Administración y Gestión de Empresas

Emergentes
Semana 3
Análisis Externo
 Estemos seguros:
¿Para qué evaluar?
Lo que ven
todos

Lo que ven
algunos

Lo que ven los

que apuestan
por el éxito…
 ¿Cómo analizamos el entorno
dinámico?
En base a:
• Las principales variables
nacionales y/o
internacionales y sus
tendencias.
• Los principales factores
sectoriales.
 Identificando las variables
nacionales e internacionales
Culturales Económicas ¿Qué ejemplos
nacionales se
pueden
identificar?
Ambientales Políticas

Demográficas Tecnológicas

Sociales Legales
 Entorno tecnológico
1. Venta de disco duros externos disminuirán y el
almacenamiento en la nube se va a disparar. Amazon,
Apple, Microsoft y Google tomarán en serio la
comercialización y publicidad del almacenamiento en la
nube, el acceso y las opciones de trabajo. (Guerra de precios
por gigabyte).

2. Contenido de publicidad y cine en 4K. Sector de

telecomunicaciones están demandando. Videos en
ultradefinición.

3. Uso de “big data” para las Empresas PERUANAS.

Están apostando por proveedores que sepan manejar
big data “que es lo que va a servir para tomar
decisiones”. Sector financiero, consumo masivo, retail,
sector minero y sector público son los que se
encuentran en la búsqueda de analistas de big data.
 Entorno tecnológico
(tendencias en tecnología de consumo)
Contraseñas con el cuerpo.

Tecnología del hogar

Sistema de seguridad para la puerta
controlado por el smartphone Locktitron

Internet en todas partes

La señal de los celulares puede usarse muchas
funcionalidades

Cuantificación del cuerpo

la presión sanguínea, pulso, aceleración y
otros parámetros del cuerpo están
empezando a ser medidos por los
smartphones
 Entorno económico

FUENTE: BCRP. NOTAS DE ESTUDIO N°14-21 FEBRERO 2014

 Entorno social

FUENTE: DATA WORLD BANK. [http://databank.worldbank.org/data/views/variableselection/selectvariables.aspx?source=world-development-indicators]

 Entorno social
Mall plaza en Huancayo
Hábitos de vida y familiares
Nueva posición de la mujer en la sociedad y en el mundo
laboral.Falta de tiempo, estrés.
Vida sedentaria: más tiempo en casa.
Cambios en la estructura familiar tradicional.
Mayor peso de la opinión de los niños.
Sostenibilidad
Conciencia social y ecológica.
Importancia creciente de la responsabilidad social
empresarial
Mayor cultura del reciclaje y de trueque.
Nueva Clase media (30% del Perú
urbano).
Nuevos formatos de consumo (Mall plaza
en Huancayo).
Mayor poder adquisitivo en provincias.
Arequipa. Tacna. Pucallpa.
Su consumo es netamente producto
nacional.
Salud y apariencia:
Interés en una vida larga y sana, lo que conduce a una
mayor preocupación por la salud y el cuidado del
cuerpo.
Cultura joven y de belleza, donde la estética cada vez
es más valorada.
Valores y cultura
Cambios en la espiritualidad. Nuevas
creencias.
Aumento del individualismo.
Búsqueda de la realización personal.
Incremento del nivel cultural medio.
Entorno ambiental
Entorno legal
 Identificando los factores
sectoriales relacionados
con la empresa emergente
Las 5 fuerzas de Porter
Si las fuerzas son intensas y no se
tiene la capacidad para implementar
cambios que contrarresten dichas
fuerzas, prácticamente ninguna
empresa obtiene retornos atractivos
sobre sus inversiones.

13
 Las 5 fuerzas de Porter
• Los nuevos entrantes introducen nuevas capacidades, ejercen presión sobre los precios y costos
para ganar participación de mercado.
• Si la AMENAZA es ALTA (bajas barreras de entrada y limitada reacción de los competidores), los
competidores deben reducir sus costos o diferenciar su producto para que incremente la satisfacción
del cliente.
• Ejemplo : Para ingresar al sector aeronáutico se requiere una alta inversión y cumplir una
reglamentación rigurosa. La reacción de los competidores es agresiva, reduciendo sus precios.
 Las 5 fuerzas de Porter
La amenaza de nuevos entrantes
depende de :
• La altura de las barreras de
entrada ya existentes, y
• La reacción que los nuevos
competidores puedan esperar de
los actores establecidos.
Resultado:
5: AMENAZA INTENSA
1: BAJA AMENAZA
# Variables que determinan las amenazas 1-5
1 No se generan economías de escalas considerables en la cadena de valor
Ej. Productos orgánicos
2 No existe lealtad por parte de los clientes actuales del sector.
Ej. Clientes de productos genéricos.
3 No existen costos considerables para el cliente cuando cambian de proveedor.
Ej. Cambio de antivirus
4 El requisito de Capital de inversión es bajo..
Ej. Sector de consultoría empresarial
5 No existen ventajas de costo o calidad sustanciales.
Ej. Panaderías.
6 No existen políticas gubernamentales restrictivas ni exigentes
Ej. Venta de electrodomésticos
Los competidores actuales han mostrado una respuesta mínima en el pasado ante
7 nuevos competidores.
Ej. Empresas de taxi
Los competidores actuales no poseen recursos sustanciales para defenderse ante el
8 ingreso de nuevos competidores.
Ej. Construcción de edificios mutifamiliares.
Los competidores actuales presentan un bajo o nulo nivel de integración horizontal
9 (con competidores) y/o vertical (con proveedores y/o canales de distribución).
Ej. Restaurantes
10 La experiencia en el sector no tiene impacto en los costos de producción..
Ej. Imprentas
15
 Las 5 fuerzas de Porter
• Un sustituto cumple la misma función – o similar -
que el producto de un sector..
Ejemplos:
• Las videoconferencias son sustitutos de los viajes.
• El e-mail es un sustituto de los correos postales.
• Planificador de Vuelos en Internet es un sustituto
de una agencia de viajes
• Los sustitutos casi siempre están presentes, pero a
menudo, no es fácil percatarse de ellos, porque
podrían ser muy diferentes al producto del sector. Ej.
Para alguien que busca un regalo para el día del
Padre, las corbatas y un kit de herramientas son
sustitutos.
• Cuando la amenaza del sustituto es alta (precio,
calidad, eficiencia), la rentabilidad del sector sufre.
 Las 5 fuerzas de Porter
Si un sector no se distancia de los
sustitutos, mediante el
desempeño de su producto, el
marketing o cualquier otro medio,
sufrirá en términos de rentabilidad
y a menudo, de potencial de
crecimiento.
Resultado:
5: AMENAZA INTENSA
1: BAJA AMENAZA
# Variables que determinan amenazas de los sustitutos 1-5
Mejoran su desempeño y precio en función a las tendencias con mayor eficiencia que
el sector.
1 Ej. Skype como sustituto de la telefonía convencional para llamadas de larga
distancia.
2 El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo.
Ej. Cambios de medicamentos de marca a genéricos. (causa la baja de los precios).
3 El producto sustituto genera una alta satisfacción al cliente
Ej. Un libro electrónico respecto.
Existe una gran cantidad de productos sustitutos en el mercado.
4 Ej. Sustitutos de la Kola Real
Los precios de los productos sustitutos son menores que los precios del sector.
5 Ej. Cruz del Sur versus LAN
17
 Las 5 fuerzas de Porter

• El poder de los proveedores tiene una incidencia directa en el

precio, calidad y el abastecimiento de los productos.
• El poder de los proveedores genera un riesgo latente que
estos se integren hacia “adelante” generando una mayor
competencia en el sector.
 Las 5 fuerzas de Porter
Un alto poder de los proveedores
tendrá una incidencia en las
condiciones de precios y la
calidad del producto, así como en
el abastecimiento de los mismos.
Resultado:
5: ALTO PODER
1: BAJO PODER
# Variables que determinan el poder de los proveedores 1-5
Los principales proveedores no depende altamente del sector para generar sus
1 ingresos. Los proveedores abastecen a diferentes sectores por lo que puede extraer el
máximo de rentabilidad de cada uno.
Ej. Bancos
2 Los participantes del sector deben asumir costos para cambiar de proveedor.
Ej. Costos de mudanza.
3 Los principales proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
Ej. Tetrapack.
4 No existen substitutos para los productos que ofrecen los principales proveedores.
Ej. Nextel
Hay una amenaza latente de que el proveedor pueda integrarse en el sector de
5 manera más avanzada.
Ej. Multimarket San Fernando
Los principales proveedores tienen marcas fuertemente posicionadas
6 Ej. Prosegur
7 Existen pocos proveedores en el sector.
Ej. Cemento premezclado
8 El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio del comprador.
Ej. San Fernando para Pardo’s Chicken
El desarrollo tecnológico del proveedor genera altos estándares de calidad en su
9 producto.
Ej. Oracle
10 La oferta calificada de recursos humanos es limitada.
Ej. Ingenieros civiles
19
Las 5 fuerzas de Porter

• Los clientes poderosos exigen que los

precios bajen, exigen mejor calidad o
mejores servicios.
• Por lo general hacen que los
participantes del sector se enfrenten,
afectando la rentabilidad del sector.
 Las 5 fuerzas de Porter
El poder de cada uno de los
grupos importantes de
compradores en el sector
depende de la situación del
mercado y la importancia relativa
de sus compras al sector en
comparación con el total de sus
ventas.
Resultado:
5: ALTO PODER
1: BAJO PODER
# Variables que determinan el poder de los compradores 1-5
Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
1 relación con el tamaño de un proveedor.
Ej. Mineras grandes
Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
2 Ej. Textiles de Gamarra
3 Los compradores deben asumir pocos costos para cambiar de proveedor.
Ej. Universidades respecto del proveedor de internet
Hay una amenaza latente que los compradores se integren “hacia atrás” en el sector, y
4 fabriquen sus propios productos.
Ej. San Fernando y sus plantaciones de maíz amarillo duro
El comprador tiene información sobre la demanda, precios y costos de los
5 proveedores.
Ej. Taller de mantenimiento respecto de los repuestos
6 El grupo de compradores principales están presionados por bajar costos.
Ej. Constructoras del programa Techo Propio
La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por
7 el producto del sector.
Ej. Proveedores de mobiliario para una radio
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
8 Ej. Proveedor de bolsas para un supermercado
9 Existen muchos competidores que provean el mismo producto al comprador.
Ej. Confeccionistas de uniformes de trabajo
Los estándares del comprador exigen mayor diferenciación del servicio.
10 Ej. Wong respecto de sus proveedores
21
Las 5 fuerzas de Porter

La rivalidad de los competidores adopta muchas formas :

• Cantidad de competidores
• Calidad del producto
• Política de precios
• Tácticas de marketing
• Capacidad instalada
• Estrategias empresariales

22
 Las 5 fuerzas de Porter
“Existen menos probabilidades
de que la competencia en
dimensiones que no abarcan el
precio – prestaciones del
producto, servicios de apoyo,
tiempo de entrega, o imagen de
marca – erosionen la
rentabilidad dado que mejora el
valor para el cliente y puede
aguantar precios más altos”
Resultado:
5: ALTA RIVALIDAD
1: BAJA RIVALIDAD
# Variables que determinan el la alta rivalidad entre competidores 1-5
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y capacidad de producción.
1 Ej. Ópticas
2 El potencial de crecimiento es limitado. Esto impulsa la lucha por participación de mercado.
Ej. Seguros de vida
Las barreras de salidas son altas.
3 Ej. Minera
4 Crecimiento como parte de los objetivos estratégicos comerciales.
Ej. Universidades
Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos cambios en los precios
5 ofrecidos para los compradores.
Ej. Uniformes de trabajo
6 Las empresas del sector aplican diversas estrategias empresariales.
Ej. Agroexportadoras
Los competidores actuales presentan un nivel de integración horizontal (con competidores) y/o
7 vertical (con proveedores y/o canales de distribución).
Ej. Empresas de transporte interprovincial de pasajeros
8 La experiencia en el sector tiene un alto impacto en los costos de producción..
Ej. Empresas constructoras
El incremento de la demanda impulsa a las empresas a incrementar su capacidad de producción,
9 requiriendo mayor inversión y optimización de costos
Ej. Snacks
10
Los costos fijos o de almacenamiento son elevados.
EJ. Supermercados
23
Matriz EFE
 Matriz EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Peso
Factores Determinantes Peso Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES de 1 a 4
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Peso
Factores Determinantes Peso Calificación
Ponderado
AMENAZAS de 1 a 4
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL 0.00 0.00
 Matriz EFE
Consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de 10 a 20 factores críticos o determinantes
para el éxito de las empresas emergentes, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y
su industria. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para el sector. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
 Matriz EFE
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias actuales de la empresa responden con eficacia al
factor, donde:
4 = una respuesta excelente
3 = una respuesta superior al promedio
2 = una respuesta promedio
1 = una respuesta deficiente .
Así pues, las calificaciones se basan en las estrategias o nivel de
respuesta de la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización.
 Matriz EFE
Los resultados pueden ser:

• El total ponderado más alto que puede obtener la organización es

4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.
• El valor del promedio ponderado es 2.5.
• Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa responderá
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria.
• Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa capitalizarán las oportunidades ni evitarán las amenazas
externas.

Para mayor información consultar: “Conceptos de administración

estratégica” de Fred R. David, 9na. Edición, capítulo 9.
 Matriz EFE: Vo2 Referido a la empresa:
Relacionado al sector: ¿Qué tan eficaz fue la
¿Qué importancia tiene respuesta frente a este
este factor en el sector de factor?
la empresa?
Factores externos determinantes de éxito PesoCalificación
Peso Ponderado
Oportunidades De 1 a 4
O1 Bajo poder de negociación del cliente 0.12 3 0.36
O2 Sofisticación de los estilos de vida e importancia del cuidado de la salud 0.12 4 0.48
O3 Apertura comercial disminuye costos de importación de máquinas deportiva0.08 3 0.24
O4 Crecimiento y estabilidad económica del país 0.08 3 0.24
O5 Crecimiento del poder adquisitivo 0.10 3 0.3
O6 Mercado no atendido adecuadamente Los factores más 0.15 4 0.6
importantes tendrán 0.65 2.22
Factores externos determinantes de éxitomás peso PesoCalificación
Peso Ponderado
Amenazas De 1 a 4
A1 Gran tendencia al sedentarismo por parte de los peruanos 0.08 2 0.16
A2 Demora en los tiempos de adquisición de maquinas y equipos 0.04 2 0.08
A3 Alto precio del aquiler de locales en el distrito de Santiago de Surco 0.04 2 0.08
A4 Proveedores con alto poder de negociación 0.06 2 0.12
A5 Bajo conocimiento de la técnica de entrenamiento funcional 0.09 4 0.36
A6 Constantes revisiones técnicas por parte de Defensa Civil 0.04 3 0.12
0.35 0.92
Total 1 3.14

La cantidad de oportunidades y amenazas dependerá del diagnóstico del La sumatoria de los

entrono. No tiene que existir una relación proporcional entre ambos pesos no debe ser
mayor de 1.00
 Ejercicio en clase
• De manera grupal, identifica los indicadores y
factores del entorno que podrían afectar el
crecimiento de la empresa emergente que
están evaluando.
• El profesor seleccionará dos grupos para que
expongan el resultado del ejercicio.
 Material complementario
• Links de interés
- http://www.inei.gob.pe/WEB/RegistraCarga.asp?doc=http://www.inei.
gob.pe/web/aplicaciones/siemweb/index.asp?id=003

- http://anc.org.pe/upload/files/Reporte%20Defensoria%20del%20Pue
blo-96.pdf
- http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/
- http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html
- http://archive.laprensa.com.sv/20080516/economia/5_16_2008%20Wall0
5162008002.PDF

• Lecturas
- Michael E. Porter - Técnicas para el Análisis de los Sectores
industriales y de la competencia.
- Fred R. David - Administración Estratégica (Novena edición) La
evaluación externa.