Riesgo operativo y su gestión

Mariana Saenz Bravo

Juan Carlos Guerrero González
Riesgo operativo y su gestión

En esta actividad fortalecerás la competencia Sello EBC: Impulsores de progreso-enfoque

en resultados, tu competencia técnica: Cuantificación de riesgos, y tu competencia
laboral: Comunicación.

Instrucciones: lee con atención el siguiente caso y realiza lo que se solicita.

Caso

El señor Alonso llegó a la Ciudad de México en 1980. Para mantenerse, comenzó a

vender artículos para repostería que elaboraba él mismo; con el paso del tiempo sus
productos fueron adquiriendo fama, por lo que en 1991 fundó su empresa, la cual
llamó ZamvlaC. Ésta se conformó por 5 trabajadores, entre ellos, su hija Carmen. Él
ocupó el puesto formal de director general.

Para comenzar con las operaciones, el señor Alonso decidió tomar un préstamo de
$150,000.00 MXN con el cual adquirió dos máquinas troqueladoras, una camioneta
para transportar materia prima y productos. En un inicio se dedicó a realizar
únicamente duyas y moldes circulares en 3 tamaños (chico, mediano y grande). A
principios de 1996, tras 5 años de haber iniciado operaciones, su clientela aumentó, al
grado de que ya distribuía su mercancía en 3 tiendas departamentales de la capital.
También incorporó una panquera de 6 x 6 como un producto nuevo, lo que lo llevó a
adquirir una máquina adicional y otro tipo de materia prima para éste. Esta decisión
ocasionó que tuviera que solicitar personal nuevo; sin embargo, por ser una empresa
de carácter familiar, la contratación se hizo entre parientes o vecinos cercanos. Esta
incorporación se llevó a cabo prescindiendo de un diagnóstico de habilidades y
aptitudes básico, que permitiera saber si los nuevos elementos eran óptimos para
hacer uso de maquinaria pesada. El reclutamiento quedó a cargo de Carmen quien
desconocía cómo operar esta área y se basó únicamente en la confianza que les
tenía a las personas o en los años que tenía de conocerlos; bajo esta perspectiva,
decidió contratar a 5 personas: 3 familiares, 2 amigos y 1 vecino de la colonia.

Los nuevos elementos ingresaron sin capacitación previa, por lo que tardaron un poco
en entender el funcionamiento de la empresa y los cuidados que debían tener con la
maquinaria. Pasado un mes, uno de los trabajadores tuvo un accidente con la
troqueladora y estuvo a punto de perder dos de sus dedos.

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 Durante ese tiempo, Carmen colocó a Mauricio a cargo de la Tesorería,
desempeñando las siguientes actividades:

 Hacer pagos a proveedores.

 Pagar la nómina de los trabajadores.
 Cobrar la venta de los productos.

Después de 6 meses de que Mauricio se ocupó de la Tesorería, la empresa comenzó

a tener una problemática latente: mermas en el manejo de efectivo, ya que se
registraron faltantes de forma recurrente y, en ocasiones, estas reducciones también
se tenían en materia prima. De este modo los responsables se percataron de que no
era posible establecer el control en los flujos de efectivo de forma inmediata, sino
hasta hacer los cortes de caja totales diarios y semanales.

Para la década de 2000, con 10 años de operación, la empresa tuvo una expansión
considerable, lo que fue atribuible a la calidad y variedad de sus productos, a tal grado
que en la actualidad cuenta con 10 sucursales a nivel nacional y cerca de 12,000
empleados, lo que la llevó a consolidarse como una de las compañías nacionales de
mayor prestigio en la producción de aditamentos de repostería. Estas operaciones
hicieron que los directivos tomaran la decisión de abrir un nuevo canal de distribución,
el cual consiste en realizar ventas vía Internet, por medio de su página con entrega el
día de la compra. Sin embargo, la plataforma que utilizaban presentaba un problema,
ya que no se reconocía de forma inmediata el pago y sólo se aceptaban
transacciones con tarjeta de crédito, incluso cuando existían diferenciales monetarios
importantes a la hora de realizar los pedidos. Un problema adicional fue que el
sistema de pago tenía vulnerabilidades toda vez que era blanco de piratas
cibernéticos (hackers).

A finales de 2010 la empresa tenía una posición financiera en la que comprometía el

total de sus activos circulantes, incluyendo los fijos con maquinaria y equipo. Se
alcanzó tal grado de endeudamiento que esto tuvo consecuencias en la propia
nómina y pago a proveedores, como también en algunos productos bancarios. Todo
este contexto hizo que los directivos evaluaran la posible venta del negocio que
durante muchos años operaba de manera regular.

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1. Menciona cuáles son las fuentes o factores de riesgo principales que comprometerían
la posición financiera de la empresa.
2. Describe los tipos de riesgo operacionales que se pueden identificar, a partir de la
forma de operar durante la vida del negocio y su giro.
3. Describe los tipos de riesgo operacionales que se pueden identificar, a partir de la
forma de operar durante la vida del negocio y su giro.

Tipo de riesgo Situación

Practica de empleo salud y Nuevos elementos ingresaron sin
seguridad en el trabajo capacitación(a punto de perder los
dedos)
Fraude interno Después de 6 meses de que
Mauricio se ocupó de la Tesorería,
la empresa comenzó a tener una
problemática latente: mermas en el
manejo de efectivo, ya que se
registraron faltantes de forma
recurrente
Fraude interno El reclutamiento quedó a cargo de
Carmen quien desconocía cómo
operar esta área y se basó
únicamente en la confianza que les
tenía a las personas o en los años
que tenía de conocerlos; bajo esta
perspectiva, decidió contratar a 5
personas: 3 familiares, 2 amigos y
1 vecino de la colonia.

Interrupción del negocio y fallas Sin embargo, la plataforma que

del sistema utilizaban presentaba un problema,
ya que no se reconocía de forma
inmediata el pago y sólo se
aceptaban transacciones con
tarjeta de crédito, incluso cuando
existían diferenciales monetarios
importantes a la hora de realizar
los pedidos. Un problema adicional
fue que el sistema de pago tenía
vulnerabilidades toda vez que era

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 blanco de piratas cibernéticos
(hackers).

Fraude interno A finales de 2010 la empresa tenía

una posición financiera en la que
comprometía el total de sus activos
circulantes, incluyendo los fijos con
maquinaria y equipo.

Ejecución entrega y gestión de Se alcanzó tal grado de

los procesos endeudamiento que esto tuvo
consecuencias en la propia nómina
y pago a proveedores, como
también en algunos productos
bancarios

4. Describe los tipos de riesgo operacionales que se pueden identificar, a partir de la

forma de operar durante la vida del negocio y su giro.

5. Elabora un cronograma de sucesos que llevaron al negocio del señor Alonso a

considerar la venta o liquidación, después de más de 20 años en el mercado.

6. Menciona, con base en los riesgos operativos identificados, en qué tendría que
invertir la empresa cuando incurre en pérdidas por este tipo de riesgos.

7. Explica cómo se utilizarían la regulación de Basilea III y el COSO, si la empresa

desarrollara un departamento de control interno.

8. Elabora una propuesta de identificación de riesgos operacionales, de acuerdo con

Basilea III, a partir de la gestión de factores relacionados con los siguientes puntos:

a. Información y datos confidenciales.

b. Información financiera.
c. Sistemas.
d. Recursos Humanos.

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