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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

EL PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO Y LOS MAPAS DE RIESGO

Andrea Catalina Lozano Álzate

Carlos Mario Rojas Gaviria

Leonardo Núñez Vásquez

Módulo:

Prevención y Gestión del Riesgo

Profesor: Javier Castañeda

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ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………4

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………5

1.1 MISION…………………………………………………………………..……………….5

1.2 VISION……………………………………………………………………………………6

1.3 PORTAFOLIO DE BIENES Y SEVRICIOS ……………………………………………6

1.4 RESPONSABILIDAD CORPORATIVA…..…………………………………………….7

1.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS…………………………..……………………………..8

2. CONTEXTO DE LA EMPRESA EN EL AREA DE CONTRATACION DE ADQUISICON

DE BIENES……………………………………………………………………….…………..8

3. CUESTIONARIO DE IDENTIFICACION Y ANALISIS DE RIESGOS ………...…………9

3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS CON QUE CUENTA LA CLINICA……………9

3.2 CUESTIONARIO DE IDENTIFICACION Y ANALISIS DE RIESGOS………………10

3.3 CHEQUEO DE LAS POLIZAS DE SEGUROS…………………………...……………11

4. FLUJOGRAMA PROCESO DE LA ETAPA DE ADQUISIOIN DE BIENES Y

COMPRAS...............................................................................................................................12

5. FLUJOGRAMA PROCESO DE LA ETAPA DE CONTRATACION EN CONTRATACION

………………………………………………………………………………………………..13
 3

6. GENERALIDADE Y CONTEXTUALIZACION…………………..……………………….15

7. CONCLUSIONES……………………………………………………………………………16

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………….17

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Procedimientos………………………………………………………………………………5

Figura 2 los servicios prestados por la clínica la Riviera……………………………………………..6

Figura 3 Responsabilidad corporativa……………………………………………………………….07

Figura 4 Flujograma de adquisición de bienes y compras……..……………………………………12
Figura 5 flujograma de contratación………………………….……………………………………..13
Figura 6 flujograma de Valor proceso comercial de contratación…………………………………..14

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Clasificación de riesgos….………………………………………………………………….09

Tabla 2 cuestionario de identificación y análisis de riesgos…………………………………………10

Tabla 3 Chequeo de pólizas de la Clinica……………………………………………………………10

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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones para su buen funcionamiento deben de tener muy claro sus riesgos o

amenazas, con el fin de poder realizar control sobre las mismas y así poder determinar acciones que

permitan intervenir de manera oportuna cada riesgo o amenaza.

La frase “lo que se controla funciona” (Castaño, 2023). Nos permite delimitar cada amenaza o

riesgo latente para que los procesos que se desarrollan en la organización no afecten notoriamente la

cotidianidad de la organización. Actualmente en las organizaciones se ha creado una cultura del

control, esto permite que cada uno de los integrantes que hacen parte de la organización e intervienen

en cada uno de los proceso estén alertas para poder actuar eficazmente en la solución de los mismos.

Dado lo anterior se hace necesario conocer y tener muy claro el mapa de riesgo de la

organización para ejercer un control sobre los mismos y que estos no se incrementen a niveles altos

que conlleven a la desestabilización de la organización e inclusive a la quiebra de la misma.

Este ejercicio que desarrollaremos con la empresa BIMBO, panificadora mexicana

exportadora en gran escala al mercado Estado Anídense, nos permitirá desarrollar un mapa de

riesgos determinando el tratamiento del mismo y la manera de controlarlo para que los niveles no se

incrementen y afecten la productividad de la empresa.

 5

1. RESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Ha llovido mucho desde que el abuelo catalán de Daniel Servitje emigrara a México en 1928

y abriera allí una pastelería. Más tarde, en 1945, su hijo y cuatro socios fundarían Bimbo.

Empezaron con cuatro camiones, distribuyendo pan y productos de bollería entre las tiendas

de comestibles de Ciudad de México. Hoy, el Grupo Bimbo tiene más de 126.000 empleados

y dos millones de puntos de venta en 19 países.

Servitje creció con el negocio. En los años setenta, siendo aún un adolescente, ayudaba en la

panificadora durante sus vacaciones escolares. Licenciado en Dirección de empresas por la

Universidad Iberoamericana y MBA por Stanford, lleva más de treinta años en la firma

familiar.

En la lista de nombres que barajaron los antecesores de Servitje para la marca aparecían Pan

NSE (siglas de nutritivo, sabroso y económico), Pan Nieve y Pan Azteca. Al final, eligieron

Bimbo. Curiosamente, no supieron hasta tiempo después que era el diminutivo con el que los

italianos llaman coloquialmente a los niños pequeños, los bambinos.

El logo tan original de la empresa se inspiró en el osito de una tarjeta navideña. Le pusieron

gorro, delantal y un pan bajo el brazo y dieron un toque simpático a su rostro. El resultado fue

el “osito Bimbo”, una imagen que captaba la esencia del pan de la casa: blanco como la

harina y tierno como la miga. Ese legado se ha mantenido hasta nuestros días en la misión y

lema del grupo: “Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo”.

Grupo Bimbo ha demostrado que no es una víctima de la globalización. Cuando en 1994

entró en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México, que
 6

eliminaba los aranceles y restricciones al intercambio de bienes y servicios, hubo quienes

vaticinaron que México saldría perdiendo frente al dominio económico de su poderoso vecino

del norte. Pero no ha sido así. La inversión de México en Estados Unidos ha crecido mucho

más rápido que a la inversa y, según los últimos datos disponibles, el saldo comercial entre

ambos países arroja un déficit de 66.000 millones de dólares para Washington.

A la cabeza de esta expansión mexicana se ha situado Bimbo. Aunque la internacionalización

es la norma en el sector alimentario, las panificadoras tienen escasa presencia fuera de sus

fronteras. Bimbo es la excepción.

Tras imponerse en su mercado nacional, en parte porque integró verticalmente la producción

de trigo y harina, la empresa se expandió por América Central y del Sur. En 1985 empezó a

exportar pan y bollería a Estados Unidos para atender al mercado hispano. A raíz del Tratado

de Libre Comercio y, tras una serie de adquisiciones estratégicas, distribuye al norte de la

frontera tortillas de trigo, masa para pizzas, magdalenas, donuts y panecillos, entre otros

productos.

En 2006, el grupo fue la primera gran empresa latinoamericana que logró establecerse en el

codiciado mercado chino. Cinco años después, se erigía en la mayor panificadora del mundo

con la compra de Sara Lee en Estados Unidos, España y Portugal y Fargo en Argentina.

Pero más allá del tamaño, lo que de verdad quiere Servitje es hacer de Bimbo la mejor

panificadora del mundo. Por eso sigue innovando. Si en los años cuarenta invirtió en un

nuevo tipo de envasado de celofán para conservar la frescura de sus productos, en octubre de

2012 inauguró en México su primer campo de turbinas de viento, con el que produce energía

limpia para sus plantas. De hecho, está considerada una de las diez empresas más sostenibles
 7

de México. Su decisión de informar públicamente sobre la huella ecológica de sus

instalaciones y vehículos ha sido muy elogiada en el país. (Bimbo, 2023)

Figura 3. Ventas netas generadas por Grupo Bimbo de 2014 a 2021, por región(en miles de
millones de pesos mexicanos)

Nota: Esta Figura ………. (Statista, 2023)

 8

MISIÓN

Figura 1

VISIÓN

Figura 2

https://misionvisionvalores.de/bimbo/
 9

VALORES CORPORATIVOS DE LA EMPRESA

 Pasión: Entrega todo trabajando para las personas, porque sirve con pasión.

 Equipo: En la empresa siempre se busca multiplicar logros y los miembros de su equipo lo

hacen juntos, colaborando, sumando esfuerzos; trabajando en equipo.

 Confianza: Mantiene la creencia de que la confianza no puede faltar y por eso la construye a
diario, en Bimbo cada relación se cultiva con integridad.

 Calidad:Los productos y servicios que ofrece poseen una calidad superior, nunca falta la
calidad.

 Efectividad: La excelencia y la precisión son sus mejores herramientas por eso opera con
efectividad.

 Rentabilidad: Entre sus objetivos figura encontrar la rentabilidad. Trabaja para obtener
resultados y con ellos seguir emprendiendo y creciendo.
 10

MATRIZ No 1. SIGNIFICANCIA

Grado de significancia de la Amenaza

El grado de significancia de las amenazas para el sistema de referencia, se

obtiene de la multiplicación de dos variables:
Tamaño relativo de la amenaza (T), el cual se refiere en una escala cualitativa de
bajo, medio y alto, a que tan representativa es dicha amenaza, su apreciación se
realiza desde la experiencia y conocimiento del equipo evaluador, teniendo un
componente importante de subjetividad, por ello se busca de manera colegiada y a
través de una apreciación desde la intersubjetividad del equipo, la escala cualitativa
tiene un valor cuantitativo de 1 a 3 de bajo a alto respectivamente.

El potencial de daño (P) que la amenaza puede causar en el sistema de referencia,

al igual que la anterior variable, se mide cualitativamente en tres niveles de la escala
(bajo, medio y alto) y cuantitativamente de 1 a 3.

Potencial de daño de la Amenaza (P)

Grado de significacia de la Bajo Medio Alto
Amenaza Escala
1 2 3
Tamaño Bajo 1 1 2 3
Escala

relativo de Medio 2 2 4 6
la
Amenaza Alto 3 3 6 9
Grado de significancia de la Amenaza

Nota: Esta matriz permite determinar el grado de significancia de la amenaza, a partir de un valor
mayor a 4, se le hará seguimiento y tratamiento para buscar la manera de disminuir el riesgo que
representa para la empresa.
 11

MATRIZ No 2. AMENAZAS

Amenaza
La amenaza como un peligro latente de que un evento físico de origen natural, o causado, o inducido por la acción
humana de manera accidental, se presente con una severidad suficiente para causar pérdida de vidas, lesiones u otros
impactos en la salud, así como también daños y pérdidas en los bienes, la infraestructura, los medios de sustento, la
prestación de servicios y los recursos ambientales

Amenazas identificadas
Código de
la Amenaza
Amenaza
A Desabastecimiento de materias primas que imposibilitan la producción continua
B La incapacidad para anticipar cambios en las preferencias de los consumidores
C Variación constante en los aranceles de importación
D  
E  
F  
G  
H  
I  
J  

Nota: Las amenazas seleccionadas son las que pueden causar peligro para el buen
funcionamiento de la organización y podría generar perdidas económicas relevantes para la
organización.
 1

MATRIZ No 3. CALIFICACIÓN DE LA AMENAZA

Calificación de la Amenaza
En la calificación de la Amenza, la
metodología propuesta determina que se deben
tener en cuenta aquellas que por su
importancia tengan un valor superior a 2, en el
cuadro para el manejo de la información se le
debe dar un código a la amenaza, así;

Selec
ción
para
Significancia gesti
ón de
Códi riesg
go de o
la Amenaza Tam Poten
Ame año cial
naza relati de
vo de daño
la de la
Ame Ame
naza naza
(T) (P)
Desabasteci
miento de
materias
primas que
A 3 3
imposibilita
n la
producción
continua
La
incapacidad
para
anticipar
cambios en
B 1 2
las
preferencia
s de los
consumidor
es
 2

Variación
constante
en los
C 2 1
aranceles
de
importación

D     0    
0

E     0    
0

F     0    
0

G     0    
0

H     0    
0

I     0    
0

J     0    
0

Nota: Esta matriz nos permite calificar la amenaza el grado de significancia que tiene para la
organización.

MATRIZ No 4. RECURSOS AMENAZADOS

 3

Recurso amenazado

Luego se deben establecer los recursos o actividades amenazadas

que se consideran en el ámbito de aplicación, también se les debe
asignar un código de manejo diferente al de las amenazas.

Recursos amenazados
Código del
recurso Recurso
amenazado
1 perdida de clientes por excases de productos
2 Disminución en los ingresos
3 Aumento en el pago de impuestos
4
5
6
7
8
9
10

Nota: Esta matriz nos indica los recursos que puede afectar la amenaza y el grado de importancia
que tiene para la organización.

MATRIZ No 5. ESCENARIO DEL RIESGO

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Escenarios de Riesgo
Una vez se tiene establecidas las amenazas y los recursos amenazados se procede a establecer los Escenario de Riesgos, el cual se configura cuando un recurso está expuesto a una amenaza, se debe tener en cuenta que un
recurso no necesariamente está expuesto a todas las amenazas, ni tampoco que una amenaza afecte a todos los recursos, ya que en ocasiones las amenazas no tienen la posibilidad de afectar el recurso.

Para su identificación y manejo, normalmente cada escenario de riesgo tiene un código único y diferenciador, el cual normalmente corresponde a la adición del código del recurso a la de la amenaza, este código se ubica en la
casilla del escenario de riesgos donde se da la intersección entre el recurso y la amenaza.

Sistema de Referencia BIMBO

Ámbito de Aplicación Exportaciones de productos (EE UU)
ESCENARIOS DE RIESGO
Amenaza
Recurso COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza COD Amenaza
La
Desabastecimi
incapacidad
ento de Variacion
para anticipar
materias constante en
cambios en
COD Recurso A primas que B C los aranceles D 0 E 0 F 0 G 0 H 0 I 0 J 0
las
imposibilitan la de
preferencias
producción importación
de los
continua
consumidores

desabastecimie
Dismiunución
perdida de clientes nto de
baja demanda en la
1 por excases de 1A productos para 1B 1C
de productos exportación
productos surtir la
de productos
demanda

Disminución
Disminución en los afectación en en la
2 2A 2C
ingresos el flujo de caja rentabilidad
del negocio

aumento de
Aumento en el afectación en los gastos
3 3A 3C
pago de impuestos los ingresos generados en
el negocio

4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0

Nota: Esta matriz muestra las consecuencias que se producen cuando la amenaza afecta el recurso
y determinar el escenario de riesgo para la organización.

MATRIZ No 6. FRECUENCIA O PROBABILIDAD

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Frecuencia o Probabilidad
En la mayoría de los procesos de valoración del riesgo se tiene en cuenta dos variables la frecuencia o probabilidad y la
consecuencia o impacto, en cualquiera de los casos se busca establecer a través de manera cualitativa y cuantitativa las veces que
se presenta el evento crítico y la intensidad de su manifestación sobre el recurso considerado, con el fin de poder tratarlo en cuanto
a las veces que se presenta y también a la intensidad con que se manifiesta.

Las escalas de frecuencia o probabilidad, así como de consecuencias o impacto, son específicas de cada organización o empresa,
que por su complejidad y estructura tiene particularidades, sin embargo se han establecido algunas escalas con base a la
experiencia alcanzada a través del estudio de diferentes organizaciones teniendo en cuenta la historia de las mismas y sumándole a
ello datos prospectivos entorno a actividad empresarial

A continuación se planteará una propuesta, donde se da una gradación de los eventos por su frecuencia o probabilidad de
ocurrencia y también se plantean tablas que abarcan los factores de vulnerabilidad más comunes e importantes en una
organización.

Lo anterior no es camisa de fuerza y se pude adaptar o generar nuevas gradaciones y tablas con base al estudio propio de la
organización donde se realiza el proceso de gestión del riesgo.

Valor Nivel Casos por año

1 Improbable Menos de un caso cada 50 años
2 Remoto Un caso entre 21 y 50 años
3 Ocasional Un caso entre 6 y 20 años
4 Moderado Un caso entre 1 y 5 años
5 Frecuente entre 1 y 10 casos al año
6 Constante Más de 10 casos al año

En el año 2021 bimbo enfrento mayores precios de materias primas durante todo el año, que compenso con diferentes estrategias,
incluida el alza de precios en sus productos. Esta situación continuo en 2022, los precios de las meterias primas siguieron al alza y
se presentaron en algunas epocas fuertes del año desabastecimiento debido a la inflación economica y los altos precios de las
materias primas. bimbo ha podido sortear favorablemente estos vientos manteniendo crecimiento en volumen e ingresos. las ventas
netas cerraron en 2022 con, Mex $398.706.000.000. (Bimbo: Conflicto en Ucrania es un riesgo adicional para mayores costos en
materias primas) https://www.bloomberglinea.com/2022/02/23/bimbo-conflicto-en-ucrania-es-un-riesgo-adicional-para-mayores-
costos-en-materias-primas/

Nota: Esta matriz muestra la probabilidad o frecuencia con la que se puede presentar la amenaza
en la organización y determinar así el nivel y el valor de la misma.

MATRIZ No 7. IMPACTO O CONSECUENCIA

 6

Impacto o Consecuencia
En la mayoría de los procesos de valoración del riesgo se tiene en cuenta dos variables la frecuencia o probabilidad y la
consecuencia o impacto, en cualquiera de los casos se busca establecer a través de manera cualitativa y cuantitativa las veces que
se presenta el evento crítico y la intensidad de su manifestación sobre el recurso considerado, con el fin de poder tratarlo en cuanto
a las veces que se presenta y también a la intensidad con que se manifiesta.

Las escalas de frecuencia o probabilidad, así como de consecuencias o impacto, son específicas de cada organización o empresa,
que por su complejidad y estructura tiene particularidades, sin embargo se han establecido algunas escalas con base a la
experiencia alcanzada a través del estudio de diferentes organizaciones teniendo en cuenta la historia de las mismas y sumándole a
ello datos prospectivos entorno a actividad empresarial

A continuación se planteará una propuesta, donde se da una gradación de los eventos por su frecuencia o probabilidad de
ocurrencia y también se plantean tablas que abarcan los factores de vulnerabilidad más comunes e importantes en una
organización.

Lo anterior no es camisa de fuerza y se pude adaptar o generar nuevas gradaciones y tablas con base al estudio propio de la

Desabastecimiento de productos para surtir la demanda

Valor Nivel Tiempo de interrupción

1 Insignificante Menos de un mes

2 Marginal hasta dos meses
5 Grave entre 3 y 6 meses
10 Crítico entre 6 y 9 meses
20 Desatroso entre 10 y 11 meses
50 Catastrófico más de 12 meses

Calificación impacto o consecuencias en el desabastecimiento de productos para surtir la demanda

Valor Nivel Porcentaje de disminucuón

1 Insignificante desabastecimiento de menos del 5% de productos para surtir la demanda

2 Marginal desabastecimiento del 5 % al 10 % de productos para surtir la demanda
5 Grave desabastecimiento del 11 % al 20 % de productos para surtir la demanda
10 Crítico desabastecimiento del 21 % al 40 % de productos para surtir la demanda
20 Desatroso desabastecimiento del 41 % al 70 % de productos para surtir la demanda
50 Catastrófico desabastecimiento de mas del 71 % de productos para surtir la demanda

Calificación impacto o consecuencias económicas

Valor Nivel Montos de dinero

1 Insignificante menos de MEX $ 500.000.000

2 Marginal Entre MEX $1.000.000.000 y MEX$2.000.000.000
5 Grave Entre MEX $2.000.000..001 y MEX$4.000.000.000
10 Crítico Entre MEX $4.000.000.001 y MEX$6.000.000.000
20 Desastroso Entre MEX $6,000.000.00. y MEX$10.000.000.000
50 Catastrófico Más de MEX $10.000.000.001

En Estados Unidos las ventas netas en el cuarto trimestre crecieron 15.8 por ciento anual,durante el año 2022, asi mismo
obtuvo unas ventas netas de $398.706.000.000 pesos mex. con un mercado en norte america del 51,7%.

Nota: En esta matriz encontramos durante qué tiempo se puede dar la amenaza el valor y el nivel
de la misma, asi como porcentaje de disminución y los montos en pesos mexicanos que representan
la amenaza para la empresa.
 7

MATRIZ No 8. CRITERIOS O NIVELES DE ACEPTACIÓN DEL RIESGO

Criterios o niveles de aceptación del riesgo

En el desarrollo de la evaluación del riesgo es muy importante definir los niveles de aceptación del
riesgo que tiene la empresa, los cuales determinan con base a sus fortalezas y capacidades para
soportarlos, el siguiente cuadro da un referente, sin embargo, cada organización lo puede adaptar a su
situación particular.
En el ejemplo se establecieron cuatro zonas de aceptabilidad con un umbral de vulnerabilidad que las
define, estas son:
Zona aceptable: los riesgos ubicados en esta por su frecuencia e impacto no requieren ser intervenidos,
ni tratados

Zona tolerable: son riesgos que requieren intervención y tratamiento, pero en una escala secundaria,
adoptando medidas que se pueden proyectar a mediano plazo

Zona inaceptable: en este nivel la intervención y tratamiento demanda una escala primaria con medidas
para su manejo a corto plazo

Zona inadmisible: en esta zona el riesgo reviste una alta importancia y por ello debe ser intervenido y
tratado de manera urgente y prioritaria, ya que por su evaluación reviste un peligro inminente.

Normalmente los criterios o niveles se identifican mediante un código de colores o mapa de calor.

Criterio o nivel Rango

Aceptable Vulnerabilidad hasta el 3%
Tolerable Vulnerabilidad del 3.1% al 5%
Inaceptable Vulnerabilidad del 5.1% al 30%
Inadmisible Vulnerabilidad mayor al 30%

Nota: En esta matriz se definen los criterios y niveles de aceptación del riesgo y el rango de
vulnerabilidad que se tiene para la organización.
 8

MATRIZ No 9. RIESGO – MAPA DE CALOR

Matriz de riesgo - mapa de calor

La matriz de riesgo o mapa de calor se construye a partir del cruce de las variables
frecuencia o probabilidad y consecuencias o impacto, su ubicación en la matriz se hace
empleando la estructura de un plano cartesiano, van de menor a mayor desde el punto
cero en el vértice donde se cruzan el eje de las abscisas (las X o la horizontal) y el eje de
las ordenadas (las Y o la vertical). (un mapa de calor de riesgo consiste en una matriz con
dos ejes, donde el eje Y representa la probabilidad de frecuencia del riesgo y el eje X
representa el impacto que puede tener el mismo). (Un mapa de calor o heatmap en
inglés es una representación gráfica de los datos utilizando colores para indicar el nivel
de actividad. Por lo general, se emplean colores más oscuros para indicar una baja
actividad y colores más brillantes para indicar una alta actividad.)

Nota: Esta matriz nos muestra el cuce de las variables de frecuencia o

probabilidad y consecuencias o impacto.

MATRIZ No 10. RIESGO

 9

Matriz de riesgo
Una vez se han colocado en la columna la frecuencia y en la fila las consecuencias, tanto de manera
cuantitativa como cualitativa, de menor a mayor los valores de las celdas restantes se determinan
multiplicando el valor de la frecuencia por el valor de la consecuencia, como se grafica a continuación
en el cuadro matriz de riesgos, este modelo es susceptible de modificar, los valores los cuales pueden
ser modificados, para este caso el máximo valor es de 300 en la matriz, en la frecuencia es de 6 y en la
consecuencia es de 50.

Numérico
Constante 6 6 12 30 60 120 300
Frecuente 5 5 10 25 50 100 250
Frecuencia
Moderado 4 4 8 20 40 80 200
o
Probabilid Ocasional 3 3 6 15 30 60 150
ad Remoto 2 2 4 10 20 40 100
Improbab
le 1 1 2 5 10 20 50
1 2 5 10 20 50
Insignifican Margin Crític Desastros Catastrófi
te al Grave o o co
  Impacto o consecuencia

Porcentaje
Constante 6 2,0% 4,0% 10,0% 20,0% 40,0% 100,0%
Frecuente 5 1,7% 3,3% 8,3% 16,7% 33,3% 83,3%
Frecuencia
Moderado 4 1,3% 2,7% 6,7% 13,3% 26,7% 66,7%
o
Probabilid Ocasional 3 1,0% 2,0% 5,0% 10,0% 20,0% 50,0%
ad Remoto 2 0,7% 1,3% 3,3% 6,7% 13,3% 33,3%
Improbab
le 1 0,3% 0,7% 1,7% 3,3% 6,7% 16,7%
1 2 5 10 20 50
Insignifican Margin Crític Desastros Catastrófi
Grave
te al o o co
  Impacto o consecuencia
Nota: Esta matriz muestra la frecuencia o probabilidad y califica las mismas para determinar qué tan
relevante es el impacto o la consecuencia para la organización.

MATRIZ No 11. RIESGO – CALOR

 10

Matriz de riesgo
Una vez se han colocado en la columna la frecuencia y en la fila las consecuencias,
tanto de manera cuantitativa como cualitativa, de menor a mayor los valores de las
celdas restantes se determinan multiplicando el valor de la frecuencia por el valor de la
consecuencia, como se grafica a continuación en el cuadro matriz de riesgos, este
modelo es susceptible de modificar, los valores los cuales pueden ser modificados,
para este caso el máximo valor es de 300 en la matriz, en la frecuencia es de 6 y en la
consecuencia es de 50.

Numérico
Constant
e 6 6 12 30 60 120 300
Frecuent
e 5 5 10 25 50 100 250
Frecuenci
Moderad
ao
o 4 4 8 20 40 80 200
Probabilid
Ocasiona
ad
l 3 3 6 15 30 60 150
Remoto 2 2 4 10 20 40 100
Improba
ble 1 1 2 5 10 20 50
1 2 5 10 20 50
Insignifica Margin Grav Crític Desastro Catastrófi
nte al e o so co
  Impacto o consecuencia

Porcentaje
Constant 10,0 20,0
e 6 2,0% 4,0% % % 40,0% 100,0%
Frecuent 16,7
e 5 1,7% 3,3% 8,3% % 33,3% 83,3%
Frecuenci
Moderad 13,3
ao
o 4 1,3% 2,7% 6,7% % 26,7% 66,7%
Probabilid
Ocasiona 10,0
ad
l 3 1,0% 2,0% 5,0% % 20,0% 50,0%
Remoto 2 0,7% 1,3% 3,3% 6,7% 13,3% 33,3%
Improba
ble 1 0,3% 0,7% 1,7% 3,3% 6,7% 16,7%
1 2 5 10 20 50
Insignifica Margin Grav Crític Desastro Catastrófi
nte al e o so co
  Impacto o consecuencia

Aceptable Vulnerabilidad hasta el 3%

 11

Tolerable Vulnerabilidad del 3.1% al 5%

Inaceptabl
e Vulnerabilidad del 5.1% al 30%
Inadmisibl
e Vulnerabilidad mayor al 30%

Nota: Esta matriz muestra la frecuencia o probabilidad y califica las mismas el color determina qué
tan relevante es el impacto o la consecuencia para la organización.

MATRIZ No 12. CALIFICACIÓN DE ESCENARIOS

Matriz de riesgo
Una vez se han colocado en la columna la frecuencia y en la fila las consecuencias,
tanto de manera cuantitativa como cualitativa, de menor a mayor los valores de las
celdas restantes se determinan multiplicando el valor de la frecuencia por el valor
de la consecuencia, como se grafica a continuación en el cuadro matriz de riesgos,
este modelo es susceptible de modificar, los valores los cuales pueden ser
modificados, para este caso el máximo valor es de 300 en la matriz, en la
frecuencia es de 6 y en la consecuencia es de 50.

Numérico
Constan
te 6 6 12 30 60 120 300
Frecuen
te 5 5 10 25 50 100 250
Frecuenc
Modera
ia o
do 4 4 8 20 40 80 200
Probabili
Ocasion
dad
al 3 3 6 15 30 60 150
Remoto 2 2 4 10 20 40 100
Improb
able 1 1 2 5 10 20 50
1 2 5 10 20 50
Insignific Margi Gra Críti Desastr Catastró
ante nal ve co oso fico
  Impacto o consecuencia

Porcentaje
Frecuenc Constan 10,0 20,0
ia o te 6 2,0% 4,0% % % 40,0% 100,0%
Probabili Frecuen 5 1,7% 3,3% 8,3 16,7 33,3% 83,3%
 12

te % %
Modera 6,7 13,3
do 4 1,3% 2,7% % % 26,7% 66,7%
Ocasion 5,0 10,0
al 3 1,0% 2,0% % % 20,0% 50,0%
dad
3,3
Remoto 2 0,7% 1,3% % 6,7% 13,3% 33,3%
Improb 1,7
able 1 0,3% 0,7% % 3,3% 6,7% 16,7%
1 2 5 10 20 50
Insignific Margi Gra Críti Desastr Catastró
ante nal ve co oso fico
  Impacto o consecuencia

Aceptable Vulnerabilidad hasta el 3%

Tolerable Vulnerabilidad del 3.1% al 5%
Inaceptab
le Vulnerabilidad del 5.1% al 30%
Inadmisib
le Vulnerabilidad mayor al 30%

Calificación de Escenarios
Calificación impacto o consecuencias
Interrupción de la cadena de suministro en el mercado
Calificación de

Calificación de
Consecuencias

Consecuencias
Aceptabilidad

Aceptabilidad
Vulnerabilida

Vulnerabilida
Frecuencia

Frecuencia
Código del
Código del

riesgo

Escenario de Escenario de
d

riesgo riesgo

desabastecimient
1 o de productos 5 25 83,3 Inadmisi
5
A para surtir la 0 0 % ble
demanda              
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
                           
 13

                           
                           

La empresa Bimbo ha tenido en el último año incremento en los precios de las materias
primas y en ocasiones se han presentado dificultades para la adquisición de la misma debido
al alto costo al tema inflacionario lo que ha llevado en el último año a tener un promedio de 5
situaciones de desabastecimiento en sus materias primas. económicamente no se ha afectado
mucho teniendo en cuenta que se han incrementado los precios de sus productos y se han
generado otras alternativas para no afectar el margen de ganancia del negocio.

Nota: Esta Matriz califica los escenarios del riesgo que tiene la organización, teniendo en cuenta la
frecuencia o probabilidad.

MATRIZ No 13. ACEPTABILIDAD

Matriz de Aceptabilidad
La matriz de aceptabilidad permite apreciar la ubicación de los riesgos calificados y se define con
base al criterio o nivel de aceptabilidad su tratamiento, dependiendo la casilla y zona donde quede
ubicado, estableciéndose un perfil de riesgos.

En el siguiente cuadro se sitúan siete escenarios de riesgos con base a su calificación tanto por la
frecuencia o probabilidad y también por la consecuencia o impacto, los códigos con los cuales fueron
nombrados es A1, A2, A3, B1, B2, C1 y C2, para el caso del escenario de riesgo A1 su ubicación por la
calificación es que su manifestación con base a la frecuencia o probabilidad es “Frecuente” y con
base a la consecuencia o impacto es “Insignificante”.

Por ello al graficarlo se ubica en la zona de color verde que es la que está determinada como un
criterio o nivel de aceptabilidad del riesgo “Aceptable” y que por consiguiente como se mencionó
anteriormente “no requieren ser intervenidos, ni tratados”, por otra parte el escenario C1 está
ubicado en la zona de inaceptable por ello “en este nivel la intervención y tratamiento demanda una
escala primaria con medidas para su manejo a corto plazo”.

Numérico
Frecuencia Constante 6 6 12 30 60 120 300
o Frecuente 5 5 10 25 50 100 250
 14

Moderado 4 4 8 20 40 80 200
Ocasional 3 3 6 15 30 60 150
Remoto 2 2 4 10 20 40 100
Probabilida
Improbabl
d
e 1 1 2 5 10 20 50
1 2 5 10 20 50
Insignificant Margina Desastros Catastrófic
e l Grave Crítico o o
  Impacto o consecuencia

Porcentaje
Constante 6 2,0% 4,0% 10,0% 20,0% 40,0% 100,0%
Frecuente 5 1,7% 3,3% 8,3% 16,7% 33,3% 83,3%
Frecuencia
Moderado 4 1,3% 2,7% 6,7% 13,3% 26,7% 66,7%
o
Ocasional 3 1,0% 2,0% 5,0% 10,0% 20,0% 50,0%
Probabilida
d Remoto 2 0,7% 1,3% 3,3% 6,7% 13,3% 33,3%
Improbabl
e 1 0,3% 0,7% 1,7% 3,3% 6,7% 16,7%
1 2 5 10 20 50
Insignificant Margina Desastros Catastrófic
Grave Crítico
e l o o
  Impacto o consecuencia

Matriz de aceptabilidad
Constante 6            
Frecuente 5           1A
Frecuencia
Moderado 4            
o
Ocasional 3            
Probabilida
d Remoto 2            
Improbabl
e 1            
1 2 5 10 20 50
Insignificant Margina Desastros Catastrófic
Grave Crítico
e l o o
  Impacto o consecuencia
 
Aceptable Vulnerabilidad hasta el 3%
Tolerable Vulnerabilidad del 3.1% al 5%
Inaceptable Vulnerabilidad del 5.1% al 30%
Inadmisible Vulnerabilidad mayor al 30%
15
 1

MATRIZ No 14. TRATAMIENTO DEL RIESGO

Matriz de opciónes para el tratamiento del riesgo
El proceso de tratamiento de riesgos consiste en seleccionar y aplicar las
medidas más adecuadas, con el fin de poder modificar el riesgo, para evitar
de este modo los daños intrínsecos al factor de riesgo, o bien aprovechar las
ventajas que pueda reportarnos.

Anticipar o
Evitar EV AN Transferir TR
prevenir
Aceptar,
tomar o
AC Proteger PR Retener RE
incrementa
r

Evitar
EVITAR
Para evitar un riesgo se debe garantizar desde la probabilidad de que no ocurra o con frecuencia cero de ocurrencia o que desde la consecuencia o No hacer Dejar de hacer
impacto sea nulo el daño. Para eliminar la probabilidad o frecuencia se debe suprimir la acción o actividad que representa el riesgo o dado el caso ubicar Es decir no emprender la actividad por ser Cuando el ejercicio de la organización es poco
fuera de la órbita de alcance del mismo los recursos amenazados, para anular el daño producto del impacto o consecuencias muchas veces las acciones inviable desde lo económico, lo financiero, lo rentable o inseguro
que se deben tomar son tan amplias y extremas que sus costos las hacen poco inviables.
comercial, etc.

Aceptar, tomar o incrementar (riesgo calculado) (AC)

Cuando en la evaluación del riesgo su probabilidad de ocurrencia o la intensidad de su impacto se conocen y se sabe que aceptar el riesgo no pondrá a la
organización en una eventual desestabilización, se opta previo aval del equipo de gestión del riesgo, siendo un riesgo calculado, es decir, que se tiene
bajo control y aun así no es representativo, sin embargo, se debe estar monitoreando constantemente para evitar que se reconfigure ante los
constantes cambios del entorno tanto interno como externo. Los costos de la materialización de un riesgo aceptado, normalmente son asumidos por la
empresa con sus recursos propios.
Anticipar o prevenir (AN) Compartimentación

Es estar delante de la manifestación de una situación de riesgo manifiesto, se requiere anticiparse con actividades que limiten la ocurrencia del evento
de riesgo o su impacto sea de poca consideración y afectación
Normas y políticas de seguridad

Chequeo, inspección y pruebas de vulnerabilidad

Compartimentación
Descentralización
Disminución de la exposición
Mantenimiento Preventivo vs. Correctivo
Medicina preventiva
Proteger

La protección es la acción que se ejecuta en el momento que está latente el riesgo, son todas aquellas medidas que buscan disminuir la intensidad de la
materialización del riesgo o la dimensión del impacto negativo en el recurso, por su responsabilidad su aplicación son activas o pasivas, en el caso de las
primeras estás dependen de la intervención humana para que se puedan aplicar, mientras que las pasivas se manifiestan como una respuesta a la
adopción de una norma establecida, entre otros están:

Equipos de protección de personal (EPP)

Sistema de protección automáticos y electrónicos
Planes de contingencia, de emergencia, de evacuación.
Transferir

En la gestión del riesgo una medida de tratamiento es externalizar el riesgo a través de la participación de un tercero quien asume parcialmente la
pérdida ocasionada por el impacto del riesgo, dependiendo de la modalidad de transferencia incluso debe responsabilizarse por la aplicación de los
controles para minimizar su impacto.
Normalmente se realiza a través de la contratación de un seguro de manera directa o indirecta, con el fin de garantizar que se pueda financiar el daño
que reciba la organización al materializarse el riesgo.

Transferencia a través de cláusulas en contratos

Transferencia a través de contrato de seguros

Retener Recursos
económicos fijación
La diferencia entre aceptar y retener el riesgo es que en la primera no se cuenta con medidas para enfrentar las pérdidas producto de los daños por el en los presupuestos
impacto del riesgo de manera planeada, sin embargo si se presentan los debe asumir la organización, en la retención del riesgo se afrontan las anuales una partida
consecuencias de manera planeada. para atender los
incrementos por el
Constitución fondo de riesgo tema de
La empresa u organización tiene un fondo constituido para afrontar pérdidas o daños por la materialización de riesgos, se realiza cuando se prevén las desabastecimiento
pérdidas y su correspondiente amortización. de materias primas

Presupuesto cobertura riesgos

Se incluye en el presupuesto de la organización o empresa, una suma de recursos monetarios destinados a cubrir pérdidas por efecto de riesgos y su
impacto.

Línea de crédito para riesgos

Trámite ante la banca, para poder obtener un cupo crediticio que pueda cubrir eventuales pérdidas en la operación empresarial por riesgos
materializados, se cuenta con una opción inmediata para cubrir estos gastos y evitar que se pueda detener la actividad empresarial.

Combinación retención y transferencia de riesgos

En esta medida la organización retiene una parte del riesgo y la otra la transfiere mediante un contrato de seguros, se realiza cuando las tres anteriores
no alcanzan para cubrir eventuales daños producto de riesgos materializados.
 1

MATRIZ No 15. OPCIONES PARA EL TRATAMIENTO DEL RIESGO

Matriz de opciónes para el tratamiento del riesgo

El proceso de tratamiento de riesgos consiste en seleccionar y aplicar las medidas más
adecuadas, con el fin de poder modificar el riesgo, para evitar de este modo los daños
intrínsecos al factor de riesgo, o bien aprovechar las ventajas que pueda reportarnos.

Antici
par o Transf
Evitar EV AN TR
preve erir
nir
Aceptar,
tomar o Prote Retene
AC PR RE
incremen ger r
tar

Matriz de opciónes para el tratamiento del riesgo

Frecuenc Tolera Inacept Inacept Inadmisi Inadmisi
ia o ble able able ble ble
Probabili Aceptabl (4,0%) (10,0%) (20,0%) (40%) (100%)
dad Constan e (2,0%) (AN, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR,
te 6 (AC) RE) TR) TR) TR) TR)
Tolera Inacept Inacept Inadmisi Inadmisi
ble able able ble ble
Aceptabl (3,3%) (8,3%) (16,7%) (33,3%) (83,3%)
Frecuen e (1,7%) (AN, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR,
te 5 (AC) RE) TR) TR) TR) TR)
Inacept Inacept Inacept Inadmisi
Acepta able able able ble
Aceptabl ble (6,7%) (13,3%) (26,7%) (66,7%)
Modera e (1,3%) (2,7%) (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR,
do 4 (AC) (AC) TR) TR) TR) TR)
Inacept Inacept Inadmisi
Acepta Tolerabl able able ble
Aceptabl ble e (5,0%) (10,0%) (20,0%) (50%)
Ocasion e (1,0%) (2,0%) (AN, PR (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR,
al 3 (AC) (AC) RE) TR) TR) TR)
Inacept Inacept Inadmisi
Acepta Tolerabl able able ble
Aceptabl ble e (3,3%) (6,7%) (13,3%) (33,3%)
e (0,7%) (1,3%) (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR, (AN, PR,
Remoto 2 (AC) (AC) RE) TR) TR) TR)
Improb 1 Aceptabl Acepta Aceptab Tolerabl Inacept Inacepta
able e (0,3%) ble le e (3,3%) able ble
(AC) (0,7%) (1,7%) (PR, TR) (6,7%) (16,7%)
(AC) (AC) (AN, PR, (AN, PR,
 2

TR) TR)
1 2 5 10 20 50
Insignific Margi Desastr Catastró
Grave Crítico
ante nal oso fico
  Impacto o consecuencia
 3

2. CONCLUSIONES

 Se hace necesario conocer y controlar los diferentes riesgos que se presentan en la empresa

con el fin de tener las afectaciones mínimas en el proceso que se desarrolla en la

organización.

 Toda empresa debidamente organizada debe de contar con una matriz de riesgos que permita

conocer las posibles afectaciones y los costos que estos tienen dentro de la empresa, esto

permitirá conocer, controlar y cuantificar cada afectación.

 4

3. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ICONTEC. (22 de junio de 2023). ICONTEC. Obtenido de ICONTEC:

file:///E:/BIBLIOTECAS/DESCARGAS/NTC-ISO31000_Gestion_del_riesgo.pdf

Ministerio de Salud . (23 de junio de 2023). Minsalud. Obtenido de Minsalud :

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/DOA/girs-

prespectiva-desde-aseguramiento.pdf
 5

Rivera, C. L. (20 de Junio de 2023). Clinica La Riviera [Fotografía]. Obtenido de Clinica La Rivera:

https://clinicalariviera.com/somos-clinica-riviera/#mision

Rivera, C. L. (20 de Junio de 2023). Clinica La Riviera [Infografía]. Obtenido de Clinica la rivera:

https://clinicalariviera.com/somos-clinica-riviera/#mision

Rivera, C. l. (20 de Junio de 2023). www.clinicalarivera.com. Obtenido de CLINICA LA RIVERA :

https://clinicalariviera.com/somos-clinica-riviera/#mision