ANÁLISIS DEL ENTORNO

INTERNO Y EXTERNO
DE LA ORGANIZACIÓN

Gonzalo Olivari Alomar

Ingeniero Comercial - UDD
Magister en Ciencias Administración - UDD
Diplomado Experiencia Clientes - UAI
 DEBEMOS ESTAR CONSTANTEMENTE

REFORMULANDO LOS PROBLEMAS

PARA ENCONTRAR SOLUCIONES
INNOVADORAS Y QUE AGREGUEN VALOR.
 PARA ENTENDER QUÉ ES

REFORMULAR UN PROBLEMA
ANALICEMOS EL CASO DEL
“ASCENSOR LENTO”
 TÚ ERES EL DUEÑO DE UN EDIFICIO DE OFICINAS

Y TUS ARRENDATARIOS ESTÁN RECLAMANDO SOBRE EL ASCENSOR.

ES VIEJO Y LENTO, Y TIENEN QUE ESPERAR MUCHO TIEMPO.

MUCHOS ARRENDATARIOS ESTÁN PENSANDO EN

NO RENOVAR EL ARRIENDO SI NO SOLUCIONAS EL PROBLEMA.

MEJOREMOS EL MOTOR

CONFIGUREMOS EL
ALGORITMO
La primera solución podría funcionar….pero

Si le cuentas éste problema a algunos

Administradores de Edificios, van a sugerir poner
vidrios en los alrededores del ascensor….

Una vez realizado: Bajaron las quejas…

Las personas tienen a perder el sentido del

tiempo cuando se miran en un espejo…
 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
CASO
• 40% de los hogares norteamericanos tienen perros como mascotas.
• Hay un alza de perros abandonados (3 mm al año)
• Hay una disminución de personas que quiera adoptar perros.
• Organizaciones de protección de perros abandonados no saben como aumentar el
interés de las personas para aumentar la adopción.
• Las organizaciones de cobijo animal, lo tipico que hacían era hacer llamados a la
compasión para incentivar la adopción, mostrando perros tristes, abandonados con
frases como “salva a éste perrito” o pedir donaciones.
https://www.facebook.com/barkbuddy/
• Estas iniciativas lograban adoptar 1,5 mm de perros al año, pero quedaban 1,5 mm
abandonados. Pero decían que el problema era que no invertían mucho en difusión
de éstas iniciativas.
 CASO
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

https://www.facebook.com/barkbuddy/
 ¿CÓMO SE FUE REFORMULANDO EL PROBLEMA?

• LAS BAJAS EN LAS TASAS DE ADOPCIÓN ERA UN PROBLEMA DE ACCESO A LA INFORMACIÓN…

• LAS CASAS DE ACOGIDAS DE PERROS VAGABUNDOS NO TENÍAN UNA ESTRATEGIA DE CONEXIÓN CON LOS
POSIBLES INTERESADOS EN ADOPTAR.
• LAS PÁGINAS WEB ESTABAN DESACTUALIZADAS, NO CARGABAN, NO ESTABAN VINCULADAS CON LOS
TELÉFONOS CELULARES…
¿CÓMO SE FUE REFORMULANDO EL PROBLEMA?
BarkBuddy: It's Like Tinder, But For Dogs

https://www.youtube.com/watch?v=f
SU3MldObsE
 DIAGNÓSTICO
Y
ANÁLISIS DEL ENTORNO
 LA EXPLORACIÓN DEL ENTORNO ES EL PRIMER PASO EN EL PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA.
• Es importante examinar lo que está sucediendo externa e internamente en la organización antes de determinar qué
estrategias implementar.

• Ejemplos de elementos que buscaría externamente son • Internamente:

: • las comunicaciones y las relaciones con los empleados,
• las tendencias en la industria, • la interacción
• las regulaciones gubernamentales, • las actividades de la administración y
• los patrones y las actividades de la competencia. • las actividades de los accionistas.
MACROENTORNO
ALGUNAS VERDADES:

 UN ANÁLISIS DEL MACROENTORNO REFUERZA la importancia de que estamos al tanto

que las ORGANIZACIONES NO PUEDEN CONTROLAR EL ENTORNO GENERAL.

• ¿A QUÉ EMPRESAS LES VA BIEN?

• Tienen un profundo conocimiento de los segmentos.

• Recopilan los datos adecuados y los analizan.

• Dan a conocer lo que encuentran en sus estrategias, lo comunican.

PESTEL EN DETALLE…
ANALIZA LAS DIMENSIONES SOCIALES MÁS AMPLIAS QUE INFLUYEN EN UNA INDUSTRIA Y SUS ORGANIZACIONES.
Estas dimensiones se dividen en siete segmentos que incluyen:
c) Político
b) Económico
a) Social / Demográfico
e) Tecnológico
f) Environmental / Medio Ambiental.
g) Legal
 PESTEL EN DETALLE…
• Demográfico
• Tamaño de la población
• Estructura de edad
• Distribución geográfica
• Mezcla étnica
• Distribución de ingresos
• Económico
• Inflación
• Tasas de interés
• Déficits o superávits comerciales • Enfoque de los gastos de I + D
• Tasa de ahorro personal
• Tasas de ahorro empresarial
• Producto interno bruto (PIB)
• Legal
• Leyes tributarias
• Filosofías de desregulación
• Leyes laborales
• Políticas educativas
• Tecnológico
• Innovaciones de productos
• Aplicaciones del conocimiento
privados y financiados por el gobierno
• Nuevas tecnologías de la comunicación
• Político
• Acontecimientos políticos importantes
• Mercados regionales y globales críticos
• Diferentes atributos culturales e institucionales
relevantes para la organización y la industria.
• Medio Ambiente
• Consumo de energía
• Prácticas utilizadas para desarrollar fuentes de
energía
• Esfuerzos de energía renovable
• Minimizar la huella ambiental de una organización
• Disponibilidad de agua como recurso
• Producir productos amigables con el medio ambiente
• Reaccionar ante desastres naturales o
provocados por el hombre
• Un análisis del PESTEL se centra en pronosticar el futuro.

• Un análisis del entorno de la industria identifica el potencial de

rentabilidad de una organización dentro de su industria.
MICROENTORNO
5 FUERZAS DE PORTER
LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA se describe como el tamaño y el número de competidores en la industria.

Hay factores que se CORRELACIONAN con la estructura de la industria que pueden afectar si una organización lo hace bien o
fracasa, por lo tanto afecta la rentabilidad de las organizaciones:

a) Nivel de intensidad de la competencia entre organizaciones

b) Nivel de amenaza de que una nueva organización ingrese a la industria
c) Nivel de amenaza de que otro producto o servicio pueda ser sustituido.
d) Cuánto poder de negociación tiene el comprador
e) Cuánto poder de negociación tiene el proveedor
INTENSIDAD COMPETITIVA / RIVALIDAD COMPETITIVA

• Cuando el nivel de intensidad es alto:

• El potencial de rentabilidad para una organización se reduce, participan en guerras de precio y publicidad.

• Cuando el nivel de intensidad es bajo:

• El potencial de rentabilidad aumenta.

• Si hay una gran cantidad de competidores en la industria:

• La competencia aumenta.

• Si las cuotas de mercado de los competidores son iguales en tamaño:

• La competencia aumenta.

• Si el crecimiento de la propia industria es lento:

• La competencia aumenta.

• Si los costos fijos en la industria son altos:

• La competencia aumenta.

• Si la lealtad a la marca es baja:

• Los competidores son diversos, la capacidad de producción es alta y el costo de salir de la industria es alto, es probable que el
nivel de intensidad sea alto.
 LA INTENSIDAD COMPETITIVA DISMINUYE SI OCURRE LO CONTRARIO DE TODAS LAS CARACTERÍSTICAS DE
ALTA INTENSIDAD.
• Pocas organizaciones en la industria
• El líder del mercado es claro
• La industria crece rápidamente
• Los costos fijos son bajos
• La diferenciación de productos es alta
• Lealtades claras a la marca
• El costo de cambio de un consumidor es alto
• La capacidad de producción es baja
• Poca diversidad estratégica
• Los costos de salida son bajos
 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

¿QUÉ NIVEL DE AMENAZA PRESENTAN LOS NUEVOS COMPETIDORES PARA LAS ORGANIZACIONES EXISTENTES EN LA
INDUSTRIA?
• Si es fácil para los nuevos competidores ingresar al mercado:
• la amenaza para las organizaciones existentes es elevado.
• Si hay aumento de la capacidad de producción sin un aumento en la demanda de los consumidores, se traduce en:
• menos beneficio para las organizaciones.
• Los nuevos competidores pueden afectar:
• las cuotas de mercado, la calidad del producto y niveles de precios perjudiciales.
• Una amenaza baja:
• puede reducir la competitividad dentro de una industria y aumentar beneficios potenciales.
 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

• PARA REDUCIR LA AMENAZA DE NUEVAS ORGANIZACIONES QUE INGRESAN A LA INDUSTRIA:

• Las barreras de entrada en la industria deben aumentar.

• El aumento de las economías de escala puede aumentar las barreras de entrada.
• Los líderes de la industria que tienen productos altamente especializados o una alta lealtad a la marca también
pueden aumentar las barreras de entrada.
• Otra son las grandes inversiones de capital iniciales necesarias para ingresar a la industria.
• Cuando los costos de cambio para los consumidores son altos, la amenaza de que ingrese una nueva organización
al mercado está bajo.
• Otras barreras incluyen el acceso impedido a las ubicaciones deseadas y patentes, tecnología o insumos de
materiales de producción.
 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Una vez más, lo contrario de todos los elementos enumerados anteriormente DISMINUIRÁ LAS BARRERAS y dará como
resultado una ALTO NIVEL DE AMENAZA para que nuevas organizaciones ingresen a la industria, que incluyen:

• Sin economías de escala

Otro factor que puede afectar la
• Productos estandarizados
entrada en una industria son las
• Baja inversión de capital inicial regulaciones y políticas
• Los costos de cambio del consumidor son bajos gubernamentales.
• Los canales de distribución son de fácil acceso Para algunas industrias, el gobierno
• Sin ventaja para una localidad específica controla a los nuevos participantes
• Sin ventaja para los activos propios y las organizaciones existentes
utilizando regulaciones y requisitos
de licencia.
AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Cuando se encuentra disponible un PRODUCTO ALTERNATIVO que un comprador puede comprar en lugar
de los productos comunes dentro de la industria, existe la AMENAZA de un producto sustituto.

• Estos productos son de otra industria y ofrecen ventajas comparables a la oferta de la industria.

• Si no hay una oportunidad para productos sustitutos, la industria se vuelve menos

competitivo y más rentable.
AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las amenazas de alto nivel de los productos sustitutos
ocurren cuando:
• Son evidentes los bajos costos de cambio para el
consumidor
• Los productos sustitutos cuestan menos para los
consumidores
• Los productos sustitutos son de igual o mayor calidad.
también hay amenazas de bajo nivel. Estas
amenazas ocurren cuando:
• Los costos de cambio para el consumidor son
altos
• Los productos sustitutos son más difíciles y caros
de obtener para los consumidores
• Los productos sustitutos son de menor calidad
• Cuando esto ocurre en una industria, las
ganancias pueden permanecer en las
organizaciones individuales y dentro de la
industria porque los consumidores no están
comprando la alternativa.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• Se refiere a la INFLUENCIA QUE TIENEN LOS CONSUMIDORES EN LAS EMPRESAS Y les exigen brindar soluciones de
mayor calidad, mejor servicio al cliente y precios bajos.

• Los compradores ejercen esta influencia al ENFRENTAR a una organización con la otra.

• El entorno competitivo y LA RENTABILIDAD de la industria se ven afectados por el poder de negociación del comprador.

• Se PRESIONA a los vendedores para que reduzcan los precios, aumenten la calidad y ofrezcan más y mejores servicios.

• SI EL COMPRADOR ES FUERTE, puede reducir las ganancias potenciales para el vendedor y aumentar la competencia en
la industria.

• SI EL COMPRADOR ES DÉBIL, la competencia de la industria se reduce y las ganancias aumentos potenciales.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR se determina a través de múltiples escenarios.

• Primero, si hay más vendedores que compradores, el comprador tiene la ventaja

• Si los costos de cambio para un comprador son bajos, el comprador tiene más poder de negociación.

• Si el consumidor puede de alguna manera fabricar el producto por sí mismo, aumenta su poder de negociación

• La sensibilidad al precio del comprador, la educación sobre los productos, las compras de gran volumen y la compra de
productos sustitutos.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• Por otro lado, el PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR ES BAJO cuando:

• Hay más compradores que vendedores,
• Los costos de cambio son altos,
• Los compradores no pueden producir el producto por sí mismos
• Hay poca sensibilidad al precio,
• Los compradores no tienen educación,
• Los consumidores compran productos especializados o no hay productos sustitutos.

Para comprender el estado actual del poder de negociación dentro de una industria, es crucial analizar
cada escenario para la industria en general..
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• INFLUENCIA QUE LOS PROVEEDORES TIENEN EN LAS ORGANIZACIONES:

• al afectar los precios,
• la calidad y
• la disponibilidad de sus productos.

• Con estas acciones, los proveedores pueden afectar la competitividad de la industria y la rentabilidad de la organización.

• Los proveedores que son más fuertes (competitiva y financieramente) pueden empujar a las organizaciones a desviarse
de su estrategia comercial actual aumentando los precios, reduciendo la calidad del producto y limitando la
disponibilidad del producto.

Con estas acciones, el proveedor también afecta a la industria haciéndola más competitiva y reduciendo la
potencial para que las organizaciones sean rentables.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
LISTA DE ESCENARIOS QUE PROVOCAN UN AUMENTO O UNA DISMINUCIÓN EN EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES.
Aumento del poder de negociación de los proveedores:
• Hay más compradores que vendedores
• El costo de cambiar de un proveedor a otro es alto
• El proveedor puede producir el producto del comprador.
• La sensibilidad al precio y un mayor conocimiento de los
productos no es un problema del comprador.
• Alta diferenciación de productos.
• Las ventas de los proveedores no están asociadas con las
ventas del comprador.
• No hay productos sustitutos disponibles.
Disminución del poder de negociación de los proveedores:
• Menos compradores que vendedores.
• Los costos de cambio son bajos.
• No se puede producir el producto de los compradores.
• Mayor sensibilidad del comprador.
• Los compradores están bien educados.
• Los compradores compran grandes cantidades.
• Hay productos sustitutos disponibles.
ANÁLISIS COMPETIDORES
• Una parte relevante del análisis externo es un ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.

• En este análisis, analizamos todas las empresas en el mercado o la industria de la organización.

• En este análisis, queremos conocer los objetivos futuros de la competencia, la estrategia actual, los supuestos y las
capacidades:
• La fuerza impulsora del competidor: qué objetivos quieren alcanzar en el largo plazo?
• El estado actual del competidor: ¿cuáles son sus planes estratégicos actuales?
• Las habilidades del competidor: ¿dónde es la organización fuerte y dónde está la organización débil?

Tener esta información permite a una organización determinar cómo responder ante
cambios en el entorno.
 ANÁLISIS FODA
• Este análisis interno y externo se complementa mediante un análisis FODA.

• Un análisis FODA se divide en cuatro criterios en torno a los cuales una organización debe construir su análisis
interno y externo; fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

• El análisis ayudará a desarrollar la estrategia comercial, que sea equilibrada y beneficiosa para la organización.
UN ANÁLISIS INTERNO del entorno organizacional determina las:
• fortalezas y debilidades de la organización.
• Se puedeN identificar y capitalizar las ventajas competitivas.

CUANDO EXPLOTAMOS LAS FORTALEZAS Y MINIMIZAMOS LA EXPOSICIÓN DE LAS

DEBILIDADES, una organización obtiene una ventaja sobre la competencia. La

organización ha encontrado una forma de crear valor para sus consumidores.
El valor
• Es lo que el consumidor está dispuesto a pagar en términos de características y atributos de rendimiento al decidir
entre productos dentro de una industria.
• El valor es la clave para obtener rendimientos superiores a la media.

• A continuación se muestra una ilustración de cómo los recursos, las capacidades, las competencias básicas, la
ventaja competitiva y la competitividad estratégica están interrelacionados en términos de construir una escalera
para el éxito dentro de una organización.

Como mínimo, el gerente debe comprender las competencias

básicas relacionadas con: ingresar o dejar nuevas industrias,
financiar nuevas tecnologías, agregar capacidad de fabricación
adicional y formar relaciones estratégicas.
 Estrategia
Ventaja Competitiva
Competencias Competitiva
básicas
Capacidades
Recursos

Como mínimo, el
Habilidades y gerente debe El análisis de la cadena de valor permite a
conocimientos de comprender las las organizaciones determinar en qué
Los recursos son los competencias competencias básicas deben invertirse y
uno de los colaboradores. básicas
mantenerse, ya que están creando valor
componentes clave Las capacidades relacionadas para:
de la ventaja también son ingresar o dejar
para los consumidores.
competitiva. acciones que una nuevas industrias,
Contribuyen al organización financiar nuevas La cadena de valor también nos ayuda a
proceso de realiza tecnologías, trazar el proceso, para que podamos
producción de una notablemente agregar capacidad comprender en qué áreas tenemos
organización a mejor que sus de fabricación brechas y que podrían beneficiarse de la
través de dos tipos competidores. adicional y formar subcontratación.
de recursos: relaciones
tangibles e estratégicas.
intangibles.
 Estrategia
Ventaja Competitiva
Competencias Competitiva
centrales
Capacidades
Recursos

• Cuando determinamos nuestra ventaja competitiva, queremos asegurarnos de que sea algo que se pueda
mantener y que sea exclusivo del modelo de negocio.
CADENA DE
VALOR
 • LA CAPACIDAD DE PODER IDENTIFICAR ÁREAS DE OPERACIÓN QUE AGREGAN Y NO AGREGAN
VALOR ES DENOMINADO ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
• La cadena de valor tiene como objetivo aclarar la posición de costos y dirigir la implementación de una estrategia
específica a través de actividades primarias y de apoyo.
• Las actividades primarias en la cadena de valor llevan el producto al consumidor. Estas actividades incluyen
crear el producto en sí, venderlo y enviarlo a los compradores y brindar servicio al cliente después de la
venta.
• Las actividades de apoyo son actividades que ocurren para asegurarse de que las actividades principales
sucedan y sean exitosas.

• La pieza más valiosa de la cadena de valor en su conjunto son las personas que conocen a sus consumidores y las
actividades necesarias para comprender su valoración del producto de la organización.
 De todas las actividades primarias y de apoyo, ¿cuáles generan más valor?
Lo primero, seguir las actividades de nivel inferior a través de la cadena de valor y detallar cuál es la importancia y el
significado detrás del valor declarado.

Segundo: haga la pregunta, ¿cómo se relacionan todas estas actividades?

UNA VEZ QUE COMIENCE A RESPONDER ESTA PREGUNTA, COMENZARÁ A RECONSTRUIR LA VENTAJA COMPETITIVA DE SU
ORGANIZACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CADENA DE VALOR.

Por ejemplo, ¿existe un vínculo entre la capacitación de la fuerza de ventas y los volúmenes de ventas?

Finalmente, pregunte cómo puedo mejorar o maximizar el valor que mi organización le da al consumidor con nuestros
productos y servicios.
 Finalmente, pregunte:
¿Cómo puedo mejorar o maximizar el valor que mi
organización le da al consumidor con nuestros
productos y servicios?
 ANÁLISIS DEL ENTORNO
INTERNO Y EXTERNO
DE LA ORGANIZACIÓN

Gonzalo Olivari Alomar

Ingeniero Comercial - UDD
Magister en Ciencias Administración - UDD
Diplomado Experiencia Clientes - UAI