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Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas

INTRODUCCIÓN: Análisis y redacción de un estudio de caso
¿Qué es un análisis de estudio de caso? Un análisis de estudio de caso es parte integral de un curso de administración estratégica. Su propósito consiste en proporcionar a los estudiantes experiencia sobre los problemas de este tipo que enfrentan organizaciones reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria durante varios años. Este registra una crónica de los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y muestra su respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo. Los casos que aparecen en esta parte del libro cubren una amplia variedad de aspectos y problemas para los gerentes involucrados. Algunos casos se refieren al hecho de hallar la correcta estrategia a nivel de negocios para competir en condiciones cambiantes. Algunos abordan situaciones de compañías que crecieron mediante adquisición, sin importar mucho la razón de su crecimiento, y cómo este tipo de crecimiento afectó su rentabilidad futura. Cada caso es diferente puesto que cada organización es distinta. Sin embargo, la conexión implícita en todos los casos es el uso de técnicas de administración estratégica para resolver los problemas de negocios. Los casos son valiosos para un curso de administración estratégica por varias razones. En primer lugar, proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. En un periodo relativamente corto, el lector tendrá la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que enfrentaron distintas compañías y de entender cómo trataron de afrontarlos los gerentes. En segunda instancia, los casos ilustran la teoría y contenido de la administración estratégica, es decir, toda la información presentada en los primeros capítulos del libro. Esta información ha sido compilada, revelada y extraída a partir de las observaciones, investigación y experiencia de gerentes y académicos. El significado e implicación de esta información son más evidentes cuando se aplican a los estudios de caso. La teoría de los conceptos ayudan a revelar lo que está sucediento en las compañías estudiandas, factores que, además, permiten evaluar las soluciones adoptadas por las empresas específicas para asumir sus problemas. En consecuencia, cuando se analicen los casos, será como una labor detectivesca para quien, con un conjunto de herramientas conceptuales, pruebe lo sucedido, quién o cuál fue la responsabilidad, y luego introduzca la evidencia que suministra la solución. Los altos gerentes disfrutan el desafío de

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evaluar sus habilidades para la solución de problemas en el mundo real. Es importante recordar, después de todo, que nadie tiene la última respuesta. Lo que los gerentes pueden hacer es el mejor pronóstico. De hecho, en repetidas ocasiones manifiestan que serían felices si aciertan sólo la mitad en la solución de problemas estratégicos. La administración estratégica constituye un juego incierto, y utilizar casos para ver cómo se puede poner en práctica la teoría es una forma de mejorar las habilidades de investigación diagnóstica. En tercer lugar, los estudios de caso brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas a los demás. Algunas veces, los profesores solicitarán a los estudiantes que identifiquen en grupo lo que sucede en un caso, y a través de la discusión en clase se revelarán por sí mismos aspectos y soluciones para dicho caso. En tal situación, la parte interesada tendrá que organizar sus perspectivas y conclusiones de manera que las pueda presentar. Sus colegas pueden analizar los problemas en forma diferente y desearán una sustentación de sus puntos antes de aceptar conclusiones; por tal razón, es mejor prepararse para un debate. Esta forma de discusión constituye un ejemplo del enfoque dialéctico para la toma de decisiones, como se recordará del capítulo 1. Así, se experimentará en el salón de clase el proceso real de la administración estratégica, y experiencia que le servirá al interesado en su futura carrera. Si se trabaja en un grupo para analizar estudios de caso, también habrá aprendizaje acerca del proceso de grupo implicado en el trabajo conjunto. Cuando las personas se desempeñan en grupo, a menudo es difícil programar el tiempo y asignar la responsabilidad para el análisis de caso. Siempre habrá miembros que eludan sus responsabilidades o tan seguros de sus propias ideas que tratarán de predominar en el análisis del grupo. Sin embargo, la mayor parte de la administración estratégica tiene lugar en grupos, y es mejor si el interesado aprende ahora acerca de estos problemas. ANALISIS DE UN ESTUDIO DE CASO Como se mencionó, el propósito del estudio de caso consiste en permitir aplicar los conceptos de la administración estratégica cuando se analizan los problemas que enfrenta una compañía específica. Por tanto, con el fin de analizar un estudio de caso es imprescindible examinar minuciosamente los obstáculos para la organización. Con mucha frecuencia, será necesario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces para descubrir y entender los problemas específicos. Generalmente, el análisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho áreas:

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Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundación. es decir. La identificación de las fortalezas y debilidades internas de la organización 3. Una manera conveniente de investigar cómo la antigua estrategia y estructura afectan la empresa en el presente consiste en mostrar los incidentes críticos en su historia. Examinar cada una de las funciones de creación de valor de la empresa.Ing. otras pueden ser fuertes en investigación y desarrollo. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas 1. La naturaleza de su estrategia a nivel de negocios 7. La historia. e identificar las funciones en las cuales corrientemente es fuerte y débil. enseguida se ofrece una breve guía de algunos de los principales conceptos de administración estratégica. 2. decisiones sobre mercado de nuevos productos. Es necesario tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la empresa a medida que han surgido históricamente. desarrollo y crecimiento de la compañía con el paso del tiempo 2. Algunas firmas pueden ser débiles en marketing. para analizar el ambiente de la compañía se debe utilizar el capítulo 3. Su ingreso en los nuevos negocios y los cambios en sus principales líneas de negocios también constituyen importantes acontecimientos para analizar. La utilización de los conceptos se hace obvia a partir de los títulos de los capítulos. elementos que se pueden utilizar para estudiar el material en cada uno de los puntos anotados. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compañía. La estructura y sistemas de control de la firma y cómo ajustan su estrategia 8. Un análisis FODA 5. es posible comenzar a realizar el análisis DOFA. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compañía 4. es necesario aplicar los conceptos del curso para cada una de estas áreas. Por ejemplo. los sucesos más importantes o los más esenciales para transformarse en la compañía actual. El tipo de estrategia a nivel corporativo seguido por la empresa 6. 1. Con el propósito de auxiliar mejor este proceso. sobre análisis ambiental. el desarrollo y el crecimiento de la compañía. y desarrollo y selección de habilidades funcionales por seguir. productos iniciales. Recomendaciones Con el fin de analizar un caso. Una vez completo el perfil histórico. Análisis de la historia. Es necesario elaborar listas de estas 3 .

Nos obstante. un buen análisis DOFA es la clave para todos los estudios que siguen. Es decir. los factores demográficos. Puesto que éste suministra un resumen breve de la condición de la compañía. por ejemplo. 4 . al igual que sus fortalezas y debilidades internas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas fortalezas y debilidades. La tabla también muestra algunas oportunidades y amenazas ambientales comunes que se podrían buscar. se debe utilizar cada concepto a su turno. Analizar el ambiente externo El siguiente paso consiste en identificar las oportunidades y amenazas ambientales. A nivel industrial es de particular importancia el modelo de cinco fuerzas de Porter y las etapas del modelo del ciclo de vida. 3. En esta parte se deben aplicar todos los conceptos del capítulo 3. sobre la industria y los macroambientes. Los factores sobresalientes en el macroambiente dependerán de la compañía específica analizada. La tabla de la página C6 proporciona ejemplos de lo que podría aparecer en estas listas. es necesario analizar lo que éstas significan. Evaluar el análisis DOFA Después de identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa. Con esta parte se habrá generado un análisis del ambiente de la empresa y una lista de oportunidades y amenazas. para ver si es relevante para la compañía estudiada. pero la lista que se realice deberá ser específica para la compañía. de negocios o corporativo con el fin de lograr este cambio? El análisis DOFA nuca se debe realizar sólo y luego aislarlo. 4.Ing. hacer un balance de las fortalezas y las debilidades frente a las oportunidades y las amenazas. con el fin de analizar el ambiente que afronta la organización. ¿La compañía se encuentra en una fuerte posición competitiva genera? ¿Puede continuar siguiendo en forma rentable su actual estrategia a nivel de negocios o a nivel corporativo? ¿Qué puede hacer la empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades? ¿Puede desarrollar nuevas estrategias estrategias a nivel funcional.

Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Potenciales fortalezas internas ¿Existen muchas líneas de productos? ¿Presenta amplia cobertura de mercado? ¿Existen habilidades de fabricación? ¿Posee buenas habilidades de marketing? materiales? ¿Presenta habilidades de I&D y liderazgo? ¿Posee habilidades en sistemas de información? ¿Existen habilidades en cuanto a recursos humanos? ¿Posee reputación de marca? portafolio? ¿Posee una ventaja en costos de diferenciación? operaciones?.Ing. administrativo? ¿Existen apropiados sistemas de control? estratégico? ¿Existe una estrategia corporativa bien desarrollada? ¿Presenta una buena administración financiera? ¿Existen otras potenciales fortalezas internas? ¿Presenta un apropiado Potenciales debilidades internas ¿Existen líneas de productos obsoletas y reducidas? ¿Presenta crecientes costos de fabricación? ¿Existe una decadencia en las innovaciones de I&D? ¿Existe una deficiente planeación de marketing? materiales? ¿Presenta una pérdida de good will frente al cliente? ¿Posee sistemas de información inadecuados? ¿Existen recursos humanos inadecuados? ¿Presenta una pérdida de valor de marca? ¿Existe una mala administración de portafolio? ¿Presenta una pérdida de dirección corporativa? estilo ¿Presenta una pérdida de control corporativo? ¿Presenta una estructura y sistemas de control organizacional inapropiados? ¿Existe una deficiente administración financiera? ¿Existen otras potenciales debilidades internas? ¿Existen buenos sistemas de administración de ¿Posee sistemas deficientes de administración de ¿Presenta habilidades en la administración del ¿Presenta un crecimiento sin dirección? ¿Posee experiencia en la administración de nuevas ¿Existen luchas internas entre las divisiones? ¿Posee una capacidad para manejar el cambio ¿Presenta un alto nivel de conflicto y política’ 5 .

Analizar la estrategia a nivel corporativo Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compañía en primer lugar es necesario definir su misión y metas. a misión y metas están explícitas en el caso. La información por compilar par a hallar la estrategia su(s) línea(s) de actividades y la corporativa de la empresa incluye factores como 6 . Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Potenciales oportunidades ambientales ¿Se puede ampliar el(los) negocio(s) principal(es)? ¿Es posible explotar nuevos segmentos de mercado? ¿Se puede ampliar la variedad de productos? diferenciación? negocios? ¿Es posible ampliarse a mercados extranjeros? áreas? ¿Es posible ingresar en nuevos relacionados? ¿Pueden integrarse verticalmente hacia delante? ¿Es posible integrarse verticalmente hacia atrás? ¿Se puede ampliar el portafolio corporativo? ¿Es posible superar las barreras para el ingreso? ¿Es posible hacer rentables las nuevas adquisiciones? áreas? mercado? ambientales? Potenciales amenazas ambientales ¿Se Presentan ataques al (los) negocio(s) principal(es)? ¿Existen incrementos en la competencia doméstica? ¿Se presentan cambios en los gustos del consumidor? ¿Se presenta un ascenso en los productos nuevos o sustitutos? ¿Se presentan negocios industrial? ¿Existe una potencial adquisición? ¿Se presenta la existencia de compradores corporativos? ¿Se presenta un incremento en la competencia regional? ¿Existen cambios en los factores económicos? ¿Se presentan crecientes costos de mano de obra? mercado? nuevas formas de competencia ¿Es posible ampliar la ventaja en costos o la ¿Existe un incremento en la competencia extranjera? ¿Se puede diversificar en el crecimiento de nuevos ¿Se genera una caída de las barreras para el ingreso? ¿Se puede aplicar habilidades de I&D en nuevas ¿Existe un incremento en la rivalidad industrial? ¿Se puede reducir la rivalidad entre los competidores? ¿Existen cambios en los factores demográficos? ¿Se puede aplicar el capital de marca en nuevas ¿Se presenta una depresión en la economía? ¿Es posible tratar de acelerar el crecimiento del ¿Se presenta un retraso en el crecimiento del ¿Se cuenta con otras potenciales oportunidades ¿Existen otras potenciales amenazas ambientales? 5.Ing. Algunas veces. en otras ocasiones habrá que deducirlas a partir de la información disponible.

El análisis DOFA proporcionará información sobre las habilidades funcionales de la empresa. Si la firma no es diversificada. o una combinación de las dos) y concluir si la firma opera en sólo un negocio principal. Ésta también puede comercializar diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios.Ing.. Se debe identificar la estrategia genérica competitiva de la firma (diferenciación. dado el ambiente donde se encuentra la compañía? ¿Un cambio en la estrategia corporativa podría proporcionarle nuevas oportunidades o transformar una debilidad en una fortaleza? Por ejemplo. 6. se deben analizar otros aspectos. se debe tomar el análisis DOFA y discutir los méritos de esta estrategia. beneficios a partir de la sinergia? ¿Intercambian o comercian recursos? ¿Existen O. ¿debe diversificar a partir de su negocio principal a nuevas actividades? De igual manera. Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el análisis DOFA. diversificación relacionada o no relacionada. capacidad de satisfacer al cliente e innovación como para lograr su estrategia a nivel de negocios. ¿Cómo y por qué razón la estrategia de la empresa ha cambiado con el tiempo? ¿Cuál es la razón que justifica esos cambios? A menudo. Por ejemplo. Se debe estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar cómo compite. Luego. ¿Es apropiada. entonces su estrategia a nivel de negocios es idéntica a su estrategia a nivel corporativo. Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a través de niveles superiores de eficiencia. ¿Adquirió nuevos negocios realizó una operación interna por sí misma? Todos estos factores proporcionan claves sobre la compañía e indican formas de mejorar su futuro desempeño. También es útil explorar cómo la organización ha creado su portafolio con el tiempo. Analizar la estrategia a nivel de negocios. bajo costo o concentración) y su estrategia de inversión. ¿la compañía sólo maneja un portafolio de inversiones? Este análisis permite definir la estrategia corporativa de la organización ( por ejemplo. Adicionalmente se debe investigar la estrategia de 7 . el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de negocios. es aconsejable analizar los negocios o productos de la firma con el fin de evaluar su situación e identificar qué divisiones contribuyen más o reducen su ventaja competitiva. dada su relativa posición competitiva y la etapa del ciclo de vida. Si se encuentra en varias actividades. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. entonces cada una tendrá su propia estrategia de negocios. calidad. puede ofrecer una variedad de productos de bajo costo y una línea de productos diferenciados. Es importante analizar la relación existente entre los negocios de la compañía.

o la manera como la firma trata de lograrla 7. Análisis de la estructura y los sistemas de control El objetivo del análisis en este punto consiste en identificar la estructura y sistemas de control que utiliza la compañía para implementar sus estrategia y evaluar si es apropiada la estructura. Por ejemplo. Por ejemplo. el análisis se debe dirigir hacia sus aspectos más sobresalientes. ¿Se presentan debido a la mala formulación de estrategias o a su mala implementación? El cambio organizacional 8 .Ing. Pero. ¿tiene la cantidad apropiada de niveles en la jerarquía o control descentralizado?) o de diferenciación horizontal (¿utiliza una estructura funcional cuando debería hacer uso de una estructura por productos?)? En forma similar. en primer lugar es imprescindible estudiar la implementación de la estrategia. revela las amenazas del ambiente para la compañía. el poder y la política organizacional serán aspectos fundamentales para algunas compañías. las distintas estrategias corporativas y de negocios requieren estructuras diferentes. marketing o investigación y desarrollo para obtener una descripción de la dirección que sigue la compañía. Obviamente. ¿La compañía ha desarrollado las habilidades apropiadas? Si es así. Una vez terminado este análisis. ¿La firma puede contrarrestarlas? ¿Cómo debe cambiar su estrategia a nivel de negocios para enfrentarlas? Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia a nivel de negocios de una empresa. en primer lugar se debe desarrollar un análisis DOFA completo que recoja la esencia de sus problemas. se podrán realizar las recomendaciones completa ilustración de la forma como la compañía opera y se estará en capacidad de concernientes al modelo de sus futuras acciones.. en particular el modelo de Porter. El análisis DOFA es especialmente importante en este punto si el análisis industrial. Es importante tratar de analizar por qué ocurren estos problemas en esas áreas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas producción. evaluar el potencial de su estrategia. existirá bastante información sobre estos aspectos. seguir en forma exitosa una estrategia de bajo costo o de diferenciación requiere un conjunto muy distinto de habilidades. En algunos casos. Ese capítulo proporciona herramientas conceptuales para determinar el grado de ajuste entre la estrategia y la estructura de la compañía. Por ejemplo. en tanto que en otros no. ¿la firma posee el correcto nivel de diferenciación vertical (dígase. se tendrá una Así. el conflicto. ¿cómo puede explotarlas posteriormente? ¿Puede seguir en forma simultánea una estrategia de bajo costo y una de diferenciación?. al escribir cada caso. ¿la compañía utiliza la integración o sistemas de control apropiados para manejar sus operaciones? ¿los gerentes son pagados en forma apropiada? ¿Existen correctos sistemas de remuneración para motivar la cooperación entre las divisiones? Estos son los aspectos por analizar. Como se analizó en el capítulo 13.

Estas podrían incluir un incremento en los gastos sobre proyectos específicos de investigación y desarrollo. de negocios y corporativa. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas constituye un aspecto en la mayoría de los casos puesto que las compañías intentan modificar sus estrategias o estructuras para resolver problemas estratégicos. Las sugerencias deben ser coherentes con el análisis. De nuevo. En algunas situaciones. hacer una lista en secuencia lógica de las medidas necesarias para modificar su estrategia a nivel de negocios. El conjunto de recomendaciones serán específicas para cada caso. se podría omitir completamente una de las etapas del estudio por no ser pertinente para la situación considerada en el momento. o un desplazamiento hacia un tipo diferente de estructura para implementar la nueva estrategia a nivel de negocios. de la diferenciación a la concentración. Es necesario estar abierto a las necesidades del caso y no aplicar a ciegas la estructura analizada en esta 9 . dependiendo del formato utilizado por el director del programa. Así como parte del análisis. se podría sugerir un plan de acción que la compañía analizada puede utilizar para lograr sus metas. Por ejemplo. Recuérdese que es importante adaptar el análisis para que se ajuste al aspecto específico discutido en cada caso. 8. La tarea se hará evidente a partir de la naturaleza de las recomendaciones. Después de seguir todas estas etapas se habrá desarrollado un completo análisis del caso y se estará en capacidad de participar en una discusión o exponer sus propias ideas al grupo. la calidad de las recomendaciones es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el análisis. Estas van dirigidas a resolver cualquier problema estratégico que enfrente la compañía y a incrementar su rentabilidad futura. El plan podría contener un programa que presente en serie las acciones para cambiar la estrategia de la compañía y una descripción de cómo los cambios a nivel corporativo necesitarán modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel funcional. es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes y redactadas en forma de un plan de acción. un cambio de la estrategia de diversificación no relacionada a una de diversificación relacionada. Por ejemplo. deben seguir en forma lógica el análisis previo. es decir. el desestimiento de ciertos negocios. y la estructura y control organizacionales para mejorar el desempeño del negocio. Hacer recomendaciones La última parte en el proceso del estudio de caso implica hacer recomendaciones fundamentadas en este análisis. generalmente deben concentrarse en las formas específicas de cambiar la estrategia funcional.Ing. por esta razón es difícil analizarlas aquí. Obviamente. un incremento en el nivel de integración entre las divisiones utilizando comités de tareas y equipos de trabajo.

se realiza el análisis DOFA. hacer lo con base en el análisis previo de tal manera que las sugerencias se ajusten. En la tercer parte de la redacción del caso. Es importante elaborar el texto en forma secuencial. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas sección. cómo se desarrolló históricamente. En la segunda parte de la redacción del caso. se suministrarán las recomendaciones para darle un vuelco total a los negocios de la compañía X>>. Es necesario adaptar las secciones y subsecciones al aspecto específico de la importancia del caso. y desplazarse lógicamente de una recomendación al siguiente. En ésta. En cualquier instancia. se podría tener una sección sobre el modelo de cinco fuerzas de Porter como parte del análisis acerca del ambiente. Por ejemplo. qué problemas está experimentando y cómo se van a enfocar los aspectos en la redacción del caso. O podría ofrecerse una sección separada sobre las técnicas de portafolio cuando se analice la estrategia corporativa de la empresa. Finalmente. tener secciones separadas para cualquier herramienta conceptual importante que se utilice. el estudiante necesitará redactar uno o varios casos y presentar por escrito un análisis de este tipo. deben presentarse las soluciones y recomendaciones. y luego se analizan sus estructura y sistemas de control. La estructura del informe es decisiva.Ing. Antes de abordar estos parámetros. Esta 10 . REDACCION DE UN ESTUDIO DE CASO A menudo. Por ejemplo. se estudian y abordan la naturaleza y problemas de la estrategia a nivel de negocios y a nivel corporativo de la empresa. Generalmente.. se podrá contar con una buena estructura para el análisis escrito. se analizará el ambiente de la compañía X. Es importante asegurarse de utilizar títulos y subtítulos suficientes y apropiados para estructurar el análisis. como parte de los requerimientos del curso. En tercer lugar. el estudiante esboza brevemente la actividad de la compañía. es necesario asegurarse de que se ajusten a las reglas establecidas por el profesor.... la sección de análisis estratégico. así: <<En primera instancia. existen ciertos parámetros en la redacción de un caso que mejorarán la evaluación del análisis por parte del profesor. Es necesario ser comprensivo. se analiza su estrategia a nivel de negocios. si se siguen las etapas del análisis estudiadas en la sección anterior. Todos los informes comienzan con una introducción al caso. Este marco de trabajo sólo es una guía y no un parámetro rígido para tener éxito en determinado análisis. Este puede ser un informe individual o de grupo. y de utilizarlos.

Se deben evitar los errores gramaticales y de ortografía. 4. se debe evitar la descripción. es importante utilizar la información para ilustrarlas propias afirmaciones. usted trabaja la mitad y fulanito la parte final>>. Hay otros puntos menores que también pueden afectar la evaluación del informe: 1.Ing. Más bien. Algunos casos son acerca de compañías excelentes que no experimentan problemas. Debe asegurarse que las secciones y subsecciones del análisis fluyan lógica y fácilmente de una parte a la siguiente. Con esta estructura se proporcionará una buena guía para la mayoría de los informes escritos. En ese caso. Estos empobrecen el documento. aunque obviamente debe configurarse para que se ajuste al caso individual considerado. El resultado es negativo puesto que las partes del análisis no fluyen de una a otra. Esto es particularmente importante para los casos de trabajo en grupo. el análisis puede concentrarse en por qué la compañía está funcionando bien y utilizarlo para estructurar los temas de discusión. 3. Además de realizar una breve presentación de la compañía. el informe debe ser analítico. y para el evaluador es evidente que en realidad no constituye un trabajo de grupo. 2. Con estos casos en grupo existe la tendencia a que las personas dividan el trabajo y digan: <<Yo hago el comienzo. como se mencionó. por el contrario. 11 . Si es posible. hacer consultas en la biblioteca para obtener más información sobre lo que ha sucedido a la compañía desde entonces. No se deben repetir en forma de resumen grandes fragmentos de información del caso y presentarlos en el reporte. así el profesor tendrá una buena idea de la labor realizada en el caso partiendo de la calidad de las mismas. es necesario tratar de basarse en lo sucedido. Algunos casos que abordan compañías reconocidas a finales de 1993 ó 1994 puesto que no había información disponible de último momento cuando se redactó el caso. Es decir. En tales circunstancias. es difícil escribir recomendaciones. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas sección debe ser bastante clara puesto que. de tal manera que el estudio del caso genere interés constante. defender planteamientos o resaltar aspectos.

310 MILLONES). Entre 1978 y 1993.1 CASO INICIAL: SOUTHWEST AIRLINES Durante la mayor parte de los últimos 15 años. A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros. una de las menos atractivas. mientras otras importantes aerolíneas estadounidenses perdieron dinero. cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva. La competencia creció considerablemente durante estos dos periodos.Ing. 12 . Southwest es una aerolínea regional con una presencia importante en Texas.5 millones con base en entradas brutas por US$1. Southwest Airlines. hasta que en 1982 toda la industria perdió US$700 millones. como inversión.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$ 1. Southwest reportó un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105. a pesar de este ambiente hostil. y entre 1990 y 1992 perdió la asombrosa cantidad de US$7. En 1992. Sin embargo. la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido.100 millones (más de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 años). una compañía. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993.680 millones. las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 1 EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA 1. a partir de US$26. no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas.

la aerolínea utiliza un solo tipo de avión. el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible. a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales. Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus aparatos. principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolíneas han tenido que afrontar en toda la nación.Ing. Herb Kelleher. La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes. Asimismo. “Uno no quiere decepcionar a Herb”. que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado. Además. así garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Esto genera lealtad. Preguntas y temas de análisis 1. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. Como lo expresaba un auxiliar de vuelo. Por ejemplo. no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase. cuando cinco estudiantes de Texas. la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservación que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece sólo lo que el cliente necesita. Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados. este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua. el CEO. el cual ha permitido que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea. ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para llegar a su clase. Los empleados de Southwest manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Además. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa? 13 . su tripulación necesita tan sólo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la partida. Southwest adelantó 15 minutos el horario de partida. un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. la estructura de la ruta central de la aerolínea (ésta funciona sólo en 15 estados. La lealtad de los clientes de Southwest también se debe a varias razones. la cual adicionalmente es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria.

A RCA en 1985 por valor de US$587 millones. Ferris creía que una compañía que suministrara servicios de vuelos. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja? CAPITUO 2 MISION Y METAS 2. Bajo el liderazgo de Ferris. de alquiler de automóviles y hoteleros. Al mismo tiempo cambió oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simbólico intento de hacer énfasis en el renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes. Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1970 con la compra de Westin Hotel Company. hoteles y alquiler de vehículos. Ferris 14 . Los problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicitó concesiones salariales y de productividad a su sindicato. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas 2. la Air Line Pilots Asociation of United Airlines (ALPA). tuvo una visión del futuro en la cual su empresa sería uno de los integrantes de un “servicio mundial de viajes puerta a puerta”. con el fin de competir con aquellas compañías de transporte más económicas como People Express y Continental.Ing. Dick Ferris. Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el mundo se sentaría frente a las pantallas de sus computadores y coordinaría las reservaciones para sus aerolíneas. United Airlines compró The Hertz Corp. En marzo de 1987 compró Hilton International por US$980 millones. El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de los importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas.1 CASO INICIAL: ALLEGIS CORPORATION A comienzos de la década de 1980. CEO de United Air Lines. podría realizar sinergias significativas.

500 millones. El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento. Dubinsky. Deseamos volver a nuestro negocio principal”. La intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa. esta táctica no logró tranquilizar a la mayoría de los accionistas de Allegis. pero no antes de haber “sobrestimado” su valor. a ese precio las acciones estaban excesivamente devaluadas. adquirió el 5% de las acciones de Allegis. ALPA ofreció comprar la aerolínea por US$4. Animado por tales estimativos. Mientras se desarrollaban estos acontecimientos. Luego. Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Ferris. varios compradores de empresas comenzaron a interesarse en la compañía.000 millones a los us$2. presidente de ALPA en United. No obstante. una acción de Allegis se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Coniston Partners. Luego. Esta carga sobre la deuda sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas. las tasas de interés de los pagarés aumentaría en forma sustancial. Primero. quienes cada vez más se sentían insatisfechos con Ferris. en abril de 1985. y los consecuentes pagos de intereses podrían absorber las 15 . el ofrecimiento fue motivado por el temor de los pilotos que expresaban: “La aerolínea ya no es la parte central de la compañía. revel´lo que había comprado el 13% de las acciones de la compañía. utilidades. La gerencia está conformada por un equipo de administración hotelera.Ing.C.400 millones. La reacción de Ferris contra las ofertas públicas de adquisición por parte de Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compañía. Según analistas y diversos inversionistas institucionales. Trump vendió sus acciones. incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. y obtener una utilidad de US$50 millones en la transacción. el inconveniente consistió en que este plan agregaría más de US$3. la junta directiva sugirió un plan masivo de recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejaría con un valor accionario estimado en US$28.000 millones. Su una sola entidad inversionista comprara más del 40% de las acciones de Allegis. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas logró que los pilotos aceptaran sus solicitudes. De acuerdo con F. fondo de inversiones. como parte de una orden de compra de jets por valor de US$15. en mayo de 1987. Varios expertos en inversión consideraron que la compañía se valorizaría por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus operaciones por separado. el magnate de bienes raíces Donald Trump fue el primer comprador que apareció. Sin embargo. Allegis suministró a The Boeing Company una nueva emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700 millones. En marzo de 1987. En respuesta. pero sólo después de una huelga de 29 días que deterioró las relaciones laborales con la gerencia y produjo una pérdida trimestral de US$92 millones.

la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos habían querido desde el principio. repudió su estrategia de supermercado de viajes. la junta directiva dio marcha atrás bajo la presión de los empleados y los accionistas. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de diversificación implementada por Ferris? 16 . En efecto. En consecuencia. Westin y Hilton Inrternational. Tampoco pudo apoyar a un CEO que en forma evidente había alienado a los inversionistas de Wall Street y a muchos empleados de la firma. después de apoyar a Dick Ferris durante dos años difíciles. anunció que vendería Hertz. De acuerdo con el punto de vista de ambas partes. La respuesta de Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas púglbcas de adquisición. la junta directiva no pudo tolerar la acumulación de onerosas deudas para salvar un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. ¿Qué indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relación al vínculo existente entre la formación de la estrategia y las exigencias de los grupos de interés? 2. en junio de 1987 la junta directiva expulsó a Dick Ferris.Ing. Preguntas y temas de análisis 1. decidió considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en United Air Lines y anunció planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compañía. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Finalmente.

las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. explicó sus acompañantes. en agosto de 1992 la compañía se acogió a la protección de bancarrota contemplada en el capítulo 11 del Código de Quiebras de EE.000 millones. A comienzos de la década de 1970 Wang desarrolló su propio software propietario para procesamiento de palabras. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 3 EL AMBIENTE EXTERNO 3.500 personas en todo el mundo.1 CASO INICIAL: WANG LABORATORIES An Wang. fundó el 1951 Wang Laboratories. y en la década de 1970 formó parte de un pequeño grupo de compañías que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores.000 millones y el nivel de éstas reemplazaron las máquinas de escribir. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores. Se cuenta que un día An Wang recorrió el edificio de las Naciones Unidas. “Soy el amigo de las secretarias”. En 1988 esta organización empleó 31. Inc. que cargó en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. De esa manera Wang Labs se convirtió en una de las milagrosas empresas de la alta tecnología en la década de 1970.7 millones y ocupó la posición de 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. generó ingresos superiores a los US$3. y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una 17 . Los ingresos había caído a US$19.UU. Sin embargo. inmigrante chino.Ing. “las liberé de la tiranía de la máquina de escribir”. obtuvo utilidades netas por US$92. nueva era.

como el PC original de IBM. Según los memorandos internos. los gerentes senior consideraban que “la automatización de oficinas es nuestro negocio.Ing. Apple es una empresa joven. desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect. Además fue renuente a vender su software separado del hardware. cayó a US$42. La compañía consideraba que si vendía el software de procesamiento de textos por aparte nadie compraría el hardware. Así como superó a IBM en la década de 1970. fue desplazada a su vez por un sin número de compañías productoras de software a mediados de la década de 1980. Como organización de US$ 2.5 centavos por unidad.000. Wang no percibió las pequeñas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores.ooo. sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware. la compañía consideró la posibilidad de asociarse con Apple Computer. que estaba en US$5. Es posible. basado en el minicomputador. el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechazó la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. declinó en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el económico software para procesar textos. y tener participación en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS. Sin embargo.50 en 1982. que había acabado de lanzar el Macintosh. en ese entonces estaban a 37. John Sculley reconocía el valor de su aplicación de procesamiento de textos.. El presidente de apple.000. Wang desechó la propuesta. El propósito era combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz gráfica del usuario y aplicaciones de Apple. un asiduo usuario de Wang explicó cómo desechó su minicomputador Wang de US$400. que le habría permitido fabricar los PC.. Al enfrentarse este tipo de competencia de bajo costo. Apple podría considerarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado. y lo reemplazó por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los US$100. volátil y excesivamente autónoma. En marzo de 1984. Por ejemplo. La empresa había perdido un total de US$19.600 millones.000 millones desde 1988 y su valor accionario en el mercado. Sin embargo. y estaba entusiasmado con el trato. el mercado de Wang se derrumbó en la segunda mitad de esa década. Apple incluso adelantó conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas empleo a menos de 8. mientras que compañías como WordPerfect la han superado en ventas.000 millones en capital. 18 . ¿Deberíamos asociarnos con una firma impredecible?” Wang también desdeñó los programas de procesamiento de palabras. Wang cayó debido a que perdió contacto con los cambios registrados en el mercado. a un costo anual de servicio de US$100.000. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang.

superior a cualquier otro almacén por departamentos en el mundo. Michael. la compañía ha ido cadena nacional desde comienzos de este siglo. Esta combinación de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan.700 por pie cuadrado.1 CASO INICIAL: MARKS & SPENCER Mares & Spencer (M&S) es una institución minorista británica. En retrospectiva.6% de las ventas totales de productos alimenticios. muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la década de 1920. ¿Qué medidas debió adoptar Wang para prevenir el desastre que padeció a comienzos de la década de 1990? CAPITULO 4: VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS. De acuerdo con el libro de Guinnes Records. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen de ventas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas Preguntas y temas de análisis 1. no bajos. M&S básicamente es un proveedor de confecciones y productos alimenticios. M&S respondió por el 15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido. tuvo un volumen de ventas de US$3. En 1926 tenía una sucursal en cada población importante del país y se había convertido en la más grande minorista de Gran Bretaña. y el 4. y su habilidad para proporcionar firmemente esta 19 .500 millones. ¿Cuál es la lección de la historia de Wang para las compañías con respecto a la importancia de explorar el ambiente externo? 2. CAPACIDADES Y HABILIDADES 4.Ing. en 1991 el almacén insignia de la organización en Marble Arch. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca de St. posición que todavía mantiene en 1994. en judío polaco que había emigrado a Inglaterra. es uno de los minoristas más rentables del mundo. Londres. Fundada en 1884 por Michael Marks. Ofrece productos de alta calidad a precios moderados. En 1992 sus 280 almacenes ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7. El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves.

su gran productividad. La compañía les ofrece planes médicos y de pensiones que proporcionan beneficios superiores al promedio de la industria. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en forma de precios reducidos. y practica la promoción de sus empleados dentro de la organización en vez de contratar personal externo. aumentando las líneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida. hay en proyecto una serie de atractivos. La actitud la establece la alta gerencia. La reputación de M&S es tan fuerte entre los consumidores británicos que la compañía no hace publicidad en es mercado: fuente importante de ahorro en costos. la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor. pues saben que M&S es leal y a medida que ésta crece igual les sucede a ellos. En consecuencia. varios de los cuales le han vendido una gran proporción de sus productos durante generaciones. La concentración en el cliente está reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rápidamente identifican las líneas que se están vendiendo y aquellas que no. 20 . estos gerentes pueden transmitir la información a los proveedores. quienes tienen la capacidad de modificar rápido su producción. Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. que incluyen cafeterías subsidiadas. A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar sólo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios. A su vez. Otra característica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas. la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores. Siempre se había considerado como una familia comercial con una amplia responsabilidad por el bienestar de su gente. la firma había desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados. La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseño de productos. La recompensa para M&S es la confianza y la lealtad de sus empleados y. le permite a sus proveedores realizar sustanciales economías de escala en grandes cantidades de producción. Además. al mantenerse cerca cliente pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas combinación con el paso de os años ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaña. los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos.Ing. Los proveedores se encuentras muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma. finalmente. Mucho antes de que se hiciera popular. Paga a una tasa que se encuentra por encima del promedio industrial. Luego. servicios médicos. Cada gerente senior se acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. salas de recreación y salones de peluquería.

¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer? 2. no existe forma de intervención de sus estratos administrativos entre los gerentes del almacén y la alta gerencia. Preguntas y temas de análisis 1. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la venta minorista británica durante más de 50 años. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas También es importante el compromiso de la compañía para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratégico. en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo. Esta práctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacén de preocuparse por los asuntos de precios. Esta condición mantiene la expectativa de los gerentes quienes constantemente están alertas a la necesidad de suministrar el tipo de productos equivalentes al valor justo en dinero que los clientes asocian a M&S. En un año común. y parcialmente a través de procesos informales de sondeo. ¿Por qué a las firmas rivales se les ha dificultado atacar su posición competitiva? 21 . se encuentran estimulados a concentrarse en la maximización del volumen de ventas. uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Por el contrario. casi todo almacén en Gran Bretaña recibe por lo menos una visita inesperada por parte de la alta gerencia. La firma emplea sólo dos márgenes de utilidades. M&S posee una jerarquía bastante plana.Ing. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales.

En 1960 Xerox Corp. Xerox supo de primera mano cuán atrasada estaba cuando comenzó a producir y mercadear en EE. Fuji-Xerox. Durante los siguientes 15 años Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras. Canon y Ricoh. surgieron como importantes competidores. En 1981 tenía más de 5000 22 . Dos empresas japonesas. los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios.1 CASO INICIAL: XEROX CORP. 1. vendían copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 5: FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL. en 1980 la compañía enfrentaba problemas. Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. Debido a los precios y costos relativamente altos. Xerox halló que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamérica.Ing. Sin embargo. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricación no aumenta los costos.UU. Despachó su primera copiadora 914. una copiadora que había sido diseñada para su filial japonesa. En 1982 lanzó la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente década transformarían la manera de llevar a cabo sus operaciones. la participación en el mercado de Xerox cayó a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplomó hasta el 8%. y así comenzó uno de los lanzamientos más exitosos de un nuevo producto en la historia.

2. expertos en costos y personal de control de calidad. generar soluciones e implementarlas.000 por millón. Se hizo énfasis en identificar los déficit de calidad. En ese momento algunos proveedores tenían índices de productos defectuosos tan altos como 25. en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por millón. Los grupos se formaron en toda la firma. mientras se acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes países. Al reducir la cantidad de proveedores. ingenieros. los índices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992.Ing. Una meta consistía en diseñar productos que. estos ahorros en costos podrían pasar a su haber en forma de precios más bajos. Al simplificar el proceso de compras. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas proveedores individuales en todo el mundo. también incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global.000 empleados en todo el mundo. Con este propósito. podría reducir los gastos generales en esa área. Entre 1985 y 1986 Xerox comenzó a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podría lograr tres metas: 1. en 1982 Xerox creó “equipos primarios” que incluían compradores. El programa de capacitación comenzó con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización. Cada grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento de la calidad. 3. Su meta. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de más de 5.000 a menos de 500.000 piezas por millón. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de l. Para alcanzar estos fines. que cubrió a unos 100. Cada uno 23 . permitiría al proveedor lograr economías de escala en producción. Otro propósito era reducir el tiempo empleado para diseñar nuevos productos e introducirlos en el mercado. la organización emprendió una labor junto con sus proveedores de capacitación sobre calidad. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza única para todas sus operaciones mundiales. Luego. se le facilitará trabajar con sus suministradores para mejorar la calidad de las piezas.000 piezas defectuosas por millón. determinar los orígenes de la calidad deficiente. Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. La compañía pronto cumplió su meta de calidad de 1. En efecto. exactamente a 325. desde la alta gerencia hasta la planta. Puesto que la consolidación de los proveedores simplificó el proceso de compras.

El diseño mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de lanzamiento al mercado y ahorró a la compañía más de US$10 millones en costos de desarrollo. 2. Gracias a su mejoramiento de la calidad. En 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1. Formó una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets Management. fabricación. costos más bajos y un periodo menor de desarrollo del producto. Su participación en el mercado estadounidense de copiadoras creció de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991. Preguntas y temas de análisis 1. Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. cuya finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de producción en planta. los suministros de piezas. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas manejaba el diseño. la empresa pudo recuperar la participación en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus utilidades e ingresos. Identifíquese cómo los cambios que Xerox emprendió después de 1980 le ayudaron a mejorar su eficiencia. reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda.Ing. la posición de Xerox mejoró en forma notable durante la década de 1980. La 5100 se fabricó en las plantas estadounidenses. distribución y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. se lanzó en el Japón en noviembre de 1990 y en los EE. calidad. Fue el primer producto diseñado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La institucionalización de estos equipos redujo por lo menos un año del ciclo general de desarrollo de productos y ahorró millones de dólares.UU. ¿Hasta qué punto los cambios iniciados por Xerox después de 1980 fueron el resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta común? 24 . innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Como resultado de estas medidas. en el mes de febrero.000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción.

La diseñadores Liz Claiborne fundó su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. su compañía obtuvo más de US$2. pero relativamente pocas compañías producían confecciones para este segmento (firmas con precios bastante elevados como Ellen Tracy. Liz Claiborne decidió investigar qué clase de confecciones deseaban. aprovechó la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente. Les solicitó comprar por lo menos la cantidad de US$50.000 de su colección y la empresa controlaba la forma de vender sus confecciones para hombre y mujer en cada almacén (por ejemplo. Blooming-dales’s y Dillard’s. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez más a la fuerza labora. Con el propósito de proteger su imagen.Ing. Esta atención a los detalles formaban parte de su estrategia de concentración en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. la manera como colgaban y exhibían sus vestidos). Donna Karan y Ann Klein).000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron en las favoritas de Wall Street.1 CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE. Al hacer de esta manera. luego utilizó su gran talento para formar un equipo de diseño concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseños atractivos a precios razonables. Con el fin de impulsar 25 . Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas CAPITULO 6: ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 1. En 1990. Liz Claiborne vendió sus confecciones a través de minoristas reconocidos como Macy’s. El secreto de su éxito se fundamentó en la decisión de Liz Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rápido de confecciones para ejecutivas. INC.

Russ Togs. al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne había sido pionera. Sin embargo. los disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. mejoraría y vendería una nueva línea de confecciones a un 20% o 30% menos que la Liz Claiborne. se encontraban en grandes dificultades financieras y Al mismo tiempo. Muchos de los mejores clientes de la compañía. que reemplazó como CEO a Liz Claiborne cuando ésta se jubiló. El equipo de Liz Claiborne también utilizó sus habilidades de diseño para fabricar una línea de confecciones deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes. The Villager y Red Horse. Los rivales. 26 . Además los fabricantes de bajo costo comenzaron a producir líneas que minaban sus precio. que no vendían la línea de Liz Claiborne pero sí otras económicas de los competidores. estas líneas se rediseñarían y se les asignaría una escala distinta de precios en el mercado. A medida que los clientes se cambiaban a almacenes y líneas más económicas. Jerry Chazen. esta ropa se vendería a través de comercializadoras con descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y JC Penney. Liz Claiborne comenzaría a atender el mercado general de confecciones femeninas y no sólo el nicho de confecciones para ejecutivas. la compañía se lanzó rápidamente a cambiar su estrategia. Por ejemplo. comenzaron a ofrecer sus propias líneas de confecciones para ejecutivas. Con este propósito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz Claiborne.Ing. la empresa comenzó entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones y abrió una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. cuyos precios competían directamente con Liz Claiborne. e incluso en almacenes de descuento como Kmart y WalMart. Además. decidió ampliar la línea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones de bajo costo. Al presentarse esta situación de deterioro. en 1990 disminuyó el crecimiento de la compañía. se encontraba en problemas. diseñador de ropa deportiva. calzado y accesorios. Como parte de su nueva estrategia. Diseñadores costosos como Ann Klein y Donna Karan tenían nuevas líneas económicas de confecciones. compró Russ Togs. minoristas como Macy’s. De esta forma. las ventas de Liz Claiborne se vieron perjudicadas. En 1988 el nombre de Liz Claiborne se había hecho famoso. Otro problema para la firma surgió en el área minorista. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas su crecimiento. utilizando con frecuencia diseños parecidos a los de Liz Claiborne. un fabricante de confecciones que produce tres marcas de ropa femenina: Crazy Horse. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la empresa. consumidores conscientes de los costos compraban cada vez más confecciones en almacenes como Casual Corner y JC Penney.

¿Qué factores generan el éxito de Liz Claiborne? 2. la firma marchará al mismo ritmo de los productores de bajo costo y tendrá que hallar nuevas forma de reducir sus costos para competir. Nelson Cevallos Bravo Administración de Empresas La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas débiles de la compañía y genere un nuevo periodo de crecimiento y expansión. ¿Cuáles cambios en su estrategia ha hecho recientemente la compañía? ¿Por qué? 27 .Ing. En 1993. sus acciones cayeron a US$18. Sin embargo. Preguntas y temas de análisis 1. Considera que hay un campo amplio de acción para que la empresa utilice sus existentes habilidades y capacidades de diseño y las aplique a nuevos segmentos del mercado. para el nivel más bajo hasta el presente. y los analistas no están seguros del futuro de la compañía en una industria muy conocida por la velocidad con que las organizaciones surgen y desaparecen.

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