Evaluación Integradora.

Técnico Nivel Superior en Administración Pública.

1er año, 1er semestre.

Integrantes:
Ana María Encina.
José Cristian Ramírez Leal.
Claudia Fuentes.
Javier Valenzuela

Docentes:
Nicole Sepúlveda.
Fabián Cerda.
Cristóbal Reyes.

18 de julio de 2022.
Índice.

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 Introducción.
La industria de bebestibles en Chile puede ser subdividida en dos grandes
grupos, el primero, comprende al conjunto de bebidas refrescantes, carbonatadas
y no carbonatadas, que incluye las bebidas gaseosas, aguas minerales y jugos. El
segundo, considera las bebidas con algún nivel de grado alcohólico, como las
cervezas, el vino y otros licores, como el pisco.

La Compañía Cervecerías Unidas S.A. es una empresa diversificada

que participa en el sector de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, cuyas
operaciones se centran principalmente en Chile y Argentina. CCU es el principal
productor y comercializador de cervezas en Chile. Además, desarrolla la
embotellación y distribución de bebidas analcohólicas, agua mineral y jugos; la
producción, distribución y exportación de vino; y desde febrero del 2003,
la producción y comercialización de pisco. Adicionalmente, participa como
uno de los principales productores y comercializadores de cerveza de
Argentina. Esta empresa ha impulsado fuertemente el crecimiento de la industria
cervecera en el país. Cervecería Chile es el principal competidor de CCU y la
segunda en ocupar la mayor participación en el mercado.

La importancia del sector cervecero nos permite clasificar al mismo como

un sector Estratégico Consolidado debido a que se explotan tecnologías maduras,
intensivas en capital y su producción posee una demanda estacional en
crecimiento constante. Debido a esto las empresas más importantes se apropian
de una gran cuota de mercado y se aseguran una demanda futura.

Un factor relevante en la industria cervecera es la capacidad de sustitución

que presenta el vino, especialmente los de bajo precio.

La actual economía nacional ha logrado servir como plataforma para que

muchas empresas se lancen a invertir capital en nuevos negocios y proyectos,
incentivando así a la reactivación económica.

3
 Presentación del Caso.
SED o no SED

Algo mágico hay en la burbuja de la cerveza que ha sabido atraer, a lo largo

del tiempo, a los más grandes grupos empresariales del país. Primero Agustín
Edwards, luego la disuelta dupla Cruzat-Larrain y actualmente el grupo Luksic
figuran como controladores de la compañía que hoy tiene prácticamente el
monopolio de la cerveza en Chile con un 89% del mercado.

Difícil encontrar otro negocio, que haya estado siempre en manos privadas,
con una participación tan dominante.

La historia de CCU se remonta a 1850 con el tiempo CCU fue agregando

otros productos como las aguas minerales (Cachantun y Porvenir) y la Bilz, bebida
que adquirió en 1916 y que ya tenía casi una década en el mercado. Hoy en día
CCU S.A. cuenta con una estructura integrada por 6 Unidades de Negocios, que
se centran exclusivamente en las actividades productivas y comerciales de sus
marcas de cerveza, gaseosas, aguas minerales, néctares y vinos; a fin de lograr
un mejor desarrollo de sus marcas y mercados, aprovechamiento de sinergía,
operación eficiente y reducción de niveles de costos y gastos. Junto a ellas se
encuentran las Unidades de Soporte, orientadas a proporcionarles servicios de
logística y distribución de los productos en Chile, sumados a la fabricación de
envases plásticos.

Pero harta agua, o cerveza, ha pasado bajo el puente para que un grupo
poderoso como los Luksic haya entrado a este negocio. De hecho, hace 25 años
la cerveza era el pariente pobre de las bebidas alcohólicas, el vino era amo y
señor; cada chileno tomaba ¡50 litros de vino al año! Y apenas seis u ocho litros de
cerveza. Fue recién durante el período del Grupo Cruzat-Larraín que nació Cristal,
transformándose en una bebida popular de los estratos bajos, así cuenta hoy con
el 89% del mercado en donde sólo la cerveza Cristal representa un 62% de todas
las ventas del mercado.

4
 De que quieren hacer las cosas grandes se nota. En noviembre de 2000
CCU compró la mitad de Cervecera Austral. Si bien esta cerveza tiene un pequeño
porcentaje de mercado, CCU reforzará su distribución en Chile y el sur de
Argentina. El 2001 puso en marcha una campaña de marketing para Austral que
apela a su carácter Premium y al atributo de ser la cerveza que se produce más al
sur del mundo. En este esfuerzo ha ampliado el grupo de empaques del producto,
abarcando lata y vidrio en diversos tamaños, desarrollando una mayor presencia
en los puntos de venta tradicionales y también ha incursionado en nuevos canales
de distribución. Pero no todo es cerveza en CCU. Es la única empresa en Chile
que abarca todo el universo de los bebestibles: gaseosas, aguas minerales,
cerveza, néctares y vinos. Y con participaciones relevantes. Viña San Pedro es la
segunda exportadora de vinos del país y ocupa el tercer lugar en el mercado
doméstico. Cuando los Luksic compraron Viña San Pedro a Indus, la empresa
vendía US$20 millones al año, tenía un 8% del mercado interno, el 9% de las
exportaciones y pérdidas por US$10 Millones. Al 2001 la empresa vendía US$100
millones, tenía un 14% del mercado chileno, un 13% de las exportaciones
vitivinícolas y utilidades operacionales por US$15 millones.

¿Qué viene para adelante? Últimamente la empresa ha tenido algunos

problemas en el tiempo de despacho de los productos en la ciudad de Talca, por
lo que se quiere evaluar la eficacia de dicha área. Los datos que se tienen al
respecto son los siguientes.

Mes N° total de despachos a N° total de

tiempo despachos

Enero 54 100

Febrero 58 83

Marzo 99 130

Abril 78 112

Mayo 87 99

5
 Junio 63 78

Julio 102 118

Tabla N°1

El objetivo de la empresa es aumentar mes a mes en un 20% el porcentaje

de despachos realizados a tiempo. Y que el porcentaje semestral de despachos a
tiempo sea de un 77%.

Por otra parte, CCU planea en un año realizar una inversión importante,
pero para eso es necesario tener un ingreso consolidado y en aumento, por lo que
se planteó como objetivo que su tasa de crecimiento en ventas sea de un 5%
mensual.

Periodo Ventas UF

Diciembre 543

Enero 576

Febrero 678

Marzo 654

Abril 687

Mayo 725

Junio 777

Julio 789

Tabla N° 2

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 En cervezas se espera, en 5 años, aumentar el consumo per cápita, para
ello se desarrolla el plan ACC (Aumento Consumo Cerveza), que pone en marcha
actividades que abarcan novedosas campañas de marketing, nuevos productos y
empaques, el fortalecimiento de los canales de comercialización y la presentación
de sus marcas en el punto de venta. De cualquier manera, la inversión de los
Luksic está a resguardo, pues esos US$7 millones de dólares iniciales se han
multiplicado 201 veces. ¡Salud!

Desarrollo.

Análisis de Las 5 fuerzas de Porter de CCU.

La Compañía de Cervecería Unidas, CCU, es una empresa prestigiosa e

innovadora del mercado y a continuación realizaremos un breve análisis de sus
factores más determinantes y pertinentes, para detallar el atractivo de la industria.

El modelo de Las 5 Fuerzas de Michael Porter nos permite desarrollar

nuestras estrategias de negocio, especialmente la de diferenciar, al poder analizar
el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que
pertenecemos a través de la rivalidad entre empresas competidoras, amenazas de
nuevos participantes, amenazas de productos sustitutos, poder de negociación de
los proveedores y el poder de negociación de los clientes donde existen diversas
estrategias para abordar las exigencias y las posibilidades de fidelización del
cliente.

Modelo PORTER – Empresa CCU.

Amenaza de los nuevos competidores

Empresas
Emergentes

Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los

7 clientes.
Rivalidad entre los competidores existentes.

Buena calidad de Gran variedad de

los productos. Empresas bien
productos
Innovación y mejora posicionadas en el
 Bebidas de menor
calidad y bajo precio.
Vino y pisco.

Amenazas de productos y servicios sustitutos

Amenaza de entrada de nuevos competidores - Baja.

La empresa CCU se compromete con lo que denomina la “acción

inspiradora”, motivando a sus consumidores a elegir libremente, de manera
responsable e informada entre las diversas opciones de calidad y productos que
ofrece; apoyando el negocio de sus clientes, potenciando sus capacidades y el
trabajo mancomunado; inspirando a su personal a dar lo mejor de sí, valorando la
creatividad, la iniciativa y el entusiasmo por el cumplimiento de nuevo desafíos y
objetivos; promoviendo el desarrollo integral de sus empleados, entregándoles a
ellos y a la comunidad la capacidad de tomar decisiones informada y
responsablemente. Estos aspectos otorgan a la empresa una organización fuerte y
viable, capaz de soportar los cambios presentes en el mercado. Considerando lo
anterior, es poco probable que nuevos competidores existentes en el mercado,
como las empresas cerveceras artesanales emergentes, presentes en diversas
provincias de nuestro país, se constituyan como una amenaza a la sustentabilidad
del sistema instaurado por la empresa CCU.

El poder de negociación de los proveedores -Bajo.

Para la empresa mencionada, siempre ha sido un desafío la calidad para

los proveedores y para los clientes. Por esto es tarea fundamental velar por la
calidad de sus productos, aspirando a los más altos estándares operacionales en

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cada uno de sus procesos, a la excelencia en la venta y servicio a los clientes y
proveedores y desarrollando las mejores prácticas de gestión.
Otro aspecto fundamental es la innovación, lo que se traduce en el
conocimiento de las necesidades e intereses del público con que se relaciona,
buscando desarrollar novedosos procesos, productos, empaques y negocios, que
superen las expectativas de éste. Esto ha permitido que la empresa no deba bajar
sus precios radicalmente para que sus productos sean consumidos masivamente.
La empresa se preocupa de satisfacer las necesidades del público, por lo cual las
personas compran por su calidad e innovación y no por los precios del producto.
Este es el poder que tiene la empresa para vender su mercadería. Las ideas
mencionadas anteriormente se fundamentan en la idea de que la CCU posee
cerca del 90% de la producción total de cerveza en Chile, por lo que el resto de las
empresas cerveceras tiene un mínimo de posibilidad de negociar con los
proveedores.

El poder de negociación de los compradores - Alta.

Las personas que consumen cervezas tienen gran poder comprador, ya

que son cada vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor
variedad, pudiendo cambiar de marca si no se encuentran satisfechos. Otros
compradores importantes son los hipermercados, las grandes cadenas de
supermercado, quienes realizan compras en grandes volúmenes, lo que permite
contar con gran poder negociador, ya que son ellos los que establecen los plazos
de pagos, distribución de espacios, etc. Como consecuencia de esto muchas
veces las empresas, para tener presencia en estos comercios, deben adecuarse a
dichas exigencias. También se puede mencionar a los distribuidores
independientes, quienes se reparten zonas geográficas, no contando con
exclusividad en la misma, por lo que disminuye considerablemente su poder
negociador.

Amenazas de ingreso de productos sustitutos - Media.

9
 En el comercio actual se ha visto la aparición de nuevas bebidas, que
tienen como característica principal el bajo costo y en cantidades mayores. Sin
embargo en la práctica se puede observar que no poseen la misma calidad de los
productos desarrollados por CCU, lo que permite que esta amenaza se reduzca en
su impacto. El pisco y el vino son sustitutos de la cerveza, sin embargo en el
último tiempo, el consumo per - cápita de vino se ha reducido de 40 litros a 17
litros, lo que ha sido reemplazado por el consumo de cerveza. El pisco es un
competidor cercano, aunque no tanto por sus distintas características en cuanto a
grados alcohólicos, sin embargo hay que tener presente que el pisco es un
bebestible de fácil acceso en cuanto a precio y distribución. Hoy se prefieren
bebidas de menor contenido alcohólico como la cerveza, además se han
incorporado nuevos consumidores como las mujeres y jóvenes, por lo cual se cree
que en un futuro el consumo per-cápita llegará a los 40 litros.

La rivalidad entre competidores - Baja.

Asegurar el valor de la Compañía con una visión de largo plazo,a nivel

interno, esto se refiere al capital humano, el valor de las marcas, el capital físico y
cualquier otro activo tangible o intangible alojado al interior de la Compañía; y a
nivel externo, se traduce en el conocimiento y la relación con nuestros clientes,
consumidores, proveedores, la sociedad y con los grupos asociados a la
Compañía. Esto hace a CCU una empresa líder ocupando el 89% del mercado.
Entre otros factores se encuentra la diferenciación de los productos, en cuanto a
calidad, marcas y precios. La industria es intensa en cuanto a la rivalidad, aunque
CCU posee la mayor participación en el mercado, ya que la competencia consiste
en capturar la mayor parte del crecimiento de la industria y no en atacarse entre
los competidores.

Podemos describir a la industria cervecera como medianamente atractiva

según el modelo de las cinco fuerzas de Porter, ya que esta industria presenta
altas barreras de entrada que dificultan la participación de nuevos competidores,
un gran poder de la empresa CCU que es la mayor participante en el mercado,

10
que junto a Cervecerías Chile y otras empresas de baja participación conforman el
mercado de estructura oligopólica con tendencias monopólicas ya que CCU
abarca un 89% de participación.

En cuanto a los productos sustitutos de la cerveza el principal sustituto es el

vino, pero en estos momentos no presenta gran amenaza, sin embargo se debe
tener presente que el vino está en una etapa de crecimiento y de mejoramiento de
la calidad lo cual puede constituir una amenaza para el consumo futuro de la
cerveza.

La entrada en los últimos años de nuevas empresas en el sector ha

intensificado la competencia, por lo que es necesario un fuerte control de las
políticas a aplicar, cuidando de no generar una guerra de precios.

El principal factor de riesgo de la industria es el macroeconómico. Al no ser

productos de consumo masivo de primera necesidad, presentan sensibilidad al
nivel de ingreso de la población.

Posibles fusiones de empresas competidoras que le permitiera lograr

mayores economías a escala en diversos aspectos, como producción,
comunicación y distribución, debilitando así la participación de mercado de CCU

Latinoamérica se une a la tendencia mundial que está caracterizando a este

rubro, es decir, consolidar grandes imperios como la única manera de seguir
creciendo en un mercado bastante competitivo, y en donde las locales, por lo
general, llevan la delantera frente a las marcas importadas esta no es la excepción
de la industria cervecera en Chile.

En conclusión la industria cervecera es medianamente atractiva, por sus

altas barreras de entrada y salida. Sin embargo, las oportunidades que hoy y en el
futuro se presentan para la industria hacen que esta siga siendo atractiva.

Estrategia de Integración.

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 La planificación estratégica de integración se estructura en torno a tres
lineamientos que dan forma a esta, estos son: crecimiento, rentabilidad y
sustentabilidad. Bajo el concepto de crecimiento se busca incrementar el tamaño y
alcance de la operación con mayor participación en el mercado, atendiendo
nuevas necesidades, canales, y otras ocasiones de consumo, entrando a nuevas
regiones, negocios y categorías. En cuanto a rentabilidad, se enfocan en
maximizar el valor económico de los negocios donde operan, optimizando el
retorno final de nuestras inversiones, como consecuencia de mejores márgenes
operacionales y uso eficiente de los recursos, y por último, la sustentabilidad,
buscan asegurar el valor de la compañía a largo plazo, considerando el bienestar
actual y futuro de todas las personas con la que mantienen relación, el desarrollo
de sus marcas y el cuidado del medio ambiente.

Para desarrollar y dar seguimiento a la estrategia de esta compañía se

realiza un proceso formal de planificación estratégica, que involucra la creación de
objetivos estratégicos de largo plazo, a través de planes trianuales, aprobados y
monitoreados periódicamente por la jefatura. Por tanto el plan de integración que
tiene la CCU, es un plan vertical hacia atrás puesto que elaboran todos sus productos
- desde la materia prima al envase - que después se dedican a comercializar y vertical
hacia adelante porque tienen su propio canal de distribución. También identificamos una
estrategia horizontal ya que la familia Luksic adquirió las viñas San Pedro a Indus,
compitiendo así con sus propias marcas de vino.

Objetivos CCU y planes de mejora.

Son 3 objetivos los que resaltamos para la CCU y los planes de mejora son
los siguientes:

1. Crecer en forma rentable en todas las unidades de negocios.

Plan de mejora:
✔ Internacionalización de las marcas.
✔ Contratación de más personal.
✔ Capacitación constante a trabajadores.
✔ Captación de nuevos clientes.
12
 2. Innovación.
Plan de mejora:
✔ Seleccionar personal con potencial innovador.
✔ Crear procesos de innovación.
✔ Promover la innovación en el personal.
✔ Crear un canal para ideas innovadoras, premiando las ideas
creativas y así fomentando los procesos de innovación.
3. Fortalecer sus marcas.
Plan de mejora:
✔ Prestar atención a la satisfacción del cliente.
✔ Utilizar las redes sociales para potenciar las marcas.
✔ Mostrarse visible y accesible.
✔ Crear sinergias con otras marcas.

Algunos Planes Estratégicos identificados.

Estrategia de Posicionamiento, el posicionamiento del producto para la

CCU debe darse sobre la base de una propuesta de valor enfocada hacia el
mercado. El producto debe estar diseñado para los clientes que buscan
diferenciarse, que buscan impresionar a alguien en ocasiones especiales, en
general para aquellos que cuidan su imagen. Este posicionamiento debe estar
respaldado por una campaña orientada a crear esa imagen.

Estrategia de segmentación, la empresa busca crear un nuevo producto

orientado a una parte del mercado, esta segmentación busca satisfacer las
necesidades de cierto tipo de clientes que quiere diferenciarse del resto, mediante
el consumo de un producto premium, elaborado con insumos de la más alta
calidad.

Estrategia competitiva, Incremento de la demanda gracias a una campaña

de trabajo con los canales para tratar de captar las preferencias del consumidor.

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Cumplimiento mensual y semestral del objetivo del área de despacho.
Durante el mes de Enero hubo un 54% de cumplimiento de despacho a
tiempo, mucho menos que en Febrero donde hubo un 70% de cumplimiento. En
cambio en Marzo se cumplió con una diferencia de un 6% más que en el mes
anterior. En el mes de abril nuevamente llegamos al cumplimiento del mes de
Febrero con un 70% para pasar la meta en el mes de Mayo con un 88%, en el
mes de Junio un 81% y en Julio un 86%.

A nivel semestral, se cumplió con un 75% el área de despacho a tiempo.

Cumplimiento mensual del objetivo del área de Ventas.

El cumplimiento mensual del mes de diciembre fue de $18.067.239, pero
durante el verano de enero fue muy poca la diferencia en esta área con
$19.165.248. El mes de febrero, terminando las vacaciones, dio un salto de
$22.559.094, durante el mes de marzo fue de $21.760.542. Abril marcó
$22.858.951, un poco más alto que el mes de febrero. Pero nos sorprendió mayo
con $24.122.925, en el mes de junio nuevamente los números subieron a
$25.853.121, para finalizar el mes de julio tuvo un cumplimiento mensual en el
área de ventas de $26.252.397.

Consideramos la UF al día de hoy a $33.273.

Plan de Aumento de Consumo de Cerveza - ACC.

De acuerdo con la información obtenida y después de un estudio y

planificación de marketing, se han definido varias actividades que deberían
realizarse para reforzar las marcas, tales como las campañas publicitarias en los
medios, envases y empaques cuyos costos son asumidos por la compañia,
equipos de frío, adquisición de merchandising y otros. Sumamos además
fortalecer presencia en otros países que también consumen productos de la CCU
como Bolivia y Paraguay.

Objetivos del Plan ACC.

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Objetivos Corto plazo Objetivos Medio Plazo Objetivos Largo Plazo

Alcanzar una participación Ampliar puntos de venta Ampliar y reforzar ventas

del mercado total de en las principales en Bolivia y Paraguay.
cervezas 0,4%. ciudades y regiones del
país.

Renovar imagen de uno Fortalecer la nueva Consolidar la marca en la

de sus productos que se imagen de la marca. mente del consumidor.
encuentre bajo en ventas.

Cubrir el 100% de los Incrementar Incrementar participación

establecimientos participación del del mercado total de
programados para mercado de cervezas a cervezas.
introducir el plan ACC. 0,6%.

Despacho comprendido entre enero y julio (Tabla N ° 1)

Mes N° total de N° total de Porcentaje Porcentaje

despachos a despachos total despachos
tiempo a tiempo

Enero 54 100 100% 54%

Febrero 58 83 100% 70%

Marzo 99 130 100% 76%

Abril 78 112 100% 70%

Mayo 87 99 100% 88%

Junio 63 78 100% 81%

Julio 102 118 100% 86%

15
 Porcentaje Total de Despachos
Despachos a Tiempo

Media 75% 102,85714 77,285714

La media del total de despachos es 102,85 y la de los despachos a tiempo

es 77,28, esto representa un porcentaje de un 75% la media de los despachos a
tiempo con respecto al total de despachos.

Tabla de Frecuencia

UF Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia

Absoluta AD ACO Relativa Relativa
Acumulada

543 1 1 0,14 0,14

16
 576 1 2 0,14 0,29

654 1 3 0,14 0,43

678 1 4 0,14 0,57

687 1 5 0,14 0,71

777 1 6 0,14 0,86

789 1 7 0,14 1,00

Media 672

Mediana 678

Moda #N/A

Rango 246

Des.Standar 85,4868411

17
 Conclusión.

La industria cervecera se encuentra constituida por dos grandes empresas

que son CCU y Cervecerías Chile, además de las importadoras que traen sus
productos desde Argentina, Bolivia, Paraguay, Perú, México y Croacia y pequeñas
compañías fabricantes artesanales de cerveza. Un posible competidor que puede
llegar al mercado de Chile es Brahma, Brasil.

CCU es la empresa de mayor participación que gracias a su desarrollo y

desempeño ha logrado mantener a través de largo tiempo su posición de líder en
el mercado nacional y aumentando su actividad en otros mercados gracias a
alianzas efectuadas con otras empresas extranjeras. Esta compañía se encuentra
en una muy buena posición frente a su competencia ya que puede tener un trato
privilegiado por parte de sus proveedores, esto basado en el hecho de que
produce el 90% de la cerveza en Chile.

18
 Tal es el desarrollo de sus estrategias y actividades que desarrolla la
empresa que el alto costo que dichas actividades podrían significar es bastante
menor en relación al beneficio que le generan a la empresa, lo que se refleja en
los precios ofrecidos a los consumidores, precio que están dispuestos a pagar ya
que dicho precio se justifica con la calidad del producto.

La empresa se encuentra en una posición de líder que le permite ayudar a

desarrollar la demanda global, intentando constantemente encontrar nuevos
consumidores y un modo en que lo hace es acercando el producto a los posibles
consumidores ya sea en actividades deportivas, fomentando la cultura, con sus
campañas de marketing y ventas, etc. Hay que considerar que el intentar
aumentar la demanda no solo trae beneficios a quien lo intenta hacer sino que
también a todos los participantes de la industria.

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BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS

A. https://es.slideshare.net/JaimeMartnDuarte/plan-de-comunicacin-de-
heineken
B. https://mktadstrategies.wordpress.com/2019/01/28/estrategias-de-
marketing-heineken/
C. https://www.ccu.cl/wp-content/uploads/2018/04/ENE_2014-1.pdf
D. https://www.zendesk.com.mx/blog/como-mejorar-la-atencion-al-cliente/
E. https://www.esdesignbarcelona.com/actualidad/diseno-producto/5-consejos-
para-mejorar-la-calidad-de-un-producto
F. https://rdu.unc.edu.ar/bitstream/handle/11086/4064/Apaolaza%2C%20Maria
%20Fernanda.%20Plan%20de%20Marketing%20y%20Estrategia
%20de....pdf?sequence=1&isAllowed=y
G. https://www.internet-didactica.es/estrategias-mejorar-posicionamiento-
empresa-internet/
H. https://bloo.media/blog/consejos-desarrollar-marca-personal/

I. https://www.aner.com/blog/planificacion-estrategica.html

J. https://issuu.com/em.com2016/docs/
plan_de_marketing_heineken_en_el_ca

K. https://www.studocu.com/cl/document/pontificia-universidad-catolica-de-
chile/marketing/plan-de-marketing-heineken-nv-4239093/10676264

L. https://sites.google.com/site/planeacionestrategicadelamkt/tipos-de-planes

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