UNIVERSIDAD ALAS

PERUANAS

EMPOWERMENT
ESTEFANY LOPEZ MALDONADO
LOURDES AGUIRRE BARREDA
ROSSI FIORELA APAZA CAHUAPAZA
DEYSIBET VARGAS MENA
 HISTORIA
En la década de los 30 después del ensayo realizado
por Hawthorne, basado en la influencia de los agentes
ambientales en la productividad. En los años 50 voces
hablaban con mayor énfasis del potencial disponible en
los trabajadores.
Luego para los años 60 se monta en la palestra otro
gran texto The Human Side Of Enterprise, de Douglas
McGreGor, en donde el autor expone la teoría X e Y, la
primera fundamentada con el taylorismo, aún cuando la
segunda, mostraba un empleado cumplidor,
 EVOLUCIÓN
Desde el principio de los
setenta las organización en
todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura
tradicional por un mayor
compromiso y alta
involucración del personal..
La estructura de
involucración del personal y
un mayor compromiso esta en
forma de circulo o de red por
que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en
función de un mismo objetivo.
 DEFINICIÓN
Es un proceso estratégico que busca una relación de
socios entre la organización y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso
para servir mejor al cliente.
 FUNCIONES
Las funciones de Empowerment mejoran el trabajo
ayudando a que la persona actúe mejor o de manera
diferente. En estas funciones se puede incluir
actividades rutinarias del día a día o nuevas actividades
que hacen que el trabajo se lleve a cabo de manera más
eficiente.
El papel del Empowerment requiere un incremento del
número de funciones de una disminución del número
de funciones básicas.
 BENEFICIOS
• El aumento de la responsabilidad, autoridad y
compromiso.
• La creatividad se manifiesta en mayor escala,
disminuyendo la resistencia al cambio.
• Existe un liderazgo compartido, donde los
integrantes de la organización contribuyen al objetivo
final.
• Hay una mejoría en la comunicación y las relaciones
interpersonales.
• El aumento de la motivación para colaborar,
manifestándose una actitud positiva en todas las
personas.
• Se dinamiza los procesos para una loma de
decisiones más oportuna y eficiente.
 PRINCIPIOS
1. Demostrar la valoración al personal: Su respeto por la
gente se refleja a través de sus acciones y palabras.
2. Compartir la visión de liderazgo: Ayude a las personas
sentirse parte de la empresa, de su misión, de su cultura
organizacional.
3. Compartir objetivos: Compartir los más importantes
objetivos ayudan a que el empoderamiento de los
empleados trace su curso sin necesidad de supervisión
continua, evitando la tentación de la intromisión.
4. Confiar en la gente: Cuando los empleados reciben
unas expectativas claras de su manager, se relajan y
confían en sus capacidades. Luego enfocan su energía
en lograr, no en preguntar.
5. Proporcionar información para la toma de
decisiones: Asegúrese de que usted ha dado a sus
empleados el conocimiento necesario para que tomen
decisiones bien pensadas.
6. Delegar autoridad: No se limite a delegar el trabajo,
sino también a delegar autoridad con tomas de
decisiones.
7. Proporcionar retroalimentación: Proporcione
retroalimentación frecuente para que las personas
sepan lo que están haciendo.
8. Resolver problemas sin generar conflicto: Cuando
ocurre un problema, primero pregunte que está mal con
el sistema de trabajo.
9. Preguntar por soluciones: Cuando un empleado trae
un problema a resolver, pregúntele “¿cómo resolvería
este problema?”.
10. Dar reconocimiento y recompensa: El reconocimiento
juega un papel importante en un empoderamiento
exitoso.
 • LA PRIMERA CLAVE ES: “COMPARTIR
INFORMACIÓN CON TODOS”. Todas las
personas, de todos los niveles, de la
organización deben conocer la información.
• LA SEGUNDA CLAVE ES: “CREAR
C AUTONOMÍA POR MEDIO DE
FRONTERAS”. Lo resumo es estos
L conceptos: Propósito: ¿En que negocio estas?
Valores: ¿Cuales son sus guías operativas?
A Imagen: ¿Cual es su visión del futuro? Metas:
¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo
E que hace? Papeles: ¿ Quién hace cada cosa?
Estructura organizacional y sistemas: ¿Cómo
S apoya usted lo que quiere hacer?
LA TERCERA CLAVE ES: “REEMPLAZAR
LA JERARQUÍA CON EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS”: Un equipo autodirigido
consta de un grupo de empleados que tienen
la responsabilidad de todo un proceso o
producto. Platean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el fin.
 REQUISITOS
• Satisfacción personal: Es importante que el trabajo
resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía
adecuada para reflejar valores, desarrollar
conocimientos y habilidades, y asumir
responsabilidades.
• Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse
responsables de las funciones que realizan..
• Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan
con el fin de una mejora continua de la actuación y
desarrollo profesional.
• Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas
acentuando su deseo de aprender.
• Participación: Se implantará una continua comunicación
y despliegue de información entre jefes y empleados.
• Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo
con la personalidad de la persona controlada.
• Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de
conocer su rendimiento y las probables vías de
mejora.
• Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores
por gerente y la pirámide jerárquica se hará más
pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada
subordinado.
• Trabajo en equipo: Se crearán equipos
autogestionados donde lo que más importa son cada
uno de los integrantes y las decisiones que toma en
grupo de forma unánime.
• Interdependencia: Se deben conservar de las
relaciones interpersonales y el manejo de situaciones
de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de
todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
• Formación técnica: Formación técnica y humana para
los subordinados, así como técnicas de dirección y
supervisión para los puestos de mando.
• Sentido comercial en toda la organización: La
percepción de los clientes de una empresa empieza a
aumentar debido al trato que reciben de toda persona.
FACTORES QUE INTERVIENEN
EN EL CAMBIO
la mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan
a la organizacón cambie, como las siguientes:
1.Competencia global acelerada
2.Clientes insatisfechos.
3.Poca rapidez en la innovación o introducción del
producto.
4.Organizaciones más planas y lineales.
5.Inercia y lucha burocrática.
6.Tecnología que cambia rápidamente.
7.Cambio devalores en los empleados.
8.Estancamiento en la eficiencia o la productividad
 FACTORES QUE IMPULSAN EL
FRACASO DE EMPOWERMENT
Cambios
• Incumplimiento de normas
• Cambios radicales
• Falta de comunicación
• Objetivos
• Deberes
• Campo de acción con limitaciones
• Delegar funciones
• No saber distribuir
• Responsabilidades
• Exigir más de lo normal
 ORGANIZACIÓN
Desde el principio de los
setenta las organizaciones en
todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura
tradicional por un mayor
compromiso y alta
involucración del personal.
La estructura tradicional esta
hecha en forma de pirámide,
en donde las funciones son
altamente especializadas.
La estructura de involucración del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que
puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo
objetivos.
 VALORACIÓN
• Para dar inicio a la primera etapa del empowerment
se debe hacer una evaluación a la organización
que consiste en realizar un cuestionario que debe
ser diligenciado por todos los miembros de la
organización, las siguientes preguntas son una
guía para elaborar la valoración:
• ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
• ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
• ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento
existen para los individuos o los equipos?
• ¿El entrenamiento esta relacionado con las
necesidades de los negocios?
• ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía
vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo
de información o en un liderazgo compartido?
• ¿Se estimula una comunicación con los empleados
y se les responde?
 PROCESO, RESPONSABILIDAD,
APRENDIZAJE
HACIA EL PROCESO: Debe ser capaz de lograr sus
objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima
vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las
cosas y este entendimiento debe ser compartido.
HACIA LA RESPONSABILIDAD: Si cualquier empleado
ve un problema o tiene una idea es responsable de
comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea
debe ser respetada, y todo el mundo debe participar
para que el grupo crezca y se desarrolle.
HACIA EL APRENDIZAJE: La organización tradicional
era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organización
LOS CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALES: La parte
fundamental del cambio para tener una organización
con empowerment es el giro que hoy puede hacer para
poner atención como se hace el trabajo.
 EL EMPOWERMENT EN LA
EMPRESA
1. EMPOWERMENT DE EMPLEADOS. Consiste en que
la toma de decisiones se ha bajado a niveles más
bajos de la corporación..
2. REESTRUCTURACIÓN DE LA CORPORACIÓN. Las
organizaciones tienen que experimentar con un
cambio tan radical en las organizaciones.
3. LA EXPLOSIÓN DE LA INFORMACIÓN. Gracias a las
computadoras con los teléfonos celulares, las
comunicaciones son cada vez más rápidas.
4. GLOBALIZACIÓN. Para el siglo XXI, los líderes de las
corporaciones tendrán que actuar globalmente, no
sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades
de mercado.
5. EL PASO AL CAMBIO. Los líderes de las
corporaciones siempre han tenido que confrontar el
cambio.
¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE
HACIA EL EMPOWERMENT?
• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y
sólidas
• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben
definir los roles.
• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los lideres y agentes de
cambio.
ESCALA DE DECISIONES
 PARADIGMA EMPRESARIAL
El Empowerment comporta un cambio fundamental en la idea
que los directivos tienen sobre sus trabajos y la relación con
sus colaboradores.

La figura 1 muestra el pensamiento empresarial tradicional

que se puede resumir en la frase “Yo soy el directivo y estas
personas trabajan para mí”.
El triángulo coloca al directivo en una posición de ventaja
psicológica con respecto a los que están por debajo de él. El
directivo ejerce el control con el total consentimiento de la
empresa
 CAMBIO DE PAPEL
El Empowerment requiere
un cambio fundamental en
el papel de cada uno de los
empleados de la empresa.
Cualquier papel puede
dividirse en funciones
básicas y funciones de
Empowerment.
Las funciones básicas son
las actividades rutinarias
esenciales que conllevan
cada trabajo, como puede
ser el que una persona de
ventas visite a los clientes,
la secretaria que
mecanografié las cartas y
el directivo que organiza el
presupuesto anual del
departamento.
DEFENSORES DE EMPOWERMENT
Para que el Empowerment se acepte por toda la empresa
los altos directivos deben actuar como modelos y
mostrar los principios del Empowerment en sus
interacciones diarias con los empleados de la empresa.
El Empowerment nunca se extenderá por una empresa si
los ejecutivos y altos directivos se encierran en el piso
superior de las oficinas centrales y tiene un contacto
mínimo con las personas que llevan a cabo las funciones
diarias.
BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL EMPOWERMENT
• Algunos problemas en la práctica que se debe tener
en cuenta, para introducir el Empowerment dentro de
la cultura de la organización,
• Se necesita un esfuerzo de las personas que la
integran y el impacto sobre ellas es muy importante.
• Se debe tener muy clara la visión del proyecto y los
resultados que se conseguirán, ya que el camino no
es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar, es
peor que no haberlo comenzado, debido a la
incertidumbre y a la tensión que crea en las personas.
 LA CREATIVIDAD EN EL
EMPOWERMENT
De acuerdo con John Kao, la creatividad es el inicio y
producción de una idea, y se mantiene durante todo el
proceso; desde ese mágico brillo que vislumbra algo
que puede funcionar, pasando por el desarrollo de ésta
en cada detalle, hasta su final realización que,
igualmente, requiere de un alto sentido creativo en la
obtención de recursos.
Y es creatividad también apoyar y desarrollar las ideas
de otros, construirlas y guiarlas, pero sí es un acto muy
facilista y poco creativo decir que algo no funciona sin
argumentos concretos.
 DELEGAR
Delegar es quizás el
mecanismo más importante
para promover el
Empowerment. Como
concepto existe desde que los
seres humanos empezaron a
crear empresas que llevasen a
cabo tareas que fuesen
demasiado grandes para una
sola persona.
Esta palabra debe haber
aparecido en casi todos los
libros de técnicas de gestión
empresarial de los últimos
cincuenta años, y sigue
siendo tan importante como
siempre.
 DIRIGIR PASEANDO
El Empowerment florece en una atmósfera de apertura,
buenas comunicaciones y confianza. Las personas
necesitan sentirse parte de una empresa que les
importa.
Es algo esencial que los altos directivos se dejen ver. Es
importante definir claramente qué implica y qué no
implica que los directivos se paseen por la empresa.
Dirigir paseando no significa que los altos directivos
vayan a tomar ahora las responsabilidades que tienen
los directivos medios y tomar decisiones en su nombre.
ROTACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

A primera vista la rotación

de trabajo parece ser una
técnica muy sencilla de
Empowerment pero requiere
una planificación adecuada.
El Empowerment de
rotación de trabajos no
tiene que tener lugar
únicamente dentro del
ámbito de la empresa. Se
puede llegar a acuerdos con
los proveedores, clientes y
otras empresas asociadas.
 EVALUACIONES DE DESARROLLO
El Empowerment requiere el desarrollo de cada uno de
los empleados de la empresa. La evaluación tiene lugar
generalmente cada tres meses, cada seis meses, o cada
año entre el directivo y su jefe. Se valora la actuación y
se planifica el desarrollo y progresión futura del
directivo. Las empresas con Empowerment se presta el
mismo nivel de atención a todos los empleados.
 EQUIPOS DE PROYECTOS
Los equipos de proyecto pueden ayudar al
Empowerment de dos maneras básicas:
• En primer lugar, pueden
formar equipos
crosfuncionales y darles
el poder de implementar
sus soluciones, pueden
romper las barreras
burocráticas y facilitar
una mayor comprensión
y una mayor
cooperación entre las
diferentes funciones.
• En segundo lugar los miembros del equipo de
proyectos tienen que romper con sus reducidas
perspectivas de trabajo y atender los temas globales
de la empresa.