Riesgo operativo y su gestión

Riesgo operativo y su gestión

Instrucciones: lee con atención el siguiente caso y realiza lo que se solicita.

Caso

El señor Alonso llegó a la Ciudad de México en 1980. Para mantenerse, comenzó a

vender artículos para repostería que elaboraba él mismo; con el paso del tiempo sus
productos fueron adquiriendo fama, por lo que en 1991 fundó su empresa, la cual
llamó ZamvlaC. Ésta se conformó por 5 trabajadores, entre los que se incluía su hija y
él como director general.

Para comenzar con las operaciones, el señor Alonso decidió tomar un préstamo de
$150,000.00 MXN con el cual adquirió dos máquinas troqueladoras, una camioneta
para transportar materia prima y productos. En un inicio se dedicó a realizar
únicamente duyas y moldes circulares en 3 tamaños (chico, mediano y grande). A
principios de 1996, tras 5 años de haber iniciado operaciones, su clientela aumentó, al
grado de que ya distribuía su mercancía en 3 tiendas departamentales de la capital.
También incorporó una panquera de 6 x 6 como un producto nuevo, lo que lo llevó a
adquirir una máquina adicional y otro tipo de materia prima para éste. Esta decisión
ocasionó que tuviera que solicitar personal nuevo; sin embargo, por ser una empresa
de carácter familiar,
la contratación se hizo entre parientes o vecinos cercanos. Esta incorporación se llevó
a cabo prescindiendo de un diagnóstico de habilidades y aptitudes básico, que
permitiera saber si los nuevos elementos eran óptimos para hacer uso de maquinaria
pesada. El reclutamiento quedó a cargo de Carmen, la hija del señor Alonso, quien
desconocía cómo operar esta área y se basó únicamente en la confianza que les tenía
a las personas o en los años que tenía de conocerlos; así, decidió contratar 5
personas: 3 familiares, 2 amigos y 1 vecino de la colonia.

Los nuevos elementos ingresaron sin capacitación previa, por lo que tardaron un poco
en entender el funcionamiento de la empresa y los cuidados que debía tener con
la maquinaria. Pasado un mes, uno de los trabajadores tuvo un accidente con la
troqueladora y estuvo a punto de perder dos de sus dedos.

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 Durante ese tiempo, Carmen colocó a Mauricio a cargo de la tesorería, teniendo a su
cargo las siguientes actividades:

 Hacer pagos a proveedores.

 Pagar la nómina de los trabajadores.
 Cobrar la venta de los productos.

Transcurridos 6 meses desde que Mauricio se ocupara de la tesorería, la empresa

comenzó a tener una problemática latente: mermas en el manejo de efectivo, ya que
se registraban faltantes de forma recurrente y, en ocasiones, estas reducciones
también se tenían en materia prima. De este modo los responsables se percataron de
que no era posible establecer el control del dinero en efectivo de forma inmediata, sino
hasta al momento de hacer los cortes de caja totales diarios y semanales.

Para la década de 2000, con 10 años de operación, la empresa tuvo una expansión
considerable, como resultado de la calidad y variedad de sus productos, a tal grado
que en la actualidad cuenta con 10 sucursales a nivel nacional y cerca de 12,000
empleados, lo que la llevó a consolidarse como una de las compañías nacionales de
mayor prestigio en la producción de aditamentos de repostería. Estas operaciones
hicieron que los directivos tomen la decisión de abrir un nuevo canal de distribución, el
cual consiste en realizar ventas vía Internet, por medio de su página con entrega el día
de la compra e inmediata. Sin embargo, la plataforma que utilizaban presentaba un
problema, ya que no se reconocía de forma inmediata el pago y sólo se aceptaban
transacciones con tarjeta de crédito, incluso existiendo diferenciales monetarios
importantes a la hora de realizar los pedidos. Un problema adicional fue que el sistema
de pago tenía vulnerabilidades al ser blanco de piratas cibernéticos (hackers).

A finales de 2010 la empresa tenía una posición financiera en la que comprometía el

total de sus activos circulantes, incluyendo los fijos con maquinaria y equipo. Se
alcanzó tal grado de endeudamiento que tuvo consecuencias en la propia nómina y
pago a proveedores, como también en algunos productos bancarios. Todo este
contexto hizo que los directivos evaluaran la posible venta del negocio que durante
muchos años operaba de manera regular.

1. Menciona cuáles son las fuentes o factores de riesgo principales que comprometerían
la posición financiera de la empresa.
Fuentes:

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 Personas (falta de experiencia)
Procesos internos (mal manejo de tesorería)
Fraude interno (robo hormiga)
Mala practica de empleo, salud y seguridad en el trabajo

2. Describe los tipos de riesgo operacionales que se pueden identificar, a partir de la

forma de operar durante la vida del negocio y su giro.

Estaba mal en el proceso de RH pues la hija no sabia cuál era su función

Por el mal manejo de tesorería podía meter en problemas legales a la empresa
por incumplimiento de pagos
Mal manejo de la maquinaria y eso podía ocasionar que descompusieran esta y
tendrían que gastar en una nueva

3. Elabora un cronograma de sucesos que llevaron al negocio del señor Alonso a

considerar la venta o liquidación del mismo, después de más de 20 años en el

mercado.

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4. Menciona, con base en los riesgos operativos identificados, en qué tendría que
invertir la empresa cuando incurre en pérdidas por este tipo de riesgos.
Tendría que invertir en personal capacitado en RH, para que así al contratar a los
demás empleados contrataran a personal capacitado para poder manejar las
maquinas al igual que buen equipo que tenga conocimientos en contabilidad.

5. Explica cómo se utiliza la regulación de Basilea III y COSO, si la empresa desarrollará

un departamento de control interno.
Además de identificar los riesgos potenciales más perjudiciales, deberán
evaluar su vulnerabilidad ante tales riesgos, para poder así comprender mejor
su perfil de riesgo y determinar con mayor precisión qué recursos necesitará
para la gestión del mismo.

6. Elabora una propuesta de identificación de riesgos operacionales, de acuerdo con

Basilea III, a partir de la gestión de factores relacionados con los siguientes puntos:

a. Información y datos confidenciales:

Deben informar acerca de su marco para la gestión de esos riesgos, de
modo que los inversionistas y las contrapartes puedan determinar si dicha
organización es eficaz a la hora de identificar, evaluar, vigilar y controlar o
cubrir sus riesgos operativos.
b. Información financiera:
Auditoría interna eficaz e integral por parte de personal independiente,
capacitado y competente.
c. Sistemas:
Actividad y fallos en los sistemas: fallos del hardware o del software,
problemas en las telecomunicaciones, interrupción en la prestación de
servicios públicos, etc. Ejecución, entrega y procesamiento: errores en la
introducción de datos, fallos en la administración del colateral,
documentación jurídica incompleta, concesión de acceso no autorizado a
las cuentas de los clientes, prácticas inadecuadas de contrapartes distintas
de clientes, litigios con distribuidores, etc.
d. Recursos Humanos:
Vigilar periódicamente los perfiles de riesgo operativo y las
exposiciones sustanciales a pérdidas. La alta gerencia y el consejo de
administración deberán recibir información pertinente de forma periódica
que complemente la gestión activa del riesgo operativo

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