Supply Chain Management

Sesión 3 - 4

Elaborado por:
Ing. Carlos Peralta Vega
Gestión de Almacenes y Stocks
 Personal & Procesos

5 barreras que afectan la productividad del almacen

1. Su gente no sabe lo que usted espera de ellos;
2. No hay un adecuado entrenamiento para hacer el
trabajo;
3. Ellos no son capaces de realizar el trabajo definido;
4. Ellos son impedidos por barreras de la organización;
5. Ellos carecen de la motivación para hacer el trabajo.

Nota: Más del 80 por ciento de la actividad logística está

fuera de supervisión

Adapted from: Ken Ackerman’s Lean Warehousing 3

Flujo completo desde descarga hasta
expedición de productos
 1> Conceptualización
Principios de Almacenamiento y
Operación de Centros de
Distribución

6
 Principios de Diseño en
Almacenamiento

 Indicadores de Desempeño  Pre-Empaque

 Cross-Docking
 Pre localización & Acomodo
Directo
 Intercala miento de Tareas
 Asignación de Bodegaje en
Lotes
 Pasillos Angostos
 Almacenaje Híbrido
 Slotting Inteligente
 Almacenamiento sin Papel
 Picking por Lotes y/o en Olas
 Inspección RAV
 Análisis de Capacidad
de Almacenaje
 Conteo de Inventarios
Cíclicos
 Inspección por Pesos
 Zonas de Finalización de
Pedidos
 Correspondencia entre
Bahías Adyacentes
 Centros Flexibles de
Logística

7
2> Determinación de perfiles

8
Warehouse Activity Profiling

Warehouse Activity Profiling es el

análisis histórico de las
transacciones de un CD con el
objeto de proyectar la actividad
del CD y determinar los mejores
modos de almacenamiento,
layout, flujos de materiales e
información, así como los
requerimientos de MO y
equipamiento.

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 Determinación de perfiles o profiling

 Es el análisis sistemático de actividad de órdenes y

SKUs para identificar tempranamente:
Causas de los problemas de flujo de
materiales e información
Oportunidades de mejora en los procesos
Bases para la toma de decisión del equipo de
trabajo
 Evitar el diagnóstico a ciegas
 Evitar parálisis por análisis
 Permite identificar WH dentro de un WH
 Estudiar distribuciones, no promedios

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 Tipos de perfiles

PROCESO PERFIL DE… COMPONENTES DEL PERFIL

Picking y 1) Pedidos de clientes - Mix de pedidos
despacho - Líneas por pedido
- Líneas y volúmen por pedido
Recepción y 2) OOCC a proveedores - Mix de OOCC
putaway - Líneas por OC
- Líneas y volúmen por OC
Slotting 3) Actividad del SKU - Popularidad
- Volúmen movilizado
- Completamiento de pedidos
- Demandas correlacionadas
Dimensiona- 4) Inventario - Familias
miento del WH - Unidades de manipuleo
Movimiento de 5) Actividad calendaria - Estacionalidad
Materiales - Actividad diaria
Layout y flujos 6) Activid. relacionadas - Matrices de relación
Automatización y 7) Inversión - Inversión en MO, espacio, capital
dotación - ROI requerido y payback

11
 Perfiles

1. Pedidos de Clientes 2. OOCC a Proveedores

Ilustra la actividad diaria de picking Ilustra la actividad diaria de
• Mix de pedidos: recepción y putaway
– Distribución por familias • Mix de OOCC:
– Distribución por unidades de – Distribución por
manipuleo familias
• Pallet completo o – Distribución por
parcial unidades de manipuleo
• Caja completa o • Pallet completo o
parcial parcial
– % de la unidad de • Caja completa o
manipuleo parcial
• Líneas por pedido – % de la unidad de
• Líneas y Volumen por pedido manipuleo
• Líneas por OC
• Líneas y Volumen por 12
OC
 Perfiles

3. Actividad de los SKU

Útiles para definir el slotting de un WH:

 Modo de almacenamiento del SKU
 Espacio a reservar para el SKU
 Ubicación física del SKU
Popularidad: por $, cantidad, pedidos?
Juntos
miden Define zonas doradas, plateadas y comunes
popula-
ridad
Volumen movilizado: define modo de almacenar
Más usados p/completamiento de pedidos: pocos
ítems que completan muchos pedidos
Demandas correlacionadas: pares de ítems pedidos juntos
Variabilidad de la demanda diaria

13
 Perfiles
4. Perfiles de inventarios
Útiles para mejorar decisiones de stock y
para planificar el espacio de almacén.
 Familias: indica cantidad de stock por
familias (Ej: A, B y C) y ayuda a
identificar fuentes de problemas por
niveles excesivos o mal distribuidos.
Típicamente expresados en $, Kg,
unidades, días de suministro.
 Unidades de manipuleo: similar al
anterior pero en unidades
logísticamente interesantes. Facilita
definir los mejores modos de
almacenamiento.
5. Perfiles de actividad calendaría
Identifican picos y valles de
actividad para dimensionar el
equipamiento y programar la
MO.
 Estacionalidad: muestra
variabilidad temporal en:
 Niveles de stock   
Equipamiento de reserva de
stock
 Niveles de actividad de
recepción, despacho y retornos
   MHS
 Actividad Diaria: muestra
variabilidad horaria en las actividades
de recepción, reserva, picking y
despacho. Pone de manifiesto
oportunidades de reorganización de
turnos.
14
 Perfiles
6. Perfiles de inversión

Permite relevar los parámetros operativos y

económicos que orientarán las decisiones de
diseño e inversión.
Salarios ($ por hora)
Costo del espacio $/m2)
Costo del capital (%/año)
ROI o payback requeridos
Días laborables por año
Horizonte de planeamiento (años)

15
3> Benchmarking de operaciones
de centros de distribución

16
 Benchmarking: Performance

Productividad
(Líneas por HH)
5
Nivel de 4
Tiempo de ciclo de la orden
3
Mecanización
Recursos Order Cycle Time (Hs)
($ por m2)
Humanos
2
1
Sistemas de
0
Manejo de
Informacion Densidad Dock-to-Stock Time (Hs)
(Cajas/m2)
Sistemas de
Manejo de
Espacio Materiales

Actual
Precisión de Inventario Precisión de despachos World-Class
(%) (% Pedidos Perfectos)

Warehouse Performance Analysis

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 Benchmarking: Desempeño por
actividad

Productividad
(0-75 lineas/hora)

Nivel de Automatización
($50-$0 por Exactitud del Despacho
(10-0% lineas
pie cuadrado)
40 despachadas con errores)

25 2

3
Seguridad Exactitud del Inventario
(Horas entre (20-0% ajustes)
Accidentes) 30,000
24

Ciclo de Tiempo en Bodega Tiempo de Muelle-a-Stock

(48-0 horas) (48-0 horas)

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 Benchmarking: Indicadores críticos

Indicador Características
Productividad Líneas, cajas o palets despachados/ HH de operarios,
spv, gerentes y personal de mantenimiento p/año
Precisión de % de líneas, cajas o palets despachados con una orden WC=
perfecta, con cantidades correctas, a la ubicación 99.97%
despachos
correcta, sin daños, a tiempo y con doc. apropiada.
Precisión de % de cantidades y ubicaciones correctas respecto de WC=
las medidas 100%
inventario
Dock-to-stock Tiempo entre que una recepción queda disponible y su
time ubicación en la reserva, finaliza un cross-docking o
queda disponible para picking/despacho
Order cycle Tiempo entre que un pedido es lanzado al almacén
time hasta que queda listo para ser despachado

Densidad # palets, cajas o ítems almacenados por m2 70/90%

Mecanización Costo actual de reposición de MHS y estanterías/ m2

Seguridad HH trabajadas sin accidentes laborales

19
4> Operaciones de recepción de
mercaderías

20
 Prácticas de Recepción de Mercancías
• Despachos Directos
• Cross Docking
• Descarga de Mercancías
• Inspección de Recepción
• Cubicaje & Pesaje en la
Entrada
• Programación de Pedidos a
ingresar
• Programación del
Equipamiento para recibirlo
• Entrada de datos
• Asignación de espacios de
almacenaje
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 Despachos directos

• Siempre que sea posible…...NO RECIBA!

• Entregas Directas de Proveedor a Cliente

VENTAJAS DESVENTAJAS

Máxima Productividad. Posible incremento de

Volumen Recibido & costos de transporte.
Despachado con Cero Poco control sobre la
Horas-Hombre. mercancía.

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 CROSS DOCKING
Operación de “Muelle Cruzado”
– Se reciben los productos en grandes cantidades
de los proveedores, pero no ingresan al almacén
sino que en el muelle se clasifican, ordenan,
agrupan con otros productos que forman parte
del pedido, para así enviar a su destino, en un
mínimo tiempo posible, y sin generar inventario
en las bodegas.
– El producto "está de paso“.
• Ventajas. • Exigencias.
– Entregas en menor tiempo – Requiere excelente información sobre
– Hay control sobre toda la todos los pedidos que llegan y todos
mercancía los pedidos que salen.
– No hay concentración de – Gran coordinación
inventarios
Con qué productos podemos empezar a realizar actividades de Cross Docking?
– Productos Tipo A
– Pedidos en espera (Backorders) 23
5> Sistemas de almacenaje y
extracción

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 Drivers de selección

La selección del Sistema de Almacenaje depende

de:
• Densidad deseada de almacenamiento
• Nivel de stock y rotación deseadas

La selección del Sistema de Extracción depende de:

• Productividad deseada del manipuleo
• Limitaciones de $ para MHS

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 Factores de Determinación de:
Modo de Almacenaje

 Requerimientos de FIFO & Control de Lotes

 Tamaño Típico de un lote de recepción
 Unidades de Manejo de recepción vs. Unidades de Manejo
de Despacho
 Tasa de Rotación de la Unidad de Almacenaje
 Requerimiento General de Almacenaje
 Velocidad General
 Pick desde Almacenaje
 Características de Apilamiento
 Capacidad de Controles
 Necesidades Especiales

26
6> Actividades de simplificación

27
 Acciones que simplifican los procesos

1) Reenvío directo y cross docking Mejoras

de un
2) Prepackaging orden de
3) Picking desde reserva magnitud
4) Eliminar/combinar tareas de los operarios
Mejoras
del 20 5) Slotting Interdependientes y definen la
al 50 %
estrategia general de operación
6) Batching o loteo del WH

28
 Acciones que simplifican los procesos

Proveedor Cliente
Distribuidor  Reenvío directo: ítems voluminosos
o hechos a medida, camión
completo.
 Cross docking: Pallets o cajas
Distribuidor Futuro completas de un SKU, backorders,
prod personalizados, movimientos
Cross Docking entre CDs
 Elevan la productividad de la MO sin
CD
Tradicional los costos de mecanizar/automatizar

Bodegaje
CD
 Prepackaging: identificar fracciones de
unidades de uso habitual (½, ¼, etc.) y
almacenarlas empacadas:
 En recepción
 Por el proveedor

 Picking desde reserva: normalmente

muy lento. Alta productividad sólo para
grandes volúmenes y mecanización. (Ej:
Ford Spare Parts)
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 Secuenciamiento

Armar tours de picking, acomodo y

reaprovisionamiento minimizando los viajes y
mejorando productividad
Optimizar distancia recorrida
Con pallet heterogéneos, primero asegurar
estabilidad (lo más pesado abajo) y luego
minimizar distancia.

30
1. Introducción (Estrategias de
Inventario en Manufactura)
 1. Estrategias de Inventario en
Manufactura > Ejemplo

1000,00 TN
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
900,00 TN 80% Pedido 75% Pedido 70% Pedido 65% Pedido
20% Stock 25% Stock 30% Stock 35% Stock
800,00 TN

700,00 TN

600,00 TN

500,00 TN

400,00 TN

300,00 TN

200,00 TN

100,00 TN

0,00 TN

Pedido Stock

MTS (Producir a Stock; partes ó piezas estándares)

Planeación Maestra de Inventarios
3. Planeación Maestra de Inventarios

Terminología, Notación y Fundamentos

• Push vs. Pull or Pulse
• Tipos de Ordenes
• Niveles de Inventarios
• Condiciones de Faltantes
• Términos de Demanda
• Términos Financieros
• Planeamiento de Parámetros
• Variables para Toma de Decisiones
 3. Planeación Maestra de Inventarios

Push Pull Pulse (Manejar el ritmo)

• Vender lo que ya • Hacer o embarcar lo  Hacer push y pull
está/estará que está/estará combinado cuando
vendido. tiene sentido
producido.
• Cuando el inventario es
• Cuando mantener las  Adelantar producción
muy caro y el
instalaciones en uso aplazamiento piezas estándares
es crítico : (Postpotment) es mientras se aplaza
– Cigarros factible. piezas no estándares,
– Comida para perros – Retail apparel para mejorar
– Caramelos respuesta.
– Productos plásticos
– Laptops (DELL)
 Pinturas
4. Dilemas en Gerencia de Inventarios

Costo Total de la Politica

TPC = f(ufr)

Costo de Ventas Perdidas

LSC = f(ufr)
+ Costo de Manejo del Inventario
ICC = f(ufr)

=
x
Demanda Anual
AD
Valor Promedio del Inventario
AIV x Tasa de Manejo del Inventario
ICR

% Demanda Insatisfecha

x (1-ufr)

Precio de Venta Unitario

Nivel Promedio del Inventario
AIL x Valor Unitario del Inventario
UIV

x USP

Factor de Escasez
SF
Mitad de la Cantidad de Reposicion
EOQ/2
+ Stock de Seguridad
SS

Demanda Anual Tasa Manejo Invent. Error del Pronostico

AD 1/ICR e

Costo de la O/C Valor Unitario del Inv. Fill Rate de Unidad

POC 1/UIV ufr
% del Valor
Costo
Categoria de Costos Promedio de
Anual
Tiempo de Entrega Inventarios
L Costo Oportunidad Capital $ 16%
EOQ = [(2*AD*POC)/(ICR*UIV)]1/2 Obsolescencia $ 1%
Almacenaje & Manejo $ 5%
Seguros $ 1.0%
Impuestos $ 2%
Mermas/Perdidas/Robos $ 2%
Tasa Manejo de Inventarios 27%
Gestión de Pedidos y
Distribución
 Gestión de Pedidos
La Gestión de Pedidos es considerada como parte de la gestión de
clientes (Logística de Salida).

Consiste en actividades que resultan del cumplimiento de las ordenes

de pedidos de los clientes , a la vez que se asegura del valor máximo
de la cadena de suministro y del nivel del servicio
Entrada de Pedidos

Comprobación de Crédito

Implica el establecimiento, seguimiento y administración de las

solicitudes y la asignación del crédito a los clientes
Priorización de Pedidos

Comprobación de la disponibilidad de
existencias
Preparación de Pedidos

Comienza con una primera etapa de selección del pedido, para

ello incurrimos en las sgtes etapas :

• Selección del Almacén dentro de la red

• Selección de los productos por lote y clientes
• Programar las actividades de carga y descarga
• Optimizar los tiempos
Envío y Entrega

Facturación

Cobranza
Gestión del servicio al cliente
Una métrica común es esencial para comparar y
evaluar el grado de “alineación” en los 4 niveles

48
Ello nos conduce a un nuevo paradigma
“servicio-costo” basado en la “alineación”

49
‘Servicio al Cliente’ significa algo diferente
para cada cliente

50
La segmentación de Clientes & Programas de Servicios
Determina las expectativas de los Clientes en el Largo Plazo

51
Segmentación de Clientes y Programas de Servicios
Optimizados

52
Segmentación de Clientes y Programa de Servicios
Optimizados

53
SERVICIO

54
Oferta de Servicio

55
Ejemplo de Oferta de Servicio

56
Segmentación

57
Alineación Interna

La política de servicio al cliente en la

construcción de la estrategia de logística
de la organización es la creación del
“libreto” de actividades operacionales de
logística.
La PSC describe las reglas del juego por
las cuales los demás procesos de logística
se van a regir y de alguna manera la
construcción de la política de servicio
marca el punto de conexión entre las
funciones de creación de demanda
(mercadeo), atención de la demanda
(ventas) y la función de soporte a la
demanda (logística).
El principio de una política de servicio al
cliente se basa en la asignación
RACIONAL de recursos escasos a una
base de usuarios o clientes que quiere
servicio.

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 Resumen

La GD es responsable de definir, desde el punto de vista de logística, la política de servicio a los

clientes y canales de comercialización. Los elementos de la política de servicio determinarán las
actividades del resto de los procesos de logística. La política de servicio se pregunta qué quieren
los clientes y cómo la organización va a responder a esos requerimientos. Hoy más que nunca
los requerimientos de servicio se relacionan con tres aspectos críticos de la logística: 1) la
disponibilidad del inventario, 2) los tiempos de entrega de los bienes/servicios a clientes, y 3) la
flexibilidad requerida por el cliente.

59
Muchas gracias !

Ing. Carlos Peralta Vega