Introducción

En el siguiente trabajo se busca la implementación de un plan estratégico para la empresa

SEMPRE ALBUM abordando primero temas relacionados a la empresa, que nos ayudaran
a familiarizarnos más con algunos aspectos básicos de está, posteriormente se evaluara su
entorno para hacernos una idea de la posición que tiene la empresa respecto a este,
siguiendo con los puntos referentes al plan estratégico que llevara a cabo la empresa para
lograr un mayor reconocimiento en el sector en el cual compite.

Se realizarán varios análisis para entender como puede la empresa afrontar diversas
adversidades que se puedan presentar, y se propondrán estrategias y factores que la empresa
no posee y que son fundamentales para que esta logre ser mas competitiva.

1. Presentación de la empresa

La empresa lleva funcionando desde el año 2011, se encuentra ubicada en la ciudad de

Bogotá en la localidad de suba, en el barrio almendros y opera en la Av. Calle 153 #115-80.
El señor Juan José Velásquez figura como propietario de la empresa, la empresa cuenta con
12 empleados. Presta su servicio principalmente a personas de mediana edad o adultos
mayores y también a fotógrafos profesionales, cualquier persona que busque un álbum
fotográfico personalizado en el cual pueda guardar sus momentos importantes de forma
impresa puede ser un cliente. Se recurre normalmente al portavoz como medio de difusión
de sus actividades. Se dedica a la producción de álbumes de fotografía personalizados a
gusto del cliente.

2. Diagnostico estratégico

En está sección se busca hacer un análisis del entorno donde funciona la empresa, teniendo
cuenta el macroentorno externo y el microentorno de la empresa tanto interno como
externo, mencionando los aspectos que conforman cada uno de estos (macroentorno
demográfico, socio cultural, económico, ambiental, tecnológico, político-legal) en el caso
del macroentorno y en el caso del microentorno aspectos como la evolución sectorial,
fuerzas de Porter, cadena de valor modelo CANVAS, entre otras herramientas que nos
ayudaran a realizar este análisis de manera óptima.

2.1 Análisis del entorno externo

2.1.1 Macroentorno externo

Macroentorno Demográfico.

El censo realizado en el año 2018 determino que el envejecimiento de la población en la

ciudad es mayor al de hace algunos años, según los datos de este censo realizado por el
DANE por cada 100 personas menores de 15 años hay 47,4 mayores de 64 años, durante el
censo realizado en el año 2005 la proporción de adultos mayores de 64 años en relación a
los menores de 15 años era de 20,7. En la ciudad también se triplicaron los predios
dedicados a alguna actividad comercial respecto al 2005 pasando de 277.994 en ese año
mientras que en el 2018 era de 837.880 establecimientos. Con esto se aprecia como muchos
predios ya no son utilizados solo para un fin residencial, sino también para algún uso
económico, está situación se ve en 17 de las 20 localidades de la ciudad, siendo las que
presentaron una mayor variación, Suba, Teusaquillo, Usaquén, Barrios Unidos y Fontibón,
estás localidades presentan una disminución de vivienda de entre 17% y 10,7%. En suba,
por ejemplo, se paso de 18.838 predios que no se dedicaban a vivienda en el 2005 a
132.280 en el 2018. (El tiempo, junio 2019).

Esta macrotendencia de aumento de la población genera una oportunidad de buscar nueva

población interesada en el sector de la fotografía principalmente en adquirir álbumes con el
fin de guardar sus fotos que no se encuentre en formato digital, o quieran tener de forma
física.

El aumento de estos predios utilizados con fines económicos genera un incremento de los
posibles rivales que pueden existir en el entorno, no solo específicamente en el sector
dedicado a actividades fotográficas, si no también cualquiera que pueda representar
ingresos a las personas propietarias de estos predios.
Macroentorno Económico

El crecimiento del PIB en Bogotá para el año 2019 fue mayor respecto al del año 2018,
para el tercer trimestre del año 2019 se registraba un PIB de 3.6% para este mismo
trimestre en el año 2018 se presentaba un aumento del PIB de 2.8%. (secretaria de
desarrollo económico de Bogotá, 2019)

El aumento económico en la ciudad genera una oportunidad para que las empresas de todos
los sectores se vean beneficiadas por el posible aumento de la predisposición al consumo
por parte de los habitantes de la ciudad que se puede generar por este crecimiento
económico. Las empresas al generar más ingresos también son mas propensas a contratar
mas personal, ayudando a la economía del país y a las estadísticas de desempleo.

2.1.2 Microentorno externo

La empresa se clasifica en el segundo sector económico, al comercializar un producto

terminado, el subsector de la empresa es el industrial, el uso de maquinas es necesario para
la realización del producto ya terminado.

CODIGO CIIU: 7420-Actividades de fotografía.

La producción fotográfica comercial y para usuarios no comerciales que comprende: -

Retratos fotográficos para pasaportes, actividades académicas, bodas, etc. - Fotografía
publicitaria para: anuncios comerciales, editoriales y actividades relacionadas con la moda,
los bienes raíces o el turismo. - Fotografía aérea. - Filmación en video de eventos: bodas,
reuniones, etcétera.

El procesamiento de películas: - Revelado, impresión y ampliación de fotografías y

películas de los clientes. - Laboratorio de revelado de películas e impresión de fotos. -
Tiendas de revelado rápido (que no formen parte de comercios de venta al por menor de
cámaras). - Montaje de diapositivas. - Copia y restauración y retoque de transparencias o
negativos de fotografías. - Actividades de fotógrafos de prensa. - Actividades de
microfilmación de documentos.
En estos últimos años la tecnología ha transformado el negocio de la fotografía, ha pasado
de cámaras y quioscos de impresión, a almacenes más pequeños, más tecnológicos,
smartphones con cámaras más potentes, álbumes virtuales elaborados con software
modernos y aplicaciones o redes sociales para compartir sus tomas, a pesar de esto las
personas involucradas en el negocio mencionan que Colombia sigue teniendo una cultura
bastante fuerte basada en las fotografías impresas.

Alejandro Urbano director comercial de Fujifilm en Colombia dice que no hay ningún otro
dispositivo capaz de ofrecer las ventajas que una cámara puede ofrecer, y aunque hay
dispositivos como tablets o celulares estos implican que una foto deba repetirse varias
veces para obtener un buen resultado, los resultados no suelen ser tan excelentes como los
de una cámara fotográfica.

A pesar de este buen panorama que se menciona, hay que tener en cuenta como por
ejemplo que el panorama no es del todo tan optimista si se tiene en cuenta que el gigante
del sector fotográfico Kodak se declaró en bancarrota y ahora se dedicara de lleno a la
industria gráfica, según los directivos de la compañía ahora en adelante se concentraran en
todo lo relacionado con empaques e impresión industrial. (La República, 2014)

Etapa evolutiva del sector

Es un sector que se encuentra en decadencia, podríamos decir que los nuevos implementos
electrónicos y la fotografía digital actúan como sustitutos de lo que anteriormente era la
fotografía tradicional, esto también afecta a todos los productos derivados de este tipo de
fotografía, por ejemplo, los rollos fotográficos, álbumes, periféricos de las cámaras, entre
otros accesorios.

La empresa mas representativa del mercado en este negocio la norteamericana Kodak, se

declaro en bancarrota, su talón de Aquiles fue todo lo referente a fotografía en formato
digital, y si vemos el caso de Foto Japón en Colombia tuvo que recurrir a la venta de otro
tipo de artículos a parte de lo referente a fotografía, ahora además de vender rollos,
álbumes, revelar imágenes, cámaras, también debe recurrir a la venta de televisores,
consolas, juguetes, computadores. Y sus ingresos han ido bajando significativamente.
(Dinero, 2014)

Nivel de estabilidad del entorno

Es un sector con cambios incrementales acelerados, las empresas que anteriormente se

dedicaban de lleno al negocio, se han visto forzadas a cambiar sus estrategias para evitar
tener perdidas, o incluso quedar en bancarrota como ocurrió con Kodak.

Compañías como Canon, Fujifilm u Olimpus, basan ahora su negocio mayor parte en otras
estrategias, Canon por ejemplo el cine el video e incluso la medicina, Fujifilm y Olimpus
también basan la mayoría de su negocio en el sector de la medicina.

Han renacido algunas tecnologías clásicas, como por ejemplo la de cámaras instantáneas,
una división que últimamente está siendo rentable para Fujifilm, mas que por el dispositivo,
debido al papel que también usan otras compañías, como Leica. (Martínez. T, 2017)

Análisis del modelo de las cinco fuerzas de M. Porter

 Rivalidad en la industria:

En el sector grafico existe una alta intensidad en la rivalidad donde no existen

alianzas entre las empresas que lo conforman sino que por el contrario existe una
competencia desleal; la cual según información obtenida en las reuniones de
PREPRODES Artes Gráficas, es consecuencia de factores como: falta de
estandarización en la cotización, falta de asociatividad entre las empresas del sector,
falta de estandarización en las condiciones comerciales, bajo margen de utilidad y
una falta de ética empresarial. Además, se puede observar cómo existe una falta de
información y desinterés de las empresas entre sí y aparentemente ninguna se
preocupa por conocer cuál es la capacidad y cuáles son las estrategias que utilizan
sus competidores.

 Poder negociador de los proveedores:

De acuerdo a encuestas realizadas en empresas del sector en la ciudad, un 83%

considera que tienen una buena relación con sus proveedores, pero que son de estos
 los que establecen los términos en los negocios, ya que al ser pocos los proveedores
y muchas las empresas que demandan sus servicios, estas empresas proveedoras
cuentan con una gran ventaja y tienen el poder negociador. Los convenios que se
tienen con las empresas proveedoras son: créditos de 30 o 60 días y descuentos por
pagos de contado o por altos volúmenes de compra.

 Poder negociador de los compradores:

La industria de artes gráficas tiene como clientes, todas aquellas personas naturales
o jurídicas que en determinado momento necesitan la reproducción de un
documento, o divulgación de información escrita de forma masiva; entre estos
clientes están:

 Restaurantes
 Universidades
 Institutos y colegios
 Políticos, para elecciones de concejo y asamblea.
 Personas naturales
 Empresas cooperativas
 Negocios de computadores
 Hospitales
 Supermercados

Los clientes tienen el poder negociador ya que, debido a la gran cantidad de

empresas dentro de esta industria, tienen la posibilidad de escoger la que ofrezca un
más bajo precio sin descuidar la calidad de la impresión y además gracias a esta
sobreoferta el cliente puede imponer condiciones en cuanto a precio, calidad,
políticas de crédito, etc. Lo que constituye una amenaza para las empresas del
sector, ya que en caso de que una empresa no cumpla con sus requerimientos,
fácilmente pueden cambiarse a otra.

 Competidores potenciales:

Los competidores potenciales de la industria gráfica son:

 Empleados de las empresas del sector, que conocen y manejan el negocio;

este caso se ha presentado en varias empresas, donde empleados se han
retirado y han formado sus propios negocios, en la mayoría de los casos son
diseñadores gráficos que adquieren su propio equipo para realizar sus
diseños.
  Estudiantes universitarios de las facultades de diseño gráfico, publicidad y
carreras afines, que tienen conocimiento del tipo de negocio.

 Proveedores de la industria que puedan integrarse verticalmente hacia

adelante

 Clientes de la industria que puedan integrarse verticalmente hacia atrás.

 Agencias de publicidad

Estos competidores potenciales constituyen una amenaza para la industria ya que en

cualquier momento pueden pasar a ser competencia real

En este punto también es indispensable analizar si existen o no barreras de entrada

en la industria.

Estas barreras son capital de trabajo, conocimientos del negocio, recursos, costos
por equipo y maquinaria ya que se necesita una buena inversión en estos, también
están las economías de escala que para el caso de las artes gráficas es común ver
este tipo de barreras, ya que la producción en grandes cantidades hace que
disminuyan costos, y es difícil que una empresa que esta por entrar pueda tener un
nivel de costos bajos, si se inicia produciendo en pocas cantidades.

Por otro parte, vale la pena resaltar que no hay ningún tipo de restricción
gubernamental para este tipo de empresas, solo las normas estándares de
constitución de empresas, ante Cámara de Comercio, DIAN, e industria y comercio.

 Productos sustitutos:

Los productos sustitutos son los que establecen el máximo nivel de rentabilidad de
la industria, estos no son competencia, son aquellos que pueden satisfacer la misma
necesidad. Los productos sustitutos han cambiado totalmente el negocio, tanto es así
que ahora la fotografía es un negocio en su mayoría digital, las tablets y los
smartphones ofrecen funciones adicionales además de la cámara, por lo que los
usuarios prefieren tener estos a disposición en lugar de una cámara.

Grupos estratégicos del subsector.

Las empresas de este sector se dedican a comercializar diversos productos, no solo la venta
de álbumes, si no cámaras, impresión digital, venta de rollos fotográficos entre otros
productos.

Son muy pocas las empresas del sector que se dedican a un nicho tan pequeño como el de la
fabricación de álbumes personalizados, estás normalmente se centran en la impresión de
rollos fotográficos o venta de álbumes de un carácter estándar, y con los artefactos
tecnológicos con los que se cuentan hoy en día la fotografía paso a ocupar un carácter
digital, las empresas que siguen dedicándose de lleno al negocio de la fotografía como era
antaño son muy pocas. (Martínez. T, 2017)

Esto queda demostrado en el hecho de que la empresa insignia de esta categoría en

Colombia Foto Japón tuvo que ampliar su línea de productos por ser incapaz de mantener
ganancias con el viejo modelo al que se dedicaba.

Como ejemplo a nivel internacional el gigante de la industria Kodak tuvo que declararse en
bancarrota, dedicando ahora sus actividades en el mercado del diseño, dándole una menor
importancia al tema fotográfico.

2.2 Análisis de entorno interno.

Lienzo CANVAS
RECURSOS Y CAPACIDADES DISTINTIVAS DE LA EMPRESA.

Recursos físicos: La empresa cuenta con una planta con toda la maquinaria e implementos
necesarios para la elaboración del producto.

Recursos intangibles

Know-How: La empresa sabe como hacer un producto con mucha originalidad, y con un
diseño atractivo para el público, según las exigencias que tenga el cliente.

Capacidades en gestión de recursos humanos

Capacidad de retención de personal: La empresa cuenta con una planta de empleados no tan
grande, es una empresa de un carácter familiar por lo que suele haber un buen dialogo entre los
empleados.

Capacidad de manejo de conflictos: Los empleados tienen una buena relación entre ellos,
solucionar un conflicto no es algo complejo porqué se puede fácilmente recurrir a hablar con ellos.

Cadena de valor de la empresa.

2.3 Síntesis del diagnóstico estratégico.

Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)

ASPECTOS Oportunidad Amenaza Impacto

A M B A M B A M B
Económicos
-PIB X X
-Tamaño del mercado X X
Demográficos
-Envejecimiento pob. X X
Socio-cultural
-Estilo de vida X X
Tecnológicos
-Nuevas tecnologías X X
-Facilidad de acceso X X

Perfil de capacidad interna (PCI)

 ASPECTOS Fortaleza Debilidad Impacto
A M B A M B A M B
Misión. X X
Visión. X X
Objetivos. X X
Maquinaria eficaz. X X
Valor percibido por X X
cliente.
Capacidad de X X
expansión
Sentido de X X
pertenencia
Calidad de servicio al X X
cliente
Propuesta de valor X X

Perfil competitivo de la industria (PCMI)

ASPECTOS Oportunidad Amenaza Impacto

A M B A M B A M B
Posibilidad reemplazo X X
producto líder
Tasa de crecimiento X X
potencial del sector
Variedad de grupos X X
estratégicos
Posibilidad de nuevos X X
entrantes
Velocidad de X X
innovación en el sector
Poder de negociación X X
clientes

Matriz DOFA
Análisis de vulnerabilidad

FCE Amenaza Consecuencia Impacto Probabilidad Capacidad Grado de

de de de vulnerabilidad
amenaz ocurrencia reacción
a (0-1) (0-10)
(0-10)
Originalidad Que está Perdida III
del producto sea considerable 8 0.4 4 Vulnerable
copiada de clientes
3. Planeación Estratégica
3.1 Orientación estratégica

Misión: Somos una empresa innovadora del sector fotográfico, que busca ofrecer a
nuestros clientes un producto personalizado a su gusto en el que puedan conservar sus
recuerdos y momentos inolvidables, un artículo que puede adquirir cualquier persona que
desee dar un toque más personal o familiar a sus álbumes fotográficos. Somos una empresa
en crecimiento comprometida en brindar el mejor servicio a sus clientes.

Visión: Para el año 2025 SEMPRE ALBUM será reconocida a nivel local por su
diversificación e innovación, con la implementación de productos característicos de la
empresa que nos ayuden a mejorar el buen nombre y reconocimiento de nuestra marca.
Nos vemos ofreciendo nuestro producto en lugares estratégicos de la ciudad llevando la
calidad y singularidad característica de nuestros accesorios a muchas más personas.

Valores y principios organizacionales

Integridad: Nos guía la honorabilidad y la ética con nuestros compañeros, sin importar las
adversidades que puedan presentarse.
Profesionalismo: Actuamos siempre de manera profesional en nuestro lugar de trabajo,
con compromiso, coordinación y buena comunicación entre nosotros.
Pasión: Nos gusta hacer lo que hacemos, siempre tenemos motivación en nuestro trabajo y
por eso siempre damos lo mejor de nosotros.
Honestidad: Está virtud guía nuestra buena relación y confianza en nuestro trabajo, con
compañeros y clientes.

Estrategia competitiva genérica: Estrategia dirigida centrada en la diferenciación.

El producto va dirigido a un nicho de mercado en específico, concretamente personas que
buscan personalizar sus álbumes fotográficos con diseños que les parezcan llamativos o
tengan algún significado para ellos, los trabajos son realizados en proporción a los pedidos
de los clientes, y su precio de venta es mayor al de la competencia (dependiendo del
tamaño del álbum los precios oscilan entre 180000$ y 250000$ COP).1

3.2 Plan estratégico

La empresa busca darle un reconocimiento a su nombre, debido a que no goza de mucha
popularidad, solo es conocida en el sector donde se encuentran sus instalaciones y donde
maneja toda su operación, la mayoría de sus clientes se enteran de sus actividades por
medio de la voz a voz, lo cual hace más difícil conseguir un considerable número de
clientes.
Con un mejor nombre en la marca se podrá conseguir ampliar la cuota que la empresa tiene
en el mercado, y así podrá llegar a nuevos clientes que antes no conocían la empresa y
fidelizar a aquellos que anteriormente ya han adquirido productos.
Por un periodo de dos años el objetivo de la empresa será lograr un mayor renombre y
popularidad para su marca y ampliar su relevancia en el mercado.

3.2.1 Objetivo estratégico

- Otorgar un mayor reconocimiento a la empresa en su entorno.
- Ampliar la participación en el mercado mediante un excelente servicio basado en la
innovación y en las necesidades y demandas de los clientes y el mercado en busca de
asegurar la fidelidad de los clientes actuales y penetrar en nuevos nichos de mercado.

3.2.3 Acción estratégica prioritaria.

La acción estratégica a tomar para darle reconocimiento a la empresa consiste en identificar
las mayores virtudes que está posee y analizar si los competidores cuentan con atributos
1
Todos los aspectos mencionados anteriormente son nuevos, la empresa no posee ninguno de ellos.
similares a en estos mismos aspectos, posteriormente se le dará a conocer al publico porque
somos diferentes a nuestros rivales, esto quiere decir que no nos centraremos en ser lideres
de un mercado, si no líderes de nuestro atributo. La empresa no cuenta con pagina web, por
lo que la creación de una es una prioridad, además del uso de redes sociales con el fin de
publicitar la página, productos y hacer mas conocido
Para aumentar nuestra cuota de participación en el mercado, se procederá a evaluar los
gustos de clientes potenciales mediante encuestas, de está forma se verificará si hay alguna
necesidad que el producto que vendemos no cubra, con el fin de optimizarlo o lanzar
nuevos productos que si logren satisfacer estás necesidades.
Por la forma en que se llevarán a cabo estás acciones, la acción estratégica prioritaria toma
un carácter ofensivo.

3.2.4 Estrategias funcionales de apoyo para la ejecución de la acción estratégica

prioritaria.
-Estrategia funcional de marketing: Identificar virtudes de la empresa.
-Estrategia funcional de marketing: Realizar encuestas a nuestros clientes y posibles
clientes.
Estrategia funcional de operaciones: lanzamiento de nuevos productos, a gusto de los
posibles clientes.

3.2.5 Plan de acción

Acción estratégica prioritaria: Creación de la pagina Web

-Buscar persona con conocimiento en esta actividad.
-Dar inicio al proceso.
-Proporcionarle información de la empresa al encargado de la página web.
-Comunicar la necesidad de la página web.
- Contratar proveedor de internet apropiado para utilización en la planta.

Estrategia funcional de marketing: Identificar virtudes de la empresa.

-Discutir el tema con los actores involucrados en la empresa.
 -Hacer una lista de las virtudes e identificar la más destacable.

Estrategia funcional de marketing: Realizar encuestas a clientes y posibles clientes.

-Elaborar preguntas para la encuesta.
-Buscar medios para realizarla (pagina web, redes sociales, personalmente).
-Con las respuestas determinar que necesidades no se satisface con el producto actual.

Estrategia funcional de operaciones: Lanzamiento de nuevos productos.

-Diseñar el producto para satisfacer las necesidades o los gustos que encontramos con la
encuesta
-llevar a cabo el proceso de fabricación del nuevo producto.
- Lanzamiento al mercado para atraer nuevos clientes.

Cronograma de actividades.

Tareas Año 1 Año 2

Ene Mar- May Jul- Sep Nov- Ene- Mar- May Jul- Sep Nov-
Creación página web -Feb Abr -Jun Ago - Dic Feb Abr - Ago - Dic
Oct Jun Oct
Buscar persona con conocimientos.
Iniciar proceso.
Prop. Información.
Necesidad página web.
Proveedor de internet.
Identificar virtudes de la
empresa.
Discutir con actores involucrados.
Lista virtudes destacables.
Realizar encuestas
Elaborar preguntas para la encuesta.
Buscar medios para realizarla.
Necesidades insatisfechas.
Lanzamiento de nuevos
productos.
Diseño del nuevo producto.
Proceso de fabricación.
Lanzamiento al mercado.

-Presupuesto global

Presupuesto de inversión Cantidad Valor unitario Valor total año

Página web. 1 1.300.000$ 1.300.000$
Equipo de oficina - 2.500.000$ 2.500.000$
Registrar la marca - 954.500$ 954.500$
Total, inversión inicial 4.754.500$

Presupuesto de ingresos Q Valor Estimación Estimación

unitario mensual anual
Álbum Mediano 30 180.000$ 5.400.000$ 64.800.000$
Álbum Grande 15 240.000$ 3.600.000$ 43.200.000$
108.000.000$
 Presupuesto de Q Unidad Valor Presupuesto Presupuesto
ejecución unitario mensual anual
Materia prima nuevos - Mat. - 3.000.000$ 36.000.000$
productos. variados
Contratación nuevo 2 Personas $980.657$ 1.961.314$ 23.535.768$
personal.
Total costos anuales 59.535.768$

Gastos anuales Q Unidad Valor Presupuesto Presupuesto

unitario mensual anual
Servicios públicos - Serv. Públicos. - 500.000$ 6.000.000$
Capacitación 2 capacitación 120.000$ 120.000$
empleados
Mantenimiento - Mantenimient 80.000$ 960.000$
maquinaria o
Total gastos anuales 7.080.000$
Total, gastos + costos gastos anuales 66.615.768$

3.2.6 Tablero de control

Frecuencia Fuentes de Estándar, meta
Indicador o índice Clasificación Método de cálculo de información o nivel de
actualización utilizadas referencia.

Aumento en el grado de Índice de

[Grado de satisfacción
satisfacción laboral mejoramiento del Informe de
laboral del año actual/
clima laboral – resultados de
grado de satisfacción Anual 10%
Motor o encuesta de
laboral del año
propulsor de satisfacción laboral
anterior] – 1
desempeño

Índice de Realizar % de clientes Semestral Encuesta a los 70%

aprobación por que aprueban o clientes
% De aceptación por parte del cliente desaprueban las
parte de los clientes. actividades de la
empresa
 Frecuencia Fuentes de Estándar, meta
Indicador o índice Clasificación Método de cálculo de información o nivel de
actualización utilizadas referencia.

# de nuevos productos
lanzados al mercado Indicador de la
innovación en la Mediante conteo
Semestral Informe gerencial 2
empresa y su directo
desempeño

Conclusiones.
-Es necesario llevar diversas estrategias en las empresas, indiferentemente del tamaño de la
compañía, estás ayudaran a la empresa a conseguir una mejor posición en su entorno y la
ayudaran a lograr competir de manera más eficaz.

-Toda empresa debe tener objetivos, realistas y alcanzables, con la finalidad de no quedarse
estancada, estos objetivos guiaran la trayectoria que ha de seguir la empresa durante el
lapso de tiempo en el que planea alcanzarlos, se debe realizar un cronograma de las
actividades necesarias para alcanzar el objetivo y de está forma monitorear que si se están
llevando a cabo las acciones para lograrlo.

Bibliografía.
Población de Bogotá según censo el censo del DANE, Adaptado de:
https://www.eltiempo.com/bogota/poblacion-de-bogota-segun-el-censo-el-dane-372940

Producto interno Bruto, Adaptado de:

http://www.desarrolloeconomico.gov.co/noticias/producto-interno-bruto-bogota-crecio-37-y-36-
segundo-y-tercer-trimestre-2019

Crecimiento económico Bogotá, adaptado de: https://www.larepublica.co/economia/pib-

de-bogota-tuvo-un-crecimiento-de-35-en-el-primer-trimestre-de-2019-2910920
Decadencia del sector fotográfico, Tomado de:
https://www.larepublica.co/empresas/mercado-de-camaras-en-colombia-ha-disminuido-819-en-
los-ultimos-cinco-anos-2848525

Empresa pionera del sector fotográfico declarada en bancarrota:

https://www.larepublica.co/empresas/kodak-la-pionera-de-la-industria-fotografica-se-declaro-en-
bancarrota-2000204