MATRICES ESTRATEGIA

Fases de elaboración del plan:

• Análisis estratégicos: Metas – Análisis interno y externo (hay cambios globales
pero no llegan a todos los países al mismo tiempo) – Diagnostico.
• Formulación estratégica: Definición del negocio – Definición de estrategia.
• Implementación de la estrategia: Organización – Plan de acción.

ANALISIS ESTRATÉGICO
MACROENTORNO → PESTEL.
• Político:
o Tipo de infraestructura – Política impositiva – Sistema de gobierno –
Estabilidad política.
o Intervención del estado? Cómo afecta eso a la empresa?
• Económico:
o Inflación – Pobreza – Variación del PBI – Ciclo económico – Política
monetaria – Costos insumos.
• Social:
o Educación – Cultura/religión – Nivel de riqueza – Distribución de la
riqueza – “Edad” de la población.
• Tecnológico:
o Avances y descubrimientos – Inversión pública en I+D – Conglomerados
tecnológicos – Acceso a recursos – Acceso a comunicación.
• Ecológico:
o Restricciones normativas – Polución – Seguridad laboral – Consciencia
ecológica.
• Legal:
o Tipo de normas y leyes – Apego a las normas – Fuerza de sindicatos –
Seguridad jurídica.

¿Es una industria cambiante o estable? ¿Tiene cambios tecnológicos

marginales/disruptivo? ¿Cuan susceptible es la industria a cambios del macroentorno?
DIAMANTE DE PORTER: Las ventajas competitivas de una sociedad a escala global
vendrán determinadas, por las condiciones del país donde está ubicada la sociedad,
entre otros factores.

Cuáles son los factores que tiene un determinado mercado para hacer que la industria
sea competitiva en ese país.

MICROENTORNO:
- Industria
- Análisis interno
- 5 fuerzas de Porter: ¿Cómo es la relación de las 5 fuerzas sobre la industria y
empresa?
- Competencias y segmentos → Factores Claves de Éxito para cada segmento,
como lo atiende la competencia
- Recursos y capacidades
- Cultura
- Competencias nucleares
- VRIO
- ¿En qué etapa del ciclo de vida está el mercado? (madurez, crecimiento, etc.).
- Competencia
- ANÁLISIS INTERNO: empleados – sindicato – burocracia – Experiencia – Cultura.
- FODA/CAME
5 fuerzas competitivas de Porter:
1. Competidores
2. Negociación de compradores
3. Productos sustitutos.
4. Negociación de proveedores.
5. Entradas potenciales.
Primer critica: No sirve para todas las industrias. En las nuevas industrias muy
disruptivas, es difícil detectar a los proveedores, sustitutos, etc (x ej Uber o cualquier
plataforma).
Segunda critica: cuando Porter lo hizo estábamos en un momento en que se
consideraba que la torta era una sola y las fuerzas definían qué parte de la torta se
quedaba la empresa. Hoy se busca que la torta sea cada vez más grande, no solo robar
la parte del otro.
Tercera critica: tampoco sirve mucho porque las industrias cada vez están menos
claras porque se mezclan (x ej uber tiene uber app, uber eats, etc.).
Cuarta critica: no se adapta mucho a servicios.

Ciclo de vida: sirve para estudiar el microentorno. Se debe ver a nivel local y global.

Se utiliza para analizar la industria, no el producto porque generalmente coinciden.

Dependiendo del país, la industria puede estar en distintas etapas.
- Introducción la P más importante es Producto, porque estas creando una
demanda nueva de algo que no existe. Se pierde dinero porque aún no tiene
mucha demanda y tiene toda la inversión. No suele haber competencia.
- Crecimiento al crecer la demanda, lo importante es la Promoción para dar a
conocer el producto y comunicar el diferencial con los competidores. Empiezan
a aparecer competidores. Se comienza a ganar plata.
- Madurez cuando el mercado y segmentos ya están todos atendidos. Todos los
potenciales competidores ya están establecidos. Se busca que los clientes
tengan lealtad.
- Declive la industria cada vez tiene menos demandantes y los jugadores están
saliendo. La estrategia de mkt es sacarle lo último y desarmar la posición
perdiendo lo menos posible.
Segmentación del mercado:
A partir de la segmentación, la empresa podrá adaptar la estrategia, el mix de
marketing y la oferta.
En cada uno de los países los segmentos son totalmente distintos, y eso influye en las
decisiones estratégicas de la empresa.
Una buena segmentación crea segmentos:
• Intrínsecamente homogéneos.
• Heterogéneos entre sí.
• Con un tamaño suficientemente atractivo para ser atendido.
• “Operacionales” desde el punto de vista del mix de marketing.
Principales beneficios de una buena segmentación:
• Identificación de las necesidades de los clientes.
• Posicionamiento más sólido dentro del segmento elegido.
• Posibilidad de “elegir” contra quién competir.
• Optimización de oportunidades y de ventajas competitivas.
• Diseño más eficaz del mix de marketing.

Análisis interno:

Los recursos intangibles, la cultura y el capital organizacional son los más difíciles de
copiar y es desde donde más se apalanca la empresa para generar la ventaja
competitiva.

Cultura: qué se puede hacer y qué no en una empresa. Si el poder está centralizado o
no. Relación entre los trabajadores y con el exterior. La competencia interna.
No hay culturas mejores que las otras, sino que depende de cada empresa e industria.
Análisis “VRIO”: El modelo busca responder las siguientes 4 preguntas:
- ¿Son recursos valiosos, valorados por los clientes?
- ¿Son raros o poco comunes?
- ¿Son difíciles de imitar/conseguir?
- ¿Esta ventaja está explotada por la organización?

A partir de los recursos y capacidades, se generan cuatro opciones, que definirán cuán
ventajosa es nuestra posición en relación con el mercado:
1. Desventaja competitiva
2. Paridad competitiva
3. Ventaja competitiva temporaria
4. Ventaja competitiva sostenible

Algunas ventajas competitivas:

1. Menor necesidad de activos físicos
2. Bajos costos de transacción:
3. Eficiencia económica: son mucho más eficientes económicamente.
4. “Ilimitado” acceso a clientes, proveedores, información, conocimiento

FODA: Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas.

El problema del FODA es que es una foto de algo totalmente dinámico y cambiante.
Limitaciones del modelo:
- Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja: por no ser demandadas o ser
fácilmente copiables.
- Es un análisis muy estrecho del entorno.
- Aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante.
- Sobredimensiona una única faceta de la estrategia.

Modelo CAME:
El objetivo es corregir las debilidades,
afrontar las amenazas, mantener las
fortalezas y explotar las oportunidades.
Esto debe ayudar a enfocar la estrategia del
negocio (combinación oportunidad-fortaleza,
o establecerse estrategias que tiendan a
corregir las debilidades o defenderse de las
amenazas).
El valor lo generan las empresas capaces de
innovar y vender productos y servicios diferenciales al mundo
 FORMULACIÓN ESTRATEGICA
- MCK (que estrategia toma?)
- BCG (la estrategia la toma con gama productos o con uno solo?)
- Ciclo de vida
- Ansoff.
- Estrategias genéricas.
- Estructura.

Matriz McKinsey – GE:

Estrategias genéricas de Porter:

En una industria/empresa disruptiva, no sirve ya que apuntan a las distintas ventajas.

Por ej, Uber para un segmento se diferencia por precio, en otro se diferencia por
exclusividad, etc.

Matriz BCG:

La matriz define a donde va la plata de la empresa.

Matriz de Ansoff:
La teoría dice que se debería empezar por Penetración de mercados ya que es el que
menos recursos te exige. Pero no siempre es así.
- Si quisieras un nuevo mercado habría que hacer una investigación del mercado
y segmento, competencia, etc.
- Si quisieras desarrollar nuevos productos se necesitan más recursos y
financiamiento.
- Para un nicho la penetración de mercado no existe por ejemplo.
Actualmente el fácil acceso a recursos y financiamiento permite que hayan cambios
más disruptivos más rápidos, por eso las empresas disruptivas comienzan por la
diversificación.

Críticas a ANSOFF:
• Orientado a industrias “tradicionales”
• Arrastra las limitaciones de las 5 Fuerzas de Porter.
• En los negocios, las cosas no son tan “blanco” o “negro”
• Actualmente, los limites están más difusos que nunca
o Digitalización
o Inteligencia Artificial / Big Data
o Plataformas
o Biotecnología (por ejemplo)

Modelo CAGE:
Según cuan distintos sean
los distintos aspectos en el
país de origen respecto al
destino, es cuanto le pueda
costar a la empresa
internacionalizarse.

Dependiendo de la industria
cuánto afecta cada aspecto.
 Implementación
- Internacionalización:
o Internacional – Multinacional – Global – Transnacional.
o Simple/Asociación/Inversión Extranjera Directa.

Estrategias generales: tiene que ver con la industria y la empresa.

• Estrategia internacional
• Estrategia multinacional
• Estrategia global
• Estrategia transnacional

Estrategia internacional: (Apple – Google)

Estrategia multinacional: (Unilever – Nestle – McDonalds) Contraria a internacional.

Empresas y productos de alimentos y consumo masivo.

Mucha independencia y autonomía a las sedes o lugares donde la empresa tiene
franquicias/socios.
Unilever o Nestle tienen mucha adaptación porque compran marcas locales,
mcdonalds utiliza franquicias, donde los socios conocen mejor el mercado local.
Estrategia Global: (Toyota, Walmart)

En la industria automotriz hay poca adaptación a los mercados pero es la forma de

expandirse porque hay mucha adaptación en lo relacionado a la fabricación de los
productos, se fabrica cada modelo dependiendo de donde convenga hacerlos.
Baja adaptación de productos pero alta adaptación de la cadena de valor y de
producción.

Estrategia Transnacional: (Zara)

Mucha adaptación en productos y producción. Zara es dueña de toda la cadena de

valor (desde la MP hasta la tienda) lo q le permite tener mucha flexibilidad y adaptarse
rápidamente.
Grandes alternativas genéricas:
1. Exportación
2. Acuerdos/Asociaciones
3. Inversión Extranjera Directa: comprar proveedores. Integrarse.

Exportación: Clásicas exportaciones o a través de intermediar.

- Ventajas: Menos inversión requerida. Autonomía para tomar decisiones. Mejor
control de ventas & MKT “Mayor ganancia para mí”. Menores costos de salida
Flexibilidad para cambiar destino. Más fácil diversificar el riesgo.
- Desventajas: No se comparten los riesgos. Requiere recursos propios
operativos. Distancia con cliente y mercado. Menor calidad de asignación de
recursos. Potenciales barreras comerciales. Servicio menos adaptado

Acuerdos y asociaciones:
1) Licencias/Franquicias
2) Proyecto “llave en mano”
3) Colaboración en I+D
4) Comercialización compartida
 CASO DELTA!
La industria aerocomercial se ve muy afectada por el macroentorno, por ejemplo con
el 11S o el COVID.
PESTEL
- LegaL: impacta mucho en la industria, hubo un cambio en las regulaciones. En
principio el Estado establecía todas las rutas, market share, etc. y se mantenían
las mismas 5 empresas.
- Tecnológico y social: impactó mucho ya que cambió la forma en la que se
reservan y pagan los vuelos, eliminando el intermediario de las agencias de
viajes. Además permitió comparar las opciones y precios.
- Economía: influye al entrar en juego la etapa de la industria, si bien está en
madurez en USA, puede que en otras partes del mundo esté en madurez.

PORTER
- La fuerza de la industria con los proveedores es baja. Al tener pilotos altamente
sindicalizados Delta no tiene mucho poder, lo mismo con el combustible.
- Con los clientes también tiene una fuerza débil, ya que los clientes pueden
elegir entre una empresa u otra sin esfuerzo.
- Con los productos sustitutos tiene una alta fuerza ya que es una industria con
altas barreras de entrada, sin embargo ingresaron las Low Cost como producto
sustituto que cambió la industria.
- Las empresas low cost son nuevos entrantes a la industria que tiene altas
fuerzas .

Hay 2 segmentos importantes: Turismo (factor precio) y Negocios (factor servicio).

Las low cost afectan principalmente al precio y las grandes aerolíneas no pueden
competir porque ofrecen otra calidad de servicio.

Análisis interno: características de grandes aerolíneas (alta burocracia, muchos

empleados, gran experiencia). Ganan poca plata.
Al entrar el sustituto (low cost) y tener las grandes aerolíneas poca flexibilidad en sus
precios (por costos altos), les impacta mucho.

Ventajas de low cost: Precio bajo – Flexibilidad – Otros aeropuertos – Baja burocracia
(sin sindicalización) – segmentado al turismo.
 CASO UBER
Industria tradicional (taxis/remises) donde Uber fue el disruptivo.

Cambios en el Macroentorno:
- Tecnológicos: acceso a internet y celulares. Acceso a alternativas.
- Socio-Culturales: los cambios tecnológicos llevaron a los cambios socio-
culturales. Clientes cada vez más exigentes.
- Político/legal: uno de los temas que tienen los negocios digitales es que se
legisla luego de que se crea. Al haber un vacío legal/falta de legislación, Uber lo
aprovecha como una estrategia ofensiva.

Cambios en el Microentorno:
- Ciclo de vida de la industria: la industria de los taxis estaba en madurez. Uber
busca volver a poner la industria del “transporte privado” en crecimiento con
su app.
- 5 fuerzas de Porter: no se pueden utilizar ya que al ser servicio es confuso
definir proveedores, clientes, etc.
- Competencia: al momento en que se hizo el caso (nacimiento de Uber) no
había competencia.
- Segmentos: el taxi no segmenta a sus clientes. Uber genera que a través de
información puede personalizar el servicio (UberBlack, UberXL, etc.),
ejecutivos, normal, camioneta, paquetes/mensajería, pool. Descubre los
factores claves de éxito y las necesidades de los segmentos de clientes para
personalizar el servicio.

Análisis interno:
Características de Uber: activos intangibles, recursos humanos, información,
tecnología, procesos/procedimientos, financiación/inversores, redes de
contactos/usuarios, etc.
 CASO LOUIS VUITTON LVMH
No hay grandes cambios en el macro y micro que haga que la empresa tenga que
tomar decisiones.
LVMH atiende a un mismo segmento pero cada U.N. tiene circunstancias distintas y la
empresa debe tomar decisiones distintas en cada UN manteniendo el enfoque de la
empresa de atender a la clase alta dispuesta a pagar por lujo.
La estrategia competitiva cambia según la unidad de negocio.

Características de la industria:
- Precios altos – Segmento de lujo – Atención exclusiva.
- Competidores multibranding y multiproductos.
- Industria estable.
- No tiene grandes cambios en el entorno. Lo único que se modifica un poco es la
ubicación de las personas con mucha plata.
- Industria con crecimiento del 8% anual.
- Cada unidad de negocios está muy relacionado a los países (Joyas con suiza,
moda con Italia o Francia, etc.).

Características de la empresa:
- Innovación – Creatividad – Diferenciación.
- Respeto por la cultura.
- El CEO no quiere gerentes que administren los recursos, sino que prioriza la
creatividad e innovación.
- La empresa aumenta el market share de sus UN pero no gana plata.

Características de la demanda:
- Un solo segmento para todas las UN.
- Segmento de lujo.
- Muy parejo el consumo por región.
- Exigentes – Buscan exclusividad.

Competencia:
- Hay 4/5 grandes jugadores que participan en distintas unidades de negocios,
pero LV en más.
- Cada competidor es distinto y tiene estrategias distintas. Es difícil determinar la
ventaja competitiva de cada uno. Cada uno tiene una característica distinta.
- Nadie tiene la cadena de valor como la tiene LVMH
LV tiene estrategia de orientación horizontal porque compra más marcas y también
vertical (para adelante y atrás) ya que termina siendo dueño de sus proveedores y de
las tiendas y de los free shop incluso.
Es la única estrategia de expansión internacional donde se expande horizontal y
verticalmente para atrás y adelante.

Diamante de Porter: hay uno por cada país.

Distintas unidades de negocio: Si bien el segmento es el mismo, en cada UN tiene otra
estrategia y comportamiento.
• Vinos y espirituosos: están apareciendo nuevos consumidores cada vez más
sofisticados, por lo que la empresa decide mantenerse y expandirse
internacionalmente viendo nuevas tendencias y comprando productores de
vino en California y Australia. El ciclo de vida todavía no llegó a madurez.
• Cuero/moda: es una industria donde la rentabilidad es muy baja, la etapa está
en madurez y la empresa tiene la estrategia de sacarle hasta el último jugo
comprando marcas generando sinergias entre todas para bajar los costos.
• Perfumes/cosméticos: No tiene mucha participación. Estrategia de comprar
marcas en EEUU que atienda a los mercados/segmentos no explotados porque
es un mercado con mucho potencial.

CASO WALMART
Walmart es una empresa muy grande, principal retailer del mundo, entre las 15/20
empresas más grandes de USA.
Si bien tiene la posibilidad de hacer análisis estratégicos y tiene recursos, el principal
problema que tuvo es que falló en su expansión internacional al no ver a los
consumidores, el macro y micro, entender las reglas de juego del país al que se quería
expandir, las relaciones con competidores clientes y proveedores, etc.
A partir de hacer un mal análisis estratégicos tomó malas decisiones.
El principal problema fue intentar mantener el mismo modelo de negocios de USA en
China y no entender las diferencias de macro y micro, de cultura, etc.

Características de la industria del retailer:

- Alto volumen.
- Cadena de suministro importante.
- Etapa de madurez, pero en China cambia.
- En China el consumo masivo está apuntado a la clase media-alta (en el mundo
también).

Características del mercado chino:

- 40M de personas pasan de clase media a alta por año.
- Crecimiento del país 10% anual.
- Competencia casi nula.
- Casi todos los proveedores de Walmart USA son de China.
- Salarios bajos.

Análisis macroentorno:
- Político/legal:
o En ese momento, en China había mucho proteccionismo. Una empresa
extranjera debía asociarse con un local porque si no era difícil instalarte.
o Desregularización a nivel nacional. Cada región/cantón funcionaba
como un país independiente.
- Económico/social:
o Mucha gente pasa a ser clase media por año (40M).
o La gente estaba habituada a hacer compras chicas.
 - Tecnológico: poco acceso a recursos tecnológicos, que dificultaba el control del
stock que le permite a Walmart tener precios bajos.

Microentorno: características del mercado chino.

- Muchos proveedores → Walmart tenía alto poder de negociación.
- Competencia baja o nula → Walmart con poder alto.
- Muchísimos clientes →
- Posibilidad de entrantes baja → Para ser Walmart se necesita muchos recursos.
- Sustitutos nulos → no hay.

Segmentos:
- Compran poco - Poca fidelidad - Sueldo promedio bajo.
- Les gusta ir a pasear al supermercado (se necesita muchos empleados y espacio
pero no compran).
- Cultura en la comida → Walmart no se adaptó y mantuvo hábitos de consumo
de USA.

Análisis interno:
- Una de las fortalezas es que los procesos estaban súper tecnificados, pero en
China había poco acceso a los recursos.
- Walmart en USA funciona bien porque tiene un mercado muy consumista y
hacen grandes compras.
- Infraestructura en IT para controlar la cadena de suministro → En China no
había acceso a los recursos.
- Recursos humanos para manejar la infraestructura → La población poco
educada.
- Muchos recursos tangibles (muchos locales inmensos, stock, dinero) → Al no
tener ni los sistemas ni la gente, los locales tampoco los podía mantener.
Además como cada cantón tenia sus regulaciones era difícil establecerse
porque cada cantón le quería cobrar impuestos si no se establecía allí.
- Alianzas con proveedores que los tenía controlados por tener el poder de
negociación → En China al haber muchos proveedores no tenía el poder de
negociación.
- Procesos y procedimientos internos excelentes que permiten bajar costos para
llegar al precio bajo → No podía cumplir con los procesos y procedimientos por
las trabas para recursos y movilidad.
- Cultura (premios en acciones a empleados, etc.) → En China no podía premiar a
empleados con acciones/bonos. Al no haber fidelidad, los empleados en China
eran los que le robaban a Walmart.
- Logística → En China había baja infraestructura y restricciones al movimiento
entre cantónes.
 CASO TESLA
Industria:
Industria estable pero llegó Tesla como disruptivo en todos los aspectos.
La industria es muy susceptible a cambios del macro.

Macroentorno:
- Político: Aparecen subsidios a la producción y compras de autos eléctricos (+).
Tesla entró en conflicto con el lobby de concesionarios por su canal de venta.
Algunos Estados prohibieron el método de Tesla por ley.
- Económico: El valor bursátil es la numero 1 de las automotrices porque es a
futuro (+). Tesla tardó mucho en ser rentable, necesitó de una espalda
financiera aportada por Elon Musk para poder sobrevivir y poder seguir
funcionando.
- Social: Como subió el precio del petróleo, se disparó el interés por coches
eléctricos. Obstáculos de adopción:
o Longevidad, valor de reventa y seguridad
o Autonomía.
- Tecnológico: Cada vez es más barato y accesible producir las baterías de litio.
Tesla era completamente superior a las empresas ya existentes, estaba
enfocado en la tecnología, sin embargo no tenía experiencia en la industria y
fabricación de autos.
- Ecológico: Relacionado con lo social, hubo un interés en la parte ecológica y eso
siempre es creciente.
- Legal: Leyes en contra del método de distribución de Tesla.
Diamante de porter: que Tesla esté en california, está a favor de lo social, tecnológico y
ecológico y afecta al diamante. Estar en California hace que Tesla esté en ventaja.

Microentorno:
Si bien el ciclo de vida del mercado e industria estaba en declive (ya que muchas
empresas quebraron o no se lograban insertar exitosamente), Tesla llegó con un
modelo disruptivo, cambiando el producto, la producción y forma de distribuirlo.

5 fuerzas competitivas de Porter:

1. Competidores: No tiene competidores ya que se podría considerar el principal
competidor el Leaf pero le fue mal porque no tenía la capacidad de pensar
como Tesla ya que eran empresas tradicionales. Competencia baja.
2. Negociación de compradores: no hay otra alternativa para autos de este estilo.
3. Productos sustitutos: los productos sustitutos eran los tradicionales o híbridos,
pero no habían otros productos tales como Tesla.
4. Negociación de proveedores: baja ya que había muchísimos proveedores en
cada automóvil y Tesla empezó a fabricar sus propios insumos por lo que no
necesita tantos proveedores (integración hacia atras).
5. Entradas potenciales: Tesla se integró hacia atrás, siendo su propio proveedor y
generó ciertas barreras de entrada, por lo que es baja la posibilidad de entrada.

Clientes: Tesla inicia produciendo autos para clase alta y el objetivo era desarrollar
nuevos productos cada vez más accesibles.
Factores claves de éxito: exclusividad, tecnológica, innovación, ecológico, reducción de
costos en el mantenimiento.

Análisis interno: empleados – sindicato – burocracia – Experiencia – Cultura.

Tesla tenía empleados nuevos que aún no tenían experiencia en el mundo automotriz
pero estaban enfocados en la tecnología y venían de ese mundo.
La cultura de la empresa siempre fue comenzar la producción de autos eléctricos
desde cero, sin dejarse influir por la industria tradicional.
Mucha financiación ya que muchos accionistas ponen plata pensando en el futuro.
Tiene el conocimiento tecnológico.
Alianzas estratégicas.
Integración para atrás (proveedores) y adelante (tiendas).

VRIO: las características de Tesla son muy difíciles de copiar por el hecho de ser el
primero y están orientadas a aprovechar la oportunidad.
Tiene ventajas competitivas sostenibles de largo plazo.

Formulación:
Al tener muchas fortalezas y oportunidades Tesla va por ser atractivo
MCK: siendo la atractividad alta y el único en el mercado, es agresivo para generar
barreras y seguir siendo inalcanzable.
Ciclo de vida: los autos eléctricos en introducción, no hay competencia ya que Tesla es
la que genera la industria.
BCG: aún no hay ningún producto que sea estrella, vaca, etc. Son todos
interrogantes/estrella.
Ansoff: Al ser un producto nuevo y mercado nuevo, se aplica la diversificación, pero
según la teoría es el ultimo paso. Al ser una industria disruptiva no sigue la teoría.
Estrategias genéricas: diferenciación.

Implementación:
Se buscaron países donde las condiciones sean relativamente parecidas a California
como Alemania, Inglaterra, Holanda, etc.
En China hizo una inversión extranjera directa para proteger sus recursos intangibles y
evitar que se lo roben.
 CASO VINOS EN CALIFORNIA
MACROENTORNO
Diamante de Porter

California es un lugar que posee ventajas competitivas para el crecimiento de la industria

vitivinícola debido a estos diferentes aspectos:

Disponibilidad de proveedores y sectores a fines

• Sectores afines: Los 70s desarrollo de otras industrias en California que
contribuyeron a promover el consumo de vino. En 1971 fue el comienzo de la “Alta
Cocina de California”. El turismo en el área vinícola del estado también se
incrementó con la aparición de hoteles, hospedajes para pernoctar y desayunar y
restaurantes dirigidos a un público sofisticado. Las visitas a bodegas también
comenzaron a jugar un papel importante en la educación del consumidor.
• I+D: Incorporación de varias tecnologías nuevas, tales como cosecha mecánica,
riego por goteo e injertos realizados en el campo.
• Proveedores locales: Vidrio → Dos grandes empresas de vidrio que realizan
múltiples actividades en California.
• Proveedores internacionales: Corcho → el 80% proviene de Portugal.

Recursos y Capacidades
• Instituciones de promoción: La CAWG jugó un papel activo en las actividades de
presión a nivel estatal y federal e intentaba promover la producción de uvas de
calidad destinadas a la producción de vinos.
• Región apta para cultivo: Como resultado de las replantaciones y el desarrollo de
nuevos viñedos, casi el 40% de los acres de vides se había plantado luego de 1989 y
el 20% luego de 1994. Aproximadamente 329.000 acres tenían la suficiente
madurez para producir uvas.
• Educación e investigación (sistema de innovación): En 1950 investigadores y
enólogos de la Universidad de California tenían asociación de investigación y
desarrollo para la industria vinícola de Estados Unidos.
• Financiación (mercado de capitales): Planes de financiamiento especializados
para viticultores y productores de vino, (préstamos a largo plazo condicionados
al tiempo necesario para establecer un viñedo capaz de ser cosechado o para
añejar las existencias de vino)
Políticas y reglas de juego
• Pautas Federales de etiquetados: Para que un vino tuviese denominación de
“California”, el 100% de las uvas usadas en su elaboración debían provenir del
estado. En denominaciones de otros estados era del 75%.
• Promoción de exportaciones: Reforma de subsidios para la promoción de las
exportaciones de las bodegas estadounidenses (mayor cantidad de dinero para los
proyectos de mercadeo colectivo).
• Intensidad de la competencia: Las grandes bodegas de vinos genéricos y de alta
calidad populares se enfrentaban a mayor competencia en las góndolas de los
comercios y necesitaban invertir sumas más grandes en publicidad y promociones.
• Ley antimonopolio: La Ley Federal de Administración del Alcohol prohibía a los
productores y proveedores mayoristas ser propietarios directos de comercios de
venta al público y también prohibía otros acuerdos de tipo “tied-house” (puntos de
venta minoristas vinculados a un proveedor exclusivo).

Sofisticación y acceso a la demanda

• Aparición de un público más sofisticado y exigente en términos de calidad
• Certificado de calidad: Los vinos californianos adquirieron importancia internacional
al ganar un concurso en Paris muy publicitado y derrotar a algunas de las cosechas
más importantes de Europa.

MICROENTORNO

Proveedores: 80% del corcho proviene de Portugal, los productores californianos trabajan
con solo dos fábricas de vidrio locales, la producción de uvas no es 100% propia porque a
veces deben recurrir a otros productores o a importaciones para suplir la demanda →
NIVEL ALTO DE NEGOCIACIÓN
Clientes: Exigentes en términos de calidad y tienen muchas opciones de importación →
ALTO
Barreras de entrada: Los países competidores tradicionales tienen altos costos productivos
y los competidores emergentes tienen costos de producción bajo, pero Chile carede de una
infraestructura y de recursos humanos adecuados. → ALTO
Nuevos entrantes: → ALTO
Productos sustitutos: No hay → BAJO
Rivalidad de la competencia: ALTO competencia a nivel global y competencia MEDIA a
nivel local. Los productores de vino de alta calidad actúan como socios para lograr
modificar el entorno a su favor. Sin embargo, deben invertir mucho en publicidad y
promoción debido a la competencia en góndola.

• ¿Qué posibilidades de crear barreras de entrada? Justificar.

Exigir controles de calidad a los vinos importados a Estados Unidos (desventaja en costos
independientes de la escala)
Controlar y fortalecer la Ley Antimonopolio (acceso a los canales de distribución)
Incrementar el Sales Tax de las ventas online de vinos extranjeros (acceso a los canales de
distribución
¿El origen del vino importado modifica algo en la decisión de poner barreras de
entrada?
Las características de los vinos cambian según el origen y por eso no puedo aplicar las
mismas barreras de entrada.

¿Qué pasa si una empresa extranjera quiere entrar a ese mercado, cuáles son las
oportunidades a aprovechar y cuál sería la estrategia utilizada? Justificar.

Supongamos que soy un exportador chileno.

Las estrategias que debería aplicar son:
- Matriz McKinsey: Alta atractividad del mercado + Mediana posición cometitiva
→ Buscar rentabilidad.
- Estrategia OFENSIVA trabajando en potenciar las fortalezas y aprovechando las
oportunidades
- Genérica de Porter: Estrategia de diferenciación enfocada al segmento
sofisticado de la sociedad estadounidense
- Ansoff: Desarrollo de nuevo mercado (producto actual – mercado nuevo)
- Ciclo de vida: La industria se encuentra en crecimiento en Chile y en
maduración en Estados Unidos → Estrategias enfocadas en el diseño de
producto, de procesos y ventas y marketing.
Las ventajas que se pueden aprovechar son:
- Los bajos costos de producción y mano de obra
- El sistema de innovación del país destino

Aprovechando todo el análisis previo, ¿cómo te podes expandir internacionalmente?

Aprovechando el análisis anterior, los productos chilenos podría internacionalizarse en
Estados Unidos por medio de una comercialización conjunta y generar una alianza con
algún distribuidor en destino (para cumplir con la ley antimonopolio).
Ventajas: se comparten riesgos comerciales y se tiene mayor escala para ampliar la
clientela
Desventajas: Posibles problemas en la coordinación y los objetivos de los diferentes
productores pueden divergir. Se debe tener un diálogo constante para evitar esto.

¿Cuáles son los puntos débiles y como los atacarían si son un productor extranjero?
¿O cómo combatirlo si sos un productor californiano?
- Falta de producción de uvas
- Valor elevado de los terrenos y falta de terrenos vacíos
- Alto poder de los proveedores