Apunte Académico

Clase: Clase 1
Unidad: 1
Asignatura: Taller Fundamentos de la Ingeniería
Escuela: Ingeniería de Industrial

Introducción
En el siguiente apunte darás inicio al curso Taller de Fundamentos de la Ingeniería.
Durante el transcurso de este aprenderás a generar soluciones efectivas a problemas. En
esta primera entrega aprenderás cómo se define y genera un equipo de alto rendimiento
pues, las grandes metas se logran mediante una alineación eficiente de grupos de
personas que persiguen una meta y visión en común.

En la primera parte de este apunte encontrarás definiciones básicas que te permitirán

diferenciar términos que aparentemente son semejantes, pero se diferencian por los
resultados que persiguen. Serás capaz de conocer qué es un equipo de alto rendimiento e
identificar cómo se diferencia un equipo de alto rendimiento a un grupo que no genera
sinergia.

En la segunda parte de este apunte comprenderás la importancia de identificar y

desarrollar las competencias del equipo para que las metas comunes puedan cumplirse.
Aprenderás qué factores debes trabajar para ir potenciando los equipos de trabajo.

En la tercera parte reconocerás qué diferencia un líder de un gestor y conocerás cuáles

son las habilidades que debe tener un líder para cumplir las metas de la organización.

Finalmente conocerás herramientas que permiten conocer las personalidades adecuadas

para formar equipos de trabajo de alto rendimiento. Conocerás que las personalidades
permiten reconocer competencias naturales que tienen las personas y con ello, formar
equipos de alto rendimiento.
Primera parte: Equipos de alto rendimiento en las organizaciones.

Para los objetivos que tiene la asignatura, es esencial conocer y diferenciar los conceptos
que componen el trabajo en equipo.

Los líderes son parte importante para la buena marcha del trabajo en equipo y esto es
más que solo suma de individuos o construir un conjunto de personas. El principal reto
que tienen los líderes es crear la consciencia en el equipo DE que los resultados obtenidos
es el logro de todos. Esto último presenta la diferenciación de lo que compete a trabajo en
equipo y equipo de trabajo, pero antes de comprender esta diferencia es requerido
conocer antes los conceptos de trabajo y grupo.

Según los autores que encontremos obtendríamos distintas definiciones. Sin embargo,
consideraremos adecuada para este curso la siguiente pues involucra el término de
sinergia:

“Un equipo, es un grupo que adicionalmente obtiene un efecto de sinergia positiva. Esta
sinergia implica que, si las personas trabajan juntas y coordinadamente, utilizando sus
recursos de manera racional y humana, de la que se producirán resultados muy superiores
a los esperados de la simple suma de las aportaciones individuales, Martínez (1998).”

Con esto aclarado podemos retomar los términos que habían quedado pendiente.

Trabajo en equipo: “Trabajar en equipo implica trabajar colaborando con otras personas
que forman parte de ese equipo de trabajo…. Además, implica realizar el trabajo
comprometiéndose con los miembros del equipo. Desarrollar la tarea existiendo liderazgo,
armonía, responsabilidad, creatividad, organización, cooperación entre quienes participan
en ese equipo de trabajo. El trabajo en equipo requiere que los miembros que formen
parte de él tengan las mismas metas y objetivos para llevar a cabo la tarea
encomendada.”

Equipo de trabajo: “Equipo de trabajo es el grupo de personas organizadas que se

interrelacionan para llevar a cabo un determinado trabajo, tarea, proyecto entre todos los
miembros... Es el grupo de personas en las que cada uno de los miembros adquiere un rol
diferente para llevar a cabo la tarea encomendada.”

Según el Manual de Trabajo en Equipo de la editorial CEP, existen cuatro tipos de equipos
que habitualmente se reconocen en las organizaciones, estos son: equipo autogestionado,
equipos paralelos, equipos de proyecto y equipos virtuales. Estos se diferencian
fundamentalmente en dos aspectos. El primero de ellos la duración, que refiere al tiempo
en que estarán trabajando juntos que puede ir desde unos pocos meses hasta varios años
y el segundo, al compromiso de tiempo que tendrá cada uno de los miembros pudiendo
encontrar personas que trabajan a tiempo parcial y otros a tiempo completo.

Cuando se habla de trabajo en equipo no hay que considerar de forma exclusiva a la unión
de los esfuerzos, sino también la suma de sus beneficios. “El hacer todos de todo no tiene
sentido ni se saca el provecho del trabajo en equipo, se realiza la división del trabajo, pero
esa división no significa que cada uno de forma independiente realice una parte del
trabajo. Es indispensable la identificación y unificación de objetivos, el reparto de las
tareas a realizar en función de las habilidades de los componentes del equipo para su
optimo aprovechamiento.”

El trabajo en equipo permite obtener ventajas como crear un espíritu corporativo, permite
que la gerencia piense de forma estratégica, incrementa la flexibilidad, aprovecha la
diversidad de la fuerza del trabajo, se incrementa rendimiento, aumenta la motivación,
entre otras.

Pese a lo anterior, se identifican inconvenientes al tener que trabajar en equipo, entre

ellos se encuentra que el trabajo en equipo consume más tiempo en la coordinación de
actividades, situaciones de rechazo ante quienes no desean pertenecer a equipos de
trabajo, facilidad de control y manipulación de un grupo de personas por parte de algunos
pocos, los conflictos y choques de personalidad entre miembros, etc.

Segunda parte: Trabajo en equipo a través de competencias.

Según Boyatzis (1982) el término competencia se define como una “característica

subyacente de la persona, que está causalmente relacionada con un criterio de referencia
de actuación exitosa en el puesto de trabajo o en otra situación”. Los aspectos descritos
permiten diferenciar las competencias en dos grupos: competencias diferenciadoras y
competencias umbral. La primera de ellas que permiten distinguir un desempeño superior
al promedio y la segunda de ellas como relacionadas como la actuación mínima que
deberían desempeñarse.

La naturaleza de las competencias según Pereda y Berrocal (2001) describe cinco

elementos que corresponden a cinco saberes. Estos son:

1. Saber o conocimientos que tiene la persona y que le permiten llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia.
2. Saber hacer que corresponde a las habilidades que tiene la persona para para
llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
 3. Saber estar que comprende la realización de los procedimientos en función de lo
establecido por la organización.
4. Querer hacer que compete la motivación que tiene el individuo en realizar el
comportamiento de la competencia.
5. Poder hacer que comprende a que el individuo disponga de los medios y recursos
necesarios para poder desarrollar la competencia.

Olaz (2011) presenta un modelo explicativo de las competencias. Este se basa en que
estas es resultado de tres escenarios: los conocimientos, las capacidades y las habilidades.

Por conocimiento se refiere tanto a lo reglado como a lo no reglado. Se distingue el

componente teórico (lo que debería ser) del práctico (lo que se hace) y tiene una
traducción cuantitativa de una evaluación que mide el grado en que estos han sido
asimilados.

Las capacidades están relacionadas con las características naturales de la persona para
gestionar determinadas situaciones.

Las habilidades se refieren a las destrezas que permiten un mejor desarrollo instrumental
de las tareas.

Respondiendo a estas cuestiones las preguntas que surgen son: ¿se poseen los
conocimientos formativos necesarios? Si no es así, ¿cómo se deberían obtener? ¿Se
dispone de las capacidades necesarias entendidas como las características naturales de las
personas para poder desarrollarse en el entorno? Y finalmente, ¿se cuenta con las
habilidades personales suficientes?
Entendiendo la triangulación entre los conocimientos, capacidades y habilidades como
componentes a considerar en el equilibrio de las competencias, la siguiente cuestión es la
adecuación del perfil de competencia de una persona (en su puesto de trabajo) con el
equipo con el que trabaja. Surgen tres estados al evaluar a las personas que se deberían
gestionar: la persona se ajusta a las competencias que requiere el equipo de trabajo, la
persona está sobre-cualificada o sub-cualificada.
Las competencias son variadas, pero a nivel de trabajo en equipo se identifican
competencias COMO las siguientes:
• Saber comunicar.
• Impulsar la motivación.
• Incorporar creatividad.
• Planificar acciones con acierto.
 • Conceder importancia a la negociación.
• Ejercer liderazgo.
Esto permitiría medir el trabajo en equipo en la ecuación como resultado de todos estos
factores.
Ecuación 1 - Ecuación del trabajo en equipo. Fuente: Olaz Capitán, Á. (2016).

Para cuantificar esta fórmula, puedes completar el siguiente esquema puntuando en una
escala de 1 a 10 el resultado personal y de equipo. Esto te permitirá enfocar la gestión del
equipo para lograr uno de alto rendimiento.

Table 1 - Esquema competencia del trabajo en equipo. Fuente: Olaz Capitán, Á. (2016).
Tercera parte: Habilidades para el Liderazgo
Como se ha presentado, trabajar en equipo es una tarea que resulta, en ocasiones, ardua
y compleja. Ante situaciones que tienen estas características se recurre a dos opciones: la
primera es que sea el mismo equipo que se autorregule buscando la eficiencia del trabajo
o bien, apelar a alguien quien sea que socorra estas situaciones. Para la segunda opción es
recomendable que el “liderazgo” esté presente desde dentro A TENER que recurrir a una
instancia superior externa al equipo.

Para generar un liderazgo hay que separar términos (aunque parezcan semejantes):
Liderar y Gestionar. El siguiente cuadro permite contrastar estos conceptos.

Table 2 - Contraste Gestión - Liderazgo. Fuente: basado en Olaz Capitán, Á. (2016).

El Gestor El Líder
Administra los recursos humanos y técnicos Innova y desarrolla los recursos buscando otros
que le provee la organización. nuevos aun cuando inicialmente puedan estar
fuera de ese alcance inicial.
Mantiene y conserva los procesos y es- Desarrolla y apuesta por nuevas formas de
tructuras cuidando de que no se produzcan hacer y entender las cosas, aun cuando ello
interpretaciones y desviaciones sobre lo ya añada ciertas dosis de incertidumbre inicial.
establecido.
Prima a los procedimientos, esto es, es el Prima a las personas más allá del estricto
reglamento el que regula y normativiza la cumplimiento de la norma, flexibilizándola
actuación de cada miembro de la organización. llegado el caso si con ello se añade una mejora
comportamental y sin que por ello todo valga y
a cualquier precio.
Controla y supervisa el qué, quién, cómo, Inspira confianza y delega habitualmente aun
cuándo, dónde, por qué y para qué se hacen las cuando el riesgo pudiera ser alto.
cosas.
Mira a corto plazo y “funciona con el reloj”. Vislumbra a largo plazo y suele “utilizar la
brújula” buscando la orientación más allá de lo
inmediato.
Inicia las tareas, normalmente como resultado Origina actividades pioneras procurando dar
de una orden o aplicando la normativa que le protagonismo a quien las vaya a desarrollar.
da seguridad en su actuación. .
Hace correctamente las cosas sin complicarse Hace las cosas correctas, aunque ello pue- da
en exceso. discrepar del criterio de sus superiores y
adoptar decisiones que comporten cierto
riesgo.

Para Hassan J. Chaker (2020) quien ha trabajado por más de 25 años en organizaciones a
nivel global, indica que las siete habilidades (recomendaciones) para liderar con impacto
son:
1 – Mejore sus habilidades interpersonales.

Habilidades de este tipo ayudarán al equipo a construir relaciones más sólidas y crear un
ambiente positivo. “la gente sigue a las personas con la que se lleva bien”.

Algunas medidas simples a tomar son: saludar al equipo con una sonrisa, dirigirse a cada
persona por su nombre, mostrar gratitud, escuchar al equipo (este es el atributo más
importante de todos) y acepte sus invitaciones sociales.

2 – Dar feedback efectivo.

Muchos indican que cuando reciben comentarios, suelen ser porque han hecho algo mal.
La retroalimentación debe ser de dos formas.

i. Retroalimentación apreciativa es detectar que alguien ha hecho algo bien y

recompensarlo; independiente si haya sido un logro profesional o personal.
ii. Retroalimentación constructiva está centrada en brindar un feedback útil, para
ayudar a otro individuo a aprender y crecer, sin insultar, menospreciar o castigar.

3 – Alinee expectativas.

“Los líderes efectivos gestionan el rendimiento definiendo sus expectativas de manera

clara y concisa. Cuando todos saben lo que se espera, es mucho más fácil obtener un alto
rendimiento. “

4 – Lidere con inteligencia emocional: empatice.

Tener inteligencia emocional le permite comprender a sus socios y entender qué
necesitan de la empresa. Inspirar, motivar, desafiar y comunicar son competencias que
debe desarrollar.
Los pasos para ayudar a desarrollar la empatía son: imagínese ocupando el lugar de la otra
persona, investigue los sentimientos subyacentes, identifíquese con la persona, verifique
la exactitud de lo que está oyendo, ofrezca su apoyo y practique el despego emocional.
5 – Desarrolle su equipo y sea generoso con ellos.
No se puede conseguir un liderazgo exitoso sin ayuda de otras personas. Para que la
organización avance, es fundamental desarrollar futuros líderes.
Los pasos a seguir son: seleccionar personas claves, Crear un plan sencillo, centrarse en los
puntos fuertes de cada persona, céntrese en la práctica e insista en los resultados (la
perfección no es el objetivo sino avanzar).
6 – Mantenga motivados al equipo.
Un equipo motivado es más probable que sea un equipo exitoso. Mientras más feliz sea
un trabajador, mejores serán sus resultados.
7 – Inspírelos y contagie energía positiva.
Hacer que todos a su alrededor se sientan bien acerca de su participación en la
organización. Debe ayudar a crear un ambiente en el que no primen los objetivos
individuales sino el fin común (una causa mayor).
Aporte a una visión convincente del futuro, que sea una que inspire a las personas que
lidera.
Cuarta parte: Herramientas para conocer personalidades.
Como se ha visto hasta ahora, crear un equipo de alto rendimiento es resultado de tener
un liderazgo efectivo y que las competencias de las personas se complementen.

Existen algunos test de personalidades que permiten identificar los perfiles de las
personas y con ello poder seleccionar y conformar equipos efectivos. Hacer estos test en
estados de relajación pueden dar resultados distintos a hacerlos en estados de estrés o de
tensión; para este ejercicio se tomarán los del primer caso.

Dos de los test que se utilizan en el mundo empresarial son el test de 16 personalidades y
el test del Eneatipo. Si bien hay centros y profesionales a los cuales acudir para acceder a
los resultados, a continuación, te presentaremos páginas web para poder realizarlos.

Test de 16 personalidades: https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad

Test de Eneagrama: https://eneagrama.personarte.com/test-de-eneagrama/

Cada uno de ellos tiene una duración aproximada de 30 minutos. Sin embargo, te
presentaremos un test corto en la tabla 4 para identificar el Eneatipo. Si bien su
confiabilidad en algunos casos puede no ser alta, en la mayoría de los casos resulta
correcto. En él debes seleccionar una alternativa para cada uno de los 2 grupos de
aseveraciones.

Los resultados obtenidos se comparan con la siguiente tabla para reconocer a qué
eneatipo corresponde tu personalidad (la personalidad está asociada con un número del 1
al 9).

Table 3 - Cuadro comparativo resultado eneatipo. Fuente: basado en www.testeneagrama.com

Grupo X Y Z
A 7 8 3
B 9 4 5
C 2 6 1
Table 4 - Test rápido del eneatipo. Fuente: basado en www.testeneagrama.com
Grupo I
A - Tiendo a ser bastante independiente y
confiado: pienso que la vida va mejor
cuando la esperas de frente. Me fijo
objetivos, me comprometo y deseo que
ocurran las cosas. No me gusta quedarme
sentado, prefiero realizar algo grande y
dejar mi huella. No busco necesariamente
confrontaciones, pero no me dejo llevar ni
empujar tampoco. La mayor parte del
tiempo sé lo que quiero y voy a por ello.
Tiendo a trabajar mucho y a disfrutar
mucho.
B - Tiendo a estar callado, y estoy
acostumbrado a estar solo. Normalmente
no atraigo mucho la atención en el aspecto
social, y por lo general procuro no
imponerme por la fuerza. No me siento
cómodo destacando sobre los demás ni
siendo competitivo. Probablemente
muchos dirán que tengo algo de soñador,
pues disfruto con mi imaginación. Puedo
estar bastante a gusto sin pensar que tengo
que ser activo todo el tiempo.
C - Tiendo a ser muy responsable y
entregado. Me siento fatal si no cumplo
mis compromisos o no hago lo que se
espera de mí. Deseo que los demás sepan
que estoy por ellos y que haré todo lo que
crea que es mejor por ellos. Con frecuencia
hago grandes sacrificios personales por el
bien de otros, lo sepan o no lo sepan. No
suelo cuidar bien de mí mismo; hago el
trabajo que hay que hacer y me relajo (y
hago lo que realmente deseo) si me queda
tiempo.
Grupo II
X - Soy una persona que normalmente
mantiene una actitud positiva y piensa que
las cosas se van a resolver para mejor.
Suelo entusiasmarme por las cosas y no me
cuesta encontrar en qué ocuparme. Me
gusta estar con gente y ayudar a otros a ser
felices; me agrada compartir con ellos mi
bienestar. (No siempre me siento
fabulosamente bien, pero trato de que
nadie se dé cuenta.) Sin embargo,
mantener esta actitud positiva ha
significado a veces dejar pasar demasiado
tiempo sin ocuparme de mis problemas.
Y - Soy una persona que tiene fuertes
sentimientos respecto a las cosas, la
mayoría de la gente lo nota cuando me
siento desgraciado por algo. Suelo ser
reservado con los demás, pero soy más
sensible de lo que dejo ver. Deseo saber a
qué atenerme con los demás y con quiénes
y con qué puedo contar; la mayoría de las
personas tienen muy claro a qué atenerse
conmigo. Cuando estoy alterado por algo
deseo que los demás reaccionen y se
emocionen tamo como yo. Conozco las
reglas, pero no quiero que me digan lo que
he de hacer. Quiero decidir por mí mismo.
Z - Tiendo a controlarme y a ser lógico, me
desagrada hacer frente a los sentimientos.
Soy eficiente, incluso perfeccionista, y
prefiero trabajar solo. Cuando hay
problemas o conflictos personales trato de
no meter mis sentimientos por medio.
Algunos dicen que soy demasiado frío y
objetivo, pero no quiero que mis
reacciones emocionales me distraigan de lo
que realmente me importa. Por lo general,
no muestro mis emociones cuando otras
personas "me fastidian".
A continuación, te entregamos una pequeña definición de cada uno de los 9 Eneatipos.
Estas descripciones están presentadas en la página web
http://www.testeneagrama.com/web/eneatypes.html

Eneatipo Uno: El reformador. El tipo idealista de sólidos principios. Las personas tipo Uno
son éticas y concienzudas, poseen un fuerte sentido del bien y el mal. Son profesores y
cruzados, se esfuerzan siempre por mejorar las cosas, pero temen cometer errores. Bien
organizados, ordenados y meticulosos, tratan de mantener valores elevados, pero pueden
resultar críticos y perfeccionistas. Normalmente tienen problemas de rabia e impaciencia
reprimidas. En su mejor aspecto, el Uno sano es sabio, perceptivo, realista y noble, a la vez
que moralmente heroico.

Eneatipo Dos: El ayudador. El tipo preocupado, orientado a los demás. Los Dos son
comprensivos, sinceros y bondadosos; son amistosos, generosos y abnegados, pero
también pueden ser sentimentales, aduladores y obsequiosos. Desean intimar con los
demás y suelen hacer cosas por ellos para sentirse necesitados. Por lo general tienen
problemas para cuidar de sí mismos y reconocer sus propias necesidades. En su mejor
aspecto, el Dos sano es generoso, altruista y siente un amor incondicional por sí mismo y
por los demás.

Eneatipo Tres: El triunfador. El tipo adaptable y orientado al éxito. Las personas tipo Tres
son seguras de sí mismas, atractivas y encantadoras. Ambiciosas, competentes y
enérgicas, también pueden ser muy conscientes de su posición y estar muy motivadas por
el progreso personal. Suelen preocuparse por su imagen y por lo que los demás piensan
de ellas. Normalmente tienen problemas de adicción al trabajo y de competitividad. En su
mejor aspecto, el Tres sano se acepta a sí mismo, es auténtico, es todo lo que aparenta
ser, un modelo que inspira a otras personas.

Eneatipo Cuatro: El individualista. El tipo romántico e introspectivo. Los tipos Cuatro son
conscientes de sí mismos, sensibles, reservados y callados. Son demostrativos, sinceros y
personales emocionalmente, pero también pueden ser caprichosos y tímidos. Se ocultan
de los demás porque se sienten vulnerables o defectuosos, pero también pueden sentirse
desdeñosos y ajenos a las formas normales de vivir. Normalmente tienen problemas de
autocomplacencia y autocompasión. En su mejor aspecto, los tipos Cuatro sanos son
inspirados y muy creativos, capaces de renovarse y transformar sus experiencias.

Eneatipo Cinco: El investigador. El tipo vehemente y cerebral. Los Cinco son despabilados,
perspicaces y curiosos. Son capaces de concentrarse y enfocar la atención en desarrollar
ideas y habilidades complejas. Independientes e innovadores, es posible que se
obsesionen con sus pensamientos y elaboraciones imaginarias. Se desligan de las cosas,
pero son muy nerviosos y vehementes. Por lo general tienen problemas de aislamiento,
excentricidad y nihilismo. En su mejor aspecto, el Cinco sano es pionero visionario, suele
estar en la vanguardia y es capaz de ver el mundo de un modo totalmente nuevo.

Eneatipo Seis: El leal. El tipo comprometido, orientado a la seguridad. Las personas tipo
Seis son dignas de confianza, trabajadoras y responsables, pero también pueden adoptar
una actitud defensiva, ser evasivas y muy nerviosas; trabajan hasta estresarse al mismo
tiempo que se quejan de ello. Suelen ser cautelosas e indecisas, aunque también
reactivas, desafiantes y rebeldes. Normalmente tienen problemas de inseguridad y
desconfianza. En su mejor aspecto, los Seis sanos son estables interiormente, seguros de
sí mismos, independientes, y apoyan con valentía a los débiles e incapaces.

Eneatipo Siete: El entusiasta. El tipo productivo y ajetreado. Los Siete son versátiles,
optimistas y espontáneos; juguetones, animosos y prácticos, también podrían abarcar
demasiado, ser desorganizados e indisciplinados. Constantemente buscan experiencias
nuevas y estimulantes, pero la actividad continuada los aturde y agota. Por lo general
tienen problemas de superficialidad e impulsividad. En su mejor aspecto, los Siete sanos
centran sus dotes en objetivos dignos, son alegres, muy capacitados y agradecidos.

Eneatipo Ocho: El desafiador. El tipo poderoso y dominante. Las personas tipo Ocho son
seguras de sí mismas, fuertes y capaces de imponerse. Protectoras, ingeniosas y decididas,
también resultan orgullosas y dominantes; piensan que deben estar al mando de su
entorno y suelen volverse retadoras e intimidadoras. Normalmente tienen problemas para
intimar con los demás. En su mejor aspecto, los Ocho sanos se controlan, usan su fuerza
para mejorar la vida de otras personas, volviéndose heroicos, magnánimos y a veces
históricamente grandiosos.

Eneatipo Nueve: El pacificador. El tipo acomodadizo, humilde. Los tipos Nueve son
conformistas, confiados y estables. Son afables, bondadosos, se acomodan con facilidad y
ofrecen su apoyo, pero también pueden estar demasiado dispuestos a transigir con los
demás para mantener la paz. Desean que todo vaya sobre ruedas, sin conflictos, pero
tienden a ser complacientes y a minimizar cualquier cosa inquietante. Normalmente
tienen problemas de pasividad y tozudez. En su mejor aspecto, los Nueve sanos son
indómitos y abarcadores; son capaces de unir a las personas y solucionar conflictos.
Conclusiones
En el inicio del apunte aprendiste conceptos que serán necesarios para desarrollar
soluciones a problemas. La primera fase para este acometido es la creación de equipos de
trabajo y cuando estos son de alto rendimiento, se comprende que el éxito tiene una
mayor probabilidad de alcanzarse.

Según Martínez (1998) la definición de equipos es “… un grupo que adicionalmente

obtiene un efecto de sinergia positiva. Esta sinergia implica que, si las personas trabajan
juntas y coordinadamente, utilizando sus recursos de manera racional y humana, de la
que se producirán resultados muy superiores a los esperados de la simple suma de las
aportaciones individuales”.

Con ello se pudo definir equipo de trabajo como “…el grupo de personas organizadas que
se interrelacionan para llevar a cabo un determinado trabajo, tarea, proyecto entre todos
los miembros…”

Para medir el nivel del trabajo en equipo se presentó la idea de que es resultado de
múltiples competencias, estas son: saber comunicar, incorporar creatividad, impulsar la
motivación, ejercer liderazgo, conceder importancia a la negociación y planificar acciones
con acierto.

Aprendiste que existe una diferencia entre ser un gestor y líder, para equipos de alto
rendimiento se debe desarrollar un líder. Las habilidades y recomendaciones que debe
tener son: mejorar las habilidades interpersonales, dar feedback efectivo, alinear
expectativas, liderar con inteligencia emocional, desarrollar un equipo de trabajo y ser
generoso con ellos, mantener motivados al equipo e inspirar y contagiar de energía
positiva.

Finalmente aprendiste herramientas para conocer las competencias de las personas y con
ello formar equipos de alto rendimiento. Se presentó un test del eneagrama que identifica
9 tipos de personalidades y con ello poder tener diversidad de competencias en el equipo.
Bibliografía:
Autores, C. (2013). Manual trabajo en equipo. Madrid, Spain: Editorial CEP, S.L.

Olaz Capitán, Á. (2016). Cómo trabajar en equipo a través de competencias. Madrid, Spain:
Narcea Ediciones.
Revistas

Chaker, H. (2020, 1 septiembre). Siete habilidades imprescindibles para liderar con

impacto. Harvard Deusto. Recuperado de https://www.harvard-deusto.com/siete-
habilidades-imprescindibles-para-liderar-con-impacto
Recursos web
Test Eneagrama. (s. f.). Test de Eneagrama. Recuperado 2 de noviembre de 2020, de
https://www.testeneagrama.com