EMPOWERMENT

Empowerment, significa que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organización tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los mas indicados para
tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas
para ello. El sustento histórico de Empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Además,
los conceptos de delegación también están estrechamente relacionados con
Empowerment.

Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo

que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Entre las razones de interés del empowerment están la competitividad global, la

necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Así, un estilo de liderazgo
autocrático, cuando se usa como la ùnica forma de administración, resulta inadecuada
para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y
participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sencación de
pertenencia, realización y autoestima.

Para poder llevar a cabo el empowerment, es necesario llevar a cabo las siguientes
reglas:

A menos que facultar empiece desde la cumbre, no irá a ninguna parte.

Facultar no quiere decir darle el poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en
el tesoro de sus conocimientos y motivación), para desempeñar magníficamente sus
oficios. Facultar es liberar ese poder.

La primera clave para llevar a cabo el empowerment es “COMPARTIR INFORMACIÓN

CON TODOS”, quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad.
Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable. La
información es la clave para adquirir responsabilidades.

Todo líder, quiere tener en su organización colaboradores responsables y confiables.

Pero ¿Cómo se preparan empleados responsables, dignos de confianza?, No hay mas
que una manera confiándoles información .Así que confiar información es el primer
paso para poder llevar a cabo el empowerment.

COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS

 Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones

 Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros
 Es la manera de crear confianza en toda la organización
  Acaba con el modo de pensar jarárquico tradicional.
 Ayuda a las personas a ser mas responsables
 Los estimula a actuar como si fueran dueños de la empresa.

La segunda clave para facultar es “crear autonomía por medio de fronteras”

Las personas tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar juntos. Los
empleados deben tener normas de guías para evitar caer en los viejos hábitos de cuando
no estaban facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una
determinada dirección.

AREAS CRITICAS DONDE SE EMPIEZAN A CREAR FRONTERAS

1. Propósito: ¿en que negocio se encuentra
2. Valores: ¿cuáles son sus guías operativas?
3. Imagen: ¿cuál es su visión del futuro?
4. Papeles: ¿quién debe hacer cada cosa?
5. Estructura Organizacional y Sistemas ¿Cómo apoya usted lo que quiere
hacer?

Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de la lista.
Cautiva emocional e intelectualmente a los miembros de nuestra organización y
cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias. La manera de crear una visión
convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de su
organización , en que negocio está e ilumine sus valores.
La visión organizacional es el cuadro grande, consiste en crear una visión convincente.
Para esto debe de haber participación de todos los empleados, donde deben especificar
el significado que tienen los papeles y metas para ellos. A esto se le llama el cuadro
pequeño. “La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor
decisivo”.
CREAR AUTONOMIA MEDIANTE FRONTERAS

 Se basa en información compartida

 Aclara la visión (cuadro grande), con retroalimentación para todos.
 Ayuda a traducir la visión en papeles y metas (cuadros pequeños)
 Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los valores
son claros la toma de decisiones se facilita.
 Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

“Facultar no es magia, sólo algunas ideas sencillas y mucho trabajo inteligente”.

LA TERCERA CLAVE PARA LOGRAR EL FACULTAMIENTO ES

“REEMPLAZAR LA JERARQUIA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS”.

Un equipo autodirigido, es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de

todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio
al fin. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo en el grupo
puede rotar pero ellos deciden como. Se debe romper la creencia de que
comportamiento directivo es decirle a los empleados “como hacer su oficio”, pero
nuestros gerentes hacen hincapié en decirle como “dirigir”, su propio trabajo.
 Los gerentes deben ir traspasando gradualmente mas responsabilidad a su gente.
Para que los temores se disipen a medida que descubran que existen muchas cosas
que ellos pueden hacer, como por ejemplo: Intervenir en Planeación estratégica,
trabajar mas con los clientes, examinar nuevos equipos y procedimientos, investigar
e impartir el tipo de entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, lo
mismo que proyectos especiales de la compañía que se habían aplazado.

REEMPLAZAR LA JERARQUIA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

 Equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados.

 Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos
autodirigidos
 La insatisfacción es un paso natural del proceso.
 Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.
 Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.
 Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.

BENEFICIOS DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

 Aumento de satisfacción en el empleo.

 Cambio de actitud de “tener que hacer”, una cosa o “quererla hacer” .
 Mayor compromiso de los empleados
 Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
 Proceso mas eficiente de toma de decisiones
 Calidad mejorada
 Costos de operación reducidos
 Una organización mas rentables.
 PLAN PARA FACULTAR

Compartir información con todos

 Compartir información sobre el rendimiento de la compañía, ayudar a los

empleados a entender el negocio.
 Crear confianza compartiendo la información
 Establecer posibilidades de autocontrol
 Ver los errores como oportunidades para aprender
 Acabar con el modo de pensar jerárquico, ayudar a los empleados a portarse
como propietarios.

Luego Y
Crear autonomía Reemplazar la vieja
Mediante fronteras jerarquía con
Equipos autodirigidos

 Aclarar el cuadro grande y - Proveer dirección y entrenamiento

Los cuadros pequeños
 Aclarar metas y papeles
 Definir calores y reglas que
Sustentan las acciones
 Crear reglas y procedimien-
Tos que apoyen las faculta-
Des.
 Proveer el entrenamiento
Necesario.
 Responsabilizar a los em-
Pleados por los resultados.
en destrezas para equipos facultados.
- Proveer sustento y estimulo para el
cambio.
- utilizar la diversidad como un activo de
un equipo.
- Dar gradualmente el control a los equi-
Pos.
- Reconocer que habrá algunos tiempos
Difíciles.