Caso Kodak

Caso Kodak
Caso Kodak
Carlos Petrella y Carlos Tessore
Agosto de 2021
V17
Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 1

Caso Kodak
Índice
Descripción de la investigación 03
Resumen 06
Planteo del enfoque del abordaje del caso 08
1. La presentación de la organización estudiada 12
2. Una forma sistemática de actuar y el desenlace de esas actuaciones 15
3. Análisis de los efectos de las prácticas del caso 17
4. La valoración del caso a la luz de un modelo de referencia 23
5 Aportes críticos (los riesgos identificados y los aspectos éticos) 30
6. Las principales lecciones aprendidas del estudio del caso 32
7. Bibliografía de referencia del caso 36
8 Anexo con el abordaje de los stakeholders 38

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Descripción de la investigación
La investigación general sobre crisis paradigmáticas que realizamos gira en torno a la ética, la
incertidumbre y el riesgo. El aspecto central del Proyecto apunta a analizar la relación del riesgo
con la ética y considerar opciones para colocar los valores en el centro del debate. Se ha
planteado como orientación un enfoque axiológico sobre lo que hacen los agentes en las
organizaciones contemplando su carácter específico y circunstanciado.
La propuesta general de investigación se propone finalmente realizar una aproximación para

abordar y entender la realidad de la conservación y el cambio en las organizaciones en general,
basada fundamentalmente en la consideración de los valores, las creencias y los modelos
mentales de los agentes como sistemas de símbolos relevantes que construyen una realidad
diferente, a partir de sus propias percepciones y acciones.
La investigación tiene que ver precisamente en cómo los valores y creencias que interactúan,
apoyan y determinan la efectividad de la gestión del riesgo que impulsa la acción de los
hombres, sobre todo en los aspectos relevantes en determinadas organizaciones, en un proceso
de descubrimientos en el que iremos abordando los aportes, de lo general a lo particular. Para
ello se han estudiado decenas de casos específicos.
La idea es mostrar cómo la no apropiación integral y proactiva de los principios éticos por
parte de los integrantes de cada organización, en definitiva impacta sobre la eficacia y eficiencia
de los sistemas de esta y en particular los sistemas de gestión del riesgo y las decisiones
subsecuentes, que los stakeholders toman en cada uno de los casos, en los que han tenido una
incidencia relevante.
La propuesta se propone realizar una aproximación para abordar y entender la realidad de la

conservación y el cambio en las organizaciones en general, basada fundamentalmente en la
consideración de los valores, las creencias y los modelos mentales de los agentes como sistemas
de símbolos relevantes que construyen una realidad diferente, a partir de sus propias
percepciones y acciones.
Mostramos las visiones políticas, económicas, sociales y tecnológicas del mundo que de
alguna forma han ayudado a construir los paradigmas vigentes de los sistemas de producción y
consumo que operan a escala planetaria y procuramos apreciar como esas visiones generan
formas de describir, interpretar y actuar sobre la realidad en las grandes organizaciones, sobre
todo cuando deben enfrentar situaciones extremas.
Encaramos un conjunto de casos de referencia paradigmáticos que puedan servir para

reflexionar sobre la ética y los riesgos emergentes en condiciones excepcionales y la
preparación que han desarrollado las organizaciones para gestionarlos. Buscamos
fundamentalmente casos con resultados negativos de alto impacto y relevancia. Así esperamos
abordar las dimensiones prácticas a partir de los peores casos de desvíos éticos en la apreciación
de los riesgos considerando casos conocidos muy relevantes.
Como referencia también seleccionado algunos casos exitosos, que establecen las bases de lo
que serían comportamientos apropiados de los principales agentes, procurando ver las
condiciones internas y externas que posibilitaron los mejores resultados. Precisamente el caso
DUCSA – que fue uno de los más de veinte casos estudiados - es uno start up desarrollado
durante una crisis potencial.

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Algunos de los casos de estudio de referencia que consideramos, tienen impactos de alcance
planetario y además impactos de larga duración. Para encarar su administración, pensamos que
han sido fundamentales tanto la gestión del riesgo como los principios éticos (por su ausencia o
su presencia). De todas maneras, hay que ser cuidadosos con las eventuales generalizaciones
descontextualizadas.
Presentaremos como resultado el estudio de un conjunto de casos de referencia a una escala

mundial, que en definitiva generan ciertos indicios para comenzar a explorar sobre lo que está
aconteciendo en términos de administración de las organizaciones. Nos referimos a ciertos
“triggers” para comenzar a reflexionar sobre los artefactos organizacionales y los actos de los
agentes en esos marcos organizacionales y entornos.
Ante un panorama de replanteos teóricos y prácticos no siempre bien concebidos, los

investigadores entendemos que la consideración de los riesgos en las actuaciones relevantes y
las valoraciones éticas de las decisiones, constituyen elementos claves para gestionar
exitosamente las organizaciones, con adecuado posicionamiento respecto del deber ser
pensando en el largo plazo.
Las decisiones se toman en general con información incompleta lo cual genera incertidumbre
y riesgos, en el pasado la disponibilidad de información era muy limitada hoy asistimos a un
diluvio de información que no podemos manejar, ambos son extremos en particular en
contextos VUCA, para los gestores es fundamental llegar a acuerdos y definir lo que se define
como razonablemente completo y trabajar a partir de ello.
Aparecen algunos desafíos sobre a qué información prestar particular atención. Como
moverse en un contexto en el cual se encuentra disponible información de muy diversos
orígenes y confiabilidad se ha transformado en uno de los principales desafíos para ser exitosos.
Sobre todo cuando analizamos casos de crisis de alto impacto en los que existen cientos, miles o
millones de referencias en la web.
Hay que tener presente que cuando se decide siempre se tiene información parcial
(incompleta). En general fragmentada. A veces incluso, no confiable. En estas condiciones una
base de información catalogada como “razonablemente completa” deja una parte de la
información por fuera y por ello tenemos que decir que en general las decisiones tienen un
cierto nivel de error o desviación, que deberíamos ser capaces de gestionar.
Consecuentemente parece importante preocuparse por las señales de advertencia

anticipatorias, de posibles cambios que puedan afectar a las organizaciones. La consigna seria:
siempre estar alerta a los indicios por más débiles que vayan surgiendo, porque pueden estar
indicando cambios significativos en el contexto de nuestro sistema a los que debemos responder
en forma eficaz y eficiente.
Las posibilidades de generalizar los aportes, hay que considerarlas con prudencia. Los
resultados que se presentarán en la evaluación del marco de referencia y sobre todo en el estudio
de los casos, tienen en principio la limitante de que una de sus bases son aspectos concretos y
circunstanciados del accionar de organizaciones específicas, aunque sean reforzados por análisis
de contexto. Por ejemplo, el estudio del caso de Gas Sayago debe realizarse contextualizado en
el entorno nacional y regional en que se planteó.
Las organizaciones que no demuestran tener consolidados un conjunto de principios éticos

aplicados deberían ser consideradas como de dudosa confiabilidad en particular en lo que

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respecta a sus posibilidades de ser sustentables y sobrevivir en contextos VUCA y TUNA 1. La

valoración de terceras partes, deberían contemplar estos aspectos como un criterio clave, al
desarrollar y consolidar las articulaciones con terceros. En especial, en lo referido a la
posibilidad de acordar o no acordar su participación de las cadenas de suministro y distribución.
La pandemia del Covid-19, si para algo sirvió fue para demostrar las vulnerabilidades que
lleva implícito tener que confiar en cadenas de suministro y distribución extendidas ya que en
determinados momentos y para insumos críticos, estas se interrumpieron por diversos motivos
sea porque se prohibieron las exportaciones o porque dejaron de operar los proveedores.
Claro está que la globalización como todo proceso de largo alcance trascendente tiene
beneficios, pero también puede generar perjuicios en momentos críticos, donde las conductas
esperadas pueden alterarse significativamente.
Agregar que ciertas forma de gestión como “just in time” genera vulnerabilidades y que para
la amplia mayoría dejó en claro que la estrategia “just in case” parece ser más adecuada. Tener
stocks en niveles adecuados en el caso de los insumos críticos es bueno. El “just in time” sólo
aplica para las grandes corporaciones de prestigio reconocido de las cuales todos quieren ser
proveedores, de lo contrario los riesgos inherentes pueden ser muy significativos.
Estos procesos de crisis institucionales y organizacionales, que tuvieron tanto impacto

colectivo en la sociedad, no son una buena oportunidad para descubrir las mejores formas de
sobrevivir y prosperar en los nuevos contextos y paradigmas. Volvamos para cerrar a las
referencias teóricas, relevantes. Chris Argyris y Donald Schön (1996) sostienen que las
personas diseñan e implementan teorías en uso prácticas (lo que hacen) que son distintas a las
teorías teóricamente adoptadas (lo que dicen que hacen) no siendo muchas veces conscientes de
ello, especialmente cuando se enfrentan a situaciones vergonzosas o amenazadoras.
No insistiremos en los temas legales de las contrataciones o en aspectos económicos de los

casos que ya han sido estudiados detenidamente por referentes calificados respecto de esta crisis
y otras similares que ya hemos abordado. Lo que sucedió ha sido ampliamente documentado y
difundido. Poco podemos aportar a lo ya avanzado en esa materia. Además reiteramos que ello
está fuera de nuestro objetivo.
Reafirmamos que los lectores pueden consultar la bibliografía citada en este trabajo. Además
insistimos en que buscando en Internet encontraran no solo reportes periodísticos, sino informes
profesionales de diagnóstico y documentos académicos de estudio de cada caso, que pueden
aportar otras aproximaciones diferentes pero también valiosas, sobre la conducta humana en
situaciones de emergencia.
1
Nos referimos a una realidad más volátil, incierta, compleja y ambigua (algo que referimos
como VUCA) y nos referimos a una realidad con mayor Turbulencia, Incertidumbre
impredecible, Novedad (innovación), y Ambigüedad, (Que referimos como TUNA).

Caso Kodak
Resumen
Durante más de cien años Kodak ha sido una empresa muy conocida por sus cámaras y
películas fotográficas alcanzando un liderazgo importante durante décadas. La creación de la
cámara digital comprometió su crecimiento y la llevó a una situación crítica. Actualmente está
reorientando su actividad hacia dos mercados principales: la fotografía digital y la impresión
digital, buscado además opciones de diversificación de operaciones. (Kodak en Wikipedia) y
agrega las especialidades farmacéuticas en vista de la pandemia con subsidios del gobierno de
EE.UU por más de USD 700 millones.
Según plantea Juan Reyes (2016), Kodak desarrollo su negocio como marca de cámaras, rollos
fotográficos y revelado y se mantuvo por décadas número uno en todo el mundo en el rubro
fotografía, pero su lenta adaptación a la tecnología los relegó y condicionó, quedando en una
situación que ha procurado revertir hasta ahora sin mucho éxito, lo que plantea que los cambios
tecnológicos pueden sacar a una empresa líder del negocio, si no reacciona adecuadamente.
Kodak fue por más de cien años una empresa cuyo negocio estuvo asociado con la fotografía,
facilitando los insumos y apoyado en los procesos de desarrollo de fotografías desde su
concepción analógica inicial. La idea de partida era simplificar la elaboración de fotografías,
de manera de poner esta tecnología a disposición de personas no especializadas capitalizando la
invención de los rollos de película fotográfica.
La compañía logró prosperar haciendo que la fotografía no requiriese especialización

profesional. La idea era que el fotógrafo profesional o aficionado apretara el botón de su
máquina fotográfica portable y se desentendiera del resto del proceso. Kodak sostenía
simplemente: “nosotros hacemos el resto". Algo simple de entender que puso en una “caja
negra” el resto del proceso, que requería cierta especialización. Como referencias de la
evolución puede consultarse en el estudio de Francisco Boisset y Stella Ibáñez (2017),
mostrando la evolución de la tecnología y difusión de la fotografía doméstica.
“El fenómeno del consumo masivo de las tecnologías de la imagen se fue desarrollando a lo
largo del siglo XX con la renovación constante del mercado a través de innovaciones técnicas
que, bajo la lógica de la simplicidad en el uso implantada por Eastman Kodak, atendían a una
demanda de usuarios en crecimiento. La fotografía en color, las polaroids de revelado
instantáneo, las cámaras de cine de película de 8 mm o las de vídeo doméstico de cinta
magnética son claros ejemplos.” (Mira, 2014: 748)
En los años sesenta Kodak había alcanzado una posición increíble con una fuerte incidencia en
el sector. A lo largo de setenta años Kodak operaba en una industria que había ayudado a
moldear y crecer. La compañía había llegado a esta posición dominante centrando su actividad
en la venta de cámaras fotográficas siempre innovadores y de bajo costo como llave para poder
mantener a los consumidores comprando sus películas fotográficas y al mismo tiempo
brindarles continuamente servicios complementarios.
Para poder hacerse cargo del resto del proceso de valor agregado a la venta de películas
fotográficas, Kodak construyó gradualmente una enorme infraestructura especializada de
maquinaria, equipos y técnicas de fabricación, con adecuada capilaridad y aportó procesos
logísticos de distribución de película y papel fotográfico, de una manera que resultaba ajena al
propio trabajo de fotografiar que realizaban por sí mismos, los clientes. Puso esa parte del
negocio dentro de una “caja negra” que consideró inexpugnable.
Kodak logró una posición dominante en el mercado estadounidense de la fotografía. El

competidor japonés Fujifilm entró en el mercado estadounidense con una filial, comercializando
películas y suministros a precios más bajos, pero Kodak no creía que los consumidores

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estadounidenses abandonaran su marca Kodak era de alguna manera muy rígida. En los años
ochenta la filial de Fujifilm ganó estos derechos de patrocinio oficial de los Juegos
Olímpicos en Los Ángeles, lo que generó un punto de apoyo importante en el mercado local.
Surgió luego la foto digital en los años setenta. Paradójicamente Kodak tenía la nueva
tecnología de fotografiado y el soporte de la producción de fotografías pero otra tecnología
rupturista puso en jaque su modelo de negocio. Kodak no logró superar su bloqueo ante una
eventual amenaza a su muy próspero modelo de negocios de fotografía analógico y quedó
rápidamente rezagada y fue despezada en muy pocos años. Tomó una decisión equivocada y
comenzó a marcar su propio declive, hasta comprometer su existencia.
Tengamos presente que Steven Sasson2 de Kodak inventó la cámara digital autónoma en
1975. Tenía una serie de inconvenientes como que pesaba 3,6 kg y tenía una resolución muy
baja. La imagen se grabó en una cinta de casete y este proceso tomó 23 segundos. Su cámara
tomó imágenes en blanco y negro . Cuando se embarcó en su proyecto de diseño, lo que
imaginó para el futuro era una cámara sin partes mecánicas móviles (aunque su dispositivo tenía
partes móviles, como la unidad de cinta).
“Conocer el auge y caída de Kodak es una excelente forma de comprender lo difícil que es
mantener un gran negocio en este mundo de cambios vertiginosos, donde es usual ver caer a
gigantes de la industria. El caso de Kodak es ejemplificador: en sus laboratorios nació la
primera cámara digital (1975) y comenzaron a lanzar sus primeras cámaras digitales al mercado
en la década de los noventa. Fueron advertidos con al menos 10 años de antelación de la
relevancia que tendría la fotografía digital y aun así se hundieron. ” (Reyes, 2016: 1)
Hemos agregado varias referencias bibliográficas al proceso de start up de Kodak para mostrar
sus inicios a partir de una innovación disruptiva que los fundadores supieron capitalizar
montando un modelo de negocios que con procesos de mejora continua se mantuvo vigente por
más de un siglo. También hemos agregado aportes que nos muestran el surgimiento de la
fotografía digital, que sería lo que provocaría el colapso del modelo basado en el revelado de
fotos y la impresión de imágenes y las dificultades de Kodak para reinventarse.
2
Ver referencia de Sasson Steven, Disponible en:
(https://en.wikipedia.org/wiki/Steven_Sasson).

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Planteo del enfoque del abordaje del caso
Hemos explorado muchos documentos descriptivos del contenido de cada caso

procurando analizar las características de cada proceso de crisis. Los casos estudiados son en
general de alto impacto y relevancia en el contexto y circunstancias nacionales, regionales e
incluso mundiales en que se producen.
La idea que estamos proponiendo es lograr una aproximación descriptiva

fundamentalmente de tipo cualitativo a cada caso de crisis que estamos estudiando, aportando
puntualmente algunos datos cuantitativos de referencia, para orientarse sobre cada crisis
estudiada y los acontecimientos específicos que están siendo considerados.
Además - como valor agregado del enfoque - en el desarrollo de cada caso se procura
presentar un aporte interpretativo del desarrollo de las situaciones descritas en su contexto y
circunstancias. Estos aportes interpretativos no ponen el foco en aspectos económicos o
financieros (que tomamos de estudios de terceras partes), del tratamiento teórico de la crisis,
sino en el estudio de las conductas de los agentes en términos fundamentalmente culturales.
Para consolidar los aportes respecto del tratamiento de cada crisis estudiada a partir de
las interacciones de los principales agentes, se realizan algunas puntualizaciones interpretativas
y también prescriptivas como cierre de los aportes, en relación con las lecciones aprendidas que
se consideraron más relevantes, poniendo foco en los valores y las creencias que incidieron en el
desarrollo de la crisis.
El foco del presente trabajo fundamentalmente descriptivo e interpretativo es el análisis,

buscando ir más allá de los síntomas directos de corto plazo y llegar a las causas raíces para
poder generar conocimientos que aporten realmente en la gestión de las organizaciones y la
sociedad como un todo. Se puso además cierto foco en la gestión del conocimiento como foco
del trabajo, buscando aportar al entendimiento de los procesos de crisis.
Si bien cada caso de estudio que se considera tiene sus especificidades las cuales se
estudian en los respectivos análisis de cada uno de ellos, también hemos establecido una serie
de áreas temáticas comunes que en mayor o menor grado se encuentran presentes.
Precisamente este aporte es si se quiere, el que permitió establecer el hilo conductor de los
análisis que hemos desarrollado en más de 25 casos en los últimos años.
El énfasis se pone en el análisis, específicamente en la generación de conocimiento,

sea bajo la forma de lecciones aprendidas u otras formas de capitalizar los aportes. Para ello
cada caso tiene una descripción de los hechos acontecidos que son relevantes para entender lo
ocurrido y poder a partir de ello proceder a analizar la situación en términos que trasciendan a
las conductas individuales de los agentes.
Se plantean dos aspectos focales: la ética y la gestión de riesgos asociadas, diversidad

de casos paradigmáticos para fortalecer el valor generados. Se seleccionaron casos cuyo
desarrollo ha alcanzado madurez y los enfrentamientos entre los más interesados se han
apagado en gran medida aunque no es de descartar que surjan novedades porque siempre
quedan aspectos por aclarar, en nuestro caso nunca se supo quién fue el responsable del
envenenamiento.
Con esa distancia, es que consideramos que los elementos de juicio están
razonablemente establecidos más allá de ninguna duda, aunque en este caso hay todavía
muchos cabos sueltos, respecto de los procesos decisorios que se llevaron adelante, pero que
están lejos de la consideración del enfoque que estamos considerando, en esta investigación
general sobre crisis.

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El desarrollo de la exposición del estudio de cada caso, se realiza siempre usando el

mismo esquema de referencia, procurando que el lector tenga el acceso lo más claro posible a
los aspectos de estructuras y procesos tratados de cara el estudio del caso, tanto generales
como específicos, para luego realizar aportes interpretativos y a veces prescriptivos, del
proceso estudiado.
Al comenzar el trabajo se realiza una presentación de la organización estudiada para

situar a los lectores en el contexto institucional y organizacional en el que se desarrollarán los
acontecimientos objeto de estudio. La idea es además presentar las bases de abordaje de los
patrones de una forma sistemática de actuar y sobre el desenlace de esas actuaciones.
Se procura además hacer una valoración analítica de los efectos de las prácticas del
caso. O sea poder describir qué consecuencias tienen los incidentes analizados sobre la propia
organización y su entorno. En esta parte, del trabajo se realiza un análisis general de los
stakeholders, considerando aspectos relevantes de las interacciones entre los mismos, en el
marco del proceso estudiado.
Se consideran las consecuencias directas e indirectas, tangibles e intangibles, teniendo

presente que en algunos casos las consecuencias pueden tener valor positivo como negativo.
Tenemos presente que los eventos considerados tienen una dimensión temporal, que
eventualmente puede extenderse por décadas y que posiblemente no han terminado aún de
desarrollarse.
Destacamos la permanente presencia de los temas legales los cuales están íntimamente
ligados con los enfoques éticos de la organización. Dos aspectos a considerar, el retraso de la
normativa con respecto a la evolución del sector real de los sistemas sociales y económicos y la
necesidad de que la ética cubra esos “gaps” que continuamente se generan entre la teoría y la
práctica. El marco legal no debiera transformase en una barrera para la innovación, es por ello
que la ética de los actores es tan importante para dirimir algunos dilemas relevantes.
El impacto en la gestión organizacional de los contextos VUCA3,4 la prevalente visión

de corto plazo, la aceleración de los procesos y el acortamiento de la vida media de las empresas
en entornos altamente volátiles y complejos. Creciente importancia de los factores ligados al
comportamiento humano, afectados por entornos que demandan creciente mayor estabilidad
emocional preparación ante escenarios crecientemente estresantes. Preeminencia de los
requerimientos de las soft skills de los actores.
Los investigadores estamos convencidos de que el análisis de stakeholders es una

herramienta descriptiva y analítica de primer orden para comprender el desempeño de una
organización y luego poder hacer valoraciones críticas de lo que ha acontecido desde diferentes
perspectivas.
Las organizaciones en particular aquellas que producen medicamentos para ser

consideradas exitosas deben ganarse y mantener la confianza de los usuarios que usan los
productos y ponen en juego su salud utilizándolos. Si bien eso es cierto para todas las
organizaciones que ofrecen productos como las que proveen servicios en algunos sectores esto
es crítico. Para las farmacéuticas la confianza es una métrica fundamental para juzgar el éxito de
una gestión corporativa y más aún en tiempos de crisis generalizada.
3
Ver como referencia: Juan Martin (2017), ¿Cómo Triunfar en un Entorno VUCA?
4
Ver como referencia: Tom O’Shea (2017), Ready to shift your VUCA to VUCA PRIME.

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El tema de la confianza fue tratado en detalle por Daniel Diermeier5 en su trabajo el

“trust radar” en que describe cuales son los factores que permiten a una organización ganarse y
mantener la confianza de sus “clientes”. Allí aparecen la transparencia, el conocimiento, la
empatía y el compromiso, debidamente contextualizados.
Daniel Diermeier establece que son cuatro los componentes sobre los que se sustenta la
confianza; la transparencia de las acciones, la experticia en la gestión o sea la capacidad
demostrada de generar resultados, la empatía con los afectados y el compromiso de cada
organización en la búsqueda de resultados.
Hay que tener presente que resulta extremadamente difícil entender los eventos
acontecidos si no se cuenta con un adecuado análisis de los intereses de los principales agentes
involucrados, que consideren su percepción de los problemas, los principales intereses y las
posibilidades de actuar.
El análisis de interesados es fundamental para entender cómo se desarrollaron los

acontecimientos estudiados y comprender mejor el accionar de cada uno de los agentes
involucrados que resultan ser las claves para comprender los distintos escenarios que se fueron
generando y las eventuales contradicciones de información en lo actuado. Cada agente
interesado (stakeholder) a través de su accionar refleja los intereses que defiende, los cuales
pueden o no reflejar su posicionamiento objetivo en el caso.
La idea es poder ayudar a comprender el posicionamiento de los distintos actores a

partir de una serie de variables que se sirven para caracterizarlos. Para identificar los
stakeholder claves partimos de las pautas establecida en la definición, afectados, en forma
positiva y/o negativa por la situación.
En el marco de la investigación que estamos desarrollando, estudiando el desarrollo de

crisis paradigmáticas es que hemos adoptado como criterio categorizar a los principales agentes
involucrados a partir de tres variables; poder, interés e influencia procurando valorar a cada uno
de los involucrados con escalas uniforme con 3 niveles – alto/medio/bajo.
Consideramos que la información elaborada a partir de la descripción y el análisis del

comportamiento de los stakeholders, nos permite comprender cuales son las estrategias de los
actores y entender los fundamentos del accionar de cada uno de los actores en función de los
intereses/influencia y del poder.
El tema de la comunicación está íntimamente ligado con el de los agentes interesados en

el caso en sus diferentes categorías, con las organizaciones públicas, con los accionistas, con
los empleados, con los usuarios entre otros. El tema de las comunicaciones integra los
principios éticos, los riesgos, los involucrados y la gestión de la información, es uno de los
elementos claves para analizar los casos.
Uno de los temas claves en el estudio de casos son los impactos sobre los activos
intangibles de las organizaciones en particular sobre la reputación y el branding, que para las
grandes corporaciones representan más el 80% de su valor de bolsa y la tendencia es que se
sigan incrementando. La identificación y análisis de los drivers de la reputación son elementos
claves al igual que la comprensión de las metas de riesgos.
5
Ver aportes de Daniel Diermeier en: Crisis Management Essentials for Pandemics and
Healthcare Emergencies, Disponible en: (https://bonfyreconcepts.com/crisis-management-
daniel-diermeier/)

Caso Kodak
Los eventos estudiados en los casos revelan en buena parte de los actores en roles
dirigentes, un apetito de riesgo que hasta puede catalogarse de irresponsable. En muchos de los
casos hemos constatado de esos actores estaban dispuestos a asumir los riesgos derivados de
acciones delincuenciales.
Finalmente pensamos que se debería realizar una valoración ética de lo acontecido. Por
eso es por lo que planteamos realizar sistemáticamente una valoración del caso a la luz de un
modelo axiológico de referencia que hemos desarrollado y presentado como aporte en relación
con esta investigación.
Para cerrar los aportes del estudio de cada caso la idea es realizar un conjunto de aportes
críticos poniendo foco en los riesgos identificados y los aspectos éticos, que son las dos
dimensiones de referencia que se están considerando en la aproximación que se desarrolla lo
largo de la investigación que nos ocupa.
El trabajo de descripción e interpretación de cada caso de estudio se complementa con

ciertos aportes prescriptivos. En esa línea de contribuciones al entendimiento de los casos, es
que se resumen las principales lecciones aprendidas del estudio de cada caso, para que en el
futuro puedan ser capitalizados.

Caso Kodak
1. La presentación de la organización estudiada
Kodak una empresa fundada por George Eastman a finales del siglo XIX. El desarrollo de la
empresa estuvo asociado con la fotografía, facilitando los insumos y apoyado en los procesos de
desarrollo de fotografías desde su concepción analógica inicial. Kodak logró construir un
imperio basado en las necesidades del negocio fotográfico pensado más allá del alcance de las
necesidades de los fotógrafos profesionales.
George Eastman era un emprendedor que sabía ver algunas oportunidades. “Mientras el
foco de los fabricantes estaba en cámaras, había algo que todos necesitaban y en lo que él vio la
oportunidad: las películas. Le esperaba un prometedor futuro como banquero, sin embargo,
decidió renunciar a su trabajo para dedicarse con todo a su pasión: hacer la fotografía accesible
a las masas.” (Reyes, 2016: 2)
En cierta medida Eastman inauguró un modelo de negocios, que era vender una cámara
barata cámara Kodak Brownie, una cámara que solo costaba 1 dólar, por debajo del costo y
luego cobraba con beneficios pingues los rollos, tal como se hace hoy con las impresoras, el
negocio es vender los cartuchos no el equipo.
La idea rupturista de Eastman era simplificar la elaboración de fotografías, de manera de

poner esta tecnología a disposición de personas no especializadas. La clave de esta visión
estuvo relacionada con su invención de los rollos de película fotográfica. Ya no se necesitaba
ser un fotógrafo profesional para elaborar una buena fotografía. Además la cámara era más
pequeña y fácil de trasladar.
En septiembre del año 1888 la empresa patentó la primera cámara de carrete Kodak, la cual
entró al mercado ese mismo año. La idea era que la cámara funcionara con un rollo
intercambiable para decenas de exposiciones. Esto logró que la máquina fotográfica pudiera
operar con mayor facilidad, en un mercado de posibles compradores que se potenciaba
enormemente.
El servicio que brindaba la compañía al proceso de fotografiar era completo. No solo proveía
la máquina fotográfica y los rollos para sacar las fotos. Cuando el usuario tomara todas las
fotografías del rollo de la máquina (cien fotografías), la cámara era devuelta a la compañía
donde las imágenes eran reveladas e impresas. Luego, se devolvía la cámara fotográfica a su
dueño, con un nuevo rollo listo para usarse. El resto de este desarrollo fue historia.
Kodak logró prosperar haciendo que la fotografía no requiriese especialización profesional. La

idea era que el fotógrafo profesional o aficionado apretara el botón de su máquina fotográfica
portable y se desentendiera del resto del proceso. Kodak sostenía simplemente: “nosotros
hacemos el resto". Algo simple de entender que puso en una “caja negra” el resto del proceso,
que requería cierta especialización.
Para poder hacerse cargo del resto del proceso, Kodak construyó una enorme infraestructura
especializada de maquinaria, equipos y técnicas de fabricación, con adecuada capilaridad para
atender necesidades de manera cercana al cliente y aportó procesos logísticos eficientes de
distribución de película y papel fotográfico, de una manera que resultaba ajena y trasparente al
propio trabajo de fotografiar de los clientes. Puso esa parte del negocio dentro de una “caja
negra” que consideró inexpugnable.
Pero en un determinado momento esa “caja negra” aparentemente invulnerable, no fue

perforada, sino que resulto simplemente innecesaria. La enorme ventaja competitiva de la
corporación, se vio amenazada. Kodak que había construido su negocio basado

Caso Kodak
fundamentalmente en proporcionar y revelar la película fotográfica ya no tendría el control.

Esos procesos ya no serían indispensables, en la nueva era de la fotografía digital.
Carlos Manzoni (2021) muestra en unas pocas pinceladas, la increíble historia de la empresa
de fotografía que quedó fuera de foco. Muestra con ejemplos entretenidos la evolución histórica
de la compañía y como fue construyendo un modelo estable y exitoso que atraía clientes con
buenas máquinas fotográficas, y los mantenía fidelizados con el revelado de sus fotos. Pero
cuando ese modelo se quebró y requería un rediseño radical, no encontró el camino para
hacerlo, hasta que estuvo al borde del abismo y la certeza de una quiebra no la puso en
movimiento.
Según plantea Reyes (2016) en su estudio del caso, Kodak era realmente una empresa
esplendorosa a inicios de los noventa, llegando a tener más de 140.000 empleados a lo largo del
mundo y suculentas ganancias. Se trataba de una empresa altamente innovadora y exitosa, era
muy difícil imaginar su caída, pero el inicio de su “fin”, nació en sus propios laboratorios, con
la primera cámara digital, que fue un invento que no logró capitalizar, porque amenazaba su
propio negocio de revelado que era muy importante en sus operaciones.
No es que Kodak fuera tomada por sorpresa. Kodak tenía la nueva tecnología de fotografiado y
el soporte de la producción de fotografías. Paradójicamente fue el propio desarrollo de una de
las tecnologías asociadas a las fotos en su nueva evolución, la que complicó su existencia.
Kodak que conocía y dominaba el negocio de fotos en carrete, se quedó fuera del negocio de la
foto digital, a pesar de haber sido precisamente quien desarrollara en un inicio esa nueva
tecnología a mediados de los años setenta.
Kodak procuró sin mucho éxito adaptarse a los cambios del mercado. Los procesos de mejora
continua fueron muy exitosos en el pasado. “A pesar de que Kodak transformó sus productos y
abrió nuevos mercados en sectores como la salud (la compañía elabora la mayoría de las
películas para imágenes médicas), la alarma saltó el año pasado cuando sus directivos
anunciaron que necesitaban recaudar US$500 millones para seguir operando en 2012.”
(Redacción de BBC - Caída de Kodak, 2012: 1)
Los tiempos se fueron acortando hasta que finalmente Kodak no pudo hacerse cargo de sus
deudas. En el año 2012, Kodak se declaró en bancarrota. Un desenlace prácticamente
inimaginable, solo unos años antes, donde su negocio principal de rollos y revelados, lucía
fuerte y próspero, apoyado por equipos como sus propias máquinas fotográficas y una cantidad
enorme de dispositivos accesorios, además de un asesoramiento profesional muy bueno y
valorado especialmente por sus clientes en todo el mundo.
La pregunta es pertinente. ¿Qué aconteció que Kodak no logró revertir la situación? “Ni los
120 años de trayectoria, ni llegar a poseer alrededor de un 90% del mercado norteamericano de
películas para cámaras, fueron suficientes. ¿Cómo pasó esto? Su historia se convirtió en un caso
(paradigmático) de estudio para quienes desean adentrarse en el mundo de los negocios.”
(Reyes, 2016: 1) Precisamente es que hemos recogido estos antecedentes para analizarlos a la
luz de nuestro estudio de crisis paradigmáticas. Las organizaciones no son dueñas de los
mercados, Su participación es un elemento dinámico y debe mantenerse y ganarse en todo
momento. Kodak parece que por muchos años no interiorizó estos conceptos.
La historia exitosa condicionó sus posibilidades de recuperación. “Sus cámaras y películas han
captado el nacimiento de tres siglos, los rincones de conflictos armados y el vertiginoso avance
de la tecnología que ahora podría firmar su epitafio. Kodak, el gigante de la fotografía de 131
años, está al borde la quiebra. Las acciones de Eastman Kodak cayeron 18 centavos de dólar a

Caso Kodak
un mínimo de 47 centavos, una caída del 28% que presagia lo peor para la centenaria
compañía.” (Redacción de BBC - Caída de Kodak, 2012: 1)
Kodak no logró superar el bloqueo de su dirección ante una eventual amenaza a su muy
próspero modelo de negocios de fotografía analógico, que comprometía su sostenibilidad
financiera en el mediano plazo. El miedo a que el nuevo dispositivo destruyera su lucrativo
negocio para cámaras de carrete, hizo que la firma no pudiera aprovechar el invento de su
ingeniero Steven Sasson, y fue con esa decisión equivocada que Kodak, comenzó a marcar su
propio camino al fin de su existencia.
Lo cierto es que el “core business” de la empresa sufrió considerablemente con el declive del
uso del film en varias de sus aplicaciones claves. El punto crucial de su proceso inicial de
replanteos de negocios parece haber sido el año 2004, cuando la empresa dejó de fabricar
cámaras para papel fílmico, y también anunció que tercerizaría la elaboración de cámaras
digitales para utilizarlas con su marca.
Los procesos de reacomodo de las operaciones de la compañía, se realizaron finalmente,

después de varios años de indecisiones. Según las fuentes consultadas, Eastman Kodak parece
ahora dispuesta a poner orden en lo que respecta a su propia administración. En especial
poniendo atención a su planeamiento y compra de medios, que hasta el momento estaba
repartido en numerosas porciones, con perjuicio para su rendimiento empresario.

Caso Kodak
2. Una forma sistemática de actuar y el desenlace de esas actuaciones
“En Kodak se habían especializado más en las películas e impresión de las fotografías, que
en la fabricación de cámaras y el mundo ya no necesitaba imprimir; solo bastaba con guardar las
imágenes en el computador, en CDs, en pendrives o más adelante, publicarlas en redes sociales.
Paradójicamente el "momento Kodak" se esfumó justo cuando más gente disfrutaba tomando
fotografías. La impresión era sólo un medio, no un fin en sí mismo.” (Reyes, 2016: 2)
Paradójicamente Kodak entró en crisis cuando el propio desarrollo de una de las nuevas
tecnologías rupturistas asociadas a la elaboración de fotos. Las fotos en su nueva evolución
tecnológica, complicó la existencia sustentable de la corporación. Kodak se quedó fuera del
negocio emergente de la foto digital, a pesar de haber sido precisamente quien desarrollara en
un inicio esa nueva tecnología a mediados de los años setenta del pasado siglo.
¿Cómo puede visualizarse este momento crucial en la historia de Kodak? Juan Reyes (2016:
3) lo explica claramente: “Aferrarse a lo que les dio muy buenos resultados en el pasado, se
convirtió en un lastre para Kodak: querían a toda costa incentivar a la gente a imprimir las
fotografías, pero las reglas del juego habían cambiado: lo análogo estaba destinado a ser
desplazado por lo digital, y las imágenes físicas (serian sustituidas) por las virtuales.”
Para lograr esto Kodak desarrolló un enfoque de mejora continua de sus principales
productos. Los fue perfeccionado y adaptando de manera que sus clientes percibieran esos
ajustes como un aporte para mejorar la forma de sacar fotos de una manera cada vez más
sencilla, precisa y segura. La calidad técnica en sus bienes y la confiabilidad de sus servicios fue
uno de sus pilares. Durante décadas este esfuerzo de perfeccionamiento gradual de sus cámaras,
sus películas y sus revelados mantuvo viva la relación con sus clientes. Finalmente ese modelo
de mejora gradual no fue más efectivo.
En su momento no fue suficiente en esos esfuerzos de mejora de sus productos. (la mejor
dirigencia no superaba al peor ferrocarril) Kodak no logró superar su bloqueo ante una eventual
amenaza generada por las cámaras digitales a su próspero modelo de negocios. El miedo
(realmente bien fundado) en la dirección a que el nuevo dispositivo comprometiera su lucrativo
negocio para cámaras de carrete, hizo que la firma no aprovechara una enorme ventana de
oportunidad. El invento de su ingeniero Steven Sasson, fue desechado y ese rechazo generó con
el tiempo, una amenaza de enormes proporciones.
Kodak no había interiorizado los desafíos de encarar un cambio mayor en sus negocios. Lo
que hoy conocemos como reingeniería de sus negocios. La decisión que Kodak de no
reconvertir su negocio de fotografía con carrete a fotografía digital fue terminal, aunque la
empresa todavía sobrevive muy disminuida. Kodak permaneció abrazada a su negocio exitoso -
una fuerte dependencia de trayectoria - mientras este negocio desparecía aceleradamente. Esta
ceguera estratégica comenzó a marcar el camino futuro a un posible final de su propia
existencia, que estuvo muy cerca.
Las cámaras analógicas estaban siendo desplazadas por las cámaras digitales. Y la
consecuencia dramática de ello para Kodak era que el revelado de fotografías no sería necesario.
Debería cambiar drásticamente su modelo de negocios ya sea explorando opciones en el mismo
sector de actividad, que las había o aprovechando sus conocimientos de tecnologías de punta y
los cientos de patentes que tenía en su activo, para diversificarse. Pero eso no estaba en su menú
de opciones por lo menos al principio de la crisis.

Caso Kodak
Esas postergaciones en determinadas decisiones estratégicas de su negocio, fue quitando a la

compañía margen de maniobra para replantearse en tiempos en que tenía capacidad de
financiamiento. Kodak, con cerca de 25.000 empleados, ha tratado de ahuyentar el fantasma de
la bancarrota vendiendo alrededor de 1.100 patentes, aproximadamente el 10% de su portafolio.
Así mismo negocia con los bancos un préstamo de US$1.000 millones para mantenerla a flote
cuando se acoja al Capítulo 11 de Bancarrota, señala The Wall Street Journal. Un gran desafio
de supervivencia para una compañía prospera hace solamente un par de décadas.
La capacidad de cambio se fue reduciendo en la medida de que sus ingresos se iban

reduciendo y sus resultados iban competiendo su credibilidad en la bolsa. Fue así que la
compañía se declaró en bancarrota en el año 2012, lo que la empujó (tardíamente) a una serie de
intentos de reinvención, incluidas incursiones en impresoras, películas para cine y, brevemente,
criptomonedas. Pero logró reaccionar. A finales del año 2013 se despidió formalmente de su
proceso de quiebra con una reorganización que centró sus servicios en tecnologías de impresión
digital de alta velocidad y el envasado flexible de bienes de consumo.
Finalmente Kodak logró interiorizar su situación de empresa en problemas y pudo actuar

consecuentemente para rediseñarse de manera radical. “Hoy, Kodak está lejos de ser puntero en
el mundo de la fotografía, aunque sigue siendo una marca presente en cámaras y revelado
digital, y últimamente ha logrado fortalecer su valor en el público masivo, con la nueva
tendencia de la impresión de fotos (bastante vintage). También ha querido subirse a la ola de los
smartphones y las GoPro, buscando posicionarse también en las nuevas tecnologías, sin lograr
destacar demasiado.” (Reyes, 2016: 3)
Finalmente Kodak comprendió cual era el camino para la supervivencia. (Lo que su
competidos Fuji hizo mucho antes para reflotar sus negocios) En la actualidad Kodak está
desarrollado procesos de diversificación de sus operaciones ingresando en otros sectores de
actividad, pero está todavía muy lejos de alcanzar los volúmenes de operaciones que manejaba
como servicio de soporte a la fotografía antes de la crisis del surgimiento de las cámaras
digitales, que la llevó al borde del colapso, porque prácticamente despareció en muy poco
tiempo, su negocio de revelado e impresión de fotografías.
Finalmente la estrategia claramente tardía de Kodak de diversificarse, encontró algunas

oportunidades de recuperarse, capitalizando su capacidad de aprendizaje, más que su
experiencia sobre fotografía. La empresa reorientará parte de su estructura de fábrica para
producir ingredientes de medicamentos, incluso en sitios en Rochester, Nueva York y St. Paul,
Minnesota, bajo el nuevo brazo, Kodak Pharmaceuticals. Veremos si prospera, ha recibido USD
765 millones del gobierno de los EEUU para producir fármacos en el año 2020.

Caso Kodak
3. Análisis de los efectos de las prácticas del caso
Kodak había sido por más de cien años una empresa exitosa. Había encontrado un nicho de
marcado, capitalizado un invento innovador para la época y generado un modelo de negocios
innovador y había trabajado para mantener el foco en su producto y desarrollado sus servicios
de manera consistente. Con el tiempo logró una especie de blindaje que la protegía de sus
competidores.
Durante mucho tiempo Kodak puso su foco en el desarrollo de un modelo productivo

confiable, que le permitió mejorar la productividad y la calidad de sus bienes y servicios Todas
las decisiones se toman mirando opciones para fortalecer ese servicio. Los resultados le
permitían posicionarse como una empresa exitosa en el rubro de fotografía y servicios
asociados, con la tecnología dominante.
Con una posición dominante desarrollarlo opciones para minimizar todos los riesgos,
relacionados con su modelo generado barreras de ingreso importantes para competidores
actuales o potenciales. Paradójicamente sus servicios de investigación seguían desarrollando
opciones de mejora de sus productos de fotografía, cuando se encontraron con un invento que
potencialmente revolucionaria el mercado como la fotografía digital en el futuro.
Kodak se basaba esencialmente en dos grandes pilares; la innovación en sus productos de

fotografía que seguían siendo competitivos y el trabajo de operación de soporte de la utilización
de sus cámaras, con todo lo relacionado con la logística del revelado y la impresión de las
fotografías. Pero si bien seguía innovado evidentemente no estaba lista para comprender cuando
una innovación podrían comprometer en el corto y mediano plazo su propio modelo de negocios
con la fotografía analógica y los procesos de revelado e impresión de fotos.
En el caso que nos ocupa con ciertas evidencias ciertas de una innovación rupturista
producido por sus propios investigador, actuó no para capitalizar este nuevo invento generado
uno nuevo negocio sino para redoblar esfuerzos con el propósito de sostener su exitoso modelo
legados, que estaba desinado a desaparecer. Se generó en los niveles superiores de la
organización una especie de bloqueo que le impidió reaccionar capitalizando la ventana de
oportunidad.
La primera conclusión que se puede sacar del proceso es que cuando una empresa es
exitosa se genera una dependencia de trayectoria, que dificulta mantener la mente abierta a
ciertas señales relacionadas con poderosos cambios tecnológicos que pueden afectar una
posición dominante en el mercado. Evidentemente eso ocurrió en el caso que estamos
desarrollando.
Sobre la base de los estudios consultados como referencia del caso hemos desarrollado una
categorización de los stakeholders involucrados que entendemos que puede constituir un aporte
relevante para comprender las motivaciones y las conductas de los diversos agentes.

Caso Kodak
ANALISIS DE INVOLUCRADOS
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INTERESES INFLUENCIA PODER
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Impacto Desarrollar Llegada a Puede tomar

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Caso Kodak
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Caso Kodak
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mediano plazo Kodak en el
mediano plazo
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Kodak ALTO ALTA BAJO
Competencia
ALTO MEDIA MEDIO
Clientes
MEDIO MEDIA ALTO
Acreedores
ALTO MEDIA ALTO

Caso Kodak
El valor total de una empresa como Kodak basados en sus reportes de ingresos siempre
lució sólido y muy significativo. Pero a pesar de su posición de liderazgo empezó a tener
dificultades ante el desarrollo de una nueva tecnología. Cuando sus dificultades de operación se
hicieron evidentes la corporación se vio enfrentada a una realidad inocultable que afecto a sus
ingresos productivos y su valor accionario.
Lo que no queda del todo claro de la información disponible, es cómo fue el detalle del
proceso interno de la corporación para evaluar su situación competitiva ante el ingreso de una
tecnología rupturista (la fotografía digital) que afectaría sus principales fuentes de ingreso en el
mediano plazo. Lo que tenemos son reportes de terceros sobre cómo se desarrolló ese proceso.
Tomando los antecedentes disponibles, la lógica del accionar de cada actor relevante en el
proceso estudiado surge claramente del análisis de los involucrados. Al respecto recordamos
que nos movemos en torno al mercado mundial altamente competitivo y muy sensible a las
innovaciones, con bastante volatilidad y oportunidades para nuevos actores con la idea de
conquistar mayores porciones del mercado.
Nos referimos concretamente a que algunos competidores de Kodak vieron anticipadamente

la innovación de la fotografía digital como oportunidad para apoderarse parte del “market
share” de la empresa y al mismo tiempo ello operó como una amenaza para Kodak por la
posibilidad de perder participación de mercado. Todo esto afectaría la posición de la empresa en
el marcado.
Todo lo descripto en este estudio de caso, en términos generales, se mueve dentro de la

lógica que emerge de análisis realizado de su posicionamiento en el mercado y las aspiraciones
de los agentes competidores, pero además debemos considerar a los organismos públicos
responsables de aspectos normalizadores que quedan en una posición desairada, porque como
en otras ocasiones muestran en cierta medida, un atraso con respecto a la evolución del sector
privado y las necesidades de regulación.

Caso Kodak
4. La valoración del caso a la luz de un modelo de referencia
Sabemos que los casos de estudio pueden analizarse desde diversos ángulos. Nos referimos
a aspectos políticos, económicos o sociales. Podemos también pensar en aproximaciones
institucionales, organizacionales o de procedimientos. También atendiendo a los distintos
agentes del entorno sean empleados, clientes o similares. Todo eso puede replantear las
aproximaciones.
En el caso de Kodak que surgió a partir de la visualización de un cambio tecnológico,

entraría en crisis a partir de otro cambio tecnológico. Su fundador visualizó la oportunidad de
desarrollar una cámara mucho más fácil de usar y vender suministros para la fotografía.
Durando cien años capitalizó esta idea, manteniéndose actualizada en su línea de negocios
original.
Paradójicamente cuando un cambio tecnológico que conocía perfectamente (nos referimos

a la cámara digital) amenazo ese modelo de negocios históricamente tan exitoso, no pudo
construir - pese a que pude decirse que lo intentó - un modelo de negocios alternativo con la
suficiente rapidez y eficacia, como para que el recambio no la dejara enormemente expuesta.
Sobre estas bases podría decirse que Kodak surgió a partir de un cambio tecnológico y entró
en crisis a partir de otro cambio tecnológico. El eje de interpretación más apropiado en este
caso, parecería ser entonces la tecnología. Pero en realidad lo que es importante es el uso que
hagan los agentes de esa tecnología. Pensamos que el éxito o el fracaso, tiene que ver con el
acceso a esa tecnología pero sobre todo, en la cultura para sacarle partido a algunos inventos y
generar innovaciones.
Pero en nuestro caso, el enfoque para considerar la crisis de Kodak con los aceleradores que
generar una exposición extrema, será fundamentalmente de aspectos éticos y desde la
valoración del riesgo. Nos referiremos especialmente a los aspectos axiológicos esenciales y a la
percepción de los riesgos asociados a determinados comportamientos ante ciertas innovaciones
rupturistas.
El caso de Kodak muestra que a veces tener buenos sistemas para el control de operaciones
en condiciones normales, no es suficiente. También hay que desarrollar sistemas para manejar
condiciones excepcionales, como un cambio radical en la tecnología que puede afectar el
modelo de negocios, generado un caldo de cultivo para desestabilizar los ingresos que pocos
meses. Recordemos que antes de una innovación, se daban los ingresos por seguros y confiables
por bastante tiempo.
La fundamentación exclusivamente técnica del estudio del caso como una innovación
tecnológica claramente rupturistas, pareció ser insuficiente para analizar lo que paso con el
negocio. Reafirmamos que la percepción de riesgo es quién debe ayudar a valorar las decisiones
que se adoptan en la administración estratégica de la corporación, en el establecimiento de los
umbrales de su propia sustentación y en la aplicación de los tratamientos correctivos
anticipatorios que fueran necesarios.
Consideramos que el aporte de valor de nuestro trabajo de estudio del caso, más que nada
debiera ser hacia el análisis e interpretación de lo que ha acontecido en el desarrollo de la
compañía ante la fotografía digital. Allí parecen las formas de tratamiento de los riesgos de
administración de tecnologías rupturistas, incluyendo las formas de replanteo tempranas de los
modelos de negocios vigentes. Se generaron señales de amenaza y problemas que la corporación
no supo decodificar.

Caso Kodak
La secuencia de los hechos relevantes que desencadenaron la crisis en Kodak, en lo que

respecta a sus consideraciones funcionales y técnicas que no hemos recopilado específicamente
en el desarrollo del caso se pueden leer abundantemente en la Web, donde hay gran número de
trabajos que los examinan. De todas maneras, los hechos referidos en el estudio del caso son
relevantes pues sirven de base al análisis.
La Web está llena de descripciones de la forma en que Kodak analizó sus sistemas
productivos pero no sabemos si los agentes involucrados tuvieron claro con anticipación
adecuada, los procedimientos a emplear para diferentes escenarios de excepción y las acciones
subsecuentes a desarrollar, por lo menos para valorar los peores resultados, que fueron los que
finalmente se consolidaron.
Además muchas veces no se cuenta con la disponibilidad apropiada de los recursos

humanos y materiales para encarar acciones de mitigación ante cambios rupturistas. Hemos
recopilado una pequeña parte de la información para que los lectores pudiesen formarse una
composición de lugar sobre lo que ha acontecido con el incidente de los aceleradores,
incluyendo los impactos conocidos.
En cambio hemos constatado que hay muy poco sobre el análisis de cuáles son las causas
raíces de los comportamientos de los actores individuales y en conjunto, para poder armar el
rompecabezas del caso. Luego de la exploración realizada hemos encontrado algunos
documentos conteniendo aportes sobre el análisis e interpretación de la forma en que los altos
directivos de Kodak han encarado la propia crisis.
Por nuestra parte, elegimos un enfoque para hacer los aportes sobre el caso con la idea de
poder comprender cuál es la forma de ver los aspectos de gobierno de los negocios corporativos
cuando se detecta un cambio tecnológico de alto impacto y como se desarrollan las reacciones
de los agentes ante este cambio en las reglas de juego que hacían sostenible el modelo de
ingresos operativos de la corporación
La idea es compartir lo que se ha aprendido con el estudio de esta crisis. Hemos aplicado en
el desarrollo de la investigación que nos ocupa, un criterio axiológico para definir un marco de
referencia del modelo con el que encararemos la problemática de los riesgos en las
organizaciones tomando como referencia aspectos éticos relevantes basados en tres categorías
de valores que operan de manera complementaria en equilibrios dialécticos desafiantes.
El modelo plantea la necesidad de las organizaciones de poder contar con un conjunto de

valores categóricos que en principio no se negocian, ciertos valores instrumentales o funcionales
que generan condiciones de validez y finalmente algunos valores pragmáticos asociados
resultados concretos, en términos de qué hacer ante determinados riesgos. Esta red de valores
son las que orientan el accionar de los actores de la compañía sobre todo en momentos clave.
Sobre estas bases, analizaremos en esta instancia específicamente, el caso Kodak desde
marcos de referencia axiológicos muy generales y además consideraremos cómo se articulan
funcionalmente estos marcos de referencia con un nivel intermedio de valores y principios, que
orientan el accionar de los principales agentes decisores respecto de los problemas de negocio y
como abordarlos considerado orientaciones categóricas y funcionales.
Hemos aplicado un modelo que propone un marco de referencia general pero que en su
concepción plantea un enfoque situacional, para contemplar cuestiones éticas derivadas de
estructuras, procesos y conductas diferentes en cada caso de estudio, que en definitiva podremos
asociar con los resultados concretos de lo que hacemos o dejamos de hacer en contextos y
circunstancias, con realidades diferentes, como por ejemplo la que ahora nos ocupa.

Caso Kodak
Lo primero a tener presente es que las tecnologías no son algo accesorio. La aplicación de
tecnologías al ámbito civil, genera muchas necesidades de control de aspectos de diseño y de
utilización, que no siempre queda claro cómo se procesaron en cada caso específico. Hay que
tener presente que cada grupo de agentes, en este caso del desarrollo de proceso de producción
de servicios de fotografía, trae consigo su propia visión de lo que es bueno y conveniente.
Estamos operando en el marco de una sociedad tecnológica. La tecnología dicta lo que es

posible y lo que no es posible. Consecuentemente la forma en que valoramos la tecnología
como un factor de desarrollo estratégico es fundamental. Un cambio tecnológico fue el que
genero una ventana de oportunidad para que Kodak pudiera prosperar hace cien años. Hubo
entonces un agente pionero que actuó como precursor que logró capitalizarla, de la mano de un
invento que se convirtió en una innovación.
Los tiempos de desarrollo empresarial inicial de Kodak fueron excepcionales y muy ligados
a un cambio tecnológico rupturista, que supo capitalizar. La innovación como forma de
prevalencia de la mano de una propuesta emprendedora opero para desarrollar una visión. Poner
la fotografía al alcance de los ciudadanos comunes y corrientes, constituyó una idea fundacional
que se transformó en un valor fundamental. Nos referimos a la necesidad de innovar para
prevalecer, con una óptica de servicio.
Pero si analizamos la vida institucional de Kodak comprendemos cuál fue su fortaleza y cuál
fue su debilidad. Kodak entró en el negocio de la fotografía a partir de una idea revolucionaria.
Una máquina de fotos muy fácil de usar que podría cambiar las películas que utilizaba. Agregó
a esas ideas, la posibilidad de revelar las fotos e imprimir una copia. Estas cosas en su conjunto,
delinearon el modelo de negocios de Kodak que la compañía fue refinando y refinado con el
correr del tiempo, asegurándose del liderazgo mundial de la industria. Precisamente por ello es
qué Juan Reyes (2016: 3) sostiene que es necesario pensar "fuera de la caja”. Afirma que:
“Más que una frase cliché, hace una diferencia entre el que detecta la oportunidad y el que no.
Cuestionar el orden actual de las cosas, fue lo que llevó a George Eastman a revolucionar la
fotografía; él no sólo comprendió el estado actual, sino dónde hasta dónde se podría llegar. Pero
la evolución no se detiene y sus más grandes saltos, serán impulsados por este tipo de
pensadores. Eso mismo es lo que le faltó a Kodak para evitar hundirse.”
Pero aparentemente luego la rutina de un modelo estable con un mercado cautivo, le ganó la
mente, a sus principales directores. Pero eso encontró una limitante, el cambio es la constante.
Nos referimos además a que el accionar en situación de normalidad que moldea la cultura
corporativa, no siempre es aplicable a situaciones de crisis de tipo excepcional, por más
esfuerzos corporativos que se hagan para entrenar al personal circunstancialmente involucrado
en situaciones no normales. El desarrollo de una innovación disruptiva de alto impacto, es uno
de esos casos.
El caso de éxito empresarial de Kodak en el pasado asociado a mejoras incrementales de sus

productos, ayudó de cierta manera a construir su propio fracaso cuando lo que se necesitaba era
desarrollar una innovación disruptiva. Kodak lideró la industria de la fotografía durante años
con mejoras graduales pero constantes en sus negocios de fotografía soportados por las películas
tradicionales. Cuando se introdujo la revolucionaria innovación de la imagen digital,
revolucionó la forma en que las personas capturaban, almacenaban y usaban las imágenes,
volviendo obsoleta a Kodak.
En este contexto, el modelo de revelado e impresión otrora exitoso, ya no sería

comercialmente viable para sostener las necesidades económicas de la compañía. Kodak tenía
un problema. No se trata por cierto de la posibilidad de hacerle algunos ajustes al modelo, para
que recuperase su vitalidad perdida. El nuevo modelo emergente de la mano de la fotografía
digital, no iba a requerir revelado e impresiones, que eran servicios claves en la sostenibilidad

Caso Kodak
del modelo de ingresos anterior. Se trata de un nuevo enfoque de los negocios cuyo impacto
Kodak no pudo descifrar a tiempo.
Los agentes de la dirección de la compañía valoraron la realidad de los negocios y los

problemas y a partir de allí decidieron reforzar el modelo legado (esto es la seguridad de lo
conocido), como forma de conservar las fuentes de ingresos corporativos. Desde luego que no
podemos confirmar con el alcance de nuestros estudios, cuánto de ciertas conductas
desarrolladas por los principales agentes de la alta dirección en el inicio de la crisis, son
realmente deliberadas y controladas o cuántas de desarrollaron fuera de control de los agentes
intervinientes más cercanos e involucrados.
Retomando las ideas planteadas por Otfried Höffe (2007: 150) que refieren a los valores
como “estándares de orientación” o “idea guía”, se fue poniendo en evidencia que los principios
innovadores proclamados en los orígenes correrían por vertientes estratégicas de gobierno
corporativo marcadas por la generación de beneficios para los stakeholders. Las necesidades
económicas derivadas del colapso en sus ventas marcaban la agenda. Cuando esos beneficios se
vieron reducidos las autoridades redoblaron esfuerzos sobre las mismas bases. Esto es
manteniendo el mismo modelo de negocios, basado tozudamente en el revelado y la impresión.
Fue algo así como, “si antes nos fue bien, por tanto tiempo con los negocios”, hay que
seguir por la misma senda. Lo que resulta importante de este caso es el poder conocer cuáles
fueron los hechos y las condicionantes que impulsaron a algunos integrantes de la organización
a desarrollar un proceder prácticamente suicida en términos de la supervivencia de la
corporación, que finalmente provocó una crisis de enormes proporciones que llevó a la
organización al borde del desastre. Si la empresa hubiera estado dispuesta a invertir tiempo y
esfuerzo en innovaciones más disruptivas, tal vez hubiera seguido siendo un competidor de la
industria.
La idea de contar con una “utopía de la repetición” cuando se recuerda memoriosamente un

pasado exitoso, es humanamente comprensible. Pero la repetición no asegura la supervivencia.
Queda claro que es fundamental comprender los conflictos de alto impacto entre conservación y
renovación (Gurvitch, 1971) y su amplio alcance dialéctico. Así seguramente podemos apreciar
de manera constructiva la dinámica de los desafíos y conflictos de raíz axiológica que pudiesen
haberse generado en el marco de la crisis de renovación del modelo de negocios que como
sabemos finalmente no se concretó a tiempo para salvar a la compañía.
Probablemente no podamos decir que contaremos siempre con un modelo ideal

(probadamente exitoso) que nos permita que se generen escenarios como el descrito en este caso
en el sistema en el que se maneja en corporaciones como la Kodak durante décadas y décadas.
El reto en el presente estado del conocimiento parece ser controlar mejor los fundamentos
teóricos y prácticos de sostenibilidad del modelo que está en producción. Y para estar
prevenidos hay que tener presente que no es impensable que un modelo de negocios exitoso
pueda ser destruido por una innovación rupturista, como la fotografía digital. Eso ocurrió
muchas veces en el pasado y seguramente ocurrirá en el futuro.
Los cisnes negros talebianos aparecen y lo hacen en el momento en que bajamos la guardia
para reconocer señales. La displicencia en la aplicación de ciertos principios básicos de
tratamiento de las innovaciones rupturistas de alto impacto en cada negocio, debiera ser
considerada un riesgo significativo que opera en forma negativa sobre la probabilidad de darle
un mejor tratamiento a los procesos de “destrucción creativa” schumpeterianos, que en algunos
casos, pueden transformar un gran negocio en un negocio inviable en pocos meses. Kodak es
precisamente un ejemplo vivo de ello que no se debería menospreciar.

Caso Kodak
Un elemento nada menor a tener en cuenta es el período durante el cual se desarrollaron

estás actividades de referencia, nos habla de la escasa capacidad de autocrítica y tal vez de una
actitud de aceptación de ciertas prácticas de la industria perjudiciales para con sus propios
intereses. Sobre todo no recordar las raíces del éxito previo. Un invento que habilitó hace más
de un siglo un start up exitoso de Kodak. Si esto sabemos por experiencia que efectivamente
ocurrió, bien puede aparecer otro invento que pueda desatar una crisis terminal.
Consecuentemente, el problema expuesto va mucho más allá de un error de percepción de

una ventana de oportunidad para replantear los negocios, originada por la posibilidad de
desarrollar una opción de fotografía digital confiable. Contemplan a sectores importantes de la
sociedad en un contexto mucho más amplio en el que los clientes potenciales también cuentan.
Por ejemplo el de las opciones de desarrollo de propuestas de manejo de renovaciones en el
relacionamiento con los clientes de fotografía de la corporación.
A nivel instrumental aparecen también, ciertas fuerzas en tensión que operan como pares
dialécticos que fueron consolidando formas de actuar ante lo que circunstancialmente se
desconocía, apostando de manera exacerbada a la rutina de trabajo conocida y probadamente
exitosa en el pasado, sin adecuada precaución en las consecuencias, cuando un nuevo invento
pudiese surgir (lo que sabemos que aconteció) y que además cambió las reglas de juego de
sustentación de los negocios para empresas como Kodak.
Ante esos casos en los que la tecnología utilizada parece no ser tan neutra, en términos de
los modelos de producción y desarrollos sectoriales. La sociedad como un todo tiene ante sí, un
enorme desafío ante el que los Estados modernos, las universidades y las empresas, tienen roles
que son fundamentales. Nos referimos a pasar de los inventos a las innovaciones en ciclos de
retroalimentación temporalmente cada vez más cortos y desafiantes en cuanto a la capacidad
humana de simularlos a las formas de vida contemporáneas.
Concordamos en que el desafío es que sin un futuro previsible por delante, como hasta hace
solamente unas décadas, se fue complicando determinar lo que hay que saber y lo que hay que
hacer en el futuro, para mantener la vigencia de un modelo productivo y los modelos de
negocios que lo sustentan. Se generan desafíos que las organizaciones tienen que contemplar
para producir de manera sostenible. Desafíos de replanteo de los negocios que tendrán un alto
impacto en la supervivencia de cada compañía.
¿Cómo podemos desarrollar propuestas que nos ayuden en estos casos? Desde luego que
hay mucho por hacer en términos de contralor. En términos académicos consideramos que poder
identificar esas teorías de acción, constituiría un aporte muy interesante en esta investigación
para comprender a las organizaciones, porque las mismas tienen capacidades explicativas de lo
que se hace o se deja de hacer.
En esa línea, es que los investigadores pensamos que debemos trabajar para comprender
mejor lo que pasó con el negocio de fotografía no profesional y los modelos operativos en que
se sostenida su utilización productiva y también en los eventos posteriores de manejo de la crisis
corporativa de rediseño productivo que se generó como consecuencia de la no sostenibilidad de
los ingresos, a partir del modelo legado.
La pregunta siguiente es pertinente. ¿Qué valores son los que desarrollaron realmente los
principales referentes de la conducción de Kodak? ¿Qué fue realmente lo que vivenciaron estos
agentes en términos axiológicos? Desde luego que no fue lo mismo en las fases pioneras que en
las fases de crecimiento. Aparentemente lo ocurrido comprometió ciertos valores fundacionales
que en los orígenes le habían permitido a la compañía destacarse, por brindar un servicio
excelente a los aficionados de la fotografía.

Caso Kodak
Kodak en sus comienzos experimentó un crecimiento explosivo, había muchas mejoras

fáciles que realizar, lo que se conoce como “low hanging fruit”, pero eso se va agotando porque
lo fácil ya está hecho, cada nuevo paso estaba más cargado de incertidumbre y peligro, los
costos de la innovaciones son cada vez más significativos, la curva sigmoide es la mejor manera
de describir la realidad, el tema es como organizarse para superar las nuevas limitaciones.
No podemos decir que Kodak no tuviera la intención de innovar además de consolidar los
sistemas que tantos éxitos le habían generado. Se innovó pero los éxitos fueron escasos y
muchos los fracasos y las pérdidas económicas se hicieron intolerables. Se puede decir de
alguna manera que Kodak vio claramente el problema pero no logró encarar la solución, porque
implicaba un enorme desapego respecto de sus modelos exitosos del pasado y requería un
replante de sus estrategias de mejora continua.
Todo parece indicar que más allá de aspectos funcionales y técnicos del manejo del sistema
de producción de Kodak, la propia corporación se estaba apartando de ciertos aspectos
orientadores de su accionar y de ciertos principios de referencia. Sobre todo en lo que respecta
por evidenciar interés por mantener sus esfuerzos de renovación de las tecnologías aplicables al
negocio. Precisamente en determinado momento la innovación rupturista fue considerada más
una amenaza, que una oportunidad.
Se consideraba la innovación como algo importante para ajustar el modelo de negocios, pero
no para replantearlo. El tema que surge en forma inmediata es cuál es la relación de la
“máscara” con los posicionamiento reales de las personas, actores, directores y las
organizaciones, suele suceder que en un momento dado, impulsado por un cambio del contexto
esa máscara no es más es funcional a los intereses y se genera un comportamiento divergente
con el que debiera ser el que surge en forma lógico de esa “máscara”. Kodak se puso la máscara
de la conservación a ultranza de su modelo de negocios.
En algún momento los valores declarados en términos de “esencias conceptuales” con la

innovación entre ceja y ceja y los valores finalmente vivenciados de supervivencia económica
entraron a divergir. Hay que tener presente que los problemas de valores no están solamente
relacionados con la consideración de determinados hitos trascendentes en las organizaciones,
sino que están también presentes en muchas situaciones estrechamente cercanas a la realidad
cotidiana, lo que genera desafíos relacionados con el “ser”, el “deber” y el “hacer”.
Como resumen de los aportes de aplicación del modelo todo parece indicar que el real valor
agregado está en ese análisis de las causalidades y por qué determinados agentes toman
decisiones extremadamente conservadoras. Aparece allí interpretaciones muy diversas
relacionadas con los problemas de agencia o la precepción de los riesgos, en relación con
jugarse la piel, que no queda claro cuando una mente burócrata conduce una corporación
ocupando el lugar de una mente emprendedora.
Kodak había desarrollado un prestigio muy importante a lo largo de su trayectoria como

potencia en el mercado de la fotografía, pero en un determinado momento, ciertos desvíos,
resultaron determinantes para descuidar imprudentemente, sus propios marcos de referencia
orientadores en los que a la necesidad de sus clientes de cara a un uso cada vez más sencillo y
gratificante de la fotografía. Kodak comprometió en algún momento, la relación virtuosa que
tenía con sus clientes, desde sus orígenes.
El caso de Kodak puede de alguna forma ser visto como uno típico del ciclo de vida de las
empresas, nacen/desarrollan/mueren, al igual que la mayoría de los seres vivos. Solo que hoy
los ciclos empresariales se han acortado. La vida media de las empresas es cada vez más corta y
Kodak no estaba preparada para sobrevivir en contextos VUCA. No se trata de un caso aislado.
Se multiplican también ejemplos en que las empresas se transforman, se unen con otras y

Caso Kodak
generan otras nuevas, son cada vez más frecuentes las instancias de Merger & Acquisition, que
en el caso de Kodak no fue exitoso.
Dentro de los casos que estudiamos es frecuente encontrar que se producen quiebres en las
políticas de las organizaciones, en la aplicación de los principios de referencia en momento de
dificultades económicas. Se asume que esos principios tienen una validez independiente de las
condiciones contextuales temporales por las que atraviesa la organización, ello no ocurrió así y
aparentemente se subordinaron las actuaciones a las necesidades coyunturales distanciándose
las actuaciones de ponerse al servicio de las necesidades de los clientes.
Esto nos lleva a recordar y tener presente que las organizaciones son construcciones de los
seres humanos los cuales tienen un conjunto de características inherentes que pueden afectar y
subordinar ciertos valores aplicados por décadas exitosamente. En las organizaciones los
equipos, los edificios, los activos físicos no tienen referencias éticas, pues son los seres
humanos los que a través de su aplicación y accionar tienen comportamientos éticos o no los
tienen. En este caso de alineamiento con las necesidades de los clientes.
A partir de este trabajo realizado nos ha quedado claro que hay una base en el
comportamiento humano desarrollado por las corporaciones en un contexto político, económico
y social que promueve algunos comportamientos inconvenientes. Se trata de comportamientos
que suelen estar asociados posiblemente con ambición y afán de riquezas, como un factor
central, donde los demás aspectos se ordenan en su torno. Comportamiento muchas veces
disfuncional, que debe contar con la participación de otros agentes, para poder desarrollarse
adecuadamente por mucho tiempo.
Sería un error pensar que en casos como el de Kodak, los circunstanciales administradores
de corporación (a nivel estratégico y táctico) son los únicos agentes responsables del desarrollo
de algunas prácticas inconvenientes por lo menos muy descuidadas en lo que se refiere a las
necesidades especiales de rediseño de los modelos de negocio que son fundamentales.
Posiblemente se piense con nombre y apellido en términos de responsabilidades de algunos
directores, pero en realidad ciertos procesos de deterioro en los criterios fundacionales exitosos,
son producto del acostumbramiento de los agentes a ciertos grados de éxito económico.

Caso Kodak
5 Aportes críticos (los riesgos identificados y los aspectos éticos)
Kodak había quedado identificada por un conjunto de valores y principios tanto

empresariales como culturales, que tienen sus raíces en las etapas pioneras de su desarrollo. El
fundador había encontrado una forma de pasar de la fotografía como algo profesional a algo de
aficionado, aumentando el mercado de una manera significativa y consolidado el desarrollo
encapsulando las operaciones de revelado e impresión, asegurando ingresos por aspectos
operativos permanentes.
Kodak desarrolló una innovación que cambió las reglas de juego del negocio de fotografía y
desarrolló un modelo de negocios muy exitoso. La compañía se construyó sobre una modelo
innovador de cámara fotográfica y un modelo innovador de revelado de las fotografías. La
sinergia entre la innovación en el desarrollo de productos y el soporte operativo de un modelo
virtuoso de ingresos de clientes fidelizados porque estaban satisfechos con los que recibían.
Una empresa que se propusiera prosperar en un mercado muy competitivo, como el de la

industria de la fotografía, debe controlar de la mejor manera posible sus diseños de máquinas
fotográficas y sus sistemas productivos asociados de uso permanente. Eso es importante en las
dos instancias del desarrollo industrial competitivo a escala mundial. Nos referimos a la
necesidad de que un diseño innovador de máquina de fotos y de que se soporte la producción
masiva de fotografías.
El desarrollo empresarial tiene en Kodak sin duda, un importante componente social y

cultural asociado con la fotografía, como medio de recuerdo familiar, apoyada en una
tecnología de fabricación de máquinas fotográficas y el sistema de producción de fotografías
que no requería especialización del mercado consumidor. Ambas dimensiones han aportado a lo
largo del tiempo a la compañía una importante ventaja competitiva en el mercado mundial.
Estos procesos de liderazgo en el mercado de fotografía, requirieron un esfuerzo sostenido

de control de calidad de procesos y de productos, por los que Kodak alcanzó un sólido prestigio
corporativo y un importante reconocimiento de marca. Sus sistemas de control de logística con
una red de gran capilaridad aportaban un contacto sencillo con los clientes que tenían a mano
todos los insumos que requerían para tener buena fotografía al alcance.
En determinado momento del desarrollo corporativo de la compañía, sus principales

dirigentes no lograron comprender que el contexto había cambiado y que estábamos viviendo
una realidad globalizada y que la competencia se había potenciado significativamente. Todo
esto estaba cambiando drásticamente los servicios que demandarían los clientes de fotografía en
el futuro. El revelado no sería ya más importante y ese era un componente importante del
negocio de Kodak en ese entonces.
Además la competencia reaccionó con más rapidez a los cambios que traería consigo la
fotografía digital. “¿qué habría ocurrido si Kodak hubiese realizado una lectura más acertada de
su competencia? ¿Qué hacía que la gente ya no imprimiese sus fotos? Indudablemente algo
estaba ocurriendo en su entorno y alguien se estaba beneficiando: sus nuevos competidores, que
tal vez ya ni siquiera eran solo los fabricantes de cámaras; sino que también las redes sociales y
las nuevas formas de compartir lo que alguna vez fueron “momentos Kodak”. Hay que tener un
ojo mirando al lado.” (Reyes, 2016: 3)
Lo acontecido con Kodak no es el resultado de una única decisión equivocada, sino de un

conjunto integrado por una cadena de decisiones que encadenadas dieron lugar a un resultado
que estuvo a punto de llevar a la quiebra a la compañía.

Caso Kodak
Lo que en definitiva queda del largo proceso de desarrollo de la crisis de Kodak, es que
ninguna empresa está a salvo de ciertas innovaciones rupturistas que cambien radicalmente el
modelo de negocios que trabajosamente había montado. Kodak demoró demasiado en aceptar la
magnitud de los cambios que provocaría la fotografía digital en su propio negocio. La compañía
tenía una opción para innovar pero la misma quedó bloqueada porque amenazaba lucrativo su
negocio de revelado de fotografías, que de todas maneras, estaba herido de muerte.
El resto de este proceso de crisis por el tema fotografía digital de Kodak es historia. Los
clientes de fotografía buscaban otra cosa, que Kodak ya no estaba preparada para aportar en ese
momento, sin una pérdida significativa de mercado. Esto la fue llevando a entrar en una
situación económica y financiera cada vez más apremiante, sin encontrar respuestas apropiadas
al enorme deterioro en sus ingresos. La dirección de entonces, no pudo ejercer el desapego
suficiente, para replantear drásticamente su modelo de negocios, hasta que finalmente la
situación se hizo insostenible.
Analistas económicos creen que la clave para la supervivencia del gigante es que la
compañía logre encontrar un comprador para sus patentes, valoradas entre US$2.000 millones y
US$3.000 millones. La firma, subraya, que a pesar de los malos tiempos hay productos que han
crecido hasta un 44% en ventas como su gama de impresoras o en escáneres para hospitales. La
crisis económica de la empresa, no obstante, ya era evidente hace unos diez años. Y a pesar de
que ha superado algunas dificultades, todavía no se ha recuperado enteramente.
Pero la reconversión de Kodak se abre una ventana de oportunidad. El renacimiento de

Kodak: la empresa de fotografía se reconvirtió en medio de la pandemia y sus acciones se
dispararon más de 300% en un solo día. El presidente de Estados Unidos Donald Trump
anunció un préstamo de 765 millones de dólares a la compañía fotográfica para que produzca
medicamentos esenciales. Una de las opciones de diversificación estaría rindiendo sus frutos,
pero los resultados están por verse.

Caso Kodak
6. Las principales lecciones aprendidas del estudio del caso
Kodak logró posicionarse como una empresa multinacional muy exitosa en el rubro de
fotografía con un negocio que integraba las máquinas de sacar fotos con el soporte de
producción de las fotos, incluyendo operaciones de revelado e impresión. En un determinado
momento una nueva tecnología rupturista, le complicó su existencia porque una cuestión como
el revelado fotográfico ya no sería un proceso necesario y además las impresoras no
profesionales, podían generar reproducciones de buena calidad o las fotos tendrían otro destino.
¿En qué negocio estaba operando Kodak? La respuesta parece obvia. En el negocio de la
fotografía. En ese negocio, su producto estrella era un servicios asociado con el revelado e
impresión de fotos. En realidad Kodak vendía las máquinas fotográficas como una necesidad de
hacer posible la existencia de fotos que revelar e imprimir. Pero para todos quedo claro que -
con la cámara digital - revelar e imprimir no sería un servicio masivo requerido en el futuro.
Entonces Kodak se volvió a lo que sabía. Mejorar sus cámaras, pero ese no era el futuro negocio
estrella del sector.
En el año 2000, con todo aquel boom de la transición digital y el pánico que sobrevino en
empresas como Kodak puesto que más del setenta por ciento de los ingresos de la compañía se
debía a ventas relacionadas con películas. La situación era la misma de su principal competidor
Fujifilm cuyos ingresos por este rubro eran del entorno de un sesenta por ciento. Estaba claro
que la fotografía digital, pondría a las dos compañías líderes en el mercado de la fotografía, ante
enromes desafíos para reinventarse. Y dispondrían de muy poco tiempo para poder hacerlo.
“En el año 2001 las ventas de carretes y películas fotográficas alcanzaron su punto más
álgido, pero eso no significaba forzosamente que lo que fuera a llegar a continuación supusiese
algo bueno. El mercado comenzó a reducirse y finalmente cayó. Todos asistimos al cierre de los
videoclubs y de algunas tiendas fotográficas de toda la vida. Y, además, llegaba la era digital y,
posteriormente, los móviles con cámara incorporada.” (Nuño, 2018: 3) La autora remata
diciendo que: "Un pico siempre oculta un valle traicionero".
El caso de Kodak no es para nada un caso excepcional, esto es único e irrepatible.

Tengamos presente que los cambios de fines del siglo XX y XXI generaron diversas bajas entre
empresas destacadas como consecuencia del advenimiento de la era digital. Como ejemplo;
BlackBerry, Blockbuster, Nokia, entre muchas otras organizaciones que cayeron por razones
similares.
Pero como era de esperar según Ada Nuño, los consumidores comenzaron a
comprar cámaras digitales, lo que se tradujo en tremendas dificultades para los fabricantes de
películas. Sus ingresos comenzaban a caer. Sería un proceso doloroso para empresas Kodak y
Fujifilm, cuyo desenlace sería el esperado. Sus respectivos negocios estrella históricos,
prácticamente desaparecerían, en muy poco tiempo. Con ellos, los ingresos necesarios para
poder sostener sus servicios operativos funcionado. Se trataba de una muerte anunciada e
inevitable. Era sólo cuestión de tiempo.
Estaba claro que la consigna de la dirección de las dos grandes empresas, sería salvar a
ambas organizaciones del colapso, que lucía cercano. Pero desde luego que las opciones no
estaban claras por lo menos al principio, pero la causa no admitía la menor demora, porque
pronto los aspectos económicos y financieros restrictivos se harían cargo de la escena, con
consecuencias por cierto no deseadas.

Caso Kodak
Fujifilm tomó decididamente el camino de la diversificación. “Con Shigetaka Komori al

frente de la compañía desde 2000 se ideó un plan cuyo objetivo principal era "salvar a Fujifilm
del desastre". Por lo que hizo una reestructuración de las líneas de producción y cerró algunas
instalaciones.” Además la idea era clara y no admitía demoras en su ejecución. Los negocios en
los que Fujifilm estaba en el pasado no ofrecerían la respuesta. Era necesario diversificar y
hacerlo con rapidez y no equivocarse en el rumbo a seguir, como planteara Ada Nuño en su
artículo.
Por su parte, Kodak volvió a sus orígenes, buscado respuestas por el lado de mejores
cámaras digitales. Fue un proceso claramente insuficiente. No se podía apostar a ese rubro para
salvar a la empresa del colapso. Kodak no logró adaptarse ante una realidad extremadamente
desfavorable para la continuidad de su negocio estrella que fuera históricamente exitoso por
décadas. Pese a los esfuerzos por replantear su actividad productiva central, no encontró
respuestas internas eficaces para poder redefinir su modelo de negocios exitosamente a tiempo.
La empresa analizó opciones de diversificación de operaciones pero no logró acordar como

Fujifilm, estrategias exitosas para hacerlo de manera acelerada. Giovanni. Gavetti; Rebecca
Henderson y Simona Giorgi (2005) sostienen que Kodak intentó en algunos casos, volver al
negocio principal. Cuando exploró realmente opciones de diversificación, ya sus operaciones
estaban muy afectadas y operaba cerca de la bancarrota, que buscaba evitar vendido parte de su
patrimonio fácilmente transable, como por ejemplo, parte de sus patentes, que formaban parte
de su activo.
El sector de fotografía a escala mundial, fue replanteado generando un cambio de
paradigma que era necesario considerar de manera diligente para adaptarse a la nueva realidad
superviviendo a los cambios. Generando ingresos rápidamente, de otra forma. Apareció como
referencia amenazante y también como oportunidades la fotografía digital y ante ello algunas
empresas líderes como Kodak aparentemente se han quedado relegadas, porque no encontraron
como reposicionarse cuando su modelo de negocios legado, se volvió rápidamente obsoleto.
Kodak tenía un activo importante asociado con su prestigio en el sector. La corporación

generaba ciertas garantías adicionales de confiabilidad en sus servicios. Había desarrollado
reconocidos sistemas de producción y contralor. Kodak tenía una presencia industrial y
comercial se había extendido a muchos otros países en el mundo, que percibían el valor
agregado de la marca, aunque ya no necesitaría buena parte de los servicios. Efectivamente, no
todo lo bueno es permanente y Kodak vio puesta a prueba su existencia, ante una innovación
rupturista.
Se planteaba una realidad lucía amenazante en el corto y mediano plazo. Kodak ya no

agregaba suficiente valor para sus clientes de fotografía, como en el pasado. Y las pérdidas de
ventas de sus negocios “estrella”, lo estaban evidenciando, porque no encontraba nuevos
mercados sustitutivos que generaran suficientes para poder mantenerse a flote, pagado sus
obligaciones.
Los reportes consultados que analizan el caso detenidamente son coincidentes, sobre el
desarrollo de un rápido proceso de deterioro del modelo de negocios de Kodak. Plantean que el
cambio en las tecnologías de fotografía digital alteró rápidamente las reglas de juego en que se
sustentaba el modelo histórico de Kodak. Un caso interesante pero no excepcional, debido a que
muchas veces una tecnología rupturista replantea los negocios con una gran mortandad de
empresas otrora exitosas.
Algunas preguntas desafiantes aparecen para interpelarnos respecto de ciertas crisis de alto
impacto corporativo. “¿Por qué hay empresas líderes en su campo, como Kodak, que fracasan
estrepitosamente? ¿Es una cuestión de renovación, de cambios en los hábitos de los

Caso Kodak
consumidores, que de repente desdeñan la marca sin un motivo aparente o hay algo más detrás
de todo esto?” Eso es precisamente lo que se plantea Ada Nuño (2018) en su artículo sobre la
“ruina” de Kodak.
“El verdadero error fue realmente la mala dirección. La idea de centrarse únicamente en un
producto, al contrario que Fujifilm, y poner todos los recursos en la producción de cámaras que
iban realmente a un fondo perdido y roto. Esto se debe simplemente a un miedo natural a perder
a los compradores de toda la vida, entrando en mercados desconocidos.” (Nuño, 2018: 2) Allí
aparece un tema de percepciones de lo que es importante y lo que es accesorio en el negocio.
En una industria dinámica y compleja como la de la fotografía cada tanto se producen

replanteos. Además las formas de almacenamiento de contenidos fotográficos cambiaron
drásticamente con las redes sociales. Las corporaciones deben enfrentar cada tanto que algunos
productos previos como la fotografía con rollo, pasen a ser inadecuados para atender las
necesidades de los clientes consumidores en línea. Esto planteó e un antes y un después en la
capacidad competitiva de Kodak y su capacidad de reinventarse, con foco en nuevas
posibilidades de capitalizar sus conocimientos.
En el actual panorama de convergencia de medios, la fotografía ha dejado de ser un medio

autónomo. Las acciones que conforman la práctica común de la fotografía ya no quedan
reducidas al uso de la cámara como dispositivo único y separado ni el acto de tomar fotografías
es el momento central en la creación de significados de las imágenes fotográficas. Asistimos a
lo que Daniel Rubinstein ha llamado “era postcámara” donde la cámara fotográfica ha quedado
absorbida en otros dispositivos como teléfonos móviles, tablets e incluso complementos de
vestir como las Google Glass. (Mira, 2014)
Con una crisis como la del caso que nos ocupa, hemos aprendido que las cadenas de
suministro extendidas como la que monto Kodak son más vulnerables de lo que creíamos. Hay
que anotar que estos procesos de recambio caracterizan a los contextos VUCA y los desarrollos
productivos en la tercera ola toffleriana que hoy vivimos. Aparecen riesgos aumentados y
consecuentemente, las reacciones deben ir acompañados de las políticas de riesgos y calidad
adecuadas, para adaptase adecuadamente de la manera más ágil posible.
No basta con la capacidad de mantener el control responsable de la calidad de los productos

(bienes o servicios ofrecidos). Hay veces que hay que cambiar los bienes o servicios ofrecidos,
para acompañar los cambios en la demanda que plantean los clientes. Kodak no evaluó
claramente esos cambios y si lo hizo, no los encaró con sufriente convicción. Ya no podría
ofrecer más de lo mismo pero mejorado. Debía ofrecer otra cosa. Pero el cambio era tan
dramático que no logró procesarlo a tiempo como lo hizo su tradicional competidora.
Como bien plantea Juan Reyes (2016: 3) las empresas deben aprender a ser más flexibles y
adaptables en el futuro: “La capacidad de adaptarse no se suple por la experiencia y en el mundo
de hoy, no sólo la requieren las empresas, sino toda organización y persona. La experiencia por
si sola nos puede jugar una mala pasada, si es que no se acompaña de una lectura acertada de lo
que está pasando en nuestro entorno. Kodak tenía experiencia, recursos y prestigio. No fue
suficiente, ya no lo es y no sabemos si en 20 años más, las grandes marcas de hoy seguirán
liderando el mercado.” La realidad muestra que muchas no sobrevivirán.
Enric Mira Pastor (2014) plantea que las tecnologías cada vez más integradas plantean otros
desafíos que trasciende a aspectos funcionales o técnicos, para entrar en desafíos
socioculturales. Desde la perspectiva de los estudios de tecnología, ciencia y sociedad se ha
abordado la fotografía como un “sistema sociotécnico” en el que, a través de las prácticas
llevadas a cabo por aficionados y usuarios de la fotografía, se ensamblan de modo dinámico
elementos materiales y tecnológicos con otros discursivos y sociales.

Caso Kodak
Hace unos años teníamos por un lado la máquina de fotos y por otro, las aplicaciones de las
fotografías. Las empresas se preocupaban por generar las condiciones para el uso lo más simple
posible, de estas nuevas herramientas. Luego cada cliente veía donde las quería utilizar, a lo
sumo comprado algún accesorio especifico que agregaba a su cámara, para mejorar su
rendimiento.
Pero se ha producir una especie de convergencia. Enric Mira Pastor (2014) sostiene que las
fotografías en la era digital no se pueden separar de los usos, fines e intenciones que las
personas realizan de las imágenes a través de las diferentes plataformas de la web 2.0 dirigidas a
la subida y exhibición de imágenes. A partir de esta lectura consideramos que hay que aprender
a ver las nuevas oportunidades de nuevos negocios, leyendo mejor las implicancias de estas
interacciones.
Este cambio que trajo con el tiempo la fotografía digital fue excepcional. Es pertinente
interpelarse insistentemente respecto de cuál sería la forma de encarar estas situaciones
excepcionales de cara al futuro, capitalizado experiencias a partir de estos casos. Ante una crisis
empresarial, en contextos VUCA apremiantes, es prácticamente imprescindible actuar con
rapidez y tener claro que lo importante es no huir de los problemas, sino buscar soluciones.
Inspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la empresa no se deteriore y
se rompa el contacto con sus clientes.
Como reflexión vale considerar los aspectos relevantes de los desafíos que debió enfrentar
Kodak (y sus competidores) en este caso, que se desarrollan en varias dimensiones que se
complementan y que es necesario atender con adecuada sinergia sistémica, relacionadas con las
máquinas de fotos que son los bienes para producir fotografías y los suministros para alimentar
a las máquinas de fotos. Ambas cosas cambiaron dramáticamente y la compañía que estudiamos
no supo reaccionar a tiempo.
Pero no es menos importante que se reflexione constantemente sobre los riesgos que
explícitamente se asumen y los riesgos que eventualmente se desconocen en los procesos
productivos y comerciales. También es necesario tener presente cual es la aproximación más
apropiada para mantener alerta. No desconocemos la necesidad de seguir mejorando las normas
y los procedimientos de controlar. Pero insistimos en tener siempre presentes los valores y
principios rectores relevantes.
De allí que en estos estudios de casos estos investigadores planteamos sistemáticamente

desafíos axiológicos y éticos de las corporaciones. En entornos VUCA muy competitivos como
los de un mundo globalizado desarrollando productos fotográficos (como es el caso de Kodak)
hay que tener presente que es más fácil perder los puntos de referencia y por ello es pertinente
volver a los fundamentos de una adecuada dirección por valores.
Tener presentes los valores y principios de actuación de cada corporación y poder

vincularlos eficazmente con la práctica operativa de todos los días, parece ser un desafío
ineludible, en la línea de reforzar algunos principios de procedimiento que tiendan puentes
adecuados entre la teoría y la práctica. Si no, corremos el riesgo que la teoría vaya por un lado y
la práctica, vaya por otro. Esa disociación aumenta sin duda las dificultades de encontrar
marcos de referencia orientadores cuando la realidad se complica, pero de todas maneras la
respuesta tendrá que ver con la actitud de los agentes.

Caso Kodak
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Caso Kodak
8 Anexo con el abordaje de los stakeholders
El estudio de los stakeholders
En principio un análisis de involucrados (stakeholders) es esencialmente un “snapshot6”,

o sea refleja la situación de una organización un momento dado, por lo cual puede variar a lo
largo de tiempo, no es raro que los involucrados cambien de posición a lo largo del tiempo.
Puede ser que ello haya variado durante el desarrollo de cada caso.
En este caso estos investigadores estamos planteando el análisis de involucrados más

cercanos al desarrollo de la crisis en términos del impacto de la misma, porque entendemos
que es una herramienta para poder interpretar el accionar de los involucrados claves del caso y
sacar conclusiones acerca de su posicionamiento ético y de riesgo en el tema.
Cada organización, cada proyecto, cada caso tiene interesados que se ven afectados o
pueden afectarlo, sea en forma positiva o negativa. Unos pueden tener una capacidad limitada
para influir en el resultado final de un caso, en tanto que otros tienen una influencia
significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados.
La identificación de los involucrados se centra en aquellos considerados como claves es

decir que pueden sea directa o indirectamente generar cambios en los procesos. En este caso
no se identificaron organizaciones de consumidores que pudieran ejercer presión sobre las
autoridades públicas en su lugar está presente la prensa especializada que en cierta medida
jugó ese rol como por ejemplo, en el caso del Ford Pinto.
El proceso de identificación, análisis y evaluación de los principales agentes involucrados

es un proceso iterativo porque estos pueden cambiar, sea que aparecen nuevos u otros dejan de
tener importancia, en este caso los involucrados fueron estables y mantuvieron sus
características durante todo el desarrollo.
Los involucrados son una de las fuentes más importantes de riesgos (amenazas y
oportunidades), en particular como consecuencia que son numerosos y tienen intereses
encontrados, en este caso nos encontramos en escenarios en los cuales la perdida de uno es la
ganancia del otro. Los relacionamientos Ganar/Perder lo que hace dificultoso en ocasiones, su
entendimiento.
A veces vos movemos en escenarios en los cuales el posicionamiento de los diferentes

involucrados es estable y todos operan siguiendo lógicas racionales, de manera que ninguno
de ellos expresa posiciones inconsistentes con sus intereses objetivos, aunque algunos
aspectos emocionales puedan estar presentes. Peor otras veces esa realidad luce distorsionada.
En ocasiones el concepto de involucrados que estamos considerando se ha extendido a

aquel grupo de personas que pueden pensar que serán afectados sin realmente serlo, porque,
aún bajo el influjo de una apreciación errónea, de todas maneras pueden impactar sobre el
desarrollo de los eventos, de una manera muchas veces, política y socialmente indirecta.
6
Foto, instantánea, muestra la información en un momento determinado solamente.

Caso Kodak
Pensamos en la necesidad de contar sistemáticamente con un Registro de ciertos

Involucrados, aunque el alcance pueda variar según el caso, de todas maneras para
caracterizarlos hemos recurrido a los métodos clásicos basados en la utilización de tres
variables de referencia que son: poder, interés e influencia y a partir de esta apertura, poder
profundizar en el entendimiento de su accionar.
Las definiciones adoptadas son:
Influencia: Capacidad que tienen algunos stakeholder para direccionar las decisiones que
se toman con respecto al proyecto. No es formal, normalmente surge por el posicionamiento
en la organización o en el contexto externo o interno. Interviene en las decisiones tomadas,
facilita su implementación o ejerce una influencia que afecte al proyecto positiva o
negativamente.
Interés: refleja el grado de importancia que tiene para el involucrados los productos/
resultados / servicios que tiene planificado desarrollar el proyecto. También hay que tener en
consideración los beneficios que se esperan captar a través de los entregables del proyecto.
Esto opera a favor o en contra.
Poder: se refiere a la facultad de tomar ciertas decisiones relevantes. Nos referimos a

capacidades formales habilitantes para poder decidir incluyendo la legitimidad legal,
verificando si existen autorizaciones escritas que habilitan a tomar de decisiones.
Consideramos agentes como el Gerente General, el Gerente de Portafolio, el director de un
Programa, agentes normalizadores, Jueces o agentes similares.
Se trata de una valoración esencialmente cualitativa, que puede estar fuertemente sesgada
por quienes son responsables para ejecutarla. En tal sentido hemos tratado de minimizar los
sesgos individuales a través de la aplicación de escalas de 3 niveles (alto, medio y bajo), cada
una de las cuales es descripta por una serie de pautas que se aplican a para cada nivel.
Nuestro análisis de involucrados se construye a partir de un análisis del posicionamiento

objetivo de la organización de referencia y que luego se valida con la información disponible
a través de diferentes estudios.
En primer lugar corresponde destacar que el posicionamiento objetivo se relaciona con el

comportamiento de cada uno de los involucrados a lo largo de todo el estudio que es de
muchos años. Por lo tanto si bien el estudio es una fotografía, muy posiblemente sea difícil
percibir ciertos cambios relevantes a lo largo del estudio en el posicionamiento de los
involucrados.
Puede ser que circunstancialmente algunos de los actores en el estudio de un caso

específico - actuando seguramente en función de sus intereses - hayan tratado en forma
sistemática de ampliar o reducir la importancia de los eventos por considerar que ello va a
favor o en contra de sus mayores intereses en particular los más intangibles, como la
reputación o el ranking.

Caso Kodak
Escalas de caracterizaciones de stakeholders
Las siguientes escalas se aplicarán para calificar a los involucrados en Interés, Poder e
Influencia. Se aplicarán escalas con tres niveles (Alto/Medio/Bajo), para cada uno de los casos
estos aspectos deben ser “customizado”.
Se catalogarán partiendo del nivel superior y se identificará la categoría correspondiente

cuando se cumplan al menos dos de las anotaciones descritas en Categorización del Nivel.

Caso Kodak
INTERES
VALOR CARACTERIZACIÓN DEL NIVEL
Impactos significativos sobre planes estratégicos de la Organización
Impactos significativos sobre los modelos de negocios de la Organización
Impactos significativos sobre los resultados económicos globales de la Empre sa
Impactos significativos sobre reputación y branding
Compliance; evitar incumplimientos en áreas claves
Aumentar el “market share”

ALTO
Mejorar posición competitiva
Impactos sobre portafolios
Pérdidas de vidas significativas
Impactos mediáticos relevantes
Materialización de riesgos catastróficos
Generar condiciones para atender y evitar eventos tipo “black swan”
Relacionadas con impactos sobre el logro de los objetivos y metas a nivel táctico de la
organización
Impacto sobre los medios que permiten implementar las estrategias
Impactos sobre los recursos humanos claves
Impactos sobre programas y proyectos
Impactos sobre planificación táctica, puede ser necesario la replanificación de líneas

MEDIO tácticas para mitigar/potenciar las consecuencias de los even tos ocurridos.
Pérdidas/ganancias económicas moderadas, se mantiene la vigencia de los objetivos

estratégicos, se dispone recursos para atender las consecuencias o se generan beneficios
moderados para la organización.
Las consecuencias sobre la salud humana moderada, un número reducido de muertes y

heridos, manejables.
Impactos negativos en los medios de prensa con daños moderados sobre la imagen.
Consecuencias con impactos menores sobre algunos objetivos táctico y operacionales,

no será necesarios ajustes mayores para mitigar/aprovechar la situación.
Líneas de negocios afectadas.
BAJO Solo ajustes de detalle sobre la planificación operativa.
Perdidas/ganancias económicas menores.
Salud pública no afectada en forma relevante.

Caso Kodak
Bajas repercusiones mediáticas.
PODER
Tiene autoridad formal (legitimidad) para tomar decisiones otorgada de acuerdo con
normativa vigente
Supervisión general de la organización
Fija políticas y estrategias
Facultades para asignar recursos
ALTA Asignar roles y responsabilidades
Potestades para fijar estrategias, objetivos, metas y tambien cambiarlas.
Autoridad para asignar recursos
Toma de decisiones estratégicas
Define cambios estratégicos
No tiene poder de dirección legítimo sobre la org anización, puede influir pero no
decide.
Decisiones a nivel de portafolio, programa y proyecto

MEDIA
Puede generar acciones con otras organizaciones acciones que afecten a los
involucrados.
Poder informal (no legitimo) derivado de relacionamientos económicos y p olíticos.
No tiene autoridad formal
Ejecuta decisiones
BAJO Reducida disposición de recursos económicos y humano
Relaciones con otras organizaciones
Toma decisiones

Caso Kodak
INFLUENCIA
Tiene llegada directa sobre los niveles en que se toman decisiones estratégicas
Tiene vinculación significativa con los actores relevantes en forma permanentes
Reconocimiento y prestigio
Influencia en estrategias organizacionales
Influencia sobre actores internos y externos relevantes
Posición ante un problema tiene gran influencia sobre las decisiones de los otros
ALTO actores
Incide sobre fijación de estrategias y modelos de negocios
No tiene poder formal pero mantiene importancia por relacionamientos económicos

comerciales
Destacada participación en organizaciones internacionales
Acceso a medios de comunicación relevante
Puede proponer emprender acciones económicas y políticas significativas.
Incide a través de relacionamiento, no tiene poder directo legítimo, solo puede influir
pero no decide en los niveles tácticos
Financiamiento de programas y proyectos
MEDIO Influencia en la selección, ejecución sobre programas y proyectos
Poder informal (no legitimo) derivado de relacionamientos económicos y políticos.
Puede proponer emprender acciones económicas y/o políticas importantes.
No tiene autoridad formal.
Participación en organismos internacionales con poderes limitados
BAJO Reducida disposición de recursos económicos.
Puede tomar acciones económicas y/o políticas de limitadas consecuencias.
Relaciones con otras organizaciones de escasa relevancia.
FIN DEL ESTUDIO DEL CASO

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Carlos Petrella y Carlos Tessore

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 1

Planteo del enfoque del abordaje del caso 08

1. La presentación de la organización estudiada 12

2. Una forma sistemática de actuar y el desenlace de esas actuaciones 15

3. Análisis de los efectos de las prácticas del caso 17

4. La valoración del caso a la luz de un modelo de referencia 23

5 Aportes críticos (los riesgos identificados y los aspectos éticos) 30

6. Las principales lecciones aprendidas del estudio del caso 32

7. Bibliografía de referencia del caso 36

8 Anexo con el abordaje de los stakeholders 38

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 2

La propuesta general de investigación se propone finalmente realizar una aproximación para

La propuesta se propone realizar una aproximación para abordar y entender la realidad de la

Encaramos un conjunto de casos de referencia paradigmáticos que puedan servir para

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 3

Presentaremos como resultado el estudio de un conjunto de casos de referencia a una escala

Ante un panorama de replanteos teóricos y prácticos no siempre bien concebidos, los

Consecuentemente parece importante preocuparse por las señales de advertencia

Las organizaciones que no demuestran tener consolidados un conjunto de principios éticos

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 4

respecta a sus posibilidades de ser sustentables y sobrevivir en contextos VUCA y TUNA 1. La

Estos procesos de crisis institucionales y organizacionales, que tuvieron tanto impacto

No insistiremos en los temas legales de las contrataciones o en aspectos económicos de los

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 5

La compañía logró prosperar haciendo que la fotografía no requiriese especialización

Kodak logró una posición dominante en el mercado estadounidense de la fotografía. El

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 6

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 7

Hemos explorado muchos documentos descriptivos del contenido de cada caso

La idea que estamos proponiendo es lograr una aproximación descriptiva

El foco del presente trabajo fundamentalmente descriptivo e interpretativo es el análisis,

El énfasis se pone en el análisis, específicamente en la generación de conocimiento,

Se plantean dos aspectos focales: la ética y la gestión de riesgos asociadas, diversidad

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 8

El desarrollo de la exposición del estudio de cada caso, se realiza siempre usando el

Al comenzar el trabajo se realiza una presentación de la organización estudiada para

Se consideran las consecuencias directas e indirectas, tangibles e intangibles, teniendo

El impacto en la gestión organizacional de los contextos VUCA3,4 la prevalente visión

Los investigadores estamos convencidos de que el análisis de stakeholders es una

Las organizaciones en particular aquellas que producen medicamentos para ser

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 9

El tema de la confianza fue tratado en detalle por Daniel Diermeier5 en su trabajo el

El análisis de interesados es fundamental para entender cómo se desarrollaron los

La idea es poder ayudar a comprender el posicionamiento de los distintos actores a

En el marco de la investigación que estamos desarrollando, estudiando el desarrollo de

Consideramos que la información elaborada a partir de la descripción y el análisis del

El tema de la comunicación está íntimamente ligado con el de los agentes interesados en

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 10

El trabajo de descripción e interpretación de cada caso de estudio se complementa con

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 11

La idea rupturista de Eastman era simplificar la elaboración de fotografías, de manera de

Kodak logró prosperar haciendo que la fotografía no requiriese especialización profesional. La

Pero en un determinado momento esa “caja negra” aparentemente invulnerable, no fue

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 12

fundamentalmente en proporcionar y revelar la película fotográfica ya no tendría el control.

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 13

Los procesos de reacomodo de las operaciones de la compañía, se realizaron finalmente,

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 14

2. Una forma sistemática de actuar y el desenlace de esas actuaciones

Carlos Petrella y Carlos Tessore Página 15

Esas postergaciones en determinadas decisiones estratégicas de su negocio, fue quitando a la