Nombres de estudiantes del grupo que realizaron esta actividad:

-Hillary Zeledón Sánchez

Edward Alfaro Murillo.

Leire August Duarte Quintero

INSTRUCCIONES PARA REALIZAR el Análisis de Caso 2

- Lea con atención el siguiente texto:

Ford aplica el freno a los costos

La alta dirección de Ford Motor Co. tenía buenas razones para preguntarse si Ford viviría para
celebrar su centenario en el año 2003. La añía había superado tiempos difíciles en la década de
1940, cuando Henry Ford II la sacó del borde de la bancarrota. Al comenzar la década de 1970, Ford
y sus rivales nacionales comenzaron a sentir la presión de los fabricantes extranjeros con sus diseños
más eficientes, métodos de producción esbelta y mejores controles de calidad.

Para la época en que William Clay Ford Jr. (sobrino de Henry Ford II y bisnieto del fundador) se volvió
presidente de la compañía en 2001, los costos del fabricante de autos números dos en Estados
Unidos estaban fuera de control y aumentaban las preocupaciones acerca de la calidad.

El nuevo presidente estaba muy consciente de lo grave de la caída que había tenido la empresa en
tan sólo unos cuantos años. Considere que en 1999, Ford había reportado utilidades superiores a los
$7.000 millones. En 1196, incluso estaba a punto de desbancar al número uno, General Motos. Sin
embargo, en 2001, con Jacques Nasser como presidente, la compañía perdió $5.500 millones. Se
habían gastado casi $15.000 millones en efectivo en la compra de Volvo y del negocio de Land Rover,
más el arranque de varias iniciativas infructuosas de comercio electrónico. Mientras tanto, los
consumidores, concientes de los precios y de la calidad, elegían carros y camiones fabricados en el
extranjero. Esta tendencia llevó a Ford a una participación en el mercado inferior al 22 por ciento.

Además, los costos de Ford eran considerablemente mayores que los de GM y otros fabricantes, lo
cual erosionó severamente la obtención de utilidades. A finales de la década de 1990, la compañía
ganaba un promedio de casi $2.000 en cada vehículo que vendía en Norteamérica. Pero los costos
aumentaban, en gran parte porque los diseñadores de carros y los ingenieros no se apegaban a
estándares estrictos para el precio de las refacciones o para hacer cambios costosos en la
producción de modelos nuevos. Por ejemplo, se ordenó a los gerentes de compras que adquirieran
126 tapas diferentes de combustible, y 150 radios distintos para instalarlos en los vehículos que
salían de las líneas de ensamble de Ford. Estas ineficiencias pequeñas en apariencia se repetían una
vez y otra hasta sumar una desventaja muy grande en los costos en un lapso de pocos años. Pronto,
la empresa estaba perdiendo cerca de $200 por cada vehículo vendido.

Los problemas también crecían en la división de crédito de Ford. Los administradores del crédito de
Ford querían impulsar las ventas de los vehículos, por lo que establecieron lineamientos holgados
que permitieron que más consumidores calificaran para préstamos sin intereses o con tasas muy
bajas – incluyendo a un número alto de clientes con confiabilidad por debajo del promedio.
Conforme la economía se desaceleraba, más acreditados cayeron en morosidad y Ford recogió más
vehículos de los planeados.

Las pérdidas en la unidad de crédito terminaron por contribuir a pérdidas conjuntas aún mayores
para Ford en 2001.
La prioridad máxima de Bill Ford al convertirse en su presidente era retomar el control de Ford de
arriba abajo. Cambió a los directivos de Ford Credit, hizo que el director de Ford en Europa
supervisara las compras internacionales, nombró a un nuevo jefe de operaciones, y trajo de regreso
al director financiero retirado de Ford para que apretara las tuercas de las finanzas corporativas. Este
nuevo equipo de administración ayudó a Ford a desarrollar un plan exhaustivo para disminuir los
costos en $4.500 millones y aún más en los años por venir. El plan exigía despedir a 35.000
trabajadores para reducir en forma drástica los costos de la nómina, lo cual haría necesario que se
simplificara el proceso de manufactura en los modelos de cuatro ejes, el cierre de fábricas para
impulsar la eficiencia, y la estandarización en las refacciones de los vehículos con la finalidad de
reducir el número de partes distintas que se adquirían. Además, el plan exigía revisar la producción
para elevar los niveles de calidad y disminuir los costos por reclamaciones de la garantía, imponer
controles más exigentes para conceder créditos y disminuir tales pérdidas, y eliminar tanto las
gangas como los créditos con intereses bajos para mejorar la rentabilidad. Después de que una
docena de quipos para estudiar la eficiencia interna descubrió que la mayoría del personal leía las
noticias online, Ford canceló las suscripciones de la empresa a revistas y periódicos. “Estamos
tratando de aplicar los frenos a un tren de carga”, comentó su presidente, cuyo sacrificio personal
incluyó reducir el tamaño de su avión corporativo. “Tenemos que detenerlo antes de que se
descarrile”.

En apoyo al giro del negocio, la administración de Ford pugnó por acelerar el desarrollo de productos
nuevos y el lanzamiento de vehículos para generar más efectivo con rapidez y – de igual importancia
– para generar expectativa entre distribuidores y clientes. Aunque la compañía dependía mucho de
presupuestos, programas y otros métodos formales para reforzar los controles, el presidente visitó
personalmente numerosas plantas y oficinas de Ford para estimular el compromiso de la fuerza de
trabajo. “Les pido que trabajen duro”, dijo a los empleados. “Tengan en mente el panorama. Piensen
en lo que realmente importa. Hagan eso y nada más”.

Sin embargo, algunas partes de Ford tuvieron dificultades para ajustarse en los nuevos controles. Los
gerentes de la división de carros de lujo, por ejemplo, no pudieron cumplir con un programa de
lanzamiento rápido para el nuevo modelo de Jaguar con chasis de aluminio; sin el nuevo modelo, la
división quedó corta en sus metas de ingresos y utilidades. Además, los gerentes que trabajaban en
un modelo nuevo del Mustang trataban de que Bill Ford aprobara un plan de desarrollo que había
fracasado

En hacer que la compañía cumpliera sus metas de utilidades. Aunque aseguraban al presidente que
pronto resolverían los aspectos de las ganancias, Bill Ford rechazó aprobar cualquier plan que no se
abocara explícitamente al cumplimiento de las metas. De manera similar, envió a ingenieros a tratar
de mejorar la economía del combustible, llevándolas de regreso a la mesa de diseño hasta que
fueran capaces de generar un plan para alcanzar el objetivo de elevar la eficiencia en el consumo del
combustible, en un 25 por ciento en tres años. En todos esos casos, en vez de esperar a que sus
gerentes preguntaran dos veces, el presidente estableció límites claros e hizo preguntas específicas
para conducir a sus subalternos en la dirección correcta.

Aún más, los nuevos controles ya tenían algún efecto en otras áreas clave. Al concentrarse en
producir menos vehículos de mejor calidad, las unidades de manufactura de Ford ayudaron a
disminuir las reclamaciones de la garantía y a lograr la devolución de menos vehículos. Una calidad
más alta llevó a la compañía a tener opiniones más favorables por parte de los clientes. Al trabajar
con sus contrapartes de compras e ingeniería para estandarizar las refacciones y hacer mejores
tratos con proveedores globales, los gerentes de producción también redujeron en $240 el costo de
cada vehículo que producían. En total, los directivos de Ford alcanzaron disminuciones en los costos
por $6.000 millones.

Bill Ford también está comprometido a establecer y cumplir los estándares que afectan el ambiente,
como buscar mayor eficiencia en el uso de combustible y el diseño de más vehículos híbridos como
Prius de Toyota, cuyas ventas comienzan a despegar. Establecer y lograr los estándares para alcanzar
tales metas y todas las demás que se necesiten para apoyar el giro de la empresa no será rápido ni
sencillo. “Lo que me quita el sueño por las noches es que no vamos lo suficientemente rápido”,
reconoce el presidente. “Sí, hemos hecho progresos, pero ¿lo bastante oportunos?” Ford sabe que el
futuro de la compañía depende de lo bien que él y sus directivos sigan aplicando los frenos a los
costos, mientras pisan el acelerador de la calidad y las ventas.

Preguntas para análisis

- Responda grupalmente, de manera amplia y argumentada, a los siguientes planteamientos:
- Valor: 10%
- 10 pts en total.

1- Analice las acciones de Ford usando como modelo el proceso de control básico visto en
clase. ¿Siguió ese proceso? ¿Qué hizo en cada etapa? Explique ampliamente.
(Extensión: 1 página o más de 1 página de análisis) (Valor: 5pts)

Proceso de control administrativo:

Paso 1. Medición del desempeño real

Paso 2. Comparación del desempeño real contra el estándar

Paso 3. Toma de acciones administrativos

Al principio se comenzó difícil por que no se sabia si Ford se iba a poder mantener tras la crisis que
vivió la empresa en 1940, cuando Henry Ford ll la salvara de caer en bancarrota posteriormente en
1970 la empresa comenzó a percibir una presión de los fabricantes extranjeros con diseños mas
eficientes y con mejores controles de calidad.
Para la época en la que William Clay Ford JR aparecieron preocupantes situaciones en lo de la
calidad y que desde luego él estaba consciente de la caída que se tuvo después de estar a punto de
desbancar al número 1 en 1196, me pareció muy efectivo lo de la compra de Volvo y de la apuesta
por los Land Rover y lo de la iniciativa que se tuvo en mejorar en el comercio electrónico sin
embargo, no funcionó y para eso entonces se tuvieron pérdidas de 5500 millones de dólares más lo
gastado en la compra de Volvo.

Me parece que ya teniendo esto mas claro se puede decir que en el desempeño hubo muchas
irregularidades, se sabe que fue una empresa importante y competitiva pero que también tuvo
decadencia que en ciertos momentos tuvo caídas graves, pérdidas importantes y del crédito que
tenía la empresa. Cuando se intenta recuperar lo que era Ford se ve como se busca salir de ese
declive anterior para poder volver a ser competitivos y salir del estancamiento que había, la empresa
bajó costos cerró fabricas para impulsar la eficiencia y la estandarización buscando mejorar también
La calidad de cada vehículo.

La evaluación del supervisor fue sumamente real, y sus métodos, (cómo despedir 35 000
empleados), aun siendo decisiones sumamente difíciles, lograron darle un balance honesto a la
empresa.

También, vemos que no estudiaron sólo superficialmente el funcionamiento de la empresa, si no,

que se tomaron el tiempo de enviar una docena de quipos para estudiar la eficiencia interna
descubrió que la mayoría del personal leía las noticias online, Ford canceló las suscripciones de la
empresa a revistas y periódicos. Dando una visión sobre en lo que los empleados estaban prestando
atención.

A demás, considero que aplicaron el paso 2. Aún, vigilando este mismo, cómo un arma de doble filo.
Sin embargo, los directivos tomaron con calma está situación, y recurrieron a aplacar de manera
madura, las comparaciones con la competencia. Y gracias a que decidieron tomar medidas para
corregir y mejorar el desempeño efectuado, es que la empresa logra salir un poquito más a flote, sin
embargo, con paciencia, se verá si todo esto llevó a una clara mejoría.

El paso 3.

La administración dio una clase magistral sobre el resurgimiento de una empresa. El presidente,
cambió a los directivos de Ford Credit, hizo que el director de Ford en Europa supervisara las
compras internacionales, nombró a un nuevo jefe de operaciones, y trajo de regreso al director
financiero retirado de Ford para que apretara las tuercas de las finanzas corporativas. Todas estas
acciones, conllevaron a la empresa, a generar menos producción, pero con una mayor calidad, en
sus vehículos.

2- En términos de enfoque del control y cantidad de éste, ¿qué ocasionó lo problemas de Ford
en primer término? ¿La administración de Ford está procediendo de modo apropiado en sus
intentos para mejorar la situación? ¿Porqué? Explique y argumente ampliamente.
(Extensión: 1 página o más de 1 página de análisis) (Valor: 5pts)

Los problemas de Ford Motor Co. Fueron causados por la falta de calidad, precios altos y la
innovación de la competencia, que llegó a darle una buna competencia. Estos productos nuevos
causaron un gran interés en el público, siendo la llamada para despertar en Ford.
Otro de los problemas de la compañía era la ineficiencia de las fábricas en el exterior, con una
gerencia sin orden, incapaz de cumplir con los planes a futuro, tener más personal del necesario y no
hacerles frente a las empresas rivales. Ante esta situación Ford tuvo que implementar ciertas
estrategias que le colocaran de nuevo a la cabeza.

La estrategia utilizada para poder levantar la empresa es bastante pensada, sin embargo, hubo
formas que utilizaron que nos les funcionaba para generar lo que se generaba de ganancia antes de
que tuvieran pérdidas considerables, Ahora bien, la administración que se está utilizando no es la
correcta, creo que la falta de un plan a fondo en donde se logre visualizar el objetivo a donde quiere
llevar la empresa y el objetivo que se tiene esta misma, lo cual, le abriría las puertas
considerablemente, para esta obtener un crecimiento y aumento económico.

Asimismo, los problemas que ocasionó que la Ford tuviera grandes caídas fue el mal manejo del
dinero y el mal uso de estrategias, valor a la marca, por medio del presidente de la empresa, el gasto
exhaustivo que este ocasiono hizo que la empresa no tuviera grandes ganancias en varias décadas.
La falta de organización más planificada. Las pérdidas en la unidad de crédito terminaron por
contribuir a pérdidas conjuntas aún mayores para Ford en 2001, este problema en los créditos de la
empresa presentó problemas, ya que había personas que calificaban a los créditos, pero con una
tasa de intereses más bajas o sin intereses.

Retomando la parte de hubo ciertas caídas, luego vino Bill Ford al convertirse en su presidente era
retomar el control de Ford de arriba abajo. Cambió a los directivos de Ford Credit, hizo que el
director de Ford en Europa supervisara las compras internacionales, nombró a un nuevo jefe de
operaciones, y trajo de regreso al director financiero retirado de Ford para que apretará las tuercas
de las finanzas corporativas. Que con ese plan que tenía para la empresa, logró que poco a poco la
empresa fuera subiendo y recuperando las ganancias que esta estaba obteniendo en años
anteriores. El pensamiento del Bill Ford ayudó a que la empresa de carros tuviera la calidad que el
cliente tenía y una compra más segura y con mayor calidad.

Se utiliza innovación en las nuevas adquisiciones de la empresa, un mejor uso de la planeación para
el negocio y se mantuvo el objetivo se llevar a la empresa a lo más alto que se pudiera, esto con el
objetivo de no llegar al punto de quiebre de esta, se mantuvo hasta lograr que esta tuviera mejor
reputación y clientes con más frecuencia en su compra de carros Ford. Un mejor crédito para los
clientes con más estudio en donde se tuviera ganancia por parte de ambos lados, cliente y empresa.

Sin embargo, algunas partes de Ford tuvieron dificultades para ajustarse en los nuevos controles.
Los gerentes de la división de carros de lujo, por ejemplo, no pudieron cumplir con un programa de
lanzamiento rápido para el nuevo modelo de Jaguar con chasis de aluminio; sin el nuevo modelo, la
división quedó corta en sus metas de ingresos y utilidades. Además, los gerentes que trabajaban en
un modelo nuevo del Mustang trataban de que Bill Ford aprobara un plan de desarrollo que había
fracasado

En hacer que la compañía cumpliera sus metas de utilidades. Aunque aseguraban al presidente que
pronto resolverían los aspectos de las ganancias, Bill Ford rechazó aprobar cualquier plan que no se
abocara explícitamente al cumplimiento de las metas. Ahora bien, se observa que también en
algunos logros que esta obtuvo también había dificultades en las cuales la empresa seguía teniendo
pérdidas considerables o no obtenían la misma ganancia.