partes y ofrece asesoría Ingresa acta de no
presenta a las partes. Firman acta legal a requirente. AA/EA acuerdo en sistema
Actividad de decisión de no acuerdo? aplica encuesta de informático y cierra
satisfacción. el caso sin acuerdo.
Sentido del flujo
No

ILUSTRACIÓN 8:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: MEDIACIÓN.
P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE.
No
acepta apoyo de la UJV para otro
Si
EE: Presenta antecedentes del

caso a Abogado CAJ.

requirente.
¿Caso amerita su Abogado CAJ deriva a

No requirente a Corporación de
judicialización en JPL?
Nomenclatura Asistencia Judicial, e ingresa
derivación en sistema.
EE: Equipo de Evaluación Caso pasa a Vía JPL.
Sentido del flujo

Proceso: Mediación
0 INICIO: ingreso de Caso a la Vía.
1 Vía: Recibe y analiza antecedentes del caso en sistema informático.
2 Vía: Imprime ficha resumen, contacta a las partes e ingresa a la sala de mediación.
3 Vía: Realiza sesión de mediación con requirente y requerido.
4 Decisión: ¿Las partes logran acuerdo?
Alternativa 4.1, No: Vía elabora acta de no acuerdo y presenta a las partes
4.1.1 Las partes firman acta de no acuerdo
4.1.2 Vía entrega acta a partes, ofrece asesoría legal a requirente. AA/EA aplica encuesta de satisfacción
4.1.3 Vía ingresa acta de no acuerdo en sistema informático y cierra caso sin acuerdos
Alternativa 4.2, Sí: Vía elabora acta de acuerdo y presenta a las partes
5 Decisión: ¿Las partes están conforme con Acta de Acuerdo?
Alternativa 5.1, No: Vía ajusta acta
Alternativa 5.2, Sí: Las partes firman acta de acuerdo y compromiso de confidencialidad
6 Vía entrega de acta a las partes. AA/EA aplica encuesta de satisfacción
7 Vía: ingresa acta de acuerdo a sistema informático, agenda acuerdo en outlook y pasa caso a seguimiento

ILUSTRACIÓN 9:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: CONCILIACIÓN.
ALTERNATIVA A: ACUERDO SE LOGRA EN PRIMERA SESIÓN CONJUNTA.
INICIO
Ingreso de caso a la Vía
7. Vía: Ingresa acta de acuerdo al
A: Ingreso inmediato
sistema, agenda acuerdos en
1. Vía: Recibe y analiza antecedentes del outlook y pasa caso a seguimiento.
caso en sistema informático UJV.
B: Ingreso agendado
6. Vía: Entrega acta a las partes.

2. Vía: Imprime ficha resumen, contacta a AA/EA: Aplica encuesta de
EE: Aporta información las partes e ingresa a la sala de satisfacción.
adicional a la Vía conciliación.
3. Vía: Firman compromiso de 5.2. Las partes firman acta de

confidencialidad y realiza sesión de acuerdo.
mediación con requirente y requerido/a
Si
4. ¿Las partes 5. ¿Las partes

Nomenclatura
Si 4.2. Vía: Elabora “acta de
logran acuerdo? están conforme con
acuerdo” y presenta a las
acta de acuerdos?
AA: Asistente Administrativo partes.
EE: Equipo de Evaluación 5.1 No, vía ajusta
Actividad de ejecución No
4.1.2 Vía: Entrega acta a 4.1.3 Vía: Ingresa
Actividad de decisión 4.1. Vía: Elabora “acta 4.1.1 ¿Las las partes y ofrece acta de no acuerdo
Si
de no acuerdo” y partes firman asesoría legal a en sistema
Sentido del flujo presenta a las acta de no requirente. AA/EA informático y cierra
partes.4.1. Vía: Elabora acuerdos? aplican encuesta de el caso sin
Fin de la atención/cierre satisfacción.

No P1

ILUSTRACIÓN 10:
P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE. ILUSTRACIÓN 11:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL
No
P1 (4.1.2) acepta apoyo de la UJV para otro
Si

caso a Abogado CAJ.EE: Presenta

requirente.

Nomenclatura ¿Caso amerita su Asistencia Judicial, e ingresa
derivación en .Abogado CAJ
EE: Equipo de Evaluación Caso pasa a Vía JPL.Caso pasa a

Vía JPL.
Sentido del flujo

Proceso: Conciliación
Alternativa A: Acuerdo se logra en primera sesión conjunta
2 Vía: Imprime ficha resumen, contacta a las partes e ingresa a la sala de conciliación.
3 Vía: Realiza sesión de conciliación con requirente y requerido, y propone acuerdos
4 Decisión: ¿Las partes aceptan acuerdos?
5 Decisión: ¿Las partes están conforme con el Acta de Acuerdo?
Alternativa 5.2, Sí: Las partes firman acta de acuerdo y compromiso de confidencialidad
6 Vía entrega de acta a las partes. AA/EA aplica encuesta de satisfacción
7 Vía: ingresa acta de acuerdo a sistema informático, agenda acuerdos en outlook y pasa caso a seguimiento

ILUSTRACIÓN 12:
ALTERNATIVA B: ACUERDO SE LOGRA EN SEGUNDA SESIÓN CONJUNTA.
INICIO 8.2 Aplica encuesta de satisfacción,

Ingreso a la Vía Si Las partes firman acta de acuerdos.
A: Ingreso inmediato
1. Vía: Recibe y analiza antecedentes del 8. ¿Las partes
caso en sistema informático. están conformes
B: Ingreso agendado con acta de 9. Vía: Entrega copia de acta de
acuerdos? acuerdos a las partes.
2. Vía: Imprime ficha resumen, contacta a 8.1 No, Vía ajusta acta
las partes e ingresa a la sala de
EE: Aporta información conciliación. 10. Vía: Ingresa acta de
adicional a la Vía
7.2 Vía elabora “acta de acuerdos” acuerdos al sistema, agenda
y presenta a las partes acuerdos en outlook y pasa
3. Vía: Firman compromiso de
caso a seguimiento.
confidencialidad y realiza sesión de
conciliación con requirente y requerido/a
y propone acuerdos. Si
No
7. ¿Las partes
4. Las partes no logran acuerdo en 1ª aceptan
sesión de conciliación. acuerdos?
5. ¿Las partes 5.2. Vía: agenda 2ª sesión 6. Vía: Realiza 2ª sesión de

Nomenclatura e ingresa resultados de la conciliación con
deciden continuar
con el proceso de primera en sistema requirente y requerido y
AA: Asistente Administrativo informático. propone acuerdos.
conciliación?
EE: Ejecutivo Atención de Público
7.1 Las partes no aceptan acuerdos y
Actividad de decisión deciden terminar el proceso.
No
5.1.2 Vía: Entrega acta a
5.1. Vía: Elabora “acta Si 5.1.3 Vía: Ingresa
5.1.1 ¿Las las partes y ofrece
Sentido del flujo acta de no acuerdo
de no acuerdo” y partes firman asesoría legal a
presenta a las partes. al sistema
acta de no requirente. AA/EA aplican
Fin de la atención/cierre informático y cierra
acuerdo? encuesta de satisfacción.
el caso sin acuerdo.
Conector (continua)
No P1

ILUSTRACIÓN 13:
P1: VÍA OFRECE ASESORÍA LEGAL A REQUIRENTE.
No
P1 (5.1.2) acepta apoyo de la UJV para otro
Si

caso a Abogado CAJ.

requirente.

Nomenclatura Asistencia Judicial, e ingresa
derivación en sistema.
EE: Equipo de Evaluación Caso pasa a Vía JPL.
Sentido del flujo

Alternativa B: Acuerdo se logra en segunda sesión conjunta

2 Vía: Imprime ficha resumen, contacta a las partes e ingresa a la sala de conciliación.
3 Vía: Realiza primera sesión de conciliación con requirente y requerido/a, y propone acuerdos
4 Las partes no logran acuerdo en la primera sesión
5 Decisión: ¿Las partes deciden continuar con el proceso de conciliación?

Alternativa 5.2, Sí Vía agenda segunda sesión e ingresa resultados de primera sesión al sistema informático
6 Vía realiza segunda sesión de conciliación con requirente y requerido, y propone acuerdos
7 Decisión: ¿Las partes aceptan acuerdos?
8 Decisión: ¿Las partes están conformes con Acta de Acuerdos?
Alternativa 8.2, Sí: AA/EA aplica encuesta de satisfacción. Las partes firman acta de acuerdo y compromiso de confidencialidad
9 Vía: entrega acta de acuerdo a las partes. Agenda acuerdos en outlook y pasa caso a seguimiento
10 Vía ingresa acta de acuerdo al sistema, agenda en outlook y caso pasa a seguimiento

ILUSTRACIÓN 14:
ALTERNATIVA C: SESIONES SEPARADAS CON REQUIRENTE Y REQUERIDO/ANo
0: INICIO
Ingreso de caso a la Vía
8. Vía: Ingresa acta de acuerdo al
1. Vía: Recibe y analiza antecedentes sistema, agenda acuerdos en outlook y
Ingreso agendado por el del caso en sistema informático. pasa caso a seguimiento.
Equipo de Evaluación
Una o ambas partes solicitan

sesiones separadas. 2. Vía: Imprime antecedentes, 7. Vía: Cita a requerido/a para firma
contacta a requirente e ingresa a la acta de acuerdo AA/EA: Aplica encuesta
sala de conciliación. de satisfacción.
3. Vía: Realiza 1º reunión con

requirente y propone acuerdos. 6.2Requirente firma acta de acuerdos
AA/EA: Aplica encuesta de satisfacción.
Si
Si
4. ¿Requirente
acepta propuesta de 4.2. Vía: Realiza 1º reunión con
acuerdos? requerido/a e informa propuesta de 6. ¿Requirente
acuerdos. está conforme con
acta de acuerdos?
Nomenclatura 6.1 No, Vía ajusta acta

No
EA: Ejecutivo Atención de Público 4.1. Vía: informa a requerido/a y 5. ¿Requerido/a acepta Si 5.2. Vía: elabora y presenta acta de
realiza cierre anticipado de caso. propuesta de acuerdos? acuerdos a requirente en 2ª reunión.
No
5.1 Vía: Informa a requirente. Según
Sentido del flujo corresponda, propone nuevas
condiciones para acuerdo o sugiere
Fin de la atención/cierre judicializar el caso. Requerido/a no
Actividad que señala inicio proceso siguiente P1

ILUSTRACIÓN 15:
P: REQUERIDO/A NO ACEPTA PROPUESTA DE ACUERDOS.
Requerido/a no acepta
propuesta de acuerdos.
¿Requirente acepta No
definir nuevas
P1 (5.1) condiciones?
Sí
No
8. ¿Requirente Vía: elabora nueva propuesta de ¿Requirente
está de acuerdo y Vía: Cierra el caso
acuerdos y presenta a requirente. acepta
firma acta? sin acuerdo.
asesoría legal?
Si
Vía: Presenta antecedentes del

caso a Abogado CAJ.
Nomenclatura
Abogado CAJ analiza
AA: Asistente Administrativo antecedentes del caso y entrega
EA: Ejecutivo Atención de Público asesoría a requirente.
Deriva a requirente a CAJ,
¿Caso corresponde No ingresa derivación en
Actividad de decisión a materia JPL?
sistema informático y
realizan seguimiento.
Sentido del flujo
Conector (Flujo continúa pág. siguiente) Caso pasa a Vía JPL.


Alternativa C: sesiones separadas de requerido/a y requirente
0 INICIO: ingreso de caso a la Vía.
2 Vía: Imprime ficha resumen, contacta a requirente e ingresa a la sala de conciliación.
3 Vía: Realiza primera reunión de conciliación con requirente y propone acuerdos
4 Decisión: ¿Requirente acepta acuerdos?
Alternativa 4.1, No: Vía informa a requerido/a y cierra caso anticipado
Alternativa 4.2, Sí: Vía realiza primera reunión con requerido/a e informa propuesta de acuerdos
5 Decisión: ¿Requerido acepta propuesta de acuerdos?
Alternativa 5.1, No: Vía informa a requirente, según corresponda, propone judicializar caso o gestionar nuevas condiciones para el
acuerdo.
Alternativa 5.2, Sí: Vía elabora acta de acuerdos y presenta a requirente en segunda reunión
6 Decisión: ¿Requirente está conforme con acta de acuerdos?
Alternativa 6.2, Sí: Requirente firma acta de acuerdos y compromisos de confidencialidad. AA/EA aplica encuesta de satisfacción
7 Vía: Cita a requerido/a para firma de acta de acuerdo y compromiso de confidencialidad. AA/EA aplica encuesta de satisfacción
8 Vía ingresa acta de acuerdo al sistema, agenda en outlook y caso pasa a seguimiento

ILUSTRACIÓN 16:
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ARBITRAJE. P1
ALTERNATIVA A: FALLO ARBITRAL.
Sí 8. ¿Las partes No
8.2. Alternativa B: Vía realiza aceptan realizar sesión de
“sesión de conciliación” y conciliación?
propone acuerdos.
A: Ingreso inmediato 1. Vía: Recibe y analiza
8.1. Alternativa A:
antecedentes del caso en el
Vía realiza “Audiencia de
sistema informático.
Juicio”. AA/EA aplica
B: Ingreso agendado
encuesta de satisfacción.
2. Vía: Imprime 7. Árbitro inicia audiencia de

antecedentes, contacta a juicio y ofrece a las partes
EE: Aporta información 8.1.1. Vía: elabora y
demandante y “sesión de conciliación”.
adicional a la Vía comunica sentencia
demandado/ay pasan a
sesión de arbitraje. (Fallo arbitral)
6.2. Vía: Cita a demandante y

3. Vía: realiza sesión de con demandado/a a audiencia de
demandante y 9. Vía: ingresa a sistema
juicio. “Fallo Arbitral”, agenda
demandado/a.
compromiso en outlook.
Si Caso pasa a etapa de
seguimiento.
No 4. ¿ Las partes Si 4.2. ¿Demandante 6. ¿Demandado/a

4.1 Vía ofrece re-evaluar, suscriben presenta demanda? 5. Vía: notifica a presenta
cierre anticipado del “Compromiso” (Plazo de 5 días) demandado/a contestación?
caso. de arbitraje? (Plazo 10 días)
No
Nomenclatura
AA: Asistente Administrativo 6.1 Vía: informa a demandante,

4.2.1Vía: informa a
cierre anticipado del caso
EA: Ejecutivo Atención de Público demandado/a, cierre anticipado
(Compromiso queda sin efecto).
del caso (Compromiso queda sin
EE: Equipo de Evaluación efecto).
Sentido del flujo

Proceso: Arbitraje
0 INICIO: Demandante y demandado/a ingresan a la Vía
2 Vía: Imprime antecedentes, contacta a demandante y demandado/a e ingresa a sala de arbitraje
3 Vía: realiza sesión con demandante y demandado/a
4 Decisión: ¿Las partes suscriben “Compromiso” de arbitraje?
Alternativa 4.1 No, vía ofrece reevaluación caso.
Alternativa 4.2 Sí, Decisión ¿Demandante presenta demanda en plazo de 5 días?
4.2.1 Alternativa No, Vía informa a demandado/a y cierra caso anticipadamente
5 Vía notifica a demandado/a
6 Decisión ¿Demandado/a presenta contestación?
6.1 Alternativa No, Vía informa a demandante y cierra caso anticipadamente. EE/EA aplican encuesta de satisfacción
6.2 Alternativa Sí, Vía cita a demandante y demandado/a a audiencia de juicio
7 Árbitro inicia audiencia de juicio y ofrece a las partes sesión de conciliación
8 Decisión ¿Las partes aceptan realizar sesión de conciliación?
Alternativa A: 8.1 No, Vía realiza audiencia de juicio
 Vía elabora y comunica sentencia (fallo arbitral)
Alternativa B: 8.2 Sí, Vía realiza sesión de conciliación
 Vía elabora acta de acuerdo y presenta a las partes
 Decisión ¿las partes están conforme con acta de acuerdos?
 No, Vía realiza ajustes a acta de acuerdos
 Sí, las partes firman acta de acuerdos. EE/EA aplican encuesta de satisfacción
9 Vía ingresa a sistema informático fallo o acuerdos, agenda en outlook. Caso pasa a seguimiento

ILUSTRACIÓN 17.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO.
ALTERNATIVA A: CIERRE DE CASO CON CUMPLIMIENTO TOTAL, CON O SIN ACCIONES DE RESCATE.
INICIO 1. AA/Vía: Iniciaproceso de

Caso pasa a seguimiento seguimiento mediante llamado
desde Vía. telefónico a requirente o demandante. Acción de rescate
INICIO
Ingreso a la VíaP1
No No
¿Requerido/a o
2. ¿Primer 2.1 - 3.1 - 4.1. AA/Vía: demandado /a tiene
compromiso fue Gestiona acción de rescate disposición para cumplir P1
cumplido? con requerido/a o compromisos?
demandado/a.
Sí
Si
2.2. AA/Vía: Ingresa cumplimiento de
compromiso en sistema informático y AA/Vía: Define nuevas condiciones
continúa con proceso de seguimiento. (Plazos y/o modalidad) para cumplir
compromisos e informa e requirente o
demandante.
No No, define condiciones con

3. ¿Siguientes
Nota: De acuerdo con procedimiento, requirente o demandante e informa
compromiso fueron
durante los primeros 6 meses se realiza a requerido/a o demandado/a.
cumplidos?
seguimiento activo.
¿Requirente o
demandante está
Sí de acuerdo con nuevas
condiciones?
Nomenclatura compromiso en sistema informático y
continúa con proceso de seguimiento.
AA: Asistente Administrativo Si
EA: Ejecutivo Atención de Público AA/Vía: Informa a requerido/a o
No demandado/a, ingresa nuevas condiciones
EE: Equipo de Evaluación 4. ¿Último compromiso
(plazos y/o modalidad) en sistema
fue cumplido?
informático y continúa con seguimiento.
Sí
Sentido del flujo
4.2. AA/Vía: Cierra el caso en
Fin de la atención/cierre el sistema informático con
cumplimiento total.
Actividad
92 que SUR
señala inicio proceso
PROFESIONALES siguiente
CONSULTORES
ILUSTACIÓN18
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO.
ALTERNATIVA B: CIERRE DE CASO CON CUMPLIMIENTO PARCIAL.
INICIO 2. AA/Vía: Inicia proceso de
Caso pasa a seguimiento seguimiento mediante llamado
desde Vía. telefónico a requirente o demandante. Acción de rescate AA/Vía: informe a requirente o
demandante, ofrece asesoría
legal y cierra caso, sin
cumplimiento.
No
2.1 - 3.1. AA/Vía: Gestiona ¿Requerido/a o
2. ¿Primer
acción de rescate con demandado /a tiene
compromiso fue
requerido/a o disposición para cumplir
cumplido? No
demandado/a. compromisos?
Sí
Si
compromiso en sistema informático y AA/Vía: Define nuevas condiciones
Nota: De acuerdo con
continúa con proceso de seguimiento. (Plazos y/o modalidad) para cumplir
procedimiento, durante los primeros
compromisos e informa e requirente o
6 meses se realiza seguimiento
demandante.
activo.
No No, define condiciones con

3. ¿Siguientes requirente o demandante e informa
compromiso fueron a requerido/a o demandado/a.
cumplidos?
¿Requirente o
demandante está
No de acuerdo con nuevas
condiciones?
Nomenclatura
AA/Vía: Informa a requirente o
demandante y ofrece asesoría legal.
EA: Ejecutivo Atención de Público Cierra el caso en el sistema informático Si
con cumplimiento parcial.
EE: Equipo de Evaluación AA/Vía: Informa a requerido/a o
demandado/a, ingresa nuevas condiciones
Actividad de ejecución (plazos y/o modalidad) en sistema
informático y continúa con seguimiento.
Sentido del flujo

Proceso: Seguimiento
0 INICIO: Caso pasa a seguimiento desde la Vía
1 AA/Vía inicia proceso de seguimiento mediante llamado telefónico a requirente o demandante
2 Decisión ¿primer compromiso fue cumplido?
 Alternativa 2.1 No, AA/Vía gestiona acción de rescate con requerido/a o demandado/a.Decisión ¿Requerido/a o demandado/a tiene
disposición para cumplir compromiso?
Alternativa: No, Vía informa a requirente o demandante, ofrece asesoría legal y cierra caso en sistema informático por
incumplimiento.
Alternativa: Sí, AA/Vía define nuevas condiciones y presenta a requirente o demandante.
 Decisión ¿Requirente o demandante está de acuerdo con nuevas condiciones o compromisos?
Alternativa: No, AA/Vía redefine condiciones con demandante o requirente.
Alternativa: Sí, AA/Vía ingresa nuevas condiciones en sistema informático y continúa con proceso de seguimiento.
Alternativa 2.2 Sí, AA/Vía ingresa cumplimiento de compromiso en sistema informático y continua con proceso de seguimiento
(De acuerdo a procedimiento se realiza seguimiento activo hasta 6 meses).
3 Decisión ¿Siguientes compromiso fueron cumplidos?
Alternativa 3.1 No, pasa a 2.1
 Decisión ¿Requerido/a o demandado/a tiene disposición para cumplir compromiso?
incumplimiento parcial.
Alternativa 3.2 AA/Vía ingresa cumplimiento de compromiso en sistema informático y continua con proceso de seguimiento
4 Decisión ¿se cumple último compromiso?
Alternativa 4.1 No, pasa a 2.1
 Decisión ¿Requerido/a o demandado/a tiene disposición para cumplir compromiso?
incumplimiento parcial.
Alternativa 4.2. Sí, AA/Vía: Cierra el caso en el sistema informático con cumplimiento total.

1.2 PROPUESTA DE MECANISMO PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE
LA UJV
El mejoramiento de la gestión de una organización, corresponde a un proceso permanente, para lo

cual se requiere que toda organización implemente prácticas sistemáticas de gestión que
posibiliten e incentiven la participación de su personal en la “mejora continua” de los procesos o
servicios que la organización entrega a sus diferentes usuarios(as). La figura que se muestra a
continuación (figura 2), representa el ciclo de la mejora continua, en el cual se compone de cuatro
etapas o fase: Planificar; implementar; medir y evaluar, y luego, incorporar el resultado de la
medición al sistema, esto último es lo que se denomina la fase de “retroalimentar el proceso”.
ILUSTRACIÓN 19: CICLO DE LA MEJORA CONTINUA (SHEWARTH).
Planificar
Retroalimentar Implementar
Medir y evaluar
Tomando como base el principio de “mejora continua”, la propuesta metodológica para identificar
e implementar oportunidades de mejora (ODM) en la gestión de los procesos de las UJV, consiste
básicamente en instalar en cada UJV la práctica sistemática de gestión, que permita a todos/as
los/as integrantes de la UJV identificar y proponer mejoras a la gestión de los procesos de la
unidad. Iniciativas que luego de ser analizadas por el respectivo Jefe de Unidad en conjunto con su
“equipo de mejora”, y en consulta con el nivel central del Estudio Práctico, podrán ser
implementadas en base a un plan de trabajo. La medición del resultado de la implementación
(cumplimento de los objetivos) determinará si procede o no estandarizar la mejora como parte de
los procesos de la UJV, lo cual deberá ser validado por el nivel central del Estudio Práctico, quien
se encargará de difundir la mejora a las otra UJV a objeto que la adopten como parte del
procedimiento estándar.
En cada unidad, se conformará un “Comité de Mejora” el cual estará integrado por el Jefe de la
UJV, un/a profesional de las vías, y un/a, profesional del equipo evaluador y un representante del
proceso de Recepción e ingreso del caso.
El rol de este equipo será de evaluar y priorizar las iniciativas de mejora que el personal de la UJV
proponga, establecer un plan de trabajo para su implementación y asignar las responsabilidades y
recursos para que esto ocurra, y evaluar los resultados alcanzados con su aplicación en la mejora
de los procesos de la UJV. Así mismo, documentar el trabajo realizado a objeto informar y
recomendar al nivel central del Estudio Práctico su estandarización.

A continuación, se describe el procedimiento para identificar e implementar oportunidades de
mejora (ODM) en la gestión de los procesos de la UJV.
Nº Actividad
1 Al menos una vez al mes, el jefe de Unidad convocará a todo el personal a una reunión con el propósito
de analizar las dificultades y/o problemas en la gestión de los procesos de la UJV e identificar
propuestas para superar estas dificultades o problemas.
El resultado de esta actividad será una lista con los dificultades y/o problemas y la propuesta de
solución identificadas.
2 A continuación de la actividad N º 1, se reunirá el Comité de mejoras de la UJV para determinar en base
a criterios, la implementación o no, de las ODM sugeridas. Lo cual se llevará a cabo, cuando
corresponda, previa consulta y aprobación del nivel central del Estudio Práctico.
Criterios sugeridos:
- Frecuencia del problema o dificultad.
- Posibilidad de que el problema o dificultad afecte la ejecución del proceso (en alguna de sus fases o
etapas).
- Reclamo de los usuarios/as.
3 Para la implementación de las ODM priorizadas, el Comité de Mejoras elaborará una propuesta de
“plan de implementación”. El cual, previo a su puesta en práctica, deberá informar a todo el personal
de la UJV. Especialmente a aquellas personas responsables de su ejecución.
Para cada ODM dicho Plan deberá contener a lo menos la siguiente información:
- Problema o situación a resolver.
- Modificaciones o ajustes al procedimiento y la forma de su aplicación.
- Indicador a utilizar para medir los resultados alcanzados en la mejora de los procesos con la
implementación de la ODM.
- Forma, plazo y responsable de medir los resultados alcanzados.
- Recursos necesarios para la aplicación de la ODM.
- Responsable de su aplicación y plazo de implementación.
4 Una vez implementadas las mejoras, tanto la(s) persona(s) responsable(s) de la ejecución de la ODM y
de su evaluación (encargada de medir los resultados alcanzados), presentarán en la reunión mensual
de todo el personal de la UJV, los resultados, así como las los aspectos relevantes de la
implementación.
- Elementos facilitadores;
- Obstáculos;
- Qué no se debe volver a repetir, etc.
5 Si los objetivos de la mejora fueron cumplidos de forma satisfactoria, entonces lo que corresponde
estandarizar el proceso. Vale decir, adoptarlo como la forma de habitual de hacer las cosas.
Informando de ello al nivel central del estudio Práctico y a las otras UJV. Con el propósito de que estas
evalúen la replicabilidad y estandarización de la ODM, en el “Manual de Procedimientos”.
6 Una vez al trimestre, el Comité de Mejoras deberá analizar si es necesario hacer ajustes al
procedimiento. Así como a la función y estructura del propio Comité.
De manera similar, una vez al año el Comité de Mejoras deberá hacer una revisión de las ODM
implementadas, a objeto de verificar su incorporación al “Manual de Procedimientos de la UJV”.
Aquellas iniciativas que quedaron pendientes, deberán ser evaluadas en cuanto a la pertinencia y
oportunidad de su implementación y consideradas en el proceso siguiente.

1.3 DETERMINACIÓN DE CRITERIOS PARA IDENTIFICAR LA CAPACIDAD
DE LOS PROCESOS
1.3.1 ANTECEDENTES METODOLÓGICOS
La capacidad de un proceso, generalmente es definida como la “aptitud de éste para producir un

bien o servicio de acuerdo a las especificaciones o requisitos previamente definidos”. Según la
literatura especializada, el análisis de la capacidad de un proceso sólo puede realizarse cuando
este se encuentra “bajo control”, vale decir cuando el proceso está estandarizado y operando en
un régimen normal de ejecución. Ello, por cuanto sólo en estas condiciones, es posible reducir los
aspectos que influyen en la variabilidad de los procesos y por tanto, las mediciones de tiempo de
ejecución e insumos por unidad producida. En tales casos se utiliza alguna de las técnicas de
“control estadístico de proceso”, que permiten evaluar efectivamente la capacidad del proceso
analizado.
La determinación de la capacidad de los procesos, teóricamente considera de los siguientes

criterios:
 Productividad de las prestaciones o cantidad de bienes generados.

 Tiempo empleado en la generación de prestaciones o bienes.
 Insumos empleados en la producción de bienes o prestaciones (horas/persona, recursos
físicos y financieros).
 Satisfacción usuaria con los tiempos, trato, y prestaciones recibidas.
El examen de los procesos del Estudio Práctico de las UJV, revela que el sistema de control de
procesos cumple con parte de los criterios señalados anteriormente y que se requieren de algunos
ajustes para posibilitar una monitoreo más exhaustivo y permanente de la capacidad de los
procesos. Las falencias y fortalezas del sistema vigente quedan resumidas de la siguiente forma:
El diseño del sistema contempla una serie diversa de indicadores que miden los procesos y
subprocesos, siendo la mayoría obtenidos del sistema informático UJV, pero ellos se concentran
en medir la productividad y la satisfacción usuaria. Sin embargo, la productividad adolece de la
dimensión temporal, (solo registra cantidades de atenciones, prestaciones) y la medición de la
satisfacción usuaria no recoge la valoración de la obtención de los productos finales por cada
etapa.
A su vez, los criterios de insumos y tiempos empleados no han sido incorporados aún en el diseño
del sistema informático, a efectos de una medición cronométrica protocolarizada8. Tratándose de
8
Si bien la informatización del sistema de control contiene campos de fechas de los distintos eventos, la ausencia de
protocolos de registros generan inconsistencias en los datos y el proceso de obtención de tales datos resulta muy
indirecta y requiere la intermediación de un especialistas en manejo de la base de datos.

procesos del tipo “servicios”, como es el caso de los procesos de las UJV, resulta particularmente
complejo establecer la cantidad de insumos utilizados para su ejecución, en particular aquellos
relacionados con insumos básicos como energía eléctrica, comunicaciones, traslados, uso de
equipos (computadores, impresoras etc.). Razón por la cual, se aconseja utilizar una
contabilización de los recursos por centro de costos, pero la experiencia demuestra que
particularmente para las instituciones públicas de nuestro país, esto representa serias dificultades
y tiene un alto costo de implementación. Entre éstas dificultades se pueden anotar el tiempo y
costo del diseño para el registro de información contable y financiera, la necesidad de contar con
personal entrenado en su operación y la articulación con las normas presupuestarias para
programas experimentales.
En función de las precisiones anteriormente señaladas y a la información disponible para cumplir

con el requerimiento de proponer criterios que permitan determinar la capacidad de los procesos
de las UJV9, el equipo consultor propone una metodología para complementar las otras
dimensiones del sistema de control de procesos, que actualmente no están presentes o resultan
insuficientes para determinar su capacidad máxima y, de esta forma contribuir a su mejoramiento.
La propuesta se configura a través de un ejercicio de contraste entre la capacidad máxima

potencial y la capacidad efectiva que verifica el desempeño acumulado de las UJV, entre junio de
2012 a agosto de 2012. Para ello se han empleado los datos históricos del sistema informático, las
estimaciones del personal UJV sobre los tiempos empleados en los distintos procesos y
prestaciones, todo ello debido a que a la fecha de realización del estudio, el sistema de control
estadístico de procesos no considera estándares en base a estudios de tiempo.
El punto de partida de la propuesta ha sido definir la capacidad máxima de los procesos como el
número o cantidad de prestaciones que un/a integrante del equipo UJV puede realizar, de
conformidad a los estándares definidos en el Manual de Procedimientos, en un periodo de
tiempo dado, sin afectar la calidad del servicio entregado al usuario/a.
La medición de dicha capacidad, metodológicamente corresponde a la estimación de un conjunto

de indicadores que permitan objetivar la capacidad de los procesos, los que refieren
esencialmente a aquellos procesos principales que conforman el Modelo de Gestión del Estudio
Práctico de las UJV, específicamente los procesos de: Ingreso y Recepción del caso, Evaluación y
asesoría para la selección del mecanismo correspondiente, Asesorías jurídicas y sociales,
Mecanismos de Resolución de Conflictos (Vías) y Seguimiento.
9
Corresponde al segundo objetivo específico de este informe.

ILUSTRACIÓN 20: PROCESOS PRINCIPALES DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA UJV
P 2: EVALUAC.IÓN P 4: MECANISMOS DE
DEL CASO Y RESOLUCION DE
ASESORÍA PARA LA CONFLICTOS.
P1: RECEPCIÓN E SELECCIÓN DEL (Mediación, Conciliación, P 5: SEGUIMIENTO
INGRESO DEL MECANISMO Arbitraje, Patrocinio JPL y DE ACUERDOS.
CASO. CORRESPONDIENTE. Derivación red social)
P 3. ASESORÍAS Y DERIVACIÓN A LA RED.
Fuente: Elaboración propia del equipo consultor.
Consecuentemente, el desarrollo de este producto de consultoría considera dos partes. Un primer

análisis del desempeño de los procesos en relación con su efectividad y calidad. Este análisis se
realiza tomando como principal insumo la Matriz de Gestión, instrumento a través del cual se
realiza la función de control de gestión, a la que se han hecho algunos ajustes y propuestas de
mejora10 en función de la pertinencia de los indicadores para informar el desempeño de los
procesos en relación con los tiempos de duración, las tasa de productividad de los procesos en
relación con los servicios que cada uno de ellos produce, así como de insumos para procesos
posteriores, la calidad percibida por los/as usuarios/as, entre otros. Las estimaciones respecto de
la eficacia de los procesos que se pueden obtener con base en la matriz de gestión adolecen, sin
embargo, de estimaciones que incorporen el tiempo y recursos humano que insumen las
diferentes prestaciones. Por esta razón, se ha propuesto un segundo análisis complementario que
incluye la dimensión temporal y los recursos humanos a la medición del desempeño de los
procesos.
Por tanto, en la segunda parte de esta sección se presenta una propuesta con la determinación de
la “capacidad máxima de desempeño” de los procesos, establecida en función de la cantidad de
prestaciones que un funcionario/a de la UJV puede realizar, en un período de tiempo
determinado. Este análisis, corresponde a un ejercicio realizado por el equipo consultor en base a
la información aportada directamente por ejecutores de los procesos y por tanto, si bien tiene un
“criterio de objetividad” dado que proviene de la práctica adquirida en lo que va de su aplicación,
ésta no corresponde a información estadística resultado de la medición efectiva de los procesos,
sub-procesos y sus correspondientes actividades. Esto, por cuanto no existe una medición efectiva
de los tiempos de ejecución y en consecuencia, la información ingresada al Sistema Informático
UJV corresponde a una estimación del tiempo de realización del proceso realizada por el ejecutor.
10
El detalle de tales ajustes y propuestas de mejorar pueden observarse en los numerales 1.3.2 y 3.2.2.

No obstante lo anterior, ha sido posible establecer los tiempos mínimos y máximos estimados de
ejecución de los procesos, en base a la experiencia de sus ejecutores en la implementación del
Estudio Práctico de las UJV. Con base en esta información, el equipo consultor ha podido inferir los
rangos de tiempo utilizados en la ejecución de los procesos, sub-procesos y actividades. Lo cual
aporta una información bastante aproximada a lo que se podría obtener, mediante la aplicación
de un sistema de medición efectiva de tiempos de ejecución.
1.3.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Para realizar la identificación y medición de los indicadores que den cuenta del desempeño de los
procesos, se procedió en primer lugar a seleccionar un conjunto de indicadores en base a la
información recabada de diferentes documentos proporcionados por las contrapartes de la
Consultoría11.
En esta búsqueda se detectó que en la

actualidad la coordinación central del
Estudio Práctico cuenta con una matriz
para realizar el control de gestión de las
UJV, la que cuenta con 55 indicadores
que requieren de diversas fuentes de
información para su medición. La
mayoría de ellos pueden ser mensurados
a partir de los datos que el sistema de
información arroja (62%), pero otros
requieren la aplicación de
procedimientos adicionales de
observación (16%), de auditoría de
procesos (11%), de elaboración de
reportes (UJV 9%) o de aplicación y
procesamiento de formularios adicionales, como el caso de la encuesta OIRS y de satisfacción que
se aplica a los/as usuarios/as.
Esta matriz, si bien es completa en su alcance y funcional al objetivo de evaluación de la UJV en su

dimensión de resultados a nivel de productos, así como de procesos; para los fines de realizar
control periódico de procesos resulta compleja debido a los procedimientos adicionales que
implica, fuera del procesamiento de los datos de sistema.
11
Las fuentes de información consultadas fueron: Informes de Gestión de las UJV; Estudio de Evaluación de procesos del
Estudio Práctico de las UJV, HOLOS-UDP, Informe Final. Manual de Procedimientos UJV (tercera versión) y Matriz de
indicadores.

En base a los antecedentes revisados, el equipo consultor construyó una matriz que contuviera
indicadores plausibles de medir a través del sistema de seguimiento del estudio Práctico, de
manera tal que este instrumento de gestión fuera una herramienta autosustentable y posible de
autoadministrar por los propios ejecutores con fines de realizar control de procesos. Asimismo,
por la temporalidad del estudio, y específicamente de esta etapa de consultoría, no era posible
realizar mediciones de primera fuente (auditorias u observaciones) para capturar aspectos que no
estuvieran recogidos en el sistema, fundamentalmente por la imposibilidad de aislar los sesgos de
estacionalidad12.
Al efecto, se consideraron procesamientos directos de las matrices exportables que se manejan

(con todos los casos, y aquellas que incluye campos solo para los casos que califican), así como se
incluyeron procesamientos complementarios que requirieron consultas extraordinarias a la base
de datos.
A continuación se presenta la matriz de indicadores de capacidad de los procesos que ha sido

medida. La matriz está estructurada en función de cada proceso principal en cada uno de los
cuales se mide la capacidad de los subprocesos, la capacidad de los procesos transversales y la
capacidad global del mismo en función del estándar definido.
12
El contrato de consultoría contemplaba un plazo de 25 días para el desarrollo de este producto, durante los cuales
solo sería posible observar parcialidades de procesos. Asimismo, se estaría observando solo el comportamiento de los
conflictos que se ingresaron en el segundo semestre del año, y específicamente en el mes de noviembre, lo que sería
adecuado para representar la estacionalidad de fin de año, más no representaría la situación de la UJV en otros
períodos.

TABLA 8: MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DE PROCESO
Resumidamente, la gráfica a continuación, permite visualizar a lo largo de todo el sistema de resolución de conflictos, el nivel de desempeño de los
procesos principales.
PROCESO I: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO.

Campos y base de datos utilizados en la Campos de
Subprocesos Variable Indicador Valor Indicador Fórmula Notas
fórmula segmentación
Recepción 1. Recepción de Nº y de atenciones de la Campos:  UJV
demanda total UJV en un período de  Ticket  Tipo de
tiempo Base: origen
N°: Contar número
7.436 casos  Export Califican (Todos)  Materia
de atenciones
entre mes 1 y (para casos 
16 que
califican)
 Género
requirente
2. Recepción de % Casos que califican Campos:  UJV
Demanda para evaluación de la  Califica: Se considera casos Si. Se
67% N° de casos
específica a vías UJV, en relación al total considera para el total de
(4.949 casos) recibidos que 
de casos recibidos atenciones casos Si y No
califican/Total de
Base:
casos recibidos
 Export Califican (Todos)
Orientaciones 3. Oferta de N° y % Casos que no Campos:  Tipo de
orientación al califican y que reciben Número de casos  Califica: Se considera casos No. origen
usuario orientación en relación que reciben  Orientación: Se considera casos Si.  UJV
8%
al total de casos que no orientación / Total  Tipo de origen: todas las 
(190 casos)
califican. de casos que no instituciones
califican Base:
Asesoría 4. Asesoría de % Casos que reciben Campos:  UJV
abogado CAJ a asesoría de parte de Tipo: Se considera caso jurídica
53,2%
casos que no abogado CAJ respecto (Casos que reciben Base:
califican del total de casos que orientación o baseAsesorías (solo casos que no
(1.324 casos
no califican asesoría de parte califican)
recibieron 
de abogado CAJ / Campos:
asesoría
total de casos que  No Califica: Se considera casos. Se
jurídica y no
no califican) *100 considera que no califican
calificaban)
Base:

5. Oferta de % Casos que reciben Campos:  UJV
asesoría social a asesoría del Evaluador  Tipo: Se considera casos Social.
Número de casos
casos que no Social/ en relación al Base:
que reciben
califican total de casos que no  Base Asesorías
1% asesoría del
califican Campos: (1)
(5 casos) Evaluador Social/
 No Califica: Se considera casos. Se
en relación al total
considera que no califican
de atenciones.
Base:
6. Frecuencia de Frecuencia relativa de Campos:  Lugar
Uso red Social institución de la Red a  Mecanismo de solución: se derivación
las cuales son derivados considera Red social (No se
los casos que reciben Base: considera
Número de casos
asesoría social. 40 casos por  Export No_Califican (si califican) N/A)
derivados por 
institución Campos:  Tipo: Se
institución
 Tipo: Se considera casos Social. considera
 lugares_derivacion casos
Base: Social.
 baseAsesorías  UJV
7. Efectividad de % Casos derivados por Campos:  Lugar
la Derivación institución de la Red,  Mecanismo de solución: se derivación
que reciben atención de considera Red social (No se
Número de casos
acuerdo a lo agendado/  SOCIAL - Fec. deriv.: se considera considera
donde se confirma
en relación al total de 63% fechas distintas a N/A (la N/A)
que la derivación 
casos derivados. (22 casos) derivación ocurrió). Para el total de  UJV
ocurrió / Total de
casos derivados se consideran
casos derivados
todas las fechas.
Base:
 Export No_Califican (si califican)
Transversales 8. Demanda de Promedio de atenciones Campos:  UJV
a la etapa atención diaria diarias  Fecha atención
21,01 total UJV Promedio n°
proceso de Base:
(5,25 días x atenciones diarias 
Recepción e
UJV) por UJV  Export Califican (Todos)
Ingreso de
casos.

EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS UJV A 1 AÑO DE FUNCIONAMIENTO- PRIMER INFORME DE AVANCE (VERSIÓN FINAL)
9. Satisfacción Grado de satisfacción de Campos:  UJV
usuario/a los/as usuarios/as que  Trámite a Realizar: Filtra por
concurren a presentar Consulta general, Presenta caso y
requerimiento o hacer Solicitud
consulta según aspectos N° de casos que  Evaluación de tiempo en espera:
del ingreso de casos. califican el tiempo (Excelente y Muy bueno)
 Tiempo de de espera como Base:
84% 
espera: % de Excelente o Muy  Encuesta OIRS
usuarios/as que bueno /Total de
califican como casos
excelente o muy
bueno, el tiempo
de espera para
ser atendido/a.
 Utilidad de la Campos:  UJV
N° de casos que se
atención: % de  Trámite a Realizar: Filtra por
declaran muy
usuarios/as que Consulta general, Presenta caso y
satisfechos o
se declaran muy Solicitud
100% satisfechos con el 
satisfechos o  Nivel Satisfacción: (Muy satisfecho
servicio
satisfechos con el y Satisfecho)
entregado/Total
servicio Base:
de casos
entregado.  Encuesta OIRS
 Claridad de la Campos:  UJV
atención: % de N° de casos que  Trámite a Realizar: Filtra por
usuarios/as que declaran la Consulta general, Presenta caso y
declaran que la información Solicitud
información 95% recibida como muy  Evaluación Información Brindada: 
recibida al completa o (Muy completa y Completa)
ingresar el caso es completa/Total de Base:
muy completa o casos  Encuesta OIRS
completa.

 Actitud del Campos:  UJV
personal: % de N° de casos que  Trámite a Realizar: Filtra por
usuarios/as que declaran el trato Consulta general, Presenta caso y
declaran como recibido como Solicitud
88% 
excelente o muy Excelente o Muy  Trato Brindado: (Excelente y Muy
bueno, el trato bueno/Total de bueno)
recibido en el casos Base:
ingreso de casos.  Encuesta OIRS
Estándar del 10. Eficacia del Número de casos en Campos:  UJV
Número de casos
Proceso Proceso. que el tiempo de  Fecha atención
en que los días
demora desde la  Fecha ingreso evaluación
entre la fecha de
primera atención hasta 75%
atención y la fecha  Califica: Se consideran aquellos
el caso pasa a etapa de (3.676 casos) casos que califican Si
de ingreso de 
evaluación es menor a Base:
evaluación es igual
24 horas/ total de casos
o menor a 1 día /  Export No_Califican (si califican)
ingresados que califican
Número total de
casos ingresados
Estándar: 24 horas
11. Efectividad de Número de casos Campos:  UJV
la Red derivados por otras  Tipo de origen: Se considera
instituciones para ser derivación si proviene de CAJ,
Número de casos
ingresados a la UJV que Carabineros, Clínica jurídica, JPL,
derivados por
fueron acogidos/ total Municipalidad
otras instituciones
de casos derivados por 74%  Califica: Se considera Si, para los
y que califican / 
otras instituciones (1.343 casos) casos que fueron derivados y
Total de casos
acogidos por la UJV. Se considera Si
derivados por
y No, para el total de los casos
otras instituciones
derivados
Base:
(1) La base de datos de “Asesorías” solo registra 5 casos con asesoría social. 181 casos indican “asesoría complementaria” o “independiente”, que no pueden ser clasificados
como social o jurídica.

PROCESO II: EVALUACIÓN DEL CASO, ASESORÍA PARA LA SELECCIÓN DEL MECANISMO CORRESPONDIENTE.
Valor Campos y base de datos utilizados en la Campos de
Subproceso Variable Indicador Fórmula Observación
Indicador fórmula segmentación
Evaluación 1. Toma de casos Cantidad promedio Campos:  UJV

del caso de días Promedio del número  Fecha atención
transcurridos entre de días entre fecha de  Fecha ingreso evaluación
fecha de atención y 1,76 días atención y fecha de  Estado actual: sólo no se considera 
fecha de ingreso a ingreso a evaluación Ingresado
evaluación por UJV Base:
2. Primera Tiempo Campos:  UJV
gestión transcurrido entre Promedio del número  Fecha ingreso evaluación
el ingreso a la etapa de días entre Fecha  Fec. Últ.Ev.Eval.: Equivalente a Fec.
y la primera gestión No se mide ingreso evaluación y 1er.Ev.Eval. por error en la base de (1)
del/la evaluador/a. Fecha primer evento datos
de evaluación Base:
3. Carga de Cantidad de Campos:  UJV
trabajo entrevistas  Fecha: para calcular la semana a la
24,19
semanales. ∑ número de que corresponde
entrevistas
entrevistas realizadas  TipoEvento: sólo considera Entrevista
todas UJV
semanalmente y Entrevista con tercero
(6,05 
durante la etapa de  TipoPersona: sólo considera
entrevistas
evaluación /Casos Requerido, Requirente, Ambos y
en cada UJV)
evaluados Tercero
Base:
 Base eventos

Facilitación 4. Duración Tiempo Campos:  UJV

casos transcurrido entre Promedio del número  Fecha: para calcular la diferencia
el inicio y fin de la de días transcurridos entre cada tipo de evento
facilitación. 16,07 días desde el inicio de la  Tipo Evento: Considera Inicio (2)
facilitación hasta el fin facilitación y Fin facilitación
de la facilitación Base:
 Base eventos
5. Efectividad Casos en que el Campos:  UJV
facilitador facilitador hace una  Estado actual: considera aquellos
gestión de contacto casos Cancelado, es decir, con cierre
exitosa / Total casos anticipado. Para el caso de evaluados
evaluados exitosamente considera los casos
distintos a N/A, es decir, evaluados
exitosamente.
Número de casos
 Fecha ingreso evaluación: Casos con
cancelados distintos
fecha
de No hay contacto
95%  Fecha fin evaluación: Casos N/A, es
con requerido + Casos 
(4.314 casos) decir, cancelados en el periodo de
que fueron evaluados
evaluación
exitosamente / Total
 Razón de término Evaluación:
de casos evaluados
Considera No hay contacto con
requerido y todos los casos
 Mecanismo de solución: Todos los
casos excluyendo En evaluación e
Ingresado, es decir, casos evaluados
Base:

Asesoría y 6. Vía utilizada Vía utilizada en Campos:  Mecanis

derivación relación al total de  Mecanismo de solución: se considera mo de
A. 1% (43)
a la vía casos evaluados Arbitraje, Conciliación, Mediación, solución
C. 32% (949) Número de casos
Juzgado de Policía Local y Red social,  UJV
M.58% según vía / Total de
y total de casos evaluados. Se 
(1.698) casos evaluados por
considera N/A como casos no
JPL-RS: 8% UJV
evaluados
(251)
Base:
7. Casos Número de casos Campos:  UJV
solucionados que se solucionan  Estado actual: considera aquellos
anticipadam anticipadamente/e casos Cancelado, es decir, con cierre
ente n relación al total anticipado
de casos evaluados.  Razón de término Evaluación:
Número de casos Considera casos en que Conflicto se
solucionados por solucionó
14% medio de cierre  Mecanismo de solución: Considera

(420 casos) anticipado / Total de casos evaluados, es decir, Arbitraje,
casos evaluados por Conciliación, Mediación, Juzgado de
UJV Policía Local y Red social, como vías
sugeridas y total de casos evaluados.
Se considera N/A como casos no
evaluados
Base:

8. Casos en que Frecuencia relativa Campos:  Razón de

no se de deserciones por  Estado actual: considera aquellos término
cumplen las UJV. casos Cancelado, es decir, con cierre Evaluació
condiciones anticipado n: Todos
para 21% Número de casos con  Razón de término Evaluación: los casos
completar la (963 casos cierre anticipado en Considera abandono de parte(s);  UJV
evaluación cancelados etapa evaluación/ desistimiento parte(s), no contacto 
en etapa de Total de casos parte(s), Requerido no tiene interés y
evaluación evaluados N/A
 Casos evaluados. Excluye los casos en
evaluación.
Base:

9. Cancelación Total y % Campos:  UJV

por causa de deserciones  Estado actual: considera aquellos
requirentes requirentes/ en casos Cancelado, es decir, con cierre
relación a total de anticipado
deserciones  Razón de término Evaluación:
ocurridas en etapa Considera Abandono del requirente y
de evaluación. Desestimiento del requirente (para el
nominador)
Número de casos con
 Razón de término Evaluación:
cierre anticipado y
Considera abandono de parte(s);
31% deserciones de
desistimiento parte(s), no contacto 
(298 casos) requirentes / Total de
parte(s), Requerido no tiene interés y
casos cancelados
N/A (para el denominador (963
durante la evaluación
casos)
 Fecha ingreso evaluación: Casos con
fecha
 Fecha fin evaluación: Casos N/A, es
decir, cancelados en el periodo de
evaluación
Base:

10. Cancelación Total y % de casos Campos:  UJV

por razones con cierre  Estado actual: considera aquellos
de anticipado por casos Cancelado, es decir, con cierre
requeridos/a causas del anticipado
s requerido / en  Razón de término Evaluación:
relación a total de Número de casos con Considera Abandono del requerido,
cancelaciones cierre anticipado y Desistimiento del requerido y
ocurridas en la (397) deserciones de Requerido no tiene interés

etapa de 25% requeridos / Total de  Fecha ingreso evaluación: Casos con
evaluación. casos cancelados fecha
durante la evaluación  Fecha fin evaluación: Casos N/A, es
decir, cancelados en el periodo de
evaluación
Base:
Estándar 11. Duración de Promedio de días Campos:  UJV

la etapa que demora el  Fecha ingreso evaluación
requirente desde ∑ Número de días  Fecha fin evaluación
que ingresa hasta entre la fecha de Base:
18,19 días 
que termina la ingreso a evaluación y  Export No_Califican (si califican)
evaluación fin de evaluación
Estándar: 30 días
(1) Este indicador presenta problemas por la inconsistencia de las fechas. Debido a la recurrencia de registros de fecha de 1era evaluación en el lugar de la última evaluación (un 5% de los datos se
registran antes que el ingreso). Estos valores han sido eliminados. Adicionalmente, un 31% no poseen dato en la variable fecha de última evaluación. Debido a esto, se produce el error de que el
promedio da mayor al promedio de la etapa completa.
(2) Indicador muestral. Sólo considera los 85 casos de un total de 291 que tienen completo tanto el campo de fecha de inicio de facilitación y como el de fecha de fin de facilitación. Además de ocurrir
en el proceso de evaluación. Los restantes casos no se contabilizan porque no tiene datos.
(*) La encuesta de satisfacción de usuarios no se realiza una vez terminado el proceso de evaluación, por tanto no se puede determinar la satisfacción de usuario para esta etapa.

PROCESO III: MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: CONCILIACIÓN
Campos y base de datos utilizados Campos de
Subprocesos Variable Indicador Valor Indicador Fórmula Observación
en la fórmula segmentación
MASC 1. Carga de Cantidad promedio de Campos:  UJV

Promedio del
trabajo entrevistas en la vía.  Fecha: para calcular la semana
número de
a la que corresponde
entrevistas
 Tipo Evento: sólo considera
realizadas
Entrevista y Entrevista con
semanalmente
2,98 entrevistas tercero 
durante el
 Tipo Persona: sólo considera
mecanismo de
Requerido, Requirente, Ambos
solución de
y Tercero
conflicto
Base:
conciliación
 Base eventos
2. Duración Tiempo promedio utilizado en Campos:  UJV
de las las sesiones (ya sean Promedio de  Mecanismo de solución: sólo
sesiones individuales o en conjuntas). minutos Conciliación
76,44 minutos utilizados en  Prom.Mins Sesiones: No se
por sesión sesiones de consideraron casos con 0 
conciliación por minutos
UJV Base:
 Export No_Califican (si
califican)
3. Modelo Porcentaje de uso de los Campos:  Tipo
Número de
utilizado modelos existentes. Harvard (más  Mecanismo de solución: sólo Modelo
modelos
usado) Conciliación 1er.Acue
utilizados /
 Tipo Modelo 1er.Acuerdo rdo 
Número de casos
81% Base:  UJV
de conciliación
(764 casos)  Export No_Califican (si
califican)

4. Satisfacción Grado de satisfacción de los/as Campos:  UJV

del/la usuarios/as según ámbitos del  Este Corresponde: sólo
usuario/a proceso de resolución de Conciliación
conflicto a través de  El tiempo transcurrido entre
conciliación (escala 1-7). Porcentaje de que acudió por 1era vez al
63% califican con
 Duración del proceso: notas de 1 a 7 centro y cuando terminó el
nota 7 
Satisfacción promedio por UJV proceso: nota de 1 a 7 (ítem
con el tiempo 13)
transcurrido entre que Base:
acudió por 1era vez al  Indicadores encuesta
centro y cuando terminó satisfacción
el proceso.
 Comprensión del Campos:  UJV
mecanismo: satisfacción  Este Corresponde: sólo
promedio con Conciliación
Información para poder Porcentaje de  Información para poder elegir
elegir un mecanismo 71% califican con
notas de 1 a 7 un mecanismo para solucionar
nota 7 
para solucionar su por UJV su conflicto: nota de 1 a 7 (ítem
conflicto 6)
Base:
 Indicadores encuesta
satisfacción
 Resultado alcanzado: Campos:  UJV
satisfacción promedio  Este Corresponde: sólo
con el resultado Conciliación
alcanzado 64% califican con Porcentaje de  El o los resultado(s)
nota 7 notas de 1 a 7 obtenido(s): nota de 1 a 7 (ítem 
por UJV 12)
Base:
satisfacción

 Trato recibido: Campos:  UJV

con el trato recibido Conciliación
Porcentaje de
82% califican con  El Trato durante el proceso:
notas de 1 a 7 
nota 7 nota de 1 a 7 (ítem 11)
por UJV
Base:
satisfacción
Estándar 5. Efectividad Número de casos que terminan Campos:  UJV
de la vía el proceso completo con  Mecanismo de solución: sólo
acuerdo/ total de casos que Número de casos Conciliación
ingresa a la vía Finalizados /  Estado actual: Se considera
84%
Número de casos casos Finalizado, En 
(798)
de conciliación seguimiento y En solución
Base:
califican)
6. Tasa de Número de casos en que se Campos:  UJV
Número de casos
acuerdos produce un acuerdo  Mecanismo de solución: sólo
anticipado anticipadamente/ total de que tienen un Conciliación
cierre anticipado
casos que ingresa a la vía  Estado actual: Se considera
porque se
1% casos Cancelados
alcanza una 
(6 casos)  Razón de término Solución: Se
solución /
considera Conflicto se solucionó
Número de casos
Base:
de conciliación
califican)

7. Tasa de Número de casos con cierre Campos:  UJV

deserción anticipado caso donde no se  Mecanismo de solución: sólo
llega a solución / en relación al Conciliación
total de casos ingresados a la  Estado actual: Se considera
vía Número de casos
casos Cancelados
que tienen un
 Razón de término Solución: Se
cierre anticipado
considera Abandono del
del caso donde
15% requerido, Abandono del
no se llega a (1)
(145 casos) requirente, Caso no mediable,
solución /
Derivación a tribunales civiles,
Número de casos
Desistimiento del requerido,
de conciliación
Desistimiento del requirente y
Sin acuerdo
Base:
califican)
8. Tiempo del Promedio de días transcurridos Promedio del Campos:  UJV
Proceso desde ingreso a la vía hasta la número de días  Fecha ingreso solución
que termina el proceso entre fecha de  Fecha fin solución
completo con acuerdo ingreso a  Mecanismo de solución: sólo
solución Conciliación
9,62 días 
conciliación y Base:
fecha de fin  Export No_Califican (si
solución califican)
conciliación por
UJV
(1) Considera razones de término: abandono del requerido o requirente; caso no conciliable, desistimiento de requerido o requirente y sin acuerdo.

PROCESO III: MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: MEDIACIÓN
Valor Campos y base de datos utilizados en Campos de
Subprocesos Variable Indicador Fórmula Observación
Indicador la fórmula segmentación
MASC 1. Carga de Cantidad promedio de Campos:  UJV

trabajo entrevistas en la vía.  Fecha: para calcular la semana a la
Promedio del número
que corresponde
de entrevistas
 TipoEvento: sólo considera
realizadas
8,56 Entrevista y Entrevista con tercero
semanalmente 
entrevistas  TipoPersona: sólo considera
durante el mecanismo
Requerido, Requirente, Ambos y
de solución de
Tercero
conflicto mediación
Base:
 Base eventos
2. Duración de Tiempo promedio Campos:  UJV
las sesiones utilizado en las  Mecanismo de solución: sólo
sesiones (ya sean Promedio de minutos
Mediación
75,86 minutos utilizados en sesiones
individuales o en  Prom.Mins Sesiones: No se 
conjuntas). de mediación por UJV
consideraron casos con 0 minutos
Base:
3. Modelo Porcentaje de uso de Campos:  Tipo
Número de modelos
utilizado los modelos existentes.  Mecanismo de solución: sólo Modelo
53% emplea utilizados / Número
Mediación 1er.Acue
Harvard de casos de 
 Tipo Modelo 1er.Acuerdo rdo
(894 casos) mediación
Base:  UJV

4. Satisfacción Grado de satisfacción Campos:  UJV

del/la de los/as usuarios/as  Este Corresponde: sólo Mediación
usuario/a según ámbitos del  El tiempo transcurrido entre que
proceso de resolución acudió por 1era vez al centro y
de conflicto a través de cuando terminó el proceso: nota
conciliación (escala 1- de 1 a 7 (ítem 13)
7). Base:
 Duración del  Indicadores encuesta satisfacción
69% califica Porcentaje de notas
proceso:
con nota 7 de 1 a 7 por UJV 
Satisfacción
promedio con el
tiempo
transcurrido
entre que acudió
por 1era vez al
centro y cuando
terminó el
proceso
mecanismo:  Este Corresponde: sólo Mediación
satisfacción  Información para poder elegir un
promedio con mecanismo para solucionar su
76% califica Porcentaje de notas
Información conflicto: nota de 1 a 7 (ítem 6)
con nota 7 de 1 a 7 por UJV 
para poder Base:
elegir un  Indicadores encuesta satisfacción
mecanismo para
solucionar su
conflicto

 Resultado Campos:  UJV

alcanzado:  Este Corresponde: sólo Mediación
74% califica
satisfacción Porcentaje de notas  El o los resultado(s) obtenido(s):
con nota 7 
promedio con el de 1 a 7 por UJV nota de 1 a 7 (ítem 12)
resultado Base:
alcanzado  Indicadores encuesta satisfacción
satisfacción  Este Corresponde: sólo Mediación
87% califica
promedio con el Porcentaje de notas  El Trato durante el proceso: nota
con nota 7 
trato recibido de 1 a 7 por UJV de 1 a 7 (ítem 11)
Base:
 Indicadores encuesta satisfacción
Estándar 5. Efectividad de Número de casos que Campos:  UJV
la vía terminan el proceso  Mecanismo de solución: sólo
completo con acuerdo/ Número de casos
Mediación
Finalizados / Número
total de casos que 78%  Estado actual: Se considera casos
de casos de 
ingresa a la vía (1.326 casos) Finalizados, Solucionados, En
mediación
seguimiento y En solución
Base:
6. Tasa de Número de casos en Campos:  UJV
acuerdos que se produce un Número de casos que  Mecanismo de solución: sólo
anticipado acuerdo tienen un cierre Mediación
anticipadamente/ total anticipado porque se  Estado actual: Se considera casos
1%
de casos que ingresa a alcanza una solución / Cancelados 
(12 casos)
la vía Número de casos de  Razón de término Solución: Se
mediación considera Conflicto se solucionó
Base:

7. Tasa de Número de casos con Campos:  UJV

deserción cierre anticipado  Mecanismo de solución: sólo
donde no se llega a Mediación
solución / en relación  Estado actual: Se considera casos
al total de casos Número de casos que
Cancelados
tienen un cierre
ingresados a la vía  Razón de término Solución: Se
anticipado del caso
21% considera Abandono del requerido,
donde no se llega a 
(359 casos) Abandono del requirente, Caso no
solución / Número de
mediable, Derivación a tribunales
casos de mediación
civiles, Desistimiento del requerido,
Desistimiento del requirente y Sin
acuerdo
Base:
8. Tiempo del Promedio de días Campos:  UJV
Promedio del número
Proceso. transcurridos desde el  Fecha ingreso solución
de días entre fecha de
ingreso a la vía hasta  Fecha fin solución
ingreso a solución
que termina el proceso 13,42 días  Mecanismo de solución: sólo 
mediación y fecha de
con acuerdo Mediación
fin solución
Base:
mediación por UJV

PROCESO III: MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: ARBITRAJE
Subprocesos Variable Indicador Valor Indicador Fórmula Campos y base de datos utilizados Campos de Observación
Adjudicativo 1. Carga de Cantidad promedio de Campos:  UJV
Promedio del
trabajo entrevistas en la vía.  Fecha: para calcular la semana
número de
a la que corresponde
entrevistas
 TipoEvento: sólo considera
realizadas
Entrevista y Entrevista con
1,17 entrevistas semanalmente
tercero 
durante el
 TipoPersona: sólo considera
mecanismo de
Requerido, Requirente, Ambos y
solución de
Tercero
conflicto
Base:
arbitraje
 Base eventos
2. Duración Tiempo promedio utilizado en
NO ESTÁ EL DATO (1)
de las las audiencias (ya sean
audiencias individuales o en conjuntas).
3. Tasa de Campos:  UJV
resolución  Mecanismo de solución: sólo
en la vía Número de
Arbitraje
casos donde ser
 Estado actual: Se considera
Porcentaje de casos que dicta sentencia
88% casos En seguimiento, En
ingresan a la vía que se / Número de 
(38 casos) solución,Finalizado y
resuelven por sentencia arbitral casos de
Solucionadocomo casos donde
arbitraje
se dicta sentencia
Base:
4. Tasa de Número de Campos:  UJV
deserción casos  Mecanismo de solución: sólo
en la vía cancelados en Arbitraje
Porcentaje de casos que
arbitral
ingresaron a la vía y que no
11,6% la vía arbitral /  Estado actual: Se considera 
(5 casos) Número de casos Cancelado
concluyeron el proceso
casos de  Base:
arbitraje  Export No_Califican (si califican)

5. Satisfacción Grado de satisfacción de los Campos:  UJV
del usuario usuarios según ámbitos del  Este Corresponde: sólo
proceso de resolución de Arbitraje
conflicto a través de conciliación  El tiempo transcurrido entre
(escala 1-7). Porcentaje de que acudió por 1era vez al
76% califica con
 Duración del proceso: notas de 1 a 7 centro y cuando terminó el
nota 7 
Satisfacción promedio por UJV proceso: nota de 1 a 7 (ítem 13)
con el tiempo Base:
transcurrido entre  Indicadores encuesta
que acudió por 1era satisfacción
vez al centro y cuando
terminó el proceso
mecanismo:  Este Corresponde: sólo
satisfacción promedio Arbitraje
con Información para Porcentaje de  Información para poder elegir
poder elegir un 80% califica con
notas de 1 a 7 un mecanismo para solucionar
nota 7 
mecanismo para por UJV su conflicto: nota de 1 a 7 (ítem
solucionar su conflicto 6)
Base:
satisfacción
 Resultado alcanzado: Campos:  UJV
con el resultado Arbitraje
alcanzado 56% califica con Porcentaje de  El o los resultado(s)
nota 7 notas de 1 a 7 obtenido(s): nota de 1 a 7 (ítem 
por UJV 12)
Base:
satisfacción

con el trato recibido Arbitraje
81% califica con Porcentaje de
 El Trato durante el proceso:
nota 7 notas de 1 a 7 
nota de 1 a 7 (ítem 11)
por UJV
Base:
satisfacción
6. Duración Promedio de días de duración Promedio del Campos:  UJV
de la etapa de la etapa n° de días entre  Fecha ingreso solución
fecha ingreso a  Fecha fin solución
Estándar: No Existe solución  Mecanismo de solución: sólo
74,35 días arbitraje y Arbitraje 
fecha de fin Base:
solución  Export No_Califican (si califican)
arbitraje por
UJV
(1) No es posible medir este indicador porque no existe un campo en el sistema que lo permita

PROCESO III: MECANISMOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS: PATROCINIO JPL
Campos y base de datos utilizados Campos de Observació
Subprocesos Variable Indicador Valor Indicador Fórmula
en la fórmula segmentació n
n
12. Frecuenci Tasa de % Casos patrocinados por abogado Campos:  UJV
a de uso Resolución en CAJ ante JPL/ en relación al total  Mecanismo de solución: se
red la vía de casos que reciben V del considera Juzgado de Policía
Jurídica abogado CAJ. Local(asesorías CAJ que
Casos que son califican)
patrocinados Base:
ante JPL por  Export No_Califican (si
86%
abogado CAJ / califican) 
(1.323 casos)
Total de Campos:
asesorías  lugares_derivacion: Se
abogado CAJ considera casos UJV
(reingreso) y Juzgado de
Policía Local.
Base:
 baseAsesorías

PROCESO IV: SEGUIMIENTO
Campos y base de datos utilizados en Campos de
la fórmula segmentación
1. Carga de Cantidad promedio Campos:  UJV

trabajo de entrevistas en  Fecha: para calcular la semana a
seguimiento. Promedio del la que corresponde
5,6 entrevistas número de  TipoEvento: sólo considera
entrevistas Entrevista y Entrevista con
(370 entrevistas en
realizadas tercero (1)
seguimiento/66
semanalmente  TipoPersona: sólo considera
semanas)
durante el Requerido, Requirente, Ambos y
seguimiento Tercero
Base:
 Base eventos
2. Grado de Número de casos en Número de casos en Campos:  Mecanismo
cumplimie que ha habido que se cumple el  Se cumple 1er.Compr.?: Se de
nto de cumplimiento de los primer compromiso considera Si casos que cumplen solución:
A: 61% (proxy) (20
acuerdos acuerdos o laudos / (solo se toma primer compromiso y Si y No Sólo
13 casos)
(proxy) Número de casos cumple 1er casos con acuerdos. No considera considera
C: 40% (proxy) (303
con acuerdos o compromiso sin casos N/A sin acuerdos. Mediación, (2)
casos)
laudos, por vía considerar cumple Base: Conciliació
M: 54% (proxy) (662
(mediación, en plazo, cumple con  Export No_Califican (si califican) ny
casos)
conciliación rescate, etc.) / Arbitraje
arbitraje) Número de casos  UJV
con acuerdos
13
El proxy utilizado es el campo "Se cumple 1er.Compr.", es decir, para verificar el grado de cumplimiento de acuerdo se consideró aquellos casos en que se cumple el primer
compromiso, sabiendo que los casos pueden tener más de un compromiso, pero no hay registro de una variable general que pueda incluir todos los compromisos y sus
cumplimientos.

PROCESO IV: SEGUIMIENTO
3. Tasa de Campos:  Mecanismo

efectivida Número de casos  Cumple con rescate?: Se de
d el rescate efectivo / Número de casos en consideran Si, casos que cumple solución:
Rescate Número de casos que se ha reanudado rescate y Si y No, casos con Sólo
con acciones de A: 9% (3 casos) el cumplimiento de incumplimiento o rescate. No considera

rescate C: 26% (135 casos) un acuerdo producto considera casos N/A, es decir, sin Mediación,
M: 14% (127 casos) del rescate / Total de rescates. Conciliació
casos con rescate Base: ny
 Export No_Califican (si califican) Arbitraje
 UJV
(1) El número promedio de entrevistas semanales para las 4 UJV se calculó sobre el total de 370 entrevistas ocurridas durante el seguimiento, según registra la Base eventos. Del total, 26
entrevistas ocurrieron durante el 2011 y 344 durante el año 2012.Ocurridas en 66 semanas, 20 semanas del año 2011 y 46 semanas del año 2012. Aún cuando las cifras son muy distintas para
cada año, en promedio 1,3 entrevistas semanales para el 2011 y 7,5 para el 2012, consideramos el promedio para todo el periodo: 5,6 entrevistas semanales en promedio.
(2) Sólo se considera cumplimiento del 1º acuerdo como un proxy del cumplimiento total. Dada la forma de registro del cumplimiento de los diferentes compromisos y el objetivo de medir la
eficacia del proceso, se desestima medir el cumplimiento parcial de compromisos. Dado estas condiciones de registro de información en el sistema, para configurar un valor más preciso se
recomienda depurar la base y analizar otros campos relacionados para corregir la distorsión que genera el llenado erróneo del campo , como “cumple en plazo”, “cumple con rescate”, etc., ya
que son complementarios. Se recomienda incluir estos procesos en mediciones futuras.
PROCESO : DIFUSIÓN
Difusión 1. Retorno Usuarios atendidos Número de casos en Campos:  UJV

en la UJV que que los usuarios  Tipo de origen: Se consideran
declara haberse declaran haber Difusión, Junta de vecinos,
33%
llegado a la UJV por llegado a la UJV por Municipalidad y Televisión. 
(2.432 casos)
actividades de actividades de Base:
difusión/ Total de difusión / Total de  Export Califican (Todos)
casos ingresados casos ingresados

ILUSTRACIÓN 21: SÍNTESIS DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRINCIPALES EN FUNCIÓN DE VALORES PROMEDIO POR UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL (PARTE A)
De
 los
Decasos queque
los casos no no
califica: 8%8%
califican:
reciben orientación
recibe orientacióngeneral;
general; 53%
53,24%
reciben reciben
asesoría asesoría
legal y 1%legal;
1% recibe
asesoría socialasesoría social
 4949 casos ingresados

entre los meses 1 y 16.  Demora 1,76 días en
 5,25 atenciones promedio.
diarias de recepción  6 Evaluaciones
de casos por UJV (21 semanales en promedio
derivados
en total) por UJ, 24 en Total.
 84% satisfacción  95% casos facilitador
usuaria con tiempo de tiene éxito
espera, 100% con  14% de los casos se
utilidad de atención, solucionan en esta
95% con claridad y etapa.
88% con actitud de
personal.

ILUSTRACIÓN 22: SÍNTESIS DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS PRINCIPALES EN FUNCIÓN DE VALORES PROMEDIO POR UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL(PARTE.B)
5,6

1.3.3 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD MÁXIMA DEL PROCESO
Para llegar a determinar la capacidad máxima, en los términos en que ésta ha sido definida, en primer
lugar, se ha procedido a definir cuáles son las principales “prestaciones” que se generan en la ejecución
de cada uno de los Procesos Principales del Estudio Práctico de la UJV. En el contexto de este análisis,
se utilizará el concepto de “prestación” para hacer referencia a aquellas acciones, realizadas de forma
sistemática por los diferentes funcionarios/as de las UJV, mediantes las cuales se logra alcanzar los
objetivos de cada uno de los procesos principales. A continuación la tabla Nº 8, presenta para cada
proceso principal, las prestaciones identificadas.
En relación a lo anterior, cabe señalar que además de las actividades propias de cada proceso, las
cuales han sido definidas como “prestaciones”, los funcionarios/as de las UJV y en particular los/as
profesionales que realizan actividades de apoyo a los diferentes procesos, vale decir el/la asistente
administrativo y el/la ejecutivo de atención de público, realizan un conjunto de actividades adicionales
y a la vez complementarias a aquellas que han sido consideradas en las prestaciones propiamente tal.
De esta forma y con el propósito de incorporar en alguna medida, el tiempo que demandan estas
actividades para cada funcionario/a, se ha realizado una estimación del tiempo de dedicación a estas
actividades, utilizando como base de información para ello, las entrevistas realizadas al personal de las
UJV. Determinado de esta forma, un “factor de descuento” cuyo cálculo se detalla en tabla Nº 14.
No obstante lo anterior, es necesario señalar que este factor de descuento, dependiendo de las
modalidades de gestión de cada UJV, puede alcanzar valores superiores a los estimados. A modo de
referencia se señala por ejemplo: la participación del personal de las UJV de forma sistemática en
actividades de difusión y capacitación. Así como también, de coordinación con otros servicios públicos
de la o las comunas a las que prestan servicio. De la misma forma, se debe considerar que el
desplazamiento de los equipos profesionales para prestar atención en otras comunas, puede tener un
efecto considerable sobre el tiempo efectivo disponible del funcionario/a.
Tabla 9: PROCESOS PRINCIPALES, RESULTADOS Y PRESTACIONES
Procesos Resultados esperados Prestaciones

Principales
P 1: RECEPCIÓN E Recoger la información transmitida o  Primera atención con orientación o
INGRESO DEL CASO comunicada directamente por el/la derivación a asesoríacon ingreso de
usuario/a, con el objeto de conocer cuál casos que no califican
es su requerimiento y/o expectativa y a  Primera atención con ingreso de caso
partir de ello, determinar el paso que califica.
siguiente.  Segunda atención, por citación.
P 2: EVALUACIÓN DEL Evaluar el caso y asesorar a los/as  Entrevista al requirente en UJV.

CASO Y ASESORIA PARA usuarios/as para utilizar el mecanismo  Entrevista al requerido/a en UJV.
SELECCIÓN DEL más adecuado para solucionar el  Facilitación (localización en terreno
MECANISMO conflicto particular. del/a requerido/a).

EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS UJV A 1 AÑO DE FUNCIONAMIENTO- INFORME FINAL, VERSIÓN 2
Procesos Resultados esperados Prestaciones
Principales
CORRESPONDIENTE
P 3: DERIVACIÓN A RED Entregar orientación efectiva a los  Asesoría de abogado CAJ con
SOCIAL Y PATROCINIO A usuarios/as que califican respecto de derivación a Red.
JPL los requerimientos, plazos e  Análisis y preparación de caso en JPL.
instituciones de la Red que son
pertinentes a su situación o problema.  Asesoría evaluadora Social con
derivación a Red.
Entregar asesoría legal en casos que
corresponda al ámbito del JPL.
P 4: MECANISMOS DE Utilizar y desarrollar los mecanismos  Sesión de Mediación.
RESOLUCIÓN DE adecuados de resolución del conflicto,  Sesión de Conciliación.
CONFLICTOS EJECUTADOS en términos tales que se formule una  Sesión de Arbitraje.
AUTÓNOMAMENTE propuesta efectiva y satisfactoria del
mismo.
P 5: SEGUIMIENTO Monitorear y apoyar el cumplimiento  Seguimiento de los acuerdos
de los compromisos a los que se llegó mediante contacto telefónico con
como solución del conflicto. requirente o demandante.
 Rescate de caso en etapa de
seguimiento mediante contacto
telefónico con requerido/a y
requirente o demandado/a y
demandante.
En relación a la identificación de las prestaciones, es necesario destacar que para los efectos de realizar
el análisis, se han considerado sólo algunas de las prestaciones que se realizan en cada proceso, no
obstante existen otras, relacionadas directamente o indirectamente con los/as usuarios/as, tales
como: la aplicación de encuesta de satisfacción, la realización de actividades de difusión, charlas y
capacitaciones a dirigentes, la realización de reuniones de equipo, reuniones de UJV o con el nivel
central del Estudio Práctico y otras, todas las cuales significan una demanda importante de tiempo de
los funcionarios y funcionarias.
En el desarrollo de la metodología de cálculo de la capacidad los procesos, todas estas actividades y

otras de carácter interno y de soporte, que realizan especialmente los/las Ejecutivos/as de Atención de
Público y Asistentes administrativos/as han sido consideradas mediante un “factor de descuento”, en
función del número máximo de prestaciones que cada uno/a de ellos/as puede realizar en una jornada
de trabajo de 8 horas. La forma de asignación de este factor se explicita en la Tabla Nº 14, de este
capítulo.

1.3.3.1 Definición de límites temporales de cada prestación realizada
Establecidas cuales son las “prestaciones centrales” que se consideran en cada uno de los procesos
principales, para los efectos de este análisis y la información recabada desde los ejecutores directos de
ellas en las diferentes UJV, a continuación se define para cada una de las actividades que la
caracterizan. Dicho de otro modo, se definen “los límites de cada prestación”, esto es; cuando
comienza y cuando termina, en base a los cuales se llega a determinar los tiempos mínimos y máximos
de ejecución de cada prestación.
Se debe enfatizar que para efectos de establecer los tiempos de ejecución de cada una de las
prestaciones, se consideró la información entregada por los/as ejecutores/as de cada uno de los
procesos y prestaciones durante la realización de las entrevistas grupales e individuales realizadas en el
desarrollo de esta fase de la consultoría, y en determinados casos la observación-medición del
consultor. Esto en subsidio a la ausencia de mecanismos y protocolos establecidos para realizar una
“medición efectiva” de los tiempos de ejecución de los procesos y actividades que lo componen, y ante
la imposibilidad práctica de poder observar casos reales en su tránsito por toda la cadena de procesos,
dados los plazos de esta evaluación.
Las siguientes tablas (Nº 9 a 13) presentan los tiempos mínimos y máximos identificados para cada
prestación, así como las actividades que se consideradas en cada una de ellas.
TABLA 10: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO INGRESO DEL CASO
Proceso P 1: RECEPCIÓN E INGRESO DEL CASO
Prestaciones Actividades que la componen Tº mínimo de Tº máximo de

realización en realización en
minutos minutos
 Primera atención Saludo e interacción con el usuario/a para conocer 10 15
con orientación el motivo de su requerimiento, análisis de
y/o asesoría. pertinencia del conflicto (primer filtro), registro de
datos en Ticket de atención diaria. Según
corresponda: orientación al usuario/a o derivación
para asesoría abogada CAJ o evaluadora Social.
 Primera atención Saludos e interacción con el usuario/a para conocer 15 25
con ingreso de el motivo de su requerimiento, explicación del
caso. proceso UJV, análisis de pertinencia del conflicto
(primer filtro), registro de datos en Ticket de
atención diaria, solicitud y escaneo de carne, ingreso
de datos al sistema y generación de RUV.
 Segunda atención, Saludos e interacción con el usuario/a para recoger 3 5
por citación. su requerimiento, verificación en de datos en
Sistema, registro de datos en Ticket de atención
diaria, contacto telefónico con la Vía, Equipo de
Evaluación u otro.
Fuente: entrevista a Ejecutivos de Atención de Público y Asistentes Administrativos de las UJV.

TABLA 11: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESOS: EVALUACIÓN DEL CASO.
Proceso P 2: EVALUACIÓN DEL CASO

minutos minutos
 Entrevista a Revisión de antecedentes del caso en Sistema, 25 35
Requirente en UJV. impresión ficha de resumen, búsqueda del/a
requirente en sala de espera, ingreso a la sala
de evaluación, realización de sesión: Entrevista
del/a requirente, y registro de resultados de la
evaluación en Sistema.
 Entrevista a Revisión de antecedentes del caso en sistema, 15 25
Requerido/a en UJV. impresión ficha de resumen, búsqueda del/a
requerido/a en sala de espera, ingreso a la sala
de evaluación, realización de sesión: Entrevista
del/a requerido/a, y registro de resultados de la
evaluación en Sistema.
 Facilitación (evaluación Elaboración de plan de visita a terreno, viaje de 45(*) 60(*)
en terreno requerido). ida, entrevista o evaluación con requerido/a,
viaje de regreso a la UJV, ingreso de datos al
Sistema.
Fuente: entrevista a Equipo de Evaluación (Evaluadoras y facilitador)de las UJV.
(*) Estos tiempos pueden verse disminuidos, cuando existe la posibilidad por parte el facilitador de organizar un
recorrido con casos que se encuentran en un mismo territorio relativamente próximo o también, cuando
corresponden a un mismo recorrido de locomoción pública.
TABLA12: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO: ASESORÍA Y DERIVACIÓN

Proceso P 3: ASESORÍA Y DERIVACIÓN

minutos minutos
 Asesoría abogado Saludos e interacción con el usuarios/a para recoger 20 45
CAJ con derivación su requerimiento, análisis del requerimiento,
a Red. asesoría y derivación con registro a Red jurídica,
ingreso de datos de la asesoría al Sistema.
 Patrocinio caso en Preparación y elaboración de demanda, traslado 90 180
JPL. hasta sede JPL, presentación de demanda en JPL.
 Asesoría Saludos, interacción con el usuarios/a para recoger 15 30

evaluadora Social su requerimiento, análisis del requerimiento,
con derivación a asesoría y derivación con registro a Red social,
Red. ingreso de datos de la asesoría al Sistema.
Fuente: entrevista a abogados CAJ y Evaluadoras social de las UJV.

TABLA 13: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES - PROCESO: MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS.
Proceso P 4: MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

minutos minutos
 Sesión de Revisión antecedentes del caso en Sistema, impresión 75 90
Mediación. ficha de resumen, búsqueda de las partes en sala de
espera, ingreso a la sala de mediación, realización de
sesión de mediación, elaboración de acta, firma de acta y
registro de resultados de la sesión en Sistema.
Conciliación. ficha de resumen, búsqueda de las partes en sala de
espera, ingreso a la sala de conciliación, realización de
sesión de conciliación, elaboración de acta, firma de acta y
registro de resultados de la sesión en Sistema.
Arbitraje 1ª documentos, búsqueda de las partes en sala de espera,
audiencia ingreso a la sala de arbitraje, realización de 1ª sesión,
firma de acuerdo de compromiso y registro de resultados
de la sesión en Sistema.
Arbitraje documentos, búsqueda de las partes en sala de espera,
Conciliación o ingreso a la sala de arbitraje, realización de 2ª sesión,
2ª audiencia. (Conciliación o audiencia de juicio) elaboración de
sentencia y registro de resultados de la sesión en Sistema.
Fuente: entrevista a profesionales de las Vías de las UJV.
TABLA 14: TIEMPOS MINIMOS Y MAXIMOS POR PRESTACIONES PROCESO: SEGUIMIENTO.

Proceso P 5: SEGUIMIENTO Y RESCATE

minutos minutos
 Seguimiento Verificación Outlook u otro mecanismo, realización de 10 25
(1). llamada a requirente o demandante, ingreso de evento en
Sistema.
 Rescate (2). Verificación Outlook u otro mecanismo, realización de 20 40
llamada a requirente o demandante, realización de
llamado a requerido, 2º llamada a requirente o
demandante, informe la vía, ingreso de evento en Sistema.
Notas:
(1)El supuesto principal en caso del seguimiento es que la Asistente Administrativa, se logra comunicar con el requirente en la
primera llamada.
(2) El supuesto principal en este caso es que todas las llamadas realizadas por la Asistente Administrativa, son atendidas en el
primer intento.

1.3.3.2 Cálculo de la Capacidad Máxima del Proceso
Como fue señalado precedentemente, para los efectos de realizar el cálculo de la “Capacidad Máxima”
delos procesos, se ha considerado la definición de un “factor de descuento”, mediante el cual se
considera el tiempo estimado, que los funcionarios/as de la UJV dedican a otras funciones adicionales a
las prestaciones propiamente tal, relacionadas directamente o indirectamente con los/as usuarios/as, u
otras de carácter interno y de soporte, tales como: participar en actividades de difusión, reuniones de
coordinación con otras instituciones, reuniones de planificación o evaluación con el equipo UJV,
actividades de apoyo administrativo a las vías y jefatura de UJV (elaboración de informes estadísticos
con datos del sistema informático, reproducción o escaneo documentos, aplicación de encuestas, etc.).
Esta últimas, corresponden a actividades realizadas esencialmente por el/la Ejecutivo/a de atención de
público y el/la Asistente Administrativo.
La forma de incorporar este factor en el cálculo de la capacidad máxima delos procesos, ha sido,
mediante la disminución del tiempo total de la jornada de trabajo, un periodo de tiempo variable,
según la duración estimada de la prestación. Estimación que se especifica en la tabla Nº 14 y para lo
cual se definieron los siguientes criterios:
 Para aquellas prestaciones con un tiempo de ejecución de entre 5 a 30 minutos, cada 5
prestaciones, se elimina una.
 Para las prestaciones con un tiempo de ejecución entre 31 a 60 minutos, cada cuatro, se
elimina una.
 Para aquellas prestaciones con un tiempo de realización de 61 minutos o más, cada tres
prestaciones, se elimina una.
TABLA 15: CÁLCULO DE “FACTOR” DE TIEMPO DE DEDICACIÓN A OTRAS ACTIVIDADES.

Tiempo estimado de realización jornada laboral 8 hrs. (480 minutos)
de la prestación
5-30 minutos Para las prestaciones con un tiempo de duración estimado entre 5 a 30 minutos, cada 5
prestaciones se elimina 1.
31-60 minutos Para las prestaciones con un tiempo de duración estimado entre 31 a 60 minutos, cada
4 prestaciones se elimina 1.
61 minuto y más Para las prestaciones con un tiempo de duración estimado de 60 y más minutos, cada 3
prestaciones se elimina 1.
1.3.3.3 Resultado de la estimación de la capacidad actual del desempeño de los procesos
De esta forma, según se muestra en la Tabla N º 15, se obtuvo el resultado de “capacidad máxima por
día” para cada una de las prestaciones antes individualizadas.

TABLA 16: CANTIDAD MÁXIMA DE PRESTACIONES.
Proceso Prestaciones Tiempo estimado de Cantidad de prestaciones Promedio Capacidad
ejecución en en una jornada (8 horas) día-Factor máxima
minutos de por día
Min. Max. Max. Min. descuento
P1 Primera atención con 10 15 48 32 40 (-8) 32

orientación y/o asesoría
Primera atención con 15 20 32 24 28(-6) 22
ingreso de caso.
Segunda atención, por 3 5 160 96 128(-26) 102
citación.
P2 Evaluación requirente 25 35 19 13 16(-4) 12
en UJV.
Evaluación requerido/a 20 25 24 19 22(-4) 18
en UJV.
Facilitación (contacto en 45 60 10 8 9(-2) 7
terreno con requerido).
P3 Asesoría abogado CAJ 30 45 16 10 13(-3) 10
con derivación a Red.
Patrocinio caso en JPL. 90 180 5 2 3(-1) 2
Asesoría Ev. Social con 15 30 32 16 24(-4) 20

derivación a Red.
P4 Mediación. 60 90 8 5 6(-2) 4
Conciliación. 90 120 5 4 4(-1) 3
Arbitraje 1º Sesión 120 180 4 2 3(-1) 2
Arbitraje 2ª Sesión 120 180 4 2 3(-1) 2
P5 Seguimiento 15 25 32 19 26(-6) 20
Rescate 20 40 24 12 18(-4) 14
1.3.3.4 Determinación de la brecha entre la capacidad verificada y máxima
Como resultado del ejercicio anterior, teniendo en consideración los supuestos y restricciones de la
metodología utilizada, se ha podido establecer los valores que representan la capacidad máxima de
cada una de las prestaciones anteriormente definidas. A continuación se presenta para cada uno de los
procesos principales de la UJV, una estimación de su capacidad máxima, considerando para el
desarrollo de este cálculo, los siguientes antecedentes obtenidos del Sistema Informático de la UJV:

TABLA 17: INDICADORES RELEVANTES DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Tipología del registro Medición del
registro
Total de atenciones 7.436
Promedio de ingreso diario por UJV 5,25
Porcentaje de casos que califican 67 %
Porcentaje de casos que no califican 33 %
Porcentaje que recibe orientación respecto al total que no califica 8%
Porcentaje de casos en que la vía utilizada ha sido Conciliación(1) 32 %
Porcentaje de casos en que la vía utilizada ha sido Mediación(1) 58%
Porcentaje de casos en que la vía utilizada ha sido Arbitraje(1) 1%
Porcentaje de casos en que la Vía utilizada es JPL (1) 7%
(1) Total casos que califican = 4.949; no califican = 2.487.
Fuente: Sistema informático UJV para el periodo 1 de junio de 2011 al 31 de septiembre de 2012
1.3.3.4.a Recepción e ingreso:
En el caso del proceso de Recepción e Ingreso de Casos, considerando los datos aportados por el
Sistema Informático UJV para el periodo analizado (1 de junio de 2011 al 31 de agosto de 2012), se ha
podido establecer que aproximadamente el 85% del tiempo efectivamente dedicado a la atención de
público corresponde a primeras atenciones, y sólo un 15% corresponde a una 2ª atención.
En función de lo anterior y considerando además que de las primeras atenciones el 67% corresponden
a casos que califican y el 33% a casos que no califican, es posible señalar que la capacidad máxima del
Proceso de Ingreso y Recepciónde Caso para cada UJV es de 12ingresos diarios de casos que califican,
8 atenciones diarias (con orientación) de casos que no califican y 15 segundas atenciones diarias. Este
cálculo considera que la atención es realizada sólo por el/la Ejecutivo/a de Atención de Público.
TABLA 18: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: RECEPCIÓN E INGRESO.

Proceso Prestaciones Fórmula Capacidad Máxima Estimada del
Procesos/Día
Recepción e Primera atención con ingreso (22*0.67)*0.85  12 ingresos de casos que califican,
Ingreso de caso (califican).
Primera atención con (32*0.33)*0.85  8 atenciones de casos que no
orientación califican, y
(no califican)
Segunda atención (citación, 102*0.15  15 atenciones a personas que
entrega o solicitud de tienen un caso en la UJV.
información).
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Recepción e Ingreso es de un 26.3 %, en

relación a la capacidad máxima estimada.

Forma de Promedio de ingreso diario por UJV * 100 = 5,25* 100 =26.3%
cálculo: Capacidad máxima estimada 20
Nota: Para la realización de este cálculo se consideró solo la cantidad de atenciones promedio diario por UJV de casos que
califican y no califican (12+8=20) y que corresponde a 5,48 atenciones diarias promedio, según datos del sistema informático
UJV.
1.3.3.4.b Evaluación:
En relación a este proceso, si se considera que el equipo de evaluación realiza la misma cantidad de
entrevistas con requirentes que con requeridos/as, la capacidad máxima del Proceso de Evaluación
por cada UJV, realizado por las Evaluadoras Social y Jurídica de manera conjunta es de 15 entrevistas
diarias.
TABLA 19: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: EVALUACIÓN

Proceso Prestaciones Fórmula Capacidad Máxima Estimada del
Procesos/Día
Evaluación Evaluación requirente en 12*0.5  6 entrevistas a Requirentes, y

UJV.
Evaluación requerido/a 18*0.5  9 entrevistas a Requeridos/as.
en UJV.
Facilitación (contacto en 7  7 facilitaciones en terreno.
terreno con requerido/a).
 Entrevistas proceso de Evaluación:
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Evaluación (entrevistas en UJV a

requirentes y requeridos/as) es de un 45,3 %, en relación a la capacidad máxima estimada.
Forma de Promedio diario de sesiones por UJV * 100 = 6,8* 100 =45,3 %
Nota: para realizar este cálculo se consideró un total de 362 días efectivos de atención, entre los meses de junio de 2011 a
agosto de 2012. Periodo para el cual el Sistema arrojó una cantidad de 4.949 casos que calificaron. Si se considera que para
cada caso se realizan a lo menos dos sesiones de evaluación, entonces se tiene: 4.949*2= 9.898/362 días efectivos/4 UJV = 6,8
evaluaciones diarias.
 Facilitaciones en terreno:
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Facilitación es de un 53,8 %, en relación a

la capacidad máxima estimada.

Forma de Promedio diario de sesiones por UJV * 100 = 3,4* 100 =53,8%
Nota: para realizar este cálculo se consideró que el número de facilitaciones en terreno debería ser igual al número de casos
que calificaron (4.949), por lo tanto: 4.949/362 días efectivos/4 UJV =3,4.
1.3.3.4.c Mecanismo de resolución (vías)
 Mediación:
Utilizando el mismo procedimiento que en los casos anteriores, es posible señalar que la capacidad
máxima del proceso de Mediación es de 4 sesiones diarias, en tanto que la capacidad en Conciliación
es de 3 sesiones diarias y Arbitraje sólo 2 sesiones diarias.
TABLA 20: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: MECANISMO DE RESOLUCIÓN (VÍAS).

Proceso Prestaciones Capacidad Máxima Estimada del Procesos/Día
IV. Mecanismos de Mediación.  4 Sesiones de Mediación

Resolución Conciliación. Alt. 1: 3 Sesiones de Conciliación
Alt. 2: 2 Conciliaciones y 1 sesión de Arbitraje
Arbitraje 1ªo 2ª Sesión
Alt. 3: 2 sesiones de Arbitraje.
Nota: De acuerdo a los datos aportados por el Sistema Informático UJV para el periodo analizado (junio de 2011 a agosto de
2012), del total de casos ingresados a Vía, el 58% corresponden a Mediación, el 32% a Conciliación, el 1 % a Arbitraje y el 7% a
JPL.
 Mediación:
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Mediación es de un 49,5 %, en relación a
Nota: para realizar este cálculo se consideró que el 58% de los casos que calificaron (4.949), utilizaron como Vía la mediación,
por lo tanto: 4.949* 0, 58/362 días efectivos/4 UJV =1,98 sesiones de mediación diaria por cada UJV.
 Conciliación:
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Conciliación es de un 36,4 %, en relación a
por lo tanto: 4.949* 0,32/362 días efectivos/4 UJV =1,09 sesiones de conciliación diaria por cada UJV.

 Arbitraje:
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Conciliación es de un 17 %, en relación a
Forma de Promedio diario de sesiones por UJV * 100 = 0,34* 100 = 17%
por lo tanto: 4.949* 0,01/362 días efectivos/4 UJV =0,34 sesiones de arbitraje diaria por cada UJV.
1.3.3.4.d Asesorías:
De acuerdo al análisis realizado, la capacidad máxima en asesoría de la abogada CAJ es de 14 sesiones

de asesoría diarias por UJV, o 6 sesiones de asesoría y la gestión de 1 caso de JPL o la gestión de 2
casos de JPL.
TABLA 21: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN. ASESORÍAS.

Proceso Prestaciones Capacidad Máxima Estimada del Procesos/Día
III. Asesoría y Asesoría abogado CAJ con Alternativa 1: 10 asesorías

Derivación derivación a Red.
Patrocinio caso en JPL. Alternativa 2: 5 asesorías y 1 sesión en JPL
Alternativa 3: 2 sesiones de JPL

Asesoría Eval. Social con  4 a 5 asesorías.
derivación a Red.
De acuerdo a lo anterior, si consideramos la Alternativa 3 descrita en la tabla anterior, la capacidad

actual del proceso de Asesoría de la abogada CAJ es de un 41,1 %, en relación a la capacidad máxima
estimada.
Forma de Promedio diario de asesoría por UJV * 100 = 0,9* 100 = 18%
Forma de Promedio diario de caso JPL por UJV * 100 = 0,23* 100 =23%
Nota: para realizar este cálculo se consideró que el 18% del total de casos (7.436), se les otorgó asesoría legal, en tanto la Vía
JPL representa el 7% del total de los casos que pasaron a Vía. Por lo tanto:
 7.436* 0,18/362 días efectivos/4 UJV =0,9 asesorías diarias abogada CAJ por UJV.
 4.949* 0,07/362 días efectivos/4 UJV =0,23 casos diarios de JPL por UJV

1.3.3.4.e Seguimiento:
Finalmente, la estimación de la capacidad máxima del proceso de Seguimiento es de 10 acciones

diarias de Seguimiento y 7 acciones diarias de Rescate, considerando sólo la participación de el/la
Asistente Administrativo.
TABLA 22: CAPACIDAD MAXIMA POR PRESTACIÓN: SEGUIMIENTO

Proceso Prestaciones Capacidad Capacidad Máxima del Procesos/Día
Máxima/día
V. Seguimiento Seguimiento 20*0,5  10 acciones de seguimiento y 7 de
rescate.
Rescate 14*0,5
Nota: Para efectos de este cálculo de tiempo se considera la asignación de tiempo de la Asistente Administrativo en un 50% a
cada una de estas funciones.
De acuerdo a lo anterior, la capacidad actual del proceso de Seguimiento es de un 34,1 %, en relación

a la capacidad máxima estimada.
Forma de cálculo: Promedio de sesionespor UJV * 100 = 5,8* 100 = 34,1%

Capacidad máxima estimada 17
Nota: para efectos de este cálculo se consideró el promedio de acciones de seguimiento, el cual alcanza
un total de 29,01 de acuerdo a los datos obtenidos del Sistema Informático UJV, (29,01/5=5,8)
Finalmente, y en relación a los resultados de este análisis, es posible señalar que el proceso que
presenta el mayor grado de utilización es en la “Facilitación” con un 57,8%. En efecto, es posible
inferir que a plena capacidad, el proceso de “Ingreso y recepción”, manteniendo el promedio actual de
casos que califican, respecto del total de ingresos diarios (Según el Sistema de Información UJV: 67 %
de los casos califican), puede ingresar a lo menos diariamente a evaluación entre 9 a 10 casos. Si
consideramos que la capacidad del Equipo Evaluador trabajando separadamente puede alcanzar las 12
entrevistas diarias, el cuello de botella lo representa la capacidad máxima del Facilitador, que en la
actualidad sólo cubre 7 entrevistas diarias.
1.4 CONCLUSIONES SOBRE LA EVALUACIÓN DE PROCESOS
1.4.1. Respecto a los criterios para medir el desempeño de los procesos
Entre los criterios clásicos utilizados para medir el desempeño de los procesos se encuentran los
tiempos de ejecución de éstos y la cantidad de prestaciones proporcionadas por unidad de tiempo. No
obstante, en el caso del estudio práctico de las UJV los sistemas de registro no permiten a plenitud

consignar tales datos o, bien éstos de manera segmentada, toda vez que no está previsto el mecanismo
que pudiera cronometrar los subprocesos y/o actividades centrales de modo individualizado.
La incorporación de este mecanismo en el futuro, tiene como pre requisito la definición de los límites
del proceso, es decir, cuando se inicia y cuando termina un proceso y los subprocesos vinculados. Por
ejemplo, el inicio del proceso de conciliación puede ser considerado a partir del momento en que se
transfiere a la vía a través del sistema informático de la UJV, o bien, a partir de la primera sesión de
conciliación.
Como corolario, se tiene que la imposibilidad de realizar estas mediciones relacionales entre tiempo y
prestaciones, no permite calcular estadísticamente la productividad media de los diferentes puestos de
trabajo, esto es, de los/as técnicos y profesionales encargados/as de ejecutar los procesos y
subprocesos, y con ello impide determinar la capacidad de carga de trabajo por cada ejecutor y la
máxima demanda a atender por éstos. En ausencia del control estadístico de los procesos y sus
tiempos de realización, las estimaciones en base a declaraciones de los ejecutores14 constituyen “un
secondbest” para aproximarse a tan necesarias mediciones, cuyas deficiencias pueden ser minimizadas
con una consulta universal y sistemática, evitándose el elevado costo que implican los estudios de
tiempo.
1.4.2. Encadenamiento de Procesos
Un primer aspecto a relevar es constatar la rentabilidad de las acciones de difusión en el ingreso de

casos a las UJV, toda vez que según los registros administrativos 33% de los casos ingresados tienen su
origen en la promoción realizada por los funcionarios de cada UJV, constituyendo el tercer factor que
declaran las personas para haber accedido a los servicios de estas instancias.
Se destaca la opción que han tomado las UJV Poniente y Sur de secuenciar más estrechamente los
procesos de ingreso y evaluación de casos. Esta decisión tiene un efecto de acortar el tiempo que
transcurre entre ambos procesos. En efecto para las otras dos UJV el tiempo que transcurre entre el
ingreso y la evaluación fluctúa entre 2 a 4 días, en cambio para las UJV de Sur y Poniente el tiempo
transcurrido oscila entre 5 y 18 horas.
De igual modo, es favorable la estrategia adoptada por las UJV Poniente y Sur de secuenciar los
procesos de evaluación con ingreso a la vía, dado que el requirente debe concurrir sólo dos veces a la
UJV y el requerido sólo en una oportunidad.
1.4.3. La importancia de las Redes
Resulta interesante comprobar que las redes pre establecidas y concebidas en el diseño del estudio
práctico juegan un rol fundamental, tanto para la derivación de casos hacia las diferentes instituciones
de la red, como para la atención de los conflictos vecinales que se circunscriben a las materias que
asumen las UJV. A su vez, las asesorías prestadas por las UJV, sean proporcionadas por la abogada CAJ
14
Precisamente, en este estudio se debió recurrir a estas estimaciones para realizar las mediciones.

o la evaluadora social, cobran relevancia en las acciones de derivación y que numéricamente alcanza
19% de los casos que no califican para su tratamiento por parte de las UJV, o bien el 30% de todos los
ingresos a las UJV reciben dicha asesoría.
De otra parte, los registros administrativos permiten señalar que el 74% de los casos derivados por el
conjunto de UJV para el periodo examinado, fueron acogidos por la red institucional (1.343).
1.4.4. Relación entre demanda efectiva y capacidad de atención en Ingreso
Respecto a la recepción de casos en las oficinas UJV, se produce un delta entre el desempeño efectivo
correspondiente al periodo junio 2011 y agosto 2012, y el cálculo de la capacidad máxima del proceso
de atención. En efecto, el desempeño efectivo remite a 5,48 casos por cada UJV diariamente, mientras
la carga máxima de la recepción estimada se ubica en un rango entre 20 a 24 casos diarios por UJV.
Dada la baja demanda efectiva, se observa que actualmente los procesos ejecutados por las UJV
tienden a ser de un alto grado de rigurosidad en relación a los estándares establecidos en el manual de
procedimientos que los contiene. Además se constata que en algunos casos esto conlleva a que las
tareas se realicen holgadamente y con una duración de la interacción con los/as usuarios/as más allá
de los estándares de tiempos predefinidos.
1.4.5. Relación entre la demanda efectiva y la capacidad de evaluación del Modelo
De acuerdo al análisis realizado, la capacidad de evaluación del modelo de gestión de la UJV(entrevistas

en UJV a requirentes y requeridos/as) es de un 45,3 %, en relación a la capacidad máxima estimada. En
tanto que la capacidad de facilitación sería de un 53,8 %. Al respecto cabe señalar, que si bien la
diferencia entre una y otra etapa de este proceso no es demasiado significativa (8,5 %), dada la
estructura de personal del modelo (dos evaluadoras y un sólo facilitador por UJV) la posibilidad de
expansión de este proceso para satisfacer una mayor demanda, estaría limitada por la función de
facilitación, debido a que en cada UJV existe una única persona que realiza dicha labor. En función de lo
anterior, es posible imaginar la necesidad de una mayor flexibilización de esta función, por ejemplo,
incorporando de forma regular la entrevista telefónica al proceso de facilitación o bien posibilitar la
incorporación de otros/as integrantes del equipo UJV a dicha tarea.
1.4.6. Relación entre la demanda efectiva y la capacidad de las vías
Respecto a la capacidad de las Vías en relación a la demanda actual, se observa que en promedio éstas
tienen una tasa de ocupación de aproximada de 43 %, lo cual significa que ante una mayor demanda de
casos que califican, todas ellas tienen posibilidad de acoger una demanda de a lo menos el doble de la
cantidad de casos que hoy atiende cada una de ellas.
La excepción a ello, lo constituye la situación que presenta la Vía de Arbitraje, la cual de conformidad a
la medición realizada estaría solo en un 17 % de su capacidad. Dada esta situación, es posible suponer
que esta Vía podría ser aplicada sólo bajo la modalidad de agendamiento y con un esquema de trabajo

similar al que tuvo en un inicio del Estudio Practico la Vía de Conciliación, vale decir un/a profesional
que entrega tales prestaciones para el conjunto de las UJV.
1.4.7. Resultados del seguimiento y rescate
En cuanto a la capacidad actual del proceso de Seguimiento, de acuerdo a la información obtenida del
sistema, ésta es de 29,01 acciones a la semana en promedio en las cuatro UJV, lo que estaría
significando un promedio diario de 5,8 acciones. Si la comparamos con la capacidad estimada de 17
acciones de seguimiento y rescate, la capacidad actual sería de 41,1 %, en relación a la capacidad
máxima estimada. De manera similar a lo señalado para el proceso de Vías, este proceso cuenta con
capacidad suficiente para acoger una mayor demanda.
1.4.8. Sobre las buenas prácticas
El estudio permite comprobar que en la operación de las UJV se realizan ajustes a los procedimientos
en función de las especificidades y contextos socioterritorial, cultural, económico e institucional,
situación que refleja los principios del modelo de gestión de las UJV en tanto flexibilidad y adecuación
al entorno. En este sentido, se reconocen diferentes iniciativas de gestión relevantes que apuntan a
otorgarle mayor pertinencia y eficacia a la provisión de servicios proporcionados, entre ellas; la
agilización de procedimientos, medidas de coordinación y alineación del equipo, polifuncionalidad del
equipo y generación de alianzas de complementariedad para mejor posicionamiento en el territorio.

CAPITULO 2
EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS LABORALES
EN LAS UJV Y SISTEMA DE
RECLUTAMIENTO

2.1 ANTECEDENTES
El presente capítulo aborda los productos de consultoría vinculados al área de recursos humanos del
modelo de gestión de las UJV, remitiendo específicamente a la: a) evaluación de perfiles de cargos para
las funciones principales del equipo técnico y administrativo de las UJV y su rediseño, b) identificación
las competencias laborales genéricas y específicas de cada uno de los perfiles de cargo, incluyendo la
definición de estándares de desempeño de tales competencias c) detección de las brechas de
competencias laborales en representantes de los funcionarios respecto de dichos perfiles en la
actualidad, y d) formulación de un sistema de reclutamiento para UJV.
De esta forma los productos de consultoría de los que se da cuenta en este informe refieren a:
1. Diccionario de competencias de las UJV: El documento contiene la definición de las

competencias que componen todos los perfiles de cargos de las UJV.
2. Evaluación y actualización de perfiles de cargo: A la luz del diccionario de competencias

señalado, que no existía previamente a esta consultoría, se evaluó cada perfil existente,
definiendo un estándar esperado en cada competencia componente. Éstas quedaron
expresadas en gradientes de desempeño; niveles de 1 a 4, con sus respectivas definiciones.
3. Evaluación de brechas de competencia en cada perfil de cargo: Con los estándares definidos
para los perfiles establecidos, se procedió a evaluar cada cargo existente en las UJV. Como se
señaló anteriormente, dicha evaluación no se produjo en cada uno de los ocupantes de los
mismos, sino que se basó en una muestra, para lo cual se tomaron las medidas para que esta
muestra fuese significativa y representativa de los cargos claves que permiten el
funcionamiento del modelo de gestión UJV.
4. Formulación de un sistema de reclutamiento: Con las brechas principales de cada cargo

genérico de las UJV, se diseñó un sistema de reclutamiento que permite a futuro la expansión
del modelo en otros territorios y jurisdicciones.
La estructura del capítulo se organiza en 3 módulos: estrategia metodológica, que incluye el glosario de
términos; desarrollo de los productos, y; conclusiones-sugerencias relativas al ámbito del modelo de
gestión de los recursos humanos de las UJV.
2.1.1 ENFOQUE METODOLÓGICO
La revisión y análisis de los perfiles de los cargos definidos para las UJV, así como su correspondiente
medición de brechas, se efectuaron con un enfoque basado en el modelo de gestión por
competencias, modelo que supone la existencia de al menos tres supuestos centrales:

1. Las competencias son conceptos y descriptores compuestos (constructos) que implican
estándares de desempeño esperados en determinadas áreas de dominios de los cargos
definidos. Son compuestos, porque se refieren simultáneamente al menos a tres aspectos: Los
cognitivos (conocimientos), las destrezas o habilidades y los aspectos disposicionales o
emocionales (actitud). Esta definición supone que las competencias son un concepto
“evolutivo” por naturaleza, por lo tanto una vez que son definidas las competencias integrantes
de un cargo determinado, los ocupantes tienen siempre la posibilidad de “desarrollarse” en él.
A ese concepto se le llama “empleabilidad interna” o “desarrollo del cargo”, lo cual constituye
una de las diferencias fundamentales con el modelo Funcional basado sólo en descripciones de
un cargo específico.
2. El Modelo de Gestión por Competencias implica, además, el concepto de “movilidad interna”

en la organización. Al ser un constructo dinámico, en el cual es posible evolucionar en un mismo
cargo dentro de un período determinado de tiempo, los perfiles se debieran agrupar en
“familias de cargo”, lo cual implica para las personas que trabajan en una institución en
funciones de una misma naturaleza, contar con una oferta permanente de “movilidad y
desarrollo”, estableciéndose desde la organización “rutas o circuitos de carrera” que permiten
evolucionar profesionalmente en dos tipos de desempeño: El vertical (asociado a asensos) y el
horizontal (asociado a empleabilidad). En síntesis; la oferta de desarrollo profesional de una
institución que adhiere a este Modelo es mayor que aquellas que no lo hacen, lo que debiera
redundar en una mayor identificación, motivación y fidelización del capital humano que ahí se
desempeña.
3. La puesta en marcha del Modelo opera mediante dos motores interdependientes que deben
activarse simultáneamente: la actualización permanente de los perfiles de competencia y la
medición continua de sus brechas. Estos dos aspectos resultan fundamentales a la hora de
consolidar la dinámica del Modelo al interior de la Organización. El perfil de cargo como
concepto integral, es el instrumento que permitirá a futuro integrar todos los sistemas de
recursos humanos de la institución; desde el reclutamiento y la selección hasta la
desvinculación, pasando por aquellos subsistemas más estratégicos que permiten cerrar
brechas de competencias detectadas, como son la capacitación y la evaluación del desempeño.
Por los motivos esgrimidos, el levantamiento y actualización de los perfiles de competencia, junto a la
medición de sus brechas, resultan factores críticos de éxito, y su formulación debe ser rigurosa y
sistémica. La evidencia señala que éstos deben ser revisados y/o actualizados cada dos o tres años,
donde nuevamente es recomendable efectuar un proceso de evaluación o medición de brechas de sus
competencias componentes.
El punto de partida de las definiciones metodológicas más específicas relativas al proceso de

levantamiento de perfiles y medición de brechas de competencias, refieren a la disyuntiva que el equipo
consultor debió enfrentar. Una opción era medir en ocupantes claves, las brechas de competencia
respecto de sus perfiles de cargos originales, es decir, aquellos concebidos inicialmente en el modelo de

gestión que contemplaba “Una UJV -Una Comuna”, o bien, una segunda opción era hacer la medición de
brechas a partir de un levantamiento de nuevos perfiles, que reflejaran los resultados que arrojaba el
producto de consultoría relativo a la actualización de procesos y que se verificaban en la acción práctica
para la mayoría de las UJV, tras asumir el desafío de atender en promedio a 3 comunas adicionales. Entre
las principales modificaciones; profesionales de vía realizan ingreso y evaluación en terreno; se deja de
hacer evaluaciones conjuntas, solo actúa el evaluador jurídico o el social; y, además la orientación
central que el árbitro asumiera funciones de conciliación en cada UJV, entre las más importantes. Luego
de 3 reuniones técnicas con las contrapartes respectivas, se optó por la primera alternativa, vale decir, la
medición de brechas usando los perfiles iniciales sin levantar nuevos, aunque observando los perfiles
cuando fuera pertinente como un insumo relevante para futuros rediseños.
El fundamento central de dicha decisión dice relación con la necesidad de probar el modelo inicial que se
había puesto en marcha por más de un año y que antes recibían casos sólo de una comuna y hoy reciben
de diversas. En consecuencia, los nueve perfiles de cargos proporcionados al inicio de la consultoría
constituyeron la información base para la medición de brechas al año 2012.
A su vez es importante señalar que el proceso de medición de brechas de competencia efectuado por la
consultoría tuvo un enfoque fundamentalmente exploratorio. Ello, porque la experiencia no registraba
ocupantes de cargos exitosos o “promovidos”15 gracias a su desempeño en los cargos (movilidad
horizontal o vertical dentro de la organización); por tanto el proceso de evaluación de brechas de
competencia representa en este estudio el inicio de un proceso de empoderamiento del capital humano
en el modelo, más que estar indexado al sistema de evaluación del desempeño de los ocupantes.
Por tales motivos el proceso de medición de brechas de competencia, se efectuó de manera muestral y
no censal; vale decir tomando como base a ocupantes claves de los 9 cargos, y poniendo el énfasis en el
cargo y no en los ocupantes de ellos, es decir, las brechas definidas tienen como unidad de análisis los
perfiles de cargo basados en una muestra de ocupantes claves que sirvieron de evidencia empírica y
fundamento del estudio para apoyar las conclusiones.
2.1.2 GLOSARIO DE TÉRMINOS
CONCEPTO DEFINICIÓN
Perfil de competencia Corresponde al ordenamiento graduado de estándares de desempeño
expresado en competencias para un determinado cargo.
Competencia Corresponde a estándar óptimo de desempeño para una determinada
área de dominio o cargo que integra aspectos cognitivos, habilidades y
actitudinales.
Diccionario de Corresponde a la definición de cada una de las competencias
competencias componentes de los perfiles de cargo de una institución y se expresan
15
Si bien con posterioridad al desarrollo de la aplicación de la metodología propuesta se ha informado de tres casos de
promociones, el enfoque exploratorio no se ve afectado por tales procesos.

CONCEPTO DEFINICIÓN
en una gradiente ascendente de desempeño (En esta evaluación en
niveles de 1 a 4).
Ocupante clave Corresponde a una persona que representa fielmente, mediante su
(representante del cargo) desempeño observado, un determinado perfil de cargo.
Operacionalmente su desempeño debe reflejar al menos el 70% de las
competencias componentes en un nivel óptimo (dentro del estándar
definido).
Brecha de competencia Corresponde al delta establecido entre el estándar definido para una
competencia componente de un perfil y la evaluación ponderada que
un ocupante obtiene en ella.
Medición de brechas de Corresponde al proceso de evaluación y autoevaluación respecto del
competencias estándar definido en la gradiente de desempeño de las competencias
componentes de un perfil de cargo. La autoevaluación se pondera en un
20% y la evaluación de la jefatura respectiva en un 80%, en el caso de
esta evaluación.
Sistema de reclutamiento Corresponde a un área relevante del subsistema de RRHH
correspondiente al “ingreso del personal idóneo a una organización
determinada”. Se refiere a las metodologías de convocatoria y selección
de candidatos para ocupar una determinada plaza o cargo disponible.
2.2 EVALUACIÓN-ACTUALIZACIÓN DE LOS PERFILES DE CARGO ACTUALES

DE LAS UJV
2.2.1 UNIDAD DE ANÁLISIS Y METODOLOGÍA ESPECÍFICA PARA EL ANÁLISIS DE PERFILES:
Los nueve perfiles de cargo levantados para las UJV, previo a esta evaluación, constituyeron el principal
insumo para este producto de la consultoría. En este sentido, el Perfil de Cargo como concepto,
constituye la herramienta central en el modelo de gestión por competencia, ya que conecta de manera
sistémica todos los subsistemas de gestión de personas en una organización.
La siguiente figura exhibe las etapas metodológicas de la evaluación de los perfiles empleada en este
estudio:

A continuación se presenta el desarrollo de las etapas señaladas precedentemente:
1) Análisis de la funcionalidad del formato del perfil
La importancia del formato radica en la posibilidad que éste ofrezca para ser gestionado
conjuntamente con otros subsistemas de recursos humanos. Lo fundamental es que la
estructuración del perfil de competencias sea de tal manera que permita establecer una línea base
para operar de manera eficiente y eficaz los componentes claves del circuito completo en el ciclo
de vida de la administración de recursos humanos. A saber: Reclutamiento, selección e inducción;
Desarrollo profesional y movilidad interna; Formación y capacitación; Evaluación del desempeño y
Desvinculación.
Efectuada, la evaluación a los formatos originales que contenían a los perfiles de cargos en base a
competencias, se pudo comprobar la disfuncionalidad de éstos en los siguientes aspectos:
 No favorecía el proceso de medición de brechas de competencia mediante una

evaluación autónoma de expertos y/o una autoevaluación, toda vez que no
presentaban las narraciones a las graduaciones para los diferentes niveles de desarrollo
de las competencias, que garantizara la aplicación de criterios equivalentes por los
diferentes actores.
 No permitía distinguir claramente la descripción de cargo de los criterios de selección

del mismo.
 No contenía la “misión del cargo”

 No diferenciaba entre las competencias transversales de las técnicas o específicas, y
solo hacía alusión a competencias críticas, subentendiéndose que eran las más
importantes para el cargo.
2) Revisión del set de competencias transversales (core del negocio) que al estar presentes en
todos los perfiles definidos para el programa, representan el núcleo de desempeño esperado
de las personas que lo conforman.
Efectuado el análisis del total de las competencias componentes de los 9 perfiles, se comprobó
que no se estructuró en su momento la categorización o agrupación de aquellas consideradas
como transversales a todos los perfiles de las UJV, y que representan el núcleo del quehacer del
programa, independiente de cual perfil se esté analizando.
3) Revisión del estándar esperado de cada competencia del perfil asociado a una escala de
desempeño graduada en niveles específicos.
Efectuado el análisis respectivo, se comprobó la inexistencia de la narración de una escala de

desempeño gradual para cada competencia, por lo tanto sus definiciones funcionales o
conductuales acerca de los niveles esperados de cada una de ellas. A este efecto se debe
señalar, que los perfiles por competencias analizados, fueron desarrollados por una consultora
externa, la que aparentemente no previó proporcionar tal documentación.
Por tal motivo, se debió emprender el desarrollo de dicha escala y su narración.
4) Revisión del Diccionario de Competencias en el cual se categoricen todas las competencias

componentes de los perfiles, y que contenga la escala de desempeño señalada en el punto
anterior.
No se tuvo acceso a ningún diccionario de competencia con categorización y descripciones

graduales de desempeño, en razón que la empresa contratada para la definición de los perfiles
no contempló el desarrollo de este instrumento, o bien no lo dejó en manos del Ministerio.
5) Análisis de pertinencia y validación de las competencias componentes de los perfiles.
Las competencias señaladas en los perfiles resultan pertinentes (en términos generales) con los
manuales y la descripción de los manuales de funcionamiento del Modelo de las UJV16. No
obstante, al no existir un diccionario de competencias, resultó muy complejo evaluar la
pertinencia sin las definiciones operacionales respectivas. Asimismo, los perfiles y sus
competencias componentes fueron evaluadas como pertinentes al ser comparadas con
aquellas instituciones que aplican el mecanismo de mediación y por ello se estima que son
relativamente equivalentes con esta iniciativa. Básicamente, éstas remiten al Consejo de
Defensa del Estado y la Superintendencia de Salud en su Unidad de Mediación del AUGE,
16
Cabe hacer presente que lo recomendable en este tipo de estudio es que el proceso de levantamiento de flujos de procesos
sea concomitante (temporal y presencialmente) con el proceso de actualización de competencias de los perfiles

instancias seleccionadas por su acceso inmediato por parte del equipo consultor y la semejanza
en la naturaleza de las funciones y el uso de métodos alternativos de resolución de conflictos.
Se suma a lo anterior, la validación efectuada de las competencias componentes durante el

trabajo de talleres llevado a cabo en cada una de las instancias descritas en la metodología de
medición de brechas de competencia.
6) Actualización de los estándares de desempeño de cada una de las competencias

componentes de los 9 perfiles de las UJV.
Para actualizar los estándares esperados de desempeño de las competencias de los perfiles se
procedió de la siguiente manera:
a) Se realizó una comparación y revisión del estado del arte de los perfiles de la UJV con
otros perfiles similares de las entidades que han implementado trabajo en mediación,
específicamente con el Consejo de Defensa del Estado y la Superintendencia de Salud,
señaladas anteriormente
b) Se efectuaron entrevistas a una muestra significativa de ocupantes actuales de los

cargos, así como a los directivos centrales y responsables del Estudio Práctico. Lo
fundamental fue evaluar que las competencias integradas en los perfiles no
contuvieran sólo una visión del desempeño actual de los ocupantes, sino que
incluyeran aspectos vinculados a los desafíos futuros de las UJV.
2.2.2 ACTUALIZACIÓN DE LOS PERFILES
Considerando los déficit de los perfiles de cargos según competencia, analizados precedentemente, su
actualización se concentró en los siguientes aspectos:
 Incorporación de un nuevo formato de perfil que facilite y objetive el trabajo de evaluación y

autoevaluación de las competencias componentes de cada uno de ellos, y por lo tanto el
proceso de medición de brechas de competencias.
 Separación de aquellos aspectos que se refieren a la descripción del cargo, de aquellos factores
claves para su reclutamiento y selección.
 Actualización de los estándares de desempeño en cada una de las competencias componentes

de los perfiles asociados a una escala de desempeño gradual de cuatro niveles contenida en el
Diccionario de Competencias de las UJV, contenido en la sección 2.3 de este capítulo N°1, con
el cual se espera contribuir a establecer futuros procesos de mejoramiento continuo en el
diseño de perfiles para las UJV.
Los estándares (o valor esperado por competencia en cada cargo) fueron construidos a partir
la graduación de las competencias contenidas en los perfiles originales, utilizando una la escala

de desempeño ascendente en niveles de 1 a 4 (donde corresponde al desempeño más bajo de
la competencia y 4 el más alto). La discrepancia entre el nuevo estándar de desempeño
definido para las competencias, y los originales contenidos en los perfiles iniciales
denominados como “nivel de dominio requerido”, se debe fundamentalmente a dos razones:
o Comparación empírica con perfiles equivalentes desde el punto de vista funcional
o Los perfiles originales trabajaron con gradientes de 0 a 5, pero que carecía de su

narración. La nueva escala va de 1 a 4)
Finalmente, se debe señalar que al no estar definida una escala de desempeño en los
perfiles originales (ya que sólo se acompaña el valor, pero no las definiciones operaciones
ni sus gradientes de desempeño conductual), no fue posible contrastar el fundamento de
los valores originales. Por tanto el trabajo de definición de los nuevos estándares fue
paralelo a la definición de las escalas conductuales respectivas, lo cual produjo varios
cambios en los valores originales.
A continuación se presenta los perfiles de cargo para las UJV en su versión actualizada.

TABLA 23: PERFIL DE CARGO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE UJV
CARGO ASISTENTE ADMINISTRATIVO

CARGO JEFATURA DIRECTA Jefe/a UJV
UNIDAD DE DESEMPEÑO UJV (nombre comuna o localizador geográfico)
Apoyar la gestión de recursos, atención de usuario/as y la administración
MISIÓN DEL CARGO eficiente de la Unidad a través de la ejecución de los procesos de apoyo de
ésta.
PRINCIPALES FUNCIONES DEL CARGO
 Desarrollar la gestión documental de la Unidad (despacho, distribución y archivo de la documentación).
 Coordinar y controlar la distribución de los bienes y mantener el stock y resguardo de ellos.
 Ingresar y mantener información actualizada en el sistema informático correspondiente.
 Cuando corresponda, atender a los/as usuarios/as buscando la satisfacción de sus requerimientos.
 Desempeñar otras funciones relacionadas a las temáticas del área de desempeño encomendadas por la
jefatura.
REQUISITOS DEL CARGO
FORMACIÓN Título técnico de al menos 4 semestres de duración en un establecimiento de
ACADÉMICA educación superior del Estado o reconocido por éste.
PROFESIÓN Técnico/a en administración, Técnico/a jurídico/a o carreras afines
EXPERIENCIA MÍNIMA 2 años en cargos similares

IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Contabilidad, gestión de abastecimiento y logística, gestión de archivos y documental,
ESPECÍFICA manejo de Excel y otras herramientas de office nivel intermedio.
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Orientación a la eficiencia y calidad del trabajo 3
Orientación y servicio al cliente 3
Iniciativa y proactividad 3
Comunicación efectiva 2
Trabajo en equipo y cooperación 4
Gestión de la información 3
Manejo del estrés y trabajo bajo presión 3

TABLA 24: PERFIL DE CARGO: EJECUTIVO DE ATENCIÓN DE USUARIOS DE UJV
CARGO EJECUTIVO(A) DE ATENCIÓN DE USUARIOS/AS

Recepcionar y gestionar a nivel de primera línea los requerimientos de los

MISIÓN DEL CARGO
usuarios/as conforme a los procedimientos establecidos.

 Atender a usuarios/as entregando información clara, precisa y oportuna, buscando la satisfacción de sus
requerimientos.
 Derivar a los usuario/as a las instancias correspondientes, procurando la satisfacción de sus
requerimientos.
 Cuando corresponda, atender a los usuarios/as buscando la satisfacción de sus requerimientos.
jefatura.
FORMACIÓN Título técnico de al menos 4 semestres de duración en un establecimiento de
De preferencia técnico/a social, jurídico/a o carreras afines
PROFESIÓN
2 años en cargos similares.

EXPERIENCIA MÍNIMA Deseable funciones en instituciones del sector justicia.
IDIOMA No aplica
Atención de usuarios/as. Manejo de trabajo en red y teoría del conflicto
HABILIDADES/ CAPAC.
ESPECÍFICA
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES EJECUTIVO/A ATENCIÓN DE USUARIOS

Empatía 4
Resolución de conflictos 4

TABLA 25: PERFIL DE CARGO: FACILITADOR/A
CARGO FACILITADOR/A
Generar acciones enfocadas a motivar a los/as usuarios/as a participar en los

MISIÓN DEL CARGO
procesos de las UJV.

 Contactar y promover la participación de los/as requirentes y requeridos/as de los procesos desarrollados
al interior de la UJV.
 Participar en la evaluación e ingreso del caso a una de las vías disponibles, conforme a los procedimientos
establecidos para ello.
 Efectuar las estrategias de rescate cuando se requieran.
 Cuando corresponda, efectuar el seguimiento de los casos, conforme a los procedimientos establecidos y
los plazos estipulados.
jefatura.
Título profesional de al menos 8 semestres de duración en un establecimiento de
FORMACIÓN
PROFESIÓN Profesional o técnico/a en educación superior de las ciencias sociales.
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Manejo de trabajo en red y teoría del conflicto. Estrategias motivacionales.
ESPECÍFICA
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES FACILITADOR/A
Empatía 4
Persuasión 4

TABLA 26: PERFIL DE CARGO: EVALUADOR/A SOCIAL
CARGO EVALUADOR/A SOCIAL

Evaluar los casos conforme a los procedimientos establecidos para ello y

MISIÓN DEL CARGO
efectuar las derivaciones pertinentes.

 Evaluar los casos ingresados y asegurar la incorporación a la vía elegida.
 Brindar asesorías a los usuarios en temáticas complementarias al conflicto.
 Generar y mantener una red social de trabajo colaborativo que brinde asistencia y soporte a los/as
usuarios/as de la UJV que lo requieran.
 Efectuar las derivaciones que correspondan de los casos a instancias externas de las UJV.
jefatura.
FORMACIÓN
PROFESIÓN Asistente o Trabajador/a Social
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Manejo de trabajo en red y teoría del conflicto.

ESPECÍFICA
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES EVALUADOR/A SOCIAL
Empatía 4

TABLA 27: PERFIL DE CARGO: EVALUADOR/A JURÍDICO
CARGO EVALUADOR/A JURÍDICO

MISIÓN DEL CARGO Evaluar los casos conforme a los procedimientos establecidos para ello.

 Evaluar los casos ingresados y asegurar la incorporación a la vía elegida.
 Brindar asesorías a los usuarios en temáticas complementarias al conflicto.
 Aportar al equipo con la visión jurídica sobre las temáticas involucradas en el proyecto.
jefatura.
FORMACIÓN Título profesional de al menos 10 semestres de duración en un establecimiento de
PROFESIÓN Abogado/a
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Teoría del conflicto y temáticas propias de la justicia vecinal (derecho civil, del
ESPECÍFICA consumidor, derecho comercial), de policía local y de menor y mínima cuantía.
ESTÁDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES EVALUADOR/A JURÍDICA
Empatía 3

TABLA 28: PERFIL DE CARGO: MEDIADOR/A
CARGO MEDIADOR/A
Efectuar las mediaciones respectivas para brindar una solución efectiva y

MISIÓN DEL CARGO
satisfacer al requirente y requerido.

 Efectuar las mediaciones respectivas, conforme al procedimiento establecido, velando por la neutralidad,
imparcialidad y equidad en el proceso, que permitan sondear una solución efectiva que satisfaga al
requirente y requerido/a.
jefatura.
Título universitario o técnico en alguna carrera humanista o de las ciencias sociales.
FORMACIÓN
ACADÉMICA Deseable post título o magister en mediación.
PROFESIÓN Trabajador/a Social, Psicólogo/a o similar de carrera humanista o de ciencias sociales
Experiencia de al menos 3 años como mediador. Deseable experiencia en mediación

EXPERIENCIA MÍNIMA
comunitaria.
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Mecanismos alternativos de resolución de conflictos, mediación comunitaria (familiar,

ESPECÍFICA vecinal, policía local)
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES MEDIADOR/A

Negociación y mediación 4
Liderazgo 3
Empatía 4

TABLA 29PERFIL DE CARGO: CONCILIADOR/A
CARGO CONCILIADOR/A
Efectuar las conciliaciones de los casos derivados conforme a los
MISIÓN DEL CARGO procedimientos establecidos para ello, buscando la generación de una
alternativa eficaz y oportuna
 Efectuar las conciliaciones respectivas, conforme al procedimiento establecido, velando por la neutralidad
e imparcialidad en el proceso, que permitan proponer bases de arreglo sustentables, que satisfagan al
requirente y requerido.
jefatura.
Título de abogado, asistente social, u otra carrera universitaria, técnica humanista o de
FORMACIÓN
ACADÉMICA las ciencias sociales.
PROFESIÓN Abogado/a, asistente social, psicólogo/a
EXPERIENCIA MÍNIMA 3 años en cargos similares (para otras profesiones). 1 año (abogado)
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Materias de conciliación civil, policía local, laboral, mecanismos alternativos de
ESPECÍFICA resolución de conflictos.
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES CONCILIADOR/A

Negociación y mediación 4
Liderazgo 3
Persuasión 4
Empatía 4

TABLA 30PERFIL DE CARGO: ÁRBITRO
CARGO ÁRBITRO
Llevar a cabo los procesos de arbitraje conforme a los procedimientos

MISIÓN DEL CARGO
establecidos y la normativa legal vigente.

 Efectuar arbitraje de conflictos conforme a los procedimientos establecidos para ello.
 Desarrollar audiencias de compromiso y de juicio arbitral de acuerdo al procedimiento establecido.
 Resolución de contiendas jurídicas mediante un laudo arbitral.
jefatura.
FORMACIÓN
PROFESIÓN Abogado/a
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ CAPAC. Legislación y procedimientos de arbitraje y teoría del conflicto.

ESPECÍFICA
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES ÁRBITRO
Liderazgo 3
Empatía 4

TABLA 31PERFIL DE CARGO: JEFE/A DE UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL
CARGO JEFE/A UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL
CARGO JEFATURA DIRECTA Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia
Coordinar y controlar la gestión interna y externa de la Unidades de Justicia
MISIÓN DEL CARGO Vecinal velando por la entrega de productos y servicios de calidad; supervisando
el desarrollo de los procesos.
 Asegurar la entrega de un servicio oportuno y de calidad a los/as usuarios/as, velando por el cumplimiento
de los procedimientos establecidos.
 Coordinar y controlar el ingreso y actualización de la información en los sistemas informáticos establecidos
para ello.
 Generar y establecer alianzas y vínculos con los diversos actores sociales de la comuna, con el fin de
promocionar los servicios entregados por la Unidad de Justicia Vecinal y posicionar su imagen en la
comunidad.
 Mantener una comunicación fluida con la Dirección General de Modernización.
 Monitorear el desarrollo de las distintas etapas, mecanismos y vías.
Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia
 Potenciar la unidad en pro del éxito del proyecto.
 Gestionar eficientemente los recursos y personal bajo su responsabilidad, dando cumplimiento a los
objetivos del proyecto.
 Efectuar las vocerías orientadas a la difusión de las Unidades de Justicia Vecinal a nivel local.
FORMACIÓN Título profesional de al menos 10 semestres de duración en un establecimiento de
Abogado/a, ingeniero/a civil industrial, ingeniero/a comercial o profesional de las
PROFESIÓN
ciencias sociales.
EXPERIENCIA
3 años en cargos similares
MÍNIMA
IDIOMA No aplica
HABILIDADES/ Gestión y manejo de recursos humanos, gestión de procesos, planificación y control de
CAPAC. ESPECÍFICA gestión.
ESTÁNDARES DE LAS COMPETENCIAS COMPONENTES JEFE/A UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL
Liderazgo 4

2.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Un diccionario de competencias refiere a la explicitación de los conocimientos, habilidades y destrezas

que se requiere tengan las personas que ocupan determinados cargos en la organización, y su función
principal se relación con:
a) Construir un lenguaje común y facilitar una herramienta que proponga indicadores de conducta
en los procesos de evaluación, sea en el momento de la selección (ingreso a la organización), o
durante el año para monitorear el desempeño de los integrantes de una organización.
b) Brindar definiciones de cada competencia, traducidas en comportamientos específicos, los que

pueden ser tomados como medidas estándares en cada nivel de desarrollo.
c) Ser el insumo básico para el diseño de las actividades formativas de la organización.
A continuación se presenta la definición de las competencias transversales y específicas, con sus

respectivos estándares, que sirven para comprender la actualización de los perfiles de cargos
presentados en la sección anterior. En el anexo N°2 se adjunta el documento diccionario de
competencias en su versión extendida.
2.3.1 COMPETENCIAS TRANSVERSALES
TABLA 32 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: COMUNICACIÓN EFECTIVA
Definición:
Se refiere a la capacidad de escuchar y de expresarse, entregando información clara,
COMUNICACION
precisa y directa para la coordinación y cumplimiento de acciones y compromisos.
EFECTIVA
Implica la disposición a ponerse en el lugar del otro, la habilidad para transmitir ideas
y estados de ánimo hacia los demás, considerando la complejidad del contexto y del
interlocutor.
Escala de desempeño
Nivel 1 Presenta dificultades para comprender de manera clara y directa mensajes generales
y de baja complejidad. Con frecuencia requiere apoyo en situaciones que necesiten
mensajes con mayor elaboración. Se coordina con dificultad para las funciones
requeridas.
Nivel 2 Se expresa y/o comprende de manera clara y directa mensajes generales y de baja
complejidad. En situaciones que necesiten mensajes con mayor elaboración, requiere
apoyo.
Nivel 3 Se comunica en forma correcta y efectiva, es capaz de entregar y solicitar información
precisa. Establece comunicaciones fluidas, efectivas y oportunas con su equipo y otras
áreas de trabajo.
Nivel 4 Establece comunicaciones fluidas, efectivas y oportunas con su equipo así como
también con otras áreas de trabajo. Es específico en sus peticiones y en las
condiciones de satisfacción de las mismas. Busca activamente dar retroalimentación,
integrando los puntos de vista de los demás en el desarrollo y entrega del mensaje.

TABLA 33 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
Definición:
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de colaborar con otros, compartiendo conocimientos, esfuerzos y recursos,
Y COOPERACIÓN
en pos de objetivos comunes. Implica alinear los propios esfuerzos y actividades con
los objetivos del equipo o grupo de trabajo.
Nivel 1 Le cuesta trabajar en forma colaborativa con otros, prefiere trabajar solo aún en los
casos en que es necesario para los resultados de sus propio trabajo.
Nivel 2 Es capaz de integrar grupos de trabajo, asume de forma pasiva los aportes del equipo,
pero mantiene un trabajo individualista. También aplica cuando el trabajo no requiere
trabajar en equipo.
Nivel 3 Respeta los aportes de sus compañeros y comparte con su equipo las experiencias y
conocimientos que posee, además asume la responsabilidad de las actividades que le
corresponden al interior del equipo.
Nivel 4 Realiza aportes significativos al trabajo del equipo, rescata los elementos óptimos de
su equipo y propone acciones que permitan mejorar la dinámica y efectividad del
equipo.
TABLA 34 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: EMPATÍA

Definición:
EMPATIA Capacidad para escuchar, acoger, comprender y situarse en el lugar del otro al
momento de recibir una demanda determinada, contribuyendo de esa manera a la
resolución de conflictos.
Nivel 1 Presenta escasa capacidad para situarse en el lugar del otro frente a una situación
determinada, tendiendo a poner más atención a sus propios puntos de vista que a los
de los demás, dificultando de esa manera la resolución de conflictos.
Nivel Presenta una capacidad limitada y ambivalente para situarse en el lugar del otro
frente a una situación determinada, lo cual hace que no se vea reflejada esa conducta
en un estilo de gestión permanente.
Nivel 3 Despliega ampliamente su capacidad de situarse en el lugar del otro frente a una
situación determinada, lo cual al ser un comportamiento permanente, hace que se
vea reflejado en un estilo de gestión.
Nivel 4 Despliega permanentemente su capacidad de situarse en el lugar del otro frente a
una situación determinada, lo cual al ser un comportamiento permanente, hace que
se vea reflejado en un estilo de gestión destacándose entre sus pares por la capacidad
de aporte en la resolución de conflictos.

TABLA 35 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Definición:
RESOLUCIÓN DE Capacidad para interactuar en situaciones de discrepancia individuales o grupales, sin
CONFLICTOS perder de vista el objetivo final de la discusión, incentivando la búsqueda de un
acuerdo entre las partes que no deje en posición de derrotado a un interlocutor
determinado.
Nivel 1 Presenta poca tolerancia y repertorio de respuestas ante situaciones de disenso
colectivo e individual, evitando permanentemente las situaciones conflictivas,
rehuyendo enfrentarlas.
Nivel 2 Posee ascendiente y la experiencia para intervenir en situaciones de disenso, sin
embargo su capacidad para resolver conflictos puede verse afectada frente a
situaciones complejas, lo que podría afectar su desempeño y estilo de gestión.
Nivel 3 Despliega ampliamente su capacidad de resolución de conflictos (grupales o
individuales) adecuándose al contexto y a los interlocutores.
Nivel 4 Despliega permanentemente su capacidad de resolución de conflictos (grupales o
individuales) adecuándose al contexto y destacándose entre sus pares por la
capacidad en la búsqueda y logro de soluciones.
TABLA 36 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: ORIENTACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

ORIENTACION Y Definición:
SERVICIO AL Capacidad y disposición para satisfacer a los clientes o usuarios internos y externos,
CLIENTE asumiendo un compromiso personal con la finalidad de poder cumplir con sus
requerimientos de forma eficiente y oportuna.
Nivel 1 Presenta problemas para atender y satisfacer los requerimientos de clientes de baja
complejidad.
Nivel 2 Es capaz de atender y satisfacer los requerimientos de clientes de baja complejidad.
Identifica a sus clientes y se preocupa por confirmar la satisfacción de éstos con losa
servicios entregados. Responde a los requerimientos en forma oportuna y efectiva,
demostrando interés por comprender y atender adecuadamente las necesidades de
su interlocutor.
Nivel 3 Es capaz de atender y satisfacer los requerimientos de clientes de mediana
complejidad. Realiza seguimiento a los servicios prestados a clientes internos y
externos, de forma de garantizar la satisfacción continua. Ajusta y corrige su trabajo
para adecuarse a las necesidades de sus contrapartes, buscando retroalimentación
para comprender claramente las expectativas y necesidades reales de los clientes.
Nivel 4 Es capaz de atender y satisfacer los requerimientos de clientes de alta complejidad. Es
capaz de establecer indicadores y estándares de calidad para sus clientes internos y
externos, puede controlar su cumplimiento e influir en los demás para desempeñarse
dentro de ellos. Enfoca la gestión propia y de su equipo hacia la entrega de
soluciones que satisfagan los requerimientos de sus contrapartes, mediante acciones
concretas de seguimiento. Utiliza medios formales para obtener la retroalimentación
de sus clientes e integrarla en la mejora del servicio en su ámbito de desempeño.

TABLA 37 COMPETENCIAS TRANSVERSALES: LIDERAZGO
Definición:
Capacidad de ponerse a la cabeza de un equipo de trabajo, aprovechando las competencias
LIDERAZGO y capacidades de cada miembro, diseñando un plan de trabajo, asignando responsables para
cada tarea, entregando instrucciones y controlando el cumplimiento del plan en forma
oportuna, conjugando el aporte de los distintos miembros, para la consecución de los
objetivos comunes.
Nivel 1 Le cuesta estar a cargo de un equipo de colaboradores, generalmente no es capaz de
aprovechar las competencias y capacidades individuales para aportar al colectivo.Requiere
desarrollar capacidades para supervisar y otorgar retroalimentación a su equipo.
Nivel 2 Reconoce y utiliza las competencias y capacidades de sus colaboradores en función del logro
de los objetivos de la unidad y/o de la Institución.
Nivel 3 Diseña planes de trabajo de acuerdo a las capacidades de los distintos miembros del equipo
y delega las actividades en bases a estas capacidades. Coordina y supervisa las actividades de
los distintos miembros del equipo para asegurar el cumplimiento de la meta común.
Nivel 4 Diseña planes de trabajo de acuerdo a las capacidades de los distintos miembros del equipo
y delega las actividades en base a estas capacidades. Coordina y supervisa las actividades de
los distintos miembros del equipo para asegurar el cumplimiento de la meta común,
generando climas de trabajo que fomenten la productividad y que permitan desarrollar
habilidades y nuevos conocimientos en los miembros del equipo. Involucra a sus
colaboradores y funcionarios en el desarrollo y entendimiento de las estrategias de la
organización.
2.3.2 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
TABLA 38: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: MANEJO DEL ESTRÉS Y TRABAJO BAJO PRESIÓN
MANEJO DEL Definición:
ESTRES Y Capacidad para mantener un desempeño estable bajo presión; sin que ello implique
TRABAJO BAJO perjuicio para el desempeño de sus labores. Además se espera que sea capaz de aliviar el
PRESION estrés de una manera que sea aceptable para él/ella misma, las otras personas y la
Institución.
Nivel 1 Presenta poca tolerancia ante situaciones de estrés. Generalmente se ve afectado su
trabajo. Frente a situaciones de presión o sobrecarga, muestra dificultad para mantener el
foco en las actividades y prioridades asignadas.
Nivel 2 Su capacidad para tolerar y manejar el estrés, puede verse afectada frente a situaciones
complejas, lo que podría afectar su desempeño.
Nivel 3 Reconoce situaciones estresantes y toma acciones para prevenirlas, evitando que afecten
su estabilidad y desempeño.
Nivel 4 Mantiene el control mientras está en situaciones altamente estresantes, las reconoce y
previene con herramientas de auto cuidado. Ante situaciones de alta exigencia, presión o
conflicto, desarrolla estrategias de acción y recurre a sus redes de colaboración para lograr
a cabalidad los objetivos asignados.

TABLA 39: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN
Definición:
NEGOCIACIÓN Y Capacidad para interactuar en situaciones de disenso, individuales o grupales, sin
MEDIACIÓN perder de vista el objetivo final de la discusión e incentivando la búsqueda de
acuerdo, siendo capaz de identificar propuestas de soluciones mediante argumentos
sólidos.
Nivel 1 Presenta poca tolerancia y repertorio de respuestas ante situaciones de disenso,
evitando permanentemente situaciones conflictivas.
Nivel 2 Posee la formación y la experiencia para intervenir en situaciones de disenso, sin
embargo su capacidad para mediar y negociar, puede verse afectada frente a
situaciones complejas, lo que podría afectar su desempeño.
Nivel 3 Despliega su capacidad negociadora y mediadora ante situaciones de conflicto
(grupales o individuales) adecuándose al contexto.
Nivel 4 Despliega permanentemente su capacidad negociadora y mediadora ante situaciones
de conflicto (grupales o individuales) adecuándose al contexto y destacándose entre
sus pares por la capacidad en la resolución de conflictos.
TABLA 40: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: PERSUASIÓN
Definición:
PERSUASIÓN
Capacidad para influir en comportamientos y actitudes en personas y/o equipos,
traspasando puntos de vista y estilos de gestión o solución de conflictos.
Nivel 1 Presenta poca capacidad para influir en el comportamiento o la toma de decisiones
en personas o grupos, evitando exponerse frente a situaciones de ejercicio del
liderazgo.
Nivel 2 Posee una capacidad limitada de influencia en personas o grupos, desplegando el
repertorio conductual sólo ante situaciones consideradas límite.
Nivel 3 Despliega ampliamente su capacidad de influencia en personas y colectivos,
traspasando puntos de vista y propuestas de solución a situaciones conflictivas.
Nivel 4 Despliega permanentemente su capacidad de influencia en grupos y personas, siendo
parte de un estilo de gestión permanente, adecuándose al contexto y destacándose
entre sus pares por la capacidad en la resolución de conflictos.

TABLA 41: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: ORIENTACIÓN A LA EFICIENCIA Y CALIDAD DEL TRABAJO
Definición:
ORIENTACION A LA
Se refiere a la motivación por el logro de las metas y resultados esperados,
EFICIENCIA Y
optimizando los recursos disponibles, para alcanzar estándares de calidad para la
CALIDAD DEL
organización y los usuarios, lo que implica comprender que se es responsable por la
TRABAJO
satisfacción de los ciudadanos.
Nivel 1 Realiza tareas y procedimientos en el rango mínimo o básico, su orientación a la
calidad está en desarrollo, no siempre cumple con los procedimientos establecidos y
requiere ayuda para identificar los errores y corregirlos.
Nivel 2 Vigila la calidad de su trabajo, asegurándose de cumplir los procedimientos
establecidos, aunque requiere ayuda para detectar y corregir errores.
Nivel 3 Se preocupa de la calidad de su trabajo y el de los demás, corrigiendo errores,
visualizando problemas, reportando fallas en la calidad. Se preocupa constantemente
de que sus responsabilidades y funciones sean bien realizadas.
Nivel 4 Se preocupa de la calidad de su trabajo y el de los demás, corrigiendo errores,
visualizando problemas, reportando fallas en la calidad. Se preocupa constantemente
de que sus funciones generen impacto positivo en la Institución. Es reconocido por su
liderazgo y/o esmero por la calidad de productos y servicios de su área.
TABLA 42: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: INICIATIVA Y PROACTIVIDAD

Definición:
Implica realizar funciones sin depender de otros, lograr los objetivos de manera
INICIATIVA Y autónoma e independiente, dentro de lo esperado, sin requerir de supervisión
PROACTIVIDAD permanente y asumir la responsabilidad de lo que realiza. Predisposición a actuar de
motu proprio, implica además, la capacidad de crear nuevas oportunidades y/o
prepararse para enfrentar futuros problemas en su ámbito de responsabilidad.
Nivel 1 Realiza funciones y tareas que se le han asignado, cumple con los plazos definidos
siempre y cuando tenga conducción, a veces requiere que le recuerden la fecha de
cumplimiento convenida. Con frecuencia requiere de supervisión para terminar las
tareas que inicia.
Nivel 2 Demuestra iniciativa al realizar sus funciones o tareas y cumple con los plazos
asignados, ejecuta las funciones sin depender de otro y/o las instrucciones de un
superior.
Nivel 3 Demuestra iniciativa al realizar sus funciones o tareas y cumple con los plazos
asignados, ejecuta las funciones sin depender de otro y/o las instrucciones de un
superior, asume responsablemente la ejecución de ésta y es capaz de generar
mejoras.
Nivel 4 Promueve la generación de nuevos proyectos y es el motor para su implementación y
desarrollo. Se anticipa a situaciones futuras, crea y/o propone nuevas oportunidades,
evitando y adelantándose a posibles situaciones problemáticas, estableciendo
situaciones de mejoras.

TABLA 43: COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
GESTIÓN DE LA Definición:
INFORMACION Se refiere al manejo de la información y comunicación como herramientas que
apoyen el trabajo diario, mejorando la eficiencia, y por ende, la productividad laboral.
Nivel 1 Le cuesta esfuerzo el uso de la información y comunicación como herramientas
necesarias para la realización diaria de su trabajo. Requiere de permanente ayuda
para obtener buenos resultados.
Nivel 2 Conoce algunos aspectos básicos de gestión de información y es capaz de aplicarla en
sus funciones en forma general. Tiene manejo de Tics (tecnologías de información),
sin embargo para aplicaciones más específicas requiere consultar o solicitar la
participación de un tercero.
Nivel 3 Conoce y aplica los aspectos principales de gestión de la información y es capaz de
aplicarla efectivamente en algunos ámbitos específicos de sus funciones diarias, por
ejemplo, manejo de bases de datos, comunicación electrónica, entre otras.
Nivel 4 Conoce a cabalidad todos los aspectos de la gestión de la información, es capaz de
aplicar, proponer y/o desarrollar iniciativas y acciones en la materia, y utilizarlas para
administrar de mejor manera los tiempos y la comunicación con el equipo de trabajo
y los directivos.
2.4 EVALUACIÓN DE BRECHAS DE COMPETENCIAS LABORALES
2.4.1 OBJETO DE ESTUDIO Y METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA MEDICIÓN DE BRECHAS DE COMPETENCIAS

LABORALES
Una vez obtenidos los perfiles de cargo actualizados para las UJV y el diccionario de competencias que
permita asociar los estándares señalados con escalas de desempeño, se procedió a la evaluación de
posibles brechas de competencia entre “ocupantes claves” de dichos perfiles y los estándares definidos
para cada una de sus competencias componentes. Este proceso se desarrolló en sesiones de trabajo
que se describen detalladamente como anexo a este informe (Anexo N°3).
El proceso de evaluación de brechas de competencias consideró las siguientes etapas metodológicas:
a. Una vez actualizados los estándares de cada una de las competencias de los 9 perfiles de cargo, se
inició el proceso de evaluación de brechas por parte de ocupantes claves y sus respectivas jefaturas.
Para ello las competencias debieron estar previamente graduadas en 4 niveles, tal como se señaló.
b. La medición de las brechas se efectuó ponderando el factor de autoevaluación del ocupante clave en
el desarrollo de sus competencias, respecto de su perfil en un 20%; y el factor de opinión de experto
(jefatura) en un 80%. Implícitamente, con esta ponderación se resuelve dispersiones que se produzcan
las distintas evaluaciones.
Respecto de este punto en particular, es importante señalar que el panel de expertos compuesto por
profesionales de la Dirección General de Modernización de las Justicia (DGMJ) en su momento efectuó

evaluaciones, no sólo a los jefes de las UJV, sino que a otros perfiles de cargo que no dependen
directamente de ellos. Esto conllevó a que finalmente estas evaluaciones (excepto la de los cargos de
Jefe de las UJV) no se tomaran en cuenta para evitar distorsiones metodológicas, ya que el “juicio de
experto” (80%) requiere como condición fundamental la dependencia directa del perfil o cargo
evaluado. En el caso de los jefes de las UJV se cumple este importante supuesto.
Otra opción metodológica para mitigar riesgos en la evaluación de competencias, fue que todos los
jefes de las UJV evaluaron todos los perfiles dependientes de ellos. De esa manera se logra mitigar el
riesgo que se focalice la evaluación de experto en este caso en "una persona determinada" y se centre
fundamentalmente "en el perfil". Por lo tanto la puntuación obtenida en los perfiles dependientes
directamente de los jefes de las UJV fue producto de un promedio de los 4 jefes. Igual criterio ocurre
con la evaluación del panel de expertos de la DGMJ respecto de los perfiles de los jefes de las UJV.
En la evaluación en que concurren varios expertos, se distribuye por igual según la cantidad expertos
que participen, es decir, sus calificaciones se promedian y se multiplican por 0,8.
Respecto de la opción metodológica escogida y los 2 instrumentos señalados con sus respectivas
ponderaciones, y tal como se planteó en la oferta técnica original de esta consultoría, es la que se
utiliza en mayoría de los estudios de brecha de competencia, con la salvedad de incorporar también la
evaluación de un “par” o de un “cliente” cuando se quiere ampliar la visión en competencias llamadas
“colaboradoras”. Sin embargo en este caso no aplica, ya que en esta etapa el objetivo central del
proceso de medición de brechas tuvo que ver fundamentalmente con contrastar los perfiles existentes
con el modelo de gestión de las UJV (eje de funcionamiento interno). Por los tanto otros modelos,
como el 80/20, no eran aplicables en este caso, ya que no se contaba con las condiciones mínimas de
“expansión” ni la definición de las competencias “colaboradoras”.
c. Para el factor de autoevaluación, se trabajó con un representante (ocupante clave) de cada cargo de
las UJV definidos en el Estudio Práctico, con excepción del perfil de “Jefe de las UJV” donde se trabajó
con todos los ocupantes del este perfil, utilizando promedios tanto en el factor de autoevaluación,
como el de evaluación de jefaturas. La decisión de qué ocupante clave escoger para cada perfil fue
tomada por el equipo técnico de la unidad de Implementación del Estudio Práctico y ratificada por la
contraparte técnica de la consultoría, ya que era una condición fundamental que las personas que
participaran de este proceso fueran representantes fidedignos del perfil respectivo (es decir, que más
del 70% de las funciones y tareas que desempeña, sean atingentes al cargo evaluado). Luego, el
ocupante clave seleccionado debió analizar cada una de las competencias correspondientes a su perfil
de su cargo y “graduarlas” dentro de una escala de desempeño creciente de 1 a 4, según la visión de su
propio desempeño y sin conocer previamente el estándar esperado en cada una de ellas.
d. Para el factor de opinión de experto, se trabajó con todas las jefaturas de los ocupantes claves de
perfiles de las UJV, de tal manera de contar con una visión más integral en este factor de evaluación.
Ellos “graduaron” las competencias incluidas en el perfil de sus colaboradores desde el nivel 1 al 4,
desconociendo también previamente los estándares esperados, y de esta forma evitar todo tipo de
sesgos previos.

e. Una vez efectuados tanto el proceso de autoevaluación como el de evaluación de expertos, se
procedió a calcular la o las brechas para cada competencia componente de cada perfil de cargo
constituyente de las UJV.
En el anexo N° 3 se adjuntan los informes respectivos de las 3 sesiones de trabajo para cumplir con el
proceso completo de medición de brechas de competencia detallado en la metodología de trabajo de
este producto de consultoría.
2.4.2 RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DE BRECHAS POR PERFILES DE CARGO
A continuación se presenta el resultado del proceso de medición de las brechas en cada una de las
competencias componentes para cada perfil de cargo, explicitando en cada caso el margen definido de
aquellos puntajes que representan diferencias estadísticamente significativas, es decir con puntajes
menores o iguales a -1, y por lo tanto, abordables en futuros planes corporativos de desarrollo de
recursos humanos. En Anexo N°4 se encuentra la misma información de las tablas, pero en expresada
en gráficos.
TABLA 44: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO ASISTENTE ADMINISTRATIVO/A

CARGO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO/A
PERFIL POR COMPETENCIAS Autoevaluación Evaluación Promedio Valor Brecha

(20%) Jefatura Ponderado Esperado Significativa
(80%) o Estándar (-1,0)
Orientación a la eficiencia y
3 3,25 3,2 3 0,2
calidad del trabajo
Orientación y servicio al cliente 2 3,0 2,8 3 -0,2
Iniciativa y proactividad 2 2,5 2,4 3 -0,6
Comunicación efectiva 3 2,75 2,8 2 0,8
Trabajo en equipo y cooperación 3 3,5 3,4 4 -0,6
Gestión de la información 3 3,0 3,0 3 0,0
Manejo del stress y trabajo bajo
4 3,25 3,4 3 0,4
presión

TABLA 45: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EJECUTIVO DE ATENCIÓN DE USUARIOS
CARGO: EJECUTIVO(A) DE ATENCIÓN DE USUARIOS
PERFIL POR COMPETENCIAS Autoevalua- Evaluación Ponderaci Espera Brecha*
ción* Jefatura** ón do **
Orientación a la eficiencia y calidad del
trabajo 4 3,0 3,2 3 0,2
Iniciativa y proactividad 3 3,0 3,8 3 0,8
Comunicación efectiva 4 3,0 3,2 4 -0,8
Trabajo en equipo y cooperación 4 3,5 4,0 4 0,0
presión 4 2,3 2,4 4 -1,6
Empatía 3 3,3 3,8 4 -0,2
Resolución de conflictos 4 3,0 3,2 4 -0,8
TABLA 46: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO FACILITADOR/A

CARGO: FACILITADOR/A
(80%) o (-1,0)
Estándar
calidad del trabajo 4 3,0 3,2 3 0,2
presión 4 3,3 3,4 4 -0,6
Empatía 4 3,5 3,6 4 -0,4
Persuasión 4 3,0 3,2 4 -0,8

TABLA 47: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EVALUADOR/A SOCIAL
CARGO: EVALUADOR/A SOCIAL
(80%) o (-1,0)
Estándar
calidad del trabajo 3 3,0 3,0 4 -1,0
presión 4 3,3 3,4 3 0,4
Resolución de conflictos 3 3,0 3,0 3 0,0
Empatía 3 3,3 3,2 4 -0,8
TABLA 48: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO EVALUADOR/A JURÍDICO

CARGO: EVALUADOR(A) JURÍDICO
(80%) o (-1,0)
Estándar
Comunicación efectiva 4 3,7 3,7 3 0,7
Gestión de la información 3 3,3 3,2 4 -0,8
presión 4 3,3 3,4 2 1,4
Empatía 4 3,3 3,4 3 0,4

TABLA 49: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO MEDIADOR/A
CARGO: MEDIADOR/A
(80%) o (-1,0)
Estándar
Iniciativa y proactividad 4 4,0 4 3 1
presión 4 3,8 3,8 4 -0,2
Negociación y mediación 4 3,8 3,8 4 -0,2
Liderazgo 4 3,0 3,2 3 0,2
Empatía 4 3,8 3,8 4 -0,2
TABLA 50: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO CONCILIADOR/A

CARGO: CONCILIADOR/A
(80%) o (-1,0)
Estándar
presión 4 3,3 3,4 4 -0,6
Negociación y mediación 4 3,3 3,4 4 -0,6
Liderazgo 2 3,0 2,8 3 -0,2
Persuasión 3 3,3 3,2 4 -0,8
Empatía 4 3,5 3,6 4 -0,4

TABLA 51: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO ÁRBITRO
CARGO: ÁRBITRO
(80%) o (-1,0)
Estándar
presión 2 3,3 3,0 4 -1,0
Liderazgo 2 2,8 2,6 3 -0,4
Empatía 3 3,5 3,4 4 -0,6
TABLA 52: MEDICIÓN DE BRECHAS DEL CARGO JEFE/A DE UNIDAD DE JUSTICIA VECINAL
CARGO: JEFE(A) UNIDAD JUSTICIA VECINAL
(80%) o (-1,0)
Estándar
calidad del trabajo 3,3 2,9 3,0 4 -1,0
Orientación y servicio al cliente 4,0 2,9 3,1 4 -0,9
Iniciativa y proactividad 3,7 3,2 3,3 4 -0,7
Comunicación efectiva 4,0 2,7 2,9 3 -0,1
Trabajo en equipo y cooperación 3,7 2,8 3,0 4 -1,0
Gestión de la información 3,0 2,7 2,7 3 -0,3
presión 3,3 2,8 2,9 3 -0,1
Liderazgo 4,0 2,8 3,1 4 -0,9
Resolución de conflictos 3,0 2,5 2,6 3 -0,4
2.4.3 ANÁLISIS DEL PROCESO DE MEDICIÓN DE BRECHAS POR PERFILES DE CARGO
En primer lugar, es importante señalar que el análisis que se realiza en esta sección enfatiza aquellas
competencias con brechas estadísticamente significativas (valores -1), a fin de identificar las “áreas de
vulnerabilidad”, esto es aquellas competencias que requiere un trabajo sistemático y planificado para
efectuar el “cierre de brecha”.

Si bien no se encontraron muchas diferencias estadísticamente significativas entre los estándares
esperados y los desempeños obtenidos en el ejercicio de evaluación de brechas de competencia de los
perfiles existentes, llama la atención que la mayoría de las brechas tienda a concentrarse en
competencias específicas y no pertenecientes inicialmente al Core del programa, lo cual es un dato
positivo, ya que los planes de mejora, al menos iniciales, debieran abordar temáticas más específicas y
no aquellas del “giro del negocio”: comunicación efectiva, trabajo en equipo y colaboración, empatía,
resolución de conflictos, orientación y servicio al cliente y liderazgo.
En orden decreciente de importancia, las dos competencias técnicas a abordar en planes de desarrollo,
son:
a) Iniciativa y proactividad. Está presente como área de vulnerabilidad en 4 de los 9

perfiles, lo cual lo determina como un área a abordar en futuros planes de mejora.
b) Manejo del stress y trabajo bajo presión. Presente en 2 de los 9 perfiles existentes.
Complejo, dado que en la actualidad el levantamiento de procesos demostró que las UJV
no se encuentran, en promedio, con una demanda permanentemente alta, lo cual
transforma a esta variable en un riesgo potencial ante futuros aumentos de atenciones.
Respecto de las competencias transversales con mayor brecha pertenecientes al Core del programa, es
decir aquellas más pertenecientes al “giro organizacional”, es decir aquellas que presentan valores
negativos cercanos al límite de significación estadística (-1) las más destacadas para trabajar en futuros
planes de desarrollo son:
a) Comunicación efectiva. Presente en 5 de 9 perfiles. Este es un tema altamente

preocupante, ya que tiene que ver con una competencia eje del quehacer del programa,
requiere por tanto una focalización especial en los futuros planes de mejora u ofertas de
desarrollo que se establezcan en la formación de capital humano del Programa.
b) Orientación y servicio al cliente. Presente en 4 de 9 perfiles. Nuevamente lo que
aparece como área de vulnerabilidad se trata de un quehacer inherente a la lógica de
servicio del Programa.
c) Trabajo en equipo y colaboración. Presente en 3 de 9 perfiles. Otro indicador
preocupante que afecta de manera central una competencia clave en el proceso de
atención a la ciudadanía, que debe ser continuo y coordinado por todos los actores
institucionales de la UJV intervinientes.
Por último, es importante destacar las brechas según cada uno de los perfiles de las UJV, esto es:
a) El perfil más equilibrado y mejor evaluado en términos de la armonía y homogeneidad

entre sus competencias componentes, es el que corresponde al cargo de
MEDIADOR(A). No presenta áreas de vulnerabilidad explícitas, y el nivel de adecuación
de las competencias a los estándares es el adecuado.

b) El perfil menos equilibrado, y que presenta las mayores áreas de vulnerabilidad
corresponde al cargo de ÁRBITRO. 5 de 10 competencias componentes presentan
diferencias importantes respecto del estándar esperado (iniciativa y proactividad,
orientación y servicio al cliente, comunicación efectiva, manejo de stress y trabajo bajo
presión y resolución de conflictos) y de ellas 3 pertenecen a competencias
transversales. Es un perfil disarmónico que va a requerir de trabajo de nivelación de sus
competencias componentes hacia los estándares esperados.
c) El único perfil que exhibe brechas negativas en todas sus competencias componentes,
aunque no todas significativas estadísticamente (sólo 2 con valores -1), es el que
corresponde al cargo JEFE UJV. Tal vez la más preocupante, dada su función principal,
es liderazgo, junto con Orientación al Cliente,Trabajo En Equipo y Colaboración, siendo3
competencias pertenecientes al Core del Programa.
d) Perfil evaluador social. Es uno de los perfiles más vulnerables, ya que las 3
competencias en las que muestra brechas significativas (empatía, comunicación
efectiva y orientación y servicio al cliente) con parte del Core del Programa.
e) Perfil evaluador jurídico. Sus áreas de vulnerabilidad son: iniciativa y proactividad y

gestión de la información.
f) Perfil conciliador. Presenta diversas áreas de vulnerabilidad, 3 en competencias

transversales (comunicación efectiva, trabajo en equipo y colaboración y orientación y
servicio al cliente) y 2 en competencias técnicas (iniciativa y proactividad y persuasión).
Son brechas que requieren trabajo, dada las funciones principales descritas para el
cargo.
g) Perfil asistente administrativo. Presenta 2 áreas de vulnerabilidad delicadas: iniciativa

y proactividad y trabajo en equipo y colaboración.
h) Perfil ejecutivo de atención de usuarios. Presenta 2 áreas de vulnerabilidad relevantes.

Comunicación efectiva (Core) y manejo del estrés y trabajo bajo presión.
i) Perfil facilitador. Presenta altas vulnerabilidades (en 5 de 9 competencias

componentes): Orientación al cliente, comunicación efectiva, trabajo en equipo y
colaboración, resolución de conflictos, persuasión)

2.5 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LAS
UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL
2.5.1 OBJETO DE ESTUDIO Y METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LAS UJV
El producto para esta consultoría corresponde el diseño de un sistema de reclutamiento y selección

modular para el Programa de Unidades de Justicia Vecinal. Su desarrollo considera primeramente la
definición del subsistema de gestión de personas, y posteriormente en una recomendación explícita
para su instauración de manera profesionalizada y externa al Programa.
Actualmente, el reclutamiento y selección de las personas que trabajan en el Estudio Práctico-UJV, se

efectúa de manera interna y auto sustentado. Ello implica una exposición a diversos riesgos que
pueden resumirse de la siguiente manera:
a) Poca variedad en las fuentes de reclutamiento.

b) Poco control por oposición entre candidatos.
c) Escasa expertiz técnica en un área que requiere conocimientos y competencias específicas.
Por tales motivos, lo que se recomienda es externalizar y profesionalizar esta área de la gestión de
personas en consultoras o profesionales con experiencia comprobada en estas materias. Los perfiles
recomendados son profesionales psicólogos laborales dedicados a estos temas por al menos 5 años de
experiencia.
2.5.2 DEFINICIONES CONCEPTUALES
El proceso de selección es aquél mediante el cual una serie de candidatos postulantes a un mismo
puesto de trabajo son evaluados con el objetivo de determinar cuál de ellos es el más idóneo para
ocupar dicho puesto. La valoración de estos candidatos suele llevarse a cabo mediante la aplicación de
una serie de pruebas y la realización de una entrevista, actuaciones éstas que tienen como fin analizar
sus cualidades, capacidades y conocimientos en relación a la labor profesional a desarrollar.
El proceso de selección de personal consta de varias etapas:
- Detección de necesidades de empleo

- Reclutamiento de candidatos
- Preselección
- Realización de pruebas
- Entrevista de selección
- Valoración y toma de decisiones
- Contratación

a. Fase de detección de necesidades
La primera fase del proceso de selección comienza con el reconocimiento, por parte de una
organización o Programa, de la existencia de necesidades de dotación, las cuales pueden haber surgido
por diferentes causas. Para satisfacer estas necesidades los puestos habrán de ser ocupados por
personas capaces de desarrollar en ellos de modo adecuado las actividades profesionales que éstos
requieran. Con este fin, el programa deberá poner en práctica una serie de actuaciones. En primer
lugar, deberá definir cada puesto de trabajo a cubrir. Esto supone especificar claramente aspectos
como:
- Denominación del puesto o cargo

- Perfil de competencias
- Medios y herramientas que han de utilizarse para el desarrollo del trabajo
b. Fase de reclutamiento de candidatos
El reclutamiento consiste en la búsqueda por diferentes medios de candidatos que cumplan los
requisitos exigidos por el perfil respectivo para cubrir determinado puesto vacante. Esta fase se
considera finalizada una vez se han recogido todas las solicitudes de personas interesadas en ocupar
ese puesto. Existen varios procedimientos para llevar a cabo este reclutamiento:
Reclutamiento interno: En este caso, los candidatos a cubrir un puesto vacante son reclutados entre
los trabajadores dela propia institución, lo cual presupone se cuenta con recursos humanos lo
suficientemente cualificados como para satisfacer la necesidad de personal surgida. Así, el candidato
finalmente seleccionado, que ya era parte de la organización, ocupará el puesto vacante; y el que venía
desempeñando anteriormente, que ahora quedará libre, podrá ser cubierto por otro trabajador interno
que también cambiará de puesto, produciéndose así el proceso que se conoce con el nombre de
rotación, o movilidad ascendente u horizontal.
Reclutamiento externo: Los candidatos al puesto vacante se buscan fuera de la institución. Este tipo de
reclutamiento puede ser realizado por la propia organización, publicando la oferta de empleo en algún
medio de comunicación (prensa, internet,...); o a través de intermediarios del mercado de trabajo, tales
como, las agencias de colocación, las empresas de trabajo temporal o las consultoras de recursos
humanos.
c. Fase de preselección de candidatos
La preselección supone revisar todas las candidaturas recibidas y analizar si los candidatos cumplen o
no los requisitos demandados por el perfil respectivo. Entre estos requisitos, puede haber algunos
considerados de necesario cumplimiento o “imprescindibles”, de tal modo que aquellos candidatos que
no los posean podrán ser inmediatamente eliminados del proceso de selección (por ejemplo, contar
con determinada titulación, con experiencia previa en un puesto similar,...)Respecto a otros cuyo

cumplimiento no sea absolutamente necesario aunque sí deseable, se podrá utilizar un proceso de
escala de valoración, la cual tendrá como fin llevar a cabo esta fase del modo más objetivo posible. Así,
los seleccionadores clasifican los distintos requisitos solicitados para el puesto y otorgan a cada uno de
ellos una puntuación según su importancia con respecto a los demás. Posteriormente, se analiza cada
currículum vitae y se puntúa según esta escala; como resultado de ello, cada candidato obtendrá una
calificación determinada.
d. Fase de realización de pruebas
En algunos procesos de selección se lleva a cabo una fase consistente en la realización de pruebas que
tienen como objetivo evaluar a los candidatos respecto a diversos aspectos. Que estas pruebas se
realicen o no depende mucho del puesto de trabajo y de la definición del perfil de competencia que se
trate, así como del tipo de organismo que realice la selección; por ejemplo, la Administración Pública,
de manera general, suele realizar algunas de ellas. Las pruebas pueden ser de distintos tipos, siendo las
más habituales las de conocimientos, ejercicios prácticos, profesionales, psicotécnicas, dinámicas de
grupo, etc.
e. Fase de entrevista de selección
La entrevista es la herramienta más utilizada en los procesos de selección por ser una de lasque más
información proporciona sobre los postulantes. Consiste en que el seleccionador cita al candidato
preseleccionado para celebrar un encuentro en el que éste tendrá la oportunidad de darse a conocer
personalmente, a la vez que responde a una serie de preguntas que tienen como fin ampliar la
información recogida en su currículum vitae y aportar más datos sobre sus conocimientos, habilidades
y aptitudes respecto al puesto de trabajo a desempeñar.
f. Fase de valoración y toma de decisiones
Una vez realizadas todas las pruebas y recogida toda la información, los seleccionadores valorarán
globalmente las candidaturas de las personas que han llegado hasta la fase de entrevista y tomarán
una decisión que consistirá en determinar cuál es el candidato más idóneo al puesto de trabajo.
Posteriormente, se comunicará a éste el resultado y se le citará para formalizar el contrato laboral.
g. Fase de contratación
Para formalizar el contrato de trabajo entre la empresa y el candidato seleccionado, éste deberá
presentar los antecedentes de rigor. Una vez realizada la contratación, tendrá lugar la incorporación
del nuevo trabajador a la organización en el tiempo y forma que ésta decida.

ILUSTRACIÓN 23: ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
A su vez, la fase de realización de pruebas tiene como objetivo profundizar en el conocimiento de

diferentes aspectos referidos al candidato, intentando incluso valorar cuál sería su comportamiento
futuro una vez pasara a formar parte del Programa, así como la calidad del desempeño profesional de
que sería capaz si resultara seleccionado. Las pruebas a utilizar en un proceso de selección son
numerosas y varían en función de lo que se pretende evaluar. Las más habituales son:
- Pruebas profesionales.
- Pruebas psicotécnicas.
- Dinámicas de grupo.
- Otros tipos de pruebas.
- pruebas de conocimientos, grafología, cultura general,...
a. Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son aquéllas en las que, mediante la realización de una serie de tareas
propias del puesto de trabajo ofertado, el candidato ha de demostrar sus competencias para la
adecuada ejecución en el mismo, tanto en lo referido a conocimientos como destrezas. Este tipo de
pruebas son muy frecuentes en determinados procesos de selección, ya que aportan amplia
información al implicar la recreación de las actuaciones propias del desempeño profesional en el
puesto de trabajo real.
b. Pruebas psicotécnicas
Mediante la realización de pruebas psicotécnicas o test los seleccionadores tratan de medir, entre
otros aspectos, los rasgos de personalidad, las capacidades, las aptitudes y los intereses de los
candidatos para determinar, de la manera más objetiva posible, su idoneidad para el puesto a
desempeñar. Las pruebas psicotécnicas suelen utilizarse en procesos de selección en los que participa

un gran número de aspirantes, ya que presentan la ventaja de que se pueden aplicar en grupo y
permiten recoger, en un breve período de tiempo, información sobre las características de muchas
personas, aportando de esta manera agilidad al proceso. También son utilizadas cuando se trata de
seleccionar perfiles con características muy concretas en los que tienen una gran importancia los
rasgos de personalidad. La elección de la prueba psicotécnica a utilizar dependerá de lo que en cada
caso se desee evaluar, ya que no todos los test miden lo mismo. Así, podremos tener los siguientes
tipos de pruebas psicotécnicas:
- pruebas de inteligencia;
- pruebas de aptitudes;
- pruebas de personalidad.
Por otra parte, el tipo de pruebas también puede variar según el puesto para el que se realiza la
selección; de este modo, serán distintas si vamos a seleccionar a un vendedor, a un administrativo, a un
directivo.
 Pruebas de inteligencia
Las pruebas de inteligencia se utilizan para medir la capacidad de razonamiento, dando como resultado
una puntuación que pretende indicar el cociente intelectual de la persona (C.I); es decir, la capacidad
intelectual. Sus ítems suelen referirse a series de números, figuras, letras o palabras.
 Pruebas de aptitud
Las pruebas de aptitud miden la capacidad de los candidatos para la realización de una serie de tareas,
evaluando la destreza que demuestran en la ejecución de cada una de ellas. Dependiendo de las
características del puesto se medirán las aptitudes necesarias para el desarrollo de las labores propias
del mismo; es decir, se realizarán pruebas que evalúen lasque se consideran más importantes para la
ejecución del trabajo. Algunas de las aptitudes que suelen valorarse son las siguientes:
- Atención.
- Percepción.
- Memoria.
- Orientación espacial.
- Aptitudes verbales.
- Aptitudes numéricas.
El uso de pruebas psicotécnicas para la valoración de candidatos en determinados puestos están

habitual que se han elaborado algunas específicas para la selección en ellos, tal es el caso de los test de
aptitudes administrativas, las pruebas de aptitudes básicas para la informática, los test de habilidades
comerciales, las pruebas para conductores, etc.

 Pruebas de personalidad
Estas pruebas tienen como fin identificar las características de personalidad de los candidatos, de modo
que se pueda, en función de los resultados obtenidos en las mismas, determinar la adecuación de cada
aspirante al puesto de trabajo y sus posibilidades de adaptación al mismo, a la organización e incluso a
los compañeros. Los principales aspectos que evalúan estas pruebas son: autocontrol, estabilidad
emocional, introversión-extroversión, capacidad de adaptación, responsabilidad, autoestima,
capacidad de organización, iniciativa, ansiedad, etc…Hay dos tipos de pruebas de personalidad que se
corresponden, a su vez, con instrumentos de medición de diferentes características; éstas son las
pruebas objetivas y las pruebas subjetivas, también llamadas proyectivas.
 Pruebas objetivas
Son aquéllas que utilizan como instrumento de medición los cuestionarios, los inventarios y las escalas.
Los cuestionarios son test formados por preguntas con varias opciones de respuesta; los inventarios
están constituidos por frases afirmativas o negativas a las que hay que responder; y las escalas valoran
la frecuencia delas conductas descritas en cada ítem. Es importante tener en cuenta que en este tipo
de pruebas se debe ser totalmente sincero al responder pues incluyen ítems cuya finalidad es detectar
si el individuo que los está realizando está mintiendo o no. Por tanto, no se debe caer en la tentación
de marcar la opción que creemos nos beneficiará más para lograr el puesto ya que el test mismo
detectará estas “falsedades”, lo que podría ser causa de la eliminación inmediata del candidato.
 Pruebas subjetivas o proyectivas

En ellas, los instrumentos que se utilizan para determinar las características de la personalidad del
candidato son la realización de dibujos, la interpretación de láminas o la finalización de un relato.
c. Dinámicas de grupo
Las dinámicas de grupo consisten en la realización, por parte de los candidatos, de una serie de
actividades con el fin de que los seleccionadores puedan observar y evaluar su comportamiento y
actitudes dentro de un grupo de trabajo, generalmente compuesto por unas diez personas, mientras
realizan unas tareas concretas previamente propuestas. Actualmente, en la mayoría de los empleos se
valoran aspectos que son difíciles de medir enana entrevista de selección como, por ejemplo, la
capacidad de trabajo en equipo, el control emocional, etc; para ello se utilizan las dinámicas de grupo,
las cuales permiten observar comportamientos y actitudes de los candidatos referidos a:
- Capacidad de comunicación.
- Capacidad de trabajo en equipo.
- Capacidad de resolución de problemas.
- Capacidad de persuasión.
- Iniciativa.
- Control emocional.
- Actitudes.
- Habilidades sociales.

d. Tipos de dinámicas de grupo
Ejercicios de presentación. Consisten en la realización de un juego con el fin de que todos los
miembros del grupo se presenten y expliquen algún aspecto de su currículum vitae.
Debate. El seleccionador propone a los candidatos un tema sobre el que se plantea una discusión. En
este tipo de pruebas no suele valorase la opinión expresada por los aspirantes, sino cómo éstos
exponen su argumentación; así, se evaluará el que ésta sea clara y concisa, ya sea a favor o en contra
de las tesis planteadas por los otros miembros del grupo. Es recomendable participar activamente en el
debate, aunque sin olvidar dar opción a los demás a expresar también sus opiniones; es decir, se debe
tener cuidado de no acaparar los turnos de palabra ni la atención general durante todo el tiempo.
Además, la exposición habrá de hacerse siempre de modo respetuoso y con el adecuado tono de voz,
ya que en estas pruebas se valora notablemente la actitud que el candidato muestre.
Juegos de cooperación. Se trata de resolver alguna situación, siendo necesaria la participación de

todos los miembros del grupo para lograr la solución. En este tipo de dinámicas se manifiestan
claramente las personas que tienden a la cooperación en contraposición a las que tienden a la
competición.
e. Otro tipo de pruebas
Pruebas de conocimientos. Tratan de valorar si los candidatos cuentan con los conocimientos
necesarios para el adecuado desempeño profesional en el puesto de trabajo al que optan. Para ello, se
les propone la realización de unas pruebas, las cuales podrán ser tanto orales como escritas, que
versarán sobre contenidos específicos relacionados con el puesto de trabajo, sobre cultura general,
idiomas o marcos legislativos.
Cuando en una oferta de trabajo nos piden que adjuntemos una carta de presentación manuscrita es
porque, probablemente, van a proceder a la realización de un estudio grafológico. Aunque en nuestro
país aún no son muy utilizadas este tipo de pruebas, sí son de uso frecuente en otros países de la Unión
Europea, donde los procesos de selección suelen incluir un informe grafológico de los candidatos.
2.5.3 MARCOS METODOLÓGICOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Los sistemas de gestión de personas, representan el eje de la administración de los recursos humanos
en una organización. Son, por tanto, procedimientos complejos e interdependientes de cuyo resultado
se derivan gran parte los indicadores de eficiencia y eficacia finales de sus unidades de personal. Según
Francisco Longo (experto BID en gestión de personas, y en cuyo modelo se basó las directrices del
Servicio Civil Chileno), los sistemas de recursos humanos deben contemplar un alineamiento absoluto
con la estrategia de la institución, de manera transversal y sincrónica.

En este subsistema de ingreso es responsable de atraer hacia la organización, lo mejores talentos
posibles, tomando en cuenta que un factor clave para que ello ocurra es la existencia del instrumental
necesario para una selección de personal adecuada, vale decir, los perfiles de cargos respectivos. Hay
que distinguir al menos 2 áreas de gestión principales dentro de los proceso de ingreso de personas:
a. Gestión de la incorporación, que comprende las políticas y prácticas referentes al acceso de las
personas al puesto de trabajo (lo que puede implicar asimismo su acceso a la organización). En
este campo, cabe distinguir dos tipos de procesos:
 Reclutamiento, que comprende las políticas y prácticas de Gestión de Personas dirigidas a buscar
y atraer candidatos a los puestos de trabajo que deben ser cubiertos.
 Selección, que comprende la elección y aplicación de los instrumentos precisos para elegir bien,
y las decisiones de adscripción de las personas a los puestos.
b. Gestión de la inducción, que comprende las políticas y prácticas destinadas a recibir

adecuadamente a las personas y acompañarles en sus primeros pasos en el puesto y su entorno.
Los ciclos esperados respecto de la gestión de ingreso en las instituciones públicas o privadas son los
siguientes:
A) Planificación del RR.HH, que se traduce en la definición de pautas o estándares de determinación de

la dotación por área o región acordes con la estrategia y objetivos de la organización, la eficaz
comunicación de dicha dotación a las distintas áreas de la institución y por sobre todo la existencia y
gestión actualizada de los perfiles de competencia para cargos determinados. Resulta fundamental
contar con instrumentos y procedimientos en esta área de la gestión. La brecha del sector público en
este aspecto es gigantesca, lo que ha implicado un cierto desprestigio de las áreas encargadas de
“dotar” los recursos humanos de las instituciones.
Los pasos a tener en cuenta en este subsistema, son los siguientes:
A.1.- Contar con un estudio de “disponibilidad de recursos humanos de la organización”. Este insumo
es fundamental a la hora de gestionar las demandas de personas y las presiones que vienen de las
diferentes unidades de gestión de la institución. Este estudio se compone de cuatro fases:
a) Inventario actual de recursos humanos (control de cargos, lo que tengo).

b) Número de personas que estén en condiciones salir de la organización por diversos motivos (se
le llama “factor delta”). La idea no es sólo tenerlo cuantificados, sino preparados para el
proceso de desvinculación. Es importante también tener los costos de su posible “reemplazo”.
c) Planes o proyectos de nuevas unidades o estructuras al interior de la institución (aquí entran
programas o proyectos estratégicos que impliquen no sólo mayor RRHH sino que también
personas con otras competencias)
d) Datos de disposición de ocupabilidad (cargos vacantes o cupos no llenados durante el año).

A.2.- Una vez que se construye o diseña el inventario de RRHH, es fundamental contar con una batería
de indicadores que nos acerquen a evaluar los factores de productividad. Ello constituye la base para
determinar las dotaciones posteriores por unidad productiva. Los indicadores son diversos según el giro
de la gestión que se trate, sin embargo lo más importante es que junto con definir los indicadores del
proceso productivo, éstos se apliquen de manera sistemática en el tiempo. Los indicadores se
desprenden de los levantamientos de proceso o modelo de gestión que emplea la institución en
particular.
A.3.- Una vez que se tiene el inventario de RRHH y el cuadro de mando de los indicadores de
productividad, es necesario centrarse en aquellas variables de la organización que son “gestionables”
por las áreas de gestión de personas. Una de las más importantes (por cierto no la única) es el
ausentismo. El trabajo en estas variables asegura que todo el potencial de RRHH presente en la
organización estará disponible al momento de ejercer los ámbitos productivos. No hay que olvidar que
las ausencias de diverso orden, son fácilmente traducibles a una cantidad no despreciable de “cargos
año”, lo cual afecta directamente el “factor delta” que hablamos en los puntos anteriores. Otra variable
más novedosa gestionada en los últimos tiempos es el presentismo, es decir, la presencia y producción
de las personas que sin “faltar al trabajo” pueden aumentar su involucramiento laboral.
A.4.- Finalmente, si se ordena el procedimiento de planificación de RRHH, se obtiene:
a) Inventario disponible de RRHH.

b) Mapa de nuevas necesidades (ya sea por nueva estructura, nuevo proceso o bajos indicadores
en producción)
c) Intervenciones y compromisos en “gestión de personas” en aquellas variables que pueden
asegurar una mayor eficiencia de la planta actual de personal: Ausentismo, presentismo,
concursabilidad para llenar cargos vacantes, plan de incentivo a la jubilación, etc.
d) Solicitud específica de cargos para el próximo período.
B.- Reclutamiento del personal, que corresponde al conjunto de actividades realizadas para atraer
aquellos candidatos con el perfil y las competencias requeridas frente a un requerimiento de ingreso a
la institución. Su objetivo es atraer al mayor número de candidatos posibles para facilitar el éxito del
proceso de ingreso. Al respecto:
B.1.- Las decisiones de ingreso se establecerán sobre la base de la dotación de personal autorizada.
B.2.-Todos los procesos de reclutamiento de personal de la institución, requerirán del diseño de

perfiles de cargos actualizados (o la actualización de los ya existentes).
B.3.- Conforme al diseño por el cual optó el programa o institución, se establecerán distinciones en la
modalidad de reclutamiento a aplicar. Ésta podrá ser externa, interna y/o mixta, según sea el cargo a
proveer.

C.-Selección del personal, que corresponde al conjunto de actividades aplicadas secuencialmente a la
base de personas reclutadas, mediante la aplicación de diversos mecanismos y criterios, con la
finalidad de elegir a la persona que mejor satisface las exigencias del cargo y de la institución. Al
respecto:
C.1.-Toda persona que ingrese al programa u institución deberá ser evaluada a través de sus
antecedentes curriculares, de evaluaciones sicológicas cuando corresponda (psicométricas y/o
proyectivas), evaluaciones técnicas y obtención de referencias laborales para cargos específicos.
C.2.-Todos los postulantes tendrán el derecho a ser informados respecto del método, procedimientos y
objetivos de la evaluación a aplicar.
C.3.-Todo postulante tendrá acceso a la información sobre los deberes y derechos generales del
personal que rigen a la institución contratante en materia de personal.
C.4.-Se presentará a la autoridad respectiva o contratante, una nómina (terna) de candidatos

preseleccionados y evaluados (cuando corresponda) para ser entrevistados y proceder a la decisión
final.
C.5.-Todo postulante deberá ser oportunamente informado respecto de los resultados del proceso.
D.- Inducción, que corresponde al conjunto de acciones de aprendizaje que recibe el funcionario que
ingresa al Programa o asume una nueva posición en ella, con la finalidad de facilitar su integración y
adaptación a su nuevo rol, a su equipo de trabajo y a la institución. Al respecto:
D.1.-Toda persona que ingrese al Programa, deberá participar de un programa de inducción

organizacional, de preferencia aprendizaje presencial, con el propósito de recibir información y
conocimientos generales y específicos que le permitan una fluida integración a la institución.
D.2.-Todos los programas de inducción de personas que ingresan a la institución deberán contener, a lo
menos, las siguientes dimensiones de aprendizaje:
a. Visión, misión, valores, cultura, estrategia, estructura e historia del Programa.

b. Aspectos legales y administrativos.
c. Deberes y derechos funcionarios.
D.3.-Todos los programas de inducción deberán utilizar metodologías y tecnologías de enseñanza-

aprendizaje provistas por personal especializado en capacitación y formación.
D.4.- En función de los perfiles de cargos y a las funciones a desempeñar, se podrán definir distintas
modalidades de inducción: presencial, tutoría en el puesto de trabajo, pasantías e inducción a
distancia. A su vez, se podrá adoptar la condición de modalidad única o mixta.

D.5.- Todo programa de inducción que contemple un proceso de tutoría en el puesto de trabajo, estará
a cargo del jefe directo o quien éste designe, quien deberá contar con experiencia calificada en el área
definida y cumplirá el rol de guía y facilitador.
D.6.- Todo programa de inducción deberá ser evaluado en relación al logro de los objetivos de
aprendizaje obtenidos por los participantes.
Como se ha señalado anteriormente, el reclutamiento es la primera etapa de todo proceso de

incorporación de colaboradores y puede ser definido como la manera a través del cual se busca
contactar a las personas que se ajustan a un determinado perfil para que éstas decidan participar en la
posterior etapa de selección.
Tal como se indicó precedentemente, las características actuales del mercado laboral, particularmente
para algunos cargos, hace necesario mayores esfuerzos para ser más efectivos en la etapa de
reclutamiento. Para ello se propone no sólo revisar y mejorar los medios de reclutamiento utilizados
hasta el momento, sino también incorporar nuevos mecanismos.
Lo primero es abordar las fuentes desde donde obtengo candidatos. Al respecto:
 Página web.
La opción de ingresar los antecedentes curriculares a través de una página web institucional – en
cualquier momento independiente de ofertas específicas de empleo- es una de las modalidades
ocupadas por prácticamente la mayoría de las instituciones públicas del país.
Para utilizar lo más eficazmente esta modalidad se sugiere revisar los siguientes aspectos:
 Visibilidad: que la opción esté situada dentro de la página en un lugar privilegiado y de fácil
acceso.
 Actualización permanente: que la página resuma todos los procesos como una manera de
transparentar dichos procesos.
 Claridad: que los contenidos incluidos sean comprensibles.
 Facilidad: que la forma de ingresar los datos sea lo más amigable posible y se incluya sólo la
información necesaria y suficiente para esta etapa.
 Atractivo: por último este aspecto se refiere a la necesidad que el link ofrezca algunas señales
que llamen la atención de quienes están revisando la opción de ingresar sus datos en términos de las
ventajas comparativas que tendría para una persona trabajar en la organización contratante, versus
otras opciones.

 Página de empleos públicos ( Servicio Civil )
Esta herramienta se utiliza desde el año 2010.
Las ventajas son claras y obvias en cuanto a los atributos mencionados en el punto anterior.
Se recomienda complementar con la anterior herramienta, de manera de poder ocupar esta herramienta
como complemento de la página WEB institucional y dar mayor difusión y cobertura a esos procesos.
 Medios de comunicación. ( Diarios de circulación nacional )
Otro de los medios más utilizados para el reclutamiento son los medios de comunicación,
particularmente la prensa escrita.
Algunas de las variables que son importantes de considerar en esta vía es asegurar que el aviso sea claro,
atractivo y visible. Sobre esta última característica hay que prestar atención a si el aviso es a color o
blanco y negro, el número de página en el cual aparecerá y la posición al interior de la misma. Se
recomienda utilizar en casos de búsqueda especializada o de alto nivel.
 Colegios profesionales
Los colegios profesionales son otro de los medios para reclutar. Actualmente la página web los colegios
profesionales ofrecen la opción de ingresar ofertas de empleo, la cual es utilizada por la mayoría de las
instituciones que conforman la industria de la previsión y salud.
 Universidades, Centros de Formación Técnica (CFT)
Se recomienda seleccionar las universidades y CFT que cumplan con los estándares de calidad que busca
la institución y generar una agenda de entrevistas con las jefas de carrera, con el fin de dar a conocer el
Programa como una alternativa atractiva de empleo para los futuros egresados y para iniciar
conversaciones que abran posibilidades de alianzas estratégicas en materia de reclutamiento.
 Ferias de empleo
Las ferias de empleo son también una alternativa para el reclutamiento. Si bien no son una alternativa
para requerimientos de un determinado momento, sí son opciones interesantes para lograr
posicionamiento y para dar a conocer el Programa como una opción interesante de empleo.
Lo importante es estar informado con la debida antelación sobre la agenda anual de las distintas ferias
que se implementarán en el año (Universidades y ferias especializadas) y hacer las gestiones oportunas y
necesarias para asegurar la participación de la institución en ellas.

 Páginas web especializadas de oferta de empleos
La utilización de las posibilidades que ofrece Internet en materia de oferta de empleo es un medio que
cada vez está siendo más utilizado tanto a nivel de las personas como de las empresas.
De hecho, muchas empresas y organizaciones públicas no sólo tienen en sus propias páginas web
institucionales la opción de ingresar antecedentes curriculares, sino a la vez utilizan páginas
especializadas de oferta de empleo como un medio alternativo de reclutamiento.
Al respecto, se sugiere como alternativa revisar al menos las opciones de las siguientes páginas:
www.bumeran.cl
www.laborum.com
www.trabajando.com
www.zonajobs.cl
www.contratando.cl
 Redes sociales
La función que cumplen las redes sociales cada día es más variada y ya lejos están los días en que eran
sólo una manera de hacer contactos con quienes comparten determinadas características.
De hecho ya en algunos países, las redes sociales constituyen una poderosa arma en los procesos de
reclutamiento de personal. Así, según datos facilitados por el servicio de monitorización de social media
en Estados Unidos las utilizan el 91% de los responsables de selección, preferentemente Facebook (76%),
Twitter (53%) y Linkedin (48%).
Si bien en Chile aún esta práctica no es tan extendida, es necesario considerar tales datos y proyectar el
uso de las redes sociales como una alternativa no sólo para el reclutamiento, sino también para el
posicionamiento y difusión del Programa.
 Contratación servicios de búsqueda especializada
Una de las opciones de reclutamiento es externalizar el servicio a una empresa especializada en la

búsqueda de talentos.
Si bien es cierto los servicios de búsqueda se orientan principalmente al área de los ejecutivos, cada vez
más se ha ido extendiendo esta práctica a otras áreas que se caracterizan por la criticidad de oferta
existente.
 Convenios con Municipalidades y centros de empleos regionales.
Por último, para cargos más operativos existe la posibilidad de realizar convenios o alianzas con
distintas Municipalidades y centros de empleo regionales, que ofrecen posibilidades de empleos a la

comunidad. Esta es una experiencia realizada en algunas instituciones públicas en el caso de cargos sin
muchos requerimientos, ni especialidades.
2.5.4 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO PROPUESTO PARA LA REALIDAD ESPECÍFICA DE LAS UJV:
Considerando el marco conceptual y metodológico presentado en forma precedente, el sistema de

reclutamiento propuesto para las UJV se centra en esos criterios rectores, y en aquellas competencias
genéricas y específicas, que contienen los perfiles actuales, así como los sistemas de recursos humanos
a través de los cuales se viabiliza su implementación (por ejemplo: evaluación del desempeño). A su
vez, es importante destacar que considerando una implementación nacional de las Unidades de Justicia
Vecinal, la formulación del sistema de reclutamiento debe considerar la inclusión de variables de orden
territorial en su desarrollo, a fin de incluir elementos de sensibilización a las ofertas laborales locales.
Asimismo, tras haber efectuado el análisis de los perfiles existentes en el programa y las brechas
respecto de sus competencias componentes para los cargos profesionales y personal de apoyo que se
requiere para el funcionamiento de las UJV, las sugerencias y énfasis del sistema de reclutamiento
apuntan a:
1. Dada la alta especialización del modelo UJV, se sugieren fuentes de reclutamiento orientadas
directamente a las carreras deseables de cada perfil de cargo. Una fuente importante para
programas de alto impacto social son las Universidades a través de la captación de alumnos en
práctica. Abrir cupos de práctica implica contar con personal especializado en formación, y
evaluar “en terreno” su desempeño con posibilidades posteriores de trabajo efectivo (es una
especie de mezcla virtuosa entre empleo a prueba y sistema de inducción). Otra posibilidad es
trabajar el reclutamiento en las Ferias de Empleo, donde existe la posibilidad de una búsqueda
guiada de postulantes interesados en las temáticas de la Justicia Vecinal y los mecanismos
alternativa de la resolución de los conflictos vecinales o comunitarios.
2. Efectuar un proceso de evaluación psico-laboral. Estos procesos deberían contemplar al menos,

las siguientes etapas:
a. Entrevista de inicio referida a evaluación inicial de contraste entre el postulante y el

perfil de cargo respectivo. Se enfatizan los aspectos en aquellas competencias más
“blandas”, ya que esta etapa no se trata de la aplicación de una prueba técnica o de
conocimientos, sino una entrevista orientada a la adecuación de los estándares
esperados en competencias presentes en el diccionario de las UJV donde todas las
competencias definidas como “transversales” tienen un componente actitudinal muy
potente, tales como:
i. Comunicación efectiva
ii. Trabajo en equipo y colaboración
iii. Empatía
iv. Resolución de conflictos

v. Orientación y servicio al cliente
vi. Liderazgo
b. Evaluación psicológica asociada al perfil de cargo respectivo. Dada la naturaleza de la

función, la composición y tipo de competencias presentes en los perfiles, resulta
fundamental una evaluación dirigida a los componentes emocionales de la estructura de
personalidad. Actualmente, y por recomendaciones de la Dirección Nacional del Servicio
Civil, existe una batería psicométrica validada para utilizar por parte de las consultoras
presentes en el convenio marco de reclutamiento y selección de directivos del Estado
Chileno, la cual se centra en:
i. Testeo de habilidades emocionales y analíticas (inteligencia)
ii. Testeo proyectivo de personalidad (Láminas o Phillips)
iii. Testeo de habilidades sociales
c. Entrevista técnica con directivos especializados en el tema para evaluar el nivel de

conocimiento cognitivo en materias puntuales.
3. En términos de conocimientos específicos, resulta muy importante evaluar en los postulantes los
aspectos territoriales de la región en la cual se está reclutando profesionales para la o las
Unidades a implementar. A modo de ejemplo, conocimiento de las características
sociodemográficas del territorio donde se van a desempeñar. Eso es otra de las razones por las
cuales resulta fundamental como herramienta de selección la “Entrevista en Profundidad”. Esta
herramienta resulta de gran versatilidad para evaluaciones técnicas, de contexto regional y
rasgos fundamentales de personalidad.
Finalmente, resulta importante recomendar la utilización del convenio marco del Servicio Civil
para la elección de consultoras especializadas en el tema de reclutamiento y selección de
personal idóneo según el tipo de perfil solicitado.

2.6 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Del análisis de los perfiles de competencia y la medición de sus brechas, se pueden obtener las
siguientes conclusiones:
1. La medición de brechas de competencia efectuada, comprueba la baja presencia de brechas

estadísticamente significativas para la mayoría de los perfiles de cargo, especialmente en las
competencias transversales.
2. No obstante lo anterior, en algunos cargos claves, aparecen brechas en competencias específicas
particularmente, que son necesarias de analizar. Entre ellas las siguientes:
a. Perfil Conciliador. Brecha significativa en: Iniciativa y proactividad .
b. Perfil Árbitro. Brechas significativa en: iniciativa y proactividad y en orientación al
cliente.
c. Perfil Evaluador Social. Brecha significativa en: orientación a la eficiencia y calidad del
trabajo e iniciativa y proactividad.
d. Perfil Evaluador Jurídico. Brecha significativa en: Iniciativa y proactividad.
e. Perfil Jefe UJV. Brecha significativa en: orientación a la eficiencia y la calidad del trabajo,
trabajo en equipo y colaborativo, y liderazgo. Este es el único perfil (de los 9 analizados)
que en el proceso de medición de brechas presenta todas sus competencias
componentes con valores negativos, resultado que sugiere revisar este perfil con los
roles actuales o potenciales de los ocupantes actuales o realizar el levantamiento de un
nuevo perfil.
Es importante señalar que este análisis no implica que las personas que actualmente
ocupan este cargo no cumplan o estén igualmente bajo los niveles de competencia
esperados, ya que los datos fueron obtenidos, pare este cargo, en base a promedios.
La formación de competencias es un ámbito que la gestión de recursos humanos aborda en el ciclo de

corto plazo, en la medida que debe asegurar que las personas dentro de la institución tengan un
desempeño exitoso, lo que supone el desarrollo de las competencias adecuadas para cumplir sus
funciones.
De allí que en este ciclo se desarrollen las estrategias de capacitación que se ofrecen a los funcionarios
definidas generalmente a partir de las brechas que identifican entre el nivel de competencias
requeridas para determinados perfiles de cargos y las que efectivamente tienen quienes los ocupan.
En palabras de Dolan17, la formación y el desarrollo del empleado “consisten en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a
través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes”.
La síntesis de sugerencias establecidas para este apartado, son las siguientes:
17
Dolan, Simon; Valle, Ramón; Jackson, Susan; Schuler, Randall: “La Gestión de los Recursos Humanos” Ed McGraw-
Hill/Interamericana de España. 3ª edición. Madrid, España 2007

a) A juicio del equipo consultor, el nivel de adecuación de los perfiles de competencia con el
actual modelo de gestión del Programa está entrando en una fase de transición. Es decir, si
bien los perfiles iniciales no presentan diferencias significativas entre los estándares esperados
de sus competencias y los ocupantes claves escogidos, se empiezan a evidenciar en ciertas
competencias transversales del giro del negocio, algunas áreas de vulnerabilidad que son
necesarias de abordar de manera integral en planes de mejora o de desarrollo más
permanente de capital humano, específicamente en:
 Comunicación efectiva
 Orientación al Cliente
 Trabajo colaborativo
En este sentido se estima necesario establecer un plan de desarrollo de recursos humanos a
mediano y largo plazo que se haga cargo de los hallazgos encontrados, tanto en el análisis de
cada categoría de competencias, como de cada uno de los 9 perfiles estudiados.
b) Respecto de cada uno de los perfiles de competencia, los resultados del estudio arrojan
orientaciones para establecer aquellos perfiles que hoy pueden encontrarse “en transición”
evidenciado en los resultados del proceso de evaluaciones de brechas y sustentado en posibles
desajustes entre la operación del modelo de gestión diseñado y la realidad local de cada una
de las UJV. Tal como se señaló en el análisis respectivo, los perfiles que en este sentido
presentan las mayores brechas son:
 Árbitro
 Jefatura de las UJV
 Evaluador social
 Facilitador
La idea es focalizar el trabajo en estos perfiles para poder detectar específicamente, cuales son
y cómo se expresan los desajustes en los estándares de desempeño esperados.
c) Respecto del análisis de pertinencia de las competencias componentes de los perfiles, y

tomando en cuenta la evidencia de los estudios en instituciones hasta cierto punto
comparables con el giro de esta instancia (UJV), es necesario incorporar una competencia
transversal orientada a atributos como la confidencialidad o discreción, el cual corresponde a
una competencia descrita en diccionarios de giros comparables.
d) Respecto del sistema actual de reclutamiento y selección, éste presenta debilidades evidentes al no
estar “profesionalizado” respecto de las competencias necesarias y específicas para el desarrollo de
esta área de la administración de recursos humanos. La sugerencia, tal como se expresó en el apartado
respectivo, es externalizar este servicio hacia instituciones o profesionales expertos. Esto cobra
máxima importancia debido a la alta especialización de los perfiles estudiados, y a la futura expansión
del Programa a otras comunas de país.

CAPITULO 3
EVALUACIÓN DE
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

3.1 ANTECEDENTES
En este capítulo se presentan los resultados del análisis de los instrumentos de gestión que se utilizan
en el Estudio Práctico de las Unidades de Justicia Vecinal. La primera sección describe la metodología
utilizada para la selección de los instrumentos que fueron analizados, que incluye una
conceptualización de los instrumentos de gestión y su aplicación tanto en las Unidades de Justicia
Vecinal, como a nivel central del Estudio Práctico. La segunda parte presenta la descripción y
evaluación individual de los instrumentos de gestión seleccionados. La tercera sección remite a la
identificación de los vacíos de control que presenta el Estudio Práctico de las UJV, tanto a nivel central
como local, e incluye las recomendaciones de mejora a los instrumentos evaluados y, la última sección
remite a la propuesta de herramientas o instrumentos de control de gestión para medir resultados de
manera cuantitativa y/o cualitativa.
3.1.1 METODOLOGÍA UTILIZADA
La metodología utilizada para realizar la evaluación de los instrumentos de gestión utilizados por el
estudio práctico de las UJV, tanto a nivel central como local, consistió en el análisis de documentación
secundaria generada a la fecha por el Estudio Práctico, la realización de entrevistas al equipo de
implementación central del Ministerio de Justicia y entrevistas en terreno a los/as jefes/as de las
Unidades de Justicia Vecinal. Con posterioridad al levantamiento de datos se realizó el análisis de los
mismos, lo que permitió el logro del objetivo, esto es, evaluar los instrumentos de gestión con que
cuentan las UJV tanto los que se utilizan al interior de ellas como los utilizados para el monitoreo y
seguimiento por parte del Estudio Práctico.
La evaluación de los instrumentos de gestión se ha desarrollado poniendo énfasis en detectar las áreas
en las cuales se pueden realizar mejoras y detectar oportunidades de nuevos instrumentos que
permitan validar una batería de instrumentos que puedan ser utilizados en una eventual expansión a
nivel nacional de modelo de gestión UJV.
3.1.2 CONCEPTUALIZACIONES DE BASE
Se entenderá por “instrumentos de gestión” a aquellos sistemas, formatos, o técnicas que sirven para
poner en funcionamiento una organización, en este caso las Unidades de Justicia Vecinal y la gestión
complementaria efectuada por parte del nivel central en el contexto del Estudio Práctico para el
efectivo funcionamiento de las UJV. Por lo tanto el foco del análisis de los instrumentos de gestión está
en el “cómo”, es decir los medios, se logra el propósito de las UJV, por sobre el “qué” o fin de la acción
pública18.
18
López et al. (2003) Indican que el tema de los instrumentos tiene que ver con el “cómo” de la intervención pública. Por otra
parte Gan y Triginé (2006) señalan que la utilidad está en el enfoque de aplicación: “en el cómo aplicar en la
práctica…diferentes instrumentos que dan respuestas a necesidades evidentes en la gestión y desarrollo de personas en las
organizaciones…”

En el caso particular del Estudio Práctico de Justicia Vecinal estos instrumentos de gestión pueden ser
sistemas informativos implementados en las UJV; indicadores de gestión; presupuestos anuales y sus
reportes periódicos; registros de monitoreo y seguimiento de actividades de gestión; y manual de
procedimientos, entre otros; todos los cuales ayudan a implementar las acciones, o sirven de medios,
para el logro del propósito u objetivo central de las UJV. Es decir, que las personas resuelvan sus
problemas de orden vecinal a través de los servicios entregados por éstas.
El siguiente cuadro presenta la racionalidad del Modelo de las Unidades de Justicia Vecinal (UJV) y su
relación con los instrumentos de gestión.
RACIONALIDAD DEL MODELO DE GESTIÓN DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL

Para qué… Qué hacer… Cómo…
Metodologías para la Instrumentos de Gestión

entrega de servicios (genéricos)
Mecanismos alternativos de  Matriz de Marco Lógico.

Para que las personas solución de conflictos, tales  Planificaciones anuales.
resuelvan sus como mediación o  Presupuestos.
problemas de orden conciliación.  Informes periódicos.
vecinal con el objeto
Prestación de servicios  Sistemas informáticos
de contribuir al acceso Mecanismos adjudicativos, de apoyo a la gestión.
de multipuerta
a la justicia y a la tales como arbitraje o  Indicadores de gestión.
(mediación, conciliación,
igualdad de derivación al Juzgado de  Reportes de monitoreo
arbitraje, derivación
protección de la ley en Policía Local o Juzgado Civil y seguimiento de la
social, derivación
el ejercicio de según corresponda. gestión de las UJV.
jurídica, etc.) para las
derechos, personas con conflictos  Mecanismos de
asesoramiento y Trabajo en red con seguimiento acuerdos,
vecinales.
defensa jurídica de programas y servicios fallos y derivaciones.
todas las personas. sociales a través de la  Manual de
derivación de los casos. Procedimientos.
 Actas de reuniones.
 Convenios con
organismos de la red de
programas y servicios
sociales.
Fuente: Elaboración del equipo consultor con información contenida en la Matriz de Marco Lógico del estudio de caso
contenida en documento “Diseño de un Modelo de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación del Estudio Práctico de las Unidades
de Justicia Vecinal” de junio de 2011 elaborado por el Centro de Microdatos de la Facultad de Economía y Negocios,
Universidad de Chile.
3.1.3 CRONOLOGÍA E INSTRUMENTAL METODOLÓGICO
A continuación se relata resumidamente las etapas más importantes desarrolladas para abordar este
producto de consultoría:

 Selección de los instrumentos de gestión
La selección de los instrumentos de gestión que fueron evaluados se realizó a partir de la revisión y
análisis de la documentación oficial generada a noviembre de 2012 por el Estudio Práctico, incluido el
primer informe de avance de la evaluación encargada a Sur Profesionales, cuyo resultado fue un listado
de instrumentos a considerar. Estos posteriormente fueron presentados, discutidos y seleccionados en
conjunto con los responsables del nivel central de la Unidad de Gestión en Implementación para iniciar
el trabajo de levantamiento de datos en terreno y la contraparte oficial del estudio. El proceso de
selección siguió las etapas que se describen a continuación:
a. Identificación y clasificación de los instrumentos de gestión empleados: En primer término se

distinguieron los instrumentos utilizados para el monitoreo y seguimiento de la gestión del Estudio
Práctico por parte del organismo a cargo de su implementación en el Ministerio de Justicia y
aquellos usados en la gestión al interior de las UJV, en los niveles estratégicos, operativos y
administrativos (Ver figura N°2).
Según se muestra en la matriz de ILUSTRACIÓN 24: MODELO ANALÍTICO DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
análisis los instrumentos de FUNCIONALIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
gestión pueden ser categorizados
según los tipos de gestión y de
acuerdo a las funciones de la
administración. Los tipos de
gestión pueden ser el estratégico,
operativo y administrativo.
Los instrumentos de la gestión

estratégica a nivel central se
orientan al conjunto de
decisiones que conducen el
desarrollo y resultados globales
del Estudio Práctico, y a nivel
localse corresponde con aquellos
instrumentos que sirven para
orientar a las UJV en el logro de los objetivos de la atención de los conflictos vecinales y comunitarios y
acceso a la justicia. Por su parte, los instrumentos de la gestión operativa deberían remitirse casi
exclusivamente a aquellos que son utilizados para apoyar los procesos locales de los equipos
especializados para entregar los servicios de solución de conflictos, a saber i) mecanismos alternativos
de solución de conflictos, ii) mecanismos adjudicativo y iii) trabajo en red con programas y servicios
sociales. Al nivel de gestión central del estudio Práctico, los instrumentos operativos son aquellos que
sirven para controlar el desarrollo de las actividades de las UJV. A su vez, la gestión administrativa,
corresponde a aquellos instrumentos que son utilizados por los sistemas de apoyo a la gestión
operativa de las UJV soportados por el nivel central, principalmente, tales como instrumentos de
gestión financiera, gestión de la información, de gestión de personal y de gestión del conocimiento,
entre otros.

Por otra parte los instrumentos pueden ser categorizados según la función administrativa que apoya en
los niveles de la gestión ministerial del Estudio Práctico, por un lado, y la gestión de las propias
Unidades de Justicia Vecinal, por otra. En este caso las funciones de administración relevantes son la
planificación, la coordinación y el control. La planificación tiene relación con determinar lo qué se
quiere y cómo lograrlo en términos de justicia vecinal, mientras que el control dice relación con la
forma que se da seguimiento y monitorea en el tiempo lo que se planificó en la etapa anterior. Por otro
lado, la coordinación tiene por función concertar los esfuerzos y medios de los diferentes actores que
participan en la organización para entregar los servicios, así como otras instituciones del entorno,
especialmente en lo que refiere a derivación desde y hacia las UJV.
En la siguiente tabla se muestran los instrumentos de gestión que fueron seleccionados por el equipo
consultor y la contraparte institucional para ser analizados en este estudio por su relevancia, según las
dimensiones y funciones de gestión, cuyo detalle se presenta en la siguiente sección. Asimismo, la
tabla N° 31 realiza el señalamiento de la ausencia de instrumentos y las razones de aquellos no
seleccionados para su evaluación.
TABLA 53: DIMENSIONES DE ANÁLISIS DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN SELECCIONADOS

INSTRUMENTOS SEGÚN DIMENSIONES DE LA GESTIÓN
NIVEL DE
FUNCIONES DE LA GESTIÓN Administrativa
ANÁLISIS Estratégica Operativa
(soporte)
Gestión del  Presupuesto anual
 Matriz de
estudio del Estudio
Planificación (definición acciones, Marco Lógico  (2)
práctico a  Administración de
objetivos y metas) del Estudio
nivel recursos humanos y
Práctico (1)
central físicos (3)
ministerial Coordinación interna
(acciones que persiguen la
 (4)  (4)  (4)
colaboración, el encadenamiento de
procesos, el trabajo conjunto)
 (1)
 Matriz de
Gestión del
Control de resultados
(acciones que mediante indicadores y Estudio  (5)
parámetros monitorean las Práctico (5)  Informe (FODA)  (3)
realizaciones en comparación con los  Informe de UJV (7)
objetivos y resultados planificados)
Estadístico
Mensual de
Gestión (6)
Planificación  (6)  (2)  (2)
Gestión de (definición acciones, objetivos y metas)
las Coordinación interna  (4)  (4)  (4)
Unidades
colaboración, el encadenamiento de
de Justicia procesos, el trabajo conjunto)
Vecinal Coordinación con instituciones  (8)  (8) No existen
de colaboración

INSTRUMENTOS SEGÚN DIMENSIONES DE LA GESTIÓN
NIVEL DE
FUNCIONES DE LA GESTIÓN Administrativa
ANÁLISIS Estratégica Operativa
(soporte)
colaboración con externos, incluso
delimitación de áreas de actuación)
Control de resultados  (7)  Manual de  (2)
(acciones que mediante indicadores Procedimientos
y parámetros monitorean las (9)
realizaciones en comparación con  Sistema
los objetivos y resultados
Informático de
planificados)
las Unidades de
Justicia Vecinal
(10)
Fuente: Elaboración propia del equipo consultor sobre la base de la documentación del Estudio Práctico y la selección
realizada en conjunto con la contraparte técnica de la consultoría.
Notas:
(1) La Matriz de Marco Lógico puede ser utilizada tanto para la planificación estratégica como para el control de
resultados operativos del Estudio Práctico.
(2) No se identificaron instrumentos específicos, ni en las entrevistas, ni en la documentación, aunque se estima hay
acciones o gestiones, pero que no operan mediante instrumentos debidamente formalizados o sistemáticos.
(3) Estos instrumentos de gestión cumplen un doble propósito en este esquema de evaluación por una parte en la
planificación del nivel central del Ministerio de Justicia para agenciar el Estudio Práctico, y a su vez en materia de
ejecución presupuestaria y evaluación del desempeño del personal, especialmente.
(4) No se identificaron instrumentos específicos, ni en las entrevistas, ni en la documentación para hacer eficiente la
coordinación. Ello no niega que existen acciones de coordinación, solo que no operan mediante instrumentos
específicos.
(5) Matriz de Gestión del Estudio Práctico, corresponde a la matriz Excel de indicadores para el control de procesos
(6) El informe estadístico mensual de gestión, cumple dos roles desde la perspectiva de los instrumentos de gestión. En
primer lugar está al servicio del control de resultados por parte del nivel central (Estudio Práctico) y a la vez las UJV
lo utilizan para su programación del periodo siguiente.
(7) En el caso del Informe FODA se considera como instrumento de gestión del Estudio Práctico y de las Unidades de
Justicia Vecinal, por cuanto si bien son estas últimas los que lo generan y les sirve a los respectivos Jefes para hacer
una gestión estratégica de las UJV, al nivel de la coordinación del Estudio Práctico se utiliza como instrumento de
control operativo de los resultados las UJV.
(8) Si bien los jefes de UJV realizan acciones de coordinación con los municipios, centros de mediación comunales y la
red social de las instituciones locales, éstas no se realizan mediante instrumentos de gestión formales.
(9) El manual de procedimientos corresponde a la versión de junio de 2012
(10) Observación en terreno del módulo consulta del Sistema de Información de Unidades de Justicia Vecinal realizado en
diciembre de 2012, “Manual de Uso y Calidad de la Información del sistema informático UJV Estudio Práctico de
Unidades de Justicia Vecinal” (primera versión) de octubre de 2011 y descripción del Sistema de Información del
“Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal”, de diciembre de 2011.
(*)Si bien el Estudio Piloto cuenta con un Sistema de Monitoreo y Evaluación, en esta evaluación no se le consideró como
un instrumento de gestión, toda vez que éste lo conforman varios instrumentos que se vinculan a los estudios específicos
que se contratan externamente y otros relativos los mecanismos de control de gestión que si se evalúan (1, 5, 10, etc.)

b. Realización de entrevistas: A partir del trabajo de gabinete dirigido a identificar y describir los
instrumentos de gestión utilizados por las Unidades de Justicia Vecinal que han sido recopilados a
la fecha en que se realizó este levantamiento, se seleccionaron los diferentes documentos oficiales,
para luego ser ratificados como tales en las entrevistas con la Unidad de Implementación y la
Unidad de Estudio. El listado de entrevistas efectuadas a nivel central fue el siguiente:
Entrevista individual Juan Carlos Pinto, Coordinador Unidad de Gestión e Implementación

Entrevistas colectivas Víctor Osorno, Encargado de Gestión y Formulación de Presupuesto de la Dirección
e Gestión y Modernización de la Justicia
Paola Bolívar, Profesional de la Unidad de Estudios de la Dirección e Gestión y
Modernización de la Justicia
Tomás Schuster, Profesional de la Unidad de Estudios de la Dirección e Gestión y
A partir de esta etapa se decidió evaluar los siguientes instrumentos de gestión.
 Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico19
 Manual de Procedimientos de las Unidades de Justicia Vecinal20
 Sistema Informático de las Unidades de Justicia Vecinal21
 Informe Estadístico Mensual de Gestión22
 Informe FODA de las Unidades de Justicia Vecinal23
 Matriz de Gestión del Estudio Práctico24
 Presupuesto del Estudio Práctico25
 Mecanismos varios para la gestión de personal26
19
Matriz de Marco Lógico del estudio de caso contenida en documento “Diseño de un Modelo de Monitoreo, Seguimiento y
Evaluación del Estudio Práctico de las Unidades de Justicia Vecinal” de junio de 2011 elaborado por el Centro de Microdatos
de la Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile.
20
“Manual de Procedimientos Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal” (tercera versión), Dirección de Gestión y
Modernización de la Justicia, Ministerio de Justicia, Santiago, Junio de 2012.
21
Observación en terreno del módulo consulta del Sistema de Información de Unidades de Justicia Vecinal realizado en
diciembre de 2012, “Manual de Uso y Calidad de la Información del sistema informático UJV Estudio Práctico de Unidades de
Justicia Vecinal” (primera versión) de octubre de 2011 y descripción del Sistema de Información del “Libro Blanco del Estudio
Práctico de Unidades de Justicia Vecinal”, de diciembre de 2011.
22
Descripción del Informe Estadístico mensual del Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal”, de
diciembre de 2011 e Informe Estadístico Mensual de Gestión, del N° 10 al 16.
23
Descripción del Informe FODA del “Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal”, de diciembre de 2011.
24
Formato de Excel de la Matriz de Gestión del Estudio Práctico versiones 2011 y 2012 y descripción de la Matriz de Gestión
del “Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal”, de diciembre de 2011.
25
Presupuesto del Estudio Práctico en formato Excel proporcionado por el Encargado de Gestión y Formulación de
Presupuesto de la Dirección de gestión y Modernización de la Justicia.
26
Descripción de la dotación de personal y sus respectivos formularios contenidos en el “Libro Blanco del Estudio Práctico de
Unidades de Justicia Vecinal”, de diciembre de 2011

 Descripción en profundidad de los instrumentos de gestión seleccionados: Una vez que los
instrumentos fueron seleccionados se realizó un trabajo de gabinete consistente en realizar el
análisis de los instrumentos de gestión con mayor profundidad, a partir de la documentación de
éstos y/o las entrevistas realizadas. En primer lugar, se trata de una categorización entre
instrumentos de gestión para el nivel central o Estudio Práctico y aquellos empleados a nivel local
por las UJV. En segundo término, la idea básica es describir e identificar sus características
principales sobre: i)usabilidad; ii) orientación; iii) tiempo que insume su elaboración y empleo; y,
iv)periodicidad, según muestra la siguiente ficha.
TABLA 54: FICHA DE SISTEMATIZACIÓN DESCRIPTIVA-ANALÍTICA DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

CATEGORÍA Corresponde a un instrumento de gestión del nivel central o local.
Establece la forma en que la información que contiene o que se puede derivar del
USABILIDAD instrumento es utilizada para apoyar qué ámbito de la gestión, define quienes
son los usuarios y/o responsables del instrumento.
Define el tiempo empleado en su confección y el empleado en su utilización
TIEMPO
(registro, anotaciones, reuniones, etc.).
PERIODICIDAD Define el periodo de tiempo con qué es utilizado.
Determina si el instrumento es utilizado para tomar decisiones de gestión

estratégica o si bien es usado para la gestión operativa o de soporte
ORIENTACIÓN
administrativo, relativas a procesos de planificación, control-monitoreo o
coordinación.
c. Observación en terreno de los instrumentos de gestión: Esta etapa corresponde a la observación

de cómo se utilizan los instrumentos de gestión seleccionados en las Unidades de Justicia Vecinal y
en la unidad encargada del Estudio Práctico de Justicia Vecinal. Para ello se realizaron entrevistas
semi estructuradas con los/as encargados/as de las 4 Unidades de Justicia Vecinal y con miembros
del equipo central del Estudio Práctico de Justicia Vecinal para conocer sobre el uso de
instrumento; qué tan efectivo es el instrumento para apoyar las funciones de planificación,
coordinación y control según correspondiese al instrumento específico; frecuencia en el uso del
instrumento; y nivel de uso de la información contenida en el instrumento para la gestión.
Los profesionales consultados en esta etapa fueron:
 Martín Morales, Jefe de la Unidad de Justicia Vecinal Poniente

 María Julia Valdés, Jefa de la Unidad de Justicia Vecinal Sur
 Cristina Carvallo, Jefa subrogante de la Unidad de Justicia Vecinal Norte
 Alejandro Labranque, Jefe de la Unidad de Justicia Vecinal Oriente
 Víctor Osorno, Encargado de Gestión y Formulación de Presupuesto de la Dirección e Gestión y
 Karina Cerda, Coordinadora de las Unidades de Justicia Vecinal

d. Evaluación propiamente tal de los instrumentos de gestión: Esta fase consistió en realizar un
análisis de gabinete de los instrumentos de gestión que son utilizados para apoyar el trabajo que
realizan los equipos de las Unidades de Justicia Vecinal y la Unidad de Gestión e Implementación
del Estudio Práctico de Justicia Vecinal. La aproximación metodológica para evaluar de los
instrumentos de gestión consistió en determinar cómo cada uno de éstos se comporta en relación
a una serie de criterios de evaluación que se definieron en función de la contribución que el
respectivo instrumento realiza a la entrega de servicios que realizan las Unidades de Justicia
Vecinal para la resolución de los conflictos vecinales, incluyendo a aquellos que emplea el nivel
central para estos efectos o el funcionamiento de las UJV. Específicamente, los criterios de
evaluación de los instrumentos de gestión son los siguientes:
TABLA 55: CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

Mide el esfuerzo que requiere la confección y el uso del instrumento para la
BENEFICIO EFECTIVO
utilidad que presta a una gestión efectiva.
EFECTIVIDAD (O Determina qué tan bien el instrumento aporta a la gestión que desea apoyar o
UTILIDAD) reforzar en el ámbito de la planificación, control, monitoreo y/o la coordinación.
Evalúa la necesidad de introducir mejoras o reemplazo al instrumento, sea

PERTINENCIA Y
porque los/as usuarios/as lo declaran no pertinente a sus realidades, costo
NECESIDADES DE
beneficio negativo, bajo aporte, etc., o bien porque el consultor considera otros
MEJORA
elementos que aportarían a su eficacia.
Fuente: Elaboración propia del equipo consultor
e. Identificación de vacíos de control y mejora de instrumentos existentes: En base a la grilla inicial

sobre los ámbitos y tipos de gestión se identifican los vacíos de control, y a su vez la mejora de
instrumentos se plantean a partir de los problemas de efectividad de éstos consignados en la
evaluación
f. Propuesta de nuevas herramientas: Analizados los vacíos de instrumentos de control de gestión y

resultados, se formula una propuesta de nuevos instrumentos que permitan aportar a estos
propósitos en base a la experiencia del equipo consultor en materia de evaluación y monitoreo de
programas públicos. El resultado de esta etapa es perfeccionar el trabajo de las UJV y del Estudio
Práctico.

3.2 Descripción y Evaluación Específica por Instrumentos de Gestión
A continuación se presenta la descripción y evaluación de cada instrumento de gestión seleccionado,

según los criterios definidos.
3.2.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL ESTUDIO PRÁCTICO
3.2.1.1 Descripción del instrumento
La Matriz de Marco Lógico es un instrumento de gestión que puede usarse en todo el ciclo de vida de
programas o proyectos, desde la formulación del mismo, su ejecución y posterior evaluación.
Este instrumento de gestión está constituido por cuatro columnas y cuatro filas. Por un lado, las
columnas establecen el resumen narrativo de los objetivos del proyecto, los indicadores con los que se
miden estos niveles de objetivos, los medios de verificación de los indicadores y los supuestos que
deben existir para el cumplimiento de los objetivos. La primera columna de objetivos de la Matriz de
Marco Lógico contiene la lógica vertical que se basa en las relaciones causa-efecto que existe entre los
diferentes niveles de objetivos, es decir fin, propósito, componentes y actividades. Al respecto se
postula que si se realizan todas las actividades estipuladas en el Estudio Práctico, se podrán producir
todos los componentes que fueron considerados necesarios, y si se producen todos los componentes
se podrá lograr el propósito, u objetivo general, del programa. Por último, si se logra el propósito se
contribuirá en forma significativa, no necesariamente resolverá completamente el fin definido, toda
vez que generalmente su solución depende otros programas o incentivos del entorno.
La Matriz de Marco Lógico establece, por otra parte, la correspondencia que vincula cada nivel de
objetivos de la Matriz de Marco Lógico, (es decir fin, propósito, componentes y actividades), a la
medición del logro de los mismos a través de los respectivos indicadores, incluidos sus medios de
verificación, lo que se conoce como la lógica horizontal. Un tercer nivel de análisis de este instrumento
corresponde a la relación que existe entre los objetivos y los supuestos (condiciones necesarias del
entono que no dependen de los responsables de implementar el programa) y que no son necesarios
para su cumplimiento.
Este instrumento existe en soporte de papel y se pueden generar reportes periódicos a partir del
análisis de los indicadores de fin, propósito, componentes y actividades de la columna de objetivos.
En el contexto del Estudio Práctico, la Matriz de Marco Lógico ha sido utilizada para su formulación27,
teniendo menos relevancia su uso para la implementación del mismo y a la fecha no se ha utilizado
para la evaluación intermedia de esta iniciativa.
27
La elaboración de la Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico fue elaborada en el documento “Diseño de un Modelo de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluación del Estudio Práctico de las Unidades de Justicia vecinal” realizado por el Centro de
Microdatos del Departamento de Economía de la Universidad de Chile (Junio de 2011). La Matriz de Marco Lógico se presenta
en el Anexo Nº 3 de dicho documento y puede ser complementada con la matriz de Indicadores de Proceso y Resultados que
se presentan en el Anexo Nº 4 de este informe.

Los/as usuarios/as de este instrumento de gestión son los miembros de la Unidad de Gestión e
Implementación del Estudio Práctico y la Unidad de Estudios, ambas unidades dependientes de la
Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia.
Este instrumento tiene, en primer lugar, una orientación hacia la planificación estratégica, por cuanto
permitió conceptualizar el diseño del Estudio Práctico y la instalación de las Unidades de Justicia
Vecinal. En segundo término, la Matriz de Marco Lógico tiene una función de control operativo de los
resultados del Estudio Práctico al permitir el seguimiento periódico de los indicadores de gestión. Sin
embargo esta última dimensión no se ha usado, todavía, para tales estos efectos. Tampoco se ha
realizado, a la fecha del presente informe, una actualización periódica de este instrumento de gestión.
No obstante lo anterior, la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda realizará
durante el primer semestre del año 2013 una evaluación de expertos del Estudio Práctico como parte
del proceso anual de Evaluación de Programas Gubernamentales,28 ejercicio que permitirá revisar y
hacer ajustes a la Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico, así como medir los respectivos
indicadores.
3.2.1.2 Evaluación del instrumento
En términos de evaluación de la Matriz de Marco Lógico de un programa, en este caso el Estudio

Práctico de las Unidades de Justicia Vecinal, es necesario analizar la coherencia de su diseño evaluando
su lógica vertical y lógica horizontal de la misma.29
Al realizar un análisis de la lógica vertical de los objetivos del Estudio Práctico de las Unidades de
Justicia Vecinal se puede concluir que los diferentes objetivos, a nivel de Fin, Propósito, Componente y
Actividades, están bien enunciados y son pertinentes (ver anexo 5).
En términos de la relación de causalidad que se da entre los diferentes niveles de objetivos, se observa
que el logro del propósito contribuye al fin del Estudio Práctico. No obstante, se puede señalar que el
único componente que existe en la matriz, el que se refiere a la atención que reciben las personas que
presentan conflictos a través de los diferentes mecanismos, no es totalmente suficiente para el logro
del propósito y presenta altos niveles de agregación de servicios, los que se pueden presentar en
diferentes componentes.
En efecto, analizada la gestión y los procesos de las UJV y su concepción “multipuertas”, se identifican
al menos dos tipos servicios claramente distinguibles. El primero relativo a la atención otorgada para la
resolución de los conflictos vecinales y comunitarios que califican (según las materias definidas a
atender por las UJV) sea mediante vías autocompositivas o, bien por vías adjudicativas. El segundo de
estos servicios es el que aparece omitido en el marco lógico y remite a la orientación jurídica y social
que las UJV otorga a los/as ciudadanos/as, incluso en aquellos casos que no califican para ser atendidos
28
Dirección de Presupuestos (DIPRES), Ministerio de Hacienda (2013). “Listado de Programas a Evaluar; Evaluación de
Programas Gubernamentales (EPG) - 2013”, disponible en http://www.dipres.gob.cl/572/articles-21980_doc_pdf.pdf
(consultado el 20 de enero de 2013).
29
Dirección de Presupuestos (2009),” Metodología Para la Elaboración de la Matriz de Marco Lógico”.

se le entrega una orientación básica de instancias a dónde acudir, en base a un catastro de programas
sociales e iniciativas de asistencia social.
De otra parte, una vez consolidada esta institucionalidad habría que examinar a futuro la pertinencia
de diferenciar los servicios entregados y su especialización en base a las técnicas MASC, según se trate
de simples conflictos vecinales o de conflictos comunitarios especialmente relacionados con empresas
o instituciones públicas. De igual, modo en un diseño futuro pudiera considerarse la función de
educación cívica sobre MASC por parte de las UJV cuyos destinarios principales pudiesen ser la
dirigencia comunitaria y los administradores de viviendas-condominios.
A nivel de las actividades que se presentan en la matriz de Marco Lógico para el logro del único
componente declarado, se puede señalar que éstas son necesarias y suficientes, aunque en algunos
casos quedan inscritas en algunos procesos secuenciales, aun teniendo un carácter transversal. Por
ejemplo, las actividades de difusión que se deben emprender en función de una demanda menor a la
esperada y aquellas que monitorean precisamente la demanda real en función de la efectiva respecto a
la potencial, son actividades que son reiteradas y se deben realizar continuamente para el logro del
propósito y del fin, y no sólo vinculadas en la etapa inicial de instalación. No obstante, se considera
valioso que la identificación de las actividades en la Matriz de Marco Lógico esté asociada a cada uno
de los macroprocesos que son necesarios para dar atención a las personas con conflictos vecinales
mediante mecanismos alternativos de solución de conflictos, mecanismos adjudicativos, o a través del
trabajo en red con programas y servicios sociales.
En términos de la lógica horizontal la Matriz de Marco Lógico se puede señalar que a nivel de FIN
resultan adecuados y como proxy del acceso a la justicia de toda población en forma oportuna, sin
embargo se debe advertir que los medios de verificación deben explicitar que no solo se trata de
observar lo que ocurre con las UJV, sino que también con las otras instancias que proveen los servicios
de justicia a la población y sus diferentes desagregaciones, al menos por estratos socio económicos.
Esto porque el objetivo interpela la actuación especialmente del sistema judicial y sus reformas, que
advierten la necesidad de mejorar la calidad de vida de los grupos vulnerables.
Luego, a nivel de PROPÓSITO, entendiendo que el marco lógico consignado se estima orientador no
solo del Estudio Práctico sino de su implementación en régimen, llama la atención lo siguiente
Indicadores de propósito Observación

Porcentaje de conflictos vecinales en los que se Indicador sugiere más bien una evaluación a las
ha buscado solución, comparado al grupo de estrategias de difusión e información de las UJV,
control. Según materia, género, tramos de edad, basado en el supuesto (correcto por cierto) que
escolaridad y quintil de ingreso. las personas con conflictos vecinales pueden vivir
muchos años con ellos y por tanto no acuden a
una instancia para su resolución. Y desde esa
lógica la difusión con componentes educativos
para modificar conductas de la población
deberían ascender a un componente de la
iniciativa.

Indicadores de propósito Observación
Duración en semanas de los conflictos vecinales, La celeridad en la resolución parece ser un tema a
comparado al grupo de control. Según materia, debatir, sobre todo si la idea es que los MASC
género, tramos de edad, escolaridad y quintil de resulten para la población tan válidos como los
ingreso. mecanismos adjudicativos. En estos 3 indicadores
Porcentaje de conflictos vecinales terminados se asocian u homologan ideas sobre éxito,
con éxito (acuerdo/fallo/derivación), comparado satisfacción, resolución con tiempos expresos. A
al grupo de control. Según materia, género, este respecto se debe señalar que en este último
tramos de edad, escolaridad y quintil de ingreso. tiempo la eficiencia en la Administración Pública
Nivel de satisfacción con la solución del conflicto Chilena se la ha confundido con realizar las
vecinal, comparado al grupo de control. “prestaciones en forma rápida, ni si quiera
Según materia. oportunamente”. Eso nos lleva a reflexionar
sobre la operacionalización para medir eficiencia
(logro objetivo a menor uso de recursos,
significado en estricto rigor) y que la calidad que
no solo se vincule a satisfacción usuaria, que por
lo demás está comprobada que aumenta si el
trámite es rápido y sobre todo gratuito, al tiempo
que se descuida observar otras dimensiones de la
calidad tales como la sostenibilidad de las
soluciones y el aprendizaje en el proceso,
especialmente en la utilización de vías
autocompositivas.
Dinero desembolsado por las personas para la Indicador de difícil operacionalización que fuera
resolución de sus conflictos, comparado al grupo demostrado en la medición de línea base,
de control (Promedio por semana que ha realizada por Sur Profesionales año 2011.
durado el conflicto).
De similar modo, los indicadores a nivel de componente, en su mayoría enfatizan la rapidez como una
aproximación a la eficiencia (distribución de casos solucionados en tramos de tiempo, vigentes en
función de casos ingresados o terminados, tasa de congestión, tasa de deserción en relación a ingreso
y por periodo de tiempo, por ejemplo), sin que se aludan a otras dimensiones del objeto de actuación y
los desafíos para su atención según materias, años de duración del conflicto tratado, resoluciones con
seguimiento y acuerdos cumplidos, derivaciones exitosas entre otras, mejoramiento de las relaciones
entre las partes, etc. En suma la mayor parte de los indicadores resultan medir la efectividad del
proceso (medida de tiempo) y no resultados en la necesidad pública como nicho de intervención.
Además resultan ser abundantes en cantidad sin establecer focos de logros para las UJV.

Asimismo, resulta llamativo el indicador sobre “Gasto público promedio por caso resuelto”, que se
repite en numerosos programas sin que se haga una adecuada reflexión sobre esta dimensión
evaluativa. Además que el indicador no indica periodo para el cual aplica el cálculo (mensual,
semestral, anual, plurianual) y por tanto no advierte que en la partida habrá muy pocos casos y el gasto
sería muy elevado, lo más gravitante es el hecho que este tipo de indicador debe tener una medida de
comparación con un estándar de otro servicio similar, o subsidiariamente su comparación entre años
(indicador de evolución). Junto a ello la necesidad de resolver el registro por centros de costos e
itemización detallada, para efectos de controlar los ítemes más onerosos.
A su vez, el indicador “tasa de deserción respecto al total de casos ingresados en un período ‘t’.”,
aporta poco si no se asocia a otro que remita a las causas de la deserción, a fin de aportar a su
mejoramiento.
Los supuestos que se presentan para cada nivel de objetivos son pertinentes, aunque el
correspondiente al propósito del Estudio Práctico está erróneamente ubicado en la celda
correspondiente al fin, el que de acuerdo a la metodología seguida no necesita supuesto.
Adicionalmente, faltaría un supuesto respecto a la participación colaborativas de otras instituciones
para acoger los casos derivados desde las UJV, toda vez que éstas no tienen un lazo de dependencia
solo relaciones funcionales y coordinaciones que se forjan en el actuar.
Finalmente, es importante señalar que la Matriz de Marco Lógico no es reconocida por los equipos de
las Unidades de Justicia Vecinal, como un instrumento de gestión que oriente sus operaciones y
resultados a lograr.
3.2.2 MATRIZ DE GESTIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO
3.2.2.1 Descripción del Instrumento
La Matriz de Gestión del Estudio Práctico es un instrumento que se focaliza en el control de los
procesos de trabajo definidos para la atención de los casos o conflictos vecinales por parte de las
Unidades de Justicia Vecinal. Se destaca de la Matriz que al definir los indicadores para su control, se
sigue el enfoque de gestión de procesos que está contenido en el Manual de Procedimientos y otros
documentos del Estudio Práctico.
Este instrumento en su versión 2012 establece parámetros para los procesos de recepción, evaluación,
vías y seguimiento, así como las actividades de difusión de los servicios que prestan las UJV, mientras
que su versión 2011 se centraba en la evaluación de las tareas del personal encargado de los procesos
de recepción y evaluación, incluyendo tiempos empleados en ellas, así como compromisos de
mejoramiento de los menores logros en la realización de sus tareas.
Según el protocolo establecido, la Matriz de Gestión en su formato 2011 es actualizada cada dos
meses, pero con un seguimiento mensual. Esto porque en cada reunión de evaluación se solicitaba a
los Jefes de los equipos de las UJV establecer ciertos compromisos de gestión asociados con aquellos

indicadores que no cumplen con los estándares. Así, el mes siguiente se realiza un seguimiento
acabado del cumplimiento de estos compromisos (actividades y plazos acordados).
La actual matriz en vigencia (que data del año 2012) establece para cada uno de los procesos de
atención, la identificación de subprocesos (por ejemplo el proceso de recepción se divide en los
subprocesos de orientación, asesorías y transversales a la etapa) para los que se establecen i) variables
o indicadores de medición, ii) medios de verificación y iii) estándares de evaluación de los indicadores o
variables.
El soporte de la Matriz de Gestión en sus dos versiones es en una planilla de cálculo Excel.
3.2.2.2 Evaluación del Instrumento
La Matriz de Gestión del Estudio Práctico, versión 2012, define en forma clara los subprocesos
asociados a los procesos principales para la entrega de servicios a los usuarios/as que acuden a resolver
sus conflictos a las Unidades de Justicia Vecinal. Los indicadores o variables de gestión son adecuados.
Sin embargo, los estándares definidos son en su mayoría de carácter cualitativo, con niveles de
medición dicotómica (logrado/no logrado) situación que no permite visualizar los grados de logro de
los indicadores o variables. En términos de los tiempos requeridos para cada vía de solución la Matriz
de Gestión no incorpora en forma explícita los estándares de calidad (tiempo) definidos en el Manual
de Procedimientos, al tiempo que algunas mediciones requieren de juicios de expertos y observaciones
directas a través de observadores especializados (por ejemplo, correcto registro en el sistema
informático).
De acuerdo a lo relatado por los entrevistados la primera matriz refería a un instrumento adecuado
para el periodo y efectivo para comprometer al personal con sus labores (comprensión del sentido),
aunque bastante paternalista, pero efectivo en definir compromisos de mejora.
En relación a la versión 2012, la mayoría de los indicadores no habían sido medidos hasta esta
evaluación, debido a que se requieren “ciertas exportaciones del sistema informático UJV” para luego
acometer el procesamiento de esos datos y lograr el cálculo de los indicadores definidos en la Matriz
de Gestión. Esto no quiere decir que la matriz no tenga la potencialidad para monitorear o controlar,
solo que no resulta automático el obtener valores de los indicadores y la lectura de tales resultados.
De este modo, es importante señalar que la expectativa de realizar un control mensual de las acciones
realizadas por las Unidades de Justicia Vecinal para ajustar la gestión local por los respectivos equipos,
no resulta tan efectiva en la versión 2012 de la Matriz de Gestión, toda vez que requiere de una serie
de procesamientos de la base de datos del sistema informático (no existen reportes automatizados) y
adicionalmente porque muchos datos requieren de auditorías y observadores expertos para calcular
los indicadores de gestión propuestos. Y actualmente, como se verá más adelante el feedback de las
UJV por parte de Unidad de Gestión e Implementación del Estudio Práctico (reuniones con los equipos
directamente involucrados y reuniones de análisis con los jefes de unidad), se realiza básicamente a
través del reporte estadístico mensual de gestión, ya que éste presenta muchos de los indicadores de
la Matriz pero en forma agregada y sin tanto detalle (resultados globales por mes).

Como consecuencia de la no automaticidad para obtener los datos vía sistema, y los procesamientos
anexos que se requieren, no resulta del todo cierto en la práctica que la actualización y gestión de
información de la matriz es de responsabilidad del Coordinador de la Unidad de Gestión e
Implementación del Estudio Práctico.
3.2.3 PRESUPUESTO DEL ESTUDIO PRÁCTICO
El Presupuesto del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal corresponde a una parte de los
Proyectos de Reforma Judicial que administra la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia, los
que incluyen el seguimiento a lasreformas propiamente tal y el Estudio Práctico de Justicia
Vecinal.30Operativamente, es la Unidad de Gestión y Formulación de Presupuestos, junto con la
Unidad de Coordinación de Gestión e Implementación del Estudio Prácticodependientes de la Dirección
de Gestión y Modernización de la Justicia, las entidades encargadas tanto la preparación como la
ejecución presupuestaria del Estudio Práctico.
Para el año 2012 el presupuesto anual del Estudio Práctico ascendió a $840.196.573, de los cuales
$503.500.000 corresponden a gastos de personal (59,9%) y el resto, 39,1%, o $336.696.573 fueron para
gastos en bienes y servicios.31
Considerando la característica piloto que tiene el Estudio Práctico, la administración del presupuesto es
centralizada. Para efectos prácticos, la Unidad Gestión y Formulación de Presupuestos administra los
pagos de personal y bienes y servicios del equipo del Estudio Práctico y de las cuatro Unidades de
Justicia Vecinal, a solicitud de la Unidad de Coordinación de Gestión e Implementación del Estudio
Práctico. Por ejemplo, los materiales fungibles que se utilizan por las Unidades de Justicia Vecinal son
despachados directamente por el nivel central del Ministerio de Justicia a las Unidades de Justicia
Vecinal, las que solicitan a la Unidad de Coordinación materiales e insumos cuando éstos ya han sido
utilizados.
Otro tipo de gastos menores que han surgido en la Unidades de Justicia Vecinal son los relacionados
con reparaciones de las oficinas, tales como reposición de mobiliario, pintura de espacios de atención
del público, gasfitería, o cambio de ampolletas. En estos casos, el hecho de que los Jefes de Oficina no
cuentan con recursos para administración directa (por ejemplo, fondos a rendir) dificulta la gestión
para realizar estas reparaciones ya que se debe solicitar estos presupuestos a la Unidad de
Coordinación del Estudio Práctico.
30
De acuerdo a la Ley de Presupuestos del año 2012 los Proyectos de Reforma Judicial son parte de las transferencias de
capital a otras entidades públicas del Programa de Coordinación de la Reforma (Programa 02, Subtítulo 33, ítem 03, 043
Proyectos de Reforma Judicial) que totaliza M$ 4.158.215.
31
Se usa como referencia el presupuesto aprobado para el Programa de Coordinación de la Reforma Judicial del Ministerio de
Justicia.

Los datos del presupuesto muestran que el costo de operación de las UJV para los diecisiete meses
considerados en el análisis asciende a $M1.386 (mil trescientos ochenta y seis millones de pesos) con
un gasto promedio por UJV de $346,5 millones en el período (ver Tabla 34).32
TABLA 56INDICADORES DE GASTO

Indicadores de Gasto Fórmula de Cálculo Monto
Gasto promedio de operación de (Gasto de operación de las Unidades de
cada Unidad de Justicia Vecinal Justicia Vecinal para el periodo en análisis /
$346.486.383
para el período (17 meses) Número de UJV)
$1.385.945.530 / 4 = $346.486.383
Gasto promedio mensual de (Gasto promedio de operación de cada
operación cada Unidad de Justicia Unidad de Justicia Vecinal para el período /
$20.381.552
Vecinal Número de meses del periodo)
$346.486.383 / 17 = $20.381.552
Gasto promedio anual de (Gasto promedio mensual de operación
operación de cada Unidad de cada Unidad de Justicia Vecinal * 12) $244.578.623
Justicia Vecinal $20.381.552 * 12 = $244.578.623
Porcentaje de Gasto en Personal (Gasto en Personal de las UJV / Gasto total
en relación al gasto total de de operación de las UJV para el periodo ) *
operación de las UJV 100 39,1%
($541.985.000 / $1.385.945.530) * 100 =
39,1%
Costo unitario promedio de los (Gasto total de operación de las UJV /
casos que califican y que fueron Total de casos que califican y que fueron
$302.344
atendidos por una UJV atendidos por una UJV)
$1.385.945.530 / 4.584 = $302.344
Gasto público promedio por caso (Gasto total de operación de las UJV /
33
resuelto Total de casos que finalizados y que tienen
$1.007.228
cumplimiento de acuerdos o sentencias )
$1.385.945.530 / 1.276 = $1.007.228
Fuente: Elaboración propia a partir de la información presupuestaria proporcionada por la Dirección de Gestión
Modernización de Justicia
Lo anterior resulta en un costo directo promedio mensual de operación de cada UJV de $20.381.552, o
un monto anual de $244,6 millones.
32
El período de análisis del Estudio Práctico para efectos de la evaluación de los casos atendidos corresponde a los meses de
junio de 2011 y agosto de 2012, mientras que el análisis presupuestario corresponde a periodo abril de 2011 y agosto de 2012.
Este monto corresponde a gastos directos de explotación de los servicios de las UJV y no incluye los gastos de funcionamiento
de la Unidad de Gestión e Implementación del Estudio Práctico. Los ítems considerados para el cálculo corresponden a los
incluido en los respectivos presupuestos son i) gastos en personal de las UJV, ii) gastos en bienes y servicios y iii) adquisición
de activos no financieros (sólo para el año 2011).
33
Este es un indicador que se contempla en la Matriz de Marco vigente el Estudio Práctico y que cosiste en aquellos casos
finalizados que tiene cumplimiento de los acuerdos o sentencias.

Los gastos en personal ascienden a $542 millones para el periodo analizado, lo que representa el 39,1%
del total de los costos de funcionamiento de las UJV.
Asimismo, el análisis de estos indicadores debe ser realizado en función comparar tales cifras con
aquellas que reporten servicios de similar naturaleza para opinar sobre la eficiencia alcanzada. Pero,
para establecer las comparaciones más adecuadas se debe encontrar a las instituciones que entregan
servicios similares y que tengan la disponibilidad de registro de costos generados para la producción de
los mismos, lo que a su vez demanda que tales servicios tengan sus contabilidades por centros de
costos basados e idealmente basados en procesos.
Considerando la característica piloto que tiene el Estudio Práctico de las Unidades de Justicia Vecinal se
estima que el presupuesto ha funcionado en forma adecuada, según los parámetros que se definen
para unidades dependientes de un presupuesto central.
En general las UJV disponen de los medios físicos y materiales junto al personal adecuado para realizar
sus actividades, lo que da cuenta de buenas estimaciones iniciales, pero comenzaron a complejizarse
cuando se incorporaron otras comunas a las unidades base.
Es importante destacar que las UJV no manejan ningún tipo de recursos presupuestarios en este
modelo, situación que habría que reconsiderar si el programa se expande a nivel nacional a través de
un programa que operacionalice una política en la materia. Ello, al menos para enfrentar situaciones de
emergencias básicas, mediante cajas chicas y fondos por rendir, aunque por menor que fueran los
montos destinados y la debida reglamentación para el uso de tales recursos.
No obstante lo anterior, existen algunas observaciones por parte de las Unidades de Justicia Vecinal en
términos de los recursos adicionales que son importantes de considerar para el funcionamiento en
régimen de un programa a escala nacional. Los siguientes son los recursos que de acuerdo a la
configuración actual de las UJV y las opiniones de los/as Jefes/as de las UJV se requieren para un
funcionamiento óptimo:
 Computadores portátiles y conexión a Internet móvil para los miembros del equipo que se tienen
que desplazar para dar atenciones en terreno en otras comunas que fueron incorporadas en 2012
para ser atendidas por las UJV. Es importante destacar que la determinación del equipamiento
inicial de las UJV no consideró el desplazamiento de los equipos a otras comunas.
 Recursos financieros para mantenciones menores o imprevistos que se generen en la

infraestructura de la Unidad de Justicia Vecinal. Eso podría resolverse a través de algún mecanismo
similar a la administración de un fondo por rendir o una “caja chica”.
 Vehículo designado para los desplazamientos a comunas fuera de donde se encuentra la oficina de
la Unidad de Justicia Vecinal. Los tiempos de desplazamiento que tiene que realizar los miembros
del equipo para atender las nuevas comunas que se integraron a la oferta varían dependiendo del
número de comunas, conectividad de la UJV con las nuevas comunas y la dispersión territorial, sin

embargo un vehículo a disposición del equipo de trabajo, en particular del facilitador, podría
optimizar el uso del tiempo y efectividad de la acción de las UJV.
3.2.4 INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL PERSONAL
Considerando la especificidad de los instrumentos de gestión de personas que se encuentran

contenidos en la sección sobre dotación del Libro Blanco del Estudio Práctico, se analiza el conjunto de
ellos por constituir un sistema integrado para la gestión de personas.
A diferencia de los otros instrumentos que se presentan en este análisis, para la administración de los
recursos humanos del Estudio Práctico de las Unidades de Justicia Vecinal se ha considerado una
batería de instrumentos de gestión que han sido incluidos en la documentación oficial del Estudio
Práctico.34
Los siguientes instrumentos individuales considerados en esta sección son:
 Descripción de funciones del equipo profesional de la Unidad de Gestión e Implementación del

Estudio Práctico de la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia las que incluyen las
siguientes funciones: Coordinación de la Unidad de Implementación y Gestión; coordinación de
Proyecto; coordinación de terreno; asesoría técnica de los mecanismos adjudicativos; asesoría
técnica de los mecanismos alternativos.
 Estructura organizacional del Estudio Práctico y su relación con la estructura organizacional de

las Unidades de justicia Vecinal.
 Descripción de los perfiles de cargo de la dotación de las Unidades de justicia Vecinal (jefe/a de
unidad, ejecutivo/a de atención de usuarios, asistente administrativo, evaluador/a social,
evaluador/a jurídico, facilitador/a, mediador/a, árbitro, conciliador/a, abogado/a patrocinante
de la Corporación de Asistencia Judicial.
 Orientaciones de políticas para el proceso de gestión de recursos humanos: i) reclutamiento y

contratación; ii) gestión de recursos humanos tales como contratación; asistencia; días
administrativos, licencias médicas y uso de feriado legal; concursos de cargos vacantes; iii)
evaluación del desempeño de equipo de las Unidades de Justicia Vecinal; y iv) capacitación.
La batería de instrumentos que se ponen a disposición del equipo profesional de la Unidad de Gestión
e Implementación de la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia es necesaria y suficiente
para contribuir a una adecuada gestión del Estudio Práctico y las Unidades de Justicia Vecinal. Esto
porque contempla orientaciones e instrumentos para todo el ciclo de gestión de personas de las
34
Estos instrumentos individuales están descritos en la sección Dotación del Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de
Justicia Vecinal, de diciembre de 2011.

Unidades de Justicia Vecinal, el que incluye el reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y
promoción.
En términos generales, los/as Jefes/as de las Unidades de Justicia Vecinal coinciden en que la existencia
de estos instrumentos ha facilitado el desempeño del personal y el propio, ya que todas las etapas de
la gestión de personas están contempladas, en especial las orientaciones de políticas de personal que
se alinean con las políticas del Ministerio de Justicia para estos efectos.
En la visión de un Jefe de Unidad de Justicia Vecinal:
“En términos generales la gestión del personal de la Unidad es muy fácil porque está todo
regulado. Si se necesita un permiso administrativo o la tramitación de las licencias médicas se
envía un memorándum y en el nivel central se lleva un registro” (Jefe de UJV).
Se destaca la incorporación de la descripción del perfil de cargos que ha sido evaluado y del que se da
cuenta en esta evaluación. En particular, se considera positiva la coherencia que tiene el perfil de
cargos con el diseño original de los procesos desarrollados por las Unidades de Justicia Vecinal para la
prestación de los servicios de resolución de conflictos entre vecinos/as, en particular la descripción de
las funciones y competencias necesarias para desarrollar en cargo, lo que facilita el proceso de
selección y de evaluación del desempeño de los miembros del equipo de las UJV.
Otro de los instrumentos relevantes lo constituyen los formularios de evaluación del desempeño que
están contenidos en la batería de instrumentos sobre la dotación de las unidades de Justicia Vecinal. En
este sentido se considera que el formato de evaluación que se realiza anualmente es adecuado y
permite una retroalimentación entre el jefe y el personal que está siendo evaluado, en particular la
posibilidad de establecer compromisos de gestión entre los funcionarios y la jefatura. No obstante,
existe una oportunidad de mejora en este ámbito que es la realización de evaluaciones intermedias,
por ejemplo semestrales, o la incorporación de técnicas de evaluación en 360 grados, en las que
participan superiores jerárquicos, subordinados, pares y usuarios/as.
Por otra parte, una de las debilidades que se observa es que la aplicación del formato de evaluación del
desempeño se realizó sólo una vez, durante el año 2011, mientras la evaluación del año 2012 se utilizó
el mecanismo del Ministerio de Justicia. La discontinuidad del uso de mecanismos de evaluación afecta
potencialmente las oportunidades que tiene la evaluación del desempeño como un mecanismo de
mejoramiento continuo en los equipos de las UJV. Por ejemplo, al impedir que se establezcan
instancias de retroalimentación de la evaluación entre el/la Jefe/a de Oficina y los profesionales y
demás funcionarios donde se definan compromisos de gestión que puedan ser monitoreados durante
el periodo entre evaluaciones formales.

3.2.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal es un documento en

soporte de papel y electrónico que describe los procesos y procedimientos que se utilizan para la
implementación del estudio práctico de Unidades de Justicia Vecinal (UJV). Su función principal es
brindar una estructura de trabajo para el equipo humano y homologar los criterios de las distintas
unidades.
Este instrumento de gestión define los macroprocesos que se utilizan para entregar los servicios de
mecanismos alternativos de solución de conflictos, mecanismos adjudicativos, o a través del trabajo en
red con programas y servicios sociales que entregan las Unidades de Justicia Vecinal. Estos son los
siguientes:
1. Recepción e ingreso de casos

2. Evaluación del caso y asesoría para la selección del mecanismo correspondiente
3. Vías para solución de conflictos
4. Seguimiento
Para cada uno de los macroprocesos mencionados arriba el Manual de Procedimientos establece los
siguientes parámetros para su aplicación:
 Objetivo general
 Objetivos específicos
 Importancia del proceso
 Principios rectores
 Recursos humanos relacionados
 Recursos físicos y tecnológicos
 Protocolos y formularios
 Descripción del proceso
 Estándares de servicios
Adicionalmente, el Manual de Procedimientos del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal

contiene i) Glosario de Términos; ii) Formularios estandarizados; iii) Protocolos de atención y trabajo
con otras entidades; iv) Criterios de atención; y v) Documentos complementarios, todos los que se
requieren para realizar la entrega de servicios por parte de los equipos de trabajo de las Unidades de
Justicia Vecinal.
Este instrumento ha sido diseñado para ser usado por todos los miembros del equipo de las Unidades
de Justicia Vecinal en las diferentes etapas de la prestación de servicios que le corresponde realizar.
Según los documentos del Estudio Práctico, el siguiente es el detalle de los miembros del equipo de las
UJV:

 1 jefe/a de Unidad
 1 ejecutivo/a de atención de usuarios
 1 asistente administrativo
 1 evaluador/a social
 1 evaluador/a jurídico
 1 facilitador/a
 1 mediador/a
 1 árbitro
Durante los primeros seis meses de puesta en marcha de las UJV el uso del manual resultó intensivo
por cuanto fue necesario precisar para cada caso de acuerdo a la vía de solución de conflicto y los
respectivos protocolos. Después de los 6 meses iniciales o trabajo en régimen de las UJV el uso del
manual es menor, ya que habiendo desarrollado la práctica por parte de los equipos sólo se utiliza en
casos excepcionales o cuando existen dudas sobre algún caso en particular.
El Manual de Procedimientos ha sido concebido para entregar pautas generales de acción, las que son
flexibles para su discusión y adecuación posterior, toda vez que luego de analizar la experiencia por los
estudios que se han realizado dentro del marco del Estudio Práctico y tomando en consideración las
distintas experiencias de implementación que han recogido de los equipos de trabajo se han
incorporado aquellos aspectos que han sido pertinentes. Es así que a la fecha del presente informe el
Manual de Procedimientos está en la tercera versión, de junio de 2012.
Para las Unidades de Justicia Vecinal la orientación de este instrumento de gestión es de carácter
operativo, con énfasis en el control de los resultados de los servicios de resolución de conflictos que
entregan las UJV.
El Manual de Procedimientos del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal es claro y completo,
lo que permite estandarizar los procesos y asegurar la calidad de los servicios que entrega cada UJV,
siendo un instrumento efectivo en cuanto al cumplimiento de su propósito: entregar una estructura de
trabajo para el equipo de las UJV y homologar los criterios de los servicios que entregan las distintas
unidades. Además su constante actualización favorece la implementación de los cambios y la mejora
continua (naturaleza dinámica como instrumento de gestión).
El diseño del manual de procedimientos así como su utilización por parte de las Unidades de Justicia
Vecinal refleja un modelo de Gestión por Procesos, lo que es consistente con los otros instrumentos de
gestión, tales como el Sistema de Información o la Matriz de Marco Lógico.
Los Jefes de las Unidades de Justicia Vecinal destacan la utilidad que tiene el Manual de Procedimientos
para el trabajo que se desarrolla en las unidades.

“El Manual de Procedimientos es muy útil, es un instrumento de referencia de cómo se deben
hacer las cosas por parte de todos los integrantes del equipo” (Jefe de UJV)
“El Manual sirve mucho porque sobre esta base se puede hasta elaborar el discurso que se le
iba a decir a las personas. Por ejemplo, el Manual dice que el mecanismo de mediación es éste y
se le dice lo mismo a la persona… así se tiene la seguridad de que el Ministerio, la DGM, está
aprobando la información que se le está entregando a las personas. También, por otro lado, ha
sido útil cada vez que ha habido cambio de funcionarios… cuando entraron nuevos funcionarios
a la Unidad se les entregó el Manual, se les pidió que lo leyeran… ellos lo analizaron y tuvimos
la posibilidad de aclarar dudas que tenían y cómo podían aplicarlo”. (Jefa de UJV)
Por otra parte se destaca de este instrumento de gestión de las Unidades de Justica Vecinal su
flexibilidad, en cuanto permite la incorporación de los aprendizajes obtenidos a partir de las
experiencias de los equipos de trabajo y los estudios que se han desarrollado en el contexto del Estudio
Práctico.
Todas las UJV hemos participado dentro de los protocolos que se llevan a cabo. Por lo tanto es
un Manual que también ha sido parte de nosotros y que se ha hecho en función de cómo han
funcionado las Unidades y de acuerdo a las necesidades de servicio. El manual se ha ido
modificando por ejemplo al principio las evaluaciones eran de una forma y luego por razones de
buen servicio se modificó… los plazos de duración de las entrevistas, la forma de las entrevistas,
y eso también sirve porque unifica el proceso de todas las unidades… todos tenemos claro
básicamente la estructura del sistema. (Jefa de UJV)
Otro de las características que es destacable del Manual de Procedimientos es la incorporación de los
estándares de servicio que se entrega a los/as usuarios/as. Estos estándares de calidad técnica
permiten orientar la acción del personal de las UJV en cuanto a los tiempos que los servicios sean
entregados en cada una de las etapas del proceso de resolución del servicio, así como la forma en la
que se espera que éstos se entreguen. En la revisión in situ se ha constatado que estos estándares son
considerados en el trabajo que desarrollan las UJV, no obstante se han producido ciertos niveles de
tensión con su cumplimiento ya que éstos estaban contemplados para el trabajo territorial de una
comuna, mientras que en la actualidad las UJV tienen un alcance territorial más amplio, abarcando a un
grupo de comunas.
Uno de los usos frecuentes que ha tenido el Manual de Procedimientos en las UJV, es servir de
instrumento de inducción para las personas que se han incorporado al equipo de las unidades con
posterioridad al periodo de capacitación inicial. En estos casos los Jefes de Unidad han entregado el
Manual de Procedimientos a los nuevos integrantes para su estudio y posterior discusión. El uso del
Manual de Procedimientos como parte del proceso de inducción ha demostrado ser muy efectivo para
apoyar la tarea de incorporación de los nuevos miembros del equipo de las UJV.
Si bien es cierto que en el discurso local se ha mencionado que la expansión geográfica del trabajo de
las UJV ha generado que los estándares definidos para cada proceso de atención de las vía de
resolución de conflictos no estén alineados con la nueva realizada, ello no es comprobado con las

mediciones de la capacidades de los procesos realizadas en el marco de esta evaluación, al menos a
nivel macro (pueden haber casos, obviamente).
Otro elemento importante a connotar del Manual de Procedimiento es que este instrumento opera
como un referente para control del desempeño de las UJV en la observaciones de terreno, el análisis de
casos en las clínicas realizadas internamente por la profesional a cargo en la DGMJ y las propias
mediciones que configura el sistema informático ad-hoc.
3.2.6 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL
El Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal registra y contiene la información relativa
a los casos que ingresan a las UJV. El sistema maneja la información de los casos en forma integral y
permite que éstos puedan ser gestionados en forma secuencial, desde la recepción del caso hasta el
seguimiento de las acciones resolución del caso. El Sistema de Información cuenta con los estándares
de calidad y resguardo que asegura la operación en forma continua.
El soporte del Sistema computacional fue instalado en cada una de las oficinas de las Unidades de
Justicia Vecinal y en la oficina de la Unidad de Gestión e Implementación y corresponde a un programa
computacional que se conecta vía Internet a las dependencias del Ministerio de Justicia. El sistema fue
programado en lenguaje Java 1.6, siguiendo el estándar JEE (Java Enterprise Edition). Respecto de las
características técnicas del Sistema de Información se puede mencionar que se ejecuta sobre el
servidor de aplicaciones JBoss 5.1.0 y la base de datos se ha implementado en MySQL Server v5.1. Lo
anterior permite mantener información actualizada de cada caso y generar reportes en línea, junto con
realizar todo tipo de seguimientos y responder diversos tipos de requerimientos de información en
forma oportuna.
El Sistema de Información se desarrolló homologando todas las etapas de los distintos procesos de las
UJV y está estructurado en diferentes módulos dependiendo de la vía de solución de conflicto que se
haya seleccionado. El Sistema se estructura en los siguientes módulos:
 Módulo de Recepción el que incluye los datos básicos de la atención, del requirente, el requerido y
el tipo de conflicto. El objetivo es registrar información asociada al caso y determinar si éste califica
o no, para que el proceso de evaluación cuente con la mayor información posible que le permita
gestionar exitosamente el caso.
 Módulo Asesorías cuyo objetivo es registrar la información de la prestación realizada para aquellos
casos que no califican para ser atendidos por la UJV y que requieren asesoría.
 Módulo de Evaluación el que muestra la información generada en el módulo recepción y registra

datos sobre el evento que genera el conflicto vecinal, las versiones de los involucrados (requirente

y requerido), registro de la evaluación realizada por el profesional responsable, incluyendo el
mecanismo y vía de solución a utilizar y registro del cierre de la etapa.
 Módulo de Mediación, el que muestra la información generada en la etapa de evaluación y registra

datos sobre el evento que causa el conflicto, la sesión realizada por el mediador (fecha,
participantes de la sesión de mediación, duración de la sesión y observaciones), el acuerdo de la
mediación, y datos sobre el cierre de la solución alcanzada.
 Módulo Conciliación el que muestra la información generada en la etapa de evaluación y registra y

contiene datos sobre el o los eventos que general el conflicto, la sesión (nombre del conciliador,
participantes de la sesión, duración de la sesión y observaciones generales), los acuerdos a los que
se llegó en la sesión, y registro sobre el cierre de la solución a la que se llegó.
 Módulo Arbitraje, muestra la información generada en la etapa de evaluación y registra datos

sobre i) el proceso de arbitraje, incluyendo la fase previa (fecha, hora, observaciones, confirmación
y respaldo del juramento); ii) citación y notificación de demandante y demandado; iii) fase de
discusión del arbitraje, incluyendo fechas de presentación de la demanda, versiones del
demandante y demandado, notificaciones, contestación, y tipos de pruebas; iv) juicio donde se
registra fecha y hora del juicio, resumen de la contestación verbal, versión final del demandante y
demandado, tipo de veredicto, observaciones generales al juicio, fecha del fallo, tipo de prueba.
 Módulo Juzgado de Policía Local35 para aquellos casos de su competencia y procedimientos que
están regulados en la ley 15.231 y ley 18.287. En este caso el módulo muestra la información
generada en la etapa de evaluación y registra los datos sobre los escritos que son presentados,
hitos de la tramitación del caso, y registros sobre la sentencia.
 Módulo Red Social, consiste en el módulo que es una herramienta transversal a las UJV, por cuanto
se considera que si bien los casos se pueden solucionar por esta vía, también hay ocasiones en las
que apoya a otros procesos de solución de conflictos ya sean internos o externos a la UJV. Este
módulo contiene la información generada en la etapa de evaluación y registra datos sobre la
derivación del caso (fecha, objetivo de la derivación, lugar donde fue derivado el caso, derivación
asistida, si se entregó citación y adjuntó documentación) y sobre el cierre de la solución.
 Módulo Seguimiento, muestra la información sobre los acuerdos, sentencias, arbitrajes y

derivaciones sociales que requieren seguimiento con el objeto de registrar todos los hitos, eventos
realizados para lograr el cumplimiento y toda la información de respaldo.
 Módulo Control de Gestión, el que permite generar reportes agregados sobre ingresos de casos al
Sistema Informático, número de casos por fecha y estado, comparando las diferentes UJV, estado
de avance según la respectiva etapa, entre otros. Adicionalmente, el módulo control de gestión
permite acceder a cada caso en forma particular. Los privilegios para usar el control de gestión han
35
Adicionalmente el Sistema de Información cuenta con módulos para registrar las derivaciones a vías externas a las Unidad de
Justicia Vecinal para aquellos casos en que las personas involucradas en el conflicto recurran a las instancias que corresponda
para que puedan encontrar una solución, ya sea en forma independiente o complementaria a lo realizado por la UJV.

sido asignados al Jefe/a de la UJV, mientras que los miembros de equipo pueden acceder a los
datos de los casos individuales.
 Módulo Búsqueda, el que permite pesquisar los datos de los casos ingresados al Sistema en dos
grandes áreas. En particular existen opciones para buscar i) Todos los casos, desde esta pantalla se
pueden buscar todos los casos ingresados al sistema, ya sea que califiquen o no y de cualquier
Unidad de justicia Vecinal y ii) casos que califican, desde esta pantalla se pueden buscar los casos
que califican, con un detalle mayor de filtros. En ambos casos, las búsquedas se pueden exportar a
Excel, sin embargo cada una entregará un detalle diferente.
 El módulo Otras Atenciones tiene por objetivo ingresar información básica asociada a las
atenciones que no generan un caso, tales como i) citaciones, ii) consultas, iii) solicitudes. Para esto
se completa un ticket cuando la persona llega a la UJV, donde se registran los datos básicos de la
persona y el motivo por el cual asistió. Este módulo es utilizado por el/la Ejecutivo/a de atención al
usuario y el/la Asistente Administrativo/a. Las salidas del módulo Otras Atenciones son la respuesta
de acuerdo al tipo de su consulta (consulta), la derivación al profesional que lo citó (citación) y la
respectiva canalización/orientación acorde a la petición (solicitud).
El Sistema de Información es usado diariamente por todos los miembros del equipo de trabajo de las
Unidades de Justicia Vecinal de acuerdo a los roles que tiene cada uno en el proceso de atención de
casos. El módulo de consulta es utilizado por los Jefes/as de las Unidades de Justicia Vecinal.
La orientación que tiene este instrumento es para la gestión operativa de las Unidades de Justicia
Vecinal puesto que permite focalizarse en el control de los resultados de los servicios otorgados para
resolver los conflictos vecinales. Por otro lado la orientación que tiene el Sistema de Información en
relación a módulo de consulta es de carácter más estratégico, por cuanto permite establecer acciones a
futuro para mejorar el desempeño de las UJV por ejemplo en el caso de baja cobertura o alto número
de casos que se encuentren en alguna fase, permitiendo diseñar acciones de difusión en el primer caso
y para descongestionar en el segundo.
La actualización del Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal ha sido realizada en
forma permanente a través de mantenciones regulares para resolver problemas puntuales o el
desarrollo de nuevas funciones, y ha estado bajo la responsabilidad de la Unidad de Gestión e
Implementación del Estudio Práctico.
El Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal tiene un diseño lógico que es consistente
con los procesos que se desarrollan los equipos de trabajo para la solución de los conflictos vecinales
mediante mecanismos alternativos de solución de conflictos (mediación o conciliación), mecanismos
adjudicativos (arbitraje o Juzgado de Policía Local), o a través del trabajo en red con programas y
servicios sociales que se describen en el Manual de Procedimientos de las Unidades de Justicia Vecinal.

Asimismo, el sistema de información es la principal fuente de información para elaborar el informe
estadístico de gestión, la matriz de gestión y en general demás medios para evaluar el Estudio Práctico,
por parte de la Unidad de Gestión e Implementación del Estudio Práctico.
La organización del sistema en módulos es consistente con los procesos y subprocesos que establece el
Manual de Procedimientos y otros documentos oficiales del Estudio Práctico de Unidades de Justicia
Vecinal. Junto a ello, el desarrollo de un modelo de gestión basado en los procesos.
Las bases de datos que entrega el Sistema son de buena calidad. Las bases de datos están bien
diseñadas y los datos son fáciles de manejar, sin embargo, se observan algunas áreas de mejora. Entre
éstas, el registro de datos contiene una cantidad importante de campos no parametrizados de libre
redacción, lo que dificulta la generación de información estadística y hace difícil el análisis agregado de
los campos para contribuir a la gestión estratégica de las Unidades de Justicia Vecinal y del Estudio
Práctico. Por ejemplo, el registro de las observaciones en las pestañas de las etapas de cada vía
permite una libre redacción perdiendo información que puede ser relevante al momento hacer una
evaluación de la gestión de cada vía.36 Otro de los problemas que se detectaron en el Sistema es el
registro de fechas de eventos que no son validadas por el Sistema o eventos que no son registrados en
forma cronológica.
La coherencia entre el Sistema Informático y el Manual de Procedimientos potencia el enfoque de

gestión por procesos que tiene implícito el modelo utilizado en las Unidades de Justicia Vecinal. Sin
embargo, el sistema no registra en forma automática los tiempos que demora la ejecución de los
subprocesos o actividades de los procesos principales relacionados con la atención de casos en cada
vía. A modo de ejemplo se puede mencionar que no se registra en forma automática el tiempo que
tienen las sesiones de conciliación, mediación o arbitraje, lo que es importante para medir la carga de
trabajo de los respectivos equipos o la capacidad de los procesos. Si bien el registro del tiempo es
realizado en forma manual (excepto para los módulos recepción y evaluación) por el/la respectivo/a
funcionario/a esta forma no permite validar, para efectos de estudios de carga, el tiempo que demora
la atención otorgada al/la usuario/a medir.
Se pueden distinguir con claridad dos usos del Sistema de Información de las Unidades de Justicia
Vecinal, a nivel de las UJV y a nivel central de la Unidad de Coordinación e Implementación del Estudio
Práctico. En primer lugar, el Sistema de Información se usa a un nivel operativo para la gestión de los
casos que ingresan a las UJV y que son atendidos por los diferentes miembros del equipo, siendo muy
efectivo en este sentido ya que cada caso en la medida que avanza en las etapas del proceso genera
registros que pueden ser vistos por el miembro del equipo que verá el caso en la siguiente etapa, lo
que hace el proceso más eficiente y facilita la comunicación con los usuarios del sistema, generando
confianza en el mismo.
36
Cabe destacar que el alcance de de este estudio no contemplaba la realización de una auditoría informática al Sistema de
Información de las Unidades de Justicia Vecinal, por lo que no se evalúa en detalle cada uno de los módulos y los campos de
las respectivas pestañas de subprocesos. No obstante, en la siguiente sección sobre los vacíos de control se presenta una serie
de recomendaciones de mejora del Sistema con un enfoque hacia el control de gestión.

Otro uso es el relacionado a la generación de información agregada de los casos que ingresan a la UJV
realizando comparaciones con el resto de las unidades, estado de situación en la que se encuentran los
respectivos casos, duración de los casos, entre otros. El acceso a la generación de esta información está
reservada a los/as Jefes/as de UJV quienes comparten regularmente esta información con sus equipos.
El Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal es utilizado siempre por los diferentes
miembros del equipo de las UJV para el registro de los datos de los casos y su seguimiento al momento
en que los usuarios están siendo atendidos, particularmente en la fase de registro y evaluación. No
obstante lo anterior existen excepciones al registro en el Sistema mientras la persona está siendo
atendida cuando los miembros del equipo tienen que atender en oficinas y espacios fuera de la Unidad
de Justicia Vecinal, por ejemplo en municipios a los que tienen que recurrir producto del aumento de la
cobertura geográfica de las UJV, y no disponen de los medios tecnológicos, tales como computador y/o
acceso a Internet, para hacer el registro presencial de los datos.
Por otro lado, la información que genera el módulo de consulta por parte de los/as Jefes/as de UJV es
usado diariamente. En cuanto al uso del módulo de consulta de datos también se destaca el uso de la
información que genera para las acciones estratégicas de la UJV.
“En cuanto a las consultas del sistema es súper amigable, muy bueno. Uso en forma diaria las
consultas sobre casos ingresados y las comparto con el equipo a través de correo electrónico.
Uso esta información como una estrategia motivacional que permite superar cuellos de botella.
(Jefe de UJV Oriente).
A nivel de la Unidad de Gestión e Implementación del Estudio Práctico el Sistema de Información se usa
como instrumento de control de gestión para dar seguimiento a los avances de las Unidades de Justicia
Vecinal y sugerir estrategias para mejorar la gestión de los procesos que resulte en atenciones de casos
más efectivas y oportunas. También, la información que genera el Sistema de Información es utilizada
por el equipo del Estudio Práctico como base para evaluar el modelo de intervención de las Unidades
de Justicia Vecinal.
La efectividad del Sistema Informático de las Unidades de Justicia Vecinal para la gestión de casos que
requieren resolución de conflictos es muy alta, ya que permite darle seguimiento a todo el proceso de
atención de casos y apoya la gestión por medio de formularios y documentos que se elaboran en línea
a partir de la información que se genera con los registros de los casos.
Los/as Jefes/as de las Unidades de Justicia vecinal destacan la efectividad que tiene el Sistema de
Información para la gestión operativa de los casos atendidos por sus respectivas unidades.
“El Sistema de Información es muy completo porque permite llevar un orden en cuanto a los
casos. Es un gran ordenador del proceso de casos… yo veo el Sistema de Información y veo la
línea del proceso. El acierto que tiene el Sistema de Información es que el proceso queda claro
desde que el caso ingresa hasta que termina. Me permite identificar quién está teniendo
problemas con retrasos y puedo tomar acciones para resolverlos. Además en su funcionalidad
es didáctico, práctico, y fácil de usar” (Jefe de UJV Sur).

3.2.7 INFORME MENSUAL DE GESTIÓN
El Informe Mensual de Gestión (también conocido como Informe Estadístico Mensual) es, a la vez un
instrumento de planificación de los equipos que se desempeñan en las Unidades de Justicia Vecinal y,
por otra parte un instrumento de control de resultados para la Unidad de Gestión e Implementación de
la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia, quien es a la vez la responsable de su
elaboración
El Informe Mensual de Gestión se elabora a partir de los datos registrados en el Sistema de información
de las Unidades de Justicia Vecinal y contiene información agregada de todas ellas, posibilitando la
comparación entre las mismas. Su contenido provee el siguiente nivel de detalle:
 Ingreso de casos. Muestra una tabla y gráfico con el total de casos que han sido ingresados en el
mes, diferenciándolos por UJV y si califican o no. Permite identificar UJV con mayores y menores
ingresos, con mejor y menor calidad de ingresos (por ejemplo si califican versus aquellos que no
califican).
 Ingreso por materias. Muestra una tabla comparativa con un detalle de los casos que califican por
UJV y materia que generó el conflicto. Permite identificar, entre otros temas, cuáles con las
materias que más se repiten por UJV y qué materia explican el porcentaje acumulado de casos.
 Estado actual de los casos. Presenta una tabla y gráfico con el detalle por Unidad de Justicia Vecinal
y etapa del caso y si éstos terminados o vigentes y el total de casos. Permite observa cuales de las
UJV tienen mejores tasas de término de casos. Además, se presenta una tabla agregada y gráfico
con el estado actual de los casos (terminado o vigente) según la etapa en la que se encuentra
(evaluación, mediación, conciliación, Juzgado de Policía Local, arbitraje, o derivación a la red
social).
 Razones de término. Muestra una tabla en la que se detalla por etapa del proceso de cada caso y
por Unidad de Justicia Vecinal las razones de términos. Permite identificar para la etapa de
evaluación de caso y por vía, las razones de término de los casos, entre las que se pueden
encontrar acuerdo, avenimiento, fallo, derivación a tribunal civil, derivación a la red social, término
sin acuerdo o deserciones. Además, se complementa esta información con un análisis de las
deserciones por UJV y por etapa en la que se encuentra se encuentran los casos.
 Evolución mensual de casos. Muestra una tabla con la evolución mensual del total de casos
ingresados por UJV, casos terminados por UJV, casos terminados por razón específica. Permite
comparar entre las UJV, dimensionar carga de trabajo y las razones de términos.
 Duración de casos. Presenta tabla resumen con el número de casos terminados por etapa,
incluyendo los cierres anticipados y no incluyendo cierres anticipados; los casos terminados por

Unidad de Justicia Vecinal, que no incluyen cierres anticipados, ni vía a través de los Juzgados de
Policía Local; casos vigentes por Unidad de Justicia Vecinal, sin incluir casos de los Juzgados de
Policía Local; casos vigentes por Unidad de Justicia Vecinal y por tramos de días; y casos vigentes
por etapa y por tramos de días.
 Atenciones realizadas durante el año en curso por Unidad de Justicia Vecinal y tipo de atención.
 Además el Informe Mensual de Gestión contiene un Anexo del total de casos, los que califican y los
que no lo hacen, con información agregada por Unidad de Justicia Vecinal según i) perfil de los
usuarios/as según quintiles de ingreso, nivel educacional y actividad económica; y ii) según el
origen del caso.
El informe es generado en formato PDF a principios de cada mes con la información del mes anterior.
La información que se presenta en el Informe de Gestión Mensual es adecuada y permite tener una
visión panorámica del desempeño de cada una de las Unidades de Justicia Vecinal, así como una
comparación entre las 4UJV.
El formato que se usa para la presentación de los datos estadísticos, combinando tablas y gráficos,
marcando con colores los datos principales y haciendo una breve narrativa de los puntos centrales del
análisis es muy efectiva para llamar la atención en los datos relevantes.
Otro punto importante de destacar es su carácter concreto, sintético, sin lugar a interpretaciones. Ello
lo hace muy atractivo para los equipos de las UJV que lo consultan. Si bien el documento está dirigido
al Jefe/a de la Unidad de Justicia Vecinal, éste lo distribuye entre los miembros del equipo y es
analizado en una reunión. Además, se ha transformado en el sustento para ver los avances y resultados
del Estudio Práctico a nivel central.
El uso que se le da a la información que contiene el Informe Mensual de Gestión es alto y permite
desarrollar acciones para abordar nudos críticos de gestión o aumentar la cobertura de las UJV. En
primer lugar, el Informe Mensual de Gestión es revisado por el/la Jefe/a de Unidad quien comparte el
informe vía correo electrónico con el resto del equipo y luego es analizado en una reunión convocada,
para estos efectos. Luego en reuniones de coordinación entre los Jefes de las Unidades y el equipo de
la Unidad de Gestión e Implementación de la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia,
también se abordan las estrategias a seguir para la programación del periodo siguiente.
El Informe Mensual de Gestión se usa por las UJV con un enfoque más estratégico, por cuanto les
permite reaccionar con planificaciones específicas en el caso que se estén produciendo nudos críticos
en alguna de las etapas del proceso de gestión de los casos o problemas con baja cobertura. Por
ejemplo diseñar acciones para destrabar los problemas de gestión de casos o crear estrategias de
difusión para ampliar las coberturas.

La efectividad del Informe Mensual de Gestión es alta ya que la información agregada de los casos,
comparándola con el resto de las unidades, permite desarrollar acciones por partede las Unidades de
Justicia Vecinal para la gestión de casos que requieren alguna intervención particular para su
resolución, o bien en el caso en que los estándares de tiempo se hayan sobrepasado o cuando existe un
bajo nivel de casos mensuales ingresados a la UJV.
3.2.8 INFORME FODA
El Informe FODA es un informe de gestión elaborado por los/as Jefes/as de las Unidades de Justicia
Vecinal que describe los principales elementos de la operación de las Unidades de Justicia Vecinal
asociados a un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Este informe es enviado a la Coordinadora de Proyecto quien lo revisa y entrega retroalimentación

sobre puntos que necesiten ser aclarados o que requieran intervención de parte del Ministerio. Este
intercambio puedes ser en persona, por teléfono o por correo electrónico.
El informe se elabora en la actualidad con una periodicidad bimensual (hasta hace unos meses ésta era
de carácter mensual) en formato Word.
El uso que se le da a la información que contiene el Informe FODA permite especificar las tareas
necesarias para abordar los nudos críticos de la gestión de La UJV con la guía y apoyo, cuando es
requerido, del nivel central del Ministerio de Justicia a través de la Coordinadora de las Unidades de
Justicia Vecinal.
La orientación que tiene el Informe FODA es de dos dimensiones. Para las Unidades de Justicia Vecinal
la orientación es estratégica por cuanto permite definir la planificación en el próximo periodo para
mejorar la gestión de la UJV en las áreas que se requiera. Para la gestión del Estudio Practico el informe
FODA actúa con una orientación operativa de control de los resultados gestionados por el/la Jefe/a y el
equipo de las Unidades de Justicia Vecinal.
El Informe de gestión FODA es un instrumento que está bien estructurado y sirve para identificar las
condiciones de entorno de la gestión de las Unidades de Justicia Vecinal, particularmente las amenazas
y oportunidades que existen y que pueden ser dinámicas, por ejemplo el resultado en la elección de
alcaldes y concejales, especialmente a las comunas donde se dirigen los servicios UJV. De la misma
forma, el informe identifica las capacidades internas de las UJV para el desarrollo de las tareas,
particularmente en lo que se refiere a las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo.
La efectividad del Informe FODA es alta ya que permite durante el proceso de elaboración la
sistematización de las acciones realizadas en el periodo del que se está dando cuenta, por un lado, y

diseñar las estrategias para abordar las áreas de gestión conflictivas. Por otro lado la retroalimentación
realizada oportunamente permite abordar con mayor efectividad la gestión de las Unidades de Justicia
Vecinal.
La estructura del Informe permite a los/as jefes/as de las Unidades de Justicia Vecinal reflexionar
respecto de lo que se ha hecho y planificar acciones futuras para abordar amenazas y debilidades.
También el informe permite dejar un registro del trabajo realizado por el/la jefe/a de la respectiva
unidad.
Es importante destacar la flexibilidad con la que ha sido abordado el uso de este Informe de gestión por
cuanto se estimó por parte de algunos Jefes de Unidades de Justicia Vecinal que la elaboración
mensual del mismo no estaba aportando nuevos antecedentes al trabajo y se propuso cambiar su
periodicidad a un informe bimensual.
Se recomienda que la retroalimentación que se genera desde la Unidad de Coordinación e

Implementación del Estudio Práctico hacia los Jefes de las Unidades de Justicia Vecinal sea permanente
en el tiempo.
3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS VACÍOS DE CONTROL DE LOS INSTRUMENTOS

DE GESTIÓN ANALIZADOS Y RECOMENDACIONES DE MEJORA
A continuación se presentan en forma sintética los vacíos de control que presentan los diferentes
instrumentos evaluados en la sección anterior y las recomendaciones de mejora que se proponen para
cada caso.

TABLA 57 MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE JUSTICIA VECINAL
Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico de Justicia Vecinal
VACÍOS DE CONTROL RECOMENDACIÓN DE MEJORA

La Matriz de Marco Lógico no Visibilizar este componente, asociándolos a indicadores específicos
enfatiza el servicio de que hagan la distinción de la atención multipuertas. Para este nuevo
orientación social y jurídica que componente, también los indicadores también deberían
otorgan las UJV desagregarse según se trate de casos que califican en las materias
definidas para las UJV, así como para aquellos que no, pero que
también acceden a una orientación general.
De igual modo debe revisarse el supuesto sobre la voluntad de

cooperar y coordinarse con la red local, e incluso con la posible
competencia – cooperación con los centros de mediación comunal,
existente en algunos municipios.
La Matriz de Marco Lógico se Aprovechar la evaluación que realizará la Dirección de Presupuestos
ha usado solo para para actualizar la Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico,
conceptualizar el diseño del realizando consideraciones a los dos tipos de servicios que esta
Estudio Práctico y sus instancia provee en la práctica y en relación a la inclusión de un
resultados finales, intermedios nuevo objetivo y por tanto componente en relación a educar a la
y de impacto, sin que los población en tratar de resolver sus conflictos comunitarios, incluso
equipos locales UJV lo enfatizando las bondades de los MASC
consideren una carta de Asimismo, analizar si aplicaría realizar distinciones según se trate de
navegación. simples conflictos vecinales o conflictos de alcance comunitario.
Instruir a los equipos locales UJV sobre la relación la Matriz de
Marco Lógico con los indicadores y metas que se les exigen
cotidianamente
A propósito del indicador Se debe tener claridad de la relación de las fuentes a emplear para
“Porcentaje de conflictos calcular este indicador con la actividad “Analizar zonas geográficas
vecinales en los que se ha para implementar UJV, según criterios establecidos, factibilidad y
buscado solución, comparado demanda potencial” y las encuestas externalizables.
al grupo de control. Asimismo, este indicador que es del todo relevante, dado el delta
entre la demanda potencial y la efectiva de la conflictividad vecinal,
y de allí la importancia de las estrategias comunicacionales o de
difusión y su retorno real.

TABLA 58 MATRIZ DE GESTIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO
Matriz de Gestión del Estudio Práctico

La situación actual denota su Utilizarlo una vez que se destraben las herramientas y
desplazamiento dada la fortaleza, utilidades del sistema informático, que hoy lo vuelven
sistematización y consolidación de otro dependientes de procesamientos extra solo realizables por
instrumento. (Suerte de superposición) operadores informáticos para calcular una serie de
indicadores de la Matriz.
Los estándares definidos para los Clarificar la temporalidad en que se mide cada indicador
indicadores son en su mayoría de eso permitirá acometer las acciones necesarias para
carácter cualitativo, con niveles de programar el cálculo y calibrar la necesidad del cuándo se
medición dicotómica (logrado/no requiere. A su vez los indicadores que exigen
logrado) situación que no permite observadores, podrán ser programados más fácilmente.
visualizar los grados de logro de los
indicadores o variables. Y otros que Integrar los indicadores de la Matriz de Marco Lógico, en
su mayoría de tipo cuantitativos, con los de la Matriz de
requieren de observaciones y auditorías
directas por parte de expertos. Gestión del Estudio Práctico para lograr el monitoreo
regular de indicadores claves.
No se incorpora en forma explícita los Incorporar los tiempos definidos en el Manual de
estándares de calidad (tiempo) definidos Procedimientos a la Matriz de Gestión del Estudio Práctico
en el Manual de Procedimientos para y armonizar con los tiempos de indicadores similares de la
cada vía de solución. Matriz de Marco Lógico

TABLA 59 PRESUPUESTO DEL ESTUDIO PRÁCTICO
Presupuesto del Estudio Práctico

Considerando la operación en régimen Incorporar un mecanismo de asignación de recursos para
de las UJV los/as Jefes/as de Oficina gastos de operación menores a través de un fondo por
carecen de recursos para gastos menores rendir y/o cajas chicas, con un instructivo que delimite
que se generan en la oficina tales como claramente el uso de tales recursos (itemizado y montos
mantenciones menores y arreglos. máximos). Para ser efectivo este mecanismo, debe existir
al menos un funcionario en cada UJV con caución de
recursos y ante esa imposibilidad se recomienda que al
menos una vez por semana las UJV señalen las necesidades
de operación o mantención que constituyen contingencias
o emergencias, a fin de que el nivel central pueda realizar
las adquisiciones de bienes y/o servicios para su atención,
todo ello bajo un instructivo adhoc.
TABLA 60 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE PERSONAL DE LAS UJV

Instrumentos de Gestión de Personal de las UJV
La evaluación del desempeño se ha Evaluar el proceso de aplicación de los dos instrumentos de
realizado aplicando diferentes evaluación del desempeño de los equipos de las Unidades de
instrumentos. Para 2011 la Justicia Vecinal que se han utilizado durante 2011 y 2012,
evaluación del desempeño se realizó analizando la bondad del mecanismo de evaluación diseñado
utilizando el formulario diseñado especialmente para la gestión del Estudio Práctico (aplicado en
especialmente para las UJV mientras año 2011), por sobre el realizado con los estándares de
que el año 2012 se utilizó el Ministerio de Justicia, en atención a su especificidad de la
mecanismo de evaluación de gestión de las UJV.
desempeño del Ministerio de
Justicia.
TABLA 61 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Manual de Procedimientos

Los estándares (tiempos) de Chequear el realismo de esta percepción mediante estudios de
atención a los usuarios/as no tiempo, o bien por datos vía sistema informático para
responden a la nueva realidad de identificar la casuística y/o concentración de determinadas UJV.
expansión territorial asignado a las
Unidades de Justicia Vecinal.

TABLA 62 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA VECINAL
Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal
Registro libre y diseño de campos Algunas recomendaciones para facilitar el cálculo de los
indicadores incluyen incorporar reglas de validación en
particular para que en las fechas no se generen errores en el
ingreso, por ejemplo de eventos ocurridos en el año 1969 o
para que eventos que debiesen ocurrir en cierto orden
cronológico mantengan esta coherencia.
Otra recomendación es la inclusión de variables necesarias para

calcular algunos indicadores, que en la actualidad no pueden
calcularse. En primer lugar, se sugiere agregar al export la fecha
en que se presenta la demanda hasta el Juzgado de Policía
Local. Además, en estos momentos se registra como opciones
de la variable Eventos de evaluación el inicio y el fin de la
facilitación. Recomendamos agregar esta información como dos
variables independientes para poder calcular el tiempo que
demora la facilitación en cada caso. Ya que en la actualidad en
el export se registran sólo el primer y el último evento de
evaluación, no siendo necesariamente estas dos actividades. De
la misma forma, no existe una restricción al facilitador que lo
obligue a ingresar estas dos opciones para cada caso.
El tiempo promedio de las sesiones podría capturarse de

manera más exacta si se extrajeran los datos de las horas de
comienzo y fin de las sesiones ya sea de conciliación y
mediación, permitiendo de esta manera calcular el indicador de
tiempo promedio por sesión de acuerdo a la vía, de manera
más precisa. De la misma forma es importante capturar el
tiempo promedio de las audiencias en la vía del arbitraje, ya
que en estos momentos el export no cuenta con dicho dato.
Se recomienda generar un export pre-definido, como los que se

usan en la actualidad, con la información de los casos que no
califican. Y mantener en estas bases separadas la concordancia
de las nomenclaturas en los códigos identificadores, ya que se
detectaron distintas formas de abreviar las comunas,
dependiendo de la base de datos, por ejemplo, Paine podía
encontrarse abreviado PAIN o PANE.

TABLA 63 INFORME MENSUAL DE GESTIÓN
Informe Mensual de Gestión

No se observaron vacíos de control. Distribuir el Informe Mensual a todos los miembros de las
Unidades de Justicia Vecinal.
Para el nivel central sería apropiado incluir mayores

comentarios e interpretaciones de los resultados, a parir de las
observaciones que se obtengan de su discusión a nivel local,
esto es, asociar factores explicativos.
TABLA 64 INFORME FODA

Informe FODA
Vacíos de Control Recomendación de Mejora
No se observaron vacíos de control Continuar con la retroalimentación desde la Unidad de

Coordinación e Implementación del Estudio Práctico hacia
los/as Jefes/as de las Unidades de Justicia Vecinal en forma
continua una vez que se presenten los informes bimensuales
3.4 PROPUESTA DE NUEVAS HERRAMIENTAS
La presente sección tiene por finalidad sugerir un set de herramientas e instrumentos para el control
de la gestión del Estudio Práctico de las UJV. Cabe destacar que esta propuesta se basa en las
siguientes consideraciones:
 El modelo de gestión UJV no será modificado sustancialmente en un escenario de

expansión hacia otras regiones del país, esto es que las unidades locales tienen
dependencia y orientación de una supra instancia, con responsabilidades claramente
definidas para ambas; se continúa con una configuración multipuerta con énfasis en la
instalación de los MASC para solucionar los conflictos vecinales, existe un cuadro
profesional especializado en su oferta, se mantiene la gestión en red para derivación
jurídica y social, en otras características.
 En la actualidad el sistema de control de gestión se encuentra contenidos en diversos

instrumentos y no existe una instancia que centralice los insumos provenientes de éstos en
su conjunto para fines decisionales.
 Los actuales instrumentos de control en su mayoría son ex post, por lo tanto las gestión por
superar brechas detectadas adquiere un carácter eminentemente reactivo, de modo que

algunas de las herramientas sugeridas consideran el control ex ante, combinando aquellos
de orientación cualitativa con cuantitativa.
 Los nuevos instrumentos de control que se proponen cubren áreas de gestión en donde no
existen instrumentos y/o bien complementan los existentes.
 Las principales áreas a dar respuesta con estas nuevas herramientas de control son la
gestión del conocimiento e información, la gestión por resultados y procesos, la gestión de
recursos humanos y la gestión de redes.
 Los instrumentos sugeridos se presentan en versión prototipo, toda vez que su desarrollo
requiere de un estudio específico y plazos mayores, tal como se indicó en la propuesta
técnica de Sur Profesionales. Especialmente, en lo que refiere a los sistemas de
procesamiento y análisis.
A continuación se presentan las nuevas herramientas de control:
TABLA 65 TABLA RECOMENDACIONES

GESTIÓN … NUEVOS INSTRUMENTOS DE CONTROL A INCORPORAR
Por Procesos En la fase de seguimiento ser recomienda emplear una Pauta de Desenlace de
Conflicto que recabe información sobre los aprendizajes de los MASC, rebrote de
conflictos, relación con la parte en conflicto. Que se aplican a requerido/a y
requirente.
Siendo su carácter cualitativo y cuantitativo.
Por En la fase de planificación estratégica anual es importante considerar el Plan
Resultados Operativo Anual (POA), con el propósito de alinear a cada unidad con las metas
del Estudio Práctico (o programa en el futuro), que por lo demás permitirá integrar
los diversos reportes e indicadores que proporcionan los diferentes instrumentos
de control, y de este modo ir monitoreando el avance hacia las metas propuestas
anualmente en diversos ámbitos de la gestión.
Su Carácter es esencialmente cuantitativo.
Del Actualmente, si bien se promueven ciertas acciones de intercambio de
Conocimiento conocimientos e información entre los profesionales de las UJV (clínicas sobre
y de la mediación, reuniones conocer estrategias exitosas para aumentar la demanda
información efectiva, y/o gestionar redes, entre otras) resulta del todo necesario generar un
instrumento repositorio de éstos, para luego ser procesados y difundidos. Esto es
especialmente importante dada primicia y el desafío que significa instalar esta
nueva institucionalidad y su proyección de expansión. Una denominación para
este instrumento pudiera ser: Repositorio de buenas prácticas lecciones y
aprendizajes de las UJV.
Su naturaleza es por esencia cualitativo.
Del Recurso En este ámbito se observan dos vacíos importantes. El primero dice relación con el
Humano instrumento de la Evaluación del Desempeño y el segundo relativo al cierre de
brechas de competencias a partir de los resultados de programas de capacitación.

GESTIÓN … NUEVOS INSTRUMENTOS DE CONTROL A INCORPORAR
En relación al primero, se sugiere reponer el instrumento contenido en el Libro
Blanco aplicado inicialmente, debido a que cuando se migró y homologó al sistema
de evaluación empleado por el Ministerio de Justicia hubo pérdida en la
especificidad y del proceso de retroalimentación, en función del tipo de labor que
se realiza y de la apuesta institucional que está en juego (compromiso, dedicación,
especialización técnica, aprendizaje, conducta dinámica, etc.).
La naturaleza del instrumento de evaluación del desempeño Libro Blanco, es
cualitativa.
Por su parte, la experiencia de medición de brechas de competencias plantea la
necesidad de contar con un plan de capacitación especialmente para quienes
teniendo brechas, presentan una buena evaluación de su desempeño. En este
sentido, se estima necesario un instrumento que permita evaluar la efectividad de
la capacitación para cerrar brechas de competencias. Una denominación genérica
pudiera ser: medición del aporte de la capacitación al cierre de brecha de
competencias, siendo su naturaleza cuanti y cualitativa
De Redes Los diferentes convenios y relaciones interinstitucionales que se pactan a nivel
local tanto para la difusión, así como para la interderivación deberían incluir un
reporte trimestral sobre tales tópicos. Este reporte trimestral de convenio, tiene
un carácter cuantitativo y cualitativo, secundariamente.
 Prototipo Pauta de Desenlace de Conflicto

PROCESO DE SEGUIMIENTO: (Además del seguimiento de los acuerdos o compromisos)
IDENTIFICACIÓN EFECTOS EN LA EFECTOS EN LA APRENDIZAJE SOBRE LOS

RELACIÓN SOLUCIÓN DEL MASC Y SU APLICACIÓN
INTERPERSONAL CONFLICTO EN OTROS CONFLICTOS O
RELACIONES
UJV: …..
o Igual que antes o se solucionó o solo conocimiento
o Mejor que antes parcialmente
o valoración
o Peor que antes o setotalmentesolucionó condicionada
CASO
a
VÍA AUTOCOMPOSITIVA cierto tipo de
UTILIZADA
o se agravó problemas
o REQUIRENTE o rebrotó después o valoración de su

eficacia, a todo
de un tiempo
o REQUIRENTE evento
o valoración y
aplicación en
otros

 Prototipo POA:
MESES
DIRECCIONES OBJETIVOS METAS ACCIONES ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOS
ESTRATÉGICAS AÑO… ESTRATÉGICAS E F M A M J J A S O N D
Son quiénes se
Es la cantidad
Lasquese hacen cargo de
Es la de recursos
establecieronenelplande cumplir las
medida monetarios o
desarrollo del Estudio actividades,
Aquellos cuantitativa Corresponde a físicos, de
Práctico (Programa en debiéndose
propuestos de cuánto Son aquellas las tareas y continuidad y
el futuro) señalar los
cada una se propuso que se propuso acciones para extraordinarios
cargos o
de las lograr para alcanzar alcanzar las que se
nombres de los
direcciones los objetivos acciones requiere para
mismos
estratégicas estratégicas realizar la
actividad y
alcanzar la
meta

 Prototipo Repositorio de buenas prácticas lecciones y aprendizajes de las UJV
DATOS DE LA BUENA PRÁCTICA FICHA DE REGISTRO
o nombre --------------------------------------------
INFORMANTE/S DE LA BUENA
PRÁCTICA
o cargo -----------------------------------------------
o correo electrónico --------------------------------
o teléfono ---------------------------------------------
ÁMBITO DE LA BUENA PRÁCTICA
o Técnicas MASC
o Difusión
o Adm. y alineación personal
o Control de metas
o Otras
DESCRIPCIÓN En qué consiste -----
Qué efectos positivos generó-----

JUSTIFICACIÓN EN BASE A CRITERIOS
CRITERIOS o Innovación
o eficacia
o sostenibilidad
o economía de recursos
o agilización de trámites
o otros
NIVEL DOCUMENTACIÓN
o Sí
o No
EFECTOS Y DIFUSIÓN
o Se difundió verbalmente
o Se difundió a través de un boletín u otro medio interno
o Se publicitó en otros ambientes distintos de la institución

LECCIONES O APRENDIZAJES identificación de los aprendizajes------

 Prototipo Medición del aporte de la capacitación al cierre de brecha de competencias
IDENTIFICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EVALUACIÓN DEL PROCESO IMPACTO EN CIERRE DE

BRECHAS
TIPO CALIFICACIÓN ALUMNO/A SUPERACIÓN
PARTICIPANTES BRECHA(profesional supera
o Curso brecha trabajada)
o Escuela o Nota final:
o Seminario o Aprobación:  Sí, bastante (puntaje
o En horario de trabajoSí No delta sobre 0,5 respecto
a puntaje anterior)
 Sí leventemente
(puntaje entre 0,1 y 0,4
respecto a puntaje
anterior))
 No
DURACIÓN EN HORAS PEDAGÓGICAS CALIFICACIÓN DOCENTE (por NIVEL DE LA COMPETENCIA QUE
parte del alumnado) ALCANZA EL CAPACITADO
 óptimo
DOMINIO TRANSFERENCIA
CONTENIDOS Y PEDAGOGÍA  bueno
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
o muy o muy buena  regular
buena o buena
o buena o regular  bajo
o regular o mala
o mala
COMPETENCIA TRABAJADA COMPETENCIA FUE ACREDITADA

 Sí
o XX
o YY  No
CALIFICACIÓN DE LOS CONTENIDOS
o ZZ
(por parte del alumnado)  En proceso
o Muy adecuado
o Adecuado
o Inadecuado
o insuficiente
MODALIDAD CALIFICACIÓN MODALIDAD DE

ENTREGA
o Presencial
o A distancia o Muy adecuada
o teórica o Adecuada
o Práctica o Inadecuada
o Teórico-práctica

 Prototipo Reporte trimestral de convenio
IDENTIFICACIÓN DEL CONVENIO DERIVACIONES HACIA LA DERIVACIONES DESDE LA

INSTITUCIÓN EN CONVENIO INSTITUCIÓN HACIA LA UJV
INSTITUCIONES EN PACTO: N° DE DERIVACIONES N° DE DERIVACIONES
UJV ….. Mes 1 Mes 1
Servicio /municipio/otra ….. Mes 2 Mes 2
Mes 3 Mes 3
OBJETIVOS Y METAS:
Total Total
ACCIONES COLECTIVAS RESULTADOS: RESULTADOS:
 Difusión % de casos derivados % de casos derivados

efectivamente atendidos por efectivamente atendidos por
 Atención conjunta institución en convenio del UJV del total de derivaciones
 Otra total de derivaciones desde desde institución en convenio
UJV
PLAZO DE VIGENCIA: % de casos con soluciones del
% de casos con soluciones del total de derivaciones desde
total de derivaciones desde institución en convenio
UJV
OBSERVACIONES: OBSERVACIONES:

CAPITULO 4
EVALUACIÓN DE LA
EFICACIA, CALIDAD DE LOS
PROCESOS Y EFECTOS DE LOS
SERVICIOS DE LAS UJV DESDE
LA PERSPECTIVA USUARIA

4.1 ANTECEDENTES
4.1.1 OBJETIVOS Y ALCANCE DEL ANÁLISIS DE LOS/AS USUARIOS/AS
El desarrollo de este producto de consultoría se concibe como complementario a la evaluación del

modelo de gestión realizado desde la óptica de sus procesos, competencias e instrumentos de
gestión, pero en esta ocasión considerando las percepciones de los/as usuarios/as en relación con
el modelo así como los resultados que se suscitan en la población objetivo. Específicamente, el
análisis apunta a:
a. Identificar las dificultades y facilitadores que presentan los/as usuarios/as al participar en

el proceso de resolución de conflictos en la Unidad de Justicia Vecinal.
b. Conocer los niveles de satisfacción con el proceso de resolución de conflictos que
emplearon e identificar aspectos que deben ser reforzados o mejorados en la atención
usuaria
c. Determinar los resultados que los procesos de resolución de conflictos vecinales traen
para los/as involucrados/as, tanto en relación con los problemas que originan los
conflictos, como en el ámbito de la convivencia social.
Para abordar el producto de consultoría, se delimitaron algunas hipótesis de investigación que

configurarán los criterios de búsqueda de información, las que fueron validadas por la contraparte
del estudio:
H1: Los procedimientos a través de los cuales se desarrollan las diferentes vías, son adecuadas
para atender la conflictividad vecinal de la población en que se focaliza el estudio práctico.
H2: Los mecanismos de información y facilitación son adecuados para garantizar la continuidad
de las partes durante el proceso de resolución de conflictos propuesto por la UJV.
H3: Los métodos de resolución de conflicto (autocompositivos y adjudicativos) son adecuados

para el tipo de controversias e intereses que originan la concurrencia de los/as usuarios/as a
las UJV.
H4: Las soluciones que se alcanzan son valoradas por los/as afectados/as y efectivas para
mejorar las condiciones de vida afectadas por el conflicto.
El abordaje metodológico de este componente del estudio es de carácter cualitativo, pues su

finalidad es conocer los diferentes escenarios que enfrentan los/as usuarios/as en el sistema y en
consecuencia, la representatividad de los análisis no es estadística sino que viene dado porque se
consideran gran parte de las trayectorias, materias y resultados de los casos que han sido tratados
en la UJV.

La estructura del análisis comprende una sección inicial de antecedentes metodológicos, en el que
se detalla con claridad los tipos de casos analizados, la técnica empleada y enfoque utilizado para
procesar los datos colectados. Luego, se analiza la percepción usuaria respecto al modelo desde la
perspectiva del proceso, revisando cada una de las etapas que tienen relevancia desde la
perspectiva de los/as usuarios/as37. En esta sección se revisan las etapas por separado, y se recoge
asimismo, una visión agregada del proceso que revisa el cumplimiento de los criterios
estructurantes del mismo y las ventajas comparativas percibidas en relación con los mecanismos
convencionales de tratamiento de controversias. La tercera sección, presenta un análisis de los
resultados que el tratamiento de los conflictos a través de la UJV comporta para las personas
participantes en el proceso. Se revisan en este sentido, la satisfacción usuaria global con el
sistema, la efectividad percibida y los aprendizajes sociales en relación con la resolución de
conflictos vecinales. Por último, se presenta un balance de las principales fortalezas y debilidades
del modelo que dan origen a algunas recomendaciones de mejora, tanto desde el punto de vista
de ajuste de procesos, como de la aplicabilidad de las vías a las materias y los roles que se asignan
a las partes en el proceso.
4.1.2 METODOLOGÍA APLICADA
4.1.2.1 Muestra de usuarios/as
4.1.2.1.a Criterios estructurantes de la muestra
La muestra de casos intenta rescatar la diversidad de itinerarios que puede seguir un usuario en el
sistema, y en consecuencia la diversidad de valoraciones respecto de los procedimientos de
resolución de conflictos implementado por las UJV.
La muestra se construyó atendiendo un conjunto de distinciones de tipos de casos que pueden

verificarse en el sistema información de UJV38. En primer lugar, se consideraron criterios
estructurantes básicos de la muestra de casos, a los que se sumaron posteriormente algunos
criterios sociodemográficos de los usuarios/as involucrados en los casos.
a. Criterios estructurantes de la muestra de casos

 Tipo de término en el sistema: se distinguen casos cancelados, pero que ingresaron a una
etapa o vía de solución, de aquellos finalizadosa través de alguna de las vías. Esta
distinción permite recoger la opinión de los usuarios/as cuyos conflictos siguieron todos
los pasos de resolución ofrecidos por la UJV, de aquellos que abortaron el proceso en
alguna etapa o en cuyos casos no se dieron las condiciones de proseguir hasta la
37
Por tanto se omiten los procesos secundarios, así como aquellos que son de carácter interno y que no son percibidos
por los usuarios/as.
38
La tipología se construyó con la totalidad de casos “Terminados”, ya fueran cancelados o finalizados, al 30 de agosto
de 2012. Misma bases de datos con que se realizaron las estimaciones de indicadores de proceso en el informe 1 de esta
consultoría. La base incluye un total de 3.705 casos.

resolución del conflicto. No se considera pertinente incluir casos que se encuentren
vigentes, puesto que los usuarios/as no pueden dar cuenta del proceso completo.
 Vía en la que se desarrolló el caso, distinguiéndose las 5 vías: conciliación, mediación,

arbitraje, patrocinio a JPL y derivación a red social. Cruzando este criterio con el tipo de
término de los casos, se tendrá casos que se concluyeron antes de ingresar a la vía (en la
etapa de evaluación) y casos que concluyeron todas las etapas dentro de estas vías.
 Tipo de materiaa la que corresponde el caso. Se ha propuesto una clasificación de las

materias en tres tipos en base a la naturaleza de los intereses y relaciones vecinales que
podrían estar en juego, más que criterios jurídicos; tal como se sintetiza a continuación:
TIPOLOGÍAS DE CONFLICTOS VECINALES PROBLEMAS ESPECÍFICOS COMPRENDIDOS

Conflictos de sociabilidad Ruidos molestos (música Fuerte/Sonidos de
Intersubjetivos que se dan por la interpretación que maquinaria, herramientas, etc.)
cada una de las partes hace de normas sociales y Olores molestos
expectativas no cumplidas por una de las partes. Esto Problemas con mascotas o animales (incluye
es, conflictos principalmente entre vecinos, agresiones)
relacionados tanto con reglas sociales como con Peleas entre vecinos: discusiones, injurias,
reglas jurídicas, y que pueden incluir aquello que el calumnias, etc.
Derecho considera infracciones penales —ofensas e
injurias, por ejemplo—, pero también conflictos
derivados de situaciones excluidas por el Derecho,
como los celos o la brujería.
Conflictos de territorialidad, Problemas entre propiedades(filtraciones,
Producidos por la apropiación y uso de un espacio ampliaciones, deslindes, cierres, obras en mal
común, sea éste de uso público, o compartido entre 2 estado)
o más vecinos. Daños a la propiedad
Uso indebido de bienes comunes de uso público
(estacionamientos, juegos, cancha)
Basura o falta de aseo de calles o veredas
No poda de árboles, follaje o plantas incluyendo
sus raíces
Conflictos patrimoniales Cosas u objetos prestados no devueltos entre
Hace referencia a conflictos en que lo que se está en vecinos
juego es el uso y propiedad de un determinado bien Deudas de dinero entre vecinos (gastos comunes)
de manera individual. Se soluciona con la sola Incumplimiento de trabajos acordados (de pintura,
restitución del peculio implicado o reconocimiento costura, gasfitería, jardinería, etc.)
de derechos patrimoniales sobre los bienes. Problemas con algún almacén o tienda en su barrio
por los productos que ha comprado
No pago de arrendamiento de una propiedad (que
usted adeuda o que le deban)

 En el caso específico de los casos finalizados, se consideró adicionalmente el criterio de
cumplimiento de los acuerdos y compromisos contraídos.
 En el caso específico de los casos cancelados, se consideró adicionalmente el criterio de

Razón de término del caso, distinguiendo conflictos con una duración igual o inferior a 1
año, entre 1 y 5 años, y más de 5 años, aunque este dato no está identificado en el 32,5%
de los casos concluidos.
La selección definitiva de los casos, se realizó identificando la cantidad de casos teóricos que
existen en el sistema, para luego descartar aquellos que tienen muy bajas o nulas frecuencias de
ocurrencia de acuerdo a las estadísticas del sistema. Asimismo, se descartaron casos que no
revisten interés por no permitir ahondar en el conocimiento de fortalezas y debilidades del
modelo operacional de resolución de conflictos. La distribución efectiva de los casos en el sistema
de información UJV, permite proponer una tipología con 45 casos, tal como se señala a
continuación.

CASOS CANCELADOS
TIPO DE TÉRMINO VÍA RAZÓN TÉRMINO MATERIA
Sociabilidad
Territorialidad
Abandono/Desistimiento requirente Patrimonial
Territorialidad
Antes de la vía Pasa a tribunales civiles
Patrimonial
(8) Acuerdo/solución Sociabilidad
Territorialidad
Patrimonial
Sociabilidad
Territorialidad
Abandono/Desistimiento requerido Patrimonial
Abandono/Desistimiento requirente Sociabilidad

Territorialidad
Patrimonial
Mediación/
Conciliación Pasa a tribunales civiles Territorialidad
(13) Sin acuerdo Sociabilidad
Territorialidad
Patrimonial
Sociabilidad
Acuerdo/solución Territorialidad
CANCELADO Patrimoniales
(23 tipos de casos )
**Arbitraje Abandono/Desistimiento requirente (3 casos)
(0)
Abandono/Desistimiento requirente Sociabilidad

JPL
(2) Acuerdo/solución Territorialidad
**Red Social (7
casos)
(0)
Nota: los casos marcados con asterisco no se consideran pertinentes

CASOS FINALIZADOS
TIPO DE TÉRMINO VIA MATERIA RESULTADO
Cumple*
Sociabilidad
Mediación/ No Cumple Requerido
Conciliación Territorialidad Cumple Requirente
No Cumple
(14)* Cumple*
Patrimonial
No Cumple
Requerido
Arbitraje Territorialidad Cumple
Requirente
(4) Patrimonial
Cumple Requerido
No Cumple Requirente
Sociabilidad Cumple
FINALIZADO JPL Requirente
(22) (2) Territorialidad Cumple
Sociabilidad Cumple
Red Social Requirente
(2) Patrimonial Cumple
(*) La tipología considera 12 tipos de casos solucionados en la vía Mediación/conciliación. Se seleccionarán 14,
incorporando 2 casos que cumplen compromisos en materias patrimoniales y de sociabilidad que concentran la mayor
cantidad de casos.
Para distribuir los 45 casos teóricos identificados, se considera además distinciones en función de
los siguientes criterios adicionales, para asegurar máxima varianza de discursos que resulten
representados:
 Fecha de ingreso del caso, distinguiéndose años 2011 y 2012. Con ello se busca reflejar los
cambios en el modelo que se suscitaron en 2012, al ampliar la cobertura territorial de las
UJV y modificar algunas funciones.
 Comuna de localización de la UJV, incluyéndose casos de las 4 zonas donde operan las UJV.
 Duración de los casos: se distribuirán 45 casosconsiderando conflictos con diferentes
datas de origen.

4.1.2.1.b Trabajo de campo y muestra efectivamente lograda
El trabajo de campo se inició el 20 de diciembre y se extendió por un mes. El método de

contactación acordado con la contraparte, consistió en un primer contacto por parte de los
funcionarios de las UJV a un listado de casos seleccionados aleatoriamente por el equipo
consultor, a efectos de que ellos informaran de la realización y objetivos del estudio y verificaran
la disponibilidad de los usuarios/as a participar en una entrevista. En aquellos casos en que
resultaba exitoso este primer contacto, el equipo de entrevistadores39, procedía a agendar la
entrevista, las que se realizaron mayoritariamente en los domicilios de las personas y
secundariamente en las dependencias de las UJV.
Debido al periodo del año en que se realizó el trabajo de campo, la contactación presentó variadas
dificultades, asociadas principalmente a la falta de tiempo de los contactados, lo que implicó
sucesivas interacciones entre el equipo consultor, la contraparte y las UJV, a efectos de generar
reemplazos de usuarios/as en al menos un 50% de los casos.
Asimismo, en el desarrollo de las primeras entrevistas de casos cancelados en la etapa de

evaluación, se verificó que éstas entregaban información muy pobre respecto de las fortalezas y
debilidades del sistema UJV, ya que incluso en algunos casos, se trataba de personas que solo
hicieron una llamada a la UJV, y no realizaron ningún trámite, por lo que desconocen por completo
el funcionamiento del modelo. En función de aquello, y ateniendo un criterio de maximización de
la calidad de la información, se procedió a reducir la cantidad de casos cancelados, esencialmente
antes de la vía; y a reemplazarlos por casos finalizados con y sin rescate. Con todo, y debido a las
complejidades de contacto y agendamiento que se sumaron por el inicio de la época estival, se
logró realizar entrevistas para 42 casos, alcanzándose con este número un nivel de saturación de
información que hacía improductivo continuar con la aplicación, puesto que este conjunto de
casos han permitido ilustrar adecuadamente un gran abanico de perspectivas usuarias en el
sistema.
La distribución de casos efectivamente entrevistados es la siguiente:
TABLA 66 DISTRIBUCIÓN COMUNAL DE TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA

Red Total Total
Comuna Arbitraje Conciliación Mediación JPLP Total
social Finalizados Cancelados
Renca 1 4 3 1 0 9 2 11
Macul 1 0 5 1 2 9 6 15
Cerrillos 0 0 2 1 0 3 3 6
Paine 2 0 3 0 0 5 5 10
TOTAL
4 4 13 3 2 26 16 42
GENERAL
39
Integrado por 5 profesionales con experiencia en este tipo de investigación de campo.

Según materia y duración, se incluyeron equilibradamente casos de los tres tipos de materias
definidos, los que de acuerdo a su duración corresponden mayoritariamente a casos que tuvieron
una duración en el sistema menor a 6 meses (78%).
TABLA 67 TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA SEGÚN MATERIA Y DURACIÓN

Materia Rangos de Duración
0 a 2 3 a 4 1 a 2 2 a 4 4 a 6 6 a 12 12 a 18 N/A Total
Semanas Semanas Meses Meses Meses meses meses general
Patrimonial 2 4 5 1 1 2 15
Sociabilidad 3 4 1 2 1 1 1 2 15
Territorialidad 1 1 3 3 2 2 12
Total general 4 7 8 10 4 1 2 6 42
Asimismo, entre los casos finalizados (26 casos) se escogieron mayoritariamente aquellos en los
que se emplearon las vías autónomas de la UJV y predominantemente la mediación, que posee la
mayor prevalencia en la totalidad de los casos. Desde el punto de vista de las materias, se
resguardó un cierto equilibrio entre las tres categorías empleadas, resultado una leve inferioridad
de los casos de territorialidad y un equilibrio entre las materias de sociabilidad y patrimoniales.
TABLA 68 TIPOS DE CASOS DE LA MUESTRA EFECTIVA SEGÚN MATERIA Y DURACIÓN

VÍA MATERIA
Patrimonial Sociabilidad Territorialidad Total
Arbitraje 2 2 4
Conciliacion 2 1 1 4
JPL 3 3
Mediacion 5 4 4 13
Redes Sociales 1 1 2
TOTAL GENERAL 10 9 7 26
GRÁFICO 1 DISTRIBUCIÓN DE ENTREVISTADOS SEGÚN ROL EN EL CASO

Desde el punto de vista de los roles, la muestra
final incluyó una mayoría de requirentes en la
muestra40, aunque un quinto de la misma,
correspondió a requeridos que accedieron a
dar su testimonio.
Fuente: Datos de caracterización de los usuarios de Base de datos

EXPORT_Todos, Agosto 2012
40
La mayor participación de requirentes atiende a las mayores dificultades que implicaba la contactación de requeridos
en casos en que no se cumplieron los compromisos, así como porque los requirentes son mejores informantes del
proceso puesto que pueden dar cuenta de etapas como el ingreso, la evaluación y el seguimiento con mayor propiedad.

Se entrevistaron 31 mujeres y 11 hombres y
GRÁFICO 2 DISTRIBUCIÓN ETARIA Y DE GÉNERO DE ENTREVISTADOS
con una participación de un 47% de adultos
mayores en ambos géneros.

GRÁFICO 3 DISTRIBUCIÓN DE ENTREVISTADOS SEGÚN SITUACIÓN

OCUPACIONAL
Desde el punto de vista del perfil ocupacional,
la mayoría de los entrevistados estaban en
condiciones de desocupado al momento de
ingresar el caso a UJV41.

GRÁFICO 4DISTRIBUCIÓN DE ENTREVISTADOS SEGÚN En el ámbito del nivel educacional, un 53% de

ESCOLARIDAD
los y las entrevistados/as no había completado
la educación media, y un 44% completo
estudios medios y avanzó en superiores.
Fuente: Datos de caracterización de los usuarios de Base de

datos EXPORT_Todos, Agosto 2012
41
Cabe destacar que no se actualizó la información del sistema, por explícita petición de la contraparte.

Desde el punto de vista de ingresos, se GRÁFICO 5DISTRIBUCIÓN DE ENTREVISTADOS SEGÚN QUINTIL
incluyó en la muestra personas de diverso DE INGRESOS
nivel socioeconómico. En efecto, cerca de
la mitad de usuarios/as en que se registra
sus ingresos en el sistema de información
UJV corresponde personas del 1º y 2º
quintil (47% de los casos con información).
Asimismo, se incluyó un 17% de casos del
quintil superior de ingresos (respecto del
total de 29 casos con información).

En el desarrollo del proceso de selección de casos terminados de la base de datos del sistema42, se
verificaron algunos problemas de registro que, más allá de las dificultades que comportaron para
el desarrollo de este componente del estudio, deben ser revisadas por la administración del
Estudio Práctico a efectos de no sesgar los análisis de desempeño que se hagan a partir de esta
fuente estadística, específicamente en lo que refiere a la individualización de casos que recibieron
tratamiento y a la cobertura neta de población atendida43Del universo de los 3.705 casos
finalizados considerados, se identifican 2.350 RUT de requirentes distintos/as. Ello nos arroja una
proporción de 1,57 (3.705/2.351) casos ingresados por requirente.
De este total de usuarios/as requierentes

GRÁFICO 6 CANTIDAD DE CASOS INGRESADOS POR UN MISMO
se visualiza que un 12% ha presentado 2 REQUIRENTE
casos y un 8% ha presentado 3 y más
casos. En esta última proporción se han
detectado casos diferentes que tienen el
mismo/a requerido/a (con una misma
dirección) y un mismo/a requirente (con
una misma dirección). Ello incluye algunos
casos multipartes (de condominios) y
también casos entre 2 partes ingresados
en más de una ocasión y con cambio en la
vía. Esta situación debiera ser revisada, a
Fuente: Base datos EXPORT_Califican con 3.705 casos y 3.692
efectos de, contabilizar sólo una vez a
con RUT asociado.
los/as usuarios/as si es que se quiere
estimar la cobertura por persona y no por casos, así como para definir un modelo de registro de
42
Subconjunto de la base EXPORT CALIFICAN del 30 agosto 2012.
43
La cobertura neta se refiere a la cuantificación absoluta de personas (RUT) diferentes atendidos, lo que implica si un
mismo usuario acude por 2 casos, se cuantifica como un solo usuario/a

casos multipartes que permita identificarlos como un único caso, y no como varios casos
individuales, de manera de contar con información tanto de casos efectivos, para eventuales
evaluaciones de desempeño o de resultados.
En una revisión de los registros de cada UJV (ver tabla siguiente) se aprecia que la UJV sur (Paine)
tiene la mayor predominancia de usuarios/as que registran múltiples casos en el sistema, en
efecto un 11% de los usuarios/as, ha ingresado y han calificado más de 10 controversias, mientras
que en las otras UJV, este tipo de usuarios/as no supera el 3%.
TABLA 69CANTIDAD DE SOLICITUDES INGRESADAS COMO REQUIRENTE, SEGÚN UJV

Valores 1 entre 2 y 3 4 al 10 11 al 19 20 a 29 sobre 30 Total
general
UJV Norte 553 58 5 3 1 1 621
UJV Poniente 353 81 9 1 0 0 444
UJV Sur 377 126 49 11 2 3 568
UJV Oriente 588 110 16 2 1 1 718
Total 1871 375 79 17 4 5 2351
Fuente: Base datos EXPORT_Califican con 3.705 casos y 3.692 casos con RUT asociado
4.1.2.1.c Instrumentos aplicados
Para verificar el cumplimiento de estas hipótesis, se propuso la realización de entrevistas semi-

estructuradas a una muestra de usuarios/as involucrados en casos de diversa naturaleza que
hayan cesado su tratamiento por parte de la UJV.
Se generaron 8 formatos de cuestionarios, todos los cuales revisaban aspectos transversales,

como antecedentes del conflicto, valoración de la etapa de ingreso y de evaluación, así como el
estado final del conflicto y la satisfacción global con el sistema. Asimismo, ahondaban en
especificidades propias de las etapas alcanzadas y vías empleadas; a saber:
FORMATO CONTENIDOS ESPECÍFICOS QUE REVISA

A: cancelados previo a vía  Razones de cancelación personales y del modelo UJV
B: Cancelados en la vía  Ventajas comparativas de proseguir en la vía autocompositiva
Mediación o Conciliación  Evaluación del proceso de facilitación
 Evaluación del rol del mediador/conciliador
 Razones de cancelación personales y del modelo UJV
 Pertinencia de la vía a su caso específico
C: Cancelados en la vía  Valoración del uso de mecanismos compositivos previos
Derivación a JPL  Ventajas comparativas de proseguir en la vía adjudicativa
 Evaluación del patrocinio de abogado
 Razones de cancelación atribuibles a fallas del modelo
 Percepción de contribución de UJV

FORMATO CONTENIDOS ESPECÍFICOS QUE REVISA
D1: Finalizados  Ventajas comparativas de proseguir en la vía compositiva
Mediación/Conciliación-  Evaluación del proceso de facilitación
requeridos  Evaluación del rol del mediador/conciliador
 Evaluación de la neutralidad
 Conformidad con los acuerdos
 Evaluación del seguimiento y su efectividad
 Aprendizajes y beneficios alcanzados
D2: Finalizados  Ventajas comparativas de proseguir en la vía compositiva

Mediación/Conciliación-  Evaluación del rol del mediador/conciliador
requirentes  Conformidad con los acuerdos
E: Finalizados JPL  Valoración del uso de mecanismos compositivos previos
 Ventajas comparativas de proseguir en la vía adjudicativa
 Evaluación del patrocinio de abogado
 Balance de la opción de judicializar
F: Finalizado red Social  Valoración del uso de mecanismos compositivos previos
 Evaluación de las gestiones de derivación
G: Finalizado arbitraje  Razones para elección de la vía heterocompositiva
 Evaluación del rol de árbitro
 Conformidad con los fallos
Los formularios de entrevista aplicados se encuentran en ANEXO 8 en formato Digital
4.1.2.1.d Tipo de Análisis
El análisis de la información colectada, incluyo un doble procedimiento. Por una parte todas las
entrevistas fueron transcritas de acuerdo a una pauta de transcripción, en que se resituaron los
discursos de las personas no necesariamente en el orden secuencial en que se hicieron los
comentarios, sino en una estructura lógica funcional a los fines del estudio. Estas transcripciones

fueron analizadas siguiendo los protocolos de análisis de discursos, esto es, identificando puntos
en común y particularidades de los discursos verificados, sin arribar a conclusiones respecto de la
preponderancia numérica de los planteamientos, salvo cuando se tratara de discursos muy
predominantes.
Por otra parte, las pautas recogieron un conjunto de datos objetivos a través de preguntas
cerradas y escalas actitudinales, similares a las que se aplican en las encuestas sociales. Estos
datos fueron incluidos en una planilla de cálculo, a partir de la cual se realizaron agregaciones de
tendencias que en ningún caso tiene pretensiones de representatividad estadística, sino que
contribuyen a parametrizar lo que los discursos cualifican.
Con todo, los análisis que se presentan a continuación sirven para evidenciar la diversidad de
situaciones que se verifican en la implementación del Estudio Práctico, pero por el tipo de
instrumento, y por los criterios y magnitud de la muestra, no permiten realizar análisis de
tendencias, ni comparaciones entre las diferentes Unidades de Justicia Vecinal.
4.2 EVALUACIÓN USUARIA DEL PROCESO
4.2.1 PROCESO DE INGRESO Y CALIFICACIÓN DE CASOS
4.2.1.1 Factores de acceso de los usuarios/as
4.2.1.1.a Medio de información o institución que le recomienda asistir
En los casos consultados, principalmente los requirentes refieren haber llegado a la UJV por
derivación e información de la Municipalidad o de Carabineros y por la propia difusión que
realizan las UJV (afiches en las calles, oficinas, locales comerciales, por volantes dejados en la
vivienda). También se mencionan las redes sociales como los vecinos y las Juntas de vecinos como
informantes. Como se verá, ello es congruente con la información que arroja la Tabla siguiente.
Desde el Municipio de Macul me dijeron que me acercara a la UJV . (Cancelado previo a la vía, requirente,
Macul- MACU-2012-03593-0).
Ahí en Carabineros nos informaron de esta instancia. (Cancelado durante vía Mediación/Conciliación
requirente, Paine-PAIN-2012-05976-0).
Una publicidad. Yo vi un afiche y luego ingresé a la página, y ahí me contacté, y llamé. La primera instancia
fue con el típico afiche, que estaba en paraderos de micros y decía “si tu arrendatario no te pagó …”. (JPL
finalizada, requirente, Macul- MACU-2012-03313-0).

TABLA 70: VÍAS POR LAS QUE SE INFORMAN USUARIOS/AS ENTREVISTADOS/AS
Etiquetas de fila Total general
Municipalidad 9 21,4%
Difusión 8 19,0%
Carabineros 7 16,7%
Conocido / Vecino 5 11,9%
Junta de vecinos 4 9,5%
Contactado desde UJV** 4 9,5%
Visito directamente UJV 3 7,1%
JPL 1 2,4%
Recomendación 1 2,4%
Total general 42 100,0%
Fuente: Entrevistas a usuarios/as de 42 casos terminados.
** Corresponde a requeridos
Por su parte, los requeridos, como es esperable, se informaron del sistema UJV al ser convocados
por ésta y/o cuando acuden a la primera citación.
Por último, se ha detectado que existen algunos actores comunitarios que asumen roles de
derivadores o socios en la focalización y cobertura de atención de las UJV. Es el caso de dirigentes
sociales, así como administradores de condominios que llevan múltiples casos a la UJV, (Véase el
caso CERR-2012-05306-0 que corresponde a un dirigente de condominio que ha presentado más
de 30 casos en la UJV representando a comuneros de su condominio). Esto estaría ilustrando un
área de oportunidad para mejorar la cobertura y focalización de las UJV, toda vez que podrían
constituir un socio estratégico para la difusión de información y educación ciudadana respecto de
los reales alcances del modelo propuesto en las UJV.
4.2.1.1.b Expectativas de los usuarios/as al concurrir
En términos generales, los entrevistados coinciden que llevar los casos a la UJV es la vía más rápida para
solucionar los problemas vecinales, sumado a la ventaja ampliamente reconocida que no tiene
costo, que es más accesible por estar más cerca al domicilio, y que es un servicio de justicia que
evita llegar a los tribunales, instancia que no es receptiva de casos que no siempre revisten
significancia jurídica como los vecinales.
… en un tribunal ya significa una demanda mayor de tiempo, entonces pierdes horas, días, trabajo y
económicamente no le conviene, porque hay que tener abogados por ambas partes.
(Mediación/Conciliación, finalizados, Renca-RENC-2012-04000-0)
Los tribunales están saturados, y mal atendidos, horribles. Yo ya no creo mucho en esto de la justicia. A mí
me asaltaron en septiembre de este año, y se tiraban la pelota entre unos y otros. Tengo un muy mal
concepto de ellos. La policía uniformada civil actúa regio, pero cuando llega la fiscalía todo se desordena.
(Mediación/Conciliación, cancelados durante la vía, Macul-MACU-2011-01874-0)

Específicamente, las expectativas de los usuarios/as que acuden al sistema, particularmente en la
condición de requirentes, están centradas en que se les haga justicia, mediante la solución a su
problema o caso específico. Algunos asocian la idea de justicia, fundamentalmente a la aplicación
de procedimientos compulsivos, mientras que otros que tienen algunas referencias del objetivo de
las UJV, van en busca de que un tercero interceda para que ayude a solucionar conflictos sin tener
que llegar a instancia judiciales.
Una solución. Porque arriba (en el afiche) dice Unidad de Justicia Vecinal, y más abajo está el logo del
Ministerio de Justicia. Si uno lee Ministerio de Justicia, uno dice: tiene cierto peso. (JPL finalizada, requirente,
Macul- MACU-2012-03313-0)
La expectativa que se tiene es de llegar a un acuerdo entre ambas partes, porque si de palabra la persona no
accede, tiene que haber un intermediario. (Mediación/Conciliación; finalizada, requirente, Renca- RENC-
2012-06352-0).
Yo sabía que era gratis y que pertenecía al Ministerio de Justicia. Sabía además que no era como un juicio;
que íbamos a poder conversar y resolver las cosas de otra forma. (Red Social, finalizado, requirente, Macul-
CERR-2012-04499-0).
Por otra parte, muchos declaran haber llegado inicialmente sin expectativas porque desconocían
el funcionamiento del sistema, es mayormente el caso de los requeridos -aunque hay algunos
casos de requirentes en ello-, que a su vez esperan poder ser escuchados y comprendidos.
Hay usuarios/as que han acudidobuscando orientación inicial y otros que lo hicieron para que la
UJV resuelva directamente el problema, desligándose del peso y la presión que implica tener que
afrontarlo personalmente. Ello tiene consecuencias en el desarrollo futuro del proceso, que
requiere la activa participación de las partes que debieran estar interesadas en cogestionar sus
soluciones.
No, yo ninguna (expectativa) porque no tenía idea de lo que se trataba. Yo pensé cuando Carabineros me
dijo mire vaya a la UJV ellos le van a solucionar o por lo menos le van a tratar de solucionar su problema. Yo
lo que quería era sacarme yo el problema y dejárselo a la UJV... (Mediación/Conciliación; finalizada,
requirente, Macul- MACU-2012-03646-0).

GRAFICO 25 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE INGRESO
4.2.1.1.c Percepción del trato del personal administrativo e información inicial
En su gran mayoría los usuarios/as tienen una valoración positiva de la etapa de ingreso, al
margen de los resultados del proceso en general, es decir, si el caso finalizó, o si hubieran
cancelado antes o durante la vía. Como aspectos adecuados o facilitadores del trámite, en
particular aprecian y destacan mucho el buen trato recibido por parte del personal administrativo
que atendió el caso; el ser acogidos en forma personalizada y escuchados profesionalmente; la
forma en que explican. Y ello es común tanto a requirentes como requeridos.
Siempre las niñas me llamaban, y me decían que tal día me iban a llamar para ir. Facilitaban el proceso, muy
atentas. (Arbitraje, finalizado, requirente, Renca-RENC-2011-00062-0).
Todo fue muy rápido; muy buen trato, mucha paciencia para escuchar mi caso y para explicarme todas las
cosas … y siempre me escucharon con mucho respeto. (Red Social, finalizado, requirente, Macul- CERR-2012-
04499-0).
Me dijeron las cosas con toda claridad, por eso yo resolví seguir con mi caso ahí. (Mediación/Conciliación,
finalizado, requirente, Renca-RENC-2012-04000-0).
Es que nos explicaron bien todo, estaba todo bien. (Mediación/Conciliación, cancelado durante la vía,
requerido, Paine-PAIN-2012-03765-0).
4.2.1.1.d Satisfacción con el proceso
En primer término la calificación del proceso de ingreso es altamente positiva. En efecto, los
usuarios/as califican con notas promedios sobre 6 (en una escala 1 a 7) todos los aspectos del
proceso, siendo particularmente bien evaluado, la información sobre los procesos venideros y el
trato. Sin que se visualicen diferencias importantes según sea el tipo de materia que se ingresa al
sistema o el destino que le asista al caso. En efecto, la tabla subsiguiente muestra que en opinión

de este reducido número de usuarios/as, incluso la evaluación del ingreso es más positiva entre
quienes cuyo caso se canceló en alguna de las etapas.
TABLA 71: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE INGRESO SEGÚN CONTINUIDAD DEL CASO EN EL SISTEMA
Estado del caso
Items Cancelados Finalizados Total general
El tiempo de espera hasta que le atendieron 6,36 6,25 6,29
La información y orientación que le dieron 6,42 6,45 6,44
acerca de cómo funciona la UJV
El trato que le dio el personal que recibió su caso 6,57 6,35 6,44
Tiempo de atención efectivo, directo entre usted 6,50 6,15 6,29
y la persona que ingresó su caso
Cantidad de antecedentes e información 6,25 6,44 6,36
solicitada
Privacidad al relatar su conflicto 6,31 6,35 6,33
Promedio general 6,40 6,33 6,36
Fuente: Entrevistas a usuarios/as de casos terminados- 2013
Aun siendo mayormente muy positiva en general la evaluación de los procedimientos de acopio de
antecedentes, hay evaluaciones críticas hacia los procedimientos de la UJV en los casos en que el
usuario no está de acuerdo con ellos, especialmente porque conoce bien su materia y el caso, ha
averiguado por otros medios los pasos a seguir y sabe lo que quiere.
Lo que yo vi mal organizado es que yo había dicho que tenían que llamar al director y no al encargado y ahí
ellos se dieron cuenta de que había sido su error porque con el encargado yo no iba a conseguir nada …
Como llamaron al encargado yo tuve que ir dos veces … fue una pérdida de tiempo. (Mediación/Conciliación,
finalizado, requirente, Paine-PAIN-2011-02054-0).
Asimismo, entre algunos usuarios/as de casos que posteriormente se cancelaron en la etapa de

evaluación (minoritarios), se advierte desazón y pérdida de tiempo respecto de la cantidad de
información solicitada v/s la expectativa de solución rápida, que trae como efecto el desincentivo
para continuar con la tramitación del caso.
Lo único que hicieron fue preguntarme un dato tras otro sin solucionar nada… para luego decirme: “tiene
que venir tal día y hablar con tal persona”. Es por eso que no me gustó la atención para nada. Al final tenía
que hacerlo todo yo misma. (Cancelados previo a vía, requirente, Macul-MACU-2011-00543-0).
Por último, se aprecia algo de dificultad entre los usuarios/asentrevistados/as, para distinguir en el
proceso la etapa de ingreso de la evaluación propiamente tal. Al margen que, en algunas
oportunidades,ingreso y evaluación se realizan en la misma instancia.
4.2.1.1.e Aspectos que podrían mejorar según usuarios/as
Como se ha relatado, en general las percepciones usuarias respecto de la etapa de ingreso son
bastante positivas en todos los aspectos consultados, sin embargo, algunos/as

usuarios/asmencionan aspectos que señalan áreas de mejora al modelo de gestión y que
eventualmente podrían reducir las tasas de deserción. Se trata principalmente de la privacidad de
los espacios donde los usuarios deben plantear su problema al personal administrativo; y por otro
lado, se hace necesario ajustar las expectativas de máxima celeridad que presentan los/as
usuarios/as.
La privacidad ´es` mal organizado, lo único, porque la estructura de la oficina, la otra gente está escuchando
todo el problema que tiene uno. Que uno escucha todos los otros casos que llegan ahí.(Cancelado durante
vía Mediación/ Conciliación, requirente, Paine-PAIN-2012-05976-0).
Igual en un momento yo pensé que no iba a tener solución, porque todo es como lento, como que es todo un
proceso, porque uno siempre va con la expectativa de que te digan ya chao mañana mismo tienes la
solución…(Mediación/Conciliación finalizado, requirente, Macul-MACU-2012-03646-0).
4.2.2 PROCESO DE EVALUACIÓN
4.2.2.1 Calificación del proceso de evaluación
4.2.2.1.a Satisfacción con el proceso
En relación a la forma que se realiza el proceso, la calificación es altamente positiva a la etapa de

evaluación, principalmente en lo referido a la simplificación del trámite. Las notas más elevadas en
términos relativos para este grupo de casos analizados, son precisamente a la cantidad de
documentación a presentar y la extensión del proceso de evaluación.
TABLA 72: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE EVALUACIÓN

Atributos de le etapa de evaluación Nota promedio
Cantidad de papeles o documentos, pruebas exigidos 6,53
Extensión del proceso de evaluación del caso 6,38
Trato y comprensión que demostraron los profesionales de UJV 6,33
frente a su problema
Orientación sobre los procesos que se desarrollarían 6,22
posteriormente
Apoyo brindado para que las partes involucradas en el conflicto 6,17
puedan conversar pacífica y armónicamente
Apoyo para que las partes se pongan de acuerdo sin tener que 6
continuar con el proceso
Total 6,27
Las opiniones positivas al proceso son tanto de los requirentes como de los/as requeridos/as,
verificándose incluso una mejor evaluación relativa en este último grupo de consultados para el
estudio (Gráfico siguiente).

GRAFICO 26 PROMEDIO DE NOTAS REQUERIDO / REQUIRENTE PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Como se dijo, la simplicidad y extensión del trámite son en efecto, aspectos muy bien calificados
de la etapa de evaluación. Esto se condice con la experiencia declarada por los usuarios/as, los que
en promedio, sostuvieron 2 reuniones de evaluación, con una leve superioridad en aquellos casos
clasificados como de sociabilidad, en los que ha sido necesario mayor trabajo con el requerido
debido a su baja disponibilidad a participar en el proceso.
TABLA 73: PROMEDIO DE ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

Rol Materia Total General
Patrimonial Sociabilidad Territorialidad
Requirente 2,5 2,0 2,0 2,2
Requeridos 3,0 2,5 2,7
4.2.2.1.b Neutralidad
En la etapa de evaluación, entre requeridos y requirentes en general se destaca positivamente la

neutralidad de los profesionales en el trato y en el lenguaje mismo. Ello es parte del diseño de la
UJV, esto es, que se privilegien acuerdos y el cumplimiento del principio de neutralidad.
Ellos le hacían ver a las personas que nadie puede estar sobre la ley, y lo explicaban muy bien, mostraban
cuán era su infracción. (Mediación/Conciliación, cancelado durante la vía, Cerrillos-CERR-2012-05306-0).
Que ellos entendieron mi caso, yo pedía privacidad y tranquilidad y ellos me dieron eso, eran súper
neutrales, sin ningún juicio, ellos hacían todo lo que yo creía que era correcto. (Mediación/Conciliación,
finalizado, requirente, Paine-PAIN-2011-0254-0).
4.2.2.1.c Evaluación del facilitador
Este rol es evaluado positivamente por los usuarios/as. De parte de los requeridos, es la instancia
de información personalizada, el buen trato y se comprende lo no inquisitivo de la instancia de

citación. El facilitador resulta un actor gravitante para asegurar la voluntariedad y un apropiado
inicio del proceso, puesto que genera confianza y receptividad en los requeridos.
Bueno el profesional se presentó y después me menciona con mucho tino que había llegado una denuncia
por parte de unos vecinos y me dio los nombres (…). Personalmente bien, que haya venido acá y me haya
explicado con claridad toda la situación(Mediación finalizada, requerida, Macul-MACU-2012-03366-0).
Se notó que sólo venía a entregar información; no a acusar. (Mediación finalizada, requerido, Macul-MACU-
2012-01288-0)
4.2.2.1.d Elección de la vía
Por los casos vistos, lo que se observa mayormente es que son las y los funcionarios quienes eligen
la vía, una vez conocido y evaluado el caso, y lo comunican y explican a los requirentes y
requeridos. Frente a esto, la mayoría de los usuarios/as declaran haber aceptado la vía propuesta
por la UJV, en una proporción menor de casos se manifiesta haber analizado y ponderado la vía
más adecuada al caso, una vez explicados los argumentos por parte de la UJV.
La señorita me dijo vamos a hacer una mediación y si la persona viene nosotros vamos a conversar y así
vamos a llegar a un acuerdo. No analizamos otras alternativas. Ellos dijeron que íbamos a hacer
mediación.(Mediación/Conciliación, finalizados, requirente, Macul-MACU-2012-06428-0).
No sé … se dio en la conversación. No me mostraron otras alternativas, fuimos directamente para hacer una
conciliación. (Mediación/Conciliación, finalizados, requirente, Renca-RENC-2011-02984-0).
A la luz de los casos analizados y de las opiniones de los/as usuarios/as, se observa que cuando la
competencia del caso es un problema vecinal, la recomendación de seguir a una vía como la
Mediación o Conciliación resulta pertinente para los involucrados. Mientras que los/as usuarios/as
que tienen problemas de índole patrimonial muestran mayores niveles de satisfacción cuando se
les orienta hacia vías heterocompositivas o adjudicativas, ya que en estas experiencias, existen
procesos previos de intento de autocomposición por las propias partes, sin resultados.
A nosotros nos explicaron bien todas las opciones y decidimos pasar directamente a arbitraje; porque ya
estábamos de acuerdo en solucionar de una vez por todas este asunto, y mientras menos veces tuviéramos
que ir, mejor, ya que ambos teníamos dificultades para desplazarnos a la UJV. O sea, nos dijeron que una vez
que se dictara sentencia y que ambos quedáramos conformes; se cerraba el asunto, y ya no íbamos a poder
seguir discutiendo. Ellos nos explicaron todo muy bien; nos dijeron que si en algún momento nos sentíamos
perjudicados podíamos seguir otras instancias, que ellos podían seguir sólo hasta donde hubiera acuerdo.
Yo quería algo que estuviera por escrito; por si luego el día de mañana había problemas yo podía recurrir a
carabineros o a otra autoridad para hacer cumplir lo acordado. (Arbitraje, finalizado, requerido, Santiago-
PAIN-2012-02518-0).
Al hablar con el abogado de la UJV me explicaron en qué consistían tanto la mediación como el arbitraje.
Como en la mediación al final se llega a un acuerdo por así decirlo “de palabra”; eso a mí no me servía
porque necesitaba que esta persona efectivamente pagara lo que debía. En cambio, me explicaron que el
arbitraje era un juicio común y corriente, y que ambas partes tienen que acatar lo decidido por el juez. Eso
era lo que yo quería, que se pudiera cumplir. (Arbitraje, finalizado, requirente, Macul-MACU-2011-01257-0).
Con esta señora fue con un juicio oral, en que el abogado estaba al frente. Ellos la hicieron firmar. Sabíamos
que no íbamos a sacar nada conversando con ella. Además nadie quería conversar con ella, porque todos

habían tenido problemas con ella. Era de tipo personal. Ella ya nos había hecho denuncias, y decidimos que
no íbamos a tener ningún tipo de conversación directa con ella. (Arbitraje, finalizado, requerido, Santiago-
PAIN-2012-02518-0).
En este tipo de circunstancias, cuando los profesionales de la UJV tienden a privilegiar en primera
instancia la vía Mediación/Conciliación para evitar la judicialización de los casos, en alguna ocasión
los/as usuarios/as con casos patrimoniales percibieron que perdían tiempo.
Ella fue a inscribir mi departamento a bienes raíces para quedárselo ella… Hicimos una mediación, pero no
pasó nada con el acuerdo y como no llegamos a nada yo decidí tomar un abogado por mi cuenta.
(Mediación/Conciliación, finalizados, requirente-Macul-MACU-2011-02733-0).
Por último, desde la perspectiva de los/as requeridos/as un aspecto negativo del proceso de
evaluación es la nula incidencia que éstos tienen en la elección de la vía más adecuada para
resolver el conflicto, situación que de acuerdo a la evidencia podría ser factible cuando existe
buena disposición de esta parte para involucrarse en el proceso de resolución autocompositiva o
heterocompositivamente.
Cuando yo llegué ya era mediación…No supe de otras alternativas. (Mediación/Conciliación, finalizados,

44
requerido, Macul-MACU-2012-03366-0).
4.2.2.1.e Factores de cancelación en la etapa de evaluación
Las experiencias revisadas, ponen de relieve dos tipos de razones para cancelar los casos en la
etapa de evaluación. Por una parte, situaciones en que la complejidad del caso impide a alguna de
las partes proseguir, porque se ven apremiadas por sus situaciones objetivas y no pueden esperar
el tiempo de resolución del conflicto (aun siendo breve).
A mí me echaron a la calle; así que ya no podía seguir esperando. Tenía que ponerme a buscar un nuevo
lugar para vivir con mi familia, así que dejé de prestar atención a este asunto. (Cancelado previo a Vía,
requirente, Ñuñoa-MACU-2012-03593-0).
Por otra parte se aducen factores que dicen relación con la dificultad y falta de voluntad de las
partes para confluir en un acuerdo de proseguir una vía de las ofrecidas por el sistema. En estos
casos, los usuarios/as no cuestionan el rol jugado por la UJV, ni reclaman incompetencias para
componer las partes, sino que asumen que no siempre es factible proceder
autocompositivamente en el marco de proceso voluntarios.
Si ya no resultaba la reunión con ellos, que el documento que existía este compromiso, que tampoco lo
respetaron. ¿Qué más íbamos a hacer? Ir a la compañía y arreglar el tema. (Cancelado previo a Vía,
requirente, Paine-PAIN-2011-01138-0).
44
Asimismo, ver el ejemplo del caso CERR-2011-00427-0, en que es el propio requerido el que propone la solución, lo
que demuestra su interés y disposición en involucrarse en el proceso.

4.2.3 PROCESO DE DESARROLLO DE LA VÍA
A continuación se revisan las principales virtudes destacados por los/as usuarios/as para las
distintas vías empleados, los que se analizan a la luz de las condiciones particulares de los
conflictos que suscitan el acceso a la UJV.
4.2.3.1 Mediación
4.2.3.1.a Evaluación de proceso
Los usuarios/as valoran que en el proceso se hayan dado las condiciones para lograr el acuerdo. Se
destacan como atributos el ambiente de franqueza y confidencialidad que se propicia.
GRAFICO 27 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE MEDIACIÓN
En casos cancelados por desistimiento de requirentes o porque el requerido no accede a intentar

llegar a un acuerdo, no se observa que los usuarios/as responsabilicen de ello a la UJV, poniendo
énfasis que las causas están más en la falta de voluntad de la contraparte para conseguir dicho fin,
valorando positivamente las acciones de “rescate” que los funcionarios de UJV comprometen
realizar para intentar un nuevo proceso de mediación o conciliación
En general las partes se muestran conformes con los acuerdos alcanzados, aunque
minoritariamente existen testimonios de personas que se vieron de alguna manera presionados a
formalizar el acuerdo
Respecto a la formalidad de los acuerdos suscritos, las evaluaciones de los usuarios/as se dividen
entre una posición mayoritaria que confía en el cumplimiento voluntario de los acuerdos a que se

arribaron, en cuyos caso no se percibe como necesaria la formalización de dichos acuerdos ante
notario.
Se formalizó en un papel, firmado, un compromiso(…) No es ante notario pero está bien ahí todo, no hay
problema. (Mediación finalizada, requerido, Cerrillos- CERR-2011-00427-0)
De otro lado, los usuarios/as que ven frustrado el cumplimiento de los compromisos, expresan el
deseo de mayor compulsividad, lo que obviamente no puede ser provisto por el sistema.
A mí me gustaría que fuera como con más rigor, como más de ley, porque si no puede ser que ahora yo vaya
y me digan ah no pasa nada con esta cuestión… una cosa así, como que lo tomen poco serio (Mediación
finalizada, requirente, Paine- PAIN-2011-02054-0)
4.2.3.1.b Rol del mediador/a
El mediador es percibido en general por los usuarios/as tanto requirentes como requeridos, como
alguien que busca una comunicación efectiva, que entiende y escucha a las partes, y se le
reconoce una sincera motivación por favorecer un acuerdo entre las partes en conflicto.
Asimismo, se les reconoce su capacidad de contención emocional y manejo de los conflictos que
se producen durante las sesiones y su profesionalismo al involucrarse en los casos y conocerlos
adecuadamente. En efecto, en la gráfica anterior, el atributo con más alta calificación es
justamente el profesionalismo del mediador.
La paciencia que tienen ahí y la buena disponibilidad para tener la paciencia con las personas, porque si uno
está así como bien denso, ellos te tienen paciencia, te tratan de calmar, de buscar una solución y de que tú
te vengas tranquilo y conforme(mediación finalizado, requirente, Macul- MACU-2012-03646-0)
Yo al principio vi todo cerrado, pensé que todo iba ser atacado hacia mí, pero al estar y vivir la instancia vi
neutralidad, y que luego la mediadora fue muy cuidadosa y prudente (…) Fui muy bien acogida, llegué a
conocer a la U.J.V y eso me dio tranquilidad, porque ellos como profesionales lograron comprender mi
problema y me ayudaron mucho en mi salud, de hecho ya no lloro tanto, así que toda mi gratitud por haber
hecho un trabajo muy profesional...Y ellos conocieron a las personas, comprendieron, y yo no sé si tienen que
involucrar porque es su trabajo, y eso me gustó porque fueron bien imparciales, bien neutros, pero también
tienen corazoncitos(mediación finalizado, requerido, Macul- MACU-2012-03366-0)
Asimismo, la mayoría de los usuarios/as les reconoce una postura neutral y ecuanimidad en el
trato de las partes, lo que genera la instancia para que los involucrados propongan sus soluciones.
. Y en UJV fueron iguales con las dos familias, no es que nos dieran el favor, escucharon a todos. No fue como
en los tribunales, ellos se prestaron a las dos familias para solucionar las cosas. (mediación cancelado con
acuerdo, requirente, paine- PAIN-2012-05976-0)
De acuerdo a las experiencias analizadas, los mediadores asumen en ocasiones un rol “activista”, o
interviniente. Las experiencias revisadas muestran al menos dos formas en que esto se expresa. La
primera, corresponde a casos en que el mediador aminora su neutralidad con la finalidad de hacer
ver a las partes que una de ellas está amparada jurídicamente en sus pretensiones,
correspondiendo que la otra acceda de alguna forma a ellas. En otros casos, representa las

consecuencias no previstas por el requirente y que resultarían perjudiciales para el requerido que
se encuentra en condiciones de vulnerabilidad.
Esta intervención del mediador es valorada positivamente por los usuarios/as, porque favorece la
composición de las relaciones interpersonales y la morigeración de los factores del conflicto,
incluso en aquellos casos en que no se materialicen formalmente los acuerdos respectivos.
“Ellos (funcionarios UJV) le hacían ver a las personas que nadie puede estar sobre la ley, y lo explicaban muy
bien, mostraban cuál era su infracción” (Requirente múltiples casos, Cerrillos CERR-2012-05306-0)
“…la vez que nos citaron a los dos el mismo día la hicieron entrar a ella primero en una sala; luego salió y a
continuación me hicieron entrar a mí; y me preguntaron si quería seguir adelante con esto; en un principio
efectivamente yo quería continuar pero cuando me dijeron que podían encerrarla; internarla, entonces yo
dije que no, porque la iban a separar de sus hijos, etc (…)Creo que fue lo correcto dejarlo hasta ahí, yo no
quería que la metieran presa, yo me ponía en sus zapatos porque también tengo una hija…” (Mediación
cancelado, Requirente, paine- PAIN-2011-01517-0)
Asimismo, se valora el rol activo aun cuando mantengan la neutralidad, proponiendo soluciones
sin tomar parte, apoyando el proceso de autocomposición y de elección autónoma de las
soluciones por los involucrados
Bueno (valora positivamente)la parte de que ellos no se van para ni un lado, son súper neutrales y que te
pueden entender bien el problema tuyo, y tratan de dar soluciones, como que ellos mismos te van dando
como ideas, por ejemplo cantar, “¿no lo podrían hacer dentro de la casa para que no la molesten a ella?,
porque ella está tranquila”… cosas así, como ideas para que se llegara a la solución. (mediación finalizado,
requirente, Paine- PAIN-2011-02054-0)
4.2.3.2 Conciliación
Se analizaron 4 casos, 1 cancelado luego de la primera sesión de conciliación y 3 finalizados con

acuerdos, que conjuntamente comprenden materias territoriales, de sociabilidad y patrimoniales.
Las experiencias de los usuarios/as y usuarias, permiten visualizar fortalezas y debilidades del
proceso de conciliación, y del rol del conciliador que se sintetizan como sigue.
4.2.3.2.a Evaluación del proceso
Los aspectos bien evaluados aluden al trato del personal, el tiempo de realización de las sesiones y
la celeridad del proceso en general, aunque recibe una calificación inferior a la celeridad que se
reconoce en la mediación (con nota 6.2).

GRAFICO 28 PROMEDIO DE NOTAS PARA EL PROCESO DE CONCILIACIÓN
Sin embargo, resulta interesante recaer en algunos aspectos que para los/as usuarios/as debieran
ser mejorados.
En primer término se tiene la realización de audiencias conjuntas de ambas partes en conflicto, sin
haber sido una de ellas previamente informada. Esto no contribuye a la generación de condiciones
para que esta instancia sea propicia para llegar a un acuerdo y pone en riesgo la continuidad del
proceso, porque desincentiva la participación de las partes.
En otros casos se critica la falta de compromiso del conciliador de aplicar un criterio de justicia
legal abstracta, debido a que se privilegia el logro de acuerdos y el cumplimiento del principio de
neutralidad. Esto es percibido como una falta de efectividad de una institución pública que a juicio
de los/asusuarios/as, debería estar comprometida con la aplicación de justicia.
“no me sentí para nada comprendido, es como decir usted es un número, usted es una x y eso como ya aquí
conversen, pero en ningún momento le dijo al tipo oiga usted está pasando a llevar a su vecina y ella le está
pidiendo que repare de alguna manera, usted debería pensar en eso para poder mantener buenas
relaciones, nadie habló en esos términos “ (Conciliación finalizado, Requirente, Renca- RENC-2012-06352-0)
Del mismo modo, otro aspecto mal evaluado remite al rol del conciliador cuando no ofrecen bases
de acuerdo como amigable componedor, sino que transfiere esta responsabilidad a la parte
requerida, lo que resulta bastante inoficioso, puesto que en la mayoría de los casos, la parte
requirente ya han intentado arribar a un acuerdo con la parte requerida.
Destaca que se encontró en la reunión con la administradora (y la profesional UJV ) sin saber que iba a estar
la administradora; eso la alteró y discutió con la administradora. La UJV recomendó a la administradora que
le busque solución. Ahí ella desistió porque vio que no habría solución (eso ya lo había hecho). (Conciliación
cancelada, Requirente, Macul, MACU-2011-03042-0)

4.2.3.2.b Rol conciliador/a
En la gran amplitud de casos, se valora la competencia profesional y la capacidad de negociación y

de persuasión del conciliador para con las partes en conflicto y se reconoce neutralidad entre los
intereses de las partes en conflicto, lo que por algunos es bien evaluado per se.
El trabajo que desempeñaron muy bueno… para que le digo con el abogado, quedé encantada con él, la
forma en que hablaba tan especial que incluso convenció a este caballero, que era un poquito duro de
cabeza, así que era como un ángel maravilloso. (Conciliación finalizado, Requirente, Renca-RENC-2011-
02984-0)
En los casos en que la expectativa del requirente es que se haga valer un derecho o se
recomponga una situación en que objetivamente se la ha dañado materialmente, la neutralidad es
entendida como incompetencia del sistema para proponer bases de acuerdo que restituyan estos
derechos, y en consecuencia, el rol del conciliador es evaluado negativamente, acusándose falta
de efectividad del sistema.
Por otro lado, el exceso de énfasis por llegar a un acuerdo entre las partes, genera situaciones en
las cuales el conciliador ofrece acuerdos para soluciones futuras de “sana convivencia” o para
prevenir futuras controversias, o bien se traspasa la responsabilidad a alguna de las partes para
que proponga una solución, lo que si bien permite al modelo aseverar que se ha logrado un
acuerdo conciliatorio, no resuelve el conflicto específico que fue sometido a la conciliación y
conlleva la percepción de los afectados de falta de acceso a la justicia para su situación concreta.
4.2.3.3 Arbitraje
4.2.3.3.a Evaluación del proceso
Existe una percepción de la vía como altamente efectiva, tanto en su desarrollo, como en los
resultados obtenidos. Al respecto, cabe señalar que en los tres casos que se analizaron los
entrevistados obtuvieron una resolución favorable a sus intereses, incluso en el único que jugó el
rol de requerido. Dichos casos correspondían a materias patrimoniales y territoriales donde
existían reglas jurídicas medianamente precisas para resolver el litigio.
En estos pocos casos analizados la evaluación es inmejorable, mostrando los mayores promedios
de calificación al proceso de arribo a solución del conflicto, en comparación como las otras vías
empleadas

TABLA 74: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE ARBITRAJE SEGÚN MATERIA
Items Materia
Patrimonial Territorialidad Total
general
Claridad de la explicación sobre lo que consistiría el 7,00 7,00 7,00
proceso de arbitraje que le entregaron
Grado de distensión y serenidad que se vivía entre las 7,00 6,00 6,50
partes
Calidad de la solución que dictaminó el árbitro 6,00 7,00 6,50
La evaluación positiva releva como principales atributos de la vía en primer lugar, que la resolución
del conflicto va revestida de un carácter obligatorio, propio de una sentencia judicial, lo que es
comprendido cabalmente por los entrevistados.
Al hablar con el abogado de la UJV me explicaron en qué consistían tanto la mediación como el arbitraje.
Como en la mediación al final se llega a un acuerdo por así decirlo “de palabra”; eso a mí no me servía
porque necesitaba que esta persona efectivamente pagara lo que debía. En cambio, me explicaron que el
arbitraje era un juicio común y corriente, y que ambas partes tienen que acatar lo decidido por el
juez.(Arbitraje finalizado, requirente, Macul- MACU-2011-01257-0)
Junto con esto, el desarrollo del proceso reúne las características positivas observadas
anteriormente para los casos de conciliación y mediación, esto es, empatía, cercanía y amigable
composición de los intereses, aun cuando existan conflictos previos entre los afectados.
Siempre intentaban que uno resolviera las cosas “por las buenas” con los vecinos; para que no hubiera
enemistades. Excelente atención, y todo en un ambiente muy tranquilo y de rápida atención (…). A uno le
dan garantías y tranquilidad. Es más rápido. Muy humano, muy cercano; era así como si al estar
conversando con usted ahora, usted me estuviera solucionando los problemas… (Arbitraje finalizado,
Requirente, Paine- PAIN-2012-02518-0
Con la suma de dichos atributos, esto es la compulsividad y la armonización de intereses en el fallo

arbitral, la sentencia es recibida con la conciencia de que se ha aplicado apropiadamente la ley, y
que al mismo tiempo se ha tenido consideración con la parte perdedora. Ejemplos de ello son la
condonación de intereses para deudas impagas de gastos comunes, el otorgamiento de facilidades
de pago para los deudores.
El proceso arbitral, no obstante ser más largo que las vías autocompositivas que desarrolla la UJV,
es igualmente percibido como ágil y rápido, como se refleja en las diferentes citas de usuarios/as
de este apartado.

4.2.3.3.b Rol de árbitro
Al igual que para el proceso en general, el rol del árbitro es positivamente considerado por los
entrevistados. Se le reconoce conocimiento de las materias que trata, competencias para el
manejo y contención de los vínculos que se dan en el contexto de la sesión de arbitraje.
El juez tenía poder de disuasión; convencía de que sabía lo que estaba haciendo y calmaba la situación,
siempre de trato muy familiar y tranquilo. Esto se notó porque logró convencer a mi vecino tranquilamente
y con argumentos, con diplomacia, a pesar de que él en un principio estaba convencido de que tenía la
razón. Además, todo muy rápido y sin tramitación. (Arbitraje finalizado, Requirente, Paine- PAIN-2012-
02518-0)
A nosotros nos sirvió muchísimo conocer a la UJV, como Administración. Él (el árbitro) nos dio muchas partes
para poder seguir. Teníamos falencias y cosas buenas y él nos hizo ver todo. A nosotros como Comité nos
ayudó.(Arbitraje finalizado, Requireente, Paine PAIN-2011-02751-0
Estos discursos se reflejan fehacientemente en las calificaciones que los/asusuarios/as de arbitraje

pusieron al rol del árbitro (ver tabla siguiente), las que unánimemente califican las competencias,
manejo del caso y neutralidad con la máxima calificación.
TABLA 75: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE ARBITRAJE SEGÚN MATERIA

Items Materia
Patrimonial Territorialidad Total
general
Capacidad del profesional de UJV para hacer que 7,00 7,00 7,00
las partes conversen pacífica y respetuosamente
Grado de manejo de información que demostró 7,00 7,00 7,00
el profesional a cargo del arbitraje con el
problema o conflicto
Neutralidad demostrada por el árbitro para 7,00 7,00 7,00
abordar el caso
4.2.3.4 Derivación a Juzgado de Policía Local
Se han revisado casos que muestran dos situaciones de ingreso a la vía JPL. Por una parte
controversias en que se intenta en primer término una vía autocompositiva, en particular
mediación y que por no resultar dan lugar a una acción judicial ante el tribunal; y por otra, casos
que ingresan directamente al patrocinio del abogado CAJ ante el Juzgado de Policía Local. En
ambos tipos de casos se reconoce como apropiada y pertinente a los intereses de los requirentes
la decisión de derivarlos a la instancia jurisdiccional puesto que perciben que para resolver sus
controversias, se requiere la intercesión de una institución con facultad de imperio.
Existiendo resultados favorables y desfavorables en la instancia judicial, los/as usuarios/as

unánimemente reconocen que el servicio de patrocinio y las anteriores gestiones del personal de

la UJV, reúnen las mismas características positivas reconocidas para las otras vías, es decir, buen
trato, comprensión de su problema, interés de componer entre las partes. En efecto, se asignan
calificaciones cercanas sobre el 6,5 (en una escala de 1 a 7) al desempeño del abogado
patrocinante de CAJ que el sistema UJV pone a disposición de los/as usuarios/as que siguen esta
vía.
TABLA 76: CALIFICACIÓN PROMEDIO AL PROCESO DE DERIVACIÓN A JPL SEGÚN MATERIA

Items Materia
Sociabil Territori Total
idad alidad general
Grado de compromiso del abogado/a con el caso 6,67 7,00 6,75
Manejo de información y conocimiento del abogado patrocinante 7,00 7,00 7,00
respecto del conflicto
Manejo y conocimientos de la forma de tratamiento de este tipo de 6,67 7,00 6,75
conflictos en los Juzgados de Policía Local
Puntualidad en presentar los diversos antecedentes que solicitan los 6,67 7,00 6,75
tribunales
Claridad para explicarle los procedimientos a seguir en el juicio 6,67 7,00 6,75
En particular, el rol de los abogados asignados para patrocinar los casos es evaluado
positivamente, destacándose como atributos en conocimiento del caso, la cercanía y familiaridad,
la responsabilidad, grado de compromiso y la comunicación con los patrocinados.
Ella (la abogada) tiene un 10, en todo sentido. Fue súper humana conmigo, siempre me atendió bien, ella me
ayudó en todo, nunca tuvo una mala voluntad, todo lo contrario. Ella me daba ánimo cuando yo me
deprimía por esto. Ella me decía, señora Macarena, no se preocupe que estamos haciendo todo en los plazos
legales, a nosotros no nos van a cuestionar nada. (…) (JPL en desarrollo, Requirente, Macul- MACU-2011-
00308-0)
En relación con la complementariedad o yuxtaposición de funciones entre la vía JPL que brinda la
UJV y el rol que cumple la CAJ, algunos/as usuarios/as observan ventajas comparativas y en otro
caso, la prescindencia de la función que en este campo cumpliría la UJV. Desde la primera
perspectiva, se percibe que la CAJ tendría un enfoque en temas de derecho de familia en general,
por lo que la posibilidad de recibir patrocinio judicial de parte de la UJV, se reconoce como una
oportunidad de judicializar materias vecinales no cubiertas por la CAJ, especialmente ante los JPL.
Por otra parte, un usuario reconoce las competencias que la UJV tendría como intermediadora en
el ámbito de la autocomposición; sin embargo, se objeta su funcionalidad para el caso de las
situaciones que pasan a judicializarse. Esta objeción no se basa en la incompetencias de los

abogados patrocinantes, sino porque esta labor ya está cubierta por la CAJ. Ello trasunta en una
imagen institucional poco justificada en este aspecto puntual.
“…lo que percibí es que existiendo los JPL y la Corporación de Asistencia Judicial, no entiendo para qué está
la UJV; se inventa otra cosa, para darse vuelta en algo que no sé… De lo que percibí, al conocer parte del
sistema, es que se amplió algo más, para justificar algo más. Para eso están los tribunales. Debieran ser sólo
los tribunales (…) si esto es sólo para mediación y conciliación y para arreglarlo. Sólo sirve para el caso de
mediar, porque todos los que no llegan a mediación igual se van al JPL”. (JPL finalizado, requirente, Macul-
MACU-2012-03313-0)
4.2.3.5 Derivación a Red social 45
Se observa que dentro de las derivaciones posibles a la red social, se contemplan tanto
instituciones públicas de la red de protección social, como derivaciones a la CAJ para materias de
tribunales donde la UJV no se ha definido competente (como los de familia). Al igual que en el
caso de patrocinio a JPL, la derivación se percibe como pertinente por los/as usuarios/as tanto
cuando sucede a procesos autocompositivos frustrados, como cuando la UJV ha evaluado que esta
instancia previa no es pertinente.
En cualquier caso, existe una positiva evaluación del rol orientador y de contención que juega la
UJV sobre todo tratándose de complejos conflictos familiares, con independencia del resultado
que se obtengan en las gestiones sucesivas.
Es que acá yo tuve más apoyo, más apoyo de la UJV, conocieron a mi mamá, como que nos tomaron más
atención. Como que a ellos también les gustó … como que también se preocuparon por lo que estábamos
pasando nosotros. Me sentí más acogida. (Red Social, finalizado, requirente, Macul-MACU-2011-02392-0).
4.2.3.6 Proceso de Seguimiento de casos46
El proceso de seguimiento se diferencia según se trate de acuerdos o resoluciones alcanzadas

autónomamente frente o por la UJV (mediación, conciliación o arbitraje), de aquel que se realiza
para los casos derivados a la Red Social o patrocinados en el Juzgado de Policía Local.
Para los primeros casos, el procedimiento se concibe de manera homogénea para todo tipo de
materias y vías empleadas. En ellos, en general los/as usuarios/as indican que el seguimiento se
realiza a través de llamados telefónicos de funcionarios de la UJV, principalmente al requirente
para verificar el cumplimiento de lo acordado y secundariamente a los requeridos para consultar
por las razones de incumplimiento cuando corresponde.
45
No se complementa el análisis con datos de preguntas cerradas, porque solo se analizaron 2 casos de derivación a Red
Social.
46
No se incluyeron preguntas cerradas para esta etapa en la pauta de entrevista, por considerarla de carácter interno.
Los usuarios, opinaron sobre la suficiencia de gestiones de parte de las UJV para asegurar cumplimiento de
compromisos.

Estas gestiones son consideradas insuficientes cuando las obligaciones contraídas en los
compromisos redundan en diversas acciones a realizar secuencialmente (pago de varias cuotas,
acciones a cumplir en períodos prolongados de tiempo), frente a lo cual se reclama por la
precariedad del sistema y se demanda mayor continuidad y presencia en el seguimiento hasta la
verificación del total cumplimiento de los acuerdos.
No obstante, en casos puntuales se detecta que los funcionarios UJV han realizado un seguimiento
mucho más exhaustivo que incluye reuniones con las partes para verificar el cumplimiento de lo
resuelto (arbitraje), lo que se valora muy positivamente.
Todo bien, La UJV me llamaba para comprobar si es que esta persona había pagado las cuotas. Cuando ella
depositaba; le remitía el comprobante por correo a la jueza y ella me lo reenviaba. Luego, cuando pasó lo de
la condonación de la última cuota, la jueza me citó y me explicó lo que ya dije. (…) Finalmente, me ofreció
una copia de lo que estábamos redactando para que yo pudiera hacer frente a cualquier situación a
futuro(Arbitraje finalizado, requirente, Macul-MACU-2011-01257-0)
Se detecta también en los/as usuarios/as requirentes, una suerte de pasividad con lo que ocurre
después de alcanzado el acuerdo o dictado el fallo arbitral, arrogándole casi la total
responsabilidad a la UJV para que realice el seguimiento de verificación del cumplimiento de los
acuerdos, sin tomar acciones positivas para acusar incumplimientos y solicitar la intercesión de la
entidad para persuadir o impulsar el cumplimiento de los acuerdos.
“Entonces cuando a mí no se me cumplen las cosas… creo que ellos debieran hacer algo porque si no lo
hacen, esta gente se confía y dice ah ya hicimos algo, no importa lo dejamos igual, o sea yo creo que de
todas maneras si los vecinos siguen con los problemas ellos debieran seguir con el caso…Lo único que pienso
es que debieran exigir un poquitito más(…) que hubiera un constante llamado no sé algo así, como ya
movieron el horno? Están cantando adentro? No sé, si hubiera sido así yo creo que estaría todo solucionado,
los tres puntos… a mí sólo me solucionaron uno, que claro era el más importante en todo caso, pero me
hubiera gustado que hubiera sido así. (Mediación finalizado, requirente, Paine- PAIN-2011-02054-0)
Por último algunos/as usuarios/as relevan la pertinencia de contar con un sistema de rescate para
los casos en que no se logran acuerdos, a efectos de intentar segundas instancias para obtenerlos;
y asimismo, se expresa como deseable contar con un sistema de seguimiento a los casos
cancelados por no comparecencia del requerido, con el propósito de reactivarlos.
4.3 EVALUACIÓN GENERAL DEL MODELO
4.3.1 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS UJV FRENTE A INSTANCIAS ADJUDICATIVAS
Casi unánimemente los/as usuarios/as reconocen como ventajas comparativas de las UJV
justamente los objetivos perseguidos por el estudio práctico; esto es, la gratuidad, el menor
tiempo de resolución del conflicto, la menor carga de trámites a realizar y la prescindencia de la
asesoría de abogados, lo que sugiere que la implementación de esta iniciativa en la percepción de
los/as usuarios/as, logra el propósito de acercar la justicia a la ciudadanía.

La ventaja era que me quedaba muy cerca y podía tener una solución sin tener que ir a un juicio porque eso
iba a ser más lento, tendría que hacer más trámite, más ‘latoso’, más demoroso… (Mediación finalizado,
requirente, Macul- MACU-2012-03646-0)
Asimismo, se le reconoce mayor efectividad en la atención de conflictos vecinales en etapas

iniciales de su generación, a los que el sistema tradicional no brinda acogida sino hasta que
adquieran una cierta magnitud para poder ser receptivo a ellos. De esta forma, se estaría
cumpliendo el objetivo de prevención de la escalabilidad de los conflictos.
Es mucho menos engorroso que ir a carabineros y al juzgado. Es así una forma fácil de llegar a solucionar
algo. Solucionar un caso pequeño antes de que se convierta en grande. (Mediación finalizada, requerido,
Cerrillos-CERR-2011-00427-0)
Dicho de otra forma, los/as usuarios/as valoran la capacidad de acogida de conflictos que no
tienen relevancia social para los operadores del sistema jurídico (tribunales, abogados, policía,
instancias administrativas) por razones de cuantía económica u otras y que sí son acogidas por la
UJV
“…es como la única solución que tienen los vecinos, porque en otros lados no los pescan… bueno igual yo en
la municipalidad había logrado hartas cosas, estuve a punto de que se fueran, el alcalde todavía me debe la
palabra, me dijo, no, si los voy a sacar, hasta el último momento cuando me lo encontré el otro día, bueno
pero para ellos es como complicado porque estas cosas son como sociales (Mediación finalizada, requirente,
Paine- PAIN-2011-02054-0)
En relación con la ventaja que ofrecería la UJV frente a otros organismos que proporcionan
asesoría y patrocinio, principalmente la CAJ, así como otras instancias públicas y privadas que
ofrecen este servicio a la población, se destaca como un aporte específico que primeramente
desarrollen un proceso de autocomposición, el cual se percibe con altos estándares de calidad, y
que asimismo se contemple a continuación la posibilidad de recibir patrocinio para judicializar el
caso bajo el alero de la misma institución como parte de un proceso único y continuo. Esta
posibilidad y encadenamiento, resulta también positivo para una proporción importante de
usuarios/as que tienen mayor confianza en la efectividad de los mecanismos autocompositivos.
En la contracara, y tal como se observó anteriormente en la evaluación de las vías de resolución de

conflictos ofrecidas por las UJV, un segmento de los entrevistados sigue valorando más el sistema
tradicional adjudicativo, por su característica central, esto es la obligatoriedad de los fallos y la
posibilidad de ejecutarlos compulsivamente, condición que es vista como una debilidad de los
mecanismos de autocomposición que se ofrecen en el modelo UJV. Para este segmento, la
alternativa del arbitraje resulta la mejor oferta que es modelo dispone para sus usuarios/as,
incluso más que la derivación a JPL, por resultar más ágil que éste y con mejor trato.
4.3.2 CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LOS MASC
Si bien los principios de la mediación son seis (igualdad, celeridad, confidencialidad, imparcialidad,
voluntariedad y probidad), resultaron relevantes para los/as usuarios/as, los que a continuación se
analizan.

4.3.2.1 Voluntariedad
Al hacer un balance del proceso, los/as usuarios/as que han empleado alguna de las vías de
resolución de conflictos de la UJV, reconocen que el personal de ella es explícito en comunicar el
carácter voluntario de la participación de las partes en los procedimientos que ofrece.
Sin embargo, al inicio del proceso los requeridos, mayoritariamente, no asumen que la citación a
concurrir a participar de él sea voluntaria y por el contrario, por provenir de una entidad pública,
se percibe como un requerimiento de carácter obligatorio.
Bueno yo creo que cualquier persona cuando recibe una denuncia como que se le mueve un poco el piso…
bueno como yo estaba con una depresión y estaba tratándome con medicamentos y especialistas en
psicoterapia, obvio que cuando yo llegó acá y me entero en concreto de lo que había ocurrido, de que algo
tramaban, y yo dije como puede ser tanta maldad, incluso me dio una crisis de pánico y llegué hasta el
hospital…y eso fue ajeno y paralelo a la situación familiar que estábamos viviendo… y me asusté, como
cualquier persona cuando recibe una denuncia, pero me asusté por mi estado.(mediación finalizado,
requerido, Macul- MACU-2012-03366-0)
De otro lado, desde la perspectiva de los requirentes cuya motivación para presentar un
requerimiento ante la UJV se fundamenta en una evidente pretensión amparada por la ley (que se
da principalmente en casos patrimoniales), la voluntariedad se percibe como una debilidad del
sistema, toda vez que el mediador/conciliador hace explícito que nadie está obligado a participar
en el proceso ni a suscribir acuerdos. Estas posturas críticas, evidentemente ponen de manifiesto
una falsa expectativa de los/as usuarios/as en relación al rol de las UJV como alternativa a la
resolución de conflictos adjudicativa, situación que indicaría la necesidad de reforzar la aclaración
de ese punto, especialmente en las materias señaladas.
4.3.2.2 Imparcialidad
Se reconoce que los mediadores/conciliadores son efectivamente imparciales, sin embargo, la

valoración de este principio rector es dispar. La mayor parte de los/as usuarios/as valora
positivamente la neutralidad, reconociendo en ella la oportunidad de participar en igualdad de
condiciones frente al intermediador.
No obstante, una postura minoritaria, principalmente de requirentes, manifiesta su discrepancia

pues el no existir compromiso con el análisis objetivo de legitimidad de ambas pretensiones, no
permite distinguir a quién le asiste la razón o los derechos, en una suerte de relativismo. En estos
casos, se reclama que la imparcialidad resulta favorable a los requeridos, toda vez que no
correspondería, a juicio de los/as usuarios/as, poner en igualdad de condiciones a una parte que
claramente no cumple la ley, con otra que sí lo hace.
Al parecer las personas que están ahí no comprenden cuál es la persona que está siendo pasada a llevar. Al
parecer tienen una posición tan entre comillas neutral, que no entienden que la persona que está
requiriendo la ayuda, la persona que requiere la ayuda… o sea yo no me sentí para nada comprendido
(Conciliación finalizada, requirente, Renca- RENC-2012-06352-0)

4.3.2.3 Igualdad de las partes y equilibrio de poderes
En el desarrollo del proceso, los/as usuarios/as declaran que el tratamiento que la UJV les dirige,
favorece la participación igualitaria de ambas partes en él. Los requeridos, especialmente,
declaran sentirse escuchados y con oportunidad de exponer adecuadamente sus versiones del
conflicto y presentar sus descargos.
Yo al principio vi todo cerrado, pensé que todo iba ser atacado hacia mí, pero al estar y vivir la instancia vi
neutralidad, y que luego la mediadora fue muy cuidadosa y prudente. Porque en un minuto yo me
preguntaba por qué estoy sentada en el sillón del patíbulo y me atacan con mil preguntas. (Mediación
finalizada, requerida, Macul- MACU-2012-03366-0)
En casi la totalidad de los casos analizados y cuyos partícipes fueron entrevistados, los acuerdos a
que se arriba mediante mecanismos autocompositivos redundan en compromisos que únicamente
comprometen a los requeridos, que evidentemente trasuntan en altos niveles de satisfacción de
los/as usuarios/as requirentes.
Sin embargo el sistema ofrece oportunidades para el arribo a soluciones en que ambas partes
“ganan”, como los ejemplos de conflictos cuya solución fue propuesta por el propio requerido, o
fallos arbitrales que contemplan compensaciones para la parte “perdedora”. Asimismo, el modelo
da espacio para soluciones acordadas en que el requirente renuncia a parte de su pretensión,
favoreciendo condiciones de cumplimiento para los requeridos.
No influyeron en la solución misma, yo le busqué la solución, y como yo sé que ella arrendaba y los
caballeros que le arrendaban consideraban que era un poco caro, por el ruido, entonces le bonifiqué un
poquito y así ella podía cobrar más baratos los arriendos, le pagaban menos pero yo le ponía una cantidad
para compensar eso. (Mediación finalizada, requerido, Cerrillos- CERR-2011-00427-0)
4.3.2.4 Celeridad
En general y como ya se ha observado, la mayoría de los/as usuarios/as destacan como virtud del
sistema, la rapidez con que se realizan los procedimientos y se arriba a soluciones. Aunque en
ocasiones se perciba que ella merma la posibilidad de arribar a acuerdos que dejen
razonablemente satisfechas a ambas partes.
El proceso en sí era rápido, aunque yo no estaba de acuerdo… No fue difícil. Yo tuve una pura cita con ellos y
se llegó a un acuerdo. (Mediación/Conciliación, finalizado, requerido, Estación Central-CERR-2012-05151-0).
4.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

VECINALES EN LA POBLACIÓN ATENDIDA
4.4.1 SATISFACCIÓN GENERAL POR LA FORMA EN QUE SE DESARROLLAN LOS PROCESOS
Los/as usuarios/as denotan una alta satisfacción con la forma en que se desarrollan los procesos
autocompositivos, con independencia de si se arriba a un acuerdo o no, o si constituye una

primera instancia de solución previa a vías adjudicativas aplicadas directamente (arbitraje) o por
los tribunales, o previas a una derivación a la red de protección social o a instancias de patrocinio
para materias en que la UJV no tiene competencia.
Esta satisfacción remite por una parte a las condiciones objetivas ofrecidas por el sistema, esto es,
la gratuidad y la celeridad, así como a las condiciones favorables a la amigable composición que se
generan y garantizan en el desarrollo del proceso. En efecto, atributos como la capacidad
profesional de los compositores y personas que resuelven y la neutralidad del personal, ocupa el
tercer lugar en orden relativo.
TABLA 77BALANCE GENERAL DEL PROCESO DE UJV (SOLO CASOS FINALIZADOS)

Item Total general
Calidad profesional del personal que realiza las 6,72
diferentes etapas
Trámites que se debieron realizar 6,64
Neutralidad del personal para tratar con las personas 6,63
involucradas en el conflicto
Claridad de los pasos a seguir durante el proceso de 6,58
resolución de conflicto
Seguimiento de los casos después de dictada la 6,56
sentencia o llegado al acuerdo
Duración de todo el proceso 6,28
Información que se entrega a los/as usuarios/as 5,55
durante el proceso
Por otra, se relaciona con el contexto interpersonal en que se desenvuelven los procesos,
específicamente porque las personas se sienten acogidas y en cierta forma “liberadas” de la carga
emocional de sostener un conflicto en solitario. En otras palabras, existe una alta satisfacción con
el hecho que “alguien se haga cargo” de su problema.
Es bueno también porque ellos se quedan con el problema y te tratan de alguna forma de liberarte a ti del
problema, entonces yo me quedé tranquila porque dejó el problema acá, y claro no voy a tener una solución
al tiro pero me sacó el problema de encima.(mediación finalizado, requirente, Macul- MACU-2012-03646-0)
Estos altos niveles de satisfacción con la forma –o el tratamiento de los casos- se verifican incluso
en condiciones en que los acuerdos no resulten equivalentes a los intereses y pretensiones
iniciales de los requirentes. Véase, por ejemplo, el caso RENC-2011-00062-0 en el cual la
requirente solicitaba la devolución de 7 millones de pesos y fracción, y concluye el proceso con
altos niveles de satisfacción con la UJV, no obstante haber acordado un monto muy inferior.
Una forma en que se expresa esta satisfacción es en la iniciativa de los/as usuarios/as a

recomendar a otros que mediaticen sus conflictos a través de esta instancia. En efecto, un 55% de
los/as usuarios/as entrevistados, han recomendado a otros acudir a la UJV. Ellos son, como se
muestra en la tabla siguiente, principalmente usuarios/as que llevaron casos de sociabilidad

vecinal (45% de los que han recomendado), los que a su vez, han recomendado a un mayor
número de personas en promedio que los/as usuarios/as con otras materias.
TABLA 78 RECOMENDACIÓN A OTROS

Materia Si ha Recomendado Cantidad Promedio
Sociabilidad 45% 3,8
Patrimonial 30% 3,1
Territorialidad 25% 3,1
Lo anterior se condice con el tipo de trayectoria en el sistema que tienen los/as usuarios/as que
han recomendado. La tabla siguiente muestra casi la mitad de las personas que han recomendado
a otros acudir a la UJV, se trata de usuarios/as que utilizaron la vía compositiva de mediación.
TABLA 79 RECOMENDACIÓN A OTROS, SEGÚN VÍA

VÍA Si ha Recomendado Cantidad Promedio
Cancelado en 5% 6
evaluación
Arbitraje 14% 5,67
Conciliación 14% 2,67
JPL 14% 2,33
Mediación 48% 8,90
Redes Sociales 5% 1,00
Total 100% 6,10
Sin embargo, se detectan también situaciones minoritarias de usuarios/as con conflictos que traen
aparejados una gran carga emocional, para los cuales la no resolución de ellos redunda en una
evaluación global del proceso abiertamente negativa, en que se cuestiona la racionalidad y
justificación del proyecto por el alto nivel de inversión que comporta sin prestar una efectiva
utilidad.
“O sea, esta unidad de justica vecinal no cumple para nada el propósito por el cual existe (…)Porque para mí
es altamente sospechoso cuál es el propósito real que tiene ese departamento. Encuentro que está
sobrestimado, hay un derroche en cuanto a las instalaciones que son de primer nivel, yo conozco, he estado
ahí. Y no me queda claro si eso realmente sirve para algo. Porque el caso mío es bien concreto y no se hizo
nada, ahora mi mamá está enferma y ella no se puede hacer cargo (Conciliación Finalizado, Requirente,
Renca - RENC-2012-06352-0)
En una mirada comparativa, se verifica en las calificaciones que asignan a diferentes aspectos una
correspondencia con lo que se ha planteado a lo largo del documento desde la lógica de los
discursos. En primer término la vía de aplicación autónoma con mayor nivel de satisfacción es el
arbitraje, seguida de la mediación y en tercer lugar, la conciliación. Luego, entre las vías

adjudicativas, arbitraje sigue pareciendo para los/as usuarios/as más satisfactoria en comparación
con la derivación a JPL.
TABLA 80BALANCE GENERAL DEL PROCESO DE UJV SEGÚN VIAS EMPLEADAS (SOLO CASOS FINALIZADOS)
Item Mediación Conciliación Arbitraje JPL Red Total
Social general
Calidad profesional del personal que realiza las 6,8 6,3 7,0 6,5 7,0 6,72
diferentes etapas
Trámites que se debieron realizar 6,6 6,3 7,0 6,5 7,0 6,64
Neutralidad del personal para tratar con las 6,6 6,0 7,0 7,0 7,0 6,63
personas involucradas en el conflicto
Claridad de los pasos a seguir durante el proceso 6,7 6,0 6,8 6,5 7,0 6,58
de resolución de conflicto
Seguimiento de los casos después de dictada la 6,5 6,3 7,0 6,5 7,0 6,56
sentencia o llegado al acuerdo
Duración de todo el proceso 6,2 5,5 7,0 6,0 7,0 6,28
Información que se entrega a los/as usuarios/as 5,8 5,0 5,7 4,0 7,0 5,55
durante el proceso
Promedio global 6,5 5,9 6,8 6,1 7,0
4.4.2 EFECTIVIDAD EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y PROBLEMAS OBJETIVOS QUE LOS SUSCITARON
Las situaciones específicas de los casos analizados muestran en lo específico, que de los casos
finalizados (26 estudiados), en un 53%, se ha resuelto el conflicto que suscitó la concurrencia a la
UJV. Los mayores niveles de efectividad, se verifican en las materias patrimoniales y territoriales, y
las menores en los casos en que lo que está en disputa son generalmente estilos de vidas y
sistemas de intereses contrapuestos.
TABLA 81ESTADO FINAL DE LOS CONFLICTOS SEGÚN MATERIAS (SOLO CASOS FINALIZADOS)
Items Materia
Patrimonial Sociabilidad Territorialidad Total
general
Se resolvió Conflicto 63,6% 37,5% 57,1% 53,8%
No se ha resuelto y sigue sin cambios 27,3% 12,5% 14,3% 19,2%
No se ha resuelto, pero se aminoró 0,0% 50,0% 14,3% 19,2%
No se ha resuelto y se agravó 0,0% 0,0% 14,3% 3,8%
Otra situación 9,1% 0,0% 0,0% 3,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Desde la óptica de las vías, de acuerdo a los resultados concretos de las gestiones, la vías de
arbitraje muestra mejores tasas de resolución que la mediación y la conciliación, en este último

caso porque es equivalente la cantidad de usuarios/as que resolvieron su caso y aquellos en que
no hubo cambios sumados a aquellos en que la situación de agravó.
TABLA 82ESTADO FINAL DE LOS CONFLICTOS SEGÚN VÍAS (SOLO CASOS FINALIZADOS)
Arbitraje Conciliación JPL Mediación Red Social
Se resolvió 42,9% 50,0% 100,0% 41,2% 33,3%
No se ha resuelto y sigue sin 14,3% 25,0% 17,6%
cambios
No se ha resuelto y se agravó 25,0%
No se ha resuelto, pero se aminoró 17,6% 33,3%
Otra situación 5,9%
Sin información 42,9% 17,6% 33,3%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Debido a las múltiples fortalezas que se reconoce en la forma en que se realiza el proceso, antes
referidas, en general los entrevistados manifiestan que la UJV es efectiva para recomponer las
relaciones interpersonales en conflicto.
Los vecinos que arriban a acuerdos superan la distancia que se generan por los conflictos y
mejoran los términos de sus relaciones. Incluso, individualmente, por el hecho de sentirse
acogidas, las partes en muchos casos, liberan de manera importante la tensión acumulada por el
conflicto y perciben mejoras en su calidad de vida (véase cita anterior, MACU-2012-03646-0).
Inclusive en casos cancelados por desistimiento del requirente, se verifican igualmente ciertos
niveles de efectividad en los términos recién referidos, puesto que el solo hecho de generar la
instancia de diálogo entre ambas partes con intercesión del mediador o conciliador, propicia
cambios positivos de comportamiento en los requeridos, porque comprenden la disconformidad
de la otra parte y los riesgos y falta de legitimidad de su comportamiento. En estos casos, si bien
no hay un acuerdo formal suscrito ante la UJV, igualmente se logran cambios objetivos y
favorables de comportamiento.
Yo no siento que haya perdido el tiempo, por último si en el futuro algo vuelve a pasar, ya tengo un
antecedente con este asunto (…) Además las molestias han disminuido, quizás el hablar cara a cara con la
mamá ayudó en eso. (Mediación cancelada, Requirente, Paine- PAIN-2011-01517-0)
No obstante esta tendencia general, corresponde destacar que igualmente hay testimonios que
relativizan la efectividad de los procesos. En efecto, algunos/as usuarios/as manifiestan que
inconscientemente el buen trato recibido y el ambiente empático en cierta forma los compele a
arribar a un acuerdo, lo que no se traduce, finalmente, en una satisfacción efectiva a su
pretensión. Este es la situación de personas que demandan solicitudes concretas y en definitiva,
terminan firmando acuerdos para la prevención de situaciones conflictivas en el futuro:

El acuerdo que hicimos fue para prevenir eventos futuros pero no se hizo ninguna medida para lo que estaba
pasando en el presente, el problema que tienen ellos dos actualmente (…) Ella exigía una compensación y
eso lo dijo en ese momento, pero eso se postergó y después nunca se trató. (Conciliación finalizada,
requirente, Renca- RENC-2012-06352-0)
A su vez, en los conflictos cuya solución implica una obligación de comportamiento futuro para
algunas de las partes (como dejar de hacer ruidos, no sacar al perro, etc.), la efectividad de los
modelos autocompositivos de resolución de conflictos se percibe reducida, porque no cuenta con
los mecanismos para obligar conductas en los sujetos. No obstante lo cual esta situación es
comprendida y aceptada por la mayoría de usuarios/as, no responsabilizando de esta circunstancia
a la UJV.
Arreglaron un poco la cancha, pusieron unas tremendas mallas, pero yo no sé cómo juegan esos hombres
porque las pelotas igual se pasan para acá, si yo tengo no sé cuántas pelotas, y bueno que no respetan el
horario (…) si yo estoy agradecida de ellos (el personal de la UJV), si hay cosas que no dependen de ellos y
eso yo lo tengo claro. Ellos me ayudaron en todo lo que podían. (Mediación finalizada, Requirente, Panie-
PAIN-2011-01155-0)
Por último, la efectividad del modelo donde más queda cuestionada es en aquellos casos en los
que está en juego una pretensión evidentemente amparada por la ley (por ejemplo casos
patrimoniales de pago de una deuda de dinero o incumplimiento de contratos), donde
abiertamente los/as usuarios/as declaran una baja satisfacción respecto a la efectividad del
sistema, porque no se logra una solución acorde con tal pretensión (véase cita anterior RENC-
2012-06352-0).
4.5 CONCLUSIONES Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO
A partir de la triangulación de las valoraciones que hacen los/as usuarios/as respecto del proceso
de resolución de conflictos a través de las diferentes vías ofrecidas por el modelo, de la efectividad
percibida en cada una de ellas y para diferentes materias, y la percepción de las ventajas y
desventajas que presenta el modelo en general, se extraen un conjunto de conclusiones que
permiten ilustrar áreas de mejoramiento para le etapa de expansión de la iniciativa de UJV, aun en
etapa de estudio.
4.4.1. Información y participación de los usuarios en el proceso
El modelo de intervención ha mostrado ser participativo por cuanto involucra al/la requirente en
el proceso de ingreso de su caso, le permite optar por alguna de las alternativas provistas por el
sistema multipuertas y le provee información adecuada a lo largo del proceso. Sin embargo, las
propias opiniones usuarias ponen de relieve la necesidad de perfeccionar el eje participativo del
modelo UJV, en 2 dimensiones: equiparando los roles de corresponsabilidad de ambas partes en el
proceso y generando mayor empoderamiento de los usuarios/as.

En relación a lo primero, se considera importante que el Estudio Práctico evalúe la posibilidad de
involucrar más activamente a los/as requeridos/as en el proceso de decisión de la vía más apta
para resolver el conflicto, lo que podría incluir una sesión en que ambas partes acuerdan su
decisión de elegir una determinada vía y no solo una ratificación de acuerdo. Esto implica que en
forma posterior al proceso de evaluación – o en su último hito-, una vez que el equipo evaluador
ya cuentan con antecedentes de la disposición del requerido/a, se cite a ambas partes y se
presenten los aspectos favorables y desfavorables de las diferentes vías para que la elección sea
informada, genere aprendizaje social y sean corresponsables. Si bien esta recomendación, ya fue
aplicada por las UJV, y los resultados no fueron los satisfactorias, se considera necesario re-evaluar
este tipo de alternativas, en función de analizar por qué no fueron satisfactorias; burocracia,
conflictos con cargas emotivas fuertes que pueden abortar, complejidad del procedimiento, etc
con la finalidad de neutralizar esos insatisfactores y reponer la medida. De esta forma se fomenta
la corresponsabilidad de las partes en la solución de su conflicto, se favorece el cumplimiento de
los acuerdos y se contribuye a la equiparidad de poderes que es consustancial a los MASC.
Por su parte, para fomentar un mayor empoderamiento de los/as usuarios/as, se recomienda

establecer una carta de deberes y derechos ciudadanos asociados al servicio, principalmente
cuando el modelo se encuentre implementado de manera estable en mayor número de territorios.
Esto requiere haber establecido estándares de atención y de tiempos para los procesos principales
de manera que éstos sean informados a ambas partes cuando entran en contacto con la UJV y
sepan desde un comienzo, el alcance del proceso y los resultados que pueden obtener. Asimismo,
en esta cartilla debieran ir señaladas las obligaciones de las partes, en relación con la
confidencialidad, el compromiso con la solución, la participación en el seguimiento, y la voluntad
de cumplir los acuerdos.
4.4.2. Balance entre las vías ofrecidas
En general, se verifica una mayor tendencia de los/as usuarios/as a valorar aquellas alternativas de
solución que se resuelven de manera autónoma por la UJV, estas son las autocompositivas
(mediación y conciliación) y heterocompositivas (arbitraje), vías en las que se conjuga la celeridad,
gratuidad, receptividad a casos no acogidos por el sistema tradicional y la amigable composición.
Asimismo, se valoran estas vías por sobre las otras, puesto que generan efectos positivos en la
resolución de los conflictos y en la interrelación que se da entre las partes, como consecuencia del
proceso, más que de la real efectividad del cumplimiento de los acuerdos o de lo resuelto. Estos
atributos son considerados como el aporte específico que ofrece la UJV en materia de resolución
de conflictos.
En su correlato, en las vías de derivación estas virtudes solo se conjugan parcialmente,

observándose la gratuidad y, ocasionalmente, receptividad a casos no acogidos por el sistema.
Asimismo, el análisis de los casos realizados, muestra que aquellos/asusuarios/as que recibieron
secuencialmente intento de autocomposición y luego fueron derivados a JPL quedaron altamente
satisfechos, aunque no hubieran cambiado las situaciones objetivas que generaron el conflicto:

mientras que quienes, queriendo una solución adjudicativa, solo son apoyados a través de
mediación/conciliación y como consecuencia de ellos, los acuerdos no solucionan sus situaciones
objetivas, manifestaron una alta disconformidad.
La suma de estas evidencias, permite esbozar como recomendación para eficientar el sistema,
desde el punto de vista económico y social, que de verificarse en la etapa de evaluación, las
condiciones fácticas y jurídicas para aplicar la autocomposición o el arbitraje, resultaría
recomendable que se opte por ellas en primera instancia, agotando las posibilidades de resolución
a través de estas vías. Ello en una suerte de primera etapa de resolución del conflicto, dando lugar
a una segunda etapa de derivación a la vía adjudicativa, solo cuando fracase la primera, porque no
se arribó a acuerdo o resolución o porque éste no se cumplió.
De esta forma, se potenciaría el aporte específico de la UJV y al mismo tiempo se coordinaría y se

interrelacionaría sin yuxtaposiciones, con los servicios prestados por otras entidades como la CAJ y
similares, ganando legitimidad ante la población y ante el sistema público que respalda y financia
su funcionamiento.
Por otra parte, los/as usuarios/as que arribaron a acuerdos o sentencias arbitrales (casos
finalizados) que no se han cumplido, encontrarían en este diseño secuencial mayores
oportunidades para resolver efectivamente las situaciones reales que motivaron su concurrencia a
la UJV.
En términos operativos cabe señalar que en la actual configuración de aplicación de las vías como
alternativas paralelas, los casos que concluyeron en acuerdos o fallos a través de una vía tienen
dificultades para proseguir a otra, pues requiere que se ingrese nuevamente el caso a la UJV y que
se repita la secuencia completa del procedimiento que recomienda el protocolo, efecto negativo
que se evitaría con la propuesta que se recomienda. Asimismo, el sistema se perfeccionaría por
cuanto permitiría transparentar la trazabilidad de los casos, logrando mayores oportunidades para
un monitoreo y evaluación por resultados.
4.4.3. Pertinencia del modelo según materias
La experiencia ha mostrado que una de las causas de disconformidad usuaria con el modelo,
radica en la percepción de una falta de pertinencia de los mecanismos autocompositivos del
sistema frente a situaciones en que se vislumbra con claridad que una de las dos posturas en
conflicto, está amparada por una mayor legitimidad jurídica. En estas situaciones, comúnmente los
requirentes reclaman la poca capacidad demostrada por la UJV para compeler al requerido a
ajustar su comportamiento a la norma infringida.
Esto sienta las bases para recomendar racionalizar el uso de las vía, no solo en función de las
condiciones psicosociales para realizar procesos compositivos, sino también según materias. En
este sentido, para hacer eco de las lecciones que la experiencia usuario deja, resultaría
recomendable que las vías de autocomposición sean dirigidas a aquellos casos en que no sea claro
a quién le asisten los derechos. Esto se da principalmente en conflictos de sociabilidad, en que el

objeto en controversia alude a formas de vida y sistemas de intereses que se contraponen en
virtud de ciertas convenciones sociales.
Concordantemente, la modalidad de arbitraje debiera ser potenciada especialmente en aquellos

casos en que se evidencia en el análisis técnico (evaluación) la mayor legitimidad de una de las
posturas, los que se correspondería principalmente con materias patrimoniales y algunos casos de
conflictos territoriales en que se involucran derechos de propiedad. En estos casos además debe
considerarse que el arbitraje resultaría comparativamente ventajoso para los/as usuarios/as, toda
vez que es una de las vías más empleadas para resolver este tipo de controversias, pero
normalmente no resulta accesible para los segmentos menos adinerados de la población, por los
elevados costos que involucra.
4.4.4. Seguimiento y control de cumplimiento
Desde el punto de vista del itinerario que siguen los casos, uno de los procesos con menor
satisfacción es el seguimiento que se hace de los acuerdos alcanzados, el que se visualiza con
algunos niveles de laxitud y escasa efectividad para comprometer la ejecución de acciones
correctivas de parte de los requeridos. Asimismo, desde la lógica del comportamiento de los
requirentes se evidencia cierta pasividad y traslado casi total de la responsabilidad del
seguimiento a la UJV.
En consecuencia, se visualiza como necesario reforzar esta etapa tanto desde el punto de vista de
los procedimientos a incluir en el protocolo, como de las acciones que se asignen a las partes para
incrementar la efectividad en el cumplimiento de los acuerdos y sus sostenibilidad en el tiempo.
Desde la perspectiva del rol de los/as usuarios/as, cabe recordar que en aquellas controversias
judiciales entre particulares en que no está involucrado un interés público rige el denominado
principio “dispositivo”, el que dice relación con que son las partes involucradas las que llevan la
iniciativa para que se desarrolle el proceso y luego se dé cumplimiento a lo resuelto, criterio que
sería recomendable adoptar por la UJV en la gestión de sus casos, e incluirlo en las actas de
acuerdo y en la información estándar que se les transmite a los/as usuarios/as. Ello debiera
traducirse en un explícito compromiso del requirente para tener una postura activa que propenda
al cumplimiento del compromiso suscrito con el requerido.
Asimismo, desde la lógica procedimental, se recomienda incluir acciones de rescate que

contemplen visitas y reuniones conjuntas con las partes que llegaron a acuerdo, a efectos de
reforzar el principio de empatía entre las partes y así maximizar el saldo pedagógico vinculado al
proceso.
Por último si las acciones concomitantes no redundan en un cumplimiento de los compromisos, el

sistema podría ofrecer secuencialmente la vía de judicialización si no se verificara disposición a

retomar los acuerdos y, se mantiene la necesidad de solucionar el conflicto de parte del
requirente.
4.4.5. Incrementar las posibilidades de éxito en los conflictos de sociabilidad
Las diversas experiencias analizadas, ponen de manifiesto que una externalidad positiva que se
genera a partir del proceso de autocomposición que se desarrolla, es la mayor cercanía que se
logra entre las posturas en controversia, así como una armonización – en diferentes grados- de la
relación interpersonal de las partes que están en conflicto. Ello porque según los/as mismos/as
usuarios/as declaran, el proceso ha implicado desarrollar un cierto grado de empatía y mayores
grados de comprensión de la situación de la contraparte.
Considerando que esto se da entre personas que comúnmente comparten un mismo hábitat social
y que están en cierta forma “obligados” a mantener puntos de encuentro, este aprendizaje y
mayor empatía alcanzados conlleva la externalidad positiva que mejora la convivencia social, a
propósito de un conflicto.
Sin embargo, estos cambios positivos en lo subjetivo no siempre tienen un correlato en cambios
de las condiciones objetivas que ocasionaron el conflicto. Y esta vulnerabilidad del modelo en
cuanto a resolver objetivamente los problemas que suscitan el conflicto, constituye la principal
piedra de tope de satisfacción usuaria. Y por otra parte, se debe tener en cuenta que una de las
principales fortalezas de este sistema para los/as usuarios/as, radica en la celeridad y simpleza de
la tramitación, por lo que una complejización del proceso de mediación o conciliación con miras a
asegurar mayores niveles de efectividad, también tendría un importante costo asociado, en
términos de satisfacción.
En este marco, y atendido que las obligaciones de cambio de comportamiento son más difíciles de
cumplir que aquellas que implican una obligación única y puntual en el tiempo, se sugiere
prolongar las sesiones de mediación /conciliación precisamente en este tipo de controversias.
Asimismo, se debiera reforzar el principio “dispositivo”, aumentando las responsabilidades para el
requirente en el acuerdo, con miras a que se comprometa a cambios en su conducta o renuncia
explícitamente a parte de sus pretensiones, así como comprometiéndolo activamente en el
seguimiento de los casos. Por último, en este tipo de controversias parece altamente
recomendable que se consideren sesiones de seguimiento conjunto, a efectos de que las partes
vayan reportando los avances y dificultades que cada uno ha tenido para cumplir sus partes del
acuerdo.

CAPÍTULO 5
ANÁLISIS TRANSVERSAL:
ELEMENTOS QUE
CONFIGURAN LAS
RECOMENDACIONES DE
MEJORA DEL MODELO UJV Y
SU EXPANSIÓN

5.1 ANTECEDENTES
El presente capítulo tiene como finalidad dar cuenta de las recomendaciones para la optimización
del modelo de intervención y gestión de las UJV, considerando la intención de su ampliación hacia
otras regiones del país, concluida la fase de estudio práctico. Para la configuración de estas
recomendaciones se ha realizado un análisis transversal de esta iniciativa, considerando los
productos solicitados en esta evaluación relativos a: la actualización y medición de la capacidad de
los procesos; la actualización de los perfiles de cargo, medición de brechas de competencias y
propuesta sistema de reclutamiento de personal; evaluación y propuesta de mejoramiento de los
instrumentos de gestión del modelo UJV en el contexto del Estudio Práctico, y; el examen de los
procesos a juicio de los usuarios.
Junto a ello, se han llevado a cabo una serie de acciones complementarias que dan contexto y
fundamento a las recomendaciones formuladas o bien para la caracterización de los elementos
clave para la toma de decisiones. Entre estas acciones, se pueden mencionar la investigación
bibliográfica de la experiencia internacional latinoamericana, consultas a instancias nacionales de
similar naturaleza, entrevistas con instancias académicas para determinar la oferta de formación y
educación en MASC y/o resolución de conflictos vecinales, así como el análisis del uso de los
recursos.
De este modo, el capítulo además de esta síntesis metodológica, considera dos secciones
principales. La primera desarrolla el análisis transversal con identificación de las propuestas y la
segunda sintetiza tales recomendaciones o elementos a considerar por las autoridades
correspondientes. Finaliza el capítulo con unas consideraciones finales respecto al escaso
conocimiento sobre la conflictividad vecinal y a la medición de costos.
5.2 IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE CARACTERIZACIÓN DEL

MODELO Y PROPUESTAS DE MEJORA EN UN ESCENARIO DE
EXPANSIÓN
5.2.1 SISTEMA DE JUSTICIA VECINAL PARA CHILE: UN MODELO INNOVADOR
Una evaluación eficiente y útil del funcionamiento del Estudio Práctico de Justicia Vecinal,
impulsado desde 2011 por la Dirección de Gestión y Modernización de la Justicia, del Ministerio
del Ramo, en 4 comunas de la Región Metropolitana, a través de sendas Unidades de Justicia
Vecinal (UJV), requiere concentrarse en los aspectos más novedosos de esta iniciativa para nuestro
país.

Las UJV constituyen un notable aporte, en cuanto instauran un mecanismo no tradicional
(multipuertas) de acceso a la justicia, gratuito, que combina básicamente atención a los usuarios
requirentes a través del medio más adecuado para su problemática, ofreciéndole diversas
alternativas (puertas), tales como asesoría jurídica, mediación, conciliación, arbitraje, derivación a
redes sociales de apoyo o patrocinio ante el Juzgado de Policía Local de la Comuna.
Conceptualmente, como se analizará más adelante, el aporte más llamativo del sistema lo
constituye la figura del “facilitador”, cuyo papel consiste en convencer al/la requerido/a -- la
persona que no concurrió a la UJV a registrar el caso y con la cual el/la requirente tiene el conflicto
– de someterse a un mecanismo de resolución de conflictos, como la mediación, la conciliación o
el arbitraje.
La instalación de las UJV expresa la concepción de políticas públicas de acceso a la justicia del
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que postula que ellas deben responder a
las necesidades jurídicas de la población, las que deberían ser satisfechas con una congruente
oferta de servicios. “Una vez identificada la oferta total de servicios, habrá que garantizar la
existencia de instancias de información al alcance de los ciudadanos, a las que éstos pudieran
dirigirse y desde donde se les indicara qué servicio es el más apto para el tratamiento de su
necesidad específica. Lo que permitiría desjudicializar el tratamiento de determinados conflictos
que pueden obtener un mejor tratamiento en otras instancias”.47
El PNUD considera el acceso a la justicia, “al mismo tiempo como un objetivo y como un medio.
Siendo un fin en sí mismo, se percibe a su vez, como un requisito previo, como un instrumento para
la transformación de las relaciones de poder que perpetúan la exclusión, la pobreza y la
dependencia de grupos tales como mujeres, presos, indígenas, migrantes, discapacitados,
menores, ancianos, trabajadores, etc.” 48.
Las Unidades de Justicia Vecinal (UJV) comenzaron con un afincamiento territorial en 4 comunas
de la Región Metropolitana, expandiéndose posteriormente a otras. Este afincamiento comunal
persigue lograr el acercamiento de la justicia a las personas que la requieren y coordinar el trabajo
con la Municipalidad y red local social respectiva. Cabe destacar que la comuna -- lugar de asiento
de una Municipalidad --, es la división territorial más pequeña de nuestra división política
administrativa.
Las UJV han aplicado un concepto interdisciplinario del trabajo mancomunado de profesionales de
diversas áreas, que cumplen las funciones de atención de usuarios, evaluación de casos,
mediadores/as, conciliadores/as, árbitros, todos ellos bajo la dirección del/la Jefe/a de la UJV.
La administración por las UJV de un proceso único, con fases concatenadas e interdependientes --
pasando por las etapas de ingreso, análisis o evaluación del caso, asignación de vía y hasta
47
PNUD, Manual de Políticas Públicas para el Acceso a la Justicia. América Latina y El Caribe, Editorial del Instituto de
Buenos Aires, Argentina, 2005. Hay versión en
http//www.undp.org.ar/docs/Libros_y_Publicaciones/Manual_de_Politicas.Justicia.pdf, p.12.
48
Idem, p. 13.

culminar con el seguimiento del caso atendido--, permite que cada funcionario pueda apreciar la
importancia de su labor tanto para el proceso, como para el resultado final. En efecto, la labor
oportuna y bien desarrollada es la que asegura el éxito del paso siguiente de la cadena.
Por otro lado, la conciencia de los operadores de este sistema de trabajo concatenado respecto de
la utilidad de su labor, en cuanto a brindar acceso a un sistema nuevo de justicia a sectores
generalmente marginados y vulnerables, debe ser causa importante de la vocación de servicio,
entusiasmo, dedicación y compromiso. Ciertamente, los participantes de la iniciativa saben que no
da lo mismo que existan o no las UJV, en términos de calidad de vida para las personas atendidas,
que su trabajo no solamente es útil, sino que imprescindible para el cambio de las condiciones de
vida de las personas atendidas.
Cabe destacar que, en este tipo de equipos de trabajo, tienden incluso a borrarse las tradicionales
barreras, muy presentes en la Administración Pública chilena, entre profesionales, técnicos y
administrativos, considerándose como profesionales las tareas que se cumplen, al margen de
quién las realice. Este “trabajo en cadena” y la conciencia de la utilidad de lo que se hace, permite
otros efectos virtuosos: sentido de pertenencia, identificación con el equipo, compromiso y
satisfacción con el trabajo propio y colectivo, orientación al resultado, aprendizaje colectivo y
apoyo mutuo frente a factores de estrés o burnout.
Más adelante, y a propósito de la mediación, se analizará cómo la mediación institucional

(realizada por instituciones) permite que afloren los rasgos positivos señalados, lo que representa
ventajas notables frente a otros esquemas, como el de centros privados, licitados o no, o el de
mediadores individuales registrados ante alguna Institución.
Otra fortaleza de las UJV, la constituye la práctica del concepto de mejora continua en la gestión
de los procesos. Aunque su aplicación no es uniforme, sino que con diferentes niveles de
desarrollo y despliegue en las distintas UJV, se requiere avanzar a su uniformidad, formalización y
documentación. Esta metodología de mejora continua aumenta la probabilidad de satisfacción
tanto de los usuarios de los servicios, como de los propios trabajadores.
En efecto, el carácter novedoso y reciente de los mecanismos colaborativos de resolución de

conflictos, como la mediación y la conciliación, y su inserción dentro de un programa multipuertas,
único en Chile, hace ineludible la aplicación de la mejora continua, en un campo en el cual hay
muy poca experiencia práctica y, además, la que existe, no está estudiada ni sistematizada.
A diferencia de los tribunales tradicionales, las UJV realizan un análisis y evaluación de cada caso
recibido para asignarlo al mecanismo (puerta) más adecuado para su solución. Tratándose de
conflictos en que se concluya que lo más adecuado es la aplicación de alguno de los mecanismos
colaborativos de resolución de conflictos (mediación o conciliación), es crucial contar con el
facilitador, quien busca la anuencia y convencimiento de la parte requerida para utilizar alguno de
esos mecanismos. Finalmente, y también contrariamente al esquema de funcionamiento del
sistema de justicia formal; las UJV realizan un seguimiento de los casos resueltos, para ver si se ha
cumplido lo acordado en mediación o conciliación o en una sentencia arbitral e igualmente en lo

relativo a las derivaciones a la red social el patrocinio para los Juzgados de Policía Local, mediante
la asesoría jurídica de los/as abogados de la CAJ.
5.2.2 AMPLIACIÓN DE COBERTURA DE LA JUSTICIA ESTATAL Y LOS SISTEMAS MULTIPUERTAS EN OTRAS

LATITUDES
Las UJV se insertan dentro del objetivo de ampliación de la cobertura de la justicia estatal que
preconiza el PNUD, entidad internacional para la cual, la obligación estatal de administrar justicia
“no sólo se satisface con la existencia de tribunales, sino que deben tender a que las instancias de
justicia se encuentren cercanas a los usuarios, y que puedan prever la mayor diversidad de
conflictos que potencialmente pueden presentarse”.49
Por ello, el PNUD postula la descentralización, desformalización y articulación de las medidas para
responder a los conflictos. Agrega que no obstante la pretensión de universalidad de las políticas
de acceso a la justicia, “son las personas de escasos recursos las que deben ser privilegiadas,
entendiendo que el Estado debe garantizar una cobertura jurídica a los que menos tienen o a
aquellos grupos con características específicas que los convierten en vulnerables”.50
El PNUD ha realizado un listado no exhaustivo, ni jerarquizado en orden de importancia, de

programas de justicia que, en América Latina y El Caribe, han contribuido a ampliar la cobertura
estatal en el área:
 Justicia de paz
 Casas de Justicia
 Defensa Penal Pública
 Oficinas de Atención a la Víctima
 Tribunales Vecinales
 Jueces Itinerantes
 Mercado de abogados
 Servicio jurídico gratuito51
De estos programas, el único que resulta semejante a la experiencia de las UJV, son las Casas de
Justicia, por constituir éstas un sistema multipuertas, que incorpora en su diseño y operación
medios colaborativos de resolución de conflictos, como mediación y conciliación. Si bien, los
Jueces de Paz y Jueces Itinerantes pueden utilizar la conciliación para la resolución del conflicto, es
un tercero, ajeno a las partes, el que, en definitiva, resuelve el conflicto. Por estas consideraciones,
los restantes programas señalados por el PNUD serán dejados fuera del análisis, centrándose
básicamente en las Casas de Justicia.
49
Idem, p.38.
50
Idem.
51
Ídem, pp. 38-39.

Según el PNUD, las Casas de Justicia “en Colombia, a nivel nacional son centros multiagenciales de
información, orientación, referencia y prestación de servicios de resolución de conflictos donde se
aplican y ejecutan mecanismos de justicia formal y no formal”. Su caracterización de estas Casas
puede ser perfectamente aplicada a las UJV, cuando señala que allí “el usuario es atendido de
manera amable, eficaz y gratuita, dando una respuesta centralizada a sus inquietudes, basada en
la acción coordinada y solidaria de sus funcionarios”.52
Posteriormente, aborda el efecto cultural que han provocado las Casas en Colombia, interesante
de transcribir por el efecto virtuoso que las incipientes UJV extendidas y operando varios años,
podrían llegar a lograr. “A través de la presencia de distintos organismos estatales y privados se
logra no sólo la presencia efectiva del Estado, para la prestación del servicio público de justicia,
sino que también se han desarrollado de manera cada vez más extendida los MASC (Mecanismos
Alternativos de Solución de Conflictos), que han permitido que se empiece a crear una cultura del
arreglo de las diferencias sin tener que iniciar largos y costosos procesos judiciales que al final
dejaban exhaustas a las partes y en muchas ocasiones insatisfechas con los resultados de las
mismas”.
Argentina ha vivido un permanente desarrollo de las Casas de Justicia53, las cuales también ofrecen
un servicio multipuertas con especialistas neutrales y con la intención de descentralizar y
desjudicializar los problemas. El origen y dependencia institucional de estas Casas de Justicia es
diverso, tales como Centro Judicial de Mediación (en Sierra Grande), Superior Tribunal de Justicia
de la Provincia de Río Negro (en Chimpay), convenio entre el Superior Tribunal de Justicia de la
Provincia de Tierra del Fuego y la Comuna de Tolhuin (en Tolhuin).
Estas Casas de Justicia ofrecen servicios de defensoría, mediación extrajudicial, arbitraje,

negociación, facilitación, con el apoyo de una red de recursos y redes públicas. Las Casas
funcionan “como un centro de atención al ciudadano para brindar información, orientación y
provisión de una adecuada resolución de los conflictos”.54
Cabe destacar que en la localidad de Chimpay, la Casa de Justicia, que fue la sexta inaugurada en la
Provincia de Río Negro, se concretó como iniciativa institucional del Superior Tribunal de Justicia
del Poder Judicial de Río Negro.55
En la Provincia de Tierra del Fuego, “diariamente y a través de un sistema multipuertas se le ofrece

a la población de Tolhuín los servicios de orientación y asesoramiento, mediación, realizar algunas
gestiones judiciales, concertar entrevistas con defensores y fiscales, etc.; y por intermedio de una
52
Ídem, p.40.
53
Nótese el uso de la locución “casa”, asimilable a la calidez y acogida de un hogar, expresión tan apartada de la de
“Palacio”, con la cual en muchos países – incluido Chile -- se designa el edificio que alberga los tribunales de mayor
jerarquía, como Cortes de Apelaciones y Corte Suprema.
54
“En Sierra Grande. Ayer quedó inaugurada la Casa de la Justicia”, en
http://www.fundacionlibra.org.ar/novedades/nota_inauguracion_cjsierragrande2.htm, visita 17.01.2013.
55
“Chimpay ya cuenta con una Casa de Justicia”, en http://www.demedios5.com.ar/2013/03/chimpay-ya-cuenta-con-
una-casa-de-justicia/, visita 17.01.2013

verdadera red comunitaria que se fue formando en este tiempo se efectúan las derivaciones a
otros servicios brindados por las demás instituciones públicas y privadas”.56
Como se aprecia, las UJV se aproximan a estas experiencias de Casas de Justicia colombianas y
argentinas, en cuanto a su inserción dentro de la más pequeña unidad administrativa, la Comuna,
y, además, en cuanto al sistema multipuertas que ofrecen al usuario requirente: asesoría,
derivación a redes sociales de apoyo, métodos tradicionales de resolución de conflictos y métodos
colaborativos.
Sin embargo, en cuanto a la temática de atención, el campo de las Casas de Justicia argentinas es
más amplio que el de las UJV, ya que éstas no incursionan en materias penales, como defensoría o
asistencia para la relación con defensores y fiscales.
Resulta interesante destacar una característica clave de la génesis de las Casas de Justicia
argentinas, imprescindible de considerar al momento de analizar cuál debería ser la dependencia
institucional de las UJV.
En Argentina, las Casas surgen con el apoyo e impulso y al alero del Poder Judicial, que las concibe
como parte de una política institucional de acercamiento de la justicia a las personas.
En esta área, son notables las diferencias entre el Poder Judicial argentino y el chileno. En efecto,
mediante Acordada 37/2007, la Corte Suprema de Justicia de la Nación de la República Argentina
creó la Comisión Nacional de Acceso a la Justicia, entendido este acceso como la búsqueda de la
solución más adecuada para la resolución del conflicto. Dicha decisión destaca que “acceso a la
justicia no implica acceso a una sentencia, implica acceso a una resolución del conflicto en forma
rápida y poco costosa, no sólo en dinero, sin también en tiempo, esfuerzos y energías. Una política
de justicia debe brindar a los ciudadanos la posibilidad de protección de sus propios derechos, pero
no necesariamente a través de la vía jurisdiccional. En otros términos, es necesario tender a
diseñar y alentar una protección accesible, plural y heterogénea”. Consecuentemente, “Casas de
Justicia, Oficinas de Atención a la Víctima, Oficinas Multipuertas y Oficinas de Violencia Doméstica
son algunas de las vías de acceso que desde el Poder Judicial se ofrecen al ciudadano de manera
gratuita, para brindar asesoramiento y orientación acerca de la manera más adecuada de resolver
sus conflictos”.57
Además de la Comisión Nacional de Acceso a la Justicia, el Poder Judicial argentino cuenta con un
Área Técnica de Mediación, entidades especializadas que no se replican en la Corte Suprema
chilena. Ello revela el liderazgo y una mayor preocupación en Argentina por los temas de acceso a
la justicia, acercamiento al ciudadano y utilización de métodos colaborativos de resolución de
56
Ulf Christian EirasNordenstahl, Director de Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos, “Avances de la
Mediación en Tierra del Fuego”, en http://mediacioneducativa.com/articulos/colaboraciones/127-avances-de-la-
mediacion_en...
57
“La Corte impulsa métodos alternativos para bajar litigios”, en http://www.cij.gov.ar/nota51-La-Corte-impulsa-
metodos-alternativos-para-bajar-litigios..., visita 09.12.2012.

conflictos, temas ausentes de la agenda de la Corte Suprema chilena, la cual, a diferencia de su
par, no ejerce liderazgo ni manifiesta un interés apreciable en el área58.
Cabe destacar que en julio de 2010, el Máximo Tribunal argentino y el Ministerio de Justicia,
Seguridad y Derechos Humanos de la Nación inauguraron la segunda Oficina Multipuertas de la
ciudad de Buenos Aires (la primera había partido el año 2001).59
El Tribunal Multipuertas ha sido resaltado como el más completo sistema dentro de la Resolución
Alternativa de Disputas (RAD). Responde a la tesis que es aconsejable que para casos diferentes se
apliquen distintas formas de resolución de disputas (puertas), de modo que los usuarios accedan a
la puerta más apropiada según la naturaleza de la controversia y/o las partes. En el sistema, el
diseño, implementación y coordinación de los servicios de resolución de disputas se realiza dentro
de los tribunales, a través de una mesa de entrada central y un centro de evaluación de casos para
su derivación al método (puerta) más adecuado.60
El programa experimental multipuertas, tras una larga historia que no es necesario referir acá, se
estableció en 1985 en la Superior Court of theDistrict of Columbia.61 Desde mediados de esa
década, se realizan programas similares en varios estados norteamericanos, persiguiendo “ofrecer
a las personas varias posibles ´puertas de entrada´ al sistema de administración de justicia desde la
negociación hasta el litigio, pasando por la mediación, el arbitraje, evaluación del caso, minitrials y
otras fórmulas híbridas que combinan unos y otros mecanismos”.62
A diferencia de la experiencia multipuertas norteamericana y de las Casas de Justicia argentinas,

en la génesis de las UJV chilenas, no se ha observado liderazgo o participación del sistema judicial
chileno formal. El único tribunal que participa, pero como receptor de casos derivados desde las
UJV, es el Juzgado de Policía Local respectivo. Tampoco en Chile se ha observado participación
organizada de juristas y abogados a través de su Colegio o intervención de otras organizaciones no
gubernamentales en la génesis de las UJV.
En consecuencia, por el momento no parecería aconsejable pensar en la inserción de las UJV

dentro de la estructura jerárquica del Poder Judicial chileno, ya que debido al poco interés
58
Al Ingresar a la página de la Corte Suprema de la R. Argentina, fácilmente se puede llegar a la Comisión Nacional de
Acceso a la Justicia, la cual es presidida por la Vice Presidente de la Corte Suprema, la magistrado Elena Highton. En
un link llamado "mapa de acceso a la justicia", se encuentra un cuadro con todas las formas de acceso para provincia por
provincia, dentro de las cuales está mediación, arbitraje, conciliación, jueces de paz, etc. Anualmente, la Comisión
Nacional de Acceso a la Justicia Argentina, ha impulsado múltiples actividades anuales (foros, seminarios, etc.) para
promocionar estas iniciativas. En la página web del poder judicial chileno nada de esto existe. Las únicas referencias a
acceso a la justicia se encuentran, dentro de muchas otras en la misión y visión de la Corporación Administrativa del
Poder Judicial (CAPJ), la cual paradójicamente entre sus departamentos carece de uno de acceso a la justicia. Por lo
demás los estudios e informes publicitados, ninguno aborda el acceso a la justicia.
59
En Corte Suprema de Justicia de la Nación, República Argentina, Comisión Nacional de Acceso a la Justicia, en
http://www.csjn.gov.ar/accjust/docs/nacional.jsp, visita 09.12.2012.
60
Ídem.
61
Ídem.
62
Vargas Pavez, Macarena, “Mediación Obligatoria: Algunas Razones para Justificar su Incorporación”, en Revista de
Derecho, Vol. XXI, N° 2, diciembre 2008, p. 188.

manifestado por el tema del acceso a la justicia y acercamiento hacia las personas, resulta
impredecible e incierto el grado de acogida y de apoyo al sistema multipuertas de las UJV. Ahora
bien, cabe suponer que las UJV son una iniciativa experimental, y habrá que suponer que el
desarrollo de su proyecto de expansión y consolidación, provocará una fase de debate con
diversos estamentos.
El Ministerio de Justicia chileno ha ejercido el liderazgo que, en otras latitudes, ha correspondido a

Colegios de Abogados, juristas, tribunales de justicia, incluyendo los de más alto rango nacional,
federal y estadual. Es muy probable que sin el liderazgo y apoyo del Ministerio de Justicia chileno,
las UJV no hubieran partido ni fueran sostenibles en el tiempo. En consecuencia, no pareciera
aconsejable la transferencia de ese liderazgo, mientras no exista una o más instancias dispuestas a
asumirlo, continuarlo, e, incluso, profundizarlo.
Cabría preguntarse si con el transcurrir de la actuación de las UJV y sus probables impactos
positivos en personas, redes locales sociales y organizaciones comunitarias, las Municipalidades de
las comunas respectivas estarían interesadas en hacerse cargo de la continuación de la
experiencia. Ello implicaría la demostración empírica previa de los eventuales impactos positivos
generados y la resolución del tema del financiamiento para las Municipalidades que, como es
público y notorio, ya arrastran déficits permanentes, sobre todo en las áreas de educación y salud.
En consecuencia, en el corto plazo no parecería factible pensar en el liderazgo municipal en el
área.
Debido a lo expresado, parecería lógico preguntarse qué hacer para trabajar por el cambio de esta
realidad. La respuesta no puede ser otra que la difusión dirigida de la actuación de las UJV hacia el
Poder Judicial, Municipalidades, organizaciones comunitarias y, finalmente, el máximo de
decisores políticos y legislativos.
En cuanto a la unidad territorial de adscripción, pareciera que uno de los factores de la potencia
de la iniciativa de las UJV es su radicación en el nivel local más pequeño. El PNUD destaca que el
estudio de las necesidades jurídicas de la población debe considerar la unidad territorial de
análisis: “a) el Estado nacional; b) el estado, región o provincia, y c) la Municipalidad”.63
A estas alturas del debate sobre el acceso a la justicia, aparecen como esquemas inconvenientes
los de los “centros de justicia” o “ciudades judiciales”, donde se concentran todos los tribunales,
en detrimento de sus usuarios y para exclusiva conveniencia de jueces, funcionarios y abogados.64
Quizás el desafío más importante en términos de la extensión del trabajo de las UJV más allá de la
comuna en que fueron creadas para abarcar conflictos, problemas y requerimiento de otra u otras
comunas, será cómo hacer para mantener la cercanía con la gente, haciendo realidad el acceso a
63
Op. cit., p. 27.
64
El PNUD destaca la importancia de la descentralización para contribuir al acceso a la justicia, op. cit., p. 58. Por su
parte, Frontaura y otros destacan a la par que las barreras educacionales las barreras de distancia para acceder a los
tribunales (Carlos Frontaura R., Francisco Javier Leturia I., Javiera Benítez G., Pablo Trigo K., en su “Informe Final
Proyecto Pertinencia y Posibilidad de Implementar Juzgados Vecinales en Chile”, agosto 2007, inédito, pp. 10-21).

la justicia y no terminar transformadas en “centros de justicia”, mucho más lejanos de las personas
que en su inicio, cuando atendían una sola comuna.
¿Podemos hablar con propiedad de capacidad vacante en una iniciativa que aún no lleva dos años
de aplicación y que, como veremos, ha tenido escasa difusión? Aún con esa escasa difusión
masiva, es probable que el público requirente pueda aumentar con la difusión que las propias
personas atendidas realicen de la labor de la respectiva UJV.
5.2.3 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE INTERVENCIÓN Y LOS MASC
La forma como se han planteado la matriz lógica los resultados del Estudio Práctico hace que se
produzca un falso dilema, cuál es: ¿Qué se debe evaluar: proceso, resultado, o ambos y qué peso
darle a cada uno de esos factores? Esto porque los énfasis de los evaluadores estaría centrándose
en la resolución de casos (con predominio en la rapidez con que se logra y omitiendo la dimensión
de sostenibilidad) y pareciera estar distanciándose del énfasis en los procesos de los agentes que
promueven la mediación y la conciliación. Fenómeno también explicado por el fuerte debate
doctrinario respecto de qué constituye lo más importante en estos métodos colaborativos de
resolución de conflictos.
No obstante, una fórmula conciliadora y racional para resolver el problema es determinar los
resultados del proceso, incluidas diferentes dimensiones tales como: rapidez, aprendizajes,
sostenibilidad, relaciones sociales, confianza en la justicia vecinal, etc.
El detalle de este falso dilema se detalla a continuación:
5.2.3.1 Procesos y resultados
Las UJV han incorporado a su qué hacer la mediación y la conciliación, las cuales han sido
evaluadas en cuanto a sus resultados del término de la aplicación de estos mecanismos (acuerdo o
no acuerdo), pero no en cuanto a los resultados proceso mismo de mediación y conciliación,
especialmente en lo que atañe a la aplicación de los principios de ambos mecanismos en el
corazón del proceso mismo, o sea en las sesiones entre las partes.
El proceso de mediación o conciliación es un ejercicio de conocimiento mutuo entre las partes. La

aplicación de las técnicas de comunicación adecuados por el conductor (mediador o conciliador),
la formulación de preguntas a las partes, el parafraseo y otras técnicas podrían llevar a la
apreciación diferente del conflicto por las partes y a la aparición del fenómeno de la empatía, que
comienza a alejar la confrontación. En suma, el proceso, se llegue o no a acuerdo, puede significar
transformación de percepciones inter partes, apreciación diferente de la centralidad e intensidad
del conflicto e, incluso, transformación de la relación entre partes, obligadas a mantenerse
relacionadas por ser vecinos, copropietarios, miembros de sociedades u organizaciones. Un
estudio cualitativo respecto de la relación existente entre el cómo se hace la mediación y la

conciliación y sus efectos para las relaciones de las partes, al margen de acuerdo-no acuerdo,
podría arrojar gran claridad para aprender y mejorar los procesos.
La mediación constituye un método colaborativo de resolución de disputas de creciente extensión

mundial. En Chile, es un fenómeno reciente. Antes de su inicio institucional formal, las CAJ
realizaban mediación en diversas regiones del país desde la segunda mitad de la década de los
1990. En 2001 partió formalmente la mediación laboral, en 2004 la mediación familiar de la Ley
19.947 de Matrimonio Civil (Diario Oficial de 17 de mayo de 2004), agregándose en 2005 la
mediación por daños en salud de la ley 19.966 (Diario Oficial de 03.09.2004). Aunque no reguladas
legalmente, existen también experiencias de mediación escolar y comunitaria.
Contamos con conceptos legales de mediación, que coinciden enteramente con las definiciones
doctrinarias. Así, por ejemplo, al definir la mediación para los conflictos por daños en salud, el
inciso final del artículo 43 de la Ley 19.966 señala: “La mediación es un procedimiento no
adversarial y tiene por objetivo propender a que, mediante la comunicación directa entre las
partes y con intervención de un mediador, ELLAS lleguen a una solución extrajudicial de la
controversia” (énfasis añadido). Como se aprecia, el protagonismo de las partes es consustancial a
la mediación.
En verdad, la mediación por daños en salud realizada por el Consejo de Defensa del Estado, CDE
(sector público) y por mediadores privados registrados ante la Superintendencia de Salud (sector
privado), corresponde a lo que los autores denominan conciliación, ya que el mediador está
facultado legalmente para proponer soluciones a las partes, sin que se estime que por ello pierda
imparcialidad. También la ley lo dotó de atribuciones para requerir informes de las partes o
terceros, visitar el lugar de los hechos, lo que redunda en un papel muy activo del mediador.
La conciliación ha sido criticada por esta mayor intervención, la que “ahogaría” la iniciativa de las
partes. Por ello, se manifiestan decididamente en favor de la mediación por sobre la conciliación.
La verdad es que el debate sobre el mayor o menor grado de intervención del conductor del
mecanismo colaborativo – sea éste mediador o conciliador--, carece de sentido práctico pues,
como veremos más adelante, incluso dentro del área de la mediación existe una fuerte corriente
que postula un mayor intervencionismo del mediador.
Las referencias comparativas a la Unidad de Mediación del CDE que se realizan en esta revisión
transversal, se justifican porque esa Unidad fue el primer centro de mediación especializado del
país, organizado por mandato de una ley. La mediación laboral de la Dirección del Trabajo, que
comparte el carácter institucional de la mediación por daños en salud realizada por el CDE, no fue
creada por ley. La mediación familiar establecida por ley no dio origen a una Unidad o Centro de
Mediación que diseñara y ejecutara las mediaciones, porque esa ejecución se licitó a centros
privados. En cambio, en el caso del CDE, se organizó la Unidad de Mediación a partir de octubre de
2004, la cual en 6 meses adoptó las medidas pertinentes para comenzar las mediaciones en marzo
de 2005, como lo exigía la ley 19.966. Diseño y ejecución se concentraron en una sola entidad.

El Consejo desde un comienzo estimó que, para el cumplimiento de esta nueva función pública
mediadora, que se le agregaba a otras funciones judiciales de defensa del Estado y el Fisco, debía
crear una Unidad especializada, constituida por un equipo interdisciplinario – abogados, asistentes
sociales, médico, sociólogo, informáticos -- inserta dentro de las redes de la salud pública y las
redes sociales para derivación de casos. Se comprendió desde el inicio que el cuerpo de
funcionarios que serían mediadores, debía ser fuertemente capacitado, con una visión amplia
sobre todos los modelos de mediación, que debía tratarse de un equipo cohesionado, que la
información que proporcionaran los reclamantes, los establecimientos asistenciales sanitarios
reclamados o que surgiera dentro del mismo proceso de mediación, debería constituir una
poderosa base de datos, fuente eventual de diversos estudios y, especialmente y de
retroalimentación del Estado para la evaluación, diseño y reformulación de políticas de prevención
de riesgos clínicos y de mejora de la calidad técnica y relacional de la medicina pública chilena. En
este sentido, la experiencia de la Unidad de Mediación del Consejo, que cumplió 8 años en octubre
de 2012, puede considerarse única.
La mediación hace realidad el acceso a la justicia en igualdad de condiciones para las partes. Si la
mediación prospera, ellas resuelven su disputa con la guía del mediador, construyendo un acuerdo
por sí mismas, el cual contempla las necesidades e intereses de ambas, lo que le da estabilidad.
Como las partes y el mediador ponen total dedicación al problema, la resolución se logra más
rápidamente que con la metodología adversarial litigiosa. Aparecen acá nuevos rasgos de la
mediación: la celeridad, el equilibrio entre las partes y la importancia tanto del proceso mismo al
que se exponen las partes con el mediador, como el resultado (acuerdo o no acuerdo).
La importancia del proceso radica en que las partes observen su conflicto y relaciones con una
nueva mirada, que les permite la información obtenida en las sesiones de mediación. Es
pertinente señalar que el denominado modelo transformativo de mediación, creado por los
norteamericanos Robert Bush y Joseph Folger, enfatiza las relaciones interpersonales de las partes
y la comunicación entre las mismas, subrayando que la finalidad única de la mediación no es el
acuerdo, sino el desarrollo del potencial de cambio de las personas, constituyendo la mediación
una oportunidad para transformar sus vidas; o sea el conflicto es tomado como una oportunidad
de desarrollo y cambio.65
65
El modelo fue desarrollado en la obra La Promesa de la Mediación, Argentina, Ed. Granica, 1999. Según la psicóloga y
mediadora argentina MarinésSuares (Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 4ª
reimpresión, 2004, p. 60), este modelo busca fomentar el protagonismo y poder negociador de las partes, sobre la base
del “empowerment” y el “reconocimiento del co-protagonismo del otro en el conflicto”. Se persigue esencialmente
modificar la relación conflictiva de las partes, aunque no logren un acuerdo dentro de la mediación. Para Suares, el
modelo se centra en lo relacional. Ello es consecuencia de la apreciación del conflicto como motor de cambio y de
concebir la espiritualidad y emocionalidad como dimensiones esenciales. Por ello, la negociación se basa en las
necesidades de las partes y se concibe la mediación como espacio social de reconciliación. Por su parte, el Modelo
Circular Narrativo de Mediación, desarrollado por Sara Cobb, enfatiza tanto el mejoramiento de las relaciones entre las
partes como la concreción de un acuerdo. Su nombre se debe a que persigue cambiar las narrativas de las partes para
construir un nuevo relato. Como expresan los mediadores argentinos Francisco Diez y Gachi Tapia (2004, p. 96), en
mediación no puede cambiarse el problema, éste “existe en la realidad, está allí, tiene dimensiones, actores, extensión,
repercusiones, es concreto”. En cambio, el conflicto vive en otro ámbito, “en los relatos, en las conversaciones acerca
del problema, en lo que decimos y nos dicen, y en las contestaciones a esos dichos, allí habita el conflicto”. Esto implica

La nueva mirada obtenida en mediación podría ser la causa que un alto porcentaje de reclamantes
que no logran acuerdo en mediación, posteriormente no demanden en juicio. Este ha sido uno de
los hallazgos de un Estudio de Desjudicialización, que abarcó un período de casi 6 años (marzo de
2005 a diciembre de 2010), realizado por la Unidad de Mediación del CDE.66 Este estudio partió de
un universo de 4.689 procesos de mediación terminados en el período indicado, de los cuales 731
alcanzaron acuerdo y 3.595 no. Su propósito era ver si estos 3.595 reclamantes que vieron
frustrada su intención de alcanzar un acuerdo en mediación, había iniciado juicios de
indemnización. Solamente un 10,7% de esas personas lo habían hecho, lo cual podría atribuirse en
parte al efecto del proceso de mediación.
Otro aspecto interesante del estudio resultó la comparación de 386 litigios con los 731 acuerdos
en mediación, en cuanto a duración término medio (63 días la mediación y 814 los juicios) y a las
sumas pagadas término medio ($7.753.919 en mediación67 y $35.127.816 en juicios con
avenimiento o condena.
Un acierto de las UJV ha sido realizar seguimiento de los casos atendidos, lo que es fundamental,
toda vez que la mediación y la conciliación tienden a medirse simplemente en términos de
acuerdo (éxito) y no acuerdo (fracaso), no obstante que numerosos estudiosos y practicantes de la
disciplina colaborativa de resolución de conflictos, enfatizan la importancia del proceso (en
nuestro términos resultados del proceso), por encima incluso del resultado acuerdo-no acuerdo.
En la experiencia comparativa, el estudio de los métodos colaborativos se ha realizado a través de
realidades objetivamente constatables (porcentajes de acuerdo o no acuerdo). No se conocen
estudios sobre el proceso mismo y su influencia en las relaciones entre las partes, al margen del
resultado acuerdo o no acuerdo. En este campo, desgraciadamente no ha podido avanzar más allá
que el mediador no debe centrarse en los hechos, ni en “la verdad de los hechos”, sino “en los dichos, porque con ellos
podremos trabajar sobre las percepciones de los hechos”. En suma, el objetivo del mediador “es ayudar a las partes a
cambiar su percepción del conflicto de una forma tal que el conjunto de nuevas percepciones les posibilite resolverlo
satisfactoriamente” (ídem, p. 95). El mediador debe saber cómo se forman las percepciones para analizar las narrativas
de las partes, porque en sus relatos viven las percepciones que sustentan el conflicto. Así, “las conversaciones en
mediación sirven para que se formen nuevas percepciones a través de nuevas narrativas y esas nuevas percepciones les
permitan a las partes decidir y resolver” (ídem, p. 96). Ambos modelos critican al Modelo de Negociación Cooperativa de
Harvard, por su énfasis en el acuerdo, desinterés por modificar las relaciones entre las partes y no considerar como
elemento esencial de las relaciones, las emociones, dando primacía a los aspectos racionales. No obstante que el
modelo de Harvard fue diseñado originalmente para negociación, en el clásico de Fisher, Ury y Patton, ¡Sí, de acuerdo!
Cómo negociar sin ceder, ha sido aplicado en mediación. El modelo propone una secuencia de etapas, “separe las
personas del problema, detecte los intereses por detrás de las posiciones; genere opciones creativas, utilice criterios
objetivos, evalúe la mejor alternativa al acuerdo negociado” (Diez y Tapia, 2004, p. 135).
66
La mediación por daños en salud de la ley 19.966 es un requisito previo procesal ineludible para quien desee
demandar una indemnización por un daño en salud que estime haber sufrido. Si el reclamante o solicitante de
mediación llega a acuerdo en ésta, debe, por imperativo legal, renunciar a las acciones judiciales de indemnización, y no
habrá juicio. Pero si no se llega a acuerdo, acreditando al tribunal su paso por la mediación, puede demandar. En el caso
de establecimientos y funcionarios públicos sanitarios la mediación la realiza un mediador designado por la Unidad de
Mediación del Consejo del Estado, es gratuita y no requiere patrocinio de abogado. En el caso del sector privado, la
mediación se realiza ante mediadores registrados ante la Superintendencia de Salud y es pagada.
67
Solamente un 42% de los acuerdos implican el pago de una suma de dinero, 19% de los acuerdos se plasman en torno
a explicaciones o disculpas al paciente y/o su familia y 39% en torno a la realización de prestaciones asistenciales.

de las hipótesis. Esta es una carencia porque tratándose de procesos colaborativos, en los cuales
importa el restablecimiento de relaciones quebrantadas, es clave aprender cómo hacerlo bien y
mejor.
Ahora bien, el seguimiento que realizan las UJV se limita al cumplimiento de los acuerdos logrados
en mediación o conciliación, e incluso el mecanismo de rescate también se orienta al mismo
objetivo, sin que se plantee extenderlo a otros aspectos, como mejoramiento de las relaciones
entre las partes, rebrote del conflicto o aparición de nuevos conflictos entre las mismas partes,
mejoría de calidad de vida, aprendizaje sobre el diálogo y la empatía social,etc.
En todo caso, parece prudente pensar que la consideración de un período menor de dos años que
llevan funcionando las UJV pareciera ser demasiado breve para afirmar que el conflicto se resolvió
en forma sustentable y que no rebrotó entre las partes como disputa judicial o extrajudicial.
Asimismo, algunos de estos resultados exceden el mapa de objetivos perseguidos actualmente por
el modelo de intervención UJV, especialmente aquellos que se relacionan con el proceso de
aprendizaje de las partes que participan en procesos colaborativos o autocompositivos como la
mediación.
De incorporarse resultados esperados como los señalados anteriormente (toma de decisiones de

la DGMJ), las opciones son contar un seguimiento propio que se aplique después de al menos 6
meses de egresados del sistema, o bien contratar estudios externos (para mayor objetividad ) por
períodos quinquenales, para tomar una mayor cantidad de cohortes de casos, probar técnicas de
implementación diferenciadas, ahorrar recursos y contar con una mayor acumulación de
experiencias y casos éxitos para reforzar el sistema en su aprobación institucional, pública y social.
5.2.3.2 Principios de la mediación
Una demostración que el proceso sí importa en mediación, ha sido la elaboración de principios

que deben ser seguidos por mediadores y conciliadores, como guías y conductores del proceso.
Estos principios han sido recogidos en Códigos de Ética y en Chile, a propósito de la mediación por
daños en salud, en la ley 19.966 que Establece un Régimen de Garantías en Salud, publicada en el
Diario Oficial de 03.09.2004 y su Reglamento, Decreto Supremo 47, de Salud y Hacienda, publicado
en el Diario Oficial de 23.06.2005.
No obstante la amplia libertad del mediador para actuar de acuerdo a su criterio y experiencia
profesional, la Ley 19.966 (artículo 49) y su Reglamento (artículo 4º) establecen los principios de la
mediación, que deben ser cumplidos por el mediador en las mediaciones por daños en salud. Ellos
son:
 Igualdad
 Celeridad
 Confidencialidad
 Imparcialidad
 Voluntariedad
 Probidad

No obstante su definición para una mediación en un área específica, estos son los principios que
debe aplicar cualquier mediador o conciliador, cualquiera fuere el ámbito en que actúe.
En general, en el funcionamiento de las UJV se aplican y cumplen estos principios, pero con dos
carencias importantes que habría que corregir. La primera es que uno de los principios, la
celeridad, ha adquirido tal primacía, que podría ser la causa de la aplicación deficiente de otro
principio, la confidencialidad. Segundo que el énfasis en el resultado (en la dimensión obtener un
acuerdo) podría llevar a consolidar un esquema de minusvaloración del proceso mismo de
mediación o conciliación y otros resultados u efectos sobre las partes, privilegiando la obtención
del acuerdo con celeridad.
El ya aludido Estudio de Desjudicialización, realizado por la Unidad de Mediación del CDE, para un
período de casi 6 años, concluyó que el término medio de duración de las mediaciones había sido
de 63 días versus 814 días de los juicios indemnizatorios iniciados tras no arribarse a acuerdo en
mediación, lo cual demuestra que efectivamente puede hablarse de celeridad en mediación.
De acuerdo a la ley 19.966, el plazo legal de la mediación por daños en salud es de 60 días
corridos, contados a partir del tercer día de la primera citación al reclamado. Este plazo se puede
prorrogar, con acuerdo de las partes, hasta 120 días corridos.
Como se aprecia, no existe inconveniente para que el mediador, previamente a citar a las partes,
realice encuentros individuales, si los estima útiles para el proceso. En esos casos, el plazo de 60 o
120 días, comenzará a correr una vez que se cite formalmente a las partes mediante carta
certificada a la primera sesión conjunta de mediación.
En la mediación por daños en salud, estos encuentros individuales, previos al inicio formal de la
mediación, han resultado muy útiles en casos de alta connotación emocional (generalmente por la
gravedad del daño implicado: muerte, invalidez, severo daño neurológico en recién nacidos), para
explicar a los reclamantes la voluntariedad de la mediación, que implica que el establecimiento
y/o sus funcionarios no están obligados a llegar a un acuerdo, contribuyendo a corregir las altas
expectativas en un resultado indemnizatorio alto con que concurren algunas personas.
Entonces, la experiencia indica que la celeridad no sólo se vincula respeto de los plazos, sino que
se asocia más bien con una actitud proactiva del mediador y de los funcionarios que intervengan
en la mediación, en el sentido de asumir el impulso y hacer expeditos los trámites de
procedimiento, salvo las actuaciones que correspondan a las partes, removiendo todo obstáculo
que se interpusiere (Artículo 4º del Reglamento).
Sin embargo, la celeridad no podría perjudicar otros principios de la mediación, como la igualdad
de las partes. Por ejemplo, si una parte concurre sin abogado y está en notoria desventaja frente a
la otra, aunque la mediación se dilate, es obligación del mediador o conciliador reequilibrar a las
partes, contribuyendo a conseguir asesoría jurídica para la parte que carece de ella.
Si bien se permite la ampliación en casos excepcionales según su complejidad, dada por la

naturaleza del conflicto o el número de las partes involucradas, los tiempos máximos del proceso

fijados para las UJV, de 40 y 15 días hábiles en mediación y conciliación, respectivamente, resultan
plazos sumarísimos, que denotan la primacía del principio de la celeridad por sobre todos los
demás. Esta primacía podría llegar a perjudicar el proceso mismo y sus resultados: acuerdos no
cabalmente comprendidos que al final no resulten sustentables.
En efecto, en conflictos emocionalmente complejos y que involucran a muchas personas y

entidades (sin ser necesariamente conflictos comunitarios o colectivos), estos plazos sumarísimos
pueden transformarse en una espada de Damocles. Muchos de estos conflictos requieren de un
proceso de maduración, que solo el transcurso del tiempo de sesión en sesión, puede dar. En
algunos casos, la comediación de dos profesionales puede resultar aconsejable, comediación que
podría llegar a ser mirada como desperdicio de un recurso humano (comediador), que podría
perjudicar el cumplimiento de plazos brevísimos (40 y 15 días).
Es altamente probable que la difusión de las actividades de las UJV puedan traer este tipo de
conflictos más complejos, atravesados por un conjunto de variables conflictivas: comunitarias,
familiares, comerciales, políticas, sociales, etc.
Casos que ha correspondido mediar en conflictos tan específicos y acotados, como los daños en
salud, han revelado conflictos familiares subyacentes, coetáneos al conflicto principal (por daños
en salud), que el mediador o comediadores no han podido ignorar y han debido abordar.68
El punto es que la implantación de plazos breves y perentorios para mediadores y conciliadores,

aunque se diga que son ampliables bajo ciertas condiciones, difícilmente dejará de operar como
una presión por celeridad-acuerdo, en perjuicio del proceso y, en definitiva, de acuerdos
sustentables, que impidan el rebrote del conflicto más agravado y quizás en escalada.
Por ello, sería aconsejable revisar estos plazos. El argumento en favor de evitar visitas innecesarias
a usuarios alejados de la UJV, con dificultades de acceso geográficas y económicas, no es
convincente. Una resolución apresurada podría significar más visitas si es que por no haber sido el
proceso reposado y paciente, no concluyó con acuerdos sustentables. El loable fin de economía de
68
Todo conflicto contiene elementos visibles, fácilmente perceptibles y otros ocultos o difícilmente apreciables. Sergi
FarréGestión de conflictos: taller de mediación. Un enfoque socioafectivo, Barcelona, España, Ariel, 2004, pp. 41-42)
siguiendo a John Burton (ConflictResolution and Prevention, London, McMillanPress Ltd., 1990), habla del iceberg del
conflicto, previniendo sobre la existencia de elementos tangibles, materiales (llamados por Burton “intereses
negociables”) que se expresan en posiciones, o sea “lo que queremos o pedimos” (“quiero la tuición de mis hijos”,
“quiero una indemnización de 50 millones de pesos”, “exigimos que se retiren y nosotros recuperemos el control militar
de los territorios”, etc.). Estos intereses y posiciones se ubican en la región visible del iceberg. “Son los aspectos que
normalmente forman parte de la agenda negociadora y que acaban reflejados en los acuerdos de paz, en los convenios
reguladores de una separación o divorcio o en la resolución de una disputa de carácter comercial” (Farré 2004, p. 42).
Pero muy vinculadas con posiciones e intereses, tenemos “elementos primordialmente inmateriales”, no siempre
expresados “con facilidad en una relación conflictual, ni en un proceso comunicativo que, como la mediación, intente
transformarla positivamente. En esta dimensión subacuática del iceberg encontramos lo que John Burton denomina
´necesidades no negociables´: elementos identitarios, psicoemocionales, ideológicos ... ¿Puede uno acaso negociar, por
ejemplo, su necesidad de vivir dignamente, o de mantener alguno de los elementos que definen su identidad individual
o grupal, como la lengua, la cultura o la ideología?” (Ídem, pp. 42-43).

viajes y visitas no podría llegar a transformarse eventualmente en un factor que perjudicara la
calidad de la mediación y de la conciliación, en perjuicio de sus propios usuarios.
De otra parte, la mediación y la conciliación son ejercicios de confianza. Solamente pueden

desarrollarse si cada una de las partes tiene la certeza de que la otra, no usará en su contra lo que
se revele en las sesiones. Esta certeza de privacidad se extiende, por cierto, en primer lugar al
mediador o conciliador. Si una persona no tiene la certeza que puede confiar en la discreción y
reserva total de la contraparte y del mediador o conciliador, difícilmente tendrá la confianza
necesaria para participar o hacerlo productivamente en las sesiones y otras actuaciones de la
mediación y conciliación.
Generalmente, un acuerdo sustentable sólo es posible en un ambiente de serenidad y reserva. La

reserva es muy importante tanto en las reuniones conjuntas, como en las individuales para que las
partes puedan revelar al mediador y conciliador sus necesidades e intereses, conocimiento que
permitirá explorar opciones que los satisfagan.
Se ha hecho tradicional que en aquellos países en los cuales este deber de confidencialidad no
está regulado en la ley, el primer paso de los mediadores sea pedir a las partes la firma de un
acuerdo de confidencialidad.
En el caso de la mediación por daños en salud, el inciso 1º del artículo 51 recoge este principio de
reserva estableciendo que para permitir el éxito del procedimiento, todas las declaraciones de las
partes y las actuaciones de la mediación tendrán el carácter de secretas.
Por su parte, el inciso 2º obliga al mediador, partes involucradas y cualquier tercero que
intervenga en el caso, a guardar reserva de todo lo que hayan conocido durante o con ocasión del
procedimiento de mediación. Incluso, la violación de esta obligación es sancionada con la pena
prevista en el artículo 247 del Código Penal (inciso 3º).
Por su parte, el Reglamento de Mediación, al definir este principio, fue más exigente aún,
estableciendo que el mediador “deberá guardar reserva de todo lo escuchado y visto durante el
proceso de mediación y estará amparado por el secreto profesional”. Al estar el tema regulado
legalmente, se hace innecesaria la suscripción de un Acuerdo de Confidencialidad por las partes.
Como se aprecia, el deber de secreto consagrado por estas normas es perpetuo y constituye la
mejor garantía para la confianza con que las partes o terceros puedan participar en la mediación.
Así ellas podrán explayarse ampliamente, manifestar dudas e incluso reconocer hechos en la
seguridad que ello no podrá ser posteriormente usado en su contra en un juicio u otro ámbito
relacionado con su prestigio personal.
Ahora bien, en el caso de las UJV no existe un marco regulador legal que establezca este principio
de reserva o confidencialidad, por ello es muy importante asegurarlo efectivamente, terreno en el
cual se observan dos serias falencias, que es necesario superar en forma urgente.

En primer término, el perfil de cargo de Mediador/a, en cuanto a sus funciones, está formulado de
la siguiente manera:
“Efectuar las mediaciones respectivas, conforme al procedimiento establecido, velando por la

neutralidad, imparcialidad, y equidad en el proceso, que permitan sondear una solución efectiva
que satisfaga al requirente y requerido”.
Por su parte, el perfil de cargo de Conciliador/a, en cuanto a sus funciones, está formulado de una
forma muy similar:
“Efectuar las conciliaciones respectivas, conforme al procedimiento establecido, velando por la

neutralidad, e imparcialidad en el proceso, que permitan proponer bases de arreglo sustentables,
que satisfagan al requirente y requerido”.
Como se aprecia, en ambas formulaciones está ausente el respeto a la confidencialidad, principio

cardinal de estos mecanismos colaborativos de resolución de conflictos, lo que debería llevar a
una reformulación que indicara el deber de mediadores y conciliadores de respetar y velar la
confidencialidad en mediación y conciliación.
En segundo término, cabe destacar que de acuerdo al flujograma respectivo, la vía inicia la sesión
conjunta de mediación o conciliación sin que las partes hayan firmado el Acuerdo de
Confidencialidad, el cual solamente se firma junto con el Acta de Acuerdo. Esto implica que la
sesión o sesiones se han realizado sin compromiso de confidencialidad firmado, que si no se llega
a acuerdo no se firme ni Acta de Acuerdo ni Acuerdo de Confidencialidad o, y, finalmente, que una
o ambas partes, al margen de suscribir el Acta de Acuerdo, podrían negarse a firmar el Acuerdo de
Confidencialidad y nada ni nadie podría obligarlos a hacerlo.
Este es un punto extremadamente vulnerable del procedimiento aplicado y que debe ser
corregido a la brevedad. La firma del Acuerdo de Confidencialidad, debería ser la primera
actuación de la sesión conjunta de mediación o conciliación. Es tan crucial la confidencialidad, que
si en esa instancia, una o ambas partes se negaran a firmar el Acuerdo de Confidencialidad,
solamente correspondería dar por terminado el procedimiento.
La mediación y la conciliación son mecanismos colaborativos de resolución de conflictos no

aceptados aún por la cultura de siglos, mayoritariamente litigiosa. Por ello, tienen una legitimidad
extremadamente precaria, que no puede ser, además, puesta en peligro por sus cultores. Si en un
contexto de falta de Acuerdo de Confidencialidad firmado, los detalles de una mediación o
conciliación aparecen en los medios de difusión masivos, se desprestigian estos mecanismos. Es
cierto que ello también podría ocurrir existiendo un Acuerdo de Confidencialidad firmado, pero el
o los afectados, dispondrían de mecanismos judiciales indemnizatorios para perseguir la violación
de las obligaciones contraídas por escrito y bajo firma.

5.2.3.3 El facilitador y la “multiparcialidad”
Junto con el sistema multipuertas, la figura del facilitador es el aporte más importante y novedoso
de las UJV, como mecanismo para garantizar el acceso a una justicia de calidad, de parte de
sectores que normalmente no acceden al sistema de justicia formal.
El facilitador es un profesional que trata de convencer al requerido – la persona con la cual el

requirente tiene un conflicto – de utilizar las opciones de este sistema multipuertas, las que hasta
ahora han sido predominantemente mediación y conciliación, no obstante promoverse las
distintas alternativas por igual69.
Esta figura resulta sumamente interesante, tanto desde el punto de vista doctrinario de los
mecanismos colaborativos, como del Derecho Procesal. En efecto, el sistema judicial formal
funciona sobre la base del llamado principio de inexcusabilidad – consagrado en el inciso 2° del
artículo 76 de la Constitución --, que consiste en que requerida la intervención de un tribunal, no
podrá dejar de fallarse el litigio ni aún por falta de ley que lo resuelva. Esto implica que el
requerido deberá participar en el proceso aún contra su voluntad. Notificado de una demanda, su
ausencia no impedirá la dictación de una sentencia, que incluso se le impondrá por la fuerza y en
contra de su voluntad. Es el imperio del cual están dotadas todas las resoluciones judiciales.
En consecuencia, el sistema de justicia formal, una vez requerido para actuar, no funciona sobre la
base de la voluntariedad de ninguna de las partes. No resultaría concebible, dentro de este
esquema, que el tribunal dispusiera de uno o más funcionarios, para convencer a los requeridos de
someterse al proceso. Este se impone a la voluntad de las partes.
En cambio, los mecanismos colaborativos de resolución de justicia, tanto doctrinaria como

legalmente, cuando han sido regulados, operan sobre la base del principio de voluntariedad.70 Esto
implica libre voluntad de concurrir, derecho de cualquiera de las partes de poner término al
procedimiento en cualquier etapa sin indicación de causa y, finalmente, plena libertad de llegar o
no a acuerdo. Solamente en el caso de un acuerdo, el cumplimiento de éste podría exigirse
judicialmente contra la voluntad del renuente a cumplirlo.
69
Los datos que aporta esta evaluación remite a 35 casos con fallos arbitrales, mientras que los casos con acuerdos
mediados y conciliados totalizan 1.435.
70
Hay muy pocas excepciones a este principio de voluntariedad. Una de ellas la constituye el deber de colaboración,
que, en la mediación por daños en salud, impone el Reglamento de Mediación, a los establecimientos y funcionarios
públicos (artículo 15, inciso 2°) como parte de su función pública. Esta excepción al principio de voluntariedad, tiene una
justificación en el fuerte desequilibrio entre las partes y la poderosa pretensión desjudicializadora de la ley 19.966, la
cual podría verse perjudicada si es que establecimientos o funcionarios públicos tuvieran plena libertad de acudir o no a
la mediación. En realidad, el porcentaje de incomparecencia de esta parte requerida en este tipo de mediación es
bajísima, menos de 5%. La mejor demostración de la justeza de este esquema, se encuentra cuando se la compara con la
mediación realizada para establecimientos privados de salud y su personal. En ese caso, la ley 19.966 estableció un
sistema en que el reclamante debía proponer en su reclamo una lista de 5 mediadores registrados. Si el reclamado
aceptaba uno de ellos, había mediación; en caso contrario, ésta no se realizaba. Como consecuencia de esta especie de
derecho de veto de la parte reclamada, de acuerdo a las estadísticas de la Superintendencia de Salud, casi la mitad de las
mediaciones solicitadas, ni siquiera se realizan, a diferencia del Consejo de Defensa del Estado que ante una solicitud de
mediación, designa un mediador, realizándose todas las mediaciones solicitadas, al margen de la voluntad de la parte
reclamada.

Como se puede apreciar, entonces, en la gran mayoría de las situaciones, el inicio del
procedimiento colaborativo de resolución de conflicto, depende de la voluntad del requerido,
realidad claramente aplicable a las UJV. Si a ello agregamos que probablemente se trate de un
conflicto que se arrastra por largo tiempo, que los implicados pueden sentir que no pueden
acceder al sistema de justicia formal, por no contar con los medios o la confianza para hacerlo y,
finalmente, y lo más importante, que los medios colaborativos tienen que lidiar con una cultura
más que dos veces centenaria, que ofrece la confrontación judicial como único mecanismo, ha
sido un gran acierto crear la figura del facilitador. El hace con el requerido en terreno, lo que en la
primera reunión conjunta deben realizar todos los mediadores y conciliadores: convencer a las
partes que el sistema podría funcionar y que le den una oportunidad al mecanismo colaborativo,
pasando a una segunda sesión conjunta.
La existencia de la figura del facilitador podría dar lugar a un profuso debate que tiene que ver con
cuál es el grado legítimo de intervención de las UJV. En efecto si los medios colaborativos
requieren imparcialidad, ¿cómo se concibe este agente en terreno convenciendo a la parte
requerida de participar? ¿No implica ello desequilibrio o desigualdad para el requirente? En
realidad, el facilitador actúa como verdadero mediador-conciliador en una entrevista individual
con una parte, solamente que lo hace en terreno con el requerido. Pero, no hay desequilibrio o
desigualdad alguna con el requirente, pues él ya concurrió a la UJV y no tiene que ser convencido
de utilizar sus alternativas porque concurrió precisamente porque desea hacerlo.
El tema del papel del mediador y su grado de intervención ha generado agudas e interesantes
disputas71, las que viene al caso reseñar brevemente por el papel activo del facilitador, que, en
verdad cumple una función mediadora y conciliadora, sólo que individualmente, con la parte
requerida únicamente.
Una primera postura limita la actuación del mediador al procedimiento, dejando los temas
sustantivos para las partes. Se argumenta que éstas poseen mejor información acerca de la
disputa. Así, su decisión sería de mayor calidad y generaría mayor adhesión, por ser propia.
Agregan que la única necesidad de las partes es con el procedimiento. Finalmente, postulan que
una intervención del mediador acotada al procedimiento, asegura su imparcialidad y, la confianza
consiguiente de las partes en su persona. 72
Para sus contradictores, el mediador puede trabajar los temas de fondo con las partes en pos de
un acuerdo justo. Moore (1995, pp. 82-83) cita a L. Susskind (1981)73, partidario de que el
mediador se comprometa en decisiones de fondo cuando 1) el acuerdo negociado afectará a los
grupos más representados o carentes de representación; 2) no han sido maximizados los
beneficios conjuntos para las partes; 3) éstas no avizoran las consecuencias de los acuerdos a largo
71
Una completa reseña en Christopher W. Moore, El proceso de mediación. Métodos prácticos para la resolución de
conflictos, Buenos Aires, Ediciones Granica S.A., 1995, pp. 81-86.
72
Christopher W. Moore, quien sigue esta tendencia, agrega como partidarios de la misma al mediador laboral D. Kolb,
al mediador ambiental H. Bellman y a los mediadores familiares W. P. Phear y D. T. Saposnek.
73
L. Susskind “Environmental Mediation and the Accountability Problem”, en Vermont Law Review, 1981, 6 (1), pp. 46-47

plazo; y, 4) los precedentes de los acuerdos “pueden perjudicar a las partes o al público más
general”.
Los partidarios de esta tendencia intervencionista, sobre todo mediadores familiares, subrayan la
necesidad de proteger al débil y de reequilibrar las fuerzas de las partes. Moore (1995, p. 83) cita
tres autores que rechazan el concepto de imparcialidad sustantiva. Así, Donald T. Saposnek
(1983)74exige que el mediador defienda los intereses de los niños, no representados en las
negociaciones entre sus padres, interviniendo si el acuerdo no considera o perjudica esos
intereses. También resalta que para O. J. Coogler75, el mediador que discrepa radicalmente del
acuerdo, debe renunciar ante el tribunal. Finalmente, John Haynes (1981)76promovió la
intervención del mediador para equilibrar fuerzas y contribuir a definir el acuerdo.
Dentro de esta tendencia surgió el concepto de “mediador activista”. Para Susskind (1981), el
mediador de disputas públicas tiene que actuar frente a los desequilibrios de poder de las partes,
incluso entrenando en negociación, antes de la mediación, a todos los intervinientes77. Según
Forester (1996)78, Susskind rechaza que la imparcialidad frente a ambas partes, implique
neutralidad sobre la calidad del resultado, el cual debe maximizar las ganancias conjuntas, con el
menor tiempo y dinero posibles de las partes: “Maximizar las ganancias conjuntas significa que
uno no deja sobre la mesa de negociaciones nada que sea bueno para las partes, aunque ellas no
planteen el tema” (Forester, 1996, p.263). 79
Forester resalta que, frente a la acusación que el interés por la calidad del resultado, implicaría la
defensa de los intereses de la parte débil, Susskind ha respondido: “Cuando digo que estoy
comprometido con el mejor desenlace posible, esto significa varias cosas. Significa que todas las
partes consideren que el resultado es justo; supone que hago preguntas; significa que despliego
más opciones sobre la mesa de negociación; significa que ayudo a entrenar a las personas para
perseguir sus intereses, pero ofrezco el mismo entrenamiento a todos. No significa que tome
partido” (Forester, 1996, p.266, subrayado en el original).
La imparcialidad del mediador es cardinal, ya que nadie podría llegar a confiar en un mediador
estimado parcial. Sin embargo, los abogados y mediadores Francisco Diez y Gachi Tapia80 optan
por hablar de multiparcialidad más que de imparcialidad. Destacan que cada parte en mediación
74
Donald T. Saposnek (1983), Mediating Child Custody Disputes: A Sistematic Guide for Family Therapists, Court
Counselors, Attorneys and Judges, San Francisco, California, Jossey Bass
75
O. J. Coogler (1978) Structured Mediation in Divorce Settlement, Lexington, Massachusetts, Lexington Books.
76
John Haynes (1981), Divorce Mediation: A Practical Guide for Therapists and Counselors, New York, Springer, 1981.
77
John Foreste (1996), “Lawrence Susskind: la mediación activista y las disputas públicas”, en Kolb, Deborah M. y
Asociados, Cuando hablar da resultado. Perfiles de mediadores, Buenos Aires, Paidós, 1996, p.250.
78
Ídem
79
Respecto de la mediación por daños en salud en Chile, este debate ha sido zanjado por la Ley 19.966 al aproximar al
mediador a un conciliador, facultándolo para proponer bases para un acuerdo, en caso de ser necesario (inciso 2º del
artículo 49). En consecuencia, el “activismo” del mediador no perjudicaría su imparcialidad porque la causa de esta
conducta estará fundamentada, además del principio de igualdad y equilibrio entre las partes, en el principio de
probidad, que obliga al mediador a servir el interés de las partes, de ambas partes, desplegando incluso opciones que
ellas no imaginen.
80
Francisco Diez y Gachi Tapia (2004). Herramientas para trabajar en mediación, Buenos Aires, Paidós, capítulo 5 y
pp.112-114.

“quiere a alguien que le dé la razón. Si bien ésta no es la idea – no somos jueces para decir si la
gente tiene o no razón – podría pensarse como multiparcialidad, es decir, tomar partido por
todos. Porque si aunamos recetas incorporadas parece una tarea bastante difícil esto de generar
clima de confianza y empatía con todos, por un lado, y por el otro ser equidistantes” (Diez y
Tapia, 2004, p.112, subrayado en el original). 81
La figura del facilitador representa claramente este concepto de multiparcialidad. Para la UJV no
resulta indiferente que el conflicto persista, que no se intente resolverlo con participación de
todas las partes. Hay una clara y legítima opción, alineada con el bien común, por intentar superar
el conflicto y ofrecer una mejor calidad de vida a quienes lo padecen.
Una justa síntesis entre poder del mediador y poder de las partes, ha sido propuesta por la
socióloga y mediadora argentina, Susana Garat82. Para ella, la actuación del mediador no puede
afectar dos principios éticos esenciales de la mediación: consentimiento informado y
autodeterminación de las partes83.Garat postula una actuación ética del mediador, la que exige
una acertada combinación de los “ejes del proceso mediador: participación, poder y capacidad
para decidir; establecer una dinámica común en estos factores se convierte en el trabajo inicial del
mediador que requiere por lo menos de una buena y flexible disposición”.
En resguardo de la imparcialidad, el mediador o conciliador no puede actuar como asesor de una o

ambas partes, de igual modo el árbitro cuando propone el fallo actúa imparcialmente, amparado
por las normas vigentes relativas al caso. Este tema lo resuelve acertadamente el sistema
multipuertas de las UJV, que ofrece como una de las alternativas, la asesoría jurídica separada. Sin
embargo, para ayudar al equilibrio entre una parte más débil frente a otra más fuerte, el mediador
puede sugerir a la primera incluso recurrir a otras asesorías (psicológica, médica, contable) o
acudir él mismo a programas de redes sociales u organizaciones no gubernamentales que puedan
brindársela.
En esta perspectiva, el principio de la igualdad de las partes puede ser considerado expresión de la
garantía de la igualdad ante la ley consagrada por el Nº 2 del artículo 19 de la Constitución y una
forma de concreción del bien común, expresada como uno de los fines del Estado por el inciso 4º
del artículo 1º de la Ley Fundamental, cuando señala:
“El Estado está al servicio de la persona humana y su finalidad es promover el bien común para lo
cual debe contribuir a crear las condiciones sociales que permitan a todos y cada uno de los
integrantes de la comunidad nacional su mayor realización espiritual y material posible, con pleno
respeto a los derechos y garantías que esta Constitución establece”.
81
Diez y Tapia (2004, pp. 108-112) desarrollan un modelo de mediación basado en la multiparcialidad, que reposa en un
proceso de triple legitimación, del mediador ante sí mismo, de cada parte ante sí misma (“empowerment”) y la
legitimación entre las mismas partes, lo que implica un reconocimiento.
82
Susana Garat (1997). “El Encuentro de Mediación”, en Mediación. Una respuesta interdisciplinaria, Buenos Aires,
Editorial Universitaria, p. 245).
83
Ambos principios éticos pueden entenderse comprendidos dentro del principio de voluntariedad que consagra la ley
19.966 y su Reglamento para la mediación por daños en salud en Chile.

La efectiva realización del principio de igualdad dentro de una mediación o conciliación
ciertamente contribuye a la mayor realización espiritual y material posible de las partes, sobre la
base del proceso de “empoderamiento”.
En definitiva, lo que pretenden los medios colaborativos de resolución de conflictos es contribuir a

descubrir las potencialidades propias (“empowerment”) de personas o grupos para abordar sus
conflictos, intentar resolverlos y, en definitiva, alcanzar una mejor calidad de vida. No corresponde
analizar acá las potentes consecuencias socio-culturales y políticas de la aplicación de estos
mecanismos.
5.2.4 EL MODELO DE GESTIÓN. LA DIMENSIÓN INSTITUCIONAL
5.2.4.1 Equipo multidisciplinario
Es una fortaleza de las UJV su metodología interdisciplinaria participativa de trabajo en equipo. La

evaluación constante del trabajo es una necesidad sobre todo en instancias de aplicación de
nuevos e incipientes mecanismos colaborativos de resolución de conflictos, máxime insertos en un
esquema multipuertas, único en el país.
Con respecto a la mediación, en diversos encuentros de mediadores fuera y dentro del país, ha
sido materia de debate las ventajas del ejercicio institucional de la mediación, en el seno de una
organización, por parte de un equipo de trabajo, cuyos integrantes se ven todos los días y pueden
apoyarse mutuamente, interactuar, compartir experiencias, participar en jornadas de reflexión y
análisis de casos, como ocurre en Chile con los equipos de mediadores del Consejo de Defensa del
Estado y los de la Dirección del Trabajo.
Como contraste, tenemos los mediadores por daños en salud en el sector privado, registrados
ante la Superintendencia de Salud, que reciben un honorario de las partes y que no tienen espacio
ni oportunidad de intercambiar experiencias y muchos de los cuales no se conocen entre sí. Algo
similar ocurre en el terreno de la mediación familiar licitada o no.84
En el caso de las UJV, una ventaja adicional al carácter institucional, la representa el prestigio y
legitimidad que confiere la actuación en el seno del Ministerio de Justicia de Chile, que constituye
la entidad ejecutiva especializada en materia de acceso a la justicia y mecanismos de resolución de
conflictos.
84
Un aporte al conocimiento de las ventajas de la mediación institucional puede encontrase en Barría, Pedro y Cepeda
Sandra, “MEDIACION POR DAÑOS EN SALUD EN ESTABLECIMIENTOS PUBLICOS CHILENOS: APORTE A UNA MEDICINA
RESPETUOSA, CÁLIDA Y ACOGEDORA CON LOS PACIENTES. Experiencia de la Unidad de Mediación del Consejo de
Defensa del Estado de Chile”, ponencia presentada ante el IV Encuentro de las Américas para la Transformación Pacifica
de Conflicto. Evolución de Saberes y Prácticas, Septiembre 2007, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.

5.2.4.2 Formación y capacitación para la expansión del modelo y el cierre de brechas
Un aspecto cuya superación resulta crucial programar, dice relación con las competencias con
mayor nivel de brecha, pertenecientes al corazón de la iniciativa, es decir aquellas más
transversales y pertenecientes al “giro organizacional”, las más destacadas son:
a) Comunicación efectiva. Presente en 5 de 9 perfiles. Este es un tema altamente

preocupante, ya que precisamente el adecuado manejo de mecanismos colaborativos de
resolución de conflictos exige una fuerte competencia en el área;
b) Orientación y servicio al cliente. Presente en 4 de 9 perfiles. Es un área de vulnerabilidad
en un programa que persigue acercar la justicia a las personas;
c) Trabajo en equipo y colaboración. Presente en 3 de 9 perfiles. Es una competencia clave
en el proceso de un equipo concebido como tal y con integración interdisciplinaria; y
d) Iniciativa y proactividad: Está presente como área de vulnerabilidad en 4 de 9 perfiles, lo
que es preocupante si se considera que en mecanismos colaborativos de resolución de
conflictos, el papel activo del mediador o conciliador es esencial.
Es innegable el papel que debe jugar la capacitación en la superación de estas brechas,

especialmente en cuanto a comunicación efectiva. Si bien es cierto, es muy abundante la oferta
genérica de cursos, diplomados y otros programas en Chile y el extranjero, las experiencias de
capacitación de los mediadores laborales y los del Consejo de Defensa del Estado, indican que la
capacitación requerida por un equipo de trabajo operando con mecanismos colaborativos de
resolución de conflictos, máxime en un sistema multipuertas, único en Chile, debe ser: ad-hoc o
especial, planificada y ejecutada en un programa continuo, brindada por capacitadores que
conozcan el giro del negocio, evaluada y con medición de los cambios que el programa provoca en
el desempeño de los capacitados.
En otras palabras, estamos diciendo que las brechas no se superan con 80 o 100 horas de un
programa tomado aquí o allá, sino con un programa de capacitación diseñado, dirigido y evaluado
con participación de las mismas UJV.
A modo de ejemplo se puede comentar la experiencia de la Unidad de Mediación del Consejo de

Defensa del Estado, donde se realizaron 5 escuelas anuales sucesivas (32 horas promedio anuales)
de capacitación con mediadores chilenos, pero siempre con la participación de uno o dos de los
mediadores argentinos con mayor experiencia, que iniciaron el tema en ese país. El programa de
las escuelas fue diseñado entre la Unidad de Mediación y los capacitadores, quienes antes
debieron observar mediaciones. En forma conjunta, se escogieron los casos que iban a ser objeto
de role playing. Previo a la capacitación, se aplicó una evaluación a los alumnos que serían
capacitados. Al final del curso, se aplicó la misma evaluación a los alumnos y éstos evaluaron a los
capacitadores. Se exigió del equipo capacitador un informe que explicara detalladamente las
brechas de conocimiento detectadas en la evaluación previa y la forma que había sido superadas
mediante la capacitación, informe que debía incluir recomendaciones de trabajo.

El programa fue un éxito en cuanto a participación e interés de alumnos y capacitadores. En
realidad, fue sentido como un desafío por ambos. No se realizó una medición objetiva e
independiente – interesante habría sido hacerlo --, pero hay evidencia que el porcentaje de
acuerdos conseguidos por los mediadores capacitados, siempre aumentó apreciablemente en los
6 meses posteriores a una capacitación, asociación inevitable al aprendizaje de nuevas y mejores
técnicas de comunicación.
A dicho respecto y en un escenario de continuidad de la iniciativa se sugiere que los planes de

capacitación tengan como norte el cierre de las brechas de competencias laborales y su
correspondiente evaluación posterior, junto con una mayor especialización de mediadores y
conciliadores85. En dicho contexto, es importante realizar acciones de control sobre los cursos
contratados, realizando las evaluaciones en 360°, es decir, alumnos/as, docentes y contenidos-
duración, a fin de correlacionar los resultados en el cierre de brechas con la prestación recibida. A
este efecto, es importante consignar un presupuesto destinado a este propósito (capacitación
para cierre de brechas), considerando además si la apuesta es consignar a futuro otros resultados
por sobre la obtención de acuerdos y su mayor sostenibilidad. Esto último, en función de lo
observado por el propio Ministerio de Justicia y la Universidad Diego Portales que si bien el
sistema de mediación familiar licitado implica una descongestión para el sistema judicial, se ha
evidenciado una menor sustentabilidad y/o un bajo cumplimiento de los acuerdos con el
consecuente retorno de causas al sistema86
A su vez, en el proyecto de expansión se deben considerar las ofertas de formación y

especialización actualmente vigentes en materia de mediación y conciliación, que ya con
antecedentes de personas trabajando casi dos años presenten falencias en sus competencias y
habilidades se torna un factor no trivial en su evaluación ex ante. De acuerdo a la investigación
realizada en el marco de este estudio, se puede constatar que el mercado formativo y de
capacitación para la mediación comunitaria es extremadamente reducido en la actualidad, sin
embargo las direcciones de los planteles educativos de la región metropolitana que incluyen en
sus oferta esta especialización operan flexiblemente en función de la demanda por sus servicios
formativos. Así además de la oferta estable de cursos menores, con una cantidad aproximada de
egresados de 100 personas anualmente, están modelando diplomados y post grado para el año
2013 y reacción a solicitud directa de entidades o a través de licitaciones públicas para la
organización y estructuración de cursos especiales.
En este sentido es importante mirar lo ocurrido con la oferta de mediación familiar; puesto que es
indudable que esta última aumentó en forma considerable luego de las reformas introducidas por
la creación de los tribunales de familia el 2005 y de la creación del sistema Nacional de Mediación
Familiar. De igual forma, entonces, es posible esperar que aumente el número de instituciones de
85
Sólo a modo de referencia se debe consignar que los valores de los diplomados contratados individualmente en
instituciones académicas oscilan entre el $1.500.000 y $2.000.000-
86
Ministerio de Justicia. Diagnóstico al sistema licitado de mediación familiar. Documento resumen Auditoría Ernst &
Young, Marzo 2010.

enseñanza dispuestas a ofrecer cursos de mediación comunitaria una vez que se consolide el
sistema de las Unidades de Justicia Vecinal y sea necesario; en consecuencia, contar con un cuerpo
de mediadores especializados en la materia. En conclusión, será el aumento de la demanda por
esta “nueva” especialización la que creará y condicionará la oferta de la misma.
En el corto plazo, sin embargo, se recomienda adoptar un curso de acción más concreto y
coordinar directamente con las instituciones de enseñanza la generación u organización de cursos
y talleres de mediación comunitaria; por ejemplo, a través del sistema público de licitaciones, con
el fin de capacitar a los mediadores que resulten indispensables para poner en marcha el sistema a
nivel nacional. Por cierto, no debe descartarse la posibilidad de que personas que ya cuenten con
una formación previa como mediadores familiares u otros puedan optar a “cursos de nivelación” o
a algún concepto similar, con el fin de complementar las herramientas y habilidades que ya han
adquirido con la materias propias de la mediación comunitaria, y de esa forma poder contar con
un número suficiente de mediadores para la implementación de las Unidades. En el anexo N° 6
este punto se trata en detalle.
5.2.4.3 El estrés y el síndrome de burnout
En cuanto al manejo del estrés y trabajo bajo presión, se encontraron brechas en 3 de los 9
perfiles existentes, lo cual es complejo, dado que en la actualidad el levantamiento de procesos
demostró que las UJV no se encuentran, en promedio, con una demanda permanentemente alta,
lo cual transforma a esta variable en un riesgo potencial ante futuros aumentos de atenciones
que, además, sean de creciente complejidad y carga emocional. No debe olvidarse que este
aumento de complejidad de los casos es un desarrollo previsible en entidades que no cumplen
siquiera dos años operando y cuya difusión del trabajo a los potenciales usuarios, ha sido básica y
restringida.
El estrés se presenta cuando la persona percibe las demandas como algo difícil y agobiante. La
persona se siente ansiosa y tensa, afectando la fisiología de su organismo. El estrés es la respuesta
del cuerpo a condiciones externas que perturban el equilibrio emocional de la persona. El
resultado fisiológico de este proceso es un deseo de huir de la situación que provoca esta
alteración. La energía necesaria para la adaptación del afectado es limitada y, si el estrés se
mantiene, puede ocurrir que el organismo entre en la fase de agotamiento, fundimiento, el
denominado y temido “burnout”.
Quienes atienden y trabajan con personas con conflictos están expuestas a este fenómeno de
fundimiento, el cual es prevenible (que es lo ideal) o abordable con la adopción de medidas, tales
como capacitación y diseño de un programa de autocuidado en contra del estrés. La prevención
requiere programar medidas individuales y colectivas, con la asesoría de personas especializadas.
Cualquier programa de capacitación debería incluir este tema porque una entidad nada saca con
tener los mejores profesionales y funcionarios, si es que no está prevista la prevención de su
posible fundimiento. En Chile y particularmente en la Región Metropolitana, diversas instituciones
de capacitación y centros académicos otorgan cursos sobre manejo del stress laboral, con una

diversidad de enfoques desde aquellos que analizan teóricamente el fenómeno psicológico en sus
causas hasta otros que se orientan su control con técnicas corporales. Ahora bien, la sugerencia
es incluir estos cursos en los programas de capacitación orientados a superar las brechas de
competencias en torno al giro del negocio, es decir en la atención y resolución de conflictos
vecinales, y junto a ello tomar decisiones sobre en quienes resulta más necesario focalizar estas
acciones. En esta línea se sugiere además reunir a diversas instituciones sean académicas o de
capacitación comercial (acreditadas, por cierto) en una jornada, a fin de plantear el problema,
definir y acotar la necesidad, obteniendo como producto de esta jornada de conversaciones
(sondeo de la oferta y capacidades) los parámetros para definir los términos de referencia para
llamados a licitaciones o contrataciones futuras.
5.2.4.4 La difusión de los servicios de las UJV
Una carencia observada ha sido la regulación de las acciones de difusión de los servicios que
entregan las Unidades de Justicia Vecinal, lo que sin lugar a dudas ha tenido consecuencia en uno
de los parámetros con se mide el logro de estas instancias, esto es, las metas de casos que
ingresan al sistema. El mecanismo y estrategias de difusión de las actividades de las UJV están
descritas en el Libro Blanco del Estudio Práctico de Unidades de Justicia Vecinal, de diciembre de
2011, donde se menciona que para “la difusión del proyecto, se han considerado dos procesos de
campañas comunicacionales: uno al inicio del proyecto y un segundo orientado a fortalecer la
campaña”. Además las actividades de difusión son consideradas como uno de los componentes de
la Matriz de Gestión del Estudio Práctico (versión 2.0 de 2012).
La difusión de servicios nuevos, que deben luchar con un enfoque exclusivamente confrontacional
de los conflictos, al que acceden solamente determinados segmentos de la población, se torna
esencial para informar de su existencia a quienes van dirigidos esos servicios nuevos, o sea
personas que en muchos casos se sienten marginados, sin acceso al sistema de justicia formal, o
bien con una percepción negativa de las instituciones de justicia.
Por ello, la difusión permanente de las UJV a través de las redes públicas, las organizaciones
sociales y comunitarias y campañas de difusión en medios masivos es algo esencial. Si ello no se
hace, no existirá puente entre las necesidades de acceso a la justicia de la población más
carenciada y la oferta de servicios de la UJV.
Carlos Frontaura y otros llaman la atención sobre la ausencia de cifras precisas sobre los conflictos
jurídicos que no ingresan al sistema de justicia formal, temiendo que es enorme la cantidad de
esos conflictos.87 En efecto, la línea base del Estudio Práctico levantada por Sur Profesionales, ya
hacía mención a que si bien la tasa de conflictividad vecinal era altísima (tasa de prevalencia
87
Carlos Frontaura R., Francisco Javier Leturia I., Javiera Benítez G., Pablo Trigo K., en su “Informe Final Proyecto
Pertinencia y Posibilidad de Implementar Juzgados Vecinales en Chile”, agosto 2007, inédito, destacan que Mery Nieto,
R., 2002. Estudio de Caso N°. 65. La demanda por justicia un problema de política pública, (en línea). Santiago,
Universidad de Chile (disponible en http//www.dii.uchile.cl/-webmgpp/estudiosCaso/CASO65pdf), informa que para
Estados Unidos “Posner en un trabajo de 1998, citaba un estudio realizado por Brian J.Ostrom& Neil B. Kauder en el que
se estimaba que sólo un 4% de las disputas civiles llegaban a juicio”.

76,2%), su judicialización o presentación a instancias institucionales para su resolución mostraba
un delta significativo.
En los primeros años de la Unidad de Mediación del Consejo de Defensa del Estado jugó un papel
trascendente la difusión de sus actividades hacia organizaciones de usuarios y establecimientos y
funcionarios públicos sanitarios. Cuando algún reportaje, sobre todo en televisión, mencionaba un
caso atendido en ese momento en mediación, ese día se duplicaban los llamados a la línea 800,
gratuita incluso desde celulares y con acceso comprobado desde las zonas más remotas del
territorio nacional.
Quizás sería una buena medida para las UJV, la implementación de una campaña publicitaria
asociada a una línea 800, gratuita incluso desde celulares, característica muy importante dado el
perfil actual de la telefonía del país.
5.2.5 LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE LAS UJV
La evaluación que los usuarios hacen de una entidad es definitivamente el único medio para
calibrar la calidad de los servicios. ¿Quiénes mejor que los destinatarios de los servicios pueden
opinar sobre su calidad?
No obstante la medición empírica debe ser metodológicamente impecable. En la configuración

actual de los procedimientos de monitoreo de la calidad de la UJV resulta muy sesgada la
aplicación de encuestas por los propios funcionarios que brindan el servicio, dentro del proceso
mismo de su otorgamiento. Bastaría que el usuario pensara que podría tener que demandar
nuevos servicios, para que su respuesta no pueda ser aceptada como libre y objetiva.
En las UJV se aplica una encuesta de satisfacción a las partes de la mediación y la conciliación por
parte del Asistente Administrativo y el Encargado de Atención de Público, una vez que estos
funcionarios entregan copia del acta de acuerdo a los encuestados. Las respuestas son asociables a
las partes, las cuales conocedoras de esa situación, podrían opinar con temor que respuestas
incómodas pudieran perjudicar una segunda asistencia a la UJV, en caso de incumplimiento del
acuerdo, rebrote del conflicto o una nueva disputa.
Por ello, el estudio de la calidad de atención debe ser medido por personas distintas de quienes
brindan la atención y una vez concluido el proceso, con todos los resguardos del secreto
estadístico y respeto a las normas de las metodologías de encuestas de opinión.88
88
Por esas consideraciones, la calidad de la atención de la mediación por daños en salud en el Consejo de Defensa del
Estado, fue medida el año 2008 por una consultora externa, seleccionada en una licitación. El estudio fue realizado en 5
Regiones del país, comprendiendo tanto la primera atención recibida, como el procedimiento de mediación y la
actuación del mediador. Se entrevistaron reclamantes seleccionados aleatoriamente de esas regiones (personas que
habían arribado a acuerdo y otras que no) y abogados representantes de hospitales o servicios de salud que había
participado en mediación. Las conclusiones más importantes del Estudio fueron que el 82,9% de los reclamantes estaban
satisfechos o muy satisfechos con la primera atención recibida y 86,5% con el procedimiento de mediación y actuación

En este sentido, este estudio ha ofrecido una posibilidad objetiva y neutral para aproximarse a la
real percepción que los usuarios tienen respecto del modelo de tratamiento de los conflictos
vecinales, así como de su efectividad, y representa una de las formas en que un tercer observador
puede recoger las percepciones subjetivas de los usuarios, fuera ya de la inmediatez de las
acciones compositivas, y con cierta perspectiva temporal que les permita balancear
adecuadamente sus juicios emocionales de las críticas que racionalmente se esgrimen en relación
con el modelo.
En efecto, la realización del análisis de calidad del proceso desde la perspectiva de sus usuarios ha
permitido corroborar que éstos manifiestan una alta satisfacción con la forma en que se
desarrollan los procesos autocompositivos, con independencia de si se arriba a un acuerdo o no, o
si constituye una primera instancia de solución previa a vías adjudicativas aplicadas directamente
(arbitraje) o por los tribunales, o previas a una derivación a la red de protección social o a
instancias de patrocinio para materias en que la UJV no tiene competencia.
Esta satisfacción remite por una parte a las condiciones objetivas ofrecidas por el sistema, esto es,
la gratuidad y la celeridad; pero por otra, se relaciona con el contexto interpersonal en que se
desenvuelven los procesos, específicamente porque las personas se sienten acogidas y en cierta
forma “liberadas” de la carga emocional de sostener un conflicto en solitario. En otras palabras,
existe una alta satisfacción con el hecho que “alguien se haga cargo” de su problema.
Debido a las múltiples fortalezas que se reconoce en la forma en que se realiza el proceso, antes
referidas, en general los entrevistados manifiestan que la UJV es efectiva para recomponer las
relaciones interpersonales en conflicto. No obstante esta tendencia general, corresponde destacar
que igualmente hay testimonios que relativizan la efectividad de los procesos. En efecto, algunos
usuarios manifiestan que inconscientemente el buen trato recibido y el ambiente empático en
cierta forma los compele a arribar a un acuerdo, lo que no se traduce, finalmente, en una
satisfacción efectiva a sus pretensiones.
A su vez, en los conflictos cuya solución implica una obligación de comportamiento futuro para
algunas de las partes (como dejar de hacer ruidos, no sacar al perro, etc.), la efectividad de los
modelos autocompositivos de resolución de conflictos se percibe reducida, porque no cuenta con
los mecanismos para obligar conductas en los sujetos. No obstante lo cual esta situación es
comprendida y aceptada por la mayoría de usuarios, no responsabilizando de esta circunstancia a
la UJV
En la contracara, la consulta a los usuarios ha permitido verificar que la efectividad del modelo
donde más queda cuestionada es en aquellos casos en los que está en juego una pretensión
evidentemente amparada por la ley (por ejemplo casos patrimoniales de pago de una deuda de
dinero o incumplimiento de contratos), donde abiertamente los usuarios declaran una baja
del mediador. En el caso de los abogados de hospitales o servicios de salud, la satisfacción con estos dos últimos rubros,
alcanzaba al 100%.

satisfacción respecto a la efectividad del sistema, porque no se logra una solución acorde a tales
pretensiones
Asimismo, desde el punto de vista del itinerario que siguen los casos, si bien todos los procesos
son positivamente evaluados sin mayores excepciones, uno de los procesos con menor
satisfacción es el seguimiento que se hace de los acuerdos alcanzados, el que se visualiza con
algunos niveles de laxitud y escasa efectividad para comprometer la ejecución de acciones
correctivas de parte de los requeridos. Asimismo, desde la lógica del comportamiento de los
requirentes se evidencia cierta pasividad y traslado casi total de la responsabilidad del
seguimiento a la UJV.
5.3 PUNTUALIZACIÓN Y SÍNTESIS DE LAS PRINCIPALES

RECOMENDACIONES
ÁMBITO RECOMENDACIÓN ARGUMENTOS
 Menor interés demostrado por los órganos de justicia

(poder judicial) a asumir respuesta al objetivo de acceso a la
justicia y baja valoración de soluciones no vinculantes (fallos
ejecutivos)
Dependencia  Municipalidades altamente colapsadas por múltiples
institucional
futura de las
 Ministerio de Justicia funciones y muchas con déficit presupuestario
 UJV gozarían de mayor prestigio y legitimidad conferida por
UJV una actuación en al alero del Ministerio de Justicia, entidad
ejecutiva que ha liderado estos procesos y cuenta con la
experiencia y especialización en materia de acceso a la
justicia y mecanismos de resolución de conflictos,
autocompositivos y adjudicativos.
 Centros de justicia fuera del lugar de residencia pareciera ser
Jurisdicción el principal disuasivo en la concurrencia de las partes
 Resuelto el problema del delta entre la demanda potencial y
territorial de la  La comuna la efectiva, la comuna resultaría un territorio abordable y
UJV
cumpliendo los requisitos de fácil acceso y atención cercana,
junto con estar en la retina de las personas
Eficiencia
 Difusión Masiva
Nota: se debe evaluar la
 Diversos ejemplos dan cuenta del retorno que tiene la
difusión; aumenta demanda, prorrateando costos
inclusión de componentes  Una buena oferta crea una demanda sostenida
educativos para fortalecer  Necesaria para revertir fenómeno de no tratamiento de los
los mecanismos conflictos vecinales
autocompositivos ante una
cultura de judicialización

Eficacia de las
 Formación y  Cierra brechas de competencias laborales, si están bien
diseñada y evaluada la oferta de enseñanza
prestaciones capacitación
especializada  Factibiliza el proyecto de expansión a otras regiones distinta
de la metropolitana, preparando contingente habilitado en
materia de mediación de conflictos vecinales y de alcance
comunitario
Modelo de
 Equilibrar la visión  Centrarse en la productividad exclusivamente podría
conllevar a establecer visiones errónea de la experiencia,
evaluación eficientista y otros
resultados sostenibles sobre todo el escenario de baja demanda
 otorgar valor a otros efectos que no sea el logro de acuerdos,
favorece demostrar el impacto de los mecanismos
autocompositivo y su rol central en el modelo UJV
Mejora
 Gestión del  Rescata el saldo pedagógico de la experiencia
 Permite difundir éxitos y por tanto aumentar la preferencia
continua del conocimiento, en
modelo de particular sobre social por los mecanismos autocompositivos
 Posibilita aprender de los errores y emprender sus
intervención mediación comunitaria
correcciones, particularmente en aplicabilidad de los
principios de la medición y la conciliación, en especial la
celeridad, la igualdad de las partes y la confidencialidad.
 Posibilita el mejoramiento de los procesos, incluso
considerando la voz de los propios beneficiarios
 Pondera mejor el rol que cada cargo en la UJV, por ejemplo
el facilitador
 Favorece mejores diseños de formación y capacitación
Modelo de
 Gestión de redes y  Un sistema multipuertas debe estar sustentado en una sólida
relación con las instituciones vinculadas a fin de lograr la
gestión dotación
multidisciplinaria eficacia pretendida en función de las preferencias sociales y
el tipo de conflicto,
 Favorece tener en cuenta concebir una relación de
cooperación con los centros comunales de mediación
 Las diferentes profesiones garantizan una mayor gama de
alternativas de solución y especialización de los servicios
Participación
 Cartilla deberes y  Permite ajustar las expectativas de los usuarios/as a los
estándares de proceso pre-establecidos por las UJV
usuaria derechos de usuarios
 Favorece la participación activa de las partes en el proceso
de resolución
 Corresponsabiliza a las partes en el elección de la vía y
propicia más compromiso con los acuerdos a que se arriben
Fortalecer
 Fortalecer etapa de  Fortalece el eje del modelo de intervención de la
etapa de seguimiento asignando participación de los/as usuarios/as (requirente)
 Permite reforzar la empatía entre las partes y maximizar el
seguimiento mayor participación a saldo pedagógico.

requirente y  Reduce los riesgos de comportamiento de los/as usuarios/as

generando instancias una vez que sus casos han finalizado el tratamiento de UJV.
de rescate presenciales
conjuntas expost
Sistema
 Secuenciar las puertas  Maximiza la eficiencia del modelo UJV desde el punto de
vista social y económico, fortaleciendo la eficacia de las UJV
multipuertas autónomas y de
en aquellos mecanismos donde tiene mayor autonomía.
derivación (en el  Ofrece continuidad y solución a casos en que la
proceso como post- autocomposición no resulta exitosa.
rescate)  Favorece la confianza y credibilidad ciudadana en la justicia y
en el modelo UJV.
Sistema
 Racionalizar las vías  Favorece la mayor eficacia de las UJV en cuanto a asegurar
resolución efectiva de los conflictos.
multipuertas autónomas según
 Fortalece las vías autocompositivas y maximizar el saldo
materias: potenciar pedagógico de estas y sus externalidades para la convivencia
vías autónomas de UJV social.
para materias donde  Contribuye a la credibilidad del modelo, puesto que ofrece
son más efectivas vías adjudicativas cuando está claro a quién le asiste el
derecho.
 Favorece la confianza y credibilidad ciudadana en la justicia y
en el modelo UJV.
 Incrementa las posibilidades de efectividad final de las vías
autocompositivas mediación y conciliación.
5.4 CONSIDERACIONES FINALES
5.4.1 EL CONFLICTO VECINAL. UNA VARIABLE DE LA QUE SE SABE POCO.
En efecto, solo a propósito del Estudio Práctico se han acometido algunos estudios sobre el
particular, pero especialmente a través de encuestas. Por lo demás si bien estos instrumentos
sirven para conseguir datos masivos, su pecado es la escasa profundización que se logra del
fenómeno.
Sin lugar a dudas, una constatación efectiva es la escasa institucionalización de estos conflictos,
sea a través de tribunales u otras instancias públicas para su resolución y/o tratamiento. En este
sentido realizar recomendaciones sobre la localización de las futuras UJV y su tipología sería
aventurado e irresponsable sin mediar un estudio en profundidad de la conflictividad vecinal. En
efecto, una de las tareas de las propias UJV concebidas en el Estudio Práctico consistía justamente
en realizar caracterizaciones de la demanda potencial, cuali y cuantitativamente, lo que por
diversas situaciones y válidas justificaciones no han sido posible a la fecha.

Por tanto pareciera ser que replicar el modelo actualmente aplicado sería aconsejable, y esperar
un periodo de al menos 5 años para probar ciertos impactos positivos, toda vez que se trata de
resultados que deben revertir la cultura litigiosa de la población, que la educación y el aprendizaje
toman su tiempo en sedimentar y que la cultura colaborativa no siempre está disponible, sea
motivos de recursos o bien resulta laxa ante compromisos intersectoriales susceptibles de
medición.
5.4.2 EL SENTIDO DE MEDIR LOS COSTOS Y EL PRESUPUESTO
Como es de amplio conocimiento, el área justicia no es muy propensa (menos en el Poder Judicial)
a utilizar la lógica costo eficiencia y como gozan de cierta autonomía, nunca han prosperado tales
intentos.
En mediación, pasa algo parecido. En la experiencia de uno de los consultores del equipo de
evaluación, no se conoce centro de mediación (Chile, México y Argentina), que utilice estas
variables y por tanto no habría punto de comparación aún si se lograra hacer para el caso de las
UJV. Ahora, esto plantea varios desafíos. El primero es evitar la tentación de solo quedarse con
medir la productividad, tal como medir la eficiencia de los médicos por el número de pacientes
que atienden, cuya consecuencia es que cada paciente solo recibe entre 10 y 15 minutos de
atención médica. Secundariamente, avanzar hacia parametrizar y estandarizar (tiempos de
atención, protocolo de atención empleado, énfasis y metas deseables en el desarrollo de las
sesiones) la forma en que ejecuta la atención (mediación, conciliación, arbitraje, asistencia jurídica
y/o social) y qué resultados se obtienen en el corto y largo plazo.
El esfuerzo por realizar, no sólo es calcular el gasto unitario por caso atendido o resuelto (acuerdo
logrado), si no que se debe complementar con otras dimensiones de los resultados, que en el caso
del Estudio Práctico, no han sido incorporados en su matriz evaluativa, entre ellos: rebrote del
caso, escalamiento del conflicto ascendente o descendente, relaciones entre los personas,
predisposición a judicializar o a mediar casos, etc.” Para tales efectos, la sugerencia es primer lugar
es promover la toma de decisiones respecto a la inclusión de nuevos resultados, luego considerar
la posibilidad de realizar seguimiento desde la propia UJV, habiendo pasado al menos 6 meses del
cumplimiento de los acuerdos y/o contratar estudios para medir la sostenibilidad de los resultados
y los aprendizajes sobre los mecanismos alternativos, tras un año o dos de haber finalizado el caso
en la UJV, siendo una posibilidad los estudios quinquenales cuando el sistema entre en régimen o
se consolide.
De otra parte, algunos estudios realizados para demostrar las ventajas de la mediación sobre los
juicios, comparándose número de funcionarios, presupuesto y número de acuerdos entre un
centro de mediación y un juzgado (número de sentencias), parecen inclinarse favorablemente
hacia los primeros con un delta muy significativo, sin embargo es del todo cuestionable la
comparabilidad de paradigmas distintos y, además, porque la mediación puede ser concebida
como el primer peldaño del acceso a la justicia.

Finalmente, cabe mencionar que dado que el presupuesto como instrumento de gestión no
permite realizar análisis de costos, por no integrar información sobre un elemento fundamental
como son los beneficios y resultados, la sugerencia final es levantar un estudio de costo eficiencia
y con ello adelantarse a las metodologías que podrá exigir el sistema nacional e inversiones (SNI)
dependiente del Ministerio de Desarrollo Social en coordinación con la DIPRES. A su vez, la
configuración de escenarios de gasto presupuestario en función de territorios, para el proyecto de
expansión, esencialmente dependerá de los gastos en bienes y servicios, debido a que el ítem con
mayor peso constituye un dato, tras haberse establecido un tarifado remunerativo para el
personal UJV. Así, la variabilidad estará explicada por las diferencias de precios que se observan
entre regiones para los insumos de oficinas, servicios de instalaciones y arriendos que se acercarán
o alejarán de las señales obtenidas en el Estudio Práctico de la Región Metropolitana 2011-2012.

BIBLIOGRAFÍA

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 Dirección de Presupuesto, Gobierno de Chile. http://www.dipres.gob.cl
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EVALUACIÓN DEL ESTUDIO PRÁCTICO DE LAS

Santiago, 04 de Febrero de 2013

María Luisa Santander 0440, Providencia - Santiago de Chile

0 SUR PROFESIONALES CONSULTORES

1.1.1 Alcance del Producto...................................................................................................... 14

1.1.2 Metodología Utilizada .................................................................................................... 15

1.1.3 Resultados de la Evaluación de los Procesos ................................................................. 17

1.2 PROPUESTA DE MECANISMO PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA UJV .................... 95

1.3 DETERMINACIÓN DE CRITERIOS PARA IDENTIFICAR LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS ...... 97

1.3.1 Antecedentes metodológicos......................................................................................... 97

1.3.3 Medición de la capacidad máxima del proceso ........................................................... 128

1.4 CONCLUSIONES SOBRE LA EVALUACIÓN DE PROCESOS ...................................................... 139

CAPITULO 2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN LAS UJV Y SISTEMA DE

2.1.1 Enfoque metodológico ................................................................................................. 144

2.1.2 Glosario de términos .................................................................................................... 146

2.2.2 Actualización de los perfiles ......................................................................................... 150

2.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS........................................................................................ 161

2.3.1 Competencias Transversales ........................................................................................ 161

2.3.2 Competencias Específicas ............................................................................................ 164

2.4 EVALUACIÓN DE BRECHAS DE COMPETENCIAS LABORALES ............................................... 167

SUR PROFESIONALES CONSULTORES 1

2.4.2 Resultados de la medición de brechas por perfiles de cargo....................................... 169

2.5 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE LAS UNIDADES DE JUSTICIA

2.5.1 Objeto de estudio y metodología utilizada para la definición de un sistema de

2.5.2 Definiciones conceptuales............................................................................................ 176

2.5.3 Marcos metodológicos de reclutamiento y selección.................................................. 182

2.6 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS .......................................................................................... 191

CAPITULO 3. EVALUACIÓN DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ....................................................... 193

3.1.1 Metodología utilizada .................................................................................................. 194

3.1.2 Conceptualizaciones de base ....................................................................................... 194

3.1.3 Cronología e instrumental metodológico .................................................................... 195

3.2 Descripción y Evaluación Específica por Instrumentos de Gestión...................................... 202

3.2.1 Matriz de Marco Lógico del Estudio Práctico ............................................................... 202

3.2.2 Matriz de Gestión del Estudio Práctico ........................................................................ 206

3.2.3 Presupuesto del Estudio Práctico ................................................................................. 208

3.2.4 Instrumentos para la Gestión del Personal .................................................................. 211

3.2.5 Manual de Procedimientos .......................................................................................... 213

3.2.6 Sistema de Información de las Unidades de Justicia Vecinal ....................................... 216

3.2.7 Informe Mensual de Gestión........................................................................................ 221

3.2.8 Informe FODA ............................................................................................................... 223

3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS VACÍOS DE CONTROL DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

2 SUR PROFESIONALES CONSULTORES

CAPITULO 4. EVALUACIÓN DE LA EFICACIA, CALIDAD DE LOS PROCESOS Y EFECTOS DE LOS

4.1.1 Objetivos y alcance del análisis de los/as usuarios/as ................................................. 237

4.1.2 Metodología aplicada ................................................................................................... 238

4.2 EVALUACIÓN USUARIA DEL PROCESO ................................................................................. 249

4.2.1 Proceso de Ingreso y calificación de casos ................................................................... 249

4.2.2 Proceso de Evaluación.................................................................................................. 254

4.2.3 Proceso de Desarrollo de la vía .................................................................................... 258

4.3 EVALUACIÓN GENERAL DEL MODELO .................................................................................. 267

4.3.2 Cumplimiento de los principios de los MASC ............................................................... 268

4.4 RESULTADOS DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS VECINALES EN LA POBLACIÓN

4.5 CONCLUSIONES Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO .................................................................... 275

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS TRANSVERSAL: ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LAS RECOMENDACIONES DE

5.2 IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE CARACTERIZACIÓN DEL MODELO Y PROPUESTAS DE

5.2.2 Ampliación de cobertura de la justicia estatal y los sistemas multipuertas en otras

5.2.4 El modelo de gestión. La dimensión institucional ........................................................ 302

SUR PROFESIONALES CONSULTORES 3

5.3 PUNTUALIZACIÓN Y SÍNTESIS DE LAS PRINCIPALES RECOMENDACIONES........................... 309

5.4 CONSIDERACIONES FINALES................................................................................................. 311

5.4.2 El sentido de medir los costos y el presupuesto .......................................................... 312

Documentos Web............................................................................................................................. 317