Gestión del

coste

1
 Gestión del coste
Ayuda

1. Introducción

1. Introducción

2. Visión General

2. Visión general

3. Planificación de la Gestión de Costes

3. Planificación de la gestión de costes

3.1. Entradas del proceso

3.2. Herramientas del proceso

3.3. Salidas del proceso

4. Estimación de Costes

4. Estimación de costes

4.1. Entradas del proceso

4.2. Herramientas del proceso

4.3. Salidas del proceso

5. Determinación del Presupuesto

5. Determinación del presupuesto

5.1. Entradas del proceso

5.2. Herramientas del proceso

5.3. Salidas del proceso

6. Controlar los Costes

6. Controlar los costes

6. 1. Entradas del proceso

6.2. Herramientas del proceso

6. 3. Salidas del proceso

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3
1. Introducción

1. Introducción

Algunos temas que se cubren en este

capítulo de gestión del coste también
se aplican a la gestión del tiempo. La
gestión del valor ganado es un buen
ejemplo de una herramienta que
puede utilizarse tanto para el tiempo
como para el coste. Otro ejemplo
sería la descomposición de los
paquetes de trabajo en componentes
más pequeños o actividades, en la
mayoría de los proyectos las
actividades se utilizan para crear
estimaciones de costes. En definitiva
la gestión del tiempo y costes se
encuentra claramente ligada.

La gestión del coste incluye los procesos correspondientes a la planificación del

coste, la estimación del coste de todas las actividades del proyecto, la elaboración
del presupuesto y, por último, el seguimiento y control de los costes de forma que
el proyecto se realice dentro del presupuesto comprometido. La planificación de
la gestión del coste tiene lugar en las etapas iniciales de la planificación del
proyecto implica la realización del plan de gestión del coste, plan incluido en el
plan de dirección del proyecto, dicho plan es una guía de actuación, normas o
procedimientos a seguir durante todo el proceso, de forma que este sea eficiente
y coordinado.

La estimación de costes y realización del presupuesto

en condiciones normales (proyectos con alcance
reducido) puede ser realizado por una única persona
en un tiempo relativamente limitado y, por lo tanto,
tratarse como un único proceso, no obstante las
herramientas a utilizar son diferentes, de ahí la
división.

Escribe aquí tu La capacidad de influir en los costes

texto. es mayor al inicio del proyecto, por lo

que, la definición de las necesidades
del proyecto es una actividad crítica.
La gestión de los costes no solo debe
4
 tener en cuenta las necesidades de
los stakeholders, los recursos para
llevar a cabo estas necesidades, sino
también los costes recurrentes
posteriores de utilizar, mantener y dar
soporte al resultado. Las limitaciones
de actividades pueden reducir
inicialmente el coste, pero puede
suponer incremento para el cliente
una vez finalizado el proyecto. Por
ejemplo, realizamos un producto con
calidad reducida, esto nos ahorró
3.000 €, sin embargo, el coste de
mantenerlo nos encarece en 60.000
€, respecto a lo que podría haber
costado un producto de buena
calidad, lo que nos ahorramos
inicialmente puede suponer costes
superiores a futuro.

Es importante conocer el concepto de coste del ciclo de vida del producto, es

decir tener en cuenta los costes durante la vida del producto, no únicamente
el coste del proyecto para obtener dicho producto. Aplicar dicho concepto
implica aumentar el presupuesto ya que se debe tener en cuenta los costes de
diseño, desarrollo, implantación, operaciones y mantenimiento. Las
operaciones son aquellas que se realizan de forma constante para sostener el
negocio, cuando un proyecto finaliza, el producto final se entrega al área de
operaciones, en la mayoría de los casos parte o la totalidad de los recursos de
esta área deben de ser formados en la utilización de este producto o servicio.

Ambos conceptos están relacionados, el producto de un proyecto puede generar

cambios en las operaciones y la necesidad de cambiar o evolucionar dicha área
puede dar lugar a un proyecto.

5
 El ciclo de vida del producto es la evolución de las ventas de un artículo
durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan
un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el
mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de "ciclo
de vida de un producto" es una herramienta de marketing. Las condiciones
bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las
ventas varían y las estrategias de precio, distribución y/o promoción deben
ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se
encuentra el producto.

A continuación, se presenta una breve descripción de cada una de las fases que
forman el ciclo de vida del producto:

Fase de desarrollo

En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes

procesos de la vida del producto:

Concepción de la idea.
Desarrollo del proyecto.
Investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento.
Plan de negocios.

Fase de introducción

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un
nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovador (como en su
momento fue el televisor, el móvil o el reproductor vhs) o puede tener una
característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto
(como el caso del horno microondas y el televisor a color). Esta etapa se
caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
Los precios suelen ser altos, debido a que existe una sola oferta, o muy
pocas.
Los gastos en marketing y distribución son altos.
Las actividades de distribución son selectivas.
Las utilidades son negativas o muy bajas.
El objetivo principal de la promoción es informar.

6
Fase de crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo,

consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el
mercado. Las características que permiten identificar esta etapa son:

Posicionamiento en el segmento.
Diferenciación básica creciente.
Grado de fidelización de compras con sostenido avance.
Buena cobertura en los canales de distribución.
Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades
de avance.
Utilidades en crecimiento, pero aún bajas en relación a su potencial.
Curva de aprendizaje en desarrollo.
Cartera de clientes se amplia, pero con posibilidades de extensión.
Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costes; tendencia
sostenida en crecimiento de ventas.
Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

Fase de madurez

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las
ventas se reduce y/o se detiene. Las características que reflejan esta etapa
son, entre otras:

Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado.

Pocas posibilidades de crecimiento.
Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas.
Niveles máximos de rentabilidad.
Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas.
Altos índices de fidelización de clientes.
Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto.
Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento.
Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas.
Existe una intensa competencia de precios.

7
 Fase de declive

En esta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto,
existe una disminución en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a
su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años. Las
características de esta etapa son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de
competidores va decreciendo.
Se producen recortes en las líneas de productos existentes.
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo,
puede haber un pequeño aumento de precios si existen pocos
competidores (los últimos en salir).
La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de
marca o para recordar la existencia del producto.
Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular,
se discontinúan los distribuidores no rentables.
Existe una baja en las utilidades hasta que estos son nulos, e incluso, se
convierten en negativos.

La etapa de declinación, medida por el volumen de ventas, es inevitable por

una de las razones siguientes:

Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma

necesidad.
La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de
otro producto.
La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por
ejemplo), así que este desaparece del mercado.

Fase de retiro

El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los

canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe
demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a
sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro
definitivo.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades que se realizan para obtener

un producto, resultado o servicio, previamente especificado.

Cada proceso se caracteriza por:

8
 Entradas.

Información de entrada.

Herramientas.

Herramientas y técnicas que se emplean en el proceso.

Salidas.

Información o entregables que se generan en el

proceso.

¿Dónde ubicamos la gestión del coste en el proceso general de la dirección de

proyectos?

Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco grupos de

procesos:

9
 En el siguiente gráfico se pueden ver las iteraciones
entre los diferentes grupos:

A parte de los grupos de procesos tenemos diez áreas de conocimiento, entre ellas
la gestión del coste. Las etapas de planificar la gestión del costes, estimación de
coste, determinación del presupuesto se gestionan durante el proceso de
planificación, mientras que controlar los costes se lleva a cabo durante la etapa de
seguimiento y control.

10
 En la siguiente figura podemos apreciar la relación
existente entre el producto, los proyectos y los procesos
de dirección de proyectos:

Análisis de valor

A este concepto a veces se le conoce con el nombre de ingeniería del valor

Consiste en buscar una forma menos costosa para hacer el mismo trabajo. En
otras palabras, esta técnica pregunta: "¿Cómo podemos disminuir los costes del
proyecto y a la vez mantener el mismo alcance?"

Durante la realización del análisis de valor, identificas las funciones requeridas del
proyecto, asignas valores a esas funciones y provees funciones al menor
coste total sin que esto afecte el desempeño.

11
Riesgo de costes
El concepto de riesgo de costes involucra a la gestión de los riesgos, de las
adquisiciones y de los costes. Hace referencia al riesgo relacionado con los
costes. Por ejemplo, en un contrato de precio fijo el riesgo de costes lo
soporta el proveedor y no el cliente.

12
2. Visión General

2. Visión
general

La gestión de los costes del proyecto incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, realizar el presupuesto y controlar los costes de forma que
el proyecto se finalice de acuerdo al presupuesto aprobado.

A continuación, se puede apreciar una visión general del proceso de gestión

de los costes, con sus entradas, salidas y relaciones con otras áreas de
conocimiento:

(1)

13
Los procesos de la gestión del coste son los siguientes:

Planificar la gestión del coste

Este proceso se realiza durante la planificación.

Establece la guía de actuación, procedimientos,
técnicas y herramientas que se utilizarán en la gestión
del coste del proyecto:

Planificar.
Gestionar.
Ejecutar el gasto.
Controlar el coste del proyecto.

Estimación de costes

Este proceso se realiza durante la planificación.

Obtención de una aproximación de los costes de los
recursos requeridos para la realización del proyecto.

Determinación del presupuesto

Este proceso se realiza durante la planificación.

Sumatorio de los costes estimados de todas las
actividades necesarias para realizar el proyecto, con el
objetivo de establecer una línea base del coste o
presupuesto.

Controlar los costes

Este proceso se realiza durante la etapa de

seguimiento y control. Seguimiento del estado del
proyecto para actualizar sus costes y gestionar
posibles cambios en la línea de base de costes.

14
El esfuerzo de la realización de la planificación de la gestión del coste se
realiza en las etapas iniciales de la planificación del proyecto y establece el
marco de referencia para el resto de procesos de la gestión del coste, de
modo que, el rendimiento del resto de procesos sea eficiente y coordinado.

Estos procesos presentan iteraciones entre sí y con otras áreas de

conocimiento. El primer proceso que se realiza es la planificación de la
gestión del coste, como resultado de dicho proceso se obtiene un plan de
gestión del coste (PGC), plan incluido en el plan de dirección de proyectos
(PDP), dicho documento ser irá completando con los resultados de los
siguientes procesos.

Como se ha comentado con anterioridad los procesos

de estimación y determinación del presupuesto están
tan relacionados que en ocasiones se consideran
como un proceso único, es habitual que dichas
actividades sean realizadas por una única persona en
poco espacio de tiempo, no obstante en PMBOK se
diferencian ya que las herramientas utilizadas son
diferentes.

Visión general del proceso de gestión de los costes (1)

15
3. Planificación de la Gestión de Costes

3. Planificación de la gestión de
costes

El proceso planificar la gestión de los costes implica identificar el modo en

que se planificarán, gestionarán y controlarán los costes del proyecto. Este
proceso responde a las preguntas:

"¿Cómo haré para planificar los costes del proyecto?" y "¿Cómo voy a
administrar el proyecto de acuerdo con la línea base de costes, controlar los
costes y gestionar las variaciones de costes?"

Durante la labor de planificar la gestión del coste en la etapa de planificación se

establece la guía de actuación, procedimientos, técnicas y herramientas que se
utilizarán en la gestión del coste del proyecto:

Los procesos internos de la gestión de costes, la estimación de costes y

determinación del presupuesto se sirven de las salidas del proceso de
planificación.

Es importante destacar que el plan para la dirección de proyectos se nutre

también de las salidas de este proceso a la vez que facilita información para
la generación de las salidas de este proceso. Los procesos relativos a riesgos
son de gran importancia dentro de los procesos de dirección de proyecto, en
concreto su relación con los costes del proyecto. Por ejemplo, la consecución
de un riesgo puede suponer un mayor coste.

16
A continuación, veremos cuál es el flujo de datos en la
planificación de la gestión del coste:

En el anterior gráfico se hace referencia a APO y FAE,

antes de continuar es importante tener claros ambos
conceptos.

(2) (3)

17
APO (Activos de los Procesos de la Organización) (2)

Los activos de los procesos de la organización son procesos,

procedimientos, políticas e información histórica. Proporcionan orientación
en la planificación y ayudan a que el proyecto se beneficie de la de la
experiencia pasada de la compañía.

La información histórica puede contener entre otros:

Actividades.
Lecciones aprendidas.
Estimaciones.
Recursos.
Informes.

Los documentos de las lecciones aprendidas incluyen las cosas que se

hicieron bien, las que se hicieron mal y las que se harían de manera
diferente en caso de que el proyecto se iniciara de nuevo.

¿Merece la pena cometer los mismos errores o enfrentarse a los mismos

problemas a los que otros ya se enfrentaron? ¿Por qué no beneficiarse de
las experiencias de otros?

Dichos activos son input a la mayoría de los procesos de todos los grupos
de procesos de la dirección de proyectos.

18
FAE (Factores Ambientales de la Empresa) (3)

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a la cultura de la

compañía y sistemas existentes con los que un proyecto tendrá que tratar o
hacer uso. También podría ser entendido como la parte de la compañía que
viene con el proyecto y está fuera del control del equipo del proyecto.

En estos sistemas se incluyen herramientas automáticas como:

El software de planificación.
Sistemas de gestión de la configuración.
Áreas de trabajo compartidas para el almacenamiento.
La distribución de archivos.
Software de autorización de trabajo.
Software de seguimiento del tiempo.
Software de gestión de las adquisiciones.
Los repositorios de información histórica.

Tales factores son entradas de muchos procesos especialmente dentro de

los grupos de procesos de iniciación y planificación.

19
3.1. Entradas del
proceso
Las entradas al proceso de planificación de la gestión de costes son las siguientes:

Plan de dirección de proyectos

Se utiliza para la realización del plan de gestión de costes, en concreto:

Línea base del alcance: contiene el enunciado del alcance del proyecto y
la EDT, que son de gran utilidad para la estimación y gestión de costes.
Línea base del cronograma: se especifica en qué momento se incurrirán
los costes del proyecto.
Cualquier información relativa a costes: se incluye el PDP, riesgos,
comunicaciones…

Acta de constitución

En dicho documento se incluye el resumen del presupuesto.

APO (Activos de los Procesos de la Organización)

Los elementos que influyen en este proceso, entre otros:

Procedimientos de control financiero.

Lecciones aprendidas.
Base de datos financieras.
Politicas y procedimientos relativos a la gestión de costes.

FAE (Factores Ambientales de la Empresa)

Los elementos que influyen en este proceso, entre otros:

Cultura y estructura de la organización que pueden influir en la gestión

de los costes.
Los sistemas de información para la dirección de proyectos que
proporcionan utilidades para la gestión de costes.

20
21
3.2. Herramientas del
proceso
Las herramientas y técnicas utilizadas en este proceso son las siguientes:

Juicio de expertos

En base a información histórica establecen las políticas, procedimientos y

técnicas que se utilizarán en la gestión de costes. Se trata de recursos con
conocimientos especializados, pueden ser tanto recursos internos como
externos a la organización, interesados, PMO…

Técnicas analíticas

Dichas técnicas son utilizadas para definir la estrategia de financiación,

estrategias de adquisiciones (compra, alquiler...). Es posible que dentro de la
organización se recomienden técnicas específicas para realizar la estimación
de costes.

Reuniones

Se pueden celebrar reuniones con el objetivo de desarrollar el plan de gestión

de costes, los participantes de estas reuniones pueden ser miembros del
equipo de proyecto, el patrocinador, interesados… En definitiva cualquier
recurso relacionado con los costes del proyecto.

22
3.3. Salidas del
proceso

La única salida de este proceso es el plan de gestión

de costes (PGC) y supone a su vez la entrada de otros
procesos externos e incluso la entrada de procesos
internos de la gestión de costes, como son la
estimación de costes y la determinación del
presupuesto.

El PGC forma parte del PDP (plan para la dirección de

proyectos), parte de la información contenida en
dicho plan es necesaria para la realización del PGC.
En dicho plan de describe como se planificará,
estructurará y controlarán los costes del proyecto,
también se incluyen las herramientas y técnicas que
se utilizarán a lo largo de todo el proceso, supone por
lo tanto una guía de actuación.

El PGC podría incluir la siguiente información:

Descripciones de los procesos.

Se documentan cada uno de los procesos de la gestión

de costes.

Unidades de medida.

Se identifican las unidades de medida que se utilizarán

en las mediciones.

Formato de los informes.

Se definen los formatos de los informes así como la

periodicidad en la que se presentan los informes de
costes. Puede que existan diferentes formatos
dependiendo el destinatario.

23
Estrategia de financiación.

Niveles de exactitud, precisión.

Se indica el rango aceptable que se utilizará para la

realización de las estimaciones, se suele utilizar un
porcentaje. Respecto a la precisión puede indicarse el
redondeo utilizado en los costes.

Límites de control.

Se pueden definir umbrales de control para realizar el

control y seguimiento de los costes, es decir valores a
partir de los cuales se debe realizar alguna acción. Se
suelen utilizar por porcentajes de desviación respecto
a la línea base.

Reglas de medición del desempeño.

Se establecen reglas de medición del desempeño en

base a la gestión del valor ganado.

Normas de cambios de divisa.

El plan de gestión de costes puede estar a alto nivel

o a nivel detallado, puede ser formal o informal,
dependiendo del tipo de proyecto. Está incluido en el
plan para la dirección de proyecto, siendo un plan
subsidiario de este, de hecho se suele considerar
como parte del proceso desarrollar el PDP.

24
4. Estimación de Costes

4. Estimación de
costes

El proceso de estimación de costes consiste en desarrollar una aproximación

de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto. Estos estimados serán combinados en un plan de gastos dividido en
fases de tiempo (el presupuesto de los costes) en el siguiente proceso:
determinar el presupuesto. Estimar costes es diferente de realizar el
presupuesto.

Los costes que debemos estimar son todos aquellos involucrados en todos los
esfuerzos necesarios para realizar el proyecto:

25
A continuación, se muestra a alto nivel en que consiste la estimación de costes:

La EDT representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del trabajo

aprobado. Los componentes de la EDT ayudan a los interesados a ver los
productos entregables. Organiza y define el alcance total del proyecto. Subdivide
el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y manejables.

El nivel más bajo de la EDT son los paquetes de trabajo:

Pueden programarse en tiempo.

Puede estimarse su coste.

Pueden supervisarse.

Pueden controlarse.

26
 Los paquetes se descomponen en
actividades
Las actividades representan el trabajo necesario para producir los
entregables del paquete de trabajo

La exactitud de la estimación de costes aumenta según avanza el proyecto:

Al inicio, se realizan estimaciones de orden de magnitud en un rango de ±50

%.
Posteriormente, el rango se suele reducir a ±10 %.

Los estimados realizados durante el inicio del proyecto serán menos exactos que
aquellos que se realicen en fases avanzadas, cuando se sabe más acerca del
proyecto. Los estimados deben situarse dentro de un rango, ya que es muy poco
probable que una actividad se complete por una cantidad exacta de dinero. En las
etapas tempranas del proyecto, generalmente indicas un margen amplio. Con el
tiempo, a medida que tienes más información sobre el proyecto durante la
planificación, puedes ir cerrando el rango de la estimación.

Algunas organizaciones establecen cuando y con qué grado de seguridad se

refinan los costes. Los rangos estándar para la estimación de orden de magnitud,
la estimación del presupuesto y la estimación definitiva se muestran a
continuación. Dichos rangos indican cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para
estimar, para garantizar que el coste real esté dentro de los rangos de la
estimación.

Estimación aproximada del orden de magnitud

Este tipo de estimación suele utilizarse en el inicio del

proyecto. Un rango típico de dicho estimado es del -25 al
+75 por ciento respecto al real, pero este rango puede
variar dependiendo de los datos que se tengan sobre el
proyecto al momento de realizar las estimaciones.

Estimación del presupuesto

Este tipo de estimación suele llevarse a cabo durante la

planificación del proyecto y su rango varía. Suele variar
desde el -10 al +25 por ciento respecto al real.

27
 Estimación definitiva

A medida que el proyecto avanza, la estimación se irá

refinando. Algunos directores de proyectos utilizan el
rango del +/-10 por ciento respecto al real, mientras que
otros utilizan el rango desde el -5 al + 10 por ciento
respecto al real.

(4)

En la estimación de cada actividad deberemos tener en cuenta reglas

prácticas así como la curva de aprendizaje, las horas empleadas en realizar
una tarea disminuye a medida que la tarea se repite, por otro lado, cada vez
que se repita cuesta más disminuir las horas necesarias para realizarlo. A
menor experiencia son necesarias más horas y un mayor coste/hora. Hay que
contar con la experiencia de los recursos tanto para estimar la duración como
el coste de los trabajos a realizar.

Con respecto a los procesos internos

de la gestión de costes, es importante
recalcar que, la determinación del
presupuesto se sirve de las salidas del
proceso de estimación, en concreto,
de la base de las estimaciones. En
cuanto a las entradas de los procesos
internos, cabe destacar que, la
estimación de costes requiere el plan
de gestión de costes realizado en el
proceso planificar la gestión del
coste.

28
 A continuación, veremos cuál es el flujo de datos en la
estimación de costes de los procesos externos:

Antes de profundizar en este epígrafe es necesario tener claros los diferentes

enfoques de los tipos de costes:

Un coste puede ser variable o fijo:

Costes variables

Estos costes varían de acuerdo a la producción o la cantidad de trabajo.

Ejemplos: coste del material, los salarios, etc…

Costes fijos

Estos costes no varían de acuerdo a la producción.

Ejemplos: el coste de la instalación, alquiler, servicios públicos, etc…

También un coste puede ser categorizado como directo o indirecto:

29
Costes directos

Estos costes están pueden atribuirse directamente al trabajo en el proyecto.

Ejemplos: costes de desplazamiento de los miembros del equipo, los salarios

del equipo, el coste del material utilizado en el proyecto.

Costes indirectos

Los costes indirectos son elementos generales o costes en los que se incurre
en beneficio de más de un proyecto.

Ejemplos: los impuestos, los servicios de limpieza, etc…

Clasificación por su naturaleza: Clasificación en función del

producto:
Gastos de personal.
Suministros. Costes directos; afectan
Amortizaciones. al producto.
Publicidad. Costes indirectos; su
Transportes. función principal es
imputar al producto,
además de afectar al
centro de coste, a las
secciones y a los centros
de actividad.

30
Ejemplo de tipos de costes en un caso:

(4)

31
4.1. Entradas del
proceso

Línea base del alcance

Para realizar una estimación es necesario conocer que es lo que estamos

estimando, los componentes de la línea base del alcance son los siguientes:

Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance describe los requisitos,

beneficios esperados, restricciones, supuestos,
límites de presupuesto e hitos obligatorios. Uno
de los supuestos básicos que es necesario
establecer cuando se estiman los costes es
determinar si las estimaciones se limitarán
únicamente a los costes directos del proyecto o
se incluirán los costes indirectos, aquellos que no
se pueden asignar a un proyecto en concreto si
no a varios, y que por lo tanto se debe distribuir
mediante algún procedimiento contable
aprobado. Otra de las restricciones habituales
son los recursos especializados disponibles.

EDT

La estructura de desglose de trabajo proporciona

la relación entre componentes y entregables del
proyecto cuyo coste es necesario estimar.

Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT proporciona una

descripción de los entregables así como la
descripción de los trabajos a realizar para obtener
dicho entregable.

32
Cronograma

El cronograma incluye el tipo y cantidad de recursos así como el tiempoque

están asignados a la realización de diferentes actividades, por lo tanto, se trata
de entradas clave para poder realizar la estimación de costes. El proceso
estimar recursos de las actividades que consiste en identificar la
disponibilidad, tiempos de los recursos y cantidad de material necesarios para
realizar las actividades del cronograma está estrechamente relacionado con la
estimación de costes.

Plan de gestión de RR. HH.

El plan de gestión de recursos humanos proporciona la cantidad de recursos

necesarios, sus habilidades, tarifas y recompensas. Los sistemas de
recompensas pueden aumentar la productividad y ahorrar costes, pero sigue
siendo un elemento de costes que requiere ser estimado.

Registro de riesgos

Al igual que los sistemas de recompensas, el proceso de gestión de riesgos

puede ahorrar tiempo y coste, pero existen costes asociados a los esfuerzos
relativos a tratar los riesgos de forma proactiva (tanto oportunidades como
amenazas), es decir al mitigar los riesgos. En condiciones normales cuando el
proyecto experimenta un evento de riesgo negativo se incrementa el coste a
corto plazo y supone una desviación en el cronograma. El registro de riesgos
supone por tanto una entrada al proceso pero también una salida ya que la
estimación de costes tienen riesgos asociados.

33
APO y FAE

Las políticas y procedimientos (APO) relacionados con la estimación de costes

tienen impacto sobre dicho proceso, entre otros:

Las plantillas estandarizadas y políticas de estimación de costes pueden

hacer el proceso más rápido y sencillo.
Información histórica y lecciones aprendidas pueden ser de gran utilidad
para obtener estimaciones de forma más rápida.

Por otro lado los factores ambientales (FAE) que pueden influir sobre el
proceso de estimación de costes entre otros:

Las condiciones de mercado describen los productos, servicios

disponibles en el mercado, sus proveedores, términos y condiciones. Las
condiciones de oferta y demanda influyen en el coste de los recursos.
Bases de datos de costes comerciales. En ocasiones las tarifas de los
recursos está accesible en base de datos comerciales que realizan
seguimiento de dichos costes.

34
4.2. Herramientas del
proceso

Juicio de expertos

Es conveniente contar con expertos en el área de aplicación a la hora de

realizar las estimaciones en base a información histórica establecerán criterios
de selección entre los diferentes métodos a utilizar. Se trata de recursos con
conocimientos especializados, pueden ser tanto recursos internos como
externos a la organización, interesados, PMO…

Estimación análoga
Utilización de valores de parámetros
(alcance, tiempo, coste…) de
proyectos previos similares como
base para estimar los mismos
parámetros en el proyecto actual,
utiliza la información histórica y el
juicio de expertos. Esta herramienta
se suele utilizar cuando la
información que tenemos es limitada,
es decir, al inicio del proyecto, por lo
tanto, obtendremos estimaciones de
alto nivel. Este tipo de estimaciones
por lo general nos llevará poco
esfuerzo tanto en tiempo como en
costes pero es menos exacta. La
estimación análoga se puede utilizar
para la totalidad de un proyecto o
partes del mismo, y se puede utilizar
junto con otros métodos. Dicha
estimación será más fiable cuando los
proyectos con los que se compare
sean similares, no solo en apariencia y
cuando los responsables de realizar
dicha estimación tengan la
experiencia necesaria. La estimación
análoga tiene una serie de ventajas y
desventajas que se deben tener en
cuenta.
35
Estimación paramétrica
Utiliza una relación estadística entre
datos históricos y variables del
proyecto para calcular parámetros de
una actividad (coste, duración,…). Con
esta técnica se suele obtener
resultados más exactos, en función de
la calidad de los datos y de la
fiabilidad del modelo construido. Se
puede utilizar en la totalidad o partes
de un proyecto junto con otros
métodos de estimación.

Estimación ascendente

Calcula el coste de cada paquete o actividad al mayor nivel de detalle posible.

Las estimaciones de niveles de menos detalle se realiza agregando «hacia
arriba» las estimaciones en detalle, la estimación detallada se acumula en
niveles superiores, tales como actividad y paquete de trabajo. Para la
realización de esta técnica se requiere una EDT detallada, en general la
precisión de esta técnica depende de la complejidad de los componentes a
estimar, las actividades con menor esfuerzo se suelen estimar con mayor
exactitud.

36
 Ventajas: Desventajas:

Buena precisión. Esfuerzo elevado en

Análisis detallado. costes y tiempo.
Compromiso de los Requiere buena
miembros del equipo definición del alcance
al crear estimaciones antes de comenzar
precisas lo más con la estimación.
cercanas a la realidad. Tendencia del equipo
La estimación a aumentar de forma
supondrá una base excesiva las
para el seguimiento y estimaciones.
control del proyecto. Tiempo requerido para
obtener el desglose de
los componentes del
proyecto en piezas
pequeñas es muy
elevado.

Estimación por tres valores (PERT)

Mejora el nivel de seguridad en las estimaciones individuales al considerar la
incertidumbre y riesgo en las mismas.

Para cada estimación individual se utilizan tres valores:

Valor optimista (O): mejor escenario posible.

Valor pesimista (P): peor escenario posible.
Valor más probable o realista (R): se estima sobre la base de una evaluación
realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido.

En este método el coste de la actividad se considera como una variable aleatoria

según una distribución de probabilidad beta. La distribución beta se usa
generalmente para estudiar las variaciones, a través de varias muestras, de un
porcentaje que representa algún fenómeno.

Dicha distribución tiene la siguiente forma:

37
 El valor más probable es el coste
requerido para completar la
actividad. Los valores optimistas y
pesimistas proporcionan una medida
de la incertidumbre inherente en la
actividad.

Se puede estimar coste mediante una

promedio de los tres
valores descritos.

Los creadores del método PERT

sugirieron estimar los valores de la
media y de la varianza de la
distribución beta mediante las
fórmulas:

El valor esperado: (E) = (O+4R+P) / 6

Desviación Estándar: σ = (P-O) / 6

Varianza: σ2 = ((P-O) / 6)2

El valor más probable es el coste requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los valores optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad.

Se puede obtener una estimación del coste mediante una promedio de los tres
valores anteriormente descritos.

Los creadores del método PERT sugirieron estimar los valores de la media y de la
varianza de la distribución beta mediante las fórmulas:

El valor esperado: (E) = (O+4R+P) / 6

Desviación Estándar: σ = (P-O) / 6

Varianza: σ2 = ((P-O) / 6)2

La desviación estándar de una actividad la

utilizaremos para obtener un rango donde
estén nuestros costes con una probabilidad
concreta. La distribución de esa actividad se
aproximará seguramente a una normal
estándar.

Aplicando las leyes estadísticas de la normal

38
 estándar obtenemos lo siguiente:

Existe un 99,73 % de probabilidad de

que el coste de la actividad esté
comprendida en E ± 3σ
Existe un 95,44 % de probabilidad de
que el coste de la actividad esté
comprendida en E ± 2σ
Existe un 68,26 % de probabilidad de
que el coste de la actividad esté
comprendida en E ± 1σ

Ejemplo resuelto utilizando este método:

Análisis de reserva

39
La estimación de costes puede incluir reservas para tener en cuenta la
incertidumbre de los costes, dichas reservas se utilizarán, reducirán o se
eliminarán a lo largo del proyecto. En ocasiones se denominan reservas para
contingencias, consiste en el presupuesto dentro de la línea base que se
destina a riesgos identificados y asumidos por el cliente, para los que se
desarrollan respuestas de contingencia o mitigación de los riesgos. Por
ejemplo es habitual en un proyecto realizar retrabajo por un mal
entendimiento del alcance, se podría anticipar la necesidad de reelaborar
estos trabajos tratándose dicho coste como reservas de contingencia.

La utilización de las reservas intenta eliminar el problema implícito de la

estimación aumentada por el estimador para cubrir la incertidumbre de dicha
estimación.

Las reservas que nos podemos encontrar en un proyecto son:

Reservas para contingencias:

- Se utilizan con los riesgos conocidos o "desconocidos conocidos".

Cambios potenciales no planificados. Se puede actuar de forma
proactiva sobre ellos planificando respuestas.

- Se calculan y forman parte de la línea base de costes.Se suelen

utilizar técnicas de análisis cuantitativo para el cálculo de dichas
reservas.

Reservas de gestión:

- Se utilizan para riesgos desconocidos o "desconocidos

desconocidos". No se puede actuar sobre ellos de forma proactiva.

- Se suelen estimar mediante porcentajes.

- Forman parte del presupuesto pero no de la línea base.

40
 A continuación, se muestra un ejemplo del análisis de reserva:

Coste de calidad

Definición

Es necesario tener en cuenta la calidad necesaria o requerida por el cliente

para realizar la estimación de costes. Es la suma de los costes de conformidad
y de no conformidad.

Costes de conformidad

Gastos del proyecto para evitar fallos.

Costes de no conformidad

Gastos debido a los fallos tanto durante como después del proyecto.

41
 Subtipos de costes

Software de dirección de proyectos

Escribe aquí tu texto.

Aquellas aplicaciones que nos pueden facilitar la

realización de la estimación de costes como pueden
ser las hojas de calculo, programas de gestión de
proyecto, herramientas de simulación y estadística.
Dichas aplicaciones pueden reducir
considerablemente el esfuerzo a realizar en esta
fase del proyecto.

Análisis de propuestas
Los métodos de estimación de costes
podrían incluir el análisis de cuanto
debería costar el proyecto en base a
la comparación de las propuestas en
fase de licitación, una vez
seleccionado el proveedor podemos
solicitar al proveedor seleccionado un
desglose a más bajo nivel por
entregables individuales y calcular el
coste que sustente el coste total del
proyecto.
42
Técnicas grupales de toma de decisión
Involucrar a los miembros del equipo para estimar los costes mejora la precisión,
ya que son quienes probablemente entiendan en mayor medida qué conlleva el
esfuerzo. Algunos ejemplos de técnicas de toma de decisiones de grupo incluye la
tormenta de ideas, la técnica de grupo nominal y la técnica delphi. Además cuando
a los miembros del equipo se les involucra en la realización de las estimaciones
incrementan su compromiso en la consecución de los resultados estimados.

Lluvia de ideas (brainstorming)

Cada asistente expresa libremente sus
ideas.
Las ideas expuestas generan nuevas
ideas.
Se busca alcanzar un pensamiento grupal.

Técnicas de grupo nominal

Los participantes categorizan las ideas
obtenidas mediante otra técnica.
Se suele hacer a la vez que la lluvia de
ideas.

Técnica delphi
Se solicita información a expertos.
Los expertos envían sus opiniones de
forma anónima.
Los resultados se devuelven para su
revisión hasta llegar a un consenso.

A continuación, se presenta un breve resumen de las herramientas utilizadas en

este proceso:

43
 (5)

Resumen de las herramientas utilizadas en el proceso (5)

Juicio de expertos

Recursos con conocimientos especificos internos o externos a la

organización.

Realizan la estimación en base a información histórica, establecen

criterios de selección entre los diferentes métodos.

Estimación análoga

Utilización de valores de parámetros de proyectos previos similares.

Información limitada.

Poco esfuerzo.

Estimación paramétrica

Relación estadísitca entre datos históricos y variables del proyecto.

Resultados más exactos en función de la calidad de datos.

Estimación ascendente

Coste de cada paquete o actividad mayor nivel de detalle posible.

Se requiere una EDT detallada.

Esfuerzo elevado.

44
Estimación por tres valores

Mejora el nivel de seguridad en las estimaciones individuales al

considerar la incertidumbre y riesgo en las mismas.

Se obtiene una estimación del coste mediante un promedio de tres

valores.

Análisis de reserva

Reservas para tener en cuenta la incertidumbre de los costes.

Eliminación de estimaciones sobrevaloradas.

Reservas para contingencias y reservas de gestión.

Coste de calidad

Coste de obtener calidad necesaria o requerida por el cliente.

Sumatorio de los costes de conformidad y no conformidad.

Software de dirección de proyectos

Hojas de calculo, programas de gestión de proyectos, herramientas de

simulación.

Facilitan la realización de la estimación de los costes.

Análisis de propuestas

La comparativa de las propuestas de los proveedores en fase de

licitación de una perspectiva de coste real del proyecto.

Técnicas grupales de toma de decisión

Involucrar a los miembros del equipo mejora la estimación así como el

compromiso del equipo.

45
4.3. Salidas del
proceso
Las salidas del proceso de estimación de costes son las siguientes:

Estimación de costes de actividades

Se trata de una valoración cuantitativa de los costes probables

para completar las actividades, se estima el coste de todos los
recursos aplicados a la estimación de costes de las actividades,
incluye, entre otros:

Mano de obra.
Materiales.
Servicios.
Equipamiento.
Infraestructuras.
TI.
Coste de financiación.
Reservas de contingencia.
Costes indirectos.

Si se incluyen los costes indirectos, se puede hacer a nivel de

actividad o en niveles superiores. La estimación de costes de las
actividades es a su vez entrada para los procesos:

Planificar las adquisiciones.

Identificar los riesgos.
Estimar recursos de las actividades.

46
Base de las estimaciones

Se trata de la información adicional que respalda el resultado de

las estimaciones, debe proporcionar una comprensión clara,
concreta y completa de cómo se obtuvieron las estimaciones.
Dicha documentación podría contener:

Descripción de cómo se obtuvieron las estimaciones.

Supuestos realizados.
Restricciones.
Rango de precisión de las estimaciones.
Nivel de confianza de las estimaciones.

Actualización de documentos

Se deben actualizar todos los documentos del proyecto

susceptibles de actualización, entre ellos, el registro de riesgos.

47
5. Determinación del Presupuesto

5. Determinación del
presupuesto
El proceso determinación del presupuesto consiste en sumar la estimación de los
costes de las actividades de cara a establecer una línea base de costes, dicha línea
base será utilizada para realizar el seguimiento y control de los costes.

En este proceso se calcula el coste total del proyecto con el propósito de

determinar la cantidad de fondos que la organización requiere tener disponible
para el proyecto. La línea base de costes es la parte del presupuesto sobre la cual
tendrá control el director del proyecto. Cumplir con la línea base de costes será
una medida del éxito del proyecto, por lo que, el presupuesto debe ser lo
suficientemente manejable para que el director del proyecto pueda utilizar
mientras se lleva a cabo el proyecto, con el objetivo de que pueda controlar los
costes y, por lo tanto, controlar el proyecto en general.

La mayoría de las entradas del proceso estimación de los costes también se

utilizan en este proceso: el plan de gestión de costes, la línea base del alcance,
el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y los activos de los
procesos de la organización (políticas existentes sobre el control de los costes
y la elaboración del presupuesto de costos, por ejemplo). Dos salidas del
proceso estimación de los costes, la estimación de costes de las actividades y
la base de los estimados, también son entradas fundamentales de este
proceso. Además, se necesitará información sobre la disponibilidad de
recursos (calendario de recursos) y todo acuerdo sobre los costes asociados
con la compra de servicios o productos para el proyecto.

A continuación, se muestra a alto nivel en que consiste la determinación del

presupuesto:

48
Escribe aquí tu texto. Durante el proceso de determinar el presupuesto
se debe realizar actividades de gestión de los
riesgos e incluir las reservas en ese estimado. Las
reservas para contingencias sirven para mitigar los
impactos de coste de los riesgos que quedan
durante la planificación de la respuesta a los
riesgos. Las reservas de gestión son los costes
adicionales que sirven para cubrir los riesgos no
previstos del proyecto. La línea base de costes
incluye las reservas para contingencias; los costes
sobre los que el director de proyectos tiene
autorización para gestionar y controlar. El
presupuesto es la línea base de costes más las
reservas de gestión. El presupuesto de costes es la
cantidad de dinero que la compañía debe tener
disponible para el proyecto.

Para crear un presupuesto, los costes de las actividades se agrupan para

establecer los costes de los paquetes de trabajo. Posteriormente, los costes de los
paquetes de trabajo se agrupan para establecer los costes de la cuenta de control
y, finalmente, los costes del proyecto. Este proceso se conoce como agregación
de costes. Las reservas para contingencias se añaden para determinar la línea base
de costes (estas pueden sumarse al nivel del proyecto o a nivel de actividades).
Finalmenten se añaden las reservas de gestión.

49
Después de estimar la línea base de costes y el presupuesto, podremos comparar
estas cifras con las estimaciones paramétricas, con el objetivo de comprobar que
son significativamente equivalentes. Por ejemplo, una regla general de las
estimaciones paramétricas de alto nivel, en el caso de algunas industrias, señala
que el diseño debe representar el 15 % de los costes de la construcción. Otras
industrias consideran que el coste del diseño debe representar el 60 % del
presupuesto del proyecto. También lo podremos comparar con los límites de
financiación del cliente, esto nos puede obligar a realizar cambios en la
planificación y, por último, lo podremos comparar con las restricciones del
enunciado del alcance preliminar (estimación realizada por el patrocinador).

Es necesario justificar cualquier diferencia importante entre los estimados del

proyecto y los datos de referencia para garantizar que los estimados sean
correctos.

Con respecto a los procesos internos de la determinación del presupuesto, el

proceso de controlar los costes se sirve de las salidas del proceso, en concreto, de
los requisitos de financiación. En cuanto a las entradas de los procesos internos, la
determinación del presupuesto requiere el plan de gestión de costes realizado en
el proceso de planificar la gestión del coste y, por otro lado, necesita la estimación
de los costes de las actividades y la base de las estimaciones realizadas en el
proceso de estimación de costes.

50
 A continuación, veremos cuál es el flujo de datos en la
determinación del presupuesto de los procesos externos:

Existen varios métodos para seleccionar presupuestos:

Ratio beneficio-coste, BCR (Benefit Ratio

Cost)
Cociente entre el beneficio y el coste de
la inversión que genera el beneficio.
Mejor cuánto más grande.

Periodo de retorno, (Payback period)

Es el periodo de tiempo en meses que se
tarda en recuperar la inversión inicial.
Es el menos preciso de los métodos pues
no considera los años posteriores.
Mejor cuánto más pequeño.

Valor actual neto (VAN), NPV (Net

51
 Present Value)
Procedimiento que permite calcular el
valor presente de un determinado
número de flujos de caja futuros,
originados por una inversión.
Asume que la entrada de dinero se
reinvierte al coste del capital:

- NPV > 0: Se acepta el proyecto. La

inversión produciría ganancias por encima
de la rentabilidad exigida (r).

- NPV < 0: Se rechaza el proyecto. La

inversión produciría pérdidas por debajo
de la rentabilidad exigida (r).

Es el método más conservador.

Mejor cuánto más grande.

Tasa interna de retorno (TIR), IRR

(Internal Rate of Return)
Es la tasa de descuento cuando el valor
actual de los ingresos iguala a la inversión
inicial.

- Es la tasa de descuento cuando NPV = 0.

- Supone que los ingresos se reinvierten a

un tipo de interés igual al TIR.

Es de los métodos más seguros: "lo que te

da el banco por lo que cuesta el
proyecto".
Mejor cuánto más grande.
Puede utilizarse como indicador de la
rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR,
mayor rentabilidad.

Antes de profundizar en este capítulo es necesario conocer los siguientes

conceptos:

52
Coste de oportunidad

Es el beneficio no obtenido por no seleccionar un proyecto: "lo que

dejo de ganar por no escoger los otros proyectos".
No se utiliza para comparar proyectos.

Capital de trabajo

Es la cantidad de dinero que la organización tiene para invertir, incluyendo la

inversión en proyectos.

Ley de la utilidad marginal decreciente

Cuánto más pones, menos obtienes.

Depreciación o pérdida de valor con el tiempo

Depreciación lineal, se pierde el mismo importe cada año, con o sin

valor residual.
Depreciación acelerada, se deprecia más en los primeros años que en
los últimos.

53
5.1. Entradas del
proceso
Las entradas al proceso de determinación del presupuesto son las siguientes:

54
Línea base del alcance

Para realizar un presupuesto es necesario conocer que es lo

que estamos presupuestando, los componentes de la línea base
del alcance son los siguientes:

Enunciado del alcance del proyecto.

El enunciado del alcance describe los requisitos,

beneficios esperados, restricciones, supuestos, límites
de presupuesto e hitos obligatorios. Las restricciones
de financiación son tenidas en cuenta en el
enunciado del alcance.

EDT.

La estructura de desglose de trabajo proporciona la

relación entre componentes y entregables del
proyecto cuyo coste es necesario presupuestar.

Diccionario de la EDT.

Proporciona una descripción de los entregables así

como la descripción de los trabajos a realizar para
obtener dicho entregable.

Calendario de los recursos

Dicho calendario proporciona información de recursos que se

asignan al proyecto así como las fechas en las que son
asignados.

Contratos

Para determinar el presupuesto es necesario conocer la

información incluida en los contratos, costes de los productos,
servicios adquiridos.

55
Cronograma

El cronograma incluye las fechas de realización de las

diferentes actividades, hitos, paquetes de trabajo y cuentas de
control. Esta información puede utilizarse para repartir el
presupuesto por el calendario de realización del proyecto y
planificar los incurridos.

Registro de riesgos

Se deben tener en cuenta los costes correspondientes a las

respuestas frente a riesgos. El registro de riesgos supone, por
tanto, una entrada al proceso.

APO

Las políticas y procedimientos relacionados con determinación

del presupuesto tienen impacto sobre dicho proceso, así como
las herramientas y métodos para la preparación de los informes.

56
5.2. Herramientas del
proceso
Las herramientas y técnicas utilizadas en este proceso son las siguientes:

Agregación de costes
La estimación de costes se suman por paquetes de trabajo. Las estimaciones
de los paquetes de trabajo se agregan para los niveles superiores (cuentas de
control) y, por último, para todo el proyecto.

Análisis de reserva

Definición

Se pueden incluir reservas para tener en cuenta la incertidumbre de los

costes, dichas reservas se utilizarán, reducirán o se eliminarán a lo largo del
proyecto. En ocasiones se denominan reservas para contingencias, consiste
en el presupuesto dentro de la línea base que se destina a riesgos
identificados y asumidos por el cliente, para los que se desarrollan respuestas
de contingencia o mitigación de los riesgos. Las reservas que nos podemos
encontrar en un proyecto son: reservas para contingencias y reservas
de gestión.

57
Reservas para contingencias

Se utilizan con los riesgos conocidos o "desconocidos conocidos".

Cambios potenciales no planificados. Se puede actuar de forma
proactiva sobre ellos planificando respuestas.
Son tareas específicas.
Se calculan y forman parte de la línea base de costes.
Se suelen utilizar técnicas de análisis cuantitativo, entre las técnicas
más utilizadas está el análisis del EMV (Expected Monetary Value, valor
monetario esperado).
Para cada riesgo se calcula su EMV = Probabilidad x Impacto.
El EMV es positivo para las amenazas y negativo para las
oportunidades.

Ejemplo de aplicación de esta técnica

Reservas de gestión

Después de planificar la respuesta a los riesgos conocidos suele quedar

un riesgo residual, de fallos en las respuestas planificadas y de riesgos
secundarios o derivados de dicha respuesta, para enfrentarse a este
riesgo residual se suelen habilitar la reserva de gestión.
También se utilizan para riesgos desconocidos o "desconocidos
desconocidos". Son aquellos que no se pueden gestionar
proactivamente.
Se suelen estimar mediante porcentajes.
Forman parte del presupuesto pero no de la línea base.
Suele ser necesaria la aprobación del patrocinador para el uso de dicha
reserva.

58
 Juicio de expertos
Es conveniente contar con expertos en el área de aplicación a la hora de
realizar el presupuesto. Se trata de recursos con conocimientos
especializados, pueden ser tanto recursos internos como externos a la
organización, interesados, PMO…

Relaciones históricas
Para realizar el presupuesto se puede contar con datos históricos para hacer uso
de estimaciones análogas y/o paramétricas. Es más probable que estos modelos
sean más fiables cuando la información histórica es exacta, los parámetros
utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables y los modelos son escalables,
es decir, aplicables a proyectos grandes y pequeños.

Conciliación de límites de financiación

Los costes del proyecto se concilian con los límites de financiación
establecidos por el cliente. Debemos conciliar el calendario de costes del
proveedor, los pagos del cliente y la forma de pago. Pueden requerir
adelantar financiación o incluso adaptar la planificación del proyecto.

A continuación, se presenta un breve resumen de las herramientas utilizadas en

este proceso:

(6)

59
Determinación del presupuesto (6)

Agregación de costes

Se suman las estimaciones de costes por paquetes de trabajo de

la EDT.
Se suman los niveles superiores de componentes de la EDT, como
las cuentas de control.
Se suma finalmente para todo el proyecto.

Análisis de reserva

Reservas para contingencias. Riesgos identificados.

Reservas de gestión. Riesgos desconocidos.

Juicio de expertos

Recursos con conocmientos específicos internos o externos a la

organización.

Relaciones históricas

Se basan en estimaciones paramétricas o por analogía. Más confiable si:

La información histórica es exacta.

Los parámetros utilizados en el modelo son facilmente
cuantificables.
Los modelos son escalables, es decir, aplicables a proyectos
grandes y pequeños.

Conciliación del límite del financiamiento

Hay que conciliar el calendario de costes del proveedor, el calendario

de pagos del cliente, forma de pago.

60
5.3. Salidas del
proceso

Línea base de los costes

Las salidas del proceso de estimación de costes son las siguientes:

Escribe aquí tu
texto. Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto,
sin tener en cuenta las reservas de gestión, que
únicamente se puede cambiar mediante
procedimientos formales de control de cambios y es
la base para medir y controlar la evolución de los
costes del proyecto. Se desarrolla como el sumatorio
de los presupuestos de las distintas actividades que
componen el proyecto.

Las estimaciones de los costes de las actividades junto con sus reservas de
contingencia se añaden en los costes de los paquetes de trabajo. Los costes
de los paquetes de trabajo con sus reservas se añaden a las cuentas de
control, y por último, el sumatorio de las cuentas de control forman la línea
base de los costes. Dado que las estimaciones de los costes que dan lugar a la
línea base están ligadas a las actividades del cronograma nos permitirá tener
una visión por fases de dicha línea base, se suele representar con una curva
en forma de S.

Para obtener el presupuesto sumamos a la línea

base las reservas de gestión

Requisitos de financiación del proyecto

61
Requisitos de financiación del proyecto
Los requisitos de financiación totales y periódicos se derivan de la línea base,
en esta se incluirán los gastos proyectados y las deudas anticipadas. En
general se establecen con un margen para sobrecostes o adelanto de
trabajos.

Actualización de documentos

Se deben actualizar todos los documentos del proyecto susceptibles de

actualización, entre ellos, el registro de riesgos, la estimación de costes de las
actividades y el cronograma.

A continuación, se presenta un breve resumen de las salidas de los procesos de

estimación los costes:

(7)

62
Resumen de las salidas de los procesos de estimación los costes (7)

Línea base de los costes

Presupuesto del proyecto sin tener en cuenta las reservas de gestión.

Se utiliza para medir y controlar la evolución de los costes del proyecto.

Supone una entrada para el proceso:

Desarrollar el PDP.

Requisitos de financiación del proyecto

Se derivan de la línea base de costes.

Definen el calendario de costes.

Los fondos totales necesarios son:

Los incluidos en la línea base de costes.

Reservas de gestión, si aplica.

Es una entrada del proceso:

Controlar los costes.

Actualización de documentos

Se actualizan los documentos del proyecto susceptibles de

cambios entre ellos:

Registro de riesgos.
Estimación de costes de las actividades.
Cronograma.

63
6. Controlar los Costes

6. Controlar los
costes
El proceso se encarga de realizar el seguimiento del estado del proyecto para
actualizar sus costes y gestionar cambios en la línea base de costes. El proceso
proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan de gestión
de costes con el objetivo de tomar acciones y minimizar el riesgo.

Es necesario conocer los costes reales incurridos para poder actualizar el

presupuesto. Cualquier incremento del presupuesto debe aprobarse mediante el
proceso realizar el control integrado de cambios. Analizar la relación de los fondos
consumidos y el trabajo real realizado con respecto a dichos fondos supone la
mayor parte del esfuerzo del seguimiento y control de los costes. La clave para
que dicho control sea eficaz es la gestión de la línea base y la de los cambios de
dicha línea base.

El control de costes del proyecto incluye:

Influir sobre los factores que producen cambios

a la línea base.

Asegurar que todos los cambios solicitados se

lleven a cabo de manera oportuna. Gestionar los
cambios reales cuando y conforme sucedan.
Únicamente se deben incluir los cambios
aprobados.

64
 Asegurar que los gastos no superen los fondos
autorizados por periodo, por componente de la
EDT, por actividad y para el proyecto en su
totalidad.

Realizar seguimiento del desempeño del coste

para detectar y comprender las variaciones
sobre la línea base.

Realizar el seguimiento del desempeño del

trabajo en relación a los costes incurridos.

Realizar una comunicación adecuada a los

interesados de cualquier cambio aprobado y su
coste.

Realizar las acciones necesarias para mantener

los excesos de costes previstos dentro de los
umbrales aprobados.

Con respecto a los procesos internos del control de costes, dicho proceso
requiere de los requisitos de financiación del proyecto realizado en el proceso
determinar el presupuesto y, por lo tanto, suponen una entrada clave para el
proceso.

65
A continuación, veremos cuál es el flujo de datos en el
control de costes de los procesos externos:

66
6. 1. Entradas del
proceso

Plan de dirección de proyectos

Línea base del coste. Se compara con los resultados reales para
determinar si se necesitan cambios o acciones correctivas o
preventivas.
Plan de gestión de costes. Se describe como se administran y controlan
los costes del proyecto.

Información del desempeño del trabajo

Información sobre el avance del proyecto, costes autorizados e incurridos,

proyecciones…

APO

Las políticas y procedimientos relacionados con el control de costes tiene

impacto sobre dicho proceso, así como las herramientas y métodos de
seguimiento.

Requisitos de financiación del proyecto

Incluye los gastos proyectados y deudas anticipadas.

A continuación, se presenta un breve resumen de las entradas del proceso:

(8)

67
Resumen de las entradas del proceso (8)

Plan de dirección de proyectos

Línea base del coste.

Plan de gestión de coste.

Información desempeño del trabajo

Información sobre avance del proyecto, costes autorizados e incurridos,

proyecciones.

APO

Las políticas y procedimientos relacionados con el control de costes

tiene impacto sobre dicho proceso, así como las herramientas y
métodos de seguimiento.

Requisitos de financiación del proyecto

Incluye los gastos proyectados y deudas anticipadas.

68
6.2. Herramientas del
proceso
Las herramientas y técnicas utilizadas en este proceso son las siguientes:

Gestión del Valor Ganado, EVM (Earned Value

Management)
Se utiliza para obtener una medición del desempeño del proyecto. Esta técnica
combina medidas del alcance, el cronograma y los costes para medir el desempeño
y avance del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la
constitución de una línea base integrada con respecto a la cuál se puede medir el
desempeño a lo largo del proyecto. Las mediciones del análisis de valor ganado del
proyecto nos indican si existen desviaciones con respecto a las líneas base de
alcance, tiempo y costes (la línea base para la medición del desempeño). Las
mediciones del valor ganado también pueden tener como resultado solicitudes de
cambio al proyecto.

La técnica implica cuantificar en un determinado momento para cada actividad los

siguientes valores:

Valor Planificado, PV (Planned Value)

Parte del presupuesto que se debería haber consumido

en un momento dado. El presupuesto se asigna por fases
a lo largo del proyecto pero para un momento
determinado, el valor planificado establece el trabajo
físico que se debería haber llevado a cabo en ese
momento. El valor planificado total para el proyecto se
conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC,
Budget At Completion).

69
Valor Ganado, EV (Earned Value)

Valor del trabajo completado expresado en términos del

presupuesto. Es el presupuesto asociado con el trabajo
autorizado que se ha completado. Se utiliza a menudo
para calcular el porcentaje completado de un proyecto.
Deben establecerse criterios de medición del avance para
cada componente de la EDT con el objetivo de medir el
trabajo en curso. Se realiza el seguimiento del EV, sus
incrementos para determinar el estado actual, así como el
acumulado para establecer las tendencias de desempeño
a largo plazo.

Ejercicio resuelto de la técnica gestión del valor

ganado, EVM

Coste Real, AC (Actual Cost)

Incurrido real en un momento dado de la ejecución del

proyecto. Es el coste total en el que se ha incurrido para
llevar a cabo el trabajo medido por el EV. No tiene límite
superior, con lo que se tendrán en cuenta todos los
costes en los que se incurra para obtener el EV.

Variaciones y desviaciones respecto a la línea base

Variación del Cronograma, SV (Schedule Variance):

Es una medida del desempeño del cronograma que
se calcula como la diferencia entre el valor ganado
y el planificado. Determina en que medida el
proyecto está adelantado o retrasado en relación
70
 con la fecha de entrega en un momento
determinado. La variación del cronograma se mide
en unidades monetarias aunque represente una
desviación en el cronograma, es lo que cuesta la
desviación al proyecto.

SV = EV – PV

SV > 0 indica adelanto con respecto al cronograma.

SV < 0 indica retraso con retraso con respecto al

cronograma.

Variación de Costes, CV (Cost Variance): Es una

medida del desempeño de costes, que se calcula
como la diferencia entre el valor ganado y el coste
real. Determina en que medida el proyecto está por
encima o por debajo del presupuesto en un
momento determinado. La variación del coste al
final del proyecto será la diferencia entre el
presupuesto (BAC) y la cantidad realmente gastada.

CV = EV – AC

CV > 0 indica que estamos por debajo del

presupuesto.

CV < 0 indica que estamos por encima del

presupuesto.

Ejercicio resuelto del seguimiento de

las variaciones y desviaciones
respecto a la línea base

Índices de rendimiento
71
Mediante los valores SV y CV podemos obtener
indicadores de eficiencia para reflejar el desempeño del
coste y del cronograma en cualquier proyecto, estos
indices también nos permitirá realizar comparaciones
entre proyectos.

Índice de rendimiento del cronograma, SPI

(Schedule Performance Index): Es una medida de
eficiencia del cronograma, refleja la medida de la
eficiencia con que el equipo del proyecto está
utilizando su tiempo. Se suele utilizar en
combinación con el índice de rendimiento del coste
para proyectar las estimaciones finales a la
conclusión del proyecto.

SPI = EV / PV

SPI > 1 indica que se progresa a un ritmo superior al

planificado originalmente.

SPI < 1 indica que se progresa a un ritmo inferior al

planificado originalmente.

Estamos progresando a un [ x 100] % del ritmo

planificado inicialmente.

Índice de rendimiento del coste, CPI (Cost

Performance Index): Es una medida de eficiencia del
coste para el trabajo completado. Dicho índice es
de gran utilidad para conocer el estado del
proyecto así como proporcionar una base para la
estimación de costes y del cronograma al final del
proyecto.

CPI = EV / AC

CPI > 1 indica que los fondos se están gestionando

eficientemente.

CPI < 1 indica que los fondos se están gestionando

ineficientemente.

Por cada euro gastado estamos obteniendo un valor

de <CP>

72
 Ejercicio resuelto para conocer el
índice de rendimiento del coste, CPI

Proyecciones

A medida que avanza el proyecto se puede realizar un pronóstico de la

estimación a la conclusión (EAC, Estimation At Completion) que puede ser
distinto del presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si es evidente que el BAC
no es viable se deberá tener en cuenta dicha estimación a la conclusión.

Las EAC se basan en los costes incurridos reales (AC) y en una estimación del
trabajo que falta para terminar o ETC (Estimated To Complete):

Cuando el estimado original presenta defectos fundamentales la forma de calcular

el EAC es la siguiente:

EAC = AC + ETC

Si tenemos en cuenta que no se acepta el rendimiento actual como rendimiento

futuro, el ETC se calcula como la cantidad presupuestada que falta por realizar,
este enfoque se utiliza, por lo tanto, en variaciones atípicas, es decir cuando las
variaciones actuales se consideran atípicas y la expectativa es que no se
produzcan variaciones en el futuro.

73
 Ejercicio resuelto de la estimación a la conclusión, EAC

El EAC también se puede calcular en función de los índices de rendimiento

aceptando el rendimiento actual como rendimiento futuro, es decir, cuando las
variaciones actuales se consideran típicas y se van a seguir produciendo en el
futuro.

El ETC se calcula como la cantidad presupuestada que falta por realizar, pero
afectada por el CPI hasta el momento, se suele utilizar si no se ha producido
ninguna variación del BAC o si se va a continuar con la misma tasa de gasto:

ETC = (BAC – EV) / CPI

EAC = BAC / CPI

También se puede calcular el ETC cómo la cantidad presupuestada que falta por
realizar, pero afectada por los CPI y SPI acumulados hasta el momento. Se suele
utilizar cuando las variaciones actuales se consideran típicas en relación al futuro y
cuando las restricciones del cronograma influirán en la finalización del esfuerzo
restante. Si consideramos que el desempeño del coste se va a mantener a lo largo
del proyecto, pero dado que la fecha de terminar el trabajo es inamovible y para
recuperar posibles retrasos posiblemente tengamos que incluir recursos extras y,
por lo tanto, será necesario corregir el desempeño del cronograma, de ahí que se
añada a la formula el SPI.

ETC = (BAC-EV) / CPI x SPI

74
 Ejercicio resuelto para calcular el ETC

Las EAC también pueden ser calculadas en base a una nueva estimación. Se
asume que ningún cálculo es correcto, el ETC es calculado a juicio del
estimador. Una nueva estimación es siempre mejor que una extrapolación.
Cada uno de los enfoques para calcular elEAC puede ser aplicado para
cualquier proyecto y proporcionará una señal si los valores de dicha
estimación no están dentro de las tolerancias aceptables.
Las EAC calculadas se pueden comparar con las EAC calculadas para
diferentes escenarios de riesgo.
Una vez obtenido el EAC podremos obtener la variación hasta la conclusión
VAC (Variation At Conclusion):

VAC = EAC – BAC

Índice de desempeño del trabajo por completar,

TCPI (To Complete Performance Index)

75
 Es una medida del desempeño del coste que se debe alcanzar con los
recursos restantes con el fin de cumplir un objetivo de gestión determinado.
Se calcula como el cociente entre el coste para terminar el trabajo pendiente y
el presupuesto restante. Si consideramos que el presupuesto actual (BAC)
deja de ser viable se debería tener en cuenta para el cálculo de dicho índice el
EAC, una vez que esta esté aprobada.

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) ó (BAC – EV) / (EAC – AC)

Dicho índice sirve para justificar que el BAC no se va a cumplir(TCPI (BAC)

está por encima de 1) y que por lo tanto debemos sustituirlo por elEAC, por
otro lado, también lo podemos utilizar para justificar que el EAC es viable
(TCPI (EAC) próximo a 1)

Revisiones del desempeño

Análisis de variación

Compara el rendimiento actual con el planificado, las desviaciones en costes y

plazos son las más utilizadas: CV, SV, VAC.

Análisis de tendencia

Estudia el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar su

tendencia, determinaremos si el rendimiento está mejorando o empeorando:
BAC, EAC, ETC.

Rendimiento del valor ganado

Compara la línea base con el rendimiento actual en plazos y costes: PV, AC,
EV.

Análisis de variaciones

76
 Se analizan las causas de las variaciones respecto a la línea base.Se decide si
se aplican acciones correctivas o preventivas. El porcentaje de variaciones
aceptables disminuye según avanza el trabajo. En el plan de gestión de costes
se indica cómo se gestionan las variaciones del coste, se establecen rangos de
valores de CV, SV, SPI y CPI que se consideran aceptables en un momento
dado del ciclo de vida del proyecto, los rangos se establecen para paquetes de
trabajo, cuentas de control y demás elementos de la EDT, así como para todo
el proyecto.

Análisis de reservas
Es necesario supervisar las reservas
para contingencias y gestión, con el
objetivo de determinar si todavía son
necesarias esas reservas o si son
necesarias la modificación de dichas
cuantías. A medida que avanza el
proyecto se podría hacer uso de estas
reservas tal y como se planificaron
para cubrir el coste de mitigación de
eventos de riesgos o bien si ese riesgo
no se ha producido podremos
eliminar dicha reserva. Por lo tanto,
las cuantías destinadas a las reservas
hay que revaluarlas continuamente a
lo largo de la vida del proyecto.

Software de gestión de proyectos

Se suelen utilizar a menudo para realizar el seguimiento del valor ganado, así
como para predecir los efectos de los cambios y variaciones.

A continuación, se presenta un breve resumen de las herramientas utilizadas en

este proceso:

77
 (9)

Resumen de las herramientas utilizadas en este proceso: (9)

Gestión del Valor Ganado, EVM

Técnica para medir el desempeño.

Utiliza alcance, duración y costes.
Mide el progreso del proyecto respecto a la línea base.
Conceptos clave: EV, PV, AC.
Desviaciones respecto a la línea base: CV, SV.
Índices de rendimiento: CPI, SPI.

Proyecciones

La técnica del valor ganado permite realizar proyecciones a

medida que el proyecto avanza.
El concepto base para las proyecciones es la estimación del
presupuesto del proyecto a la finalización completa o EAC.
Se puede calcular la variación hasta la conclusión o VAC.

Índice de desempeño del trabajo por completar, TCPI

Medida de desempeño del coste que se debe alcanzar con los

recursos restantes con el fin de cumplir un objetivo de gestión
determinado.
Calcula el CPI que se debe alcanzar para conseguir un BAC o EAC
concreto.

78
Revisiones del desempeño

Comparan:

Desempeño del coste a lo largo del tiempo.

Actividades del cronograma o paquetes de trabajo por encima o
debajo del presupuesto.
Fondos estimados para completar el trabajo en ejecución.

Análisis de variaciones

Se analizan las causas de las variaciones respecto a la línea base.

Se decide si se aplican acciones correctivas o preventivas.

Análisis de reservas

Supervisión de las reservas de contingencias y gestión, con el objetivo

de determinar si todavía son necesarias o si son necesarias la
modificación de dichas cuantías.

Software de gestión de proyectos

Se utiliza para monitorizar el valor ganado.

Se representan gráficamente las tendencias.

79
6. 3. Salidas del
proceso
Las salidas del proceso de controlar los costes son las siguientes:

Actualizaciones al plan de dirección de

proyectos.

Los elementos del PDP a actualizar incluyen entre

otros:

Línea base de costes: se incorporan

cambios a la línea base como respuesta a
las solicitudes de cambios de alcance
aprobados.
Plan de gestión de costes: es posible que
según se vayan controlando los costes
sea necesaria la modificación de dicho
plan de gestión con cambios en las reglas
de control y el protocolo de tratamientos
de control de costes.

Pronósticos de costes.

Mediante el cálculo del EAC, que debe comunicarse a

los diferentes interesados.

Información del desempeño del trabajo.

Las mediciones del rendimiento del trabajo calculadas

de todas y cada una de las actividades y elementos del
EDT son documentadas y comunicadas a los
interesados.

Solicitudes de cambio.

El análisis del rendimiento del trabajo puede generar

la solicitud de cambios sobre la línea base o de otros

80
 componentes del PDP. Los cambios pueden ser
acciones correctivas que se realizan para alinear el
rendimiento futuro del coste esperado para el
proyecto con la línea base y otros aspectos del PDP,
puede implicar, por ejemplo, cambiar los
procedimientos de trabajo para evitar cambios a
futuro relativos a los costes.

Actualización de documentos.

Los documentos susceptibles de modificaciones, entre

otros, son las estimaciones de costes y la base de las
estimaciones.

Actualizaciones de los activos de los procesos

de la organización.

Los activos a modificar son, entre otros, las lecciones

aprendidas que incluyen las causas de las variaciones,
las acciones correctivas seleccionadas y cualquier
lección aprendida relativa al control de costes.
También es posible que necesitemos actualizar las
bases de datos financieras de la organización.

A continuación, se presenta un breve resumen de las salidas de los procesos de

controlar los costes:

(10)

Resumen de las salidas de los procesos de controlar los costes (10)

81
Actualización PDF

Modificaciones:

Línea base de costes.

Plan de gestión de costes.

Supone una entrada para el proceso:

Desarrollar el PDF.

Pronóstico de costes

Mediante el cálculo del EAC.

Es una entrada del proceso:

Seguimiento y control de trabajos del proyecto.

Información del desempeño del trabajo

Las mediciones del rendimiento del trabajo CV, CPI, SPI.

Es una entrada del proceso:

Seguimiento y control de trabajos del proyecto.

Solicitudes de cambio

El control de costes puede generar solicitudes de cambio, correctivos o

preventivos.

Es una entrada del proceso:

Realizar el control integrado de cambios.

Actualización de documentos

Se actualizan los documentos del proyecto susceptibles de cambios

entre ellos:

Estimaciones de costes.
Base de las estimaciones.

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Actualización APO

Causas de las variaciones.

Acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.
Lecciones aprendidas.

83
Fin de módulo

¡Enhorabuena! Has completado este módulo.

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