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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICERRECTORADO ACADÉMICO

CONSEJO DE ESTUDIO DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

NÚCLEO ANZOÁTEGUI

“DESARROLLO DE MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA APLICADO

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE
FINCA AGROPECUARIA BUENA VISTA, UBICADA EN LA CARRETERA
NACIONAL KM 32 EL TIGRE- PARIAGUÁN.”

Autor:
Ing. Jennifer Arianne Rodríguez Rengel
C.I.: V.-19.141.668
Tutor: Verónica Mejías

Trabajo de Grado, presentado como requisito parcial para optar al Título de Magister Scientiarum
en Ciencias Administrativas, Mención: Gerencia General.

Puerto La Cruz, febrero de 2023.

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Tabla de Contenido

CAPÍTULO I...............................................................................................................7
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES...........................................................................................7
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................7
1.1.2.- FORMULACION DE LA INVESTIGACION.........................................................................11
1.2.- OBJETIVOS............................................................................................................................12
1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:......................................................................................................12
1.2.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS:...............................................................................................12
1.3.- JUSTIFICACION.....................................................................................................................13
1.4.- ALCANCE Y DELIMITACION...................................................................................................14
CAPÍTULO II............................................................................................................15
MARCO DE REFERENCIA...............................................................................................................15
2.1- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................15
2.2- BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACION...........................................................................17
2.2.1- Administración Agropecuaria.....................................................................................18
2.2.2- Gerencia Estratégica...................................................................................................18
2.2.3- Pensamiento Estratégico............................................................................................19
2.2.4- Elementos de la Gerencia Estratégica........................................................................20
2.2.5 Matrices Estratégicas...................................................................................................23
Matriz de Factor Interno..................................................................................................23
Matriz de Factor Externo..................................................................................................24
Matriz Interna Externa.....................................................................................................25
Matriz de Impactos...........................................................................................................26
2.2.6 Matriz "FODA", Debilidades - Oportunidades, Fortalezas – Amenazas.......................26
2.2.6.1. Oportunidades y Amenazas Externas..................................................................27
2.2.6.2. Fortalezas y Debilidades......................................................................................27
2.2.7. Plan Estratégico..........................................................................................................28
2.2.8. Misión.........................................................................................................................28
2.2.9. Visión..........................................................................................................................29
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2.2.10 Objetivos...................................................................................................................30
2.2.10.1 Determinación de Objetivos...............................................................................30
2.2.11 Estrategias.................................................................................................................30
2.2.12 Valores.......................................................................................................................31
2.2.13 Políticas.....................................................................................................................31
2.2.14 Planes de Acción........................................................................................................32
2.2.15. Direccionamiento estratégico...................................................................................32
2.2.16. Proceso de evaluación estratégica...........................................................................33
2.2.17. Medición del desempeño.........................................................................................33
2.2.18. Evaluación del rendimiento......................................................................................34
2.2.19. Toma decisiones / Acciones correctivas...................................................................34
2.2.20 Estudio de las variables.............................................................................................35
2.2.21. Definición Operacional de las Variables...................................................................35
CAPÍTULO III...........................................................................................................39
MARCO METODOLOGICO.............................................................................................................39
3.1 Tipo de investigación..........................................................................................................39
3.2.- Diseño de la Investigación................................................................................................40
3.3.- Niveles de la Investigación...............................................................................................41
3.4.- Población y Muestra.........................................................................................................41
3.5.- Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos....................................................42
3.5.1.- Observación Directa..................................................................................................42
3.5.2.- La Entrevista..............................................................................................................42
3.5.3.- La Encuesta................................................................................................................43
3.6 CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD...........................................................................43
3.6.1 Validez del Instrumento..............................................................................................43
3.6.2 Confiabilidad del Instrumento.........................................................................................44
3.7 Procesamiento y análisis de los datos....................................................................................46
3.8 Valoración de las categorías de análisis..................................................................................47
3.9.- Etapas de la Investigación....................................................................................................48
Etapa I..........................................................................................................................................48
3.9.1.- Conocer la Situación Actual...........................................................................................48
Etapa II.........................................................................................................................................48
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3.9.2.- Elaboración de Matriz FODA.........................................................................................48

Etapa III........................................................................................................................................49
3.6.3.- Formulación del direccionamiento estratégico de la empresa......................................49
Etapa IV........................................................................................................................................49
3.6.4.- Desarrollo del Modelo de Gerencia Estratégica............................................................49
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................51
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Tabla de Figuras

Figura N° 1 Elementos de la Gerencia Estratégica

Figura 2.- Tabla cómo determinar los Factores Internos
Figura 3.- Tabla cómo determinar los Factores Externos
Figura 4.- Resultados Matriz Interna
Figura 5.- Ejemplo resultado Matriz Interna
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Tabla de Cuadros

Cuadro N° 3.- Diagrama de Gantt de las Actividades

Cuadro 2. Ponderación de los ítems de los cuestionarios
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables
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CAPÍTULO I.

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES.

En este capítulo se muestran los aspectos más relevantes del problema a

investigar, ofreciendo una visión general de la temática que menciona a elementos
de gran importancia como la delimitación, los objetivos a alcanzar tanto el general
como los específicos, la justificación entre otros aspectos.

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Alrededor del mundo los sistemas agropecuarios presentan una gestión

deficiente de sus recursos, así mismo la administración es empírica, sin establecer
estrategias y tampoco una organización a través de procesos; esto ocasiona baja
rentabilidad y productividad. Tal es el caso de El Salvador en donde las
cooperativas agropecuarias presentan una valoración de desempeño inadecuado,
por ausencia de estrategias en la gestión de sus recursos (Coreas, 2019).

Por otro lado, las explotaciones ganaderas como agrícolas en España

presentan un manejo tradicional, sin registros ni herramientas de gestión que les
permita la organización adecuada de sus actividades y recursos; como
consecuencia de ello se observa una reducción de la productividad y la
competitividad, cuyos resultados favorables se convierten en un reto
organizacional (Benavides & Fuster, 2018).

Los factores de la producción en los diferentes sistemas productivos de

América Latina y el Caribe se desarrollan de forma inadecuada lo que provoca una
débil organización y gestión productiva. Así, en Colombia se registra que sólo el
5% de los ganaderos, ubicados en cuatro de los municipios investigados, llevaban
registros básicos como cuadernos y libretas que son inadecuados para la toma de
datos (Escobar, 2016).
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El sector lácteo a pesar de ser considerado como estratégico y jugar un

papel importante dentro del sector agropecuario y la economía del país, cuenta
con fallas estructurales y una gama de problemáticas asociadas a la producción,
organización, comercialización, administración y representatividad por mencionar
algunas, que se reflejan a lo largo de la cadena agroindustrial (FEDEGAN, 2013).

La agroindustria es la actividad económica que comprende la producción,

industrialización y comercialización de productos agropecuarios, forestales y otros
recursos naturales. Este sector Implica la agregación de valor a productos de la
industria agropecuaria, la silvicultura y la pesca. Entre las actividades
agroindustriales nacionales, las más relevantes son las industrias lácteas, las
harineras, la agroindustria azucarera y las forestales, entre otras. (Rotoplas, 2021)

El reto de las microempresas venezolanas de la industria láctea para estar

en condiciones de competir en los mercados locales y externos apunta a la
consolidación de sus elementos materiales, técnicos y humanos, siendo estos
últimos el recurso más valioso con el que cuentan sus propietarios.

Venezuela actualmente presenta un aparato productivo interno con grandes

deficiencias en cuanto al suministro de leche a la población. De allí que para
(CAVILAC, 2021), sea una prioridad analizar todos los factores que intervienen en
la optimización de la producción de leche y el éxito de las empresas ganaderas en
el país; todo ello con el fin de que sean capaces de abastecer el mercado interno
(o gran parte de él).

En Venezuela se muestra una realidad poco esperanzadora, pues se

presenta la producción de leche como un proceso complejo, casi como un objetivo
inalcanzable para los pequeños y medianos productores. Esto se debe a una
economía que se encuentra influenciada directamente por la producción petrolera,
erradas políticas gubernamentales y las acciones humanas que han marcado la
pauta a lo largo de las últimas décadas.

Si se observa el comportamiento histórico de la producción de leche en el

país y se hace una estimación futura a partir de los datos observados, se puede
 9

interpretar que como requisito para la optimización en la producción de leche de

las empresas ganaderas, estas no deben ser administradas con base en la
intuición, creencias, aciertos y errores como se hizo en el pasado. Por el contrario,
debe prevalecer la implementación de análisis científico, técnico y competitivo de
la producción. Esto exige iniciar un proceso complejo en el cual se apliquen todos
los conocimientos necesarios en cuanto a teorías, métodos y herramientas para
analizar los factores de incidencia directa hacia el éxito de las empresas
ganaderas productoras de leche.

Continuando la idea uno de los factores que obstaculiza el desarrollo de las

empresas ganaderas, es que, por lo general; las mismas son empresas
conformadas y lideradas por integrantes de una misma familia, es decir; son
empresas familiares que aunque presentan grandes fortalezas que las hace más
exitosas que las no familiares cuando están debidamente organizadas. Cuando
ello no ocurre, presentan debilidades derivadas, principalmente de su informalidad,
de la falta de profesionalización, de la falta de planeamiento de la sucesión, de la
inexistencia de canales idóneos de comunicación y, fundamentalmente de la
confusión de límites, de fondos y de roles entre la familia y la empresa. Todo ello
crea la necesidad de acudir a procedimientos y herramientas que permitan
brindarle una debida sustentabilidad de modo de posibilitar su continuación
(Andrade, R., Manrique, F. y Peters, K. (2008).

Finca “Buena Vista” por lo tanto no es la excepción objeto de estudio,

funciona sin una planeación estratégica ya que tiene una administración
inadecuada e incipiente, conducida administrativamente por su propietario por
simple comunicación informal lo que se denomina ajuste mutuo, que con el
creciente aumento complejo de su tamaño, le impedirá desarrollar eficientemente
los procesos administrativos y el de ejercer el seguimiento y control adecuado de
las actividades que desplieguen, así como del uso de los recursos hacia la
consecución de sus objetivos.

Desde la perspectiva más general la problemática principal de la finca es el

deficiente control de gestión de las actividades administrativas: financieras,
 10

ganaderas, agrícolas pecuarias, y de personal; debido al desconocimiento de

herramientas de control y del manejo empírico de herramientas de apoyo
financiero, análisis de costos y toma de decisiones, que no se concatenan con una
visión estratégica de la Hacienda. Este desuso de instrumentos financieros ha
resultado desfavorable sobre todo en los periodos más fuertes como lo es en
verano en el que la producción tiende bajar y no existen estrategias que ayuden a
solventar esa situación.

Una mejor distribución de las actividades evitaría el incremento de los

costos y del endeudamiento; mejor control del pastoreo bajo registros de los
mismos, control de los rebaños, control de los bancos de pasto, registro general
del ganado existente, ya que, son estos la principal fuente de ingresos por los
momentos en la finca.

En relación al problema expuesto, se puede decir que algunas de las

causas de la falta de herramientas de control interno seria: la ausencia de
oportunidad de la información financiera, traducidas en la falta de un criterio para
presentar informes económicos, registros de información de las unidades de
producción, del diseño de manuales de procesos y procedimientos que faciliten el
flujo de información entre las diferentes dependencias y garantice la labor
oportuna del departamento contable, además de contar con una planeación
efectiva.

En otro orden de ideas, pero siguiendo la descripción de la problemática, se

añade la escasa formación técnica del recurso humano, en lo que se refiere
directamente al personal operativo de la finca, la formación adquirida por dichas
personas es muy básica, llegando muchos de ellos sólo el haber completado el
nivel básico escolar de instrucción, lo que hace que la capacitación de dicho
personal a un nivel superior (entendido como el desarrollo de un curso con
criterios técnicos) sea difícil; se han realizado capacitaciones y posteriormente
renuncian al trabajo, la mano de obra muchas veces es irresponsable y no se
encuentra identificada con la empresa.
 11

Es hecho probatorio que la empresa actualmente tiene la necesidad de

establecer acciones que den mejores resultados en cada una de sus áreas y en
desarrollar un modelo de gerencia estratégica para alcanzar los objetivos. Finca
Agropecuaria Buena Vista; denota la carencia de indicadores de gestión desde
producción de pasto, como registro y clasificación del ganado, de la producción de
leche y derivados, así como también del producto finalizado y comercializado.

Aunado a todo lo anterior se adiciona la situación que atraviesa el país en

cuanto a combustible; llámese gasoil o gasolina, ambos indispensables para la
comunicación y realización del trabajo cotidiano en la Finca y desde la misma a las
ciudades aledañas. Que repercute a nivel mundial en todas las economías y no
deja de ser una agravante latente para la sostenibilidad económica de la misma.

1.1.2.- FORMULACION DE LA INVESTIGACION.

En atención al planteamiento se formula el problema de la siguiente

manera:

1) ¿Cómo es en líneas generales la gestión organizacional de la empresa y

cuál es la situación actual?

2) ¿Cómo establecer las directrices e indicadores, que permitirían evaluar la

gestión?

3) ¿Qué estrategias se podrían formular para el logro de los objetivos

trazados?

El despeje de las interrogantes planteadas se desarrolla a través de los

siguientes objetivos.
 12

1.2.- OBJETIVOS

Los objetivos de esta investigación, permiten alcanzar el proceso de

ejecución y a su vez son formulados de manera precisa y eficaz, lo cuales, se
mencionan a continuación.

1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un modelo de gerencia estratégica aplicado para el

mejoramiento en la gestión administrativa de Finca agropecuaria “Buena Vista”,
ubicada en la Carretera Nacional km. 32, El Tigre- Pariaguán.

1.2.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS:

a) Diagnosticar la situación actual de la Finca Agropecuaria Buena Vista.

b) Identificar las debilidades de la gestión administrativa de la Finca Buena

Vista

c) Formular el direccionamiento estratégico de la empresa: visión, misión,

objetivos e indicadores de gestión que permitan realizar la toma de
decisiones de manera efectiva.
 13

d) Desarrollar un modelo de gerencia estratégica para el mejoramiento de la

gestión administrativa de la finca Buena Vista.

1.3.- JUSTIFICACION

El presente proyecto busca diagnosticar la situación real y plantear un

modelo de gerencia estratégica que aplicado mejore la gestión administrativa y
organizativa del desarrollo de los procesos llevados a cabo en la producción de la
finca agropecuaria Buena Vista, que podría servir como modelo para otras fincas
en la región sur oriental del estado Anzoátegui, resaltando los factores tanto
internos como externos que afectan su desarrollo.

El estudio es importante puesto que la metodología empleada en el

desarrollo del Modelo de Gerencia Estratégica aplicado al mejoramiento de la
Gestión ayudará a la planificación, organización y optimización de los recursos con
un enfoque hacia la sustentabilidad, con calidad en sus procesos y productos,
además de alcanzar una mejora en el aprendizaje, así como mayores resultados
financieros.

En la parte académica ayudará al desarrollo de nuevos conocimientos

sobre la administración de procesos que se deben llevar a cabo en los sistemas,
fortaleciendo las capacidades de innovación, planificación y organización.
Además, generará un aporte social en la mejor coordinación de entradas y salidas
de insumos y recursos, con el fin de tener mayor capacidad de administración con
un menor costo de producción.

El desarrollo del modelo en el sistema productivo de la finca estudiada se

convertirá en una alternativa innovadora para integrar indicadores, tomar
decisiones adecuadas que se representan gráficamente en un mapa estratégico y
muestra las relaciones y trayectoria de la estrategia (Aguilar, 2018)
 14

1.4.- ALCANCE Y DELIMITACION

La temática de la investigación quedó delimitada en el desarrollo de un

modelo de gerencia estratégico como herramienta para mejorar la Gestión
Administrativa de la Finca Agropecuaria Buena Vista. Carretera Nacional El Tigre-
Pariaguán, Estado Anzoátegui, esta se llevó a cabo en el km 32 Carretera
Nacional El Tigre – Pariaguán, sector los Tanques; Municipio Aragua de Barcelona
del estado Anzoátegui.

Para ello, resultó necesario situar el estudio en el período 2022-2023, para lo cual,
se realizó un análisis detallado de los procesos llevados a cabo, los principales
indicadores y factores que influyen en las variables en estudio.
 15

CAPÍTULO II.

MARCO DE REFERENCIA.

A continuación, se presenta el marco teórico, que soporta esta

investigación, el cual, es el resultado de la revisión documental-bibliográfica, que
contempla una recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y
definiciones, que sirve de base a la investigación y al cumplimiento de sus
objetivos.

2.1- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes son todas aquellas fuentes documentales que se han

realizado sobre el tema y se utilizan para analizar, interpretar, las ideas de la
investigación. En el caso particular de la presente, destacan en tal sentido:

González, J; Salazar, F; Ortiz, R y Verdugo, D. (2018), Gerencia

estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones.
Articulo realizado para Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín como
requisito para publicación en TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en
Ciencias Sociales. La investigación consistió en el análisis de la gerencia
estratégica en las organizaciones como herramienta para la toma de decisiones y
responder a las exigencias del entorno competitivo. Se asume para efectos
de la investigación desarrollada, una postura enmarcada en la metodología
cualitativa, con enfoque documental, sentando las bases para una
investigación de mayor alcance. Esta investigación a bordo de manera
exhaustiva y comparativa las referencias bibliográficas de diversos autores de
gerencia estratégica y complemento el grafico de elementos de dirección
estratégica tomando lo mejor de estos y formando un diagrama completo para del
mismo. Este diagrama se tomó en cuenta para la elaboración de este proyecto ya
 16

que se relaciona en cuanto a los criterios que se requieren para la obtención de

los resultados de direccionamiento requeridos.

Por otro lado, Quevedo, V y Zalamea, M. (2022); Modelo de Gestión Estratégico

en el área financiera y comercial para la fábrica de Yogurt Griego Greco. Trabajo
de Grado realizado para la Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador para
optar al título maestría en Administración de Empresas mención Gestión de
Proyecto. Esta investigación tiene la peculiaridad de ser una empresa de origen
familiar en la que su dueño desempeña los cargos principales de gerencia y
administración por lo cual fue tomado como guía en algunos procedimientos como
la formulación de la esquematización de los procesos de producción, la
identificación de costos asociados al producto que elabora la empresa, modelos
de negocios tomando en cuenta su desarrollo a través de Canvas, el cual permitió
desarrollar la estructura también orgánica con la que la empresa debe
desempeñarse; así mismo, para los análisis internos y externos partió de la
utilización de modelos de gestión de calidad que permiten identificar las
oportunidades de mejoras, además de la herramientas de análisis FODA,
ANSOFF, metodologías que permitieron generar diagnóstico de la situación actual
de la empresa así como también el desarrollo de estrategias que permitieran la
innovación en sus productos a través del análisis de las oportunidades externas.

Martínez, R (2016). Modelo para la red de distribución de productos lácteos

en el mercado del estado Monagas- Venezuela. Trabajo de grado realizado para la
Universidad Catolica Andres Bello. Para optar al título de: Magíster en
Administración de Empresas. En esta investigación sirvió el aporte de
metodologías y estrategias de mejora de la cadena de suministro. Amaya et. al
(2014), exponen en la publicación de diseño de cadenas de suministros resilientes
metodologías que se adaptan a la necesidad de la empresa y del cliente. Cabe
destacar, el investigador debe realizar la comparación y beneficio de las mismas,
así como posibilidad de realización a fin de lograr su aplicación. Seguidamente, se
exponen las metodologías: Análisis de incidentes (near miss - casi pasa). Este
análisis se relaciona con la ocurrencia de un evento que no resulta en una
 17

adversidad para el sistema, pero potencialmente pudo ocasionarla. El que no haya

ocurrido el efecto negativo en el sistema se presenta porque alguien identificó el
evento o solo por azar. Este análisis se realiza empleando un esquema de siete
pasos, tales como: 1) identificación del incidente, 2) descubrimiento, 3) distribución
de datos del incidente, 4) análisis de la raíz de las causas, 5)
solución/recomendación de mejora, 6) difusión y 7) continuación. Análisis de
principios y estrategias. Se debe prestar atención a los principios básicos
relacionados con la cadena de suministro. Este análisis consolida los siguientes:
Inicio dentro de la organización: es necesario el compromiso por parte de la
dirección de la organización para facilitar la definición de políticas generales de
riesgo, asignación de un equipo de gestión de riesgo, asegurarse de la
comunicación de la información, etc. Únicamente cuando todos estos factores se
estén gestionando internamente se debe ampliar la exploración de los restantes
eslabones de la cadena de suministro. También es necesario adoptar una posición
cooperativa, donde se procure el intercambio de ideas y aportes para la
organización. Tener visión estratégica: para la gestión de riesgos en la cadena de
suministro todas las iniciativas son relevantes, siendo imperante que los directivos
sean conscientes de los problemas a los que se enfrentan y de los recursos que
asignen.

2.2- BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACION

En esta sección se hace referencia a los distintos basamentos teóricos que

sustentan al estudio propuesto; esta información será utilizada como elemento de
apoyo para el análisis de la información a ser recabada en el marco de la
investigación planteada.

Las bases teóricas, permiten orientar la búsqueda y ofrecen una

conceptualización adecuada de los términos que se utilizarán en la investigación.
Según Arias, 2016 “Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado,
para sustentar o explicar el problema planteado” (p107). Seguidamente se
describen las bases teóricas que sustentan esta investigación.
 18

2.2.1- Administración Agropecuaria

“La administración agropecuaria es la parte de la economía aplicada que

trata de las organizaciones y operaciones de las explotaciones agrícolas y
ganaderas de carácter privado, con el propósito de obtener las mayores utilidades
posibles para su operador”. (Ugarde Esquível 1986, 5)

2.2.2- Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica, es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias; así mismo, se reconoce la participación basada en el liderazgo y la
toma de decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y
futuro.

Los cambios organizacionales, han evolucionado a medida que se generan

modificaciones mentales y estructurales en el hombre, a fin de lograr ser
sostenibles en el tiempo. La velocidad con que se generan los cambios a través de
los años es cada vez más vertiginosa, generando en las empresas la necesidad
de estar atentos a las tendencias del mercado, en las cuales los clientes cada día
poseen más información debido a la facilidad de su acceso. Así mismo, para que
las organizaciones puedan alcanzar ventajas competitivas y ser sostenibles es
necesario ser dinámicas dentro de su plan estratégico para lograr la capacidad de
crear conocimiento, transferirlo entre sus integrantes (diferentes áreas funcionales
que conforman la organización), a fin de que se desarrolle la aplicación del
conocimiento.

Es importante destacar lo que señala Hitt, (2004), el pensador estratégico

divide en sus partes constitutivas lo que considera problemas, tendencias,
acontecimientos o situaciones que parecen venir integradas como un todo, y tras
descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas, lo cual le permite encontrar respuestas realistas a
situaciones cambiantes. Lo anterior, conlleva al desarrollo de la empresa en su
entorno o medio ambiente, conociendo, desarrollando y aplicando la gerencia
 19

estratégica como un arma poderosa en el mundo competitivo de hoy, basadas en

factores como: ¿qué productos y servicios ofrecer?, ¿qué demandas del mercado
satisfacer?, ¿qué segmento de clientes atender?, ¿qué tecnología utilizar? (o
desarrollar), ¿qué método de ventas y distribución utilizar?, y ¿qué área geográfica
atacar? En este sentido, el gerente debe asumirse como un agente de cambio y
de transformación, que conduzca a las organizaciones por nuevos rumbos, nuevos
procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías e incluso
nuevos riesgos; un agente que con su dirección y orientación, modifique
comportamientos y actitudes del capital humano, un agente cultural que, con su
estilo de gerencia, reforme y difunda la cultura organizacional, utilizando técnicas
de desarrollo gerencial dirigidas a incrementar la habilidad del liderazgo y resaltar
los valores institucionales.

2.2.3- Pensamiento Estratégico

Para García (2010), el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a

las organizaciones, en la exploración de los desafíos futuros, tanto previsibles
como imprevisibles, más que preparar a las mismas para un posible mañana
único. En consecuencia, el pensamiento estratégico de la empresa es la
coordinación de varias mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos.

El Pensamiento Estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia

que tienden a ser elementos intuitivos, basado en los sentimientos, más que
analítico, basados en información. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros del equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la
planeación efectiva.

De aquí se infiere la importancia del pensamiento estratégico, y radica en

que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin este fundamento
las decisiones y acciones subsecuentes quizá sean fragmentadas e inconsistentes
para el buen desempeño a largo plazo de la empresa (Chiavenato y Sapiro, 2011).
 20

Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que la guíen, que
faciliten a través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los
objetivos que se espera obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación
estratégica, como parte de la gerencia estratégica para definir el alcance, lo que
se quiere ser y establecer, y cuál es la razón de ser de la empresa son algunos de
esos aspectos importantes que van a permitir plantear las estrategias necesarias
para cumplir con lo que se espera.

En la organización se pueden analizar las estrategias con relación a cómo

se van a implementar en el corto o largo plazo, con miras a lograr los objetivos
propuestos en las políticas de la empresa. Pero también podrían revisarse desde
el punto de vista de la sostenibilidad y del direccionamiento, a través del
establecimiento de objetivos globales y específicos que lleven a obtener los
mejores resultados con los recursos que se tienen.

2.2.4- Elementos de la Gerencia Estratégica

Al propiciar el análisis de la gerencia estratégica, se hace necesaria su

desagregación, en miras a descomponer su esencia y precisar cada uno de los
elementos que la integran. Al asumir la gerencia estratégica como un proceso,
esta desprende ciertos elementos, también denominados tareas (Thompson y
Strckland, 2004), etapas del modelo integral de dirección estratégica (David,
2003), entre otras connotaciones que ha recibido a través del tiempo. Lo
importante, es que los autores (Thompson y Strickland, 2004; David, 2003; Hitt y
col., 2004; Chiavenato, 2011 y 2001) coinciden en ellos, independientemente del
nombre que reciban.

Es de destacar que el modelo de Gerencia estratégica presentado, subyace

de estudios procedentes de la escuela de la planificación, la cual aborda la
estrategia como un proceso formal (Chiavenato y Sapiro, 2011), a la vez, la
escuela del diseño que asume la estrategia como un proceso de adecuación y la
escuela del posicionamiento cuyo norte es la estrategia acogida desde un proceso
analítico. En todo caso de ello deriva el modelo de administración estratégica
 21

presentado por clásicos como Steiner (1983), Mintzber (1990) y Lampel (2001),
por nombrar algunos clásicos que han dejado grandes aportes en este particular.

Desde la perspectiva de los autores consultados, y con la finalidad de sustentar

teóricamente la investigación realizada, se asumen en el orden establecido las
siguientes etapas: de la administración estratégica (Figura N°1)
 22

Figura N° 1 Elementos de la Gerencia Estratégica

Analisis situacional
externo
Diagnóstico
Organizacional
Analisis situacional
Interno

Determinación de Estratégicos (largo

Objetivos plazo)

Declaración de la
Misión

Sistema Gerencial / Declaración de la Planificación

Filosofia de Gestión Visión Estratégica

Definicion de
Administracion Estrategias
Estratégica

Establecimiento de
Políticas Generales

Elaboracioón de la Determinación de
Planeacion Objetivos Táctivos
Estratégica (mediano plazo)

Implantacion
Direccionamiento
mediante planes
Estratégico
tácticos y operativos

Poner en práctica o
Ejecutar la Estrategia
Control
Estratégico

Medición y
Control - Evaluación
Evaluación del
Estratégica
Rendimiento

Fuente: Elaboración, a partir de Saavedra (2005), Chiavenato y Sapiro, (2011), David (2003),
Thompson y Strickland, (2004).
 23

2.2.5 Matrices Estratégicas

El diagnóstico se realiza a través de la aplicación de matrices estratégicas

mediante la utilización de los datos proporcionados por encuestas, las matrices
que se aplican son: Matriz Interna Externa (EFE - EFI).

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que
se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los

Factores claves del éxito, internos y externos.

Matriz de Factor Interno

1. Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del
Éxito.
2. Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
3. Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
4. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Interno.
Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.
Castellanos (2.015)
 24

Figura 2.- Tabla cómo determinar los Factores Internos

Fuente: Castellanos L (2.015)

Matriz de Factor Externo

 Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del
Éxito.
 Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
 Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
 Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Externo.
Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación de 1 o 2. Se
consideran Oportunidades los factores que obtengan una calificación de 3 o 4.

Figura 3.- Tabla cómo determinar los Factores Externos

Fuente: Castellanos L (2.015)

 25

Matriz Interna Externa

Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz

Interna Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.

Figura 4.- Resultados Matriz Interna

Fuente: Castellanos L (2.015)

Por lo cual en el caso de ejemplo, la organización se ubica en el Cuadrante

I, con la recomendación de «Crecer«.

Figura 5.- Ejemplo resultado Matriz Interna

Fuente: Castellanos L (2.015)

 26

Matriz de Impactos

Permite determinar el total de impactos en combinación de los aspectos

interno y externos. A través de esta matriz se determina el cuadrante que mayor
influencia tiene en el proceso y del cual se puede tomar la mayoría de las
estrategias en base a las opiniones de los actores, los grupos de personas y la
encuesta. Así se puede proceder a realizar la Matriz “FODA”

2.2.6 Matriz "FODA", Debilidades - Oportunidades, Fortalezas –

Amenazas.

Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la

Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) la cual presenta
las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa. Esta misma se puede emplear para establecer una tipología de
estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan
estrategias ofensivas las que se tienen que enfrentar tendiendo debilidades
generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas
originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades
generan estrategias ofensivas. (Francés 2006, 25)

El análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que puedan afectar el logro de los planes. Las fortalezas
son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de los
objetivos. Las oportunidades son factores externos del entorno que propician el
logro de los objetivos. Las debilidades son puntos débiles, factores propios de la
empresa que impiden el logro de los objetivos. Las amenazas son factores
externos del entorno que afecta negativamente e impiden el logro de los objetivos.

La finalidad del FODA es convertir las debilidades en fortalezas y las

amenazas en oportunidades. También es conocido como DOFA o SWOT (por sus
 27

siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en

proyecciones estadísticas, económicas y financieras. (Münch s.f., 43)

Es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administración. 1. Lo relevante de lo irrelevante 2.
Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo (Münch s.f., 43)

2.2.6.1. Oportunidades y Amenazas Externas

Para Fred, R (2008), el ambiente externo se refiere a los acontecimientos

sociales, culturales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a una empresa. Las
oportunidades y amenazas se encuentran más allá de una sola organización.

Un principio básico de la administración estratégica es que las

organizaciones necesitan formular objetivos seguidos por las estrategias para
sacar ventajas de las oportunidades y para evitar y reducir el efecto de las
amenazas. Por tal motivo, identificar, examinar y evaluar el ambiente externo es
esencial para la victoria. (Fred R 2008, 18). Para llevar a cabo el análisis
ambiental, los administradores estratégicos deben primero estar conscientes de
las diversas variables que existen en los ambientes sociales (externos) y de tareas
de una corporación.

El ambiente social incluye las fuerzas generales que no influyen

directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero que si
pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo; como:
fuerzas económicas, tecnológicas, políticas y legales, socioculturales. (Wheelen y
Hunger J. 2007)

2.2.6.2. Fortalezas y Debilidades

Las fortalezas y debilidades son las acciones que una empresa puede
controlar y que podría desempeñar eficientemente o con deficiencias. A su vez
surgen de otras acciones organizacionales, como la administración, las finanzas,
la contabilidad, la producción entre otras ramas. Identificar y evaluar el ámbito
 28

interno de la empresa en sus respectivas áreas es una actividad principal de la

administración estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a
encontrar estrategias que refuercen las fortalezas y desechen las debilidades.

El ámbito interno se define relacionando a los competidores. Por otra parte,

las fortalezas y debilidades podrían estar determinadas más por elementos
propios de la naturaleza de la organización que por su actividad o servicio.
También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de instrumentos de
evaluación para examinar componentes internos, la efectividad de la producción y
publicidad y la honestidad de los clientes. (Fred R 2008, 19)

2.2.7. Plan Estratégico

Al hablar de Plan Estratégico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan

maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas
que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que ha realizado la reflexión
estratégica con su equipo de dirección), para lograr una empresa competitiva que
le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés. (Sainz
de Vicuña Ancín, 2012).

Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa. Así

como un equipo de fútbol necesita de un buen plan de juego para tener una
oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico
para tener éxito al competir.

En la mayoría de las industrias, los márgenes de utilidad entre las empresas

se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el plan estratégico general.
Un plan estratégico es resultado de un arduo proceso de selección, por parte de la
gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica un compromiso con mercados,
políticas, procedimientos y operaciones específicos descartando otras formas de
actuar que resultan “menos deseables”. (Fred R 2008, 5)
 29

2.2.8. Misión

Para Delgado, H (2011), la misión es la definición que los estrategas dan de

la razón de ser o existir de la organización, en donde se establece la filosofía, los
valores y los principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social
que se desea satisfacer. (Delgado Castillo 2011, 43).

La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante, ésta,

a semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la organización,
entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para ellos. La visión y la
misión juntas sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar
una o varias estrategias. La probabilidad de dar forma a una misión efectiva se
incrementa cuando los empleados sienten que existe un sólido conjunto de
normas éticas que guiarán su comportamiento cuando trabajen para contribuir a
que la empresa realice su visión. Por lo tanto, la ética empresarial es vital en las
discusiones que ocurren en la empresa para decidir en qué se quiere convertir (su
visión), a quién quiere atender y cómo quiere atender a esas personas y grupos
(su misión). . (A. Hitt , R. Duane y E. Hoskisson 2010, 20)

2.2.9. Visión

La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere

ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Por
consiguiente, el enunciado de una misión articula la descripción ideal de una
organización y plantea la configuración del futuro que busca. Es decir, el
enunciado de una misión perfila a la empresa en dirección al punto que le gustaría
alcanzar en años próximos. La visión significa pensar en la “imagen general” con
una pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben
hacer. (A. Hitt , R. Duane y E. Hoskisson 2010, 19).

La visión corresponde al enunciado del principio objetivo corporativo a largo

plazo, con su consiguiente estrategia. El proceso para el establecimiento de la
visión parte de las preguntas ¿Cómo te gustaría verte dentro de 15 años en tu vida
 30

familiar? ¿Cómo dentro de este mismo lapso, en tu profesión? ¿Cómo desearías

ver a tu negocio dentro de tres lustros? (Delgado Castillo 2011, 51)

2.2.10 Objetivos

Según Delgado, H (2011), las metas específicas, los objetivos, son los fines
que la organización se impone para alcanzar sus operaciones y su supervivencia,
en el corto plazo. En estos deberá definirse a dónde va la organización y cuando
se desea llegar ahí. (Delgado Castillo 2011, 57)

2.2.10.1 Determinación de Objetivos

Una vez que se han establecido la filosofía, visón y misión, se determinan

los objetivos que indicaran los resultados o fines que la empresa desea lograr en
un tiempo determinado. Los objetivos deben reunir las siguientes características. •
Establecerse a un tiempo específico. • Determinarse cuantitativamente. • Su
redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo. En ocasiones, existe discrepancia
en cuanto a la diferencia entre objetivos y metas. Esta situación proviene a partir
de que la terminología ha sido traducida del inglés. Sin embargo, es conveniente
aclarar que las metas, en escénica, son lo que los objetivos tácticos o
departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo.
(Münch s.f., 45)

2.2.11 Estrategias

Para Delgado, H (2011), la estrategia establece el qué y el cómo se logrará

el objetivo; por esto es de suma importancia no confundir uno con lo otro.

Consecuencia de este comentario es que cada estrategia debe obedecer a

un objetivo o conjunto de objetivos, pues una estrategia puede servir para lograr
uno o varios objetivos. Pero es importante que se definan las estrategias en
función de los objetivos a los cuales sirven: siempre deberá tomarse en cuenta
que no hay estrategia sin objetivo aun cuando no haya conciencia de dicho
objetivo (Delgado Castillo 2011, 65)
 31

Herramienta con que cuenta la alta administración para enfrentar los

cambios externos e internos que se presenten. Comparación que realiza con sus
recursos y destrezas internas; las oportunidades y amenazas que les crea el
ambiente externo. Es así como las estrategias crean el vínculo principal entre
metas y objetivos que desean alcanzar la gestión del área comercial y las políticas
de planes operativos. (Bueno Gonzales, Gerencia Estratégica 2010, 4)

2.2.12 Valores

Los valores son ideologías neutras que guían tendencia y la acción; son la
expresión de la filosofía empresarial que se convierte en el eslabón más alto
decayendo a través de los objetivos para alcanzarlos. Estos mismos por los que
se guía deben ser apropiados para la época, el lugar y las condiciones en que
operan. No se trata que los valores sean buenos o malos sino que sean
apropiados a la situación en la que se emplean, por ende el éxito de las
estrategias depende de los valores que subyacen en ella. Para que los valores
sean fundamentos de las estrategias, el líder empresarial tiene la función
primordial de transmitirlos a toda la familia organizacional, para que ellos se
conviertan en el marco de referencia del actuar corporativo.

Con ello podemos decir que los valores son creencias fundamentales
acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia corporativa. (Bueno
Gonzales, Gerencia Estratégica 2010, 51)

2.2.13 Políticas

Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos. Las
políticas incluyen directrices, reglas, y procedimientos establecidos para apoyar
los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las políticas con guías
para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes.
Por lo general, las políticas se establecen en términos de actividades de
administración.
 32

Al igual que los objetivos las políticas son realmente importantes en la

implementación de la estrategia porque describen lo que la organización espera
de sus empleados y gerentes. Permiten la coherencia y coordinación dentro de los
departamentos de la organización. (Fred R 2008, 18, 19)

Las políticas, son realmente importantes en la ejecución de estrategias

porque pautan lo que la macro o microempresa espera de sus colaboradores. (R.
David 2008, 13)

2.2.14 Planes de Acción

Un plan de acción Implica hacer la investigación y análisis pertinente de los

medios más efectivos, llamando programa o proyecto para implementar el enfoque
definido de la competencia y que permite entender el curso de acción a seguir en
el plan establecido (paso a paso y en secuencia lógica). (Anzola Rojas 2010, 85)

2.2.15. Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las

finalidades y propósitos de una organización, donde se consignan los objetivos
definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y
crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y
lineamientos consagrados en el plan estratégico. El Direccionamiento estratégico
nace con la necesidad que tiene la alta gerencia de orientar y enriquecer las
competencias gerenciales y conducir a las organizaciones en la gestión integral y
afianzar la competitividad del negocio con el conocimiento y aplicación de métodos
eficaces.

Según Dess y Lumpkin (2003), el proceso de dirección estratégica

considera el transcurso de tres etapas: la determinación de los objetivos
estratégicos (análisis), la formulación estratégica o implementación de los planes
tácticos y operativos (elección, decisión), y la implantación o ejecución de la
estrategia (acción). Esto significa que luego de formular los Objetivos Estratégicos
 33

y de realizar el análisis situacional se proceden a diseñar estrategias de

mejoramiento que nos van a permitir lograr los objetivos propuestos.

En cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se

debe establecer una adecuada integración de la organización con el entorno,
tomando como base de su cambio y mejora continua, las exigencias del sistema o
entorno.

Por esta razón, las empresas deben ejecutar sus decisiones de forma
contundente, para responder a los cambios del entorno, entre las cuales se
pueden destacar: la practicidad de los procesos, y el desarrollo de una cultura de
conocimiento, que permita la innovación constante con enfoque en la
productividad de alto nivel.

2.2.16. Proceso de evaluación estratégica

La evaluación de la estrategia según David (2003), se vuelve cada vez más

difícil con el tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales
eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran
más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más prolongados, el avance
tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había
menos competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas.

2.2.17. Medición del desempeño

La medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo

sistemático aplicado en una organización para evaluar su gestión orientada al
cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos. Dicha
evaluación resulta útil para, validar y redefinir las actividades de la empresa (tal
como la selección y capacitación), así como para brindar información a los
empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de

su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la
organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con
 34

los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para

alcanzarlos.

2.2.18. Evaluación del rendimiento

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del

rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los
resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las
desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen
del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos
tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los
criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y
verificables con facilidad.

2.2.19. Toma decisiones / Acciones correctivas

De acuerdo con diversas investigaciones y enfoques teóricos, la toma de

decisiones puede definirse como: “Un proceso amplio que puede incluir tanto la
evaluación de las alternativas, el juicio, como la elección de una de ellas (…)”
(Artieta y González, 1998:368). En otras palabras, la toma de decisiones hace
referencia a la capacidad cognitiva para elegir; lo que involucra: análisis,
categorización, juicios probabilísticos, construcción de alternativas y decisión.

Para David (2003), la toma de decisiones es un proceso intencional que

combina el análisis de la información, la confrontación de alternativas, la
valoración de las opciones y, finalmente, la toma de la decisión. Se trata de
formarse en el uso de métodos sistemáticos, es decir, estructurados y coherentes
con el campo disciplinar, técnico o académico de la decisión; elegir entre las
posibilidades, previamente identificadas, la mejor forma de proceder valorando las
implicaciones y consecuencias de tal forma que se revele el nivel de compromiso
con ella. Un método sistemático se funda en datos, en recabar información de
calidad, verificarla y contrastarla con otras del campo de producción específico y
de otros. Se trata de redescubrir, de acuerdo con la experiencia y la práctica
opciones y caminos más consistentes con el tipo de decisión a tomar .
 35

2.2.20 Estudio de las variables

Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de

variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar
definidas de manera operacional; es decir, en función de sus indicadores o
unidades de medida. El sistema puede ser desarrollado mediante un cuadro,
donde además de variables, se especifiquen sus dimensiones e indicadores, y su
nivel de medición. Es importante dejar claro que la ausencia de hipótesis no
implica la inexistencia de variables en la investigación.

Universidad "Santa María", (2001), Manual de Normas para la Elaboración,

Presentación y Evaluación de Trabajos Especiales de Grado, establece referente
a este punto:

Las variables representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir
diferentes valores cada vez que son examinados o que reflejan distintas
manifestaciones según sea el contexto en el que presentan. En los trabajos de
investigación las variables constituyen el centro de estudio y se presentan
incorporadas en los objetivos específicos, corresponde en esta parte del trabajo
incorporarlas y de ser necesario calificarlas según sea la relación que guarda entre
sí. (p. 36).

Variable 1: Gerencia Estratégica

Variable 2: Gestión Administrativa

2.2.21. Definición Operacional de las Variables

Gerencia Estratégica: fue estudiada bajo indicadores y subindicadores que

dieron respuesta a los objetivos trazados. Para evaluar el estudio fueron tomados
en cuenta los siguientes indicadores y subindicadores:

Gestión Administrativa: fue estudiada bajo indicadores y

subindicadores que les dieron respuesta a los objetivos trazados. Para evaluar el
estudio fueron tomadas en cuenta los siguientes indicadores y subindicadores:
 36

planificación (proyectos, objetivos, procedimientos administrativos, presupuestos),

organización (estructura, responsabilidad, departamentalización), dirección
(motivación, comunicación, liderazgo) y control (indicadores de gestión, factores a
controlar).

Una variable es operacionalizada, con la finalidad de convertir un concepto

abstracto en uno empírico, susceptible de ser medido a través de la aplicación de
un instrumento.
 37

Cuadro 1. Operacionalización de las Variables

Objetivo Variable Dimensiones Indicadores Sub indicadores Medición

Proyectos
Objetivos
Planificación Procedimientos Entrevistas
administrativos Descripción
Presupuestos
Diagnosticar la Estructura
situación actual Responsabilidad Entrevistas
Organización
de la Finca Gestión Departamentaliza Descripción
Actual ción
Agropecuaria
Motivación
Buena Vista.
Dirección Comunicación Entrevistas
Liderazgo Descripción
Indicadores de Entrevistas
gestión / Factores Descripción
Control a controlar

Gestión
Administrativ Capacidad
a Directiva
Encuesta
Capacidad de Observación
Mercado Directa
Capacidad Descripción
Financiera Auditoría
Identificar las Interna
Matriz Interna Capacidad de
debilidades de la
Producción
gestión
administrativa de Factores Capacidad del
la Finca Buena internos / Talento Humano
Vista factores Económicos
externos Políticos Encuesta
Sociales Observación
Matriz Externa Tegnologicos Directa
Competitivos Descripción
Geograficos
Situación País
Formular el interno Entrevista
direccionamient Gerencia Análisis interno / Observación
Organización externo
o estratégico de Estratégica externo Directa
la empresa: Descripción
 38

Estructura
Organizativa
*Misión Entrevista
Corporativa, Encuesta
Filosofía de
*Visión, Observació
Factores del
visión, misión, gestión Plan estratégico *Objetivos n Directa
objetivos e Estratégicos Descripción
indicadores de *Valores
gestión que Auditoría
*Factores Interna
permitan realizar
Claves del
la toma de
Éxito.
decisiones de
Desarrollar un Elaboración del Descripción.
plan estratégico,
modelo de Direccionamie
implantación
gerencia nto
puesta en práctica
estratégica estrategias
para el
mejoramiento
de la gestión Control Evaluación de
administrativa Estratégico indicadores
de la finca
Buena Vista.
Fuente: La autora (2023)
 39

CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1 Tipo de investigación

La investigación que se presenta a continuación es de campo, con

basamento documental. Arias (2016), expone sobre los diseños de campo
“Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de
la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna” (p.
28). Los datos necesarios se recogieron directamente de la Empresa, lo que
permitió tener seguridad de las condiciones reales.

Con respecto a los diseños documentales, Arias (2016), expone sobre los
diseños de campo “Consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o
controlar variable alguna” (p. 28). La investigación fue documental por cuanto
estuvo complementada por una revisión de documentos de la empresa.

De acuerdo con la naturaleza del objeto en estudio, el presente proyecto

está orientado hacia dos tipos de investigación: Descriptiva y Proyectiva, de
acuerdo con la naturaleza de su estudio. Es descriptiva, por cuanto está orientada
a la descripción de las características fundamentales de los conjuntos de
fenómenos, con la finalidad de caracterizar la situación concreta a estudiar,
señalar sus características y propiedades. Berenguer J, (2017, pág. 2)

Se emplea este método al buscar las interpretaciones no sólo de los hechos

sino también del significado de los elementos descritos, así como las condiciones,
opiniones o actitudes.

Best (1961) señala sobre la investigación descriptiva lo siguiente:

 40

“La investigación descriptiva refiere minuciosamente e interpreta lo que es

este proceso rebaja la escogida de datos, supone un elemento interpretativo del
significado e importancia de lo que se describe, así como la descripción se
encuentra combinada muchas veces con la comparación o el contraste, supone
mensuración, clasificación, interpretación y evaluación”. Y por último, es
proyectiva, porque la etapa final, consiste en la elaboración de un plan, de una
propuesta o modelo factible, para dar solución a la problemática objeto de estudio.
Berenguer J, (2017, pág. 2)

3.2.- Diseño de la Investigación.

El diseño de investigación se refiere a un plan para la selección de

sujetos, escenario de investigación y de procedimientos de recolección de datos
que respondan a los objetivos establecidos para el estudio. La meta de un diseño
de investigación sólido es proporcionar resultados que se identifiquen con la
verdad deseada, un propósito del diseño que no debe obviar es la credibilidad,
tratando siempre que los resultados sean un reflejo de la realidad, así como
confiables y razonables. El objetivo central es alcanzar respuestas fiables de los
aspectos deseados.

La metodología de investigación a utilizar en este proyecto será documental

y de campo. Documental por cuanto está basada en la obtención y análisis de
datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos, relativos
a la organización de campo, por cuanto la recolección de datos se realiza
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna. Para esto se hace uso de las fuentes de investigación primarias
como la encuesta, la entrevista y la observación directa. Berenguer J, (2017, pág.
2)
 41

3.3.- Niveles de la Investigación.

Berenguer J, (2017, pág. 2) dice que El nivel de la investigación, se refiere

al grado de profundidad y alcance que se pretende con la misma. Para este
proyecto, se indica un nivel de investigación proyectiva, debido que persigue la
elaboración de un modelo factible, para dar solución a la problemática objeto de
estudio.

3.4.- Población y Muestra.

Al tomar en cuenta que la población o universo está referida al conjunto

para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o
unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigación; y la
muestra, es un subconjunto representativo de un universo o población. Se deduce,
que la población bajo estudio, está compuesta por los empleados y por los
productos que comercializa. Berenguer J, (2017, pág. 2)

La población está conformada por veinte (20) empleados entre el personal

administrativo y operativo, además de quince (15) vendedores o distribuidores
independientes en la organización objeto de estudio. Para la selección de la
muestra se tomó en consideración representativa para la aplicación de la encuesta
los cinco (05) empleados involucrados en el proceso de inventario. Con relación a
los productos, la población en su totalidad es de sesenta y cinco (65), distribuido
por rubros. Para la selección de la muestra de los mismos se consideró que al
existir una extensa variedad de productos se eligió una cantidad de treinta (30) la
cual representa un 45% de la totalidad. El criterio que prevaleció para la toma de
la muestra fue de carácter subjetivo, que es aquel muestreo donde la muestra se
elige en función de algunas de sus características de manera racional y no causal.
Sabino, (1998, pág. 75)
 42

3.5.- Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos.

Las técnicas de recolección de datos son de diferentes formas o maneras

para obtener la información deseada según los objetivos establecidos.

3.5.1.- Observación Directa.

Representa esta técnica un medio para observar atentamente el objeto de

estudio, toma de información y registro para su posterior análisis. La observación,
es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el
investigador para obtener el mayor número de datos. En esta investigación, se
utilizó esta herramienta de investigación, para tomar la información necesaria,
sobre el manejo del sistema de inventario del objeto de estudio. Berenguer J,
(2017, pág. 3)

3.5.2.- La Entrevista.

Una entrevista consiste en una comunicación interpersonal establecida

entre investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales de
las interrogantes planteadas sobre el tema propuesto. Se puede clasificar en
estructurada y no estructurada. En este caso, se realizó una entrevista no
estructurada a algunos de los empleados de la organización, con el fin de
determinar la situación en la que se encuentra la empresa. Berenguer J, (2017,
pág. 3)
 43

3.5.3.- La Encuesta.

Es un instrumento indispensable para llevar a cabo entrevistas

formalizadas, puede usarse independientemente de éstas. En tal caso se entrega
al respondiente un cuestionario para que éste, por escrito, consigne por sí mismo
las respuestas. Etapas de la Investigación.
Para la construcción del CMI se describirán una serie de etapas que
engloban la orientación al diseño, la formulación de indicadores y la utilización.
Las etapas que facilitan el diseño son:

3.6 CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

3.6.1 Validez del Instrumento

El instrumento fue validado por tres (3) expertos, un experto en

metodología, y dos expertos en contenido.

En relación a este punto, Hernández et al. (2010), plantean que la validez es el

“grado en el cual el instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo
que se mide”. Luego de diseñado el instrumento, antes de su aplicación, se debe
cumplir con el requisito de validación del mismo. (p. 278)

Para Sierra Bravo (1995), un procedimiento para comprobar la seguridad

del cuestionario es el llamado retest, que consiste en aplicaciones repetidas de
aquél a las mismas personas, dentro de un breve espacio de tiempo.

En cuanto a la validez, el único procedimiento seguro para verificarla, es

comprobar que los resultados obtenidos se ajustan a la realidad. Existen
procedimientos prácticos para comprobar indirectamente la validez de los
cuestionarios, se puede utilizar la técnica de los grupos conocidos, “Knowgroups”
y la de “predictivevalidity”, la “randonprobe” o prueba aleatoria y las “cross – check
– questions”.
 44

En este caso la técnica aplicada, es la primera “Knowgroups” la cual

consiste en aplicar un cuestionario a individuos que se sabe de ante mano
presentan unos valores muy altos o muy bajos respecto a determinadas
características; con el cuestionario se pretende conocer si los resultados de esta
aplicación coinciden significativamente con los ya conocidos, es un índice de
validez.

La validez, está comprendida por tres tipos, la de contenido, de criterio y la

de constructo. En este caso se utilizará la validez por contenido, ya que la misma
es necesario revisar cómo ha sido utilizada la variable por otros investigadores, se
procede a elaborar un universo de ítems posibles para medir la variable y sus
dimensiones. Posteriormente, se consulta con investigadores familiarizados con la
variable para ver si el universo es exhaustivo. Se seleccionan los ítems bajo una
cuidadosa evaluación, y si la misma está compuesta por diversas dimensiones, se
procederá a extraerse una muestra probabilística de ítems, ya sea al azar ó
estratificada, luego se administran los ítems, se correlacionan las puntuaciones de
los ítems entre sí, para luego proceder a realizar estimaciones estadísticas para
ver si la muestra es representativa.

3.6.2 Confiabilidad del Instrumento

El mejor medio para asegurar la validez de los cuestionarios es procurar

reducir al mínimo los errores de todo tipo. Se realizó una prueba piloto la cual
exigió la aplicación del instrumento en diez (10) sujetos de la población en total,
los cuales fueron escogido al azar, para aplicarles el instrumento previamente
diseñado y validado.

Según Hernández y otros (2010), existen diversos procedimientos para

calcular la confiabilidad de un instrumento de medición. Todos utilizan fórmulas
que producen coeficientes de confiabilidad, los cuales pueden oscilar entre 0 y 1,
donde el coeficiente 0 significa nula confiabilidad y el 1 representa el máximo de
confiabilidad (confiabilidad total), mientras más se hacer que el coeficiente a 0
mayor error en la medición.
 45

El procedimiento utilizado en la medición de este instrumento es el

procedimiento del coeficiente Alfha de Cronbach, ya que éste sólo requiere de una
sola aplicación del instrumento de medición y producen valores que oscilan entre 0
y 1. La ventaja de este procedimiento reside en que no es necesario en dos
mitades a los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la
medición y se calcula el coeficiente.

Se elaboró un instrumento de acuerdo a las teorías del marco teórico,

analizando las dos variables de estudio, el mismo fue sometido a la validez de un
grupo de expertos representado por una muestra de diez personas, con
características similares. Se elaboró sábana de doble entrada, con los ítems y el
número de población, para el cálculo del mismo.

[ ∑ Si
]
2
k
∝= 1− 2
k −1 St

Dónde:

∝ = Alfha Cronbach

K = número de ítems

2
Si = varianza de los puntajes / ítem

2
St = varianza de los puntajes / totales

Es importante en toda investigación lograr la elaboración de un instrumento

que sea confiable. La confiabilidad de un instrumento se refiere al nivel de
exactitud y consistencia de los resultados obtenidos al aplicar el instrumento por
segunda vez en condiciones parecidas.
 46

∝=
29
29−1
1−
[
1,93
8,86 ]
29
∝= [ 1−0,2178 ]
28

∝=[ 1,0357∗0,7822 ] = 0,8101 * 100% = 81,01

∝=81 %

Existe un 81% de confiabilidad que tiene el instrumento de que ocurran los

resultados de los Ítems con respecto a las preguntas formuladas.

3.7 Procesamiento y análisis de los datos

Según Hernández y otros (2010), el análisis de los datos se efectúa sobre la

matriz de datos utilizando un programa de computadora, el procedimiento de
análisis será de la siguiente manera:

 Toma de decisiones respecto a los análisis a realizar (pruebas estadísticas).

 Elaboración del programa de análisis.
 Ejecución del programa en computadora.
 Obtención de los análisis.
 El desarrollo de esta investigación se apoyó en los siguientes procedimientos:
 Identificación del problema de investigación.
 Formulación del marco teórico de estudio mediante el análisis y discusión de las
propuestas de diferentes autores del Modelo de Gerencia Estratégica y la
Gestión Administrativa.
 Conformación del sistema de variables, dimensión, indicadores y sub
indicadores.
 47

 Elaboración del instrumento de recolección de datos.

 Prueba de validez.
 Aplicación de la prueba piloto la cual fue de 10 sujetos, para luego realizar la
confiabilidad del instrumento, la cual dio un 81%.
 Luego se realizó un cronograma de desarrollo del trabajo.
 Aplicó el instrumento a la población, la cual fue de 10 sujetos.
 Tabulación, procesamiento y análisis de los ítems, los resultados obtenidos se
procesaron y registraron en forma computarizada, obteniendo una respuesta
determinada de cada uno de los ítems, frecuencia relativa que adquieren
carácter porcentual (%).
 Interpretación y discusión de los resultados.
 Para finalizar se procedió a la realización de conclusiones y recomendaciones.

3.8 Valoración de las categorías de análisis

Para lograr analizar los resultados de la investigación se hace necesario dar

un valor a las alternativas a elegir por cada sujeto entrevistado, presentadas a
continuación.

Cuadro 2. Ponderación de los ítems de los cuestionarios

Ponderació Alternativa
n
1 Siempre
2 Casi Siempre
3 A Veces
4 Casi Nunca
5 Nunca
Fuente: La Investigadora (2023)
 48

3.9.- Etapas de la Investigación.

Para desarrollar el modelo de Gerencia Estratégica se describirán unas

series de etapas que engloban la orientación al diseño, la arquitectura de
indicadores, la informática y la utilización. Las etapas que facilitan el diseño son:

Etapa I

3.9.1.- Conocer la Situación Actual

En esta etapa se hará un diagnóstico de la situación de la empresa

con el fin de describir de manera detallada las condiciones actuales en que se
encuentra describiendo además las actividades que se llevan a cabo e
identificando los principales focos problemáticos.

Este análisis se inicia a través de consultas a fuentes de información

propias de la empresa, entrevistas no estructuradas, observación directa y
encuestas dirigidas al personal seleccionado de la organización.

Etapa II

3.9.2.- Elaboración de Matriz FODA.

Se elabora la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas; mejor conocida como Matriz FODA.

Se realiza a través de entrevistas no estructuradas al personal calificado de

la empresa
 49

Etapa III

3.6.3.- Formulación del direccionamiento estratégico de la empresa.

Ésta constituye una etapa neurálgica en el proceso ya que se evalúa el

compromiso organizacional, la reestructuración de valores en la organización o
búsqueda de los mismos, filosofía de trabajo, los supuestos utilizados en la
realización de las operaciones, formulación de la misión, y evaluar o reestructurar
la visión de la empresa que le permitan mantenerse en el mercado a largo plazo.

Etapa IV

3.6.4.- Desarrollo del Modelo de Gerencia Estratégica

En esta etapa se procederá a la elaboración del modelo de gerencia

estratégica, donde se reflejarán los indicadores de gestión para el control,
esquematizando los niveles de ganancia y pérdidas de la organización.
 50

Cuadro N° 3.- Diagrama de Gantt de las Actividades

 51

Fuente: La Investigadora (2023)

 52

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