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ACTIVIDAD 2

INFORME DE ANÁLISIS DEL ESTUDIO CASO KODAK

ESTUDIANTE

INGRID ARIANA BONILLA ROJAS

ID 399020

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO

CONTADURÍA PÚBLICA

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

PITALITO – HUILA

19 FEBRERO DE 2019
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ACTIVIDAD 2

INFORME DE ANÁLISIS DEL ESTUDIO CASO KODAK

ESTUDIANTE

INGRID ARIANA BONILLA ROJAS

ID 399020

DOCENTE

MARIA RUTH LOSADA CORDOBA

NRC 9817

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO

CONTADURÍA PÚBLICA

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

PITALITO – HUILA

19 FEBRERO DE 2019
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 4

¿CUÁL FUE EL PRINCIPAL PROBLEMA QUE INTERPRETARON EN EL CASO? 5

¿CUÁL FUE EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y

LA INCIDENCIA EN EL CASO? 6

¿CUÁLES FUERON LAS DECISIONES QUE NO PERMITIERON LA SOSTENIBILIDAD DE

LA EMPRESA? 9

¿QUÉ PAPEL JUGO LA SUBVALORACIÓN DE LA COMPETENCIA? 10

CONCLUSIÓNES 11

BIBLIOGRAFÍA 12
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INTRODUCCIÓN

Durante esta actividad realizaremos un informe del análisis a un estudio de caso sobre los

factores claves del auge y declive de Kodak.

La conocida marca de cámaras, rollos fotográficos y revelados se mantuvo por décadas

número 1 en todo el mundo, pero su lenta adaptación a la tecnología los relegó al olvido, que hoy

intentan revertir. ¿Qué podemos aprender de la experiencia de Kodak?

Si retrocediéramos un par de décadas en el tiempo para comprar una cámara: no sería extraño que

ésta, su rollo y finalmente la fotografía fueran provistos por el mismo proveedor: Kodak. La famosa

empresa fundada en 1888 y que por largo tiempo fue una de las marcas más valiosas de EE. UU.

Conocer el auge y caída de Kodak es una excelente forma de comprender lo difícil que es mantener

un gran negocio en este mundo de cambios vertiginosos, donde es usual ver caer a gigantes de la

industria. El caso de Kodak es ejemplificador: en sus laboratorios nació la primera cámara digital

(1975) y comenzaron a lanzar sus primeras cámaras digitales al mercado en la década de los

noventa. Fueron advertidos con al menos 10 años de antelación de la relevancia que tendría la

fotografía digital y aun así se hundieron. El año 2012, Kodak se declaró en bancarrota.

Ni los 120 años de trayectoria, ni llegar a poseer alrededor de un 90% del mercado

norteamericano de películas para cámaras, fueron suficientes. ¿Cómo pasó esto? Su historia se

convirtió en un caso de estudio para quienes desean adentrarse en el mundo de los negocios.
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¿CUÁL FUE EL PRINCIPAL PROBLEMA QUE INTERPRETARON EN EL CASO?

El primer obstáculo que presento Kodak fue a principios de los 90´s, cuando la era

tecnológica llega a la cúspide en donde se pone especial atención a el mercado comercial, siendo

Kodak una de las empresas más reconocidas a nivel mundial especializadas en la industria de la

especialización fotográfica, apostando por el cine, la química para el revelado de productos

fotográficos y la óptica en lentes profesionales, siguiendo su instinto en llevar la fotografía análoga

a una era digital y más especializada, pero no pudo integrarse rápidamente a las filas cambiantes e

innovadoras como en ese tiempo lo demostraron las empresas asiáticas.

La cómoda posición de la que disfrutaba la empresa Kodak tuvo a sus directivos en una

especie de “burbuja”; ya que la empresa estaba segura de sí misma y convencida de que nadie

podría apartarla de su liderazgo.

La fotografía comienza un cambio no solo como un medio visual si no como un recurso,

audiovisual, donde los recursos de reproducción se vuelven digitales, las aplicaciones salen a la luz

con nuevos dispositivos donde redes e internet jugaron una importante estrategia. La fotografía deja

de ser guardad como un álbum físico para ser compartida en redes sociales. Provocando un declive

de las ventas en equipos analógicos y de película donde a finales de la década de XXI Kodak deja

de tener ganancias por la venta de estos productos, así como la creación y el revelado de películas

químicas. Lo que representa el 90 y 95% de sus ingresos en 10 años.

Kodak pecó de exceso de confianza, falta de visión, tal vez una suerte de soberbia tan

pesada como su tamaño, anquilosamiento burocrático y sobre todo, el intentar resistir en medio de

la revolución digital con un modelo de negocios anticuado; también le faltó renovar una cultura de
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comercialización con características que funcionaron antes del uso común de Internet hacia 1990,

comprender un nuevo paradigma social en la forma de compartir, usar y capturar las imágenes

fotográficas, esto es, una nueva cultura social de la imagen creada con teléfonos móviles y

desarrollada mediante Internet y en las redes sociales desde el año 2000.

¿CUÁL FUE EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

FINANCIEROS Y LA INCIDENCIA EN EL CASO?

La administración de los recursos financieros jugo un papel muy importante y trascendental

sobre todo en la segunda etapa de la empresa comprendida entre los años de 1900 y 2000

Durante la etapa 2, Kodak tuvo que cambiar radicalmente su estrategia para poder

contraatacar a HP y a las demás empresas del grupo de la Industria Digital. En este caso, Kodak

tuvo que divertir de una estrategia de venta masiva a una de adaptación hacia los nuevos

paradigmas que le permitiera sobrevivir en un entorno de nuevas reglas. Para lograr subsistir,

Kodak tuvo que desarrollar una estrategia de innovación, enfocada al cliente, haciendo productos

competitivos y diferenciados que resultasen atractivos para los clientes que ahora contaban con

diversas opciones para congelar en el tiempo esos momentos.

La estrategia con respecto a la industria que define los factores diferenciales de las fuerzas

competitivas de Kodak, en la Etapa II, con base en el análisis fundamentado por Porter (1980, 1985,

2008), presenta las siguientes características:

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1. Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas.

2. Rivalidad entre Competidores del Sector. La rivalidad entre los competidores aumentó

mientras el producto (cámaras de fotografía y video digitales) se volvieron menos

diferenciadas. Pocas empresas, como Sony, lograron diferenciar su producto para

posicionarlo en segmentos de mayores márgenes. Los rivales que triunfaron durante esta

época fueron aquellos que lograron ofrecer un producto de mediana calidad que satisficiera

los estándares del cliente.

3. Poder Negociador de Proveedores. En esta nueva etapa surgieron diversos proveedores de

componentes electrónicos, principalmente de China y Japón que sirvieron con precios

diferenciales y beneficios a las compañías asiáticas. Kodak perdió poder de negociación y

con sus costos operativos se elevaron (Gavetti, G., 2005, p. 12).

4. Poder Negociador de Compradores. Puesto que Kodak buscó posicionarse tardíamente en un

mercado en surgimiento con nuevos competidores para la industria de la imagen digital, sus

productos carecieron de diferenciadores, brindando el poder al cliente para escoger la marca que

satisficiera sus necesidades al precio más bajo. Esto obligó a Kodak a entrar en una guerra de

precios con la competencia y llevó al detrimento de

sus márgenes operativos.

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4. Amenaza de Productos Sustitutos. Gran cantidad de productos sustitutos surgieron durante

esta etapa debido a que la tecnología permitió crear estándares en materia de fotografía y

video digital. El cliente ya no era leal a la marca, sino al precio más bajo.

6. Estrategia Competitiva Genérica. Liderazgo en Diferenciación e Investigación y Desarrollo. A

diferencia de la primera etapa, Kodak decidió tener una estrategia competitiva con base en la

diferenciación. Esto implica desarrollar productos, tal vez no tan favorecidos en costos, pero sí

en su percepción de valor al cliente. Esta estrategia se aplicó a todas las líneas de producto de

Kodak, desde sus sistemas de fotografía hasta las impresoras y productos de Salud. Sin embargo, al

menos hasta el año 2000, Kodak no logró una diferenciación clara salvo en algunas líneas de

productos, como los relacionados con el sector salud. Lo anterior llevó a Kodak a vivir bajo la

esperanza de que sería a través de las patentes que lograría la rentabilidad y el liderazgo en

mercado.

Lo anterior llevó a la empresa a enfocarse en el outsourcing (el permitir que otras empresas lleven a

cabo procesos no críticos a cambio de un pago) de actividades que no resultaban clave. Las

actividades clave se concentraron en generar participación de mercado, ventas e investigación

(Gavetti, G., 2005):

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¿CUÁLES FUERON LAS DECISIONES QUE NO PERMITIERON LA SOSTENIBILIDAD

DE LA EMPRESA?

Entrada tardía al mercado de la imagen digital: Esta entrada tardía provocó que Kodak

buscara posicionarse en un mercado con grandes barreras de entrada, altos costos y muchos

competidores posicionados.

Intento por diferenciar el producto: A pesar de que Kodak pretendió competir en el mercado de la

imagen digital con un producto diferenciado, no fue el único competidor capaz de ofrecer Puntos de

Diferencia. Sony, Fuji, Panasonic, Samsung y muchas otras empresas ofrecieron ofertas similares

que implicaban un menor costo de producción.

Ampliación de los productos de la línea de fotografía digital: Kodak apostó por hacer

cámaras digitales, muchos modelos de ellas. La sofisticación llegó a niveles tan altos que perdió el

mercado del usuario común, quien aportaba volumen a la ecuación.

Énfasis en la creación de patentes: Kodak buscó aumentar sus ingresos a través de patentes de

procesos antiguos y nuevos. Sin embargo, al ser éstas exitosas y proveer de grandes flujos de

efectivo a la empresa, dejó de lado el verdadero Core del negocio, la innovación en tecnologías para

la imagen digital.

Explotación de mercados de nicho: Al especializar demasiado el producto comenzó a

adoptar mercados de nicho, que, si bien dejan buenos márgenes, son reducidos.
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¿QUÉ PAPEL JUGO LA SUBVALORACIÓN DE LA COMPETENCIA?

Podríamos decir que este fue uno de los errores que mayor influencia tuvo al momento del

declive de Kodak, ya que ellos no creyeron que su competencia fuera a tomar fuerza y ventaja sobre

sus ya clientes fidelizados. Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un

mercado diferente. Trataron de meterse al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que

no podrían vender las mismas cantidades de impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de

cámaras y rollos fotográficos.

El negocio se había reducido. Y, además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores

ofrecían prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el

liderato se vuelve muy complicado. Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo

hizo Kodak, el resultado es muy predecible. Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la

industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la empresa que durante muchos años fue la

más fuerte de la industria fotográfica. Un dato curioso es que, en los tres casos, el rival vino del

mismo lugar geográfico: Asia.

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CONCLUSIONES

Una vez culminado este análisis podemos llegar a la conclusión de que cada día el mundo va

avanzando y que debemos de ir de la mano de la tecnología para que así avanzar y no ser los

últimos, no confiarnos si llegamos a estar en la cima, ya que en un mínimo descuido la competencia

puede aprovecharse y tomar nuestro lugar y que pase como a Kodak y otras muchas empresas.

También concluimos que la fotografía dejó de ser guardada en álbum o en un cajón para

comenzar a ser compartida a través de las redes sociales, volviéndose interactiva y con alto

potencial de transformación social y estrechamiento de los vínculos sociales.

La fotografía dejó de ser fotografía solamente para volverse híbrida y nutrirse de otros

recursos como la expresión gráfica, el video, el sonido y el diseño en tres dimensiones.

El universo de aplicaciones (iPhone, Android, Palm, etc.), se expandió hasta convertirse un

factor fundamental que dio acceso al binomio Internet + redes sociales. Pronto el celular dejó de ser

un teléfono y se convirtió en una ventana al Internet con cámara digital.

Como conclusión, los objetivos y estrategia de Kodak fueron congruentes pero fallidos en

post de generar los cambios necesarios para permitir a Kodak adaptarse al nuevo paradigma de la

industria.
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BIBLIOGRAFÍA

Tomado: Kodak Press Release. (2012) Eastman Kodak Company and Its U.S. Subsidiaries

Commence Voluntary Chapter 11 Business Reorganization. Recuperado el 19 de febrero de 2012,

http://investor.kodak.com/phoenix.zhtml?c=115911&p=irolnewsArticle&ID=1650196&highlight

Tomado: https://www.eldefinido.cl/actualidad/mundo/7488/Kodak-la-historia-de-un-fracaso-y-las-

lecciones-que-nos-deja/