Resumen 1 y 2 Parcial

Dirección General (DG) - FECHA 1° 14/10
Clase 1 - Epistemología de la DG.
Abordar la materia de DG con una única corriente epistemológica no es posible, todo análisis o
estudio requiere la mente abierta para la aplicación de diferentes corrientes. (Epistemología:
Parte de la filosofía que estudia los principios, fundamentos, extensión y métodos del
conocimiento humano).
En este vamos a delinear perspectivas epistemológicas sobre “Estructura organizacional”.
Problemática de la estructura organizacional empresaria: Tenemos la pirámide jerárquica

tradicional con 3 niveles: estratégico (el resultado de su trabajo es la misión), el planeamiento o
OM
administración (decodifica la misión y la interpreta y crea un plan), y la táctica u operación
(codifica el plan y el resultados es un programa que que contiene las acciones a realizar). Con
este modelo organizacional se presenta un dilema con los criterios de diversidad y amplitud que
se dan en el nivel jerárquico porque se contraponen a los de parcialidad y reduccionismo en el
operativo. El problema radica en que estos programas que surgen del nivel operativo repercuten
en la sociedad y esta interacción que quiere simplificar la misión en un programa genera
al diálogo.
.C
complejidad. La estructura organizacional jerárquica no se condice con la necesidad de apertura
Postura epistemológica integral (PEI): Visto desde un todo. Desde un marco doctrinario
DD
tradicional, las organizaciones en general se dividen en tres niveles porque cada nivel tiene su
propio lenguaje, modelo y programa. La práctica nos muestra que pueden aparecer casos
especiales que se contraponen con la teoría.
-Popper “se parte de una conjetura y la instancia empírica o experiencia opera como control”
LA
acá aparece el problema de la demarcación, por eso Hume introduce “método de la inducción”
teniendo en cuenta casos de la práctica.
En la realidad cada organización es única y posee su propia identidad. Por eso, intentar imponer
modelos de comportamiento en el que se estipulan tipos de lenguaje, modelos y programas para
FI
cada nivel organizacional tiene una consistencia relativa.
La postura de Lakatos le da cierta flexibilidad al método hipotético deductivo, ya que, si bien ese
autor refuerza los enfoques de Popper y Kuhn, considera que los enunciados científicos no

pueden ser demostrados. Así, se abandona la jerarquía propia del “libro raíz” con su estructura
vertical inherente al pensamiento popperiano, dándole lugar a la estructura sistémica.
Comienza una forma organizacional en red donde todos los niveles se entrelazan, partimos de la
unicidad de un patrón estructural estático (la estructura organizacional formal) a un sistema
estructural menos formal y más cercano a la realidad empresarial. Morín señala que “la
estrategia requiere al conocimiento complejo, porque la estrategia surge trabajando con y
contra lo incierto, lo aleatorio, el juego múltiple de las interacciones y las retroacciones”. Lo
difícil de un pensamiento complejo es abordar la incertidumbre, el entramado y las
contradicciones de la empresa.
Contradicciones en TOYOTA: el desequilibrio es impuesto por los directivos para generar

tensión saludable e inestabilidad dentro de la organización para lograr la innovación continua y
una constante renovación. Acá las contradicciones no son vistas siempre como algo negativo.
1
Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Tres contradicciones de esta empresa: 1. Cultivar la frugalidad mientras se gastan grandes
sumas de dinero. 2. Mantener la comunicación simple y a la vez compleja. 3. Respetar la
jerarquía burocrática y permitir la libertad para disentir.
Pensamiento final: si bien se utiliza el método hipotético-deductivo para pasar de las ideas (que
se presentan en el nivel estratégico) a la acción (los programas), se considera que no sería
completo el análisis de un tema con un único método. Desde la perspectiva de la epistemología
ampliada, “los procesos inferenciales se apoyan unos a otros y engendran entre todos, un
resultado de conjunto que es más que la suma de las partes” esta postura epistemológica
integral permite pasar de la teoría a la práctica integrando conocimientos de manera armónica
tomando un libro raíz, analizando luego la perspectiva sistémica y abordando la complejidad
finalmente.
OM
Clase 3 - Enfoques y Corrientes de Pensamiento
Estado actual del debate sobre management (o DG)
Al comenzar el siglo XXI, se produce una creciente complejidad en la temática del management.
Si consideramos al management en su acepción más amplia, es indiscutible que tanto la
estrategia como el cambio forman parte de él. Los enfoques y prácticas de la conducción y
.C
administración de empresas y otras instituciones sólo tienen un campo confiable para su
validación, aunque su vigencia sea provisoria: las experiencias realizadas en la misma realidad
de las instituciones.
DD
El estado actual del debate sobre management puede plantearse con centro en dichas
experiencias y prácticas y rodeado en los enfoques que constituyen las corrientes del
pensamiento del management actual:
1. Enfoques estratégicos: Consideran a la estrategia como eje central de todo el

LA
funcionamiento de la organización. El management es visto “desde la dirección” y una estrategia

adecuada constituye el fundamento o condición necesaria para una gestión exitosa. Michael
Porter es el referente obligado.
FI
2. Enfoques operativos: Parten de la necesidad de eficacia y eficiencia que inevitablemente

requiere la gestión de una institución. Se edifican “desde la operación”. Nacen de la aplicación
de una “idea fuerza” que se transforma en un enfoque primero y una tecnología del
management después. El ejemplo más conocido es el de la calidad.

3. Centrados en la globalización: Privilegian a este vector como el dominante de los

negocios y del management actual. Así también surge otro concepto, el de internacionalización,
que tiende a captar las contradicciones y matices de una realidad sumamente compleja y
cambiante. En la medida en que los enfoques centrados en la globalización o
internacionalización articulan crecientemente las estrategias globales con aspectos
organizacionales, también esta línea de pensamiento se desplaza hacia una integración con las
restantes.
4. Centrados en el cambio: La aceleración de los procesos de cambio y la magnitud de ellos

dio lugar a este enfoque. El cambio se ha constituido en el centro de gravedad de los negocios a
punto tal que el estudio del management se asimila al management del cambio. Esta línea de
pensamiento tiene dos vertientes: las corrientes psicosociológicas por un lado y las neo
mecanicistas por otro. Ambas líneas son tan valiosas como incompletas para reflexionar en

términos de la realidad del management. La consecuencia es un enfoque tan centrado en la
estrategia como en el cambio y con incorporación de los elementos operativos y de
internacionalización del management.
5. Centrados en el aprendizaje organizacional: Se vincula con la diferenciación entre dos

tipos de estrategia: La tradicional centrada en el control y la emergente que enfatiza la
experimentación. Peter Senge es el más importante. Las disciplinas según Senge pueden ser
sintetizadas:
● Centradas en el individuo: El dominio personal y los modelos mentales.
● Pensamiento grupal: El trabajo en equipo y la visión compartida.
OM
Esta disciplina es la “organización inteligente”, la organización que no solo aprende, sino que
también aprende a aprender. Esta corriente tiende a ver en el desorden una oportunidad
creativa.
Distintas corrientes de pensamiento en Dirección:
.C
Existen diferentes escuelas que han hecho de guía al pensamiento estratégico. Mintzberg y otros
autores diferencian diez escuelas que han hecho de guía al pensamiento estratégico, agrupadas
en tres tipos: descriptiva, normativa e integradora:
DD
Las escuelas descriptivas describen la estrategia como un proceso variando solamente en el
ángulo de observación, se limitan a ordenar “lo visible” y constituyen el paso inicial de toda
interpretación teórica. Las escuelas descriptivas son las seis siguientes: Entrepreneur, cognitiva,
del aprendizaje, del poder, cultural y del entorno. Ordenan lo “visible”.
LA
Las escuelas normativas se ocupan más del contenido, del cómo debería llevarse a cabo la
estrategia, norma la forma en que debería hacerse. La estrategia en vista como un proceso
donde lo que varía es el sujeto quien moviliza la formación y operación de la estrategia. Son las
tres siguientes: Del diseño, del planeamiento y del posicionamiento. Se define el “cómo” debería
llevarse a cabo.
FI
La escuela integradora se asimila con la escuela de la configuración, esta escuela parte de

que la formación de la estrategia es el proceso que permite pasar de una configuración (de
organización) a otra. La función de la estrategia es la de “sacudir” a la organización para que

pase de un estado a otro. No todo es como debe ser, ni lo que debe ser alguna vez llega a ser.
Trabaja desde la perspectiva de cambio y transformación.
D. collis y c. montgomery (pensamiento normativo): Enfoque de la estrategia basada en

recursos de la empresa, se basa en la economía y explica cómo los recursos de la empresa
impulsan su rendimiento en un entorno competitivo dinámico. Combina: Análisis Interno -
Análisis Externo (industria) - Ambiente Competitivo.
El planeamiento estratégico como antecedente: incluye la “escuela del diseño”, plantea una
secuencia básica: 1) Análisis de los contextos 2) Análisis interno de la empresa 3) Los mercados
y la segmentación competitiva 4) Evaluación y selección de estrategias 5) Articulación de las
estrategias con la organización 6) Manejo del cambio y la globalización.

La estrategia como posicionamiento basado en un diseño analítico (ideas de Porter): eje puesto
en la estrategia en sí misma como diseño analítico basado en los mercados. Para Porter el
posicionamiento estratégico para ser realmente efectivo debe alcanzar el carácter de
“totalmente diferenciado”.
La estrategia como core competence: el logro sigue atado a la idea de competitividad pero a
diferencia de Porter la competitividad no es el origen de la estrategia sino su resultado. Para
lograr competitividad es necesario una constante reinvención de los negocios, lo que a su vez
requiere una fuerza movilizadora que Prahalad denomina “intento estratégico” se basa a su vez
en la generación de productos core que surge del ejercicio de las capacidades distintivas que
forman el tejido distintivo de la institución, son difíciles de imitar y capaces de generar nuevos
productos core, son la combinación de ciertos procesos con habilidades específicas o generales.
OM
La estrategia como proceso interactivo de transformación: Mintzberg considerar la estrategia
como proceso de transformación, asimila el proceso estratégico con los procesos de cambio
profundo que afectan inevitablemente las estrategias. La organización es la resultante del
proceso estratégico pasado y la condicionante del proceso futuro.
Otra visión de la estrategia como proceso de transformación se plantea un concepto de

estrategia asimilable al comportamiento estratégico donde el acento está puesto en el manejo
.C
de los distintos tipos de cambios. Cambios profundos y acelerados, se plantea la relación entre
las arquitecturas organizacionales, los distintos tipos de cambio y los ciclos tecnológicos. Existen
dos tipos de cambios: a) incrementales, que reteniendo el estándar anterior avanzan en busca
DD
de mejoras y b) de ruptura. De aquí surgen dos tipos de configuraciones organizacionales: la
apta para el periodo de innovación y la propicia para los períodos de fermentación.
La innovación incremental se asocia con el management de corto plazo y la discontinua con el

de largo plazo.
LA
La estrategia como coherencia entre las definiciones corporativas y de negocios: Goold muestra
una tendencia hacia la integración de las distintas líneas de pensamiento estratégico. Plantea
que la suma de distintos negocios es mayor que la de cada negocio individual, la ventaja
corporativa en términos de una fuerte especialización en diferentes negocios y procesos y el
FI
outsourcing. Las características corporativas en las que basan el análisis: en el factor humano
analiza los modelos mentales, la gente y sus habilidades, contratos implícitos de
descentralización, en los aspectos tangibles analiza las estructuras, sistemas y procesos, las
funciones, servicios centrales y recursos.

Goold pone el acento en la ventaja comparativa en términos de consistencia entre la

corporación, sus insights y los negocios y estrategias desarrolladas.
La estrategia como modelo de negocios para generar y capturar valor para los accionistas: para
el logro de utilidades sustentables se definen cuatro dimensiones: 1) La selección de clientes, 2)
La captura de Valor, 3) Diferenciación y control estratégico y 4) El alcance. El común
denominador de la rentabilidad a largo plazo para todos los modelos de negocios reposa en
cinco grupos de indicadores de valor: la rentabilidad sobre ventas, la eficiencia de los activos, el
crecimiento de las utilidades, los indicadores de control estratégico, las relaciones entre el valor
de mercado de las acciones y las ventas.

La hipótesis de complementariedad sistémica para integrar las distintas líneas de abordaje
estratégico: Sexta dimensión: La estrategia como conjunto de iniciativas estratégicas que
coexisten, no hay una estrategia sino poblaciones de estrategias.
a) Se diferencia entre estrategia corporativa, marketing estratégico y estrategia corporativa.
b) Se vinculan las políticas corporativas que hacen a los grandes compromisos de recurso con la
estrategia corporativa por un lado y las funcionales por el otro.
c) En el centro las estrategias corporativas.
Clase 4 - Enfoques estratégicos y análisis de contextos.
OM
El referente de los enfoques estratégicos es Michael Porter con sus conceptos sobre estrategia,
ventaja competitiva y posicionamiento diferenciado.
En ese sentido, Porter plantea la estrategia como posicionamiento basado en los mercados. Es
decir, comienza definiendo y desarrollando una ventaja competitiva, la cual utilizará para
posicionarse -en forma totalmente diferenciada- en un determinado mercado. De esa manera,
.C
desarrolla un “diseño estratégico” que posteriormente será reforzado mediante la innovación y la
mejora de las actividades de la empresa, aplicando el concepto de “cadena de valor”, lo que
permitirá alcanzar un alto estándar de eficiencia operativa.
DD
Para estos enfoques estratégicos resulta fundamental el “diseño estratégico” que se apoya en el
análisis de los contextos y de las características internas de la empresa, análisis que servirá de
base para luego identificar los mercados, la segmentación competitiva y la mejor estrategia para
abordarlos.
De allí la importancia del análisis de escenarios considerando sus principales factores (política,
LA
cultura y economía), los cuales se encuentran dentro y fuera de la organización y están

estrechamente relacionados en todos los niveles.
El “cómo” de los escenarios:
1) Identificar los factores críticos que pueden cambiar el contexto: hechos, resultados y
FI
expectativas (políticos, económicos, culturales, tecnológicos)
2) Asignar hipótesis a las relaciones “causa-efecto” principales y estimar las probabilidades de

ocurrencia de los factores críticos

3) Resumir los escenarios probables
4) Identificar las “señales tempranas” (los signos) que anticipan el cambio en los factores
críticos
La cruz o esquema de Porter incluye (el análisis competitivo a nivel sectorial): de otras
empresas (amenaza), clientes (poder), productos o servicios sustitutos (amenazas) y
proveedores (poder). La ventaja competitiva de las empresas como estrategias genéricas se
puede obtener un liderazgo en costo (blanco amplio – menor costo), diferenciación (blanco
amplio – diferenciación), foco en costos (blanco limitado – menor costos) y diferenciación
focalizada (blanco limitado – diferenciación).
El planteo interdisciplinario del Management y los contextos – Bertagnini

El alcance que asignamos al concepto actual del management se refiere a todo tipo de
organizaciones integradas por seres humanos.
Abordaje interdisciplinario:
El “centro” del management reposa en las capacidades de la organización. Cada una de las
personas tiene a su vez un referente funcional determinado por su educación, trayectoria y rol
actual: las funciones actúan en buena parte como “genes” del comportamiento organizacional.
Las acciones de la institución se expresan a su vez en las estrategias, éstas constituyen la

principal interfaz entre la organización y sus contextos: las estrategias son los grandes caminos
por los cuales la institución intenta alcanzar los resultados perseguidos.
La concepción estratégica va de “afuera-adentro”, es decir desde los contextos a la organización,

mientras que la implementación estratégica es sinónimo de acción y tiene lugar en el “adentro-
OM
afuera” que va de la organización hacia sus contextos. A su vez, el funcionamiento de una
institución se da dentro de determinados contextos que podemos caracterizar descriptivamente
por la interacción entre factores políticos, culturales y económicos. La primera hipótesis en este
punto es la interdependencia entre todos estos aspectos macro.
Si examinamos los impactos de los factores macro, pueden deslindarse dos hipótesis:
.C
1. La primera refiere que la estrategia, el comportamiento y la gestión de una institución son
fuerzas interdependientes, donde la prevalencia puede variar a lo largo del tiempo y las
circunstancias.
DD
2. La segunda se refiere tanto a los impactos de las políticas macro en las estrategias de las
instituciones como a la naturaleza común de políticas y estrategias.
Clase 5 -El Perfil del Negocio
Los estudios sobre Management analizan las organizaciones, su dinámica interna y cómo se
LA
relaciona con los diferentes contextos, para lo cual considera diferentes factores, elementos,
variables y componentes cuya interrelación requiere de una visión interdisciplinaria y
sistémica.Consideramos que el Modelo Sistémico Descriptivo representa un enfoque global y
analítico que permite comprender mejor el comportamiento de las organizaciones e identificar
FI
sus componentes y las interdependencias internas y externas que presentan con los contextos.
Este modelo se subdivide en cuatro niveles los dos primeros forman el Perfil del Negocio y los
otros dos forman el Perfil de Gestión, estos 2 perfiles se integran entre sí a través de los
procesos de los negocios y las capacidades organizacionales.

El modelo descriptivo puede clasificar también sus distintos componentes en soft o hard según la
intensidad del vínculo con el factor humano y la cultura organizacional.Los elementos soft en el
perfil de negocio son la visión (nivel 1) y política (nivel 2) y dentro del perfil de gestión son la
cultura (nivel 3) y los recursos intangibles (nivel 4). Los electos hard dentro del perfil de negocio
son la misión (nivel 1), las estrategias (nivel 2) y dentó del perfil de gestión la organización
(nivel 3) y los recursos tangibles (nivel 4). Estos se integran a través de los procesos de
negocios y las capacidades.
El Perfil del Negocio (Bertagnini)
En el modelo descriptivo hay dos niveles que forman parte del perfil del negocio:

En el primero está la visión y misión que constituyen los fundamentos de la concepción vigente
en una institución y por lo tanto los núcleos subyacentes de su funcionamiento inercial. Ambos
elementos hacen a la identidad de la institución y son fuerzas interdependientes que se influyen
recíprocamente.
Misión: (Se refiere al territorio o espacio en el que la institución pretende actuar). Sintetiza el
territorio elegido para el logro de los resultados buscados. Relación con lo inmediato, los
resultados tangibles. Es el marco en el que se define el negocio y el producto. Una misión
estrecha limita el campo de acción de la institución, distinto de una misión muy amplia que
dificulta enfocar adecuadamente las decisiones específicas sobre clientes, productos y
tecnologías.
Visión Expresa el equilibrio asumido para la búsqueda de resultados. Relación con lo mediato y
la búsqueda de sustentabilidad. Ligada a los compromisos que la institución asume con sus
OM
públicos internos y externos. Vinculada con el desarrollo de capacidades y el aprendizaje.
En el segundo están las estrategias que definen la forma en que la institución encara sus
vínculos con los mercados, quienes son sus clientes, cómo llega a los mismos y cómo se
compite. La estrategia mira a los mercados y actúa en función de la lógica comercial
competitiva. La institución define sus estrategias de cara al mercado y a los competidores. Las
.C
políticas establecen la forma en que se obtienen y aplican los recursos dinero, gente, tecnología.
La política mira a los recursos y actúa según la lógica del poder de los distintos grupos y
coaliciones que intervienen en la gestión de la institución. Las políticas se toman como variable
de ajuste para no entorpecer el éxito estratégico.
DD
La estrategia y la política se encuentran en un equilibrio cambiante e inestable, aunque
generalmente, se subordina las políticas a la estrategia, es decir, muestran no solo
desequilibrios, sino también fuertes contradicciones entre sí, las estrategias apuntan al éxito en
los mercados y las políticas responden a las necesidades de poder de cada una de las
LA
coaliciones. Poder entender estas contradicciones en el funcionamiento de una institución nos

proporcionará los elementos necesarios para generar un diagnóstico adecuado y avanzar hacia
una resolución positiva de estos conflictos.
Estrategia: Corrientes de Pensamiento

FI
Escuela descriptiva: apuntan solo a explicar la estrategia en términos de alguna de sus variables
centrales. Ordenan lo “visible”. Todas ellas describen la estrategia como un proceso, variado
solamente el ángulo de observación.

Escuela normativa: se ocupan más del contenido: El cómo debería llevarse a cabo. En este caso
la estrategia es interpretada como un proceso, donde lo que varía fundamentalmente es el
sujeto que moviliza su formación y operación.
Escuela integradora: reconoce que no todo es como debe ser, ni lo que debe ser alguna vez
llega a ser. Considera que la transformación y configuración organizacional son dos caras de una
misma moneda. La función de la estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra.
ESTRATEGIA: Las corrientes normativas
Porter: La estrategia como posicionamiento y La Ventaja Competitiva.
La Ventaja Competitiva
· La estrategia se define como un posicionamiento diferenciado, en los mercados ya existentes.
· Es una visión de la estrategia desde el mercado hacia los recursos.

· El logro de la competitividad deriva de la acción simultánea del posicionamiento estratégico y
de la excelencia operacional.
Cruz de Porter: Porter sintetiza el juego de fuerzas que enfrenta cada empresa con:
· La rivalidad de sus competidores.
· El poder de sus proveedores y clientes.
· Amenazas de otras empresas que puedan ingresar en el mercado.
· Otros productos que puedan actuar como sustitutivos de los propios.
La idea central en este esquema es la visión de los negocios como una guerra en un contexto de
rivalidades, poder y amenazas, donde el adversario se transforma en el enemigo y el éxito radica
en derrotarlo.
Porter: La definición de la estrategia competitiva genérica.
La decisión estratégica implica una doble elección:
1. En cuanto a la ventaja competitiva: optar entre un menor costo o una clara diferenciación
OM
respecto a los competidores.
2. En cuanto al alcance competitivo: definirlo en términos de un blanco de mercado amplio o
limitado.
Esto genera 4 estrategias genéricas: Liderazgo en costos – Diferenciación - Foco en costos -
Diferenciación focalizada.
Porter: La cadena de valor
.C
·Herramienta básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva.
· Las actividades primarias que componen el proceso de compra, producción y comercialización
y las actividades de apoyo como finanzas o RRHH que contribuyen a las actividades primarias
DD
son desglosadas, analizadas y evaluadas para definir su efectiva contribución (directa o
indirecta) a la creación de valor para el cliente.
En todos los casos, debe manifestarse en un mayor valor para el cliente que este a su vez
reconocerá mediante un precio diferencial o un mayor volumen de compras. La excepción puede
residir en aquellas actividades que, al cumplir solo requisitos formales o legales, no agregan
LA
valor directo para el cliente, pero lo benefician indirectamente a través de las características de
estabilidad y seguridad del vínculo.
Prahalad y Hamel: La estrategia como capacidad distintiva.

FI
· Constituye un enfoque basado en los recursos.
· El proceso de definición e implementación estratégicos parte de las capacidades

organizacionales.

· Para lograr competitividad es necesario una constante reinvención de los negocios.
El logro fundamental sigue estando atado a la idea de competitividad, pero, a diferencia de

Porter, la competitividad no resulta del posicionamiento en los mercados actuales articulado con
la cadena de valor, sino de las capacidades distintivas que permiten concebir e implementar
nuevas concepciones de la estrategia, a la vez que desafiar la estructura existente en cuanto a
mercados y negocios.
Mintzberg: La estrategia como proceso interactivo de transformación, el foco se encuentra en

el proceso estratégico más que en la estrategia misma.
· 5 P de la definición estratégica, la estrategia como: Plan general - Plan específico – Patrón -

Posición - Perspectiva.
· Mintzberg habla de estrategias deliberadas y emergentes, diferencia la estrategia

implementada de la planificada, la diferencia se da por desfases entre el plan y la realización.
8

· Señala el enfrentamiento entre los requerimientos del poder ya instalado que busca conservar
y acrecentar el control, y las necesidades de cambio planteadas por el contexto que requieren
modificaciones organizacionales.
M. Goold: La estrategia como coherencia entre las características de la corporación y de los

negocios. La ventaja corporativa.
· Es la coherencia entre las características de la corporación y la de cada uno de los

negocios centrales la que permite gestar una ventaja corporativa.
· La idea básica del modelo de la ventaja corporativa consiste en incorporar y desarrollar

solo aquellos negocios y estrategias que son fuertemente coherentes con las características de la
corporación: Neo-especialización.
Evolución de los paradigmas implícitos en los enfoques estratégicos. Podemos decir que los
OM
paradigmas implícitos en los distintos enfoques y prácticas estratégicas están evolucionando.
· Desde percibir los escenarios estratégicos como globales en lo macro y confrontativos en lo

micro, a interpretarlos como “internacionalizados” en lo macro e influidos por la cooperación
competitiva en lo micro.
· Desde la ventaja estratégica basada en una “home base” con elementos internacionales.
.C
· Desde la estrategia competitiva fundada en la exclusión estratégica entre costos y
diferenciación, a la conveniencia y necesidad de articular una complementación estratégica entre
ambas estrategias.
DD
Clase N° 6 - Visión de la Empresa
Una visión es una manifestación de identidad en la que se comunican valores, propósitos,

objetivos y sueños. Los valores nos definen ante los demás. Nos marcan los límites más allá de
LA
los cuales no estamos dispuestos a hacer negocios. Desde la óptica del sendero estratégico, la
visión de la empresa es el marco inicial que permite ir definiendo y alineando los demás
componentes que movilizan a la organización, comenzando por la misión y los valores,
pasando por los objetivos y estrategias, hasta llegar a su implementación, las tácticas
FI
utilizadas y el control de lo ejecutado. Por eso es importante para las organizaciones tener una
visión, es decir, saber hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Si bien, a
lo largo de la historia, en todas las organizaciones y empresas exitosas observamos que este
es un elemento clave, en los actuales contextos de continuos cambios resulta imprescindible

saber cómo construir la visión de la empresa. Los componentes que integran la visión de una
empresa y brindan una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el
futuro que debe estimular el progreso, a la vez que permite comprender la diferencia entre lo
que nunca debe cambiar en una organización y lo que debe estar abierto al cambio.
-Cuatro componentes de la Visión:
1) Ideología Central que es aquello que defenderemos y la razón de nuestra existencia, es la

identidad de la empresa, saber quienes somos, mantiene unida a la organización mientras crece,
no se crea ni se determina se comprende mirando hacia adentro, está integrada por:
1.1.) Valores Centrales (sistema de doctrinas y principios rectores): son los principios esenciales
y perdurables, las empresa es quien los decide, se plantean entre 3 y 5. Hay valores centrales
(nunca cambian) y practicas operativas y estrategias (abiertas al cambio). Para identificar los VC
hay que hacer un listado con aquellos que podrían llegar a ser VC, hay que preguntarse que si las
9

circunstancias llegasen a cambiar y nos castigaran por defender ese VC, lo seguimos haciendo? Si
la respuesta es no, no es un VC, y si es sí, es un VC. También se puede crear un “grupo marte”,
son entre 5 y 7 personas que tienen el objetivo de determinar los VC, a los integrantes se los
elige por su creatividad.
1.2.) Propósitos Centrales de la organización (razón de ser de la organización). Es el alma de la

empresa y estimula el cambio y el progreso. Hay propósitos centrales (deben durar mín. 100
años, no es posible alcanzarlo o cumplirlo) y metas específicas y estrategias comerciales
(cambian, se pueden alcanzar). A veces se comete el error de describir las lineas de productos o
segmentos del cliente al querer identificar el PC. Existe el método de los “5 por qué?”
(preguntarse 5 veces porque es tan importante lo que producen u ofrecen), el método o juego
“asesino en serie de la empresa” (si se vende la empresa y el que la compra la cierra (mata) que
se pierde?, porque es importante seguir existiendo?). Comprender el PC permite atraer, motivar y
OM
retener al personal.
2) Futuro Imaginado que comprende aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear.
Se requiere confianza y compromiso, debe ser tan importante que seguiría motivando a la
organización aun después de haber desaparecido los líderes que lo establecieron, está integrado
por:
.C
2.1.) Meta Audaz- BHAG. Dura de 10 a 30 años, sirve para estimular el progreso en las empresas
visionarias, es una meta grande, sólida y audaz. Diferencia entre tener una meta y asumir el
compromiso de un desafío enorme. Debe ser clara y exigente para que la empresa pueda saber
cuándo ha llegado a la meta. Pueden darse en los distintos niveles de la organización.
DD
2.2.) Descripciones Vívidas. Sobre cómo llegar a ese objetivo, es una descripción atrapante y
específica de cómo será llegar a la meta audaz. Traduce la visión de palabras a imágenes, para
que la meta audaz prevista para 10 a 30 años cobre cuerpo en la mente de las personas.
NO CONFUNDIR PROPÓSITO CENTRAL CON META AUDAZ.

LA
PUNTOS CLAVES
• Al imaginarse el futuro, hay que tener cuidado con el “síndrome del hemos llegado”, que surge
cuando la empresa ha alcanzado una meta audaz (BHAG) y no puede reemplazarla por otra.
FI
• La dinámica de una organización debe preservar el núcleo central y estimular el progreso, ya

que esa dinámica y no la definición de visión y misión constituye el motor principal de las
empresas duraderas.

• Para crear una empresa visionaria se requiere el 1% de visión y el 99% de alienación.
• Tener valores centrales y un propósito central que se mantengan fijos, mientras que las
estrategias y prácticas comerciales se van adaptando al mundo que está en permanente cambio.
Modelos de negocios (MN)
1. Ontología: Es un sistema de representación del conocimiento que resulta de seleccionar un

dominio o ámbito del conocimiento, y aplicar sobre él un método con el fin de obtener una
representación formal de los conceptos que contiene y de las relaciones que existen entre dichos
conceptos.
Diagrama de la ontología de MN:
1. Recursos claves: son los activos necesarios para proporcionar propuestas de
valor.
2. Actividades clase: mediante una serie de actividades claves.
10

3. Asociaciones clase: algunas actividades se externalizan y determinados recursos
se adquieren fuera de la empresa.
4. Propuesta de valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.
5. Estructura de costos: los diferentes elementos del MN conforman la estructura de
costos.
6. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de
comunicación distribución y venta.
7. Relaciones con clientes: se establecen y mantienen de forma independiente en
los diferentes segmentos de mercado. Segmentos de mercado una empresa atiende
a uno o varios segmentos de mercado.
8. Fuente de ingresos:se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de
valor ofrecidas.
OM
Este diagrama es aplicable como herramienta de comunicación corporativa, como herramienta
para el análisis competitivo (benchmarking), como herramienta de innovación en modelos de
negocio.
OSTERWALDER
.C
2. Metodología de diseño de modelos de negocio: Parte de la identificación de un problema u
oportunidad sobre el cual trabaja un equipo multidisciplinario, identificar la necesidad y sale un
DD
proyecto.
Pasos
Visualizar el modelo: Procesos ¿Cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de
negocio?Asociaciones Clave ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Qué
actividades internas se pueden externalizar?; Recursos ¿Cuáles son los recursos más
LA
importantes y costosos en su modelo de negocio? Propuesta de valor ¿Qué se ofrece a los

clientes en términos de producto y/o servicios? ¿Qué cosas por las que pagan sus clientes? ¿En
qué se diferencia mi oferta con las de mi competencia?;Relaciones¿cuál es la estrategia de
gestión de relaciones( CRM)? ¿Qué tipo de relaciones construye con los clientes?;Segmentos de
clientes ¿Quiénes son los clientes?¿Cuáles son las diferencias entre los clientes?; Canales de
FI
distribución ¿Cómo llega a los clientes y los conquista?¿ Con qué canales interactúa con los
clientes?;Estructura de costos ¿Cómo es la estructura de costos? Cuáles son los costos más
importantes en la ejecución del modelo de negocio?;Flujos de Ingresos ¿Cómo gana dinero el
negocio? ¿ Cuál es la estructura de ingresos? Qué tipo de ingresos recibe (transacciones,

suscripciones, etc.).
Evaluar: Procesos ¿Que tan eficiente se es en la ejecución? ¿Se hacen demasiadas actividades
dentro de un proceso? Asociaciones Clave ¿Se trabaja con aliados en un grado suficiente? ¿Qué
tan bien se trabaja con los socios? ¿Qué tanto depende de los socios y proveedores? Recursos
¿Disponen de los recursos adecuados en términos de calidad y cantidad? Propuesta de valor
¿propuesta de valor todavía satisface? Se sabe cómo perciben la propuesta de valor los clientes?
¿Ofrecen los competidores una propuesta de valor similar? Relaciones ¿Qué tan buenas son las
relaciones con los clientes? ¿Se gasta demasiados recursos en el mantenimiento de relaciones
con clientes NO rentables? Segmentos de clientes ¿Se conoce bien a los clientes? Es probable
que algunos clientes no dejen? ¿Se les puede reagrupar a los clientes según su
comportamiento? Canales de distribución ¿se tiene un buen diseño de canales? ¿Se sabe que
tan buenos son los canales de distribución? ¿Que tan bien integrados son mis canales? ¿Que tan
altos son los costos de los canales? Estructura de costos ¿La estructura de costos es adecuada?
11

¿Qué parte del negocio involucra más costos? ¿Qué tan eficiente es la estructura de costos?
Flujos de ingresos ¿Qué tan estables son la fuentes de ingresos? ¿Qué tan diversificado es el
flujo de ingresos? ¿Se depende de pocas fuentes de ingresos? ¿Qué tan bien se maneja los
precios con respecto a la propuesta de valor?.
Innovar: Procesos ¿Hay actividades que se puedan entregar a los aliados? ¿Las actividades de la
empresa se adaptan a la propuesta de valor? Asociaciones Clave ¿Aliados pueden ayudar a
complementar la propuesta de valor? Recursos ¿Algunos recursos que se los pueda eliminar?
¿Existen recursos clave que pueden ser absorbidos por los aliados? Propuesta de valor ¿puede
ofrecer soluciones a su medida? ¿Se puede complementar la propuesta de valor con los aliados?
Relaciones ¿Se puede personalizar el servicio o el producto? Segmentos de clientes ¿Existen
nuevos segmentos de clientes? ¿Se puede reagrupar los clientes de acuerdo a sus necesidades?
Canales de distribución ¿se tiene un buen diseño de canales? Se sabe que tan buenos son los
canales de distribución? ¿Que tan bien integrados son mis canales? ¿Que tan altos son los costos
OM
de los canales? Estructura de costos ¿se puede reducir la estructura de costos? Flujo de ingresos
¿Puede introducir una nueva estructura de costos (leasing) ¿Se pueden hacer ventas cruzadas?
¿Se pueden vender productos complementarios?.
Planear: Análisis del entorno, hacer un análisis de la situación en base a fuentes secundarias, un
análisis de involucrados (afectados directos e indirectos), un análisis de alternativas.
Comunicar e interpretar: 1. El objeto es una asignación de recursos según lo planificado. 2. Se
.C
pueden aplicar herramientas para la gestión de proyectos (resumen narrativo; indicadores;
medios de verificación; supuestos).
DD
3. Aprendizajes de la práctica de diseño de modelo de negocio
Niveles de profundidad del diseño: la descripción simplificada es la “Propuesta de Valor” que son
líneas completas del negocio y la descripción detallada es la “Propuesta de Valor” se considera
con gran detalle de productos.
Diseño por componentes de la oferta de valor: Desglosar los principales componentes en varios
LA
submodelos. Ejemplo: Diseño para cada propuesta de valor; para cada segmento de cliente, etc.
Horizontes de crecimiento: Las acciones del presente deben dirigirse hacia objetivos que se
realizarán en diferentes horizontes de tiempo. H1: extensión y defensa del negocio principal
(CP) / H2: creación de negocios emergentes (MP) / H3: siembra de opciones viables (LP)
FI
Conclusiones: La ontología representa una innovación del tipo organizacional, es una

herramienta importante en la comunicación, análisis, evaluación e innovación de MN, se
enriquece al combinar estrategias con el diseño del MN , da la posibilidad de usar el esquema
en diferentes niveles de profundidad, por componentes y horizontes temporales y facilita la co

creación y documentación de diseños y discusiones.
Clase 7- Estrategia.
La estrategia supone realizar compensaciones mutuas al competir y elegir tanto qué hacer
cómo qué no hacer. Por ello, elegir una estrategia competitiva requiere entender las
correspondencias y relaciones que involucran el negocio y la organización. Sin embargo, a veces
se confunde la estrategia con ser los mejores, crecer, incorporar tecnología y prácticas
innovadoras, y por eso, fracasan muchas organizaciones. En tal sentido, resulta fundamental
entender que NO es estrategia y cuáles son los errores más frecuentes en su elección.
Estrategia: Porter la define como la creación de una posición única y valiosa que incluye un
conjunto diferente de actividades, las cuales necesitan desarrollarse con eficacia operativa,
12

aunque por sí mismas no sean suficientes para lograr una performance y rentabilidad
competitivas a lo largo del tiempo.
La estrategia no es eficacia operativa. Las empresas deben ser flexibles para responder
rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Lo que algunos han dado en llamar
hipercompetencia es, en muchos sectores, un problema que esos sectores han buscado, no el
resultado inevitable de los cambios en el modelo de competencia. La raíz del problema se
encuentra en la confusión entre eficacia operativa y estrategia. Poco a poco, de manera casi
imperceptible, las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia.
LA EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE: Tanto la eficacia operativa como

la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el
objetivo prioritario de cualquier empresa. Una empresa sólo puede obtener mejores resultados
que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener. La diferenciación
OM
surge tanto de la elección de actividades como de la forma de realizarlas. Las actividades, por lo
tanto, son la unidad básica de ventaja competitiva. La eficacia operativa consiste en realizar
actividades similares mejor que los rivales. Comprende la eficiencia, pero no es su único
elemento. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos. En
contraste, el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las
de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.
.C
Durante la última década, por lo menos, los directivos se han preocupado de mejorar la eficacia
operativa. La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor
rentabilidad. Pero, por lo general, no es suficiente. La competencia por mejorar la eficacia hace
DD
que la frontera de la productividad se desplace hacia el exterior y que se eleve el listón para
todos. No obstante, aunque esta competencia trae una mejora absoluta de la eficacia operativa,
nadie aventaja a nadie.
El segundo motivo de que la mejora de la eficacia operativa sea insuficiente, es porque actúa
LA
de una forma más sutil e insidiosa. Cuanto más recurren las empresas a la evaluación
comparativa, más parecidas acaban siendo. Después de una década de impresionantes
aumentos de eficacia operativa, muchas empresas se están enfrentando a un descenso de los
beneficios.
FI
La estrategia se basa en unas actividades singulares. La estrategia competitiva consiste en ser

diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar
una combinación única de valor. La esencia de la estrategia está en las actividades, en la
decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premisa, la

estrategia no es más que un eslogan comercial que no soportará la competencia.
LOS ORÍGENES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS: Las opciones de posicionamiento surgen

de tres fuentes, no excluyentes entre sí:
✔ Basadas en la VARIEDAD: Diferencias en el mejor conjunto de act. p/ brindar variedades, características o

servicios particulares a todos los grupos de clientes (Ej. Southwest Airlines, Neutrogena, BMW)
✔ Basadas en NECESIDADES: Diferencias en el mejor conjunto de act. p/ satisfacer necesidades de un

grupo de clientes/oportunidades de venta diferenciados. (Ej. IKEA, Entreprise Rent-A-Car) Una variante del
posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en
diferentes momentos o en diferentes tipos de operaciones.
13

✔ Basadas en el ACCESO: Diferencias en el mejor conjunto de act. p/ alcanzar clientes diferentemente
accesibles con necesidades similares. (Ej. Carmike, Cinemas, Lowe ś )
El posicionamiento no se limita a crear un hueco de mercado. Una posición, cualquiera que sea
el elemento en que se base, puede ser amplia o estrecha. Sea cual sea la base -variedad,
necesidades, acceso o una combinación de las tres-, el posicionamiento requiere un conjunto de
actividades adaptadas a las circunstancias.
Después de haber definido el posicionamiento, estamos en condiciones de empezar a responder

a la pregunta «¿qué es la estrategia?». Es la creación de una posición singular y valiosa que
requiere un conjunto diferente de actividades.
FACTORES DETERMINANTES DE LA PERFORMANCE DE LAS COMPAÑÍAS:
OM
EFECTIVIDAD OPERATIVA:
-LA OPTIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD OPERATIVA ES NECESARIA PARA ALCANZAR UNA

MAYOR RENTABILIDAD, PERO NO ES SUFICIENTE.
- MEJORAMIENTO ABSOLUTO, PERO NO RELATIVO
.C
- CONVERGENCIA COMPETITIVA
OPTIMIZANDO LA EFECTIVIDAD OPERATIVA EN ECONOMÍAS EMERGENTES=
IMPERATIVOS: Racionalizar instalaciones. Rediseño de procesos. Optimización de equipos

DD
capitales. Introducción de sistemas informáticos. Perfeccionamiento y facultamiento de
empleados.
HERRAMIENTAS: Administración de calidad total. Competencia basada en el tiempo. Producción

magra. Referenciación. Reingeniería. Corporación virtual. Organización de aprendizaje.
LA
Administración del cambio.
FACTORES DETERMINANTES DE LA PERFORMANCE RELATIVA: Lograr expandir las mejores

practicas y crear una posición única y sostenible.
Correspondencias y la Ventaja Competitiva:

FI
✔ La ventaja competitiva sostenible surge a partir de la manera en que las actividades se corresponden y
refuerzan

mutuamente.
✔ La configuración de una actividad incrementa el valor competitivo de otras actividades.
✔ La ventaja de la compañía radica en el sistema de actividades, no en las partes.
✔ La correspondencia estratégica desarrolla las compensaciones mutuas.
PARA SOSTENER LAS POSICIONES ÚNICAS SE DEBE HACER CONCESIONES MUTUAS: Las
concesiones mutuas reflejan incompatibilidades entre posiciones que generan la necesidad de
elegir. – Más de A necesita menos de B. Las concesiones mutuas protegen contra los
reposicionamientos y los que abarcan distintas categorías. La imitación socava sus estrategias.
Las fuentes de las concesiones mutuas:
14

o Incoherencias en la imagen o la reputación.
o Diferencias en la mejor configuración de actividades
o Límites en la coordinación y control internos.
Elegir una posición singular, no obstante, no basta para garantizar una ventaja sostenible. Una
posición valiosa, provocará imitaciones por parte de los demás, que probablemente la copiarán
de una de las dos maneras siguientes:
Primera: posicionándose para igualar a la empresa de mejor rendimiento. Segunda y mucho

más frecuente: practicando la «bilocación». En este caso, el competidor trata de alcanzar las
ventajas de la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual.
Una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras. Las renuncias se hacen por
OM
tres razones. La primera, para evitar discordancias en la imagen o reputación.
En segundo lugar, y más importante, las renuncias están impuestas por las propias actividades.
Las diferentes posiciones (con sus actividades adaptadas a medida) requieren diferentes
configuraciones del producto, diferentes medios de producción, diferentes comportamientos por
parte de los empleados, diferentes capacidades y diferentes sistemas de gestión.
.C
Por último, las renuncias también pueden venir motivadas por limitaciones en cuestión de
control y coordinación.
La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La

DD
esencia de la estrategia radica en decidir qué no se va a hacer.
COMO SE ELIGE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA: Identifique relaciones recíprocas entre las
unidades de negocio existentes. Elija los negocios centrales que han de ser la base de la
estrategia corporativa. Siga una estrategia de reestructuración. Cree mecanismos organizados
horizontalmente. Aproveche las oportunidades de diversificación que permiten actividades
LA
compartidas. Proceda a diversificar por medio de las transferencias de destrezas si las

oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado. Pague dividendos para
que los accionistas puedan ser administradores de carteras.
CONTINUIDAD ESTRATÉGICA Y MEJORA CONTINUA: La continuidad estratégica durante

FI
períodos sostenidos contribuye fuertemente a la ventaja competitiva sostenible. Refuerza la

identidad con los clientes y canales. Construye capacidades y habilidades verdaderamente
únicas. Agudiza la comprensión de las compensaciones mutuas. Expande y fortalece la
correspondencia entre las actividades. Ahorra los costos y la confusión asociada con cambios

frecuentes en el posicionamiento. La continuidad estratégica y la mejora continua van juntas en

la efectividad operativa.
MICHAEL PORTER X 10
1. No se necesita un largo y costoso proceso de planificación para desarrollar una estrategia;

básicamente se trata de concebir el negocio en términos rigurosos, de pensar en cómo obtener
una cadena de valor distintiva y cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo.
2. A pesar de la globalización de la economía, las fronteras nacionales siguen siendo elementos

importantes de desarrollo tecnológico. Corresponde a los gobiernos nacionales ayudar a generar
ambientes económicos competitivos.
3. Si uno, durante 30 años, le ha dictado al cliente todo lo que tenía que hacer, es difícil cambiar
de mentalidad. Hoy hay que respetar al cliente y entender que es lo que realmente necesita.
15

4. Las empresas líderes son aquellas que no solo tienen el mejor producto o la mejor posición en
costos, sino que también tienen la idea de cómo poder transformar su industria.
5. La característica actual de las multinacionales es elegir ciertos países para ubicar las bases
domésticas de los productos. Allí se encuentran los empleos mejor remunerados y la mejor base
tecnológica. Uno de los desafíos de los Estados nacionales es atraer al mayor número de bases
domésticas de las multinacionales.
6. La mejor manera de crecer es internacionalizar, porque si uno internacionaliza puede crecer

con la misma estrategia, contrariamente a tener que ampliarla para poder aplicarla en nuevos
campos o nuevos segmentos de negocios.
7. Todo proyecto de política industrial debe tender a formar grupos de fabricantes en todas las
etapas de la producción. Sólo así se obtiene la masa crítica de insumos y equipos para acelerar
OM
la innovación.
8. Mi criterio está basado en la actividad como punto de partida y no en la competencia. Creo

que eso ayuda a los ejecutivos a ser más claros y concretos a la hora de pensar cómo van a
competir, mientras que el tema de las capacidades centrales es muy impreciso, cualquier cosa
puede ser considerada como una capacidad central, y eso lleva a muchas empresas a usar ese
concepto en forma errada.
.C
9. Lo importante es que los países que integran el MERCOSUR dejen de lado los recursos
naturales y los bajos salarios como sus ventajas principales y avancen hacia una nueva y más
sofisticada base para tener éxito en campos específicos.
DD
10. Hoy es relativamente fácil tener un conocimiento científico básico. Uno puede acceder a
Internet y obtener muchos conocimientos; lo difícil es cómo aplicar el conocimiento, como tomar
la ciencia y aplicarla en un campo.
¿Por qué fracasan las empresas al elegir sus estrategias?

LA
1. Selecciones frustradas: Se cree que los cambios que ocurren fuera de la empresa, y que
tienen que ver con la tecnología y comportamiento de los competidores, son los que constituyen
cierta amenaza para las estrategias. Pero es muy probable que la amenaza mayor provenga de
dentro de la misma empresa. Una estrategia sólida se ve afectada por fracasos a nivel de
FI
organización y particularmente por el deseo indiscriminado de crecer.
2. La trampa del crecimiento y el crecimiento rentable: El deseo de crecer es quizás el que

cause más daño a la estrategia. Los gerentes deben tener en claro la diferencia entre la

efectividad operativa y la estrategia.
3. Razones económicas: Competidores benignos permiten que se evite hacer elecciones. No se

comprende la necesidad de elegir. Se confunde eficacia operativa con estrategia. El
desplazamiento hacia la frontera de la productividad crea la ilusión de que el mejor de los
mundos es posible.
4. Razones organizativas: Paralización entre fracciones/funciones dentro de la organización, las

cuales defienden objetivos diferentes. Los incentivos de la organización castigan las elecciones,
pero toleran la mediocridad (“Si los competidores lo hacen”) Se piensa que la negación de
compensaciones motiva mayores esfuerzos organizativos.
FUNCIÓN DE LIDERAZGO: El gerente general como estratega=
16

Distinguir claramente la efectividad operativa de la estrategia. Definir y comunicar la posición
singular de la compañía. Decidir a qué cambios industriales y clientes se debe responder. Guiar
a los empleados al hacer las elecciones que surgen en sus actividades individuales y en sus
decisiones cotidianas. Evitar las distracciones organizativas.
✔ La estrategia requiere disciplina constante y clara comunicación.
✔ El liderazgo fuerte es casi un requisito previo para una buena estrategia.
Clase 8 - Propósito estratégico (Hamel y prahalad)
Consiste en otra perspectiva sobre la estrategia.
Empresas occidentales VS empresas orientales
OM
Demasiadas empresas gastan mucha energía reproduciendo las ventajas de costo y calidad que
sus competidores globales ya poseen. La imitación no conduce a la revitalización competitiva.
La mayoría de las empresas líderes a nivel global comenzaron con ambiciones que superaban sus
recursos y capacidades pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la
organización y mantuvieron esa obsesión por décadas.
.C
Occidentales: son aquellas que se enfocan en reducir sus ambiciones para adecuarse a sus
recursos, buscan las ventajas que pueden sustentar a través de mejoras marginales en la
eficiencia operacional. Imitación y análisis de competencia se enfoca en los recursos existentes.
DD
Modelo Occidental:buscan mantener el alcance estratégico,reducir ambiciones para adecuarse a
recursos disponibles, buscan nichos, el riesgo es financiero un portafolio equilibrado de negocios
generadores y consumidores de efectivo, los recursos son asignados a unidades de producto-
mercado y hay una consistencia entre nivel corporativo y de negocios (ajuste a objetivos
financieros) y una consistencia entre negocios y niveles funcionales (restricción de medios que los
LA
negocios usan para lograr su estrategia).
Orientales: son aquellas que potencian sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje
organizacional y buscan alcanzar metas aparentemente imposibles. Innovación y el propósito
estratégico es la obsesión por ganar en todos los niveles de la organización.
FI
Modelo oriental: busca aprovechar los recursos para alcanzar metas aparentemente
inalcanzables, buscan nuevas reglas para reducir el valor de las ventajas del incumbente, el
riesgo es competitivo un portafolio de ventajas bien equilibrado y suficientemente amplio,

realizan inversiones en competencias centrales y unidades producto, hay consistencia entre nivel
corporativo y de negocios (adhesión a un propósito determinado) y consistencia entre negocios y
niveles funcionales (adhesión a metas o desafíos de mediano plazo).
Estas empresas fomentan entre sus empleados el deseo de triunfar y lo mantienen propagando la
visión de un liderazgo global durante 10 o 20 años. Este propósito estratégico incorpora objetivos
ambiciosos que obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras.
Propósito estratégico
Asegura la consistencia de la asignación de recursos en el largo plazo, imagina una posición

deseada de liderazgo progreso, establece el criterio que la organización usará para trazar su
progreso.
El propósito estratégico también abarca un activo proceso de gestión que incluye: 1) enfocar la
atención de la organización en la esencia de ganar, 2) motivar a la gente comunicando el valor
17

del objetivo, 3) dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, 4) mantener el
entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las circunstancias cambian,
5) emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de recursos.
El propósito estratégico además captura la esencia de ganar, es estable en el tiempo, fija un

objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal, su la meta es introducir el futuro en el
presente (no ¿En qué se diferenciará el próximo año de éste? sino ¿Qué debemos hacer diferente
el próximo año para acercarnos a nuestro propósito estratégico?), es claro en cuanto a los fines
pero es flexible en cuanto a los medios,es decir, implica creatividad y descalce extremo entre
recursos y ambiciones. Revela más acerca de los problemas de hoy que de las oportunidades de
mañana. Sólo con un propósito estratégico articulado y aceptado en los diferentes planes anuales
donde prime la creatividad se traducirá en un liderazgo global.
Desafíos corporativos (enfoca los esfuerzos de los individuos en el mediano plazo).
OM
Para que un desafío sea eficaz es necesario que la alta dirección pueda: Crear un sentido de
urgencia - Desarrollar un foco en la competencia en todos los niveles, mediante el uso extendido
de la inteligencia competitiva - Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para
trabajar eficazmente - Dar tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar el
siguiente - Establecer hitos y mecanismos de revisión claros.
.C
Se debe generar un sentido de responsabilidad recíproca entre los altos y bajos cargos ya que la
competitividad depende de la velocidad con la que una empresa incorpora ventajas nuevas y la
capacidad que tenga una organización para mejorar sus habilidades existentes y aprender otras
DD
nuevas es la ventaja competitiva más defendible.
La meta de competidores inteligentes no es la imitación competitiva (mejoras marginales de

prácticas y tecnologías de los competidores) sino la innovación competitiva (mantener los riesgos
competitivos dentro de proporciones manejables).
LA
Innovación competitiva (ayuda a reducir el riesgo competitivo en el corto plazo)
4 Enfoques (técnicas usadas por las empresas orientales)
1- Creación de distintas capas de ventajas: Cuanto más amplio es el portafolio de ventajas de

una empresa, menor es el riesgo que enfrenta en batallas competitivas.
FI
2- Búsqueda de brechas: Por un lado hay que explotar los beneficios de la sorpresa, es decir, ser
poco ortodoxos en la forma de irrumpir en el mercado, de desafiar a un competidor, buscar
atacar a un segmento específico de productos, una porción de la cadena de valor, una

determinada área geográfica y por otro lado hay que ver cómo proteger las brechas para eso las
empresas deben extender su visión periférica monitoreando y anticipándose a la migración de
competidores globales entre segmentos de productos, etapas de valor agregados, canales de
distribución.
3- Cambios de reglas de juego: rehusarse a aceptar la definición del sector y de las fronteras de
los segmentos impuesta por el líder. Ejemplo: Canon (estandarización de productos para reducir
costos, distribución mediante proveedores de artículos de oficina, venta sobre alquiler) vs Xerox
(amplio rango de copiadoras, venta directa, alquiler sobre venta).
4- Competencia mediante colaboración: Licencias, Acuerdos de tercerización, Joint ventures, el

enemigo de mi enemigo es mi amigo. Apropiarse de las iniciativas de desarrollo de los rivales
potenciales. Estimar fortalezas y debilidades de los competidores (ejemplo: GM – Toyota).
Revitalización (proceso para reconocer la derrota)

18

➢ La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en la industria, sino crear un
nuevo espacio que se adapte únicamente a las fortalezas particulares de la empresa.
➢ Conceptos como “maduro” y “en declinación” son en gran medida definitorios .
➢ Las empresas pueden también aferrarse en exceso a las recetas organizacionales, como las unidades
estratégicas de negocios (grupo de productos autónomos) donde:- La descentralización pone toda la

responsabilidad del éxito o fracaso en los ejecutivos de línea - La revitalización competitiva requiere de un valor
agregado positivo por parte de la alta dirección - Se puede intentar llevar a cabo una inversión en una
franquicia de marca global compartida y una competencia central compartida (trascienden los recursos y
OM
propensión al riesgo de un único negocio) - Estándar de desempeño de los ejecutivos de las unidades de
negocios basados en las metas de retorno sobre la inversión desencadenan en una Gestión del denominador
(Ingresos / Sueldos+Inversiones).
➢ Concepto del director general como una pieza móvil, cuando los ejecutivos saben que su gestión tiene un
.C
horizonte temporal de 2 o 3 años no se compromete con las metas cuyos plazos exceden su permanencia
esperada, adoptan metas ambiciosas y tratan de ajustarlas a un marco temporal demasiado corto y no realista.
DD
➢ Jerarquía estratégica en la que las metas corporativas guían las estrategias de la unidades de negocios y
éstas a las estrategias tácticas funcionales cuando esto sucede se requiere honestidad y humildad de la alta
dirección para reconocer y comunicar los problemas actuales y amenazas que posee la organización. Es
importante que la participación sea más que una palabra de moda, hay que saber aprovechar la sabiduría de
LA
todos los niveles organizacionales.
El principal desafío de la alta dirección es desarrollar la confianza en la capacidad de la

organización para alcanzar metas difíciles, motivar a hacerlo y enfocar su atención por tiempo
FI
suficiente para incorporar capacidades nuevas. Solo de esta forma podrán reunir el valor
necesario para comprometerse ellos mismos, y sus empresas, al liderazgo global.
Clase N° 9 - Management del Cambio

Al centrarnos en el estado actual del debate sobre el management, mencionamos los enfoques
centrados en el Cambio. Todo cambio organizacional se da en un escenario determinado y toma
en consideración un modelo de negocio empresario que hace las veces de "parámetro" a partir
del cual se estudia a la empresa.
Desde los primeros estudios sobre la administración, donde toda la visión empresarial se
orientaba hacia la producción, hasta fines del siglo XX, vemos que los cambios del entorno
sufrieron una vertiginosa aceleración, volviéndose más complejos y novedosos.
Esta aceleración genera:
1) Dificultad creciente para predecir el cambio y planificar una respuesta oportuna.
2) Necesidad de aumentar la velocidad de implantación de respuestas
19

3) Que sea necesario organizaciones flexibles que den una respuesta precisa a sorpresas no
pronosticables con anticipación.
Por ello, los sistemas de dirección empresarial tuvieron que evolucionar y desarrollar enfoques
sistemáticos para el manejo de la innovación, la complejidad y la dificultad de predicción.
El Management del Cambio como una de las perspectivas para analizar las experiencias en
Administración realiza un diagnóstico estratégico, que abarca la organización, la demanda y la
competencia y busca desarrollar herramientas y métodos que permitan gestionar
estratégicamente el cambio en contextos difusos y dinámicos.
Diagonales del Cambio Empresario - Bertagnini
Aproximación al management del cambio-las 4 diagonales
OM
4 diagonales que en conjunto permiten desarrollar el proceso que conduce al logro de la
competitividad sustentable son:
a) La nueva concepción de las estrategias genéricas, que deben ser coherentes con las
nuevas configuraciones internacionales de los mercados y las nuevas demandas de los clientes.
b) La nueva concepción de las claves estratégicas involucran a la empresa en su totalidad y
.C
se vinculan con la dinámica del proceso estratégico.
c) La redefinición de la empresa, por un lado, la estrategia y las políticas (lo que hace al
negocio) y por otro lado lo que respecta a la organización y la cultura.
DD
d) El modelo de ruptura estratégica y manejo del cambio que permite sintetizar y articular
las restantes diagonales.
Estas 4 diagonales pueden dividirse en dos grupos:
a) Las diagonales de la concepción del cambio, son las 3 primeras y se asocian con la nueva
LA
concepción del cambio como redefinición estratégica,
b) La diagonal de la conducción del cambio, que está asociada con el enfoque del cambio
como proceso. Permite el manejo del cambio ante rupturas estratégicas, orienta el proceso del
cambio hacia el logro de la competitividad sustentable.
FI
El modelo de ruptura estratégica y manejo del cambio se configura por cuatro etapas. Las dos
primeras corresponden a la ruptura estratégica, y las dos últimas al manejo del cambio:
1. Reconocimiento y análisis de la necesidad del cambio.

2. Definición del cambio.
3. Implementación del cambio.
4. Sostenimiento del cambio y mejora permanente, exige un monitoreo permanente de las

estrategias, claves y perfiles.
¿QUE ES EL MANAGEMENT DEL CAMBIO?
La síntesis de las cuatro diagonales planteadas se logra mediante el management del cambio y
éste management persigue dos objetivos:
1. El logro de la competitividad
20

2. El cambio del management de manera de que la competitividad lograda sea efectivamente
sustentable.
El Management del Cambio según Bertagnini/Pascual puede sintetizarse en 4 estadios

secuenciales:
1) Situación de las instituciones frente al cambio de los contextos (entorno, organización y

proceso estratégico): Se combinan 3 factores interrelacionados el entorno que puede verse
modificado según el grado de estabilidad, diversificación y apertura económica, la organización de
las empresas que debe analizarse desde el punto de vista de:
i) La estructura. Actualmente predominan las organizaciones funcionales autocráticas

(empresas de familia) o burocráticas (empresas profesionalizadas, empresa del Estado y muchas
de las multinacionales) por lo que se evidencia la divisionalización de las estructuras funcionales
OM
en el caso de las empresas diversificadas.
ii) El perfil de gestión algunas empresas han incorporado la dirección por objetivos, pero otras
siguen manejando basándose en la “atipicidad” de la empresa y del país.
Y el proceso estratégico que puede presentarse de manera incremental, periódica o innovadora

según el tipo de empresa
.C
2) Fundamentos del cambio de las instituciones (nuevas realidades, nuevas concepciones y crisio
o brechas): Existen dos grupos de fundamentos del cambio los fundamentos son las nuevas
realidades que comprenden el proceso de internacionalización y la ruptura económica y las
DD
nuevas concepciones que contemplan la dinámica del proceso estratégico y el concepto y formas
de la cooperación-competitiva. y dos situaciones tipificables frente al mismo. Y dos grupos que
constituyen las situaciones tipificables frente al cambio que son las que implican crisis y/o
probables brechas entre el futuro deseado y posible, por un lado, y el probable por el otro. Estas
brechas pueden presentarse tanto en sistemas de mercado (y, por lo tanto, considerarse
LA
externas) como dentro de una organización (internas).
3) El Management del cambio: el management del cambio constituye el manejo de la transición

desde una empresa que considera el cambio como un proceso accidental, discontinuo e
indeseable hacia una nueva empresa que se prepara para convivir y asimilar cambios
FI
permanentes. Este management de la transición supone unir capacidades y conocimientos por un

lado y poder por otro. Así, la unión de la percepción, conocimientos y poder posibilitar unificar la
reflexión y acción que requiere el management actual.
4) Después del cambio: ¿Qué sucede una vez que se haya alcanzado la competitividad

sustentable? El management cambio deberá dejar lugar al management de la Competitividad

Sustentable, que resultará de las variaciones que sufra el propio management.
Esquema general del management del cambio
Cada institución resulta afectada de distinta manera según sea la situación frente al cambio, en
términos de entorno, organización y proceso estratégico. Por lo tanto, las nuevas realidades y
concepciones se presentan en crisis y/o brechas específicas; dando lugar así al management del
cambio que permite que la institución se adecue a sus objetivos de cambio, así como su
concepción y conducción. El management del cambio se presenta como un proceso doblemente
recurrente donde, por un lado, los resultados retroalimentan de manera permanente tanto el
contenido (concepción del contenido) como el proceso (manejo del cambio) y por otro lado vemos
que las diagonales que componen cada uno de los subconjuntos del management del cambio se
encuentran en una permanente interrelación entre sí. La redefinición empresaria, el
21

sostenimiento del cambio y la competitividad sustentable deben permanecer siempre activas con
la finalidad de que la institución tenga probabilidad de seguir siendo exitosa en un contexto de
cambio permanente e impredecible. Por ello, cuando se quiere ir más allá del cambio estratégico
viable institucionalmente, hay que producir una “ruptura estratégica” y a partir de estas rupturas,
se origina la necesidad de introducir transformaciones organizacionales a través del Management
del Cambio. En este marco conceptual, estas transformaciones organizacionales originan el
análisis continuo del diseño organizacional a partir del Modelo Sistémico Organizacional.
Las nuevas claves estratégicas interfuncionales (Claves de la implementación del

cambio)
Las claves estratégicas se dividen en dos grupos:
a) Aquellas vinculadas estrechamente a la implementación del cambio (calves de
OM
implementacion): la calidad, la innovación y el timming. Más allá de sus distintos grados de
elaboración y difusión, los tres conceptos tienen un común denominador que es que cada uno de
ellos necesita integrar a los otros dos para poder definirse a sí mismo. Se usan para tratar de
descubrir el carácter interfuncional y a la vez concurrente de las nuevas claves estratégicas.
Estas 3 claves interfuncionales se relacionan ya que en los procesos operativos la calidad

posibilita el timming mientras que el timming demanda calidad. Y en la innovación se puede
.C
destacar que la innovación posibilita y mejora la calidad y el timming y la calidad y el timming
direccionan la innovación definiendo sus rutas en el proceso estratégico. Las 3 claves se
relacionan y se necesitan mutuamente.
DD
Surge una nueva perspectiva de las claves estratégicas que privilegia los impactos positivos que
cada una tiene en las restantes y, por lo tanto, la potenciación que surge de considerarlas en
conjunto.
b) Aquellas que hacen más a la concepción del cambio estratégico (claves de concepcion): la
LA
internacionalización, cooperación empresarial y emulación.
-La internacionalización: Es una economía en franco proceso de apertura, es imposible considerar

productos, estrategia con independencia de lo que ocurre en el campo internacional.
-La cooperación empresarial: se da bajo distintas formas de combinaciones entre organizaciones

FI
del mismo o distinto país. Estas combinaciones pueden ser horizontales entre empresas de la
misma ubicación en la cadena productiva o verticales entre empresas situadas en distintos
eslabones del proceso.

-La emulación: Significa recuperar de las experiencias disponibles todo lo que de positivo puede
haber para el desarrollo de las estrategias y los procesos empresariales. Emular es reconocer el
éxito de otros y tratar de extraer de ese éxito consecuencias positivas para nosotros mismos.
Pero emular no es copiar, esa asociada con la innovación. Técnicamente la emulación se expresa
a través del benchmarking.
La internacionalización, cooperación y emulación están interrelacionadas ya que la

internacionalización necesita de la cooperación estratégica y la emulación para llevarse a cabo en
la empresa, la cooperación posibilita y agiliza la innovación y la emulación y por último la
emulación hace más fácil y eficiente el acceso a cooperación y la internalización.
Estos dos grupos de claves estratégicas se vinculan porque, el timming y la innovación trabajan,
por un lado, así como la internacionalización, la cooperación y la emulación por otro, operan
simultáneamente sobre los dos motores de la competitividad, sobre los costos y la diferenciación.
22

En cuanto a los vínculos existentes entre los dos grupos claves pueden destacarse los efectos que
las claves de concepción tienen sobre las claves de implementación:
La internalización define y exige calidad, timmig e innovación, la colaboración empresarial agiliza

el logro del timing, calidad e innovación y la emulación facilita agiliza el logro de las mismas.
Clase 10 - Innovación
La innovación es generar nuevas formas de valor anticipando una demanda futura, es la base
de la competitividad en la era del conocimiento. Se destacan dos ideas importantes:
• La ciencia sigue al mercado (J.Saks)
• Crear es imaginar cosas nuevas, mientras que innovar es hacer cosas nuevas (T. Levitt)
Las organizaciones más innovadoras son las que tienen mayores niveles de crecimiento y
OM
desempeño, como resultado de una búsqueda activa de nuevas fuentes de conocimiento y
tecnología que aplican en sus productos y procesos.
Hay muchas empresas que fueron líderes en el mercado pero no lograron reinventarse y
adaptarse a los cambios quedando relegadas de esa posición o, incluso, en peligro de
desaparecer. Ej los relojes suizos ante la aparición de la tecnología electrónica de los relojes
.C
japoneses, o en la industria fotográfica de rollos cuando surgieron las cámaras digitales o lo que
le sucede a Microsoft ante un Google que planteó una revolución en los negocios de Internet,
software, dispositivos electrónicos y otras tecnologías.
DD
La innovación no solo es importante actualmente para las organizaciones sino que es vital en un
contexto globalizado y dinámico. Es importante que los ejecutivos adopten un enfoque
personalizado e integral para generar, concretar y difundir ideas en lugar del acto reflejo de
importar o copiar las mejores prácticas en innovación,
No existe una solución única para todos que sirva para mejorar las capacidades de innovación,
LA
la implementación inadecuada de soluciones populares para la innovación podría, de hecho,

frustrar los esfuerzos de una empresa para mejorar su desempeño. Los desafíos en innovación
son distintos en cada empresa y un consejo comúnmente implementado puede ser una pérdida
de tiempo, e incluso nocivo, si se emplea en la situación inadecuada.
FI
La cadena de valor de la innovación ofrece un enfoque sistemático para evaluar el desempeño

en innovación de su empresa y determinar cuál de todas las mejores prácticas que existen sería
mejor adoptar. La visión basada en la cadena puede ayudar a los ejecutivos a desplegar un
caudal de nuevos productos y servicios puede ayudarles a consumar finalmente el potencial de

sus inversiones en la innovación.
La innovación es la creación o modificación de un producto y su introducción en un

mercado,significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad y
es clave en la Economía de la Innovación.
Cadena de valor de la innovación
Las empresas no pueden simplemente importar las últimas modas en innovación para sanar el
problema que las inquieta. Necesitan analizar sus procesos existentes para crear innovaciones,
identificar sus desafíos únicos y desarrollar maneras de abordarlos.
La cadena presenta a la innovación como un proceso secuencial de tres fases que incluye la
generación de la idea, su desarrollo y la difusión de los Conceptos desarrollados. A través de
todas las fases, los ejecutivos deben efectuar seis tareas cruciales: la generación interna
23

(creación dentro de la unidad), externa (colaboración con elementos de fuera de la empresa ) y
polinización cruzada (colaboración entre unidades) de la idea,estas 3 actividades están dentro
de la fase de generación de idea, la selección (evaluación y financiamiento inicial) , desarrollo
(transición desde la idea hasta el primer resultado) estas 2 actividades están dentro de la
concreción y propagación a través de la empresa esta actividad está dentro de la difusión. Cada
etapa es un eslabón de la cadena.
Los ejecutivos deben visualizar la innovación como un proceso secuencial de principio a fin, en
lugar de centrarse en una sola parte, esto le permitirá identificar tanto los eslabones más
débiles como los más fuertes.
La cadena de valor de la innovación sirve para ser selectivos sobre qué prácticas de innovación
implementar, importar solo prácticas que aborden las partes de la cadena que necesitan
mejorar, centrar la atención y los esfuerzos en eslabones más débiles y permite que los
OM
ejecutivos se den cuenta de que las fortalezas de innovación percibidas pueden resultar una
debilidad si perjudican las capacidades generales de innovación.
Para mejorar la innovación los ejecutivos deben visualizar el proceso de transformar ideas en
resultados comerciales como un flujo integrado, parecido a la cadena de valor para transformar
materias primas en productos terminados de Michael Porter.
.C
Fase 1 de la cadena - Generación de ideas
Los ejecutivos entienden que la innovación comienza por buenas ideas pero ¿De dónde vienen
las ideas?
DD
Interna primero se buscan ideas dentro de grupos funcionales o unidades de negocios
específicos, estos tienen una idea bastante clara de lo que está cerca de su alcance.
La polinización cruzada (la colaboración entre unidades) es necesaria para crear buenas ideas
trabajando con el resto de la empresa, hay que combinar de insights y conocimiento de distintas
LA
partes de la empresa con el fin de desarrollar nuevos productos y negocios.No es fácil de lograr.
Externa: obtenemos buenas ideas desde fuera de la empresa,por lo que las empresas deben
aprovechar las ideas de socios externos, aprovechar insights y conocimiento de clientes,
usuarios finales, competidores, universidades, emprendedores independientes, inversionistas,
FI
inventores, científicos y proveedores. Incluso de fuera de la industria.
Soluciones para empresas escasas de buenas ideas:
• Construir redes externas (pro-diversidad): existen dos enfoques: por un lado construir red de

soluciones apunta a resolver problemas específicos y por otro construir una red de
descubrimiento apunta a encontrar nuevas ideas dentro de amplio rango de tecnología o
productos. Actor: buscador externo.
• Construir redes entre unidades internas para esto se necesita diálogo e intercambio de
conocimiento permanente entre personas de distintas unidades. Actor: gestor interno de ideas.
Empresa escasa en ideas, que dedica mucho tiempo y dinero al desarrollo y la difusión de ideas
mediocres que generan productos y retornos financieros mediocres.
Fase 2 de la cadena - Concreción de ideas:
Consiste en seleccionar las ideas que recibirán financiamiento y desarrollarlas hasta que sean
productos o prácticas.
24

Selección: Para la selección hay que ver si somos buenos en el área de evaluación y
financiamiento de nuevas ideas ya que presupuestos rígidos, ideas convencionales y criterios
estrictos de financiamientos pueden acabar con la mayoría de las ideas innovadoras y la falta de
rigurosidad en las evaluaciones genera que la organización se inunde de proyectos de distinta
calidad y sin relación clara respecto a estrategia corporativa central.
Desarrollo: para el desarrollo hay que ver si somos buenos en el área de transformar ideas en
productos, negocios y mejores prácticas para generen ingresos ya que no existe un área que la
impulse o proteja la idea o no logran ver su potencial.
Soluciones para empresas deficientes en concreción de buenas ideas en un producto o servicio:
• Financiamiento multicanal: que brinda opciones más allá del jefe, mediante capital semilla o
fondos de capital de riesgo, para desarrollar ideas radicales, para generar negocios totalmente
OM
nuevos . Actor: Capitalista de riesgo interno.
• Refugios seguros: que protege conceptos emergentes, nuevos negocios de la visión

cortoplacista y restricciones presupuestarias, pero sin aislarlos de la organización. Actor:
Defensor del proyecto.
La empresa deficiente en concreción tiene muchas buenas ideas, pero los ejecutivos no las
.C
evalúan ni las desarrollan adecuadamente.
Fase 3 - Difusión de ideas:
Propagación: es la diseminación a través de la empresa. Hay que ver si somos buenos

DD
difundiendo por toda la empresa las ideas desarrolladas para esto hay que lograr que unidades
corporativas relevantes dentro de la organización apoyen y difundan los nuevos productos,
negocios y prácticas a través de ubicaciones geográficas, canales y grupos de clientes
deseables.
LA
Soluciones para empresas deficientes en difusión de buenas ideas:
Especialmente en empresas descentralizadas donde los ejecutivos tienen un grado alto de

autonomía.
• Predicador de ideas: que generan expectativas en torno a nuevos conceptos, productos o

FI
negocios empleando distintos catalizadores. Mediante redes de contactos se crea conciencia

entre los empleados y se los convence de adoptar las innovaciones. Sus relaciones deben
abarcar muchas partes de la organización.

La empresa deficiente en difusión le cuesta convertir sus buenas ideas en dinero.
Enfóquese en los eslabones correctos
Porque la capacidad de una empresa para innovar es tan buena como el eslabón más débil de su
cadena de valor de innovación, los eslabones de innovación más fuertes de una empresa
simplemente no sirven si impulsan a la organización a gastar dinero con pocas posibilidades de
retornos sólidos o si la atención que se les otorga debilita aún más a otras partes de la cadena
de valor de la innovación. Los ejecutivos deben dejar de invertir todo su esfuerzo en mejorar sus
capacidades centrales en innovación y deben centrarse en fortalecer sus eslabones débiles.
Nuevos indicadores, nuevas funciones
25

Monitorear permanentemente cada eslabón de la cadena para mejorar el todo de manera
continua.Una vez fortalecido el eslabón débil, surge otra parte de la cadena pasará a requerir
atención.Implementar nuevos indicadores clave de desempeño enfocados en los resultados
específicos de cada eslabón de la cadena.
Recomendaciones
-Cultivar nuevas funciones en los empleados: buscadores externos, gestores internos de ideas,
capitalistas de riesgo internos, defensores del proyectos, predicadores internos.
-Tener presente los eslabones débiles para determinar habilidades y experiencias que se buscan
cuando contratan a nuevo personal.
-Recordar que no existe una única solución para todos.
OM
Clase N° 11 - Dirección Corporativa
La Dirección Corporativa o Management implica una combinación de recursos, conocimientos y

habilidades que permiten llevar adelante una organización para que cumpla su misión y alcance
su visión. Este desafío enfrenta al manager ante una amplia variedad de situaciones y problemas
que le exigen discernir cuánto sabe sobre ellas, cuál es la mejor manera de resolverlas o
.C
“atacarlas”, para finalmente adoptar la mejor decisión a su alcance. Por eso, lo primero que
debemos analizar es cómo los seres humanos comprendemos y vemos el mundo, la realidad, los
problemas. Acá encontramos el primer problema de fondo. El mundo no se nos muestra en forma
DD
clara, completa y unívoca. Todos vemos e interpretamos la realidad de maneras muy distintas y a
eso debemos sumarle que en muchos casos no tenemos toda la información necesaria. Ante esto
recurrimos al importante aporte de Simon quien estudió cómo los humanos procesamos el mundo
y, a partir de allí, cómo resolvemos las situaciones problemáticas. En ese marco, el Prof.
Basualdo dice que el management es una combinación de estrategia, administración y visión
LA
operativa, que requiere aplicar la variedad apropiada y equivalente entre cada situación y su
solución. Para ello, el manager debe utilizar también una combinación apropiada de herramientas
que abarcan el arte, la tecnología y la ciencia. En cuestiones estratégicas nos enfrentamos a
problemas no estructurables, con un alto nivel de ignorancia e incertidumbre sobre la situación, lo
cual exige una solución a la que se arriba mediante la inducción especulativa. Es difícil explicar y
FI
fundamentar racional y metodológicamente las decisiones porque se toman en contextos donde

reina el caos y los conflictos. Aquí se utiliza el arte, se acuerdan visiones, se definen las ideas que
motorizarán a la organización definiendo los fines que se persiguen y comprometiendo los medios
para alcanzarlos.

En cambio, el planeamiento y la operación en las organizaciones son las herramientas apropiadas

para afrontar y resolver problemas estructurables y estructurados, respectivamente, donde nos
acercamos a la acción, al producto, al cliente y al mercado. Allí deben asignarse y aplicarse los
medios adecuados según las directrices de la tecnología y la ciencia, que permitan tomar
decisiones anticipando el futuro y, paralelamente, buscando la eficiencia operativa en toda la
cadena de valor.
Dirección Corporativa (Basualdo)
Procesando el “Mundo”
✔ “El mundo real contiene sólo cosas concretas (materiales): las ideas, creencias, intenciones, decisiones y
cosas por el estilo son procesos cerebrales” Mario Bunge, “Social Science under Debate” (1998)
26

✔ El “mundo” está cambiando y está cambiando muy rápidamente.
✔ El “mundo” que rodea a los humanos es cada vez más artificial que natural y su consecuencia es que, cada
vez más, los humanos procesen mayor cantidad de símbolos que de signos.
✔ Procesos Cerebrales: manera en que los humanos interpretan y construyen una representación de los
estímulos de esos “mundos”, en un proceso activo, como acción orientada a conseguir una mejor comprensión.
✔ El mundo coacciona, pero no construye la sociedad, sólo los humanos lo hacen.

Ciencia cognitiva:
“La aparente complejidad del comportamiento del hombre, a lo largo del tiempo, es reflejo de la
complejidad del medio en que se encuentra.” (Simon). Cualquier ejemplo de comportamiento
imprevisto nos toma por sorpresa; nos desconcierta, ofende o divierte. Por otra parte,
OM
descreemos de ciertas informaciones acerca de conductas inusuales al juzgarlas inusitadas. En
síntesis, esperamos que el comportamiento humano se ajuste a determinados patrones, a la vez
que admitimos ser en gran medida ignorantes de ellos. (Bunge, 1998)
Solución humana de problemas: Los humanos resolvemos los problemas de tres únicas maneras,
dependiendo del nivel de conocimiento que se tenga de la situación (Newell & Simon).
Management – Dirección:
.C
Esas interpretaciones humanas de los hechos se constituyen en acciones y nuevamente, a través
de procesos mentales, se evalúen los actos pasados y se generan nuevas ideas, así,
frecuentemente, se sigue en este ciclo “ad infinitum” (Frischknecht, 1993)
La dirección es la combinación de la estrategia, administración-planeamiento y operación, que
DD
requiere aplicar variedad propia equivalente entre situaciones y soluciones. (Ley de variedad
obligada de Ashby)
La dirección, como la combinación de ese procesamiento social, puede observarse como
replicando los métodos de la solución humana de problemas en los llamados niveles de decisión.
Recordar la llamada ley de la variedad obligada (Asbhy 1956) que pregona que a la variedad del
LA
“mundo” hay que oponerle la variedad propia equivalente.

Estrategia:
✔ Es el arte del comportamiento humano en situaciones conflictivas.
✔ Se aplica cuando un actor “cree” encontrarse (visión) en conflicto con otro/s actores y el poder de los otros
FI
interesa, decidiendo en una situación interdependiente con los demás.

✔ Implica un determinado actor, en un cierto teatro, en un momento preciso.
✔ Problema No Estructurado porque se carece de información respecto a la actitud de los otros actores.

✔ El arte de la estrategia no es producir el mejor resultado, función del planeamiento, sino generar la maniobra
que mejor se ajuste a la estrategia de los otros actores.
✔ "La guerra se basa en el engaño”, (“El Arte de la Guerra”, sun Tzu -544496 a .c.): diversión, coacción,
disuasión, manipulación, extorsión, persuasión.
✔ El principal fundamento es el proceso de percepción del actor, que condiciona todo el proceso de la decisión
estratégica, atribuyendo valores a los hechos, a partir de la interpretación del mundo definiendo los intereses
de los otros actores en lenguaje de medios a fines.
✔ Quienes hacen estrategia son humanos y por ello incurren, invariablemente en situaciones tales como:
“ilusión del control”, “ilusión de validación”, “ilusión de correlación”, “ilusión cognitiva” y “efecto anclaje”.
27

Es Inherente a los procesos políticos Y surge de lograr consenso, negociar o imponer visiones,
determinar posibles maniobras y elegir la más conveniente.
✔ Condicionada por la Misión como marco con el que empresa “interpreta” el “mundo”.
✔ Por tener esta característica la estrategia es no programable, no predecible y no computable.

✔ No pueden existir modelos universales de estrategia, porque hay tantas visiones como actores.
✔ La estrategia corporativa es una apuesta, una especulación con la que se encara la ignorancia.
Planeamiento:
✔ Tiene sentido sí sigue a la Estrategia.
✔ La administración usa el planeamiento para construir modelos de decisiones que anticipen el futuro del
negocio.
OM
✔ Su fundamento esencial es diseñar artificialmente criterios de racionalidad para las decisiones operativas,
que permitan pasar a la acción las ideas de la estrategia.
✔ Problema Estructurable ante situación incierta, ambigua y con información fragmentada, que se resuelve con
Inferencia Heurística.
Pasos del planeamiento:

.C
✔ Parte de un “mundo objetivo” definido por la Estrategia.
1. Generar modelos de predicción: traduciendo la estrategia al lenguaje administrativo y creando

DD
un mundo entendible del negocio a partir de la información disponible.
2. Diseñar posibles alternativas: mediante métodos de inferencia heurística (creatividad).
3. Elegir entre las alternativas aquella que se transformará en el modelo de desempeño de las
decisiones de operación.
4. Ponerlo en consideración de quienes dominan.
LA
Recordar a Ashby: Cada situación debe ser atacada con la variedad de esa situación.
Teoría de la organización como Teoría del Conflicto
Esta teoría permite entender la estructura de un conflicto, los actores participantes, los valores,
FI
fines y medios de cada uno de ellos, como así también otras características del mismo, todo lo
cual es vital para su resolución. El conflicto suele plantearse en una "realidad" que no siempre es
la material, tangible, evidente. Como plantea Mario Bunge, "el mundo real contiene sólo cosas
concretas (materiales): las ideas, creencias, intenciones, decisiones y cosas por el estilo son

procesos cerebrales". Por ello, la administración recurre a otras disciplinas para analizar su objeto
de estudio, la organización, como es el caso de la psicología cognitiva que le permite abordarla e
investigarla desde otra óptica.
La fenomenología, que tiene su origen en Alemania, cree que el mundo es creado

simbólicamente, que el mundo del cual hablamos no es el mundo real. Esto proviene de Kant.
Entonces no se puede predecir sino a lo sumo comprender, ver qué relación tienen mis palabras
entre sí, y no ya como es el mundo. Así en lugar de causalidad tengo intencionalidad, que es la
relación entre unas palabras que llamamos fines y otras palabras que llamamos medios. La
fenomenología del
conocimiento moderno, que continúa en los USA hacia fines del siglo XIX, sostiene que el
conocimiento es una relación entre un sujeto, un objeto y, en el medio, un símbolo. Este es el
28

origen de la informática. Desde este punto de vista, “el enfoque fenomenológico es el enfoque
informático, con lo cual tengo una herramienta muy importante para razonar”.
En los sistemas de decisiones políticas y estratégicas, los discursos y la información son
nominales, no estructurados: ellos carecen de lógica y significado. No estructura puede ser
atribuida a la información para restringir discursos para cada razón dada. El discurso no tiene
conocimiento en información. La estructura tiene que ser inventada por prueba y error, por
ejemplo, experimentando o cambiando información con el mundo humano o natural. La
negociación es un intercambio de mensajes así como cualquier otra clase de dialéctica o debate.
En estrategia, la libertad de discurso es total porque el discurso no es deductivo sino retórico. No
se busca la verdad sino el acuerdo, usando argumentos de poder, metáforas o tópicos
emocionales. La estrategia termina cuando
algún orden ha sido acordado sobre valores. Cabe destacar que, tal jerarquía de medios fines es
el modelo de decisión modelado por el nivel administrativo.
OM
. Desde esta perspectiva, Federico Frischknecht resume la teoría de la organización a la teoría del
conflicto y de la política. Así, la teoría estratégica intenta dar sentido a las situaciones de conflicto
en que distintos actores tienen visiones diferentes acerca de un determinado interés común.
Considerando a la teoría de la organización como la teoría del conflicto, es importante destacar
sus elementos integrantes:
- Intereses: son actitudes socializadas en cuanto a valores que se relacionan con objetos
común.
.C
determinados. Captar que quiere el cliente es lo ambicionado por todo empresario. Es un interés
- Actores: son sujetos con cierta personalidad (valores, experiencias y conocimientos) y con una
DD
estructura de intereses (fines, medios.Ejemplos: las empresas, los profesionales, el Estado, etc.)
- Escenario: es el universo en el que nos movemos (incluye intereses y actores).
- Reglas de Juego: constituyen la relación entre los intereses de distintos actores. En este caso,
cada actor va a estar delimitado por las restricciones inherentes a su capacidad patrimonial y
negociadora
LA
dentro de un ambiente determinado.

- Trama o estructura: es la relación entre los actores que conforman el escenario. Esta relación
puede ser de tres tipos:
o Identificación: (F1 – F2) relación entre fines de distintos actores (generando
cooperación o competencia).
FI
o Poder (F1 M2) se da cuando los fines de un actor ejercen influencia sobre los medios
de otro actor.
o Fuerza: (M1 – M2) relación entre medios de un actor y otro.

Hasta que no tenemos esta estructura, no entendemos el conflicto. Este marco teórico ayuda a
conocer el posicionamiento que tenemos o que potencialmente se puede tener como empresa
ante un conflicto determinado. Analizando y conociendo el conflicto, definimos una política con
objetivos claros para poder resolverlo. Desde una perspectiva de organización económica, la
teoría de los costos de transacción mantiene que las organizaciones se diseñan para hacer
mínimos los costos totales de transacción. Sin embargo, las personas por naturaleza son egoístas
y oportunistas y las organizaciones que quieren ser exitosas deben canalizar este interés propio
hacia un comportamiento socialmente beneficioso. Evitando desarrollar esta teoría, se considera
importante denotar la convergencia existente en cuanto a la relevancia de la intencionalidad de
los integrantes de la organización tanto en la teoría del conflicto como en la de los costos de
transacción, ambas como teorías de la organización.
Sesgos y su efecto en el proceso decisorio:
29

1. -Disponibilidad: facilidad para recordar eventos
2. -Percepción selectiva: expectativas previas que distorsionan.
3. -Ilusión de correlación: creer que variables no relacionadas, tienen relación entre
sí.
4. -Conservadurismo: fracaso de revisar pronósticos en base a información nueva.
5. -Ley de los pequeños números: sobreestimar las pequeñas muestras.
6. -Regresión a la media
7. -Wishful thinking: asignación de probabilidad demasiado alta a la ocurrencia de un
resultado deseado.
8. -Ilusión de control: sobreestimación de la capacidad de control de los resultados.
9. -Sesgo retrospectivo: sobreestimar eventos pasados.
10.-Reconstrucción lógica: creencia de que es lógica la reconstrucción de eventos que
no pueden ser recordados con precisión.
OM
11.-Escala de compromiso: Compromiso de mas por tener la esperanza de que la
situacion mejore.
.C Clase N°12 Liderazgo e inteligencia emociona (Daniel Goleman)
Liderazgo: Consiste en el logro de una meta mediante la dirección de colaboradores humanos.

DD
Líder es el hombre que organiza exitosamente a sus colaboradores humanos para lograr metas
específicas. Un gran líder es aquel que puede hacerlo día tras día, año tras año, en una amplia
variedad de circunstancias. Su logro es de tipo social y humano, y proviene de comprender a
sus colaboradores y de la relación entre las metas individuales de cada uno de ellos y la meta
grupal que él debe llevar a cabo.
LA
El líder exitoso sabe que los seres humanos son complejos y distintos, que responden a distintos
intereses y que tienen distintas percepciones de la realidad (“mundo”), del trabajador y
superior.
FI
Daniel Goleman
• Expertos en liderazgos ofrecen su consejo basados en inferencia, experiencia e instinto. A

veces ese consejo da en el blanco y en otras ocasiones, no.
• Identificó 6 estilos de liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes

componentes de la inteligencia emocional.
• En base a sus investigaciones observa por un lado que los líderes con los mejores resultados
utilizan la mayoría de ellos en un período determinado –de forma fluida y en medidas
diferentes-, dependiendo de la situación de negocio y por otra parte, que existe una correlación
directa entre el clima de trabajo en una organización y los resultados financieros (retorno sobre
ventas, crecimiento de ingresos, eficiencia y rentabilidad).
Consecuencias para la acción
Potencialidad de la investigación:
- Ofrece una comprensión desmenuzada sobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al
desempeño y a los resultados.
30

- Brinda una guía clara sobre cuándo un ejecutivo debería cambiarse a otro de los 6 estilos.
- Sugiere que es aconsejable cambiar flexiblemente.
- Cada estilo de liderazgo surge de diferentes componentes de la inteligencia emocional.
Clima y desempeño
- Los estilos de liderazgo tienen un efecto cuantificable sobre cada aspecto del clima o ambiente
de trabajo.
- Existe una correlación directa entre clima y resultados financieros (retorno sobre ventas,
crecimiento de ingresos, eficiencia y rentabilidad).
- El clima no es el único impulsor del desempeño (condiciones económicas y dinámicas

competitivas), pero es responsable de un tercio de los resultados.
OM
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional (la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones

con eficacia) comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión,
conciencia social y habilidades sociales. Cada capacidad, a su vez, está compuesta por conjuntos
específicos de competencias.
.C
>Autoconciencia está compuesta por 3 capacidades:
Autoconocimiento emocional: que es la capacidad de interpretar y comprender las propias

DD
emociones, así como de reconocer su impacto en el desempeño laboral, relaciones, y otros.
Autoevaluación exacta: consiste en una evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones.
Autoconfianza: es un sentido fuerte y positivo del valor propio.
>Autogestión está compuesta por 6 capacidades:

LA
Autocontrol: es la capacidad de mantener bajo control las emociones y los impulsos disruptivos.
Confiabilidad: es un despliegue constante de honestidad e integridad.
Conciencia: es la capacidad de manejarse uno mismo y sus responsabilidades.

FI
Adaptabilidad: es la capacidad de ajustarse a situaciones cambiantes y superar obstáculos.
Orientación al logro: es el impulso por alcanzar un estándar de excelencia interno.

Iniciativa: es la disposición a aprovechar oportunidades.
>Conciencia social está compuesta por 3 capacidades
Empatía: es la habilidad para captar las emociones de otras personas, comprender sus puntos
de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones.
Conciencia organizacional: es la capacidad de interpretar las corrientes de la vida organizacional,

construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos.
Orientación al servicio: es la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
>Habilidades sociales está compuesta por 8 capacidades
Liderazgo visionario: es la habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella.
Influencia: es la habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.

31

Desarrollo de otros: es la propensión a reforzar las habilidades de otros mediante feedback y
orientación.
Comunicación: es la habilidad de escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y afinados.
Catalizador del cambio: es la destreza para generar nuevas ideas y liderar a las personas hacia
una nueva dirección.
Manejo de conflictos: es la habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar resoluciones.
Creación de lazos: es la destreza para cultivar y mantener una red de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la colaboración y la construcción

de equipos.
Impulsores del clima
OM
Factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización
- Flexibilidad: cuán libres se sienten los empleados para innovar sin verse preocupados por los
trámites burocráticos.
- Responsabilidad: su sentido de responsabilidad hacia la organización
.C
- Estándares: el nivel de estándares que fijan las personas
- Recompensa: el sentido de precisión sobre el feedback de desempeño y lo apropiado de las

recompensas.
DD
- Claridad: la claridad que tienen las personas acerca de la misión y valores.
- Compromiso: el nivel de compromiso hacia un propósito común.
Estilos de Liderazgo (los líderes usan seis estilos, cada uno emanado de los diferentes
LA
componentes de la inteligencia emocional)
Estilo Coercitivo (exige una conformidad inmediata):debería ser usado con cautela extrema y en
las pocas situaciones en que sea absolutamente imperativo, como en un vuelco o cuando se
avecina una adquisición hostil en esos casos puede romper hábitos de negocios erróneos y
FI
mover a las personas para que adopten nuevas formas de trabajo.
Estilo Orientativo (moviliza a las personas detrás de una visión): es eficaz cuando una empresa
está a la deriva. El líder establece un nuevo curso y vende a su gente una visión renovada y de
largo plazo.

Estilo Afiliativo (crea lazos emocionales y armonía): este estilo gira alrededor de las personas,
quienes lo promueven valoran a los individuos y a sus emociones por encima de las tareas y
metas. Ante desafíos complejos los empleados no tienen instrucciones claras (deben darse
cuenta ellos mismos), por lo que conviene combinarlo con estilo orientativo.
Estilo Democrático (crea consenso mediante la participación): Las personas que operan en un
sistema democrático tienden a ser muy realistas acerca de qué puede o no ser logrado. Los
inconvenientes son que las reuniones son interminables, puede generar confusión y falta de
liderazgo intensificando y conflicto. Es un error construir consenso en tiempos de crisis.
Estilo Ejemplar (espera excelencia y autonomía): El líder establece estándares de desempeño

extremadamente altos y él mismo los ejemplifica. Las orientaciones pueden estar claras en la
mente del líder, pero no las establece claramente a los demás (“si tengo que decirte qué hacer,
32

eres la persona equivocada para el puesto”). Funciona bien con empleados automotivados,
altamente competentes y que necesitan poca coordinación o dirección.
Estilo Formativo (desarrolla a las personas para el futuro): Ayudan a sus empleados a identificar
sus fortalezas y debilidades exclusivas, y a vincularlas a sus aspiraciones personales y
profesionales. Llegan a acuerdos con sus empleados sobre su rol y responsabilidad en los planes
de desarrollo, y les brindan instrucción y feedback. Están dispuestos a soportar fallas de corto
plazo si ello favorece el aprendizaje de largo plazo. Se necesita un líder con capacidad para
formar y empleados dispuestos a aprender y cambiar.
Coercitivo Orientativo Afiliativo
OM
El modus Exige Moviliza a las Crea armonía y
operandi del líder cumplimiento personas hacia la construye lazos
inmediato visión emocionales
.C
El estilo en una Haz lo que digo Ven conmigo Las personas son
frase lo primero
DD
Competencias Impulso al logro, Autoconfianza, Empatía
subyacentes de la iniciativa, empatía, Construcción de
inteligencia autocontrol catalizador del relaciones y
emocional cambio comunicación
LA
Cuando funciona Para una Para brindar una Para sanar las
mejor transformación o visión nueva u desavenencias en
con empleados orientación clara un equipo o
problemas motivar en
FI
circunstancias
estresantes
Impacto general Negativo El mas Positivo

sobre el clima fuertemente

positivo
Democrático Ejemplar Formativo
El modus Forja consenso Fija altos Desarrolla a las

operandi del líder mediante estándares para personas para el
participación el desempeño futuro
33

El estilo en una Que piensas tu Haz como yo Intenta esto
frase ahora
Competencias Colaboración, Conciencia, Desarrollo de

subyacentes de la liderazgo de orientación al otros, empatía.
inteligencia equipo logo, iniciativa Autoconciencia
emocional comunicación
Cuando funciona Para construir Para obtener Para ayudar a

mejor consenso u resultados rápido alguien a mejorar
obtener aportes de un equipo el desempeño o
OM
de empleados motivado y las fortalezas a
valiosos competente largo plaza
Impacto general Positivo Negativo Positivo

sobre el clima
.C
Los líderes necesitan varios estilos
DD
- Mientras más estilos maneje un líder, mejor.
- Aquellos que lograron dominar 4 o más –en especial el orientativo, democrático, afiliativo y
formativo-tienen el mejor clima y desempeño de negocios posibles.
- Cuando es necesario, los líderes más eficaces cambian flexiblemente entre los estilos de
LA
liderazgo.
- No hacen calzar mecánicamente su estilo con una lista de situaciones, son mucho más fluidos.
Son exquisitamente sensibles al impacto que tienen sobre los otros y ajustan con soltura su
estilo para obtener los mejores resultados.
FI
- Ampliar su repertorio:
● Construir un equipo con miembros que emplean estilos de los que carece.
● Expandir su propio repertorio de estilos, entendiendo las competencias de inteligencia emocional que

subyacen a los estilos que no poseen y, luego, trabajar asiduamente para aumentar su coeficiente en ellas.
Conclusión
-El entorno de negocios está continuamente cambiando y un líder debe responder de igual
forma.
-Hora tras hora, día tras día, semana tras semana, los ejecutivos deben usar sus estilos de
liderazgo como profesionales, usando el estilo apropiado, en el momento adecuado y en su justa
medida.
-La ganancia está en los resultados.
Clase 13 - Liderazgo Situacional y Adaptativo
34

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard y el Liderazgo Adaptativo de Ronald
Heifetz.
Hersey & Blanchard, quienes analizan la Teoria de Liderazgo Situacional, se basan el en una
interacción entre a) la cantidad de dirección que un líder proporciona y b) la cantidad de apoyo
emocional que el líder otorga la seguidor.
A partir de esas variables, se identifican 4 estilos básicos de liderazgo que están estrechamente
relacionadas con el nivel de disposición hacia la tarea o madurez que los seguidores exhiben en
una tarea específica, función, actividad u objetivo que el líder procura alcanzar a través del
individuo o grupo. Dicho nivel de disposición o madurez representa la habilidad y deseo de una
persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. En tal sentido, esta teoría se
basa en la efectividad o corrección de los estilos de liderazgo que deben utilizarse según la
madurez de los subordinados con respecto a la tarea. Sin embargo, dicho estilo no es un
OM
concepto estático ya que debe ajustarse dinámicamente en función de los cambios de madurez
de las personas.
Por último, respecto al Liderazgo Adaptativo, Ronald Heifetz destaca la importancia de los
desafíos de adaptación para las empresas ante los profundos cambios en los mercados, el
comportamiento de los consumidores y la tecnología, lo cual las obliga a clarificar sus valores,
.C
desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar. La tarea fundamental de los
líderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organización hacia el
trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las
cosas. Según Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados.
DD
Pero a los managers senior no les resulta fácil delegarlo, porque están acostumbrados a resolver
los problemas por sí mismos.
Manual sobre Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard)

LA
Liderazgo: No existe un estilo único para todo propósito, pero si uno óptimo en cada situación.
Los líderes más exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta a las exigencias de cada
situación. En una importante medida la supervisión es un servicio que el supervisor brinda al
colaborador.
FI
Teoría de Liderazgo Situacional: Se basa en la cantidad de dirección y la cantidad de apoyo

socioemocional que debe suministrar el líder dados la situación y el “nivel de madurez” de su
subordinado o del grupo.

Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes, y

requieren diferentes estilos de conducción. La situación del colaborador cambia, por lo tanto, es
el supervisor el que debe cambiar su comportamiento. El supervisor debe comprender la
situación en la que está el colaborador y desarrollar su acción de acuerdo a los requerimientos
de ésta. Esta aproximación le exige al supervisor las siguientes capacidades:
1. Entender la situación del colaborador.
2. Adaptar sus comportamientos a los que requiere la situación.
3. Hacerlo eficientemente, aunque el estilo requerido no sea el que más se aproxime a sus
características personales.
Descripción del modelo: ¿Cómo puedo hacerlo?
35

Digamos que hay cierta actividad que tiene que ver con la tarea del colaborador, es decir, lo que
él hace, y también hay cierta actividad que tiene que ver con la propia persona del supervisado,
es decir, con lo que él es. A la actividad que el supervisor desarrolla en relación con la tarea la
llamaremos: CONDUCTA LABORAL y a la que se relaciona con la persona: CONDUCTA DE
RELACIÓN. Cada situación requerirá una diferente calidad y cantidad de conducta laboral y de
relación.
● ZONA 1 (Decir (Ordenar)): Esta zona representa aquellas conductas del supervisor en las que predomina la
conducta laboral sobre la relación. El colaborador espera que le den indicaciones precisas. Que le ordenen
cosas utiles para superar la situación.
● ZONA 2 (Convencer (Persuadir)): En esta zona ambos componentes son altos y representa la conducta que
OM
deberá desarrollar el supervisor cuando es fuertemente demandado por su colaborador tanto en los aspectos
laborales como en los personales. El colaborador espera que le justifique lo que hace. Espera que lo
convenzan (persuadan) para ganar seguridad.
● ZONA 3 (Participar): El supervisor tendrá que preocuparse más de los aspectos personales. El colaborador
.C
espera que se comprometa con su trabajo.
● ZONA 4 (Delegar): Representa los estilos que desarrollará el supervisor frente a situaciones donde su
DD
colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos. El colaborador espera que le den los
objetivos, los elementos del trabajo y que lo dejen tranquilo.
Los cuatro estilos básicos de liderazgo:

LA
● Estilo 1 (Decir): ¿Cuándo se debe usar? Es el estilo que usted necesita cuando quiere obtener una rápida
decisión. Al usar este estilo está actuando con autoridad. Usando el poder para que alguien haga el trabajo.
Este estilo puede crear frustración a la otra persona. ¿Cómo se debe usar? Sin dar mensajes ambiguos, la
FI
persona tiene que entender inmediatamente que se espera de ella/el, el tiempo debe estar definido.
Ventajas: Claro y sin ambigüedad.
Desventajas: La persona no aprende. La persona puede sentir que no es tomada en

consideración.
Advertencia: Este estilo debe ser modificado cuando es utilizado con personas de otra cultura.
Debe ser utilizado con tacto en colaboradores con movilidad ascendente.
● Estilo 2 (Convencer): ¿Cuándo se debe usar? Cuando no quiere imponer un tipo específico de
comportamiento en la persona. Cuando la tarea no tiene prioridad sobre su relación con la persona. Uno debe
actuar como un instructor o entrenador, explicándole a la persona el ¿Por Qué? ¿Cómo se debe usar? Es
utilizado para convencer. Requiere tiempo y empatía. El objetivo no solo es la tarea sino brindar un
aprendizaje fructífero.
36

Ventajas: Permite que la otra persona aprenda y sea más abierta. La persona siente que se la
considera.
Desventajas: Consume tiempo.
Advertencia: No hay que utilizarlo con alguien que no quiere aprender.
● Estilo 3 (Participar): ¿Cuándo se debe usar? Cuando la persona es competente, sabe que se espera de
él/ella, pero no está muy interesada en hacer la tarea. Es importante hacerla sentir los más responsable que
se pueda. La relación se enfatiza en la tarea. ¿Cómo se debe usar? a) Explicar bien el objetivo, b) Motivar a la
persona, c) Preguntas por sus ideas, d) Seguimiento y monitoreo.
Ventajas: La persona se siente responsable. Sus capacidades son utilizadas.
OM
Desventajas: Consume tiempo
Advertencia: No utilizar si la persona no conoce la tarea.
● Estilo 4 (Delegar): ¿Cuándo se debe usar? Se utiliza con empleados que estén interesados en realizar una
tarea dada, y son capaces como para tener éxito. Esto no significa perder interés, la confianza no excluye el
.C
seguimiento o intercambio de información. ¿Cómo se debe usar? Determine la naturaleza de la tarea a
delegar, los límites de delegación y como y cuando nos deben proporcionar información.
DD
Ventajas: Ahorra tiempo, brinda responsabilidad.
Desventajas: Ninguna.
Advertencia: Tenga cuidado de no delegar muy pronto ni por razones equivocadas.

LA
Nivel de Madurez.
-Variables de Madurez consideradas en relación a una TAREA: La capacidad para establecer

metas altas pero realizables. (Logro-motivación). El deseo o la aptitud para asumir
responsabilidades. La instrucción y/o experiencia de un individuo o grupo.
FI
Liderazgo / Nivel de Madurez.
Determinación del estilo apropiado: Estilo de liderazgo apropiado para cada situación,
1. Determinar el nivel de madurez del agente con relación a la tarea.

2. Definir el estilo apropiado de liderazgo construyendo un ángulo recto desde el punto en el que
el continuo determina el nivel de madurez del subordinado hasta el punto en que corta la curva
que representa los estilos de líder.
3. El cuadrante en que la intersección tiene lugar sugiere el estilo de líder apropiado a utilizar en
esa situación, con un subordinado en ese nivel de madurez.
Tipos de conducta:
Modificaciones de los niveles de madurez
37

● Al intentar mejorar el nivel de madurez de los subordinados, el líder debe tener cuidado de no incrementar
el apoyo socioemocional con demasiada rapidez (Para evitar confusiones con líder condescendiente).
● Cuando el desempeño del individuo es bajo, el líder debe recompensar los menores cambios exhibidos en
la dirección deseada y continuar con este proceso a medida que el agente se va acercando a las expectativas
del líder con respecto a su desempeño.
Modificaciones para mejorar el nivel de madurez:
1. Reducción de la dirección, brindando al agente la oportunidad de asumir una mayor

responsabilidad.
2. Si la asume bien, reforzar esta conducta incrementando el apoyo socioemocional, como
OM
refuerzo.
3. Cuando los agentes comienzan a comportarse en forma inmadura, lo más apropiado sería que
el líder ajuste su conducta retrocediendo por la curva en forma de campana hasta encontrar el
nivel de madurez actual de los subordinados.
Los nuevos desafíos y Liderazgo sin límites (Heifetz)
.C
Liderar es vivir peligrosamente porque cuando ejerces el liderazgo, cuando conduces a las
personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian: sus hábitos
DD
cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecer otra
cosa que una posibilidad” Ronald Heifetz. Leadership on the line ¿Qué es Liderazgo para R.
Heifetz? Proceso de movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle
nuevas capacidades que se enfrente con éxito a los retos adaptativos.
Los 4 grandes mitos y confusiones del liderazgo

LA
Liderazgo = Autoridad, Liderazgo = Personalidad, Liderazgo = Conocimiento, Liderazgo = Libre

de valores, Liderazgo en tiempos de cambio.
Las personas buscan otras que les den respuestas a sus preguntas. El liderazgo no es hacer fácil
problemas muy complicados. Se trata de plantear las cuestiones difíciles, los desafíos y no dar
FI
las respuestas. El liderazgo es hacer que las personas se enfrenten a problemas sin fácil
solución. Crea desequilibrio. El liderazgo es una actividad (con o sin autoridad), una función.
Puede (debe) ser desarrollada desde cualquier puesto en la organización. Las personas no se
resisten al cambio, se resisten a la pérdida. El peligro es al decir cosas que no se quieren oír o

se plantean cuestiones difíciles. El objetivo real es movilizar para que las personas realicen el
Trabajo adaptativo y eliminen la Evasión del trabajo.
Liderazgo adaptativo: 7 reglas básicas.
1. Identificar el reto adaptativo (los cambios que SI hay que hacer)
2. Comprende la dificultad del proceso.
3. Se centra en los problemas importantes.
4. Hacer cambios a un ritmo aceptable regulando el desequilibrio.
5. Protege a los agentes del cambio.
6. No acepta el rol de “Dar soluciones”.
38

7. Desarrolla el grupo para que encuentre soluciones
Conceptos clave: Autoridad
1. AUTORIDAD = PODER A CAMBIO DE SERVICIOS, que son: ORDEN (estructuras, jerarquías,

organización, solución de conflictos), PROTECCIÓN (frente a amenazas y enemigos),
ORIENTACIÓN (proveer información para cumplir con las necesidades del grupo),
2. ¿Por qué se autoriza a alguien? POR CONFIANZA (en la capacidad de persona, su

competencia, por los valores compartidos.
3. El LÍDER NO ES UNA POSICIÓN/ROL (autoridad formal)
4. Liderazgo es MOVILIZAR PERSONAS QUE SE ENFRENTE A SUS PROBLEMAS, AYUDARLES EN

SUS MOMENTOS DE DESEQUILIBRIO.
OM
5. Por ello, LA AUTORIDAD ES UN ELEMENTO LIMITADOR DEL LIDERAZGO.
6. Existe un conflicto entre autoridad y liderazgo. Liderazgo es desafiar, arriesgar y enfrentar al

grupo con la situación, mientras que la autoridad da respuestas y defiende la estabilidad.
Conceptos clave: Evasión de Trabajo. ¿Cómo lo hacemos? – Desplazando nuestra

Responsabilidad o distrayendo nuestra atención. Conceptos clave: Problemas técnicos y
.C
adaptativos. Problemas técnicos. Problemas sobre los que ya se poseen los conocimientos
necesarios para resolverlos. Problemas adaptativos.- Requieren nuevos descubrimientos y
adaptaciones, aprendizaje. No dependen de la destreza de la autoridad. Sólo se produce cambio
DD
si los individuos ante el problema adaptativo lo interiorizan y lo afrontan. Pero las personas ante
los cambios adaptativos no vemos la solución, lo que siempre vemos es la pérdida. Quieren
respuestas, no preguntas. Cuando los individuos recurren a las autoridades para obtener
respuestas fáciles ante problemas adaptativos se produce una disfunción. Esperan que la
autoridad sepa qué hacer. Tendemos a evitar el cambio adaptativo calificandolo de técnico y
LA
buscando una respuesta ya conocida y esta es la causa más común de fracaso del liderazgo.
Situación Técnica: Expectativas realistas del miembro del equipo. Se usa la experiencia técnica
del líder. El miembro del equipo deposita su confianza en el líder. Situación Intermedia.
Problema definible, pero sin respuesta clara. Necesidad de colaboración del miembro del equipo
FI
(presentar un informe, ayudar en el desarrollo de un compañero, hacer trabajo al que no está

acostumbrado). El mero diagnóstico no ayuda al miembro del equipo.
Situación Adaptativa: No clara definición/ no resolución técnica. Se necesita aprendizaje para la

definición y para la resolución.

Liderazgo y cambio. Peligros y riesgos.
Liderar es arriesgado. Obliga a redefinir sus lealtades, su identidad, cambiar sus hábitos. La
clave es la búsqueda del propósito y esto es un trabajo particular de cada uno que nadie puede
hacer por ti. El ejercicio del liderazgo conlleva 4 peligros fundamentales: Ser marginado, Ser
desviado de los objetivos, Ser atacado personalmente (desacreditado, etc.), Ser seducido
(obtener la aprobación de los demás, ser adulado).
Cómo responder a los peligros y afrontar los retos.
1. “Subirse al balcón”. Adquirir perspectiva (estar dentro y fuera de las situaciones al mismo
tiempo. Distinguir lo técnico de lo adaptativo. Leer entre líneas). Estar dentro y fuera del juego.
Ver la posición y respuestas de las figuras de autoridad (indicios de su conducta)
39

2. Pensar en clave política (establecimiento de relaciones y network). Poner énfasis real en las
relaciones personales (crear y cultivar redes de personas). Pautas fundamentales son: Encontrar
socios. Mantenerse cerca de la oposición (trabajar tan estrechamente con los oponentes como
con los seguidores). Aceptar la responsabilidad en los hechos. Reconocer las pérdidas (apreciar
el sacrificio que supone el cambio). Dar ejemplo con la conducta. Aceptar las contingencias (los
cambios a veces perjudican a algunas personas y hay que estar dispuesto a asumir esas bajas).
3. Orquestar el conflicto (controlar la temperatura del conflicto y dominarle, mostrar la

dirección). Liderazgo y conflicto van unidos. Un cambio adaptativo ha de trabajar con las
diferencias, pasiones, perspectivas, etc. para hacer que se conviertan en un motor constructivo.
Los pasos clave son: Crear un ambiente de contención (red de relaciones dentro de la cual se
pueden plantear cuestiones difíciles). Mantener el estrés en un nivel productivo. Mantener la
temperatura del conflicto en una escala tolerable (elevarla para evitar la apatía y reducirla antes
OM
de que quede fuera de control). Regular el esfuerzo. Mostrar el futuro (mostrar el valor
fundamental, la visión positiva).
4. Reasignar tareas (delegar los problemas y buscar soluciones conjuntas).

AUTOCONOCIMIENTO para liderar cambios adaptativos). CAMBIAR SENTIMIENTOS Y
CONDUCTAS. DELEGAR TAREAS Y RESPONSABILIDAD. EVITAR SER EL BLANCO DE LAS
FRUSTRACIONES DE LAS PERSONAS.
.C
5. Conservar la calma y mantenerse firme. ACEPTAR LOS DESAFIOS + ACEPTAR LA IRA DE LA
GENTE (especialmente de los amigos y personas favorables). DEJAR MADURAR LOS
PROBLEMAS. CONCENTRAR LA ATENCIÓN EN LOS PROBLEMAS. (evitar los chivos expiatorios, el
DD
enemigo externo, etc.).
.Dirección General - 2° Parcial:

LA
Clase N° 14 - El Perfil de Gestión
Se analizan en esta oportunidad los dos últimos niveles del Modelo Sistémico
FI
Descriptivo diseñado por Armando Bertagnini y que integran el Perfil de Gestión de la

organización, se observa el Comportamiento Organizacional que emana de la Cultura y
de la organización propiamente dicha.
-3° Nivel: Cultura como elemento soft (S) y Organización (estructura organizacional)

como elemento hard (H).
-4° Nivel: Recursos intangibles como elemento soft y Recursos tangibles como elemento
hard.
El Comportamiento Organizacional resulta de una serie de interrelaciones: “Internas”

entre los distintos componentes de la organización y la cultura, y “Externas” respecto del
resto de los elementos del modelo descriptivo.
3° NIVEL→ (H) Estructura organizacional: Es la suma total de las formas en que el trabajo de
una organización es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación
40

entre estas tareas. Sus elementos deben ser seleccionados para lograr tanto una
consistencia interna como externa (Mintzberg). Cuatro pasos para explicar el
componente ESTRUCTURA:
1. La Estructura desde el poder como “Coordinación en cinco” → El planteo básico de Mintzberg

resalta dos aspectos: Descripción de la estructura como un conjunto de 5 grupos de
variables e, importancia del juego de poder en la definición de las configuraciones
organizacionales:
a. Factores de Situación (Antigüedad, dimensión, sistema técnico, ambiente y

relaciones de poder).
OM
b. Parte clave de la organización
c. Mecanismo de coordinación principal
d. Tipo de descentralización (parámetro de diseño adoptado referido a la toma de

decisiones).
.C
e. Configuración estructural: • Estructura Simple • Burocracia Mecánica •
Burocracia Profesional • Forma divisional (Unidades de negocio) • Adhocracia.
2. La ampliación de la arquitectura más allá de las cinco configuraciones y la

DD
organización como transición (“ciclo de vida organizacional”) Nuevas configuraciones:
Organización política (competición interna por el poder), Organización misionera o
ideológica (fuerzas de la cooperación).
De aquí surgen dos apreciaciones fundamentales: Los llamados “híbridos
estructurales”, Las transiciones estructurales (tensión hacia uno u otro tipo de
configuración).
LA
Estadios del “ciclo de vida” de las organizaciones:
• Formación (como configuración entrepreneurial),

FI
• Desarrollo (como configuración misionera, burocrática o innovadora),
• Maduración (como configuración diversificada, profesional o innovadora),
• Decadencia (como configuración política).

3. La estructura como transacción entre las demandas del poder, la consistencia y

el cambio. La Configuración organizacional como transacción surge de la
interacción entre 3 grupos de fuerzas:
-Las necesidades del poder: los factores de situación actúan para definir la parte
dominante de la organización y ambos inciden en la elección de los parámetros de diseño
y los mecanismos de coordinación privilegiados.
-Las necesidades de consistencia con la estrategia perseguida: la estrategia en sí

misma responde a las demandas del mercado.
-Los problemas y oportunidades planteadas por las demandas de cambio: cada

ambiente en sí mismo plantea sus demandas hacia un determinado tipo de estructura.
41

Encuentro entre las 3 fuerzas → tensión entre las diferentes configuraciones estructurales (“transacción”).
4. Síntesis descriptiva de la estructura organizacional. Se destaca: El rol de las

estructuras de poder en la configuración organizacional adoptada. La importancia del
paso del tiempo en la evolución de la configuración organizacional. La interpretación de
la configuración organizacional como una transacción entre las demandas
contradictorias del poder, la estrategia y los cambios en el ambiente institucional. El rol
de la estructura como el de un conjunto de mecanismos que buscan asegurar la
implementación de las estrategias y la calidad de la gestión, así como también a la vez
actúa como restricción y condicionante de los procesos que hacen a las estrategias y al
cambio.
OM
2do componente - Modelo y sistemas de gestión: Subniveles dentro de las
decisiones de planeamiento:
1. Definición del modelo de gestión → implica adoptar criterios para la toma de decisiones con
.C
los que llevará a cabo la planificación, operación y control de la institución. Constituye
decisiones de nivel estratégico inherentes a la dirección.
2. Procesos de planificación y control → forman parte de la gestión ordinaria de la institución,
DD
más cerca de lo operativo que de lo estratégico. Constituyen una de las funciones centrales
en el nivel de la administración.
Modelo de Gestión Dirección General ≠ Sistemas de

LA
Gestión
• Define criterios de articulación decisoria
• Orientados a los objetivos o a los procesos

FI
• Incluye los aspectos operativos eerar el criterio definido por el modelo de gestión.
• Constituyen definiciones más específicas, como TQM y JIT.

Tres posibles Enfoques / Modelos y Sistemas de Gestión:
1.Enfoque: Dirección por Objetivos Modelo: Planeamiento estratégico Sistema: MPCS
La DpO consiste en plantear los objetivos generales de la institución y luego

descomponerlos progresivamente a través de los distintos niveles de conducción, para
asignar los objetivos específicos.
Limitaciones: Visión de corto plazo / Impide a cada responsable ver más allá
de los objetivos específicamente asignados. MPCS: Sistemas de planeamiento
y control gerencial. Su objetivo es ayudar a la gerencia a asignar/aplicar sus
recursos.
2.
42

Enfoque: Dirección por Procesos
Modelo: Calidad-Timing-Innovación
Sistema: TQM-JIT-Entrepreneuship corporativo 6 Sigma-TBO-EM.
La DpP plantea a la organización vista como un conjunto de flujos de decisiones y

operaciones que la atraviesan y cuyos límites sobrepasan a la misma institución.
Surge como una necesidad operativa de la empresa. Se trata de mejorar los niveles de
calidad de los productos o el timing de la producción o de la entrega al cliente o incluso
la velocidad con que las nuevas ideas se traducen en el delivery de nuevos productos,
o la cantidad y calidad de las innovaciones introducidas.
3.
OM
Enfoque: Dirección “Integrada”
Modelo: Modelos de negocios Coherencia interna (modelos sistémicos) Interacciones

(dinámica competitiva) (dinámica de sistemas) Sistema: Tablero de comando como
“hoja de ruta” y como “alineamiento organizacional” (Kaplan y Norton) Value Based
Management Plataformas informáticas integradas.
.C
Este enfoque intenta combinar conceptos y recursos de la DpO y la DpP para mejorar
simultáneamente el logro de los resultados inmediatos y mediatos, individuales y
organizacionales.
En la práctica suele ser más una búsqueda a partir de enfoques, modelos y sistemas
DD
que un planteo claro y definido para adoptar un nuevo enfoque de dirección.
Ventajas: “abordaje horizontal” de la organización (superar barreras entre sectores)/

Visión de largo plazo.
Tablero de comando como: - “hoja de ruta”: trata sobre cómo trasladar la estrategia a
LA
objetivos e indicadores tangibles. - “alineamiento organizacional”: trata sobre alinear

todas las unidades organizacionales con la estrategia.
3er componente - Sistemas de información/Tecnología de la información:

FI
TI: Infraestructura tecnológica de los sistemas de

información (elementos “hard” de la informática) SI:

Sistemas de información en sí mismos (elementos “soft” de

la informática)
3° NIVEL --> (S) CULTURA ORGANIZACIONAL: Es una simbiosis compleja de

valores, modelos mentales, actitudes y aptitudes que, en interacción con la
organización, constituyen el molde de la gestión e influyen en el comportamiento
organizacional Trompenaars delimitó dos niveles culturales:
1. “Culturas nacionales”: que caracteriza a los contextos macro. Se caracterizan en

función de 3 grupos de variables:
a. La relación con la gente: Presenta cinco aspectos (ejes) diferentes.

43

-Nos suministra un cuadro descriptivo de la forma de decidir y de los criterios con
que se fijan las prioridades decisorias en una cultura.
-Universalismo vs Particularismo (método de razonamiento predominante)
-Neutral vs Emocional (estilo de abordaje para la toma de decisiones) • Específica vs.

Difusa (abordaje general de los conjuntos
de problemas)
OM
-Logro vs. Adscripción (forma de valorar a los integrantes de la cultura)
-Individualismo vs. Colectivismo (forma de enfocar las prioridades en los problemas)
La combinación de las 3 primeras define la forma de analizar y decidir,
Las últimas dos son una relación con las prioridades en el momento de
analizar.
.C
DD
b. La relación con el tiempo: Afecta la perspectiva decisoria general y los objetivos
considerados prioritarios. Formas de Apreciación:
LINEAL Y DETERMINANTE: Enfatiza su escasez como recurso y la necesidad de
aprovecharlo al máximo. Representa la eficiencia y la urgencia y a la vez la falta de
tolerancia y de búsqueda. Pone acento en el presente privilegiando los resultados de
corto plazo frente a la sustentabilidad de los mismos.
LA
CIRCULAR Y TOLERANTE: Enfatiza la importancia de su transcurrir como aporte a

nuevos conocimientos, vínculos y perspectivas.
Representa el enriquecimiento de las perspectivas pero plantea dificultades de

FI
aplicación ante las crisis. Tiende a equilibrar pasado (memoria) con presente
(resultados) y con futuro (perspectiva y sustentabilidad).
c. La relación con el contexto: sella el comportamiento organizacional y afecta la

elección del abordaje estratégico. Valores Polares: Determinismo vs

Voluntarismo. El determinismo: donde el individuo y la institución quedan

totalmente definidos por el contexto. Voluntarismo: donde el contexto puede ser
modificado permanentemente por el individuo y/o institución.
Cultura subyacente en cada uno de los abordajes estratégicos: •Visión de Porter → El contexto de la
industria domina a la empresa.
•Visión de Prahalad y Hamel → La empresa puede influir en el contexto de su industria. •Visión

de Kim y Mauborgne → La empresa “debe” inventar nuevos mercados.
2. “Culturas corporativas”: nivel correspondiente a las instituciones. Modelo de

presunciones básicas subyacentes que han podido ejercer suficiente influencia en el
comportamiento organizacional para ser consideradas válidas y, en consecuencia, para
44

ser enseñadas a los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas (E. Schein).
Dimensiones y tipología de la cultura corporativa:

DIMENSIONES: 1. Relación entre los empleados y la organización 2. Actitud hacia la
autoridad 3. Formas de pensar y aprender 4. Actitud hacia la gente de la organización.
5. Manera de cambiar 6. Formas de motivar y de recompensar. 7. Crítica y resolución
de conflictos.
TIPOS DE CULTURA: 1. Familia 2. Torre Eiffel 3. Misil guiado 4. Incubadora.
4° NIVEL (H y S)Recursos tangibles e intangibles:
OM
Recursos Tangibles: • Naturaleza: ligados a la organización y la estrategia • Activos
Físicos (Ej. : infraestructura tecnológica).
Recursos Intangibles: • Naturaleza: en simbiosis con la cultura y las políticas •

Personas que integran la institución, extensión del capital humano, valor de las marcas
y/o patentes.
.C
Procesos y Capacidades: Su interrelación puede ser considerada el “centro” de modelo
sistémico descriptivo, si cumple dos condiciones:
DD
• Es el lugar de concurrencia de los dos perfiles de la institución,
• En la concepción sistémica ambos operan como estímulos y limitaciones de ambos

perfiles.
LA
El modelo de gobierno como subconjunto del perfil de gestión: Visualizado como un

“recorte” del ápice del perfil de gestión. Puede ser descrito como la interrelación entre 3
grupos de factores: Mecanismos de acceso al poder (poder relativo de las diferentes
coaliciones), La estructura y procesos de gobierno (rol importante en la estrategia
FI
corporativa), La cultura predominante (impacto en el estilo corporativo).

Clase N° 15 - Estructura, Objetivos y Procesos
¿Cómo diseñar una estructura organizacional? Melendez
Misión (es un fin no operable, actúa como limitador de la estrategia y define el negocio
de la empresa) y Objetivos (permite orientar las actividades, sustentar decisiones y
permitir la medición del éxito de una empresa)-Estrategia (será la manera en que la
organización buscará mejorar su posición frente a la competencia - Mintzberg).
Tipos de objetivos
45

-Operativos medibles por resultados BENEFICIO: búsqueda de eficiencia/ Orgánico
funcional BENEFICIO: búsqueda de eficacia/ Fijación de
-Objetivos racional y coherente con la misión organización viable/ Cadena de medios a

fines jerarquización de objetivos facilita el cumplimiento de los objetivos/ Multiplicidad
de objetivos criterio de consistencia evitar el conflicto entre objetivos.
El diseño estructural de la organización y el de sus procesos debe estar subordinado a los

objetivos fijados por ella.
OM
Bases para el diseño y modelos de diseño
Las estructuras organizacionales son los medios a través de los cuales las organizaciones
pueden llevar a cabo sus actividades y procesos para los que fueron creadas. La
.C
estructura se basa en la jerarquía (el único elemento capaz de compatibilizar el tamaño
con la complejidad y lograr la división de los problemas para la participación de distintos
sujetos en su solución), la descentralización y la coordinación.
DD
Descentralización consideraciones
LA
• Es el reparto de decisiones a lo largo y a lo ancho de la estructura. (descentralización

vertical y horizontal según Minzberg). El límite de la descentralización está dado por la
comparación entre el costo de coordinar y el costo de la independencia.Mayor
descentralización corresponde mayor independencia, menor planeamiento y menor
coordinación.
FI
• El costo de la coordinación tiende a disminuir por la velocidad técnica de procesar

información. El costo de la independencia es equivalente a la suboptimización (costo
de no planear) y tiende a ser cada vez más alto por la tendencia expansiva de los

individuos, la creciente tecnología y la turbulencia del medio.
• La tendencia es hacia la centralización pero como esta no es posible y la

divisionalización dentro de estructuras fracasó, aparecieron las Unidades Estratégicas
de Negocios, que están descentralizadas a nivel corporativo pero tienden a ser
centralizadas internamente. La centralización está reforzada por la relaciones de poder
de la gerencia.
Elementos de coordinación de Mintzberg: Ajuste mutuo - Supervisión directa -

Estandarización de procesos - Estandarización de resultados - Estandarización de
conocimiento - Estandarización de normas.
46

5 modelos de estructura de Minzberg (son esquemas de diseño
determinados de acuerdo con criterios de coordinación, descentralización,
especialización, factores situacionales).
1-Estructura simple supervisión directa (ej empresas minoristas) 2- Burocracia

mecánica estandarización de procesos (ej hotel, línea de montaje) 3- Burocracia
profesional estandarización de destrezas (ej universidad) 4- Divisional estandarización
de productos (ej clínica) 5- Adhocracia ajuste mutuo empresa (ej petroquímica, nasa).
En la práctica las organizaciones muestran un alto grado de hibridez, salvo las muy
pequeñas que se conservan como estructuras simples muy centralizadas.
>No existe ninguna tipología organizativa universal sino que existen aquellas que
OM
funcionan o se adecuan a las necesidades empresariales, en la realidad es frecuente
encontrar dentro de la misma corporación diversos tipos de estructuras.
>La moda es un elemento que influye mucho en el diseño de estructuras ya que se trata
de copiar a los más exitosos.
.C
La política debe comprender que la estructura es un medio a través del cual se canalizan
los procesos que hacen posible las estrategias. La estructura es apenas un medio para
DD
facilitar la ejecución de tareas complicadas y la exigencia en su funcionamiento está
enmarcada por los requisitos de eficiencia.
El diseño de las organizaciones está influenciado por factores como 1. Las tareas a
LA
realizar 2. Los recursos disponibles 3. Los procesos 4. El tamaño deseado actual 5. El

desarrollo estimado de la organización consistente con la visión. 6. Los objetivos a los que
ha de servir 7. La cantidad de información a procesar. 8. El contexto (Entorno
organizacional).
FI
Estructura y procesos cuestiones técnicas vs políticas

Generalmente se opta por un diseño absolutamente técnico dejando de lado las

cuestiones políticas que se encuentran incluidas en su concepción.
• La estructura no es una construcción ideal, es producto de la negociación y del poder

relativo de los participantes de la organización.
• No es fija ni estable, la estructura es adaptable a la variación de las cadenas de

medios a fines que representa, es muy común el rediseño de estructuras en el
ámbito organizacional ya que sino la adaptación al medio sería imposible. No es
47

bueno pensar en estructuras rígidas que impidan un correcto alineamiento con un
entorno cambiante.
• El diseño de estructuras pone de manifiesto el reparto y la asignación del poder

dentro de la organización.
• La estructura organizacional compatibiliza cadenas de medios a fines estratégicos

con administrativos dando coherencia a la acción. La estrategia es la que une el
conflicto interno con el externo en un único conflicto.
OM
• En una abstracción teórica se podrían considerar las tipologías en tres grandes
grupos organizacionales: la departamentalización funcional (opera sobre un criterio de
especialización y eficiencia propio de los intereses internos de la organización
respondiendo a la oferta); divisiones sean por producto o por mercado responden a
las necesidades competitivas de la demanda); entre estos aparece la organización
matricial muestra una mezcla de organización por funciones con las de proyectos de
.C
forma que un jefe dice "que" y otro "como".
Más allá de la técnica utilizada para diseñar la estructura hay que comprender 3
DD
elementos que no pueden ser sacrificados en la etapa de diseño ya que tienen una alta
influencia en la vida de la organización:
1- Visión Procesal
LA
La organización como sistema social está definida a partir de procesos y no de

estructuras. A largo plazo, los procesos son más estables que la estructura. La
estructura es cambiada frecuentemente por necesidades de funcionamiento y/o
FI
conveniencias políticas ya que la estructura es un medio que le da orden al

funcionamiento de la organización, determina responsabilidades y señala quienes
debieran realizar las tareas desde un punto de vista jerárquico y funcional. En cambio
los procesos están más relacionados con lo operativo y su fluidez, la combinación y
sumatoria de los procesos que efectúan las organizaciones satisfacen los

requerimientos de lo que la organización genera como sistema, muestran cómo se

realizan las actividades que le dan razón de ser a las organizaciones. Están
compuestos por rutinas organizacionales (capacidades) y ligados a los recursos.
Los procesos que genera la organización no necesariamente responden al diseño

estructural, sino que van cortando en forma horizontal y vertical a la organización. El
diseño debe ser el resultado del análisis de procesos y de sus patrones, especialmente en
el proceso estratégico.
Los procesos transformadores de bienes físicos, de información y de servicios de apoyo

dentro de la organización reconocen 4 patrones:
48

a) Verticales (aparecen en las tareas donde la jerarquía es el factor clave) b) Horizontales
(intervienen diferentes unidades funcionales y la coordinación es el elemento crítico) c)
Patrones distribuidores (la organización entera se ve involucrada, la dirección es clave d)
Patrones mixtos (mezcla entre los patrones anteriores).
>Esta visión es importante porque la interrelación entre las funciones es una

necesidad práctica y ninguna función es independiente, todas las tareas tienen algún
grado de interdependencia con el resto.
2- Núcleo Tecnológico
OM
La organización necesita encontrar su verdadera identidad y misión; los grados de
racionalidad y certeza frente a la incertidumbre del medio y poder alcanzar la
estabilidad. Son factores claves en el funcionamiento de la organización, aunque no la
identifique el cliente porque no es una ventaja competitiva.
.C
La organización en su búsqueda de certeza debe proteger sus núcleos tecnológicos, que
son los lugares donde se procesa tecnología de cualquier orden, que responden a
objetivos orgánicos u operativos que necesitan de certidumbre para ser alcanzados. La
debilidad de los núcleos tecnológicos o destrucción afecta a la organización como un
DD
todo.
La protección de los núcleos técnicos se realiza de diversas formas y se refleja en el

diseño estructural:
LA
a- La acumulación de variables críticas que operen como "colchón" frente a las

variaciones del medio, permitiendo la estabilidad en la generación de recursos.
FI
b- La creación de servicios de apoyo que actúen como facilitadores de la gestión

c- La previsión del flujo de recursos que faciliten la eficiencia (información)
Los núcleos técnicos contienen funciones críticas, es decir, su no realización impide la

actividad de la organización. Hay funciones críticas de dos tipos:
- Permanentes aquellas que hacen a la naturaleza misma de la organización, las

actividades productivas.
49

- Temporales aquellos que por situaciones de coyuntura se tornan en tales ej gestión
de aprovisionamiento en épocas de escasez.
Los núcleos tecnológicos son los nudos centrales del diseño de las estructuras, deben
ser salvaguardados y defendidos anticipadamente, para estabilizar la organización en
vista a su supervivencia. El diseño de la estructura debe proveer la organización
adecuada a esos sectores, así como los subsistemas de apoyo que facilitan su gestión.
Consideraciones: -Nudos centrales del diseño organizacional-Fuentes de poder relativo

sectorial y político
OM
3- Centro de Gravedad
Es el factor que hace posible el funcionamiento de la organización, es un núcleo

tecnológico, en el se procesan actividades críticas, articula la actividad central o
.C
esencial de la organización y su diseño. Puede haber más de uno o varios que se
reflejan y se remiten a un único centro.
DD
El centro de gravedad no es una ventaja competitiva ni competencia esencial percibidas
o demandadas como valor por el cliente sino que es la actividad que hace posible que la
organización funcione, es de origen operacional, hace al desarrollo de las actividades y
no necesariamente es percibido como valor por el cliente. Mientras que la competencia
esencial es una habilidad que al ser percibida como valor y fuente de diferenciación por
el cliente otorga una superioridad competitiva, es originada por las necesidades del
LA
cliente y construidas por la organización para poder competir.
En los ataques competitivos los objetivos del adversario siempre serán la igualación o
superación de las ventajas competitivas, y/o la desarticulación de los centros de
FI
gravedad para producir el caos organizacional.
Los centros de gravedad son el corazón operativo de la empresa, es lo que le hace que
funcione de un modo determinado y su eliminación implica la paralización inevitable de las

actividades, independientemente de lo fuerte que sean sus competencias esenciales.
Ejemplo en una organización cuya ventaja competitiva diferenciadora es el costo, el

centro de gravedad puede estar dado por la velocidad de producción, dado un tipo de
proceso productivo determinado, o acaso por los efectos sinérgicos producidos en los
canales de distribución.
Orígenes de los centros de gravedad
Los centros de gravedad dependen del lugar en el que se originó la actividad de la

organización dentro de la corriente productiva. Las actividades se crean alrededor de
50

un núcleo que tiende a mantenerse tiñendo con su naturaleza la cultura de la empresa
y su diseño organizacional.
Los negocios de un sector industrial se denominan corriente arriba cuanto más se
acerque a las materias primas y corriente abajo cuanto más se acerque al cliente o
mercado.
Las etapas dentro de una cadena de transformación (industria manufacturera) - que

parta de la extracción de materias primas hasta entregar un producto terminado al
cliente son:
1. Extracción de materias primas (petróleo, hierro, troncos) - 2. Reducción de las

materias primas para producir productos estandarizados (petroquímicos, acero, pulpa
de madera) - 3. Fabricación de productos primarios (poliestireno, latas, cajas de
cartón). Estas 3 son negocios de corriente arriba, tratan de reducir las materias primas
OM
a unos pocos productos primarios que sirven de base para elaboraciones posteriores,
privilegiando el costo y la eficiencia productiva.
4. Agregación de valor por desarrollo de productos, diseños, marcas - 5.
Comercialización y distribución mayorista - 6. Venta al detalle. Estas 3 son negocios de
corriente abajo, tratan de diversificar sus productos y sus líneas, generar fuentes de
diferenciación y posicionamientos distintos.
.C
DD
LA
FI

La razón de hacer una distinción entre las empresas corriente arriba y las compañías
corriente abajo consiste en que los factores de éxito, las lecciones que los
administradores aprendan y los esquemas organizacionales empleados son
fundamentalmente distintos.
>Las empresas corriente arriba basarán su esquema en la estandarización del
producto y la captura de una gran cantidad de usuarios que les permita operar en
escala para alcanzar bajos costos. Visión divergente del mundo, pensando en los
diversos usos que se les dará a sus productos en los diferentes sectores industriales.
Compite por precio. Centrada en el núcleo técnico de la producción, su centro de
gravedad.
>Las empresas corriente abajo tratarán de personalizar sus productos buscando
satisfacer las necesidades de sus clientes, segmentando mercados y agregando valor.
51

Visión convergente centrada en las necesidades de sus clientes. Compite por servicio,
segmentación y posicionamiento. Adoptando la estructura divisional para manejar la
diversidad de múltiples productos y servicios para eso, desplaza su centro de gravedad
a factores como la logística de distribución y aprovisionamiento o los servicios
relacionados al marketing.
El centro de gravedad establece la base de la cual surgirán los subsecuentes cambios

estratégicos.
Desplazamiento de los centros de gravedad
“El centro de gravedad establece la base de la cual surgirán los

subsecuentes cambios estratégicos”. (Jay Galbraith) Los movimientos
estratégicos dentro de la corriente se pueden producir de acuerdo con
diversos patrones de cambio.
OM
Los cambios aparecen cuando el sector se torna maduro y obliga a la empresa a
aplicar los principios de estabilidad por crecimiento cuantitativo y cualitativo.
El objetivo es integrarse en forma horizontal o vertical ante las amenazas de la
competencia, cambios en el contexto o dependencia de terceros. Los
desplazamientos pueden ser dentro de la misma corriente o fuera de ella y pueden
implicar o no cambios del centro de gravedad. Cualquiera de estas conductas se
refleja en la estructura organizacional impacta en lo formal, conductual, cultural y
.C
político (grupos de poder).
El cambio del centro de gravedad de un negocio es tan difícil como cambiar su cultura,
este cambio implica cambios dentro de poder dentro de la coalición interna ya que no
solo se arrastra el centro de gravedad hacia otro sector sino que el poder se le entrega
DD
a otros. Es por ello que muchas organizaciones se adaptan al cambio, o se anticipan,
con diversificaciones de producto o relacionadas, incentivando la inno
vación, para evitar que la fuerza del cambio desplace los centros de gravedad y el
poder.
LA
Clase N° 16 - Enfoque económico de la organización. Dirigir en empresas: De la

teoría a la realidad.
Desde una perspectiva económica, la teoría de los costos de transacción ha permitido

un progreso relevante en la focalización de las funciones básicas de la organización
FI
económica y en sus respectivos costos transaccionales.
Se analizan los costos de transacción y las funciones básicas de la empresa que

influyen en el diseño organizacional. Se identifican y definen tres funciones básicas de

la organización: (i) la coordinación de las acciones de varios actores de manera de

formar un plan coherente, (ii) la motivación de estos actores para hacer lo que ellos
tienen que hacer de manera de alcanzar ese plan, y (iii) el control o monitoreo de los
actores para lograr la consecución de dicho plan.
Basado en la teoría de los costos de transacción, se aborda la forma contractual
existente dentro de la empresa, teniendo presente el sistema de mercado y sus fallas
como sistema de organización económica.
Por otra parte, se analiza la función de control o monitoreo como variable de diseño
organizacional, a la luz de la Teoría de la Agencia, la cual plantea que las
organizaciones pueden ser vistas como un simple nexo de contratos, suficientes para
sobrellevar el problema de control y monitoreo de agentes.
Sin embargo, este postulado es insuficiente para un verdadero control ya que la
intencionalidad de los agentes es difícilmente controlable. Este hecho constituye la razón
de tener un “gobierno corporativo” que no solo monitoree las actividades realizadas sino
que también transmita la importancia de los valores en la empresa.
52

Por último, les proponemos que analicen la publicación “Dirigir en empresas: De la
teoría a la realidad“ de Miguel Alfonso Martínez Echeverría, donde desarrolla distintas
posturas y conceptos teóricos, entre otros, la perspectiva económica de la
organización, la visión evolucionista y cibernética de las organizaciones, la
planificación y dirección estratégica, competencias centrales y enfoque basado en
recursos.
Perspectivas de organización económica: Las formas contractuales de alternativas de organización
económica son→ Mercado
OM
PPT.negociación voluntaria) y Jerarquía (relación de autoridad). Las organizaciones se diseñan
para hacer mínimos los costos de transacción.
Sistema de mercado.
La coordinación mediante el precio: El sistema de precios consigue coordinar con
.C
ahorro de información, En sistema de mercado no es necesario transmitir información
detallada de preferencia (tecnológica, disposición de recursos), Los precios contienen
toda la información necesaria para responder con eficacia.
Supuesto de modelo Neoclásico: Toda contratación es completa si→ Se acuerdan cursos para
DD
cada circunstancia, cada parte prevé todas las contingencias, no se renegocian contratos a
posteriori.
¿Por qué existen las empresas? → Fallas de mercado: Información imperfecta y costosa, asimetría
de información, externalidades, compra de poder de mercado por número pequeño de participantes,
LA
costos de búsqueda, posibilidades de negociación.
→ Problemas de contratación real: Racionalidad limitada, lenguaje

impreciso, circunstancias imprevistas, costos de redactar un contrato.
FI
Funciones básicas de la organización económica:
-Función de coordinación de las acciones de varios actores de manera de formar un

plan coherente.

-Función de motivación de estos actores para realizar sus acciones según lo acordado.
53

OM
-Función de control o monitoreo de los actores para lograr la consecución de dicho
plan.
Problemas de coordinación en la jerarquía: Problemas de atributos de diseño

organizacional (sincronización, designación), atributos de innovación, toma de
.C
decisiones (¿quién?, ¿Con qué información?, ¿qué tipo de sistema de comunicación?).
Problemas de motivación en la jerarquía: comportamiento oportunístico, asimetría de

información, selección adversa, moral Hazard.
DD
>Asimetría de Información: Situaciones en las que una de las partes posee más
información que la otra sobre variables relevantes.
>Selección Adversa: Problema de incentivos donde un agente no puede observar la

información de otro agente. Ejemplo: Seguros de vida, retiro voluntario, préstamos
LA
bancarios.
>Moral Hazard: Problema de incentivos donde un agente no puede observar las acciones
de otro agente.
FI
-Situaciones de Moral Hazard: • Proveer información distorsionada • Trabajos en los

que no puede comprobar la calidad.
-Motivos por los que se origina: • Conflicto de intereses; imposibilidad de observar la

acción; la información no puede verificarse.

Función de control en la jerarquía:
La Relación de Agencia: Un Individuo (agente) actúa por delegación y en nombre de

otro (principal).
Problemas que aparecen (“fallas”): El P y el A tienen objetivos distintos. El P no

puede determinar qué objetivos persiguen los informes y acciones de A.
Costos de Transacción.
Costos de transacción en la organización económica:

Coase ha efectuado una contribución relevante al afirmar que los mercados y las firmas
son medios alternativos de organización económica y su elección depende de los
54

respectivos costos transaccionales . Estos costos son definidos como “los costos de
realización de una transacción (intercambio que involucra bienes, servicios o dinero)”.
Según Coase, llevar a cabo transacciones supone incurrir en ciertos costos
dependientes de la naturaleza y de la forma en que se organicen dichas transacciones.
Por esto, la tendencia es adoptar el modo organizativo que más economice estos costos
de transacción. Para el autor, la existencia de las empresas se da a merced de costos
de transacción elevados, totalmente previsibles. Sin embargo, esta cualidad de
previsibilidad es cuestionada toda vez que existen costos de transacción que “pueden
ser anteriores o posteriores a una transacción”. Los tópicos de información
imperfecta, asimétrica, de negociación y contratación constituyen aspectos relevantes
anteriores a una transacción. Los costos posteriores de transacción son los asociados
con las actividades de coordinación, motivación y control.
Este marco ayuda a identificar tres problemas importantes que una organización
OM
económica puede tener: (i) la coordinación de las acciones de varios actores de
manera de formar un plan coherente; (ii) la motivación de estos actores para hacer lo
que ellos tienen que hacer de manera de alcanzar ese plan; y (iii) el control o
monitoreo de los actores para lograr la consecución de dicho plan. Desde esta
perspectiva económica, Williamson realiza un aporte relevante a la teoría de los costos
de transacción al distinguir dos niveles de análisis:
.C
(1) un nivel macroeconómico de ambiente institucional (reglas de juego); y
(2) un nivel más microanalítico de instituciones de Gobierno (mercados, jerarquías,

híbridos, etc). Además, en este nivel se identifican dos formas genéricas de estructura
DD
de gobierno: estructuras “bilaterales”, donde la autonomía de las partes está
mantenida; y estructuras “unificadas”, donde las transacciones son removidas del
mercado y organizadas dentro de la firma sujeto a una autoridad jerárquica.
La teoría económica neoclásica determina que el mecanismo de mercado constituye una

LA
forma de resolver el problema de coordinar actividades económicas así como los

mercados competitivos asignan los recursos económicos eficientemente. Bajo ciertos
supuestos, ha sido probado que no hay otra asignación de recursos disponible que haga
estar mejor a una persona sin hacer a alguien estar peor (Teorema de la Economía del
Bienestar). En efecto, este sistema de mercados y precios es considerado un mecanismo
efectivo para alcanzar la coordinación ya que los precios resumen toda la información
FI
relevante. Sin embargo, existen varias circunstancias en las cuales los mercados no
asignan recursos eficientemente. Estas son fallas de mercado las cuales podrían ser
generadas principalmente por los siguientes factores:
-Información imperfecta y costosa. todos los agentes tienen libre y gratuitamente la

información requerida para realizar una transacción. En realidad, esta información no

es gratis para compradores y vendedores. Una búsqueda costosa es necesaria para
saber qué, cuándo y dónde estos bienes son comprados y/o producidos en el mercado;
-Asimetría de información. Aparece en cualquier transacción en la cual una parte

involucrada tiene más información que otra/s.
-Externalidades. Se da cuando existen efectos positivos o negativos de las acciones de un

agente económico en el bienestar de otro/s.
-La compra de poder de mercado por un número pequeño de participantes en uno u otro
lugar del mismo. Por ejemplo, los bienes producidos monopolicamente. Existen también
otras limitaciones en este sistema donde podría no haber precios que encuentren oferta
con demanda para todos los bienes. En este caso, el sistema de mercado falla para
encontrar la maximización del criterio de ganancia a un precio dado.
55

En estas estructuras bilaterales presentes en el mercado, los costos de coordinación se
relacionan con los gastos generados por la determinación de precios y la identificación
de productos/servicios que compradores y vendedores pueden efectuar en el sistema
de mercado. Los costos de motivación incluyen la información necesaria para vincular
los incentivos económicos de compradores y vendedores para concretar una operación
en dicho sistema. Si estos costos transaccionales de coordinación y motivación son
altos, las firmas jerárquicas pueden llegar a emerger como una forma alternativa y más
eficiente de organizar las actividades económicas para alcanzar así metas individuales y
colectivas.
Así, las firmas jerárquicas pueden ser vistas como instituciones que internalizan los
costos de transacción del sistema económico. Los tópicos de información imperfecta y
asimétrica constituyen componentes importantes de los costos de transacción,
OM
asociados con las actividades de coordinación, motivación y control. Los costos de
coordinación comprenden fundamentalmente los costos de transmitir la información
que está dispersa en la empresa, erogaciones requeridas para poner en funcionamiento
a la organización. Los costos de motivación, en cambio, están relacionados con
situaciones en las que las partes de una transacción no tienen toda la información
necesaria para determinar si los términos de un contrato son aceptables para ambos
(información incompleta y asimétrica). Asimismo, hay un segundo tipo de costos de
.C
motivación relacionado con la incapacidad de las partes para comprometerse a cumplir
con lo acordado (compromiso imperfecto de agentes).
A partir del enfoque transaccional, Williamson renueva el concepto de organización

DD
jerárquica o empresa al dejar de considerarla como una función de producción y
redefinirla como “una estructura de gobernación”. Una definición apropiada es
considerarla como “un mecanismo para tomar decisiones que no han sido
especificadas en el contrato inicial”. De esta manera, podemos señalar que las
funciones básicas del gobierno corporativo son las de dirigir y controlar a los
participantes de la empresa. La dirección o management de la firma se relaciona con la
LA
coordinación de las tareas a efectuar por los participantes.
La función de monitoreo, está relacionada con el control de las tareas para que se
efectúen de acuerdo a los objetivos de la compañía.
FI
Teoría de la agencia: La función de control de la organización (relacionado con la

función de monitoreo)

Jensen define a esta relación involucrando la forma contractual a través de la cual el

“principal” delega funciones al “agente” para realizar una actividad de acuerdo con los
intereses de la organización. En esta relación, la Teoría de la Agencia versa sobre el
tópico de “cómo” los contratos eficientes son diseñados de manera de alinear los
intereses de un agente (su esfuerzo y sueldo óptimo) con aquellos del “principal” (su
función óptima de esfuerzo e ingresos). De esta manera, el contrato de empleo está
explícitamente diseñado para sobrellevar los conflictos asociados con intereses
contrapuestos por medio de una clara división de roles entre las partes para alcanzar las
metas de la firma. Sin embargo, el principal que dirige y coordina el trabajo debe poseer
“autoridad moral, basada en condiciones de liderazgo y motivación, capaz de orientar
los esfuerzos y las contribuciones de los diversos miembros (factores) de la organización
económica”. Aunque uno puede pensar en la posibilidad de tener un acuerdo contractual
completo, no todas las contingencias pueden ser identificadas previamente a la firma. Y
además, podría ser económicamente ineficiente redactar contratos especificando una
56

larga lista de posibles escenarios. Esta característica de “incompleto” de todo contrato
explícito se origina en problemas de disponibilidad de cierta información. En este caso,
es importante tomar en consideración la existencia de “intencionalidad” en los agentes.
Para ello, es interesante la distinción del ‘sentido de intención’ que Danley realiza en
relación con el comportamiento corporativo y el vinculado con los actos de las personas
morales. Centrado en los agentes - como personas morales que integran una
organización – es relevante analizar el uso de “información privada” que efectúan para
su beneficio cuando:
i) existe información y conocimiento, que no son revelados voluntariamente antes de
que el contrato es firmado. Esto se conoce con el nombre de problema de “selección
adversa”, que aparece por la asimetría de información precontractual; y
ii) cuando existen casos en los cuales una de las partes “engaña” a la otra parte luego
de la firma del contrato. Esta es una acción oportunista postcontractual la cual da lugar
a un problema de “moral-hazard” o riesgo moral. Este problema aparece cuando uno
persigue sus propios intereses.
OM
Esta teoría es insuficiente para abarcar el tópico de control ya que la
intencionalidad de los agentes es difícilmente controlable. Así, se puede afirmar
que no se está influenciado sólo por la relación contractual entre principales y agentes,
sino también por su estructura interna.
Es importante señalar que una estructura informal constituye, afecta a y es afectada
por la cultura corporativa. La conexión e interacción entre la estructura organizacional
informal y la cultura corporativa sugiere que la estructura no formal se transforme en
.C
relevante en la coordinación y motivación de las actividades dentro de la firma.
La coordinación del trabajo organizacional.

DD
Dentro de la organización jerárquica, el trabajo organizacional se desarrolla en base a la
conformación de redes entre individuos, organizaciones e industrias. Estas redes
generan una interdependencia que es fundamental para la provisión de capacidades de
LA
aprendizaje superior y para la flexibilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, la

existencia de la estructura de gobierno es imprescindible para lograr el orden y priorizar
los objetivos. Williamson abarca el tema de diseño organizacional desde una perspectiva
contractual y se focaliza en encontrar la forma organizacional que economice los costos
de transacción. Al considerar a la empresa como forma de organización más conveniente
para determinadas transacciones, la influencia de la creciente interdependencia
FI
individual en el trabajo organizacional es un aspecto preponderante en la gestión

empresarial. Esta interdependencia, originada por la división del trabajo y la
especialización de las tareas, se formaliza con “redes directivas” que se constituyen a
través de grupos de trabajo usados para unificar las metas y el comportamiento de los
agentes con los objetivos de la organización. Asimismo, estas redes directivas

conforman medios que posibilitan que fluyan nuevas ideas y conocimiento dentro de la
empresa. La interdependencia en el trabajo existe cuando un agente no controla
enteramente todas las condiciones necesarias para alcanzar el logro de una acción u
obtener el producto deseado de esa acción. La coordinación interdepartamental es una
actividad de alto grado de interdependencia.
Comunidad de práctica: Una forma de motivación de la empresa.
Cualquier desempeño individual cobra sentido al remitirse a un desempeño colectivo,

donde la contribución individual puede ser tomada en consideración. Por este motivo,
Wenger afirma que tiene sentido llamar comunidades de práctica. Según Wenger, es un
57

conjunto de personas organizadas alrededor de una tarea común e interdependiente.
Estas personas comparten una inclusión recíproca y una serie de respuestas
compartidas. Es importante destacar que, si bien estas comunidades de práctica pueden
tener un diseño, pautas o regulaciones externas, las tareas que se pueden observar no
reflejan exactamente esas restricciones externas, sino que resultan de la respuesta de
esa comunidad a esos factores a partir de su propia construcción de significado, sentido
e identidad. Dentro de una organización, las tareas importantes se hacen colectivamente
y hay mucha interdependencia entre las mismas. Para Wenger, comunidades de práctica
significa comunidades de oficio, de quehacer, de gente que hace cosas juntas, como un
grupo de referencia.
Estas se componen con 3 factores:
i) sentido de empresa común. Existe un sentido de pertenencia en la empresa que

motiva a los agentes de la misma. ii) cierto sentido de mutualidad. Frente a los “otros”
OM
una comunidad tiene mucha responsabilidad recíproca, pero es como si existiera un
“afuera” y un “adentro” de la comunidad de práctica; y
iii) un repertorio de recursos simbólicos y materiales compartidos. En este sentido,
para Wenger la posibilidad de supervivencia de una organización está dada por la
capacidad de “auto-diseño” como sistema social de aprendizaje. Como forma
organizacional, existen
.C
constelaciones más o menos ligadas cada una de las cuales tiene una visión parcial,
sesgada, de cómo funciona el conjunto. Cada constelación es una comunidad de
práctica que se interrelaciona e interactúa con las demás a través de “puentes” que
logran un sentido compartido para conformar la organización.
DD
Conceptualmente, se pueden definir diferentes tipos de “puentes” entre comunidades de
práctica. En principio, el compromiso conforma un “puente” significativo, que motiva a sus
integrantes. Otro ‘puente’ es la visión compartida, que incluye: a) la involucración real
que, con cierta transparencia, también genera pertenencia; b) la imaginación de donde
pertenezco; y c) elementos objetivos o “herramientas” de alineamiento, para actuar en
forma coordinada.
LA
Es importante señalar que estas herramientas por sí mismas no tienen un sentido, ni

tampoco constituyen nada concreto.
FI
Por último, la negociabilidad entre fronteras constituye otro puente que permite
interacciones entre comunidades de práctica. Este último tipo de “puente” puede
adoptar diferentes formas: encuentros fronterizos (promover el intercambio de
prácticas); prácticas fronterizas (interconexión de prácticas); y apertura de periferias
(posibilidad de participación de experiencias entre comunidades). Wenger caracteriza a

las organizaciones como constelaciones de comunidades de práctica, es decir, como un

conjunto de comunidades de práctica que se entrelazan en torno a metas, reglas y
creencias corporativas.
Desde esta perspectiva, es importante detectar las comunidades de práctica que operan
dentro de una organización y los puentes con los que estas comunidades se conectan.
Por lo tanto el diseño organizacional se configura por medio de una serie de
interrelaciones e interdependencia entre comunidades de práctica que atraviesan
transversalmente y en un sentido propio a la organización, independientemente de su
estructura organizacional formal. Asimismo, las comunidades de práctica, como parte
del diseño organizacional, disminuyen los costos de motivación, al generar cierto
‘compromiso’ por parte de sus integrantes.
Clase 17- Visión Basada en los Recursos
58

Es un enfoque basado en la economía que explica cómo los recursos de la empresa impulsan su
rendimiento en un entorno competitivo dinámico. Para eso combina simultáneamente un análisis
interno y externo de la organización considerando su ambiente competitivo.Combina: • Análisis
Interno • Análisis Externo (Industria) • Ambiente Competitivo.
-Identifica los Recursos valiosos estratégicamente pueden ser físicos (infraestructura, ubicación
geográfica, concesión minera petrolera), intangibles (marca, conocimiento tecnológico,
patentes) o capacidades organizacionales (habilidades, procesos, métodos, investigación y
desarrollo, cultura) que determinan la eficacia y eficiencia con que una empresa desarrolla sus
actividades funcionales, lo cual se traduce en una habilidad para hacerlo mejor o más barato
que la competencia. La ventaja competitiva sólo puede ser atribuida a un recurso que le permita
realizar las actividades mejor o más baratas que la competencia.
OM
-Reconoce la importancia de los recursos y de las capacidades de la compañía teniendo en
cuenta el ambiente competitivo.
• Visualiza capacidades y recursos conforme a la interacción de 3 poderes del mercado: -

Exigencia: ¿resuelve necesidades del cliente? ¿es el N°1? - Escasez: ¿es imitable o sustituible?
¿es durable? - Apropiabilidad: ¿quién posee los beneficios?.
.C
Pruebas que debe superar un recurso para que califique como esencial para una
estrategia efectiva en un mercado determinado.
DD
Los recursos no pueden evaluarse aisladamente, porque su valor está determinado por la
interacción con las fuerzas de mercado por lo que la visión de la empresa basada en los recursos
une capacidades interna (que es o que hace la empresa) con su entorno industrial externo (que
demanda el mercado y qué ofrece la competencia)
1)La Prueba del Recurso Inimitable: ¿Es el recurso difícil de copiar? La imitabilidad limita a la
LA
competencia, si es difícil de imitar entonces la rentabilidad que genere es probable que sea
sostenida en el tiempo en cambio si es fácil de imitar solo genera un valor temporario. Los
gerentes fallan en aplicar esta prueba por lo que suelen basar estrategias de largo plazo en
recursos que se imitan en el corto plazo. La dificultad de imitar los recursos no dura para
FI
siempre la competencia va a encontrar la forma de imitar pero los gerentes deben adelantarse y
mantener la rentabilidad construyendo estrategias basadas en al menos una de estas 4
características.
-Unidad Física (particularidad/ exclusividad física): derechos o explotación de patentes

-Dependencia de la Trayectoria: todo o que acumulo la empresa a lo largo de los años los
competidores no podrán adquirir este recurso
-Ambigüedad causal: los competidores pueden frustrarse porque es difícil distinguir cuál es el
recurso más valioso o como es.
-Disuasión económica: se presenta cuando la compañía se aventaja a un competidor al realizar

una inversión sustancial en un activo.
2)La Prueba de la durabilidad: ¿Por qué el recurso se deprecia rápidamente? mientras más
durable sea un recurso más valioso es. Los ciclos de innovación de cada industria permiten a la
empresa que primero se mueva dominar el mercado y las ganancias pero pronto son imitados o
superados por la siguiente olas de innovación haciendo que su alta rentabilidad sea sólo
59

transitoria. Basarse en la durabilidad de las core competencies es riesgoso ya que la mayoría de
los recursos tiene una vida limitada y solo generan ganancias por periodos cortos de tiempo.
3)La prueba de la apropiabilidad: ¿Quién captura el valor que el recurso crea? No todas las
ganancias provenientes de un recurso fluyen a la compañía que lo posee. El valor está sujeto a
las negociaciones entre un conjunto de jugadores empleados, proveedores, clientes.
4) La Prueba de la sustitución: ¿Puede un recurso único ser falsificado-sustituido por otro

recurso?
5) La prueba de la superioridad competitiva: ¿Qué recurso es el mejor realmente? El error que

cometen los gerentes al evaluar los recursos es que no los juzgan en relación con los recursos
de sus competidores. Para ver cual es el real core- competence no se debe hacer una evaluación
interna sobre qué actividad de entre otras actividades desarrolla mejor sino una evaluación
OM
sobre qué es lo que hace mejor que los competidores. Hay que - Evaluar productos en relación
con los competidores. - Recurso valioso puede surgir de la combinación de habilidades. -
Desagregar los recursos en subcategorías de habilidades específicas y distintivas.
Implicancia estratégicas
Estrategia: “correspondencia entre lo que una empresa puede hacer (fortalezas y debilidades
.C
organizacionales) dentro del universo de lo que podría hacer (oportunidades y amenazas del
entorno).”
Los gerentes deben construir estrategias

DD
• Construir estrategias sobre los recursos que aprueben las 5 pruebas (los mejores suelen ser
los recursos intangibles tales como aspectos soft cultura, tecnología y los líderes de
transformación).
• Las pruebas determinan el valor de los recursos.

LA
• Las pruebas indican cómo los mercados forzosamente determinan cuales son los recursos
valiosos forzando a la empresa a mirar la parte interna como externa de la compañía al mismo
tiempo.
• Las estrategias requieren que los gerentes deben mirar más allá del presente, la compañías
FI
que tiene una competencia deben darse cuenta de que su valor se erosiona con el tiempo y la
competencia.
• Una vez identificados los recursos valiosos se pueden construir las estrategias competitivas,

los gerentes deben invertir de manera continua en los recursos para mantenerlos y construir
nuevos, teniendo en cuenta la competencia dinámica de la industria, y aprovechando el
apalancamiento de esos recursos en todos los mercados en los cuales contribuyan a la ventaja
competitiva o a competir en nuevos mercados.
Inversión en recursos
• Una estrategia corporativa efectiva requiere una inversión continua para mantener y construir
recursos valiosos.
• Inversión en habilidades esenciales teniendo en cuenta la competencia dinámica de la

industria.
60

•Invertir en core competencies sin examinar la dinámica competitiva que determina el atractivo
de la industria es peligroso, los gerentes no deben ignorar el mercado (así evitan que inviertan
en recursos que ofrecen baja rentabilidad).
•La compañía debe invertir continuamente en optimizar sus recursos, tanto cuantitativa como
cualitativamente, y sus posiciones competitivas asociadas, para evitar caída de su valor.
Aumento de recursos
• ¿Qué sucede si la compañía no tiene ningún recurso valioso? ¿Qué sucede si los recursos
valiosos han sido imitados o sustituidos por competidores? • Implica incrementar el número y la
calidad de sus recursos y capacidades necesarias. ¿Cómo? - Agregando nuevos recursos -
Aumentando recursos alternativos para proteger capacidades actuales amenazadas -
Aumentando recursos para cambiar de industria o ir aguas arriba/abajo.
OM
Apalancamiento de recursos
Las estrategias corporativas deben esforzarse por apalancar recursos en todos los mercados en
los cuales esos recursos contribuyan a la ventaja competitiva o a competir en nuevos mercados
que mejoren los recursos disponibles en la compañía.
Una eficaz estrategia corporativa requiere una valoración continua, hay que preguntarse ¿hasta
.C
donde los recursos valiosos pueden ser extendidos a través de los mercados?La respuesta puede
variar porque los recursos difieren en cuanto a su especificidad existen
Recursos especializados que suelen tener un papel fundamental al asegurar la ventaja

DD
competitiva, pero, al ser tan específicos, pierden valor rápidamente cuando son cambiados de
lugar desde sus ubicaciones y programaciones fijadas originalmente. Ej expertise en disciplinas
científicas acotadas, fórmulas secretas de productos.
Recursos fungibles que se transfieren a lo ancho de varios mercados, pero raramente

LA
constituyen un componente clave de la ventaja corporativa.Ej dinero, algunas máquinas,

habilidades gerenciales
Errores estratégicos
El RBV permite identificar los tres errores estratégicos que las compañías incurren cuando
FI
intentan crecer apalancando recursos.
1. Sobreestimar la transferencia de activos específicos y de capacidades: debido a que los

recursos valiosos son difíciles de imitar, la compañía en sí misma puede encontrar dificultoso

replicarlo en otros nuevos mercados.Trayectoria y ambigüedad causal.
2. Sobrestimar la capacidad de competir en industrias altamente provechosas: estas industrias

son atractivas porque sus barreras de entrada (recursos) limitan el N° de competidores. Los
gerentes fracasan al ver la conexión entre los niveles a nivel corporativo y los niveles de
ganancias de la industria y esto suele hacerles creer que podrán saltar las barreras de entradas,
sin considerar cuáles son los factores que efectivamente determinan el éxito en la industria.
3.Asumir que el apalancamiento de recursos (ej apoyándose en una de las capacidades

distintivas) serán una fuente importante para la ventaja competitiva en un nuevo mercado y no
considera la dinámica competitiva específica del nuevo mercado.
>Las estrategias que combinan dos poderosos conjuntos de insights sobre habilidades y
competencia en el mercado representan una lógica durable que trasciende las modas del
management
61

Clase Nº 18 - Enfoques centrados en la globalización
Los enfoques centrados en la globalización conforman el estado actual del debate sobre
el management, donde el mercado, clientes, competidores, operaciones y,
consecuentemente, las estrategias son vistas desde una perspectiva global e
internacional.
Inicialmente estos enfoques surgieron del análisis de grandes compañías multinacionales,

las fuerzas globalizadoras como las financieras y tecnológicas amplían cada vez más los
escenarios donde se complementan los recursos y mercados de los distintos países y
regiones.
OM
Estas fuerzas se ven muchas veces compensadas por tendencias proteccionistas,
agrupamientos regionales, como el Mercosur y la Unión Europea, y nuevos actores
emergentes de gran relevancia como China, Brasil, India y Rusia.
Evolución de paradigmas
Cuarta Ola: Era del Conocimiento.
Somos uno y elegimos co-crear Tercera
.C
Ola: Era Informática. Estamos
conectados y debemos cooperar.
Segunda Ola: Era Industrial. Estamos
separados y debemos competir. Primera
DD
Ola: Era Agrícola. Estamos solos y
debemos producir.
Características evolutivas de las organizaciones
FALTAN LAS OLAS 1 2 3 Y 4 OLA

LA
Cambio de paradigma en el ambiente

Transformaciones revolucionarias → Fortalecimiento de Bloques Económicos S/ohmae (pensador
de estrategia administrativa), la soberanía nacional va desapareciendo → Valor de la información.
FI
En este contexto
El perfil del gobierno → Las regiones prósperas interactúan con la economía global sin
depender tanto del gobierno central para generar valor.

La paradoja global (John Naisbitt)
Incremento de Economía Global → Alianzas Económicas con jugadores más pequeños
Para sobrevivir, las grandes compañías se achican y crean nuevas estructuras como
redes de unidades autónomas. Alrededor del 50% de las exportaciones de USA son
generadas por compañías con menos de 19 empleados.
La paradoja global
La paradoja global es que mientras la economía mundial se expande, los elementos
más pequeños (hasta los individuos) se vuelven aún más importantes y significativos.
Provee de un marco para entender el mundo como es hoy y cómo evoluciona hacia el
mañana.
62

Algunas de las tendencias:
• Están surgiendo nuevos estándares políticos y de negocios, basados en prácticas

locales o tribales.
• El turismo se posiciona como la industria más grande del mundo.
• Las telecomunicaciones surgen como el negocio que permite la Paradoja Global.
• Cualquier país puede ser económicamente viable, siempre y cuando sus líderes lo
permitan.
• Las economías asiáticas y latinoamericanas surgirán: están comprometidas con el

libre mercado, tienen una clase media creciente y una población joven.
OM
.C
DD
Perspectiva organizacional
LA
-Importancia de una conexión de emprendimientos locales con intensa coordinación

global.
FI
-Generación de reglas que conformen Instituciones.
- Importancia de una conexión de emprendimientos locales con intensa coordinación

global.

- Generación de reglas que conformen Instituciones.

Apuntes de un visionario (Drucker)
El padre del management moderno, habló sobre los temas que conforman el debate
actual del mundo de los negocios.
1) ¿Los Estados Unidos siguen marcando el "tono" de la economía en el mundo?
El dominio de los Estados Unidos ha terminado, la economía mundial se organiza en

torno de una serie de bloques consolidados, las uniones económicas. Estos bloques
cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no
miembros. Partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas
afuera.
La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado.

63

Si bien el Tratado de Libre Comercio de América del Norte es un bloque económico
dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los
Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá. Como se ve,
de poder no son unidimensionales.
2) Usted asigna particular relevancia a algunos países dentro de cada bloque. ¿Podría
delinear el perfil de China, por ejemplo?
En China hay dos economías la que mueven los 400 millones de habitantes que viven
sobre la costa que podríamos llamar desarrollada y la que dominan innumerables
empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables,
china tiene muchos desempleados. A revés que China las ciudades de la India han
absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China.
La diferencia está en que China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien
capacitada y altamente disciplinada y la India posee una enorme fuerza laboral
OM
dedicada al conocimiento, se está convirtiendo en un verdadero centro de
conocimiento. Hay
que esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es probable que, en los próximos
años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se
transforme en el motor del crecimiento global.
3) Mencionó a Brasil como eje de su bloque, ¿que lo distingue?
.C
Brasil ha desarrollado grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país
construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino
también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía
DD
mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
4) ¿Y cuál cree que será el perfil de Rusia?
Rusia es un enigma, la economía es ineficiente y no está integrada, puede convertirse

en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos.
LA
El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como
imprevisible. El eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del
conocimiento, un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo.
En el trabajo del conocimiento el aprendizaje continuo está implícito en cambio luego
de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita
FI
saber porque las habilidades cambian lentamente.
5) Hablando de cambio, durante los últimos 50 años han aparecido y desaparecido,

modas mediante, numerosas prácticas de gestión.

¿Cuáles son
En primer lugar, el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de

trabajo y elmercado del dinero, o mercado de capitales.
Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas
dimensiones. Y hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la
posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores.
Una buena administración se resume en preguntas y la primera es ¿qué necesitamos
hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?
Una vez definido lo que se debe hacer, hay que determinar qué tareas prioritarias son
compatibles con nuestras fortalezas y cuáles debemos delegar o abandonar.
Y en paralelo hay que reflexionar sobre la definición del negocio, es decir, preguntarse
¿cuál debería ser nuestro negocio?
64

Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer ya que nadie
puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si observamos la conducta empresaria,
un gran número de organizaciones sigue exigiendo a su mejor gente que mantenga
vivo el pasado, en cambio los líderes eficaces lo dejan morir, algo que no es fácil, pero
sólo así se puede crecer ya que el crecimiento impone otro desafío llegar al punto de
equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que
genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será difícil retener a la gente con
gran potencial que ya está en la empresa, pero también es cierto que, sin renovación,
la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
6) Es verdad que muchas empresas se apegan a un pasado exitoso, pero también
es cierto que otras procuran adaptarse al cambio, y algunas tratan de anticiparlo.
Tratar de anticipar el cambio es un juego perdido ya que las posibilidades de salir
airoso son bajas. La mejor opción es convertirse en agente del cambio, es decir,
crearlo.
OM
7) ¿Cuál es el secreto para lograrlo?
Hay que eliminar la idea de que el cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura
gerencial. Preguntarse ¿qué oportunidades veo en
.C
DD
Clase N° 19 - Estrategias Regionales y Clústeres.
Estrategias regionales Una empresa que tiene una presencia internacional significativa
es probable que cuente con algo llamado “estrategia global”, que con toda seguridad
LA
representa una extraordinaria inversión en tiempo, dinero y energía. Es posible que haya
resultado ser poco satisfactoria como mapa de ruta para la competencia internacional. El
descontento con las estrategias que operan a nivel global puede explicar por
qué las empresas que se desempeñan bien internacionalmente aplican una estrategia
FI
orientada a las regiones, además de una global, e incluso en vez de ella. Puesto de
otro modo, las empresas globales, así como las regionales, deben pensar la estrategia
a nivel regional.
La realidad de las regiones: El argumento más común para tomar en serio a las

regiones es que el surgimiento de bloques regionales ha estancado el proceso de

globalización. En esta mirada está implícita la tendencia de considerar a la regionalización
como una alternativa frente a la creciente integración económica internacional. Las
regiones no son un impedimento sino un habilitador de la integración entre países.
El menú de estrategias regionales: En términos generales, las estrategias

regionales se pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con fortalezas y debilidades
distintas. Se ordenan de las más simples a las más complejas.
-ESTRATEGIA DE BASE DE ORIGEN: Las empresas inician su expansión internacional
atendiendo mercados extranjeros vecinos desde su base de origen, localizando toda su
I&D y generalmente, su fabricación en el país de origen.
PROS: Funcionan bien cuando las economías de la concentración sobrepasan las

economías de la dispersión.
65

CONS: Las mayores amenazas para las empresas son quedarse sin espacio para crecer
o ser incapaces de cubrir adecuadamente los riesgos. Hacer negocios eficazmente
desde la base de origen confina una empresa a su región local.
-ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO: Implica establecer o adquirir operaciones fuera de la
región de origen que reporten directamente a la base de origen. Es la primera estrategia
que adoptan las empresas que buscan establecer una presencia fuera de los mercados
de origen. Toma tiempo implementarla, en especial si se desea expandirse en forma
orgánica.
PROS: Crecimiento más rápido en las regiones que no son de origen, posiciones en
lugar de origen generar grandes cantidades de efectivo, y la oportunidad de promediar
las convulsiones y ciclos económicos entre las regiones.
CONS: Dificultades para lidiar con rivales en regiones que no son las de origen porque
ofrecen un alcance reducido para permitir que las consideraciones regionales – en
oposición a las locales o globales - influyen en lo que ocurre en terreno a nivel local.
OM
-ESTRATEGIA DE HUB O CENTRO NEURÁLGICO: Involucra el establecimiento de sedes
regionales, o centros neurálgicos, que brindan una variedad de recursos y servicios
compartidos a las operaciones locales (países). A menudo involucran transformar una
operación en el extranjero en una unidad independiente.
PROS: buscan agregar valor en el nivel regional y los hubs reparten los costos
fijos entre países al interior de una región. CONS: El desafío es lograr el
equilibrio correcto entre la personalización y la estandarización.
.C
-ESTRATEGIA DE PLATAFORMA: Importantes para las actividades de trastienda que
DD
pueden brindar economías de escala y de alcance (diseño, ingeniería, administración,
abastecimiento y operaciones). Son prácticamente invisibles para los clientes de una
empresa.
PROS: Las plataformas interregionales reparten los costos fijos entre regiones. El
objetivo no es reducir la variedad de productos en oferta, sino brindar variedad de
forma más eficaz en costos, permitiendo la personalización por encima de plataformas
LA
comunes diseñadas para la adaptabilidad.
CONS: La constitución de plataformas se topa con dificultades cuando los ejecutivos

llevan la estandarización demasiado lejos.
FI
-ESTRATEGIA DE MANDATO: Se enfoca en las economías de especialización, así como

en las de escala. Les otorgan a ciertas regiones amplios mandatos para suministrar
productos específicos o desarrollar roles particulares para toda la organización.
PROS: el alcance de los mandatos aumenta con el grado de estandarización de

productos en el mundo, aun cuando la estrategia de mandatos involucre despliegues

de recursos enfocados en los niveles regionales, nacionales y locales (RNL).
CONS: existen varios riesgos asociados con la asignación de mandatos amplios a
locaciones específicas: influencia en exceso de intereses RNL sobre la estrategia
general de una empresa; no pueden manejar las variaciones en las condiciones RNL;
llevar el grado de especialización a los extremos puede crear inflexibilidad.
Clase N° 20 Clusteres Logisticos

¿Qué es?: Empresas de una región que producen productos similares relacionados,
usando procesos similares, o con funciones similares. También incluye actores y entidades
relacionadas, como proveedores y clientes, programas públicos y privados que proveen
servicios a los miembros del clúster (entidades de entrenamiento) e instituciones
66

(universidades, centros de formación vocacional, cámaras industriales, organizaciones
públicas y privadas).
Clústeres Logísticos: Aglomeraciones de empresas y operaciones.
Empresas que prestan servicios logísticos, como 3PL, transporte, almacenamiento y

transitorios. Las operaciones logísticas de empresas industriales, como las operaciones
de distribución de minoristas, fabricantes (en muchos casos repuestos postventa) y
distribuidores. Las operaciones de empresas para las que la logística es una gran parte
de su negocio.
¿En qué deben afianzarse los Clústeres? La lógica de la acción colectiva (colaboración
pública – privada) o de triple hélice, se fundamenta en tres elementos: 1. Necesidad
de agregar información. 2. Necesidad de abordar la incertidumbre estratégica. 3.
OM
Necesidad de hacer política de largo plazo.
Clasificación de los clústeres logísticos:

-Orientación modal: Parques logísticos portuarios, como Rotterdam en Holanda; Elizabeth,
Nueva Jersey; Área de Los Ángeles-Long Beach; Puerto de Singapur; Ciudad Marítima de
Dubai; etc.
.C
-De alcance: Alcance internacional: como la mayoría de los parques logísticos portuarios y
aeroportuarios.
DD
-Funcional: Lugares aduaneros y con ventajas fiscales, que incluyen: Zonas de
comercio exterior (también conocidas como zonas francas. Ventajas operacionales de
los clústeres logísticos: De transporte y de uso de recursos.

LA
Los Clústeres Logísticos son los que generan las industrias: Ricardo García, Gerente de
PLAZA (Clúster de Zaragoza) expresó: “En aquel momento pensábamos que la logística
no era un sector que, por sí mismo, sería suficiente para garantizar la viabilidad del
Proyecto. El proyecto sería garantizado por el sector industrial que nos permitiría
desarrollar actividades de logística que podríamos subsidiar con lo que obtuviéramos
FI
del sector industrial. Estábamos equivocados; es curioso ver la manera que se

desarrolló a través del tiempo”.

¿POR QUÉ UN CLÚSTER?
-Confianza: Reduce los costos de transacción (Socios comerciales o

colaboradores/competidores horizontales). -Intercambio Tácito de Conocimiento:
Intercambio de Información.
-Colaboración: Formación Grupos de presión para influir en las Administraciones,

actividades conjuntas, Adquisiciones.
-Investigación y educación: acceso a una investigación de vanguardia y un suministro

continuo de empleados altamente cualificados. Base de proveedores: los clústeres
atraen a proveedores que creen en las ventajas de ubicarse cerca de sus clientes.
67

HACIA CLÚSTERES SUSTENTABLES: Aumento de Presión Ecológica (Local y Global)
afecta a todas las actividades económicas. El Interés de mejorar la Sustentabilidad del
Medio Ambiente produce tres efectos sobre la cadena de suministro y los clústeres
logísticos:
1. Aumenta las exigencias de gobiernos y público para reducir emisiones tóxicas.
2. El mayor costo del petróleo motiva a reducir su consumo por medio de

innovaciones en medios de transporte y procedimientos operativos.
3. Mayor conciencia de Recursos Naturales Limitados: implica mayor reciclaje y
servicios a la inversa para convertir desechos en materiales útiles.
RIESGOS PARA LOS CLÚSTERES: Dependencia en el comercio global. Fenómenos

económicos, políticos, y sociales que inhiben la producción, y consumo. Vulnerabilidad
OM
ante giros negativos de la economía, aumento de precios de la energía y políticas
proteccionistas.
ATRIBUTOS DE LOS CLÚSTERES LOGÍSTICOS EXITOSOS: geográfica favorable,

incorporación de nuevas tecnologías, infraestructura de apoyo, gobierno eficiente que
.C
apoya, educación investigación e innovación, colaboración, servicio de valor agregado.
DD
FALLAS Y MORTALIDAD DE LOS CLÚSTERES: Incompetencia, Corrupción, Malos juicios
(políticas), Corrupción, Irresponsabilidad, Ineficiencia gubernamental.
Sustentabilidad de los clústeres: Los clústeres logísticos evolucionan en base al

modelo quíntuple hélice, se incorpora el ambiente y la sociedad, deben tomar
LA
medidas hacia un desarrollo sostenible.

Viabilidad de los clústeres: El gobierno debe promover la clusterización logística que va
a promover el desarrollo económico y social, pero debe terminar con la corrupción.
CONCLUSIONES: El liderazgo de los clústeres logísticos debe radicar

FI
fundamentalmente en el sector privado y sector público, conjuntamente con otros

actores de la academia, considerando que cada clúster muestra especificidades
distintas con diferentes velocidades de evolución y permanencia. Se requiere
sensibilidad entre los potenciales miembros líderes, aplicando la gobernanza
experimentalista.

Clase Nº 21 - Enfoques desde la operación
Cuando analizamos el estado actual del debate sobre el management, mencionamos los
enfoques desde la operación, donde ponen el énfasis en la eficiencia y eficacia de los
procesos de la organización como una síntesis.
Los principales referentes de este enfoque son C.K. Prahalad y Gary Hamel quienes
desarrollaron el concepto de “capacidades centrales, esenciales o distintivas” (Core
Competencies) que son el conjunto de destrezas, habilidades y tecnologías que
permiten a una firma adquirir el liderazgo indiscutido en una industria determinada
creando un valor único para el cliente. En tal sentido, Prahalad señalaba que “En los
próximos 10 años, las empresas inteligentes habrán cambiado el rumbo de sus
mercados favoritos. Pero alcanzarán el éxito sólo aquellas que pongan énfasis en el
68

proceso de identificar y desarrollar sus competencias centrales. Un modo efectivo y
sencillo es preguntarles a los clientes qué encuentran de distintivo en la compañía. Y no
bastará con posicionarse adecuadamente, estarán obligadas a crear y modelar el futuro
que desean, a olvidar lo aprendido, a gestar un nuevo paradigma y aprovechar al
máximo las oportunidades”. A partir de estas capacidades distintivas la organización
podrá desarrollar productos “core” que le permitirán desarrollar una estrategia de
acumulación y apalancamiento de recursos reinventando los negocios a través de un
“intento estratégico”, que implica una meta ambiciosa y comprometida a largo plazo.
De esa manera, una organización logra ser competitiva con una perspectiva de futuro,
para lo cual debe recorrer tres fases: el liderazgo visionario; la gestión de sendas
migratorias, y la competencia para conseguir una cuota de mercado.
PPT
El Futuro ha llegado – El Crecimiento según Prahalad: En una época de cambios
discontinuos, la mejor estrategia consiste en desarrollar nuevos negocios. “En los
próximos 10 años, las empresas inteligentes habrán cambiado el rumbo de sus
mercados favoritos. Pero alcanzarán el éxito sólo aquellas que pongan énfasis en el
OM
proceso de identificar y desarrollar sus competencias centrales. Un modo efectivo y
sencillo es preguntarles a los clientes qué encuentran de distintivo en la compañía. Y
no bastará con posicionarse adecuadamente, estarán obligadas a crear y modelar el
futuro que desean, a olvidar lo aprendido, a gestar un nuevo paradigma y aprovechar
al máximo las oportunidades”.
EL ENFOQUE EN EL CRECIMIENTO:
• A fines de la década del ´90, existió una migración de enfoques desde el
Crecimiento.
.C
downsizing, Total Quality Management, reducción de costos y ciclo de vida hacia el
• Esto ocurre porque la única forma de sostener las mejoras continuas es el

crecimiento basado en “core competencies”, de lo contrario los empleados son
DD
víctimas de las propias mejoras que implementan.
• Las reestructuraciones producen gran cantidad de cash flow, el cual debe ser
reinvertido de forma adecuada para no resultar contraproducente a la propia
empresa.
LA
NUEVOS PLANTEOS ESTRATÉGICOS
• Cómo crear nuevas empresas y explotar las existentes de manera global.
• Cómo asignar recursos y establecer, adaptar y aprovechar las nuevas tecnologías.

FI
¿POR QUÉ SURGEN ESTOS NUEVOS PLANTEOS ESTRATÉGICOS? Durante la

década del ´90, el mundo de la empresa ha experimentado cambios drásticos y
discontinuos, los cuales implican la obligación de crear una nueva estructura industrial.
La globalización significa competencia global. La logística global, las ventas por
Internet y el e-commerce van dando lugar a diferentes clases de entornos industriales.

NUEVOS GENERADORES ESENCIALES DE CRECIMIENTO. La inversión en el

aspecto intelectual: observar los patrones en la evolución industrial y encontrar la
manera en que la empresa puede influir en la industria y crear nuevos negocios. La
inversión para respaldar el tipo de crecimiento elegido.
TIPOS ELEMENTALES DE CRECIMIENTO
• Nuevas extensiones de líneas de productos en los negocios existentes.
• Expansión global: Inversiones sustanciales en marketing, logística, estructura de

distribución y capacidad para operar en diferentes culturas para servir a los 3.500
millones de personas que se incorporaron a la economía global.
• Creación de nuevos negocios: Inversión en negocios que todavía no existen y
son difíciles de imaginar. Observación de las nuevas tendencias demográficas.
69

LA IMPORTANCIA DE “APRENDER A OLVIDAR” Y CÓMO CONSEGUIRLO: Las
compañías desarrollan “patrones de socialización”, los cuales les permiten desarrollar
consistencia a través del tiempo. Cuando surgen cambios discontinuos, las empresas
están obligadas a crear un nuevo paradigma, sus patrones de socialización -
culturalmente enraizados- se transforman en una debilidad, dado que las premisas
sobre las que se basaron ya no resultan válidas.
EL PAPEL DEL CRECIMIENTO EN LAS COMPAÑÍAS: UNA CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA.
Primer Componente: ¿Por qué crecer? La mejora continua genera optimización de

procesos y redundancia de personal, si no queremos que los propios empleados la
saboteen, la empresa necesita crecer para reasignar al personal a los nuevos productos
y áreas. No es suficiente mejorar continuamente en un conjunto de actividades y crecer
en otros negocios. La mejora continua se basa en el crecimiento continuo.
OM
Segundo Componente: Existen muchísimas nuevas oportunidades de crecimiento.
Durante la década del ´90 se incorporaron más de 3500 millones de personas a los
mercados libres del mundo.
Tercer Componente: Los cambios discontinuos en tecnología y mercados crean

nuevas oportunidades y el hecho de no saber explotarlas se convertirá en una
vulnerabilidad.
.C
COMPETENCIAS ESENCIALES: Conjunto de habilidades únicas de una compañía, con
un componente de tecnología y otro de aprendizaje, que trasciende las unidades de
negocios y atraviesa todas las áreas, y es muy difícil que otros puedan copiarla por
tratarse de una “tecnología socialmente incorporada”. No es tener infraestructura,
DD
marca o tecnología. Identificarlas es una tarea creativa: Preguntar al cliente qué es lo
especial en la empresa o qué la diferencia de la competencia. Crea nuevas
oportunidades de negocios, que a su vez pueden compartirse y redesplegarse en
nuevas oportunidades.
PROCESO PARA DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS CENTRALES:
Desarrollar una arquitectura estratégica que nos permita visualizar cómo será el
LA
futuro. Pasar al interrogante clave: “¿qué nuevas competencias necesito?”.

Preguntarse cómo adquirir esas nuevas competencias.
LA VISIÓN SISTÉMICA EN EL CRECIMIENTO: Las competencias centrales son
importantes, pero no suficientes por sí mismas, es necesario ver a la empresa y al
proceso de crecimiento en forma holística. Es necesario estar atento a las
discontinuidades que ocurren continuamente en el campo de la tecnología, a las fuerzas
FI
políticas que operan en el mundo y a las tendencias que se avecinan. Desde ahí se
puede construir un futuro proyectado. Es necesario implementar dentro de la empresa
mecanismos que alienten y permitan el pensamiento imaginativo y fuera de lo
convencional.
LA RELACIÓN ENTRE CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA: La estrategia es actualmente

un proceso de descubrimiento. La estrategia consiste en expandir la imaginación de las

personas. Es necesario modelar las expectativas del cliente y de la industria. Existe
una diferencia entre quienes hacen las reglas, quienes las transgreden y quienes las
aceptan. Lo equivocado en cuanto a la estrategia es que la formulen quienes aceptan
las reglas. Esto hace al management extraordinariamente pasivo.
STRETCH AND LEVERAGE
• Stretch: (Estirar, opuesto a encajar) la compañía debe crear un desajuste intencional

entre sus aspiraciones y sus recursos.
• La estrategia no tiene que ver con las reglas existentes ni con jugar dentro de los
límites.
• El desafío consiste en la creación de un nuevo espacio industrial.

70

• La competitividad ya no es responsabilidad del top management, sino de todos los
que integran la organización.
• Las fronteras tradicionalmente prescritas por la industria ya no son válidas.
• Las empresas no están ya limitadas por los recursos sino por la imaginación.
¿CÓMO ANTICIPARSE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO?

Anticiparse a las necesidades del cliente exige comprenderlo en profundidad. No basta
con reaccionar y responder a lo que demandan hoy. Contamos con todos los datos
necesarios para imaginar el futuro. No hay que limitarse a trabajar con el mercado
existente, sino preguntarse por qué razón no estamos trabajando con otro público.
“Compitiendo por el futuro”- “Estrategia crucial para crear
los mercados del mañana” - Hamel y Prahalad. Un nuevo enfoque representado por
Hamel y Prahalad introduce nuevos vientos en la administración estratégica. El mismo
OM
tiene que ver con una nueva forma de concebir a la empresa, y de entender cómo ésta
puede contribuir a forjar su propio futuro. Cuatro son, a nuestro entender, sus ideas
fuerza: a) la búsqueda de la productividad a partir de un “incremento del numerador”,
b) la posición proactiva frente a la realidad, c) la competencia por el futuro, a través de
las capacidades o cualificaciones esenciales (Core Competencies) de una firma, y d) la
nueva forma de pensar la organización.
1. Más allá de la reingeniería: Incrementar el numerador. De acuerdo con Hamel
.C
y Prahalad, el enfoque dominante en la preocupación de los ejecutivos por incrementar
la performance de sus empresas parte de un presupuesto falso. En efecto,
recientemente se asimila mayor productividad a reasignación de recursos en forma
más eficiente, pero eso es sólo una arista del problema. Si consideramos que el
DD
rendimiento de la inversión tiene dos componentes: a) un numerador, que es la renta
neta y b) un denominador que es la inversión (activos o recursos materiales y humanos
utilizados), veremos que hay dos caminos:
1) disminuir el denominador, a través de una reducción de los recursos utilizados, lo
cual genera mayor unidad de renta por peso de inversión, y
LA
2) aumento del numerador, incrementando la renta con la cantidad de recursos

constante.
La reingeniería procura, a través de la reducción de niveles gerenciales, la utilización

de nuevos sistemas de información, la eliminación de duplicidades y cuellos de botella
administrativos, etc., mejorar la ecuación de la eficiencia reduciendo el gasto. No es
FI
que sea incorrecto. El punto es que es lo más simple. Nadie se preocupa, argumentan
Hamel y Prahalad, por el numerador. Los ejecutivos utilizan la técnica más rápida y
segura: el lápiz rojo. Para dichos autores, el enfoque del numerador (esto es lisa y
llanamente incrementar la renta a través del descubrimiento de nuevas oportunidades

de negocio) es más difícil pero también más deseable. Su preocupación no los lleva a
negar los aportes de los eficientistas, simplemente sostienen que, en un mundo donde
el desempleo es cada vez mayor y amenaza con prolongarse, es necesario pensar en
los costos en términos de capital humano. Todo enfoque eficientista termina con una
reducción de planta, cuyo resultado es inevitablemente “el hundimiento de la moral de
los empleados” (Hamel y Prahalad). La reducción de plantilla, sostienen, equivale a la
“anorexia empresarial”: puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene por qué
hacerla saludable. Por otra parte, los esfuerzos de reingeniería tienen por objeto que
las empresas se “pongan al día” más que tomen la delantera.
2. La posición proactiva frente a la realidad: Existen dos estrategias clásicas de
comportamiento organizacional ante una realidad dada: la adaptativa y la proactiva.
a) El comportamiento adaptativo: la adecuación de la organización a una cierta
“realidad”, la cual, por lo general, ha sido previamente identificada de algún modo
(por ejemplo, a través de diseño de escenarios posibles, estudios, investigaciones de
mercado, etc.). La “realidad” está allí, se mueve hacia uno y otro lado, tiene entidad
71

propia y nuestra organización debe seguirla y cambiar adaptándose. El cambio se
origina fuera, impacta adentro y se responde desde adentro hacia afuera.
b) El comportamiento proactivo: puede expresarse como la transformación de la

organización para convertir las debilidades en fortalezas estratégicas o potenciar sus
puntos fuertes existentes para ejercer una influencia determinante sobre el contexto.
Aquí el cambio depende de la organización: es ésta la que cambia construyendo e
influyendo para generar una “realidad” diferente.
El enfoque de Hamel y Prahalad se inscribe claramente dentro de esta perspectiva. Las
empresas no deben competir por el presente, sino por el futuro. Esto implica competir
por crear y dominar las oportunidades que van surgiendo, delimitando el nuevo espacio
competitivo. El objetivo no es focalizarse en los productos y procesos del competidor e
imitar sus métodos, sino que se trata de tener un punto de vista independiente sobre
las futuras oportunidades y sobre la manera de explotarlas. Para ello las empresas
deben enfrentar el duro reto de reinventarse a sí mismas. No se trata de seguir a la
OM
realidad, sino de anticipar cómo pueden evolucionar los mercados y, en base a ello,
actuar para ser los primeros en crearlos y definirlos, fijando reglas de juego, de
entrada, etc.
La competencia por el futuro implica cuatro aspectos: 1) comprender los elementos
diferenciales de este tipo de competencia, 2) buscar las oportunidades que el futuro
puede presentar y entenderlas, 3) ser capaz de infundir valor a la empresa “de arriba
abajo”, dado que la jornada hacia el futuro puede ser ardua y trabajosa, y 4) ser capaz
.C
de ir más rápido que los competidores, llegando primero, pero sin correr riesgos
innecesarios.
DD
LA
FI

Lo complejo es llevarlo a la práctica. Los ejemplos de empresas que llegaron con éxito
a abrir caminos en el futuro en general son industrias de tecnología de punta
(Microsoft, Hewlett Packard, Matsushita, Intel, Sony).
De acuerdo con Hamel y Prahalad, la competencia por el futuro involucra tres fases: a)
el liderazgo visionario b) la gestión de sendas migratorias, y c) la competencia para
conseguir una cuota de mercado.
El liderazgo visionario implica entender las continuidades y discontinuidades del
mundo social en lo económico, demográfico, cultural y tecnológico, con el objeto de
transformar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos. Ello
supone la concepción de “tipos fundamentalmente nuevos de beneficios para los
clientes o formas radicalmente nuevas de proporcionarles los beneficios existentes”
(Hamel y Prahalad).
Es necesario hacer una previsión de la industria investigando profundamente sus
fuerzas motrices. Debe desarrollarse una visión creativa sobre la posible evolución de:
1) la funcionalidad, 2) las competencias centrales, y 3) la relación con los clientes. Por
último, esa visión debe resumirse en una arquitectura estratégica.
72

La prevención del futuro no es la tarea de un líder visionario, sino más bien la creación
de un equipo. Detrás de una visión, tiene que existir un equipo que la sustente. De
otro modo, queda en un sueño y lo importante aquí es lograr que se materialice. Por
cierto, siempre hay una personalidad que genera la visión, pero el punto que enfatizan
los autores es que la visión del futuro debe ser patrimonio de la organización y no de
una persona.
El éxito en la competencia del futuro depende de lo bien que usemos nuestros recursos,
Hamel y Prahalad hablan del apalancamiento de recursos, y ofrecen cinco vías para lograr
este fenómeno:
a) concentración de los mismos en los objetivos estratégicos clave,
b) acumulación eficiente de ellos,
c) complementación de los recursos de un tipo con los de otro, para lograr un valor
OM
superior,
d) conservación de los recursos siempre que sea posible, y
e) recuperación rápida de los mismos, minimizando el tiempo transcurrido entre el

gasto y el rendimiento.
.C
La estrategia es un reto, que exige un sentido de la orientación, del descubrimiento y
del destino. Estos elementos demuestran la existencia de un propósito estratégico, el
cual debe ser conocido por todos los empleados, quienes tienen que comprender la
naturaleza del nexo que existe entre su propio trabajo y la consecución del objetivo. El
DD
propósito estratégico debe, en términos de los autores, personalizarse para cada
empleado.
La implementación de la visión requiere una “arquitectura estratégica” que es
básicamente un proyecto de alto nivel para el aprovechamiento de nuevas
funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias (o la transformación de las
existentes) y reconfiguración de la relación con el cliente. La arquitectura estratégica no
LA
es un plan detallado. Muestra hacia dónde hay que ir pero no especifica exactamente la
ruta punto por punto que debe seguirse, ya que se ignoran los eventos futuros; sólo es
una guía de cómo puede construirse.
La gestión de sendas migratorias es otra de las grandes fases de la competencia por el

futuro, y nos dice cómo vamos a pasar de los productos y servicios existentes a los del
FI
mañana. Para lograr una gestión exitosa de dichas sendas (que inevitablemente una
empresa debe recorrer, por cuanto las industrias mismas evolucionan con el
transcurso del tiempo), es necesario adquirir preventivamente competencias centrales,
explorar distintos conceptos de productos y reconfigurar la relación con el cliente.

Como el esfuerzo es importante aún para una gran empresa, deben establecerse
coaliciones o asociaciones de empresas en las cuales es fundamental ocupar una
posición de privilegio. También se puede llegar primero al futuro retrasando a los
competidores, esto es, obligándoles a seguir sendas migratorias más largas y caras.
Cinco aspectos deben tenerse en cuenta: 1) crear coaliciones y administrarlas, 2)

invertir en competencias esenciales, 3) aprender y experimentar en el mercado, 4)
conseguir una marca y una red de distribución globales, y 5) fijar estándares e influir
en la legislación. Sobre la creación de redes, debe recordar que hay mucho escrito y
Hamel y Prahalad no dicen nada nuevo cuando señalan que es menester ocupar una
posición de privilegio, a la que denominan “nodal”, para evitar que los otros miembros
de la red saquen ventaja.
3. La gestión de las “core capabilities”: En 1990 Hamel y Prahalad publicaron un
artículo clásico en el HBR titulado "The Core Competence of the Corporation". A partir
de allí, otros expertos en management plantearon la necesidad de identificar las
competencias esenciales que permitan adquirir el liderazgo indiscutido en una industria
73

determinada. En "Compitiendo por el futuro", los autores vuelven una vez más a
ocuparse de las "core competencies". ¿Qué es exactamente una “core competence”?
Quinn y Hilmer ofrecen su propia perspectiva, señalando que la mayor parte de la
literatura es tautológica sobre este punto. Lo que sabemos es que es necesario detectar
aquellas capacidades que caracterizan el “uniqueness” de la empresa, y que definen su
ventaja competitiva en el mercado. Es necesario ver qué hace la compañía mejor que
cualquiera. En este sentido, los gerentes deben pensar en términos de las “skills” que la
compañía posee o debería tener para crear valor único para el cliente. Una competencia
es un conjunto de cualificaciones y tecnologías más que una única cualificación o
tecnología discreta. El equipo de dirección debe comprender perfectamente las cinco
tareas esenciales involucradas en ella: a) identificación de las competencias esenciales
existentes, b) establecimiento de un programa de adquisición de las mismas, c)
adquisición de éstas, d) utilización de competencias esenciales, e) defensa del liderazgo
en las competencias esenciales. Quizás la más importante de ellas sea la de
identificación.
OM
4. El nuevo diseño estructural: contra las falsas dicotomías Hamel y Prahalad nos
instan a pensar de forma diferente. Para ellos, los consultores en reingeniería sólo
atacan los síntomas de la enfermedad de una organización, pero no sus causas. Es
precisamente la multiplicidad de síntomas lo que da alimento a las empresas
consultoras: procesos escleróticos de desarrollo de productos, burocracias llenas de
tumores, exceso de grasa empresarial y otras patologías que piden a gritos solución.
Pero el enfoque en estos casos no tiene que ser sólo la cirugía sino también la terapia,
.C
especialmente preventiva. Debemos preguntarnos por qué enferman las organizaciones
y muchas veces la respuesta es que fueron incapaces de anticipar el futuro. Para ello es
necesario pensar en forma diferente acerca de la estrategia, concibiéndola como un reto
y una tarea de comprensión de las discontinuidades de la industria, y de superación de
DD
la competencia a través del apalancamiento de los recursos propios. La estrategia,
según dichos autores, no puede ser un plan detallado, rutinario y ritualista, sino una
búsqueda de la anticipación utilizando el conocimiento de toda la empresa y no sólo de
unos pocos expertos. Además, procura modificar las reglas del sector, es de carácter
exploratorio y no tiene límite de tiempo.
El nuevo marco que sugieren los autores puede codificarse en tres elementos: a)
LA
concepción del largo plazo: visión de la evolución de la industria y de cómo configurarla,

b) ambición: aspiración cuyos riesgos se eliminan por medio de las herramientas del
apalancamiento de recursos, y c) compromiso: de carácter intelectual y emocional para
garantizar la coherencia y la constancia.
La necesidad de pensar en forma diferente sobre la estrategia no puede divorciarse de la

FI
necesidad de pensar en forma diferente sobre la organización.
Al modelo burocrático tradicional (tesis) se le opone un nuevo modelo más

descentralizado y flexible (antítesis). En efecto, estas alternativas a veces son falsas
dicotomías y es necesario superarlas, llegando a una síntesis que de alguna manera

refleja el cómo para llegar al éxito en la competencia estratégica por el futuro.
74

Clase N°22 - Alianzas Estratégicas
Alianzas estratégicas.
La perspectiva global articula las estrategias con aspectos organizacionales, como las
alianzas estratégicas que se efectúan entre empresas para alcanzar intereses privados y
comunes compartiendo recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados
que se obtengan. Asimismo, existen dificultades que deben tomarse en consideración al
momento de internacionalizar a las empresas
Una alianza estratégica (AE) constituye un acuerdo formal entre dos o más
empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de
compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se
obtendrán. Las ventajas que ofrecen las alianzas estratégicas son muchas, pero estos
acuerdos también plantean importantes desafíos a las empresas implicadas. Aunque
hay alianzas de éxito, otras no tienen final feliz.
Factores de Éxito de las AE
OM
→ Factores de Proceso
a) Durante la fase de negociación: Se analizan conjuntamente las expectativas. Se

empieza a generar mutua confianza entre las partes.
b) Durante la fase operativa: La relación entre las partes es un aspecto crítico que
entre las partes.
.C
determina el éxito o fracaso de la AE. Cuidar la relación entre las partes. Interacción
→ Factores Estructurales
DD
a) Selección del socio: AE será más competitiva si cada socio aporta una auténtica
fortaleza.
b) Tipo de acuerdo: Acuerdo contractual o accionarial → La decisión → Importancia, la estructura

LA
resultante implica distintos incentivos y mecanismos de control para regular los intercambios que se
producirán.
c) Nivel de complejidad contractual: Un buen contrato es coherente con el propósito

FI
de la AE y con los intereses de los socios
d) Formación del equipo: AE residen en las personas → Para el éxito de la misma es de

interés que las personas que participen en ella tengan un alto nivel de profesionalidad.

Contratos de AE
Los contratos son uno de los aspectos estructurales más relevantes a la hora de
determinar el buen funcionamiento de la AE, aunque no sea el único. Son una
condición necesaria, pero no suficiente, para garantizar el éxito de una AE, en el que
también influyen otros factores.
Es importante que contengan: 1. Derechos y Obligaciones de las partes 2. Alcance de
la colaboración 3. División del trabajo 4. Proceso de resolución de disputas 5. Pautas
que deben seguirse en caso de romperse el acuerdo, entre otras.
Ningún contrato tiene en cuenta todas las contingencias, pero puede contener
provisiones contractuales que ayuden a planificar soluciones.
Cláusulas: Pueden dividirse en dos grandes grupos:
75

1. Provisiones que inducen al cumplimiento del contrato: Evitan la competencia
desleal, y abordan desde los derechos de propiedad intelectual, hasta el arbitraje
de terceras partes.
2. Provisiones de contratación: Control de la evolución de la colaboración y adaptación

de la AE.
Contratos más complejos: Se dan en determinados casos:
A. Altas inversiones en ACTIVOS específicos: Cuando las inversiones tienen un alto

valor en AE, pero fuera de ella no. CLÁUSULA para evitar que el socio se retire.
B. Ausencia de relaciones previas entre los socios: Al no existir relaciones previas, se
desconoce el funcionamiento del trabajo. CLÁUSULAS que den mecanismos de
coordinación más detallados.
OM
C. La duración se haya especificado previamente: En este caso, se recurren menos a
provisiones de coordinación.
D. Asignación de una alta importancia estratégica de AE: Mientras más importante es

la AE, más riesgos asume. CLÁUSULAS que detallen los derechos y obligaciones.
.C
Conclusión: En las AE, las empresas participantes mantienen su soberanía. Es un
contrato formal, una herramienta competitiva.
DD
Internacionalización (Alvaro Cuervo-Cazurra)
Existen dificultades que deben tomarse en consideración al momento de internacionalizar

a las empresas.
La expansión a otros países ( la internacionalización), genera muchos beneficios

LA
en la empresa de muchos beneficios ya que puede aumentar las ventas de productos

existentes, puede acceder a fuentes de materias primas, productos intermedios, o
empleados cualificados a un menor coste o de mejor calidad que en el país de
origen, lo que le permite mejorar los procesos productivos, puede obtener
capacidades tecnológicas que no existen en el país de origen y mejorar su
FI
conocimiento.
Antes de expandirse a otro país el empresario analiza el país extranjero, estudia el
entorno competitivo, y evalúa las ventajas de la empresa en comparación con los
competidores. Una conclusión positiva de estos análisis lleva a la empresa a entrar en
un país extranjero. En muchos casos la operación en el país extranjero no alcanza los

objetivos deseados, no se obtienen las materias primas al coste deseado, no se

materializa la mejora en los conocimientos y capacidades tecnológicas a pesar de que
los análisis iniciales del país extranjero, industria, y de las ventajas de la empresa eran
positivos.
Esto no se debe a que los estudios sean erróneos, sino a que no han sido completados
con una evaluación de las fuentes de dificultades en la internacionalización que son la
desventaja competitiva que la subsidiaria de una empresa extranjera tiene en
comparación con sus competidores locales.
Las dificultades en la internacionalización se lo llaman el "coste de operar en el extranjero".
Al comparar las subsidiarias de empresas extranjeras con las empresas locales, las
subsidiarias suelen tener peores resultados, ser menos eficientes, tener mayores
probabilidades de cierre e incluso suelen ser objeto de más pleitos judiciales.
6 tipos de dificultades dependiendo de su causa

76

La internacionalización requiere la transferencia de recursos existentes en la empresa
a una nueva área geográfica. Recursos existentes, como parte del personal,
tecnología, o dinero, para establecer la operación en el país extranjero que le permite
este acceso.
Las primeras 3 son causados por los recursos existentes en la empresa:
1) La dificultad de transferir recursos al extranjero: La empresa no logra

transferir recursos físicos ya que estos pueden estar conectados a un lugar y no se
pueden mover (una planta productiva) como intangibles (como el conocimiento que los
empleados no logran explicar en palabras, es tácito) al extranjero. La falta de
motivación o de entendimiento entre la persona que lo genera y la persona que lo recibe
limita la transferencia, esta falta de motivación existe cuando el personal no tiene
tiempo para contarle a los empleados de la subsidiaria cómo se hacen las cosas en la
casa matriz, o el personal de la subsidiaria no está interesado en oír. La falta de
OM
entendimiento existe, aparte del problema de tener que comunicarse en un idioma
extranjero, cuando el personal tiene puntos de vista distintos.
Solución Intercambiar personal entre la casa matriz y la nueva subsidiaria con el
objetivo de transmitir conocimiento. La empresa puede invertir en codificar las
mejores prácticas, incluyendo qué, cómo, y por qué se utilizan para facilitar su réplica
en la subsidiaria.
2) La dificultad de transferir al extranjero las ventajas unidas a los recursos:
.C
La empresa tiene dificultades en transferir al extranjero la ventaja que generan los
recursos en el país de origen esto surge porque alguna de las condiciones necesarias
para que un recurso sea la base de la ventaja competitiva de la empresa que existía en
el país de origen, no existe en el país extranjero.
DD
Los recursos que cumplen cuatro condiciones pueden generar una ventaja competitiva
frente a los competidores: el recurso es útil para generar productos que crean valor
para los clientes, su oferta es limitada, es difícil de imitar por los competidores, y es
difícil de sustituir por los competidores.
Soluciones Si la empresa con sus productos no ofrece un valor a los clientes debe
buscar el segmento donde crear valor. Adaptar la operación. Salir del país excepto que
LA
el acceso al país extranjero se haya hecho no para obtener una ventaja allí, sino para
obtener una ventaja en el país de origen. Ej estableció una subsidiaria para obtener
acceso a recursos naturales a menor coste que en el país de origen.
3) La creación de desventajas al transferir recursos al extranjero: La empresa
se encuentra con que los recursos transferidos al extranjero generan desventajas.
Surge al transferir recursos que van en contra de las normas del lugar.
FI
Soluciones Adaptar los recursos transferidos a las características del país. Separar la
imagen de la empresa de la imagen del país de origen ocultar el país de origen cuando
la desventaja surge por la discriminación del país de origen de la empresa, es decir,
cuando es el país de origen de la empresa el recurso que crea desventajas porque éste
disgusta a la gente del país extranjero, la empresa se ve perjudicada en la operación y

en la imagen de sus productos en el país extranjero.

La internacionalización requiere de recursos que complementen los recursos transferidos
desde las operaciones existentes. La carencia de estos recursos genera dificultades en la
internacionalización.
Las segundas 3 surgen por la falta de recursos necesarios para:
4) Ser una multinacional: La empresa carece de recursos necesarios para ser una
multinacional. La empresa se encuentra encontrará con directivos tratando de hacer
demasiadas cosas, con sistemas de información abrumados por los datos adicionales, o
con estructuras organizativas incapaces de coordinar la subsidiaria.
Soluciones Invertir en capacidad organizativa y de coordinación antes de
internacionalizarse, es decir, aumentar la capacidad directiva, los sistemas de información
y la estructura. Utilizar sistemas de información modulares que le permitan aumentar la
capacidad de coordinación a la vez que incrementa su presencia internacional.
77

5) Competir en la nueva industria: La empresa carece de recursos necesarios para
competir en el nuevo marco competitivo. La empresa va a carecer de algunos recursos
necesarios para adaptarse en el modo de competir y servir a los clientes. El tipo de
competidores, las características de los proveedores, el poder de los clientes varía de
país a país.
Soluciones Invertir en desarrollar los recursos necesarios para competir que se adaptan
a las necesidades específicas de la empresa en el país extranjero (ej construir una
nueva planta productiva). Comprar el recurso necesario en el mercado estas pueden
ser beneficiosa porque la empresa obtiene los recursos necesarios para competir de un
modo más barato o más rápido que si tiene que invertir en su desarrollo. Si el recurso
necesario no está a la venta puede optar por adquirir o establecer una alianza con una
empresa local para obtener el recurso necesario, evaluando la importancia del recurso
frente a los costes de la adquisición o alianza.
Si el recurso necesario para competir no es clave para la ventaja de la empresa, es
OM
mejor invertir en el desarrollo interno del recurso, aunque sea más caro o tarde más.
6) Operar en el nuevo marco institucional: La empresa carece de recursos
necesarios para operar en el nuevo marco institucional. El marco institucional consiste
en las normas que rigen el comportamiento y las relaciones entre los agentes
económicos en el país (Ej el marco legal, el sistema político, las normas religiosas, o
las pautas culturales). Las normas institucionales suelen ser tácitas y difíciles de
entender por gente que no ha crecido con ellas
.C
Soluciones Emplear personal local que entienden las instituciones del país extranjero y
formarlo en la casa matriz. Utilizar consultores especializados en marcos
institucionales.
>Una empresa se puede enfrentar a todas, a unas pocas, o a ninguna de las
DD
dificultades dependiendo de sus características y de las características del país donde
entra.
Conclusión: La internacionalización de la empresa es una fuente de beneficios, pero
para alcanzar estos la empresa necesita identificar y resolver las dificultades que
acompañan la expansión a otros países. Si la empresa se enfrenta a alguna de estas
dificultades puede utilizar las soluciones que atacan la causa y esto le permitirá a la
LA
empresa obtener el éxito deseado en su estrategia internacional y los beneficios que la

internacionalización promete.
FI

Clase N° 23 - Gestión del Conocimiento
¿Cómo gestionan el conocimiento y el aprendizaje las organizaciones?
El conocimiento supone una capacidad organizativa para generar valor a partir del
capital intelectual de la organización, es un recurso diferencial que hay que crearlo,
dominarlo e incorporarlo en el producto o servicio para que tenga valor para el cliente y
permita obtener una ventaja competitiva sostenible para la organización.
Por eso es importante la gestión del conocimiento en las organizaciones, que es un

proceso que integra los flujos de información y las capacidades para generar valor, el
78

cual cada vez está más asociado a los activos intangibles, estrechamente ligados al
talento, habilidades y aptitudes de la gente de la empresa.
Argyris plantea la necesidad de desarrollar estrategias de integración del
conocimiento para que este se produzca tanto a nivel individual (de las personas)
como colectivo (dentro de equipos y/u organizaciones).
Nonaka analiza la manera de transferir y compartir conocimiento que permita generar
soluciones innovadoras a través de la transición entre el conocimiento tácito y el
explícito.
Gestión del valor basada en el Conocimiento
¿Cuánto vale su empresa?
Valor de Mercado = Patrimonio

Neto + Capital Intelectual
OM
Componentes del Capital
Intelectual:
Capital Humano: Organización - Cultura
Capital Tecnológico: Software -

Procesos / Redes - Patentes
.C
Capital Comercial: Market Share -
Marcas - Imagen
Definición de conocimiento: Datos que se procesan → información con la que se toma una
decisión → conocimiento con el que se toma una acción.
DD
Gestión del conocimiento: Conocimiento→ Capacidad organizativa para generar valor a partir
del Capital Intelectual→ KM: KNOWLEDGE MANAGEMENT.
LA
El conocimiento es un recurso diferencial, hay que crearlo, dominarlo e incorporarlo en

el producto/servicio para que tenga valor para el cliente.
Gestión del conocimiento: es el proceso que integra los flujos de información y las
capacidades para generar valor.
FI
>El aumento del valor de mercado está cada vez más vinculado al crecimiento de los
activos intangibles. El problema es que no hemos aprendido a gestionarlos. Y depende
del talento de la gente de su empresa.

Triángulo Knova
Flujos de Conocimiento: 1. Productos o servicios 2. Operaciones 3. Distribución/Venta 4.
Control de Procesos 5. Decisiones 6. Investigación
Tipos de Capacidad: 1. Respuesta al Cliente 2. Ejecución eficiente 3. Servicio 4.

Regulación 5. Dirección 6. Innovación.
Generando valor
Cultura de valor del conocimiento: Una característica diferencial del conocimiento es que, es
uno de los pocos activos que puede crecer en forma exponencial cuando es compartido. CREAR →
COMPARTIR → TRANSFERIR
79

Tipos de conocimientos
→ De acuerdo a su naturaleza: Explícitos los expresados en forma gramatical,
matemática o gráfica y Tacito están incorporados a las personas en base a su
experiencia.
→ De acuerdo al grado: Formal los que están expresados en lenguaje formal e Informal
radica en la memoria o en los comportamientos de las personas.
Fuentes de información: Base de datos accesible, documentos electrónicos, archivos

en papel, en el personal,
Gestión del conocimiento: Creación y Uso

Impulsor del Negocio→ Generación de Conocimiento→ Apalancamiento
del conocimiento→ Valor Una organización logra valor cuando la
OM
“palanca” es mayorque el esfuerzo para generar el conocimiento.
1. La motivación para generar y/o usar el conocimiento.
2. ¿Cómo se genera y se captura el conocimiento?.
3. ¿Cómo el conocimiento se usa para generar resultados?.
.C
DD
Estrategias de gestión del valor basada en el conocimiento
>Eficiencia: Explota el conocimiento disponible. - Evita “reinventar la rueda” -

Requiere codificación y Base de datos = conocimiento accesible
>Conectividad: Identifica las mejores prácticas - Eleva la capacidad en forma
LA
homogénea. - Requiere motivación de Compartir = Conocimiento colaborativo

>Innovación: Reinventar el conocimiento existente. - Proporciona valor futuro. -
Necesita clima de innovación = Conocimiento combinable.
FI

Evolución del conocimiento

Reflexiones:
• Nuestro conocimiento opera en 3 niveles de mundos diferentes, según su grado de

abstracción.
80

• Para pasar de las ideas a los resultados, se requieren proyectos y un proceso de
cambio
• El Proceso de Cambio implica saltos de abstracción que operan en el tiempo y

requiere un aprendizaje de los participantes.
• El concepto de valor depende del grado de efectividad en la incorporación de

conocimientos diferenciales al final del proceso.
• La medición de efectividad vincula los resultados del mundo real con los objetivos del
mundo ideal.
• La efectividad no depende sólo de decisiones rápidas, sino de desarrollar capacidad

para enfrentarse con la complejidad.
OM
Valor de una empresa: 3 dimensiones
VALOR DE MERCADO (Rentabilidad Atractividad Perdurabilidad) → VALOR PARA EL
EMPLEADO (Fidelización - Contribución / Recompensas. - Desarrollo / reconocimiento) → VALOR
PARA EL CLIENTE (Satisfacción Repetición Retención).
Valor para el empleado= Motivación (Extrínseca (mercenario) + Intrínseca (profesional) +
.C
Trascendente (virtuoso)) / Contribución (Mental (procesos cognoscitivos) + Emocional
(procesos emotivos) + Físico (procesos corporales))
Valor para el cliente= (Prestaciones + Emociones) / (Precio + Incomodidad +

DD
Inseguridad).
Valor de mercado= Capital Financiero → Capital Tecnológico, Capital Humano→ Capital Comercial.
LA
Alineamiento estratégico
Estrategia de Negocios (Creación de Valor) → Valor basado en el conocimiento→ Cultura y Prácticas

(Organización Aprendiente).
FI
Clase N°24 - Comunidades de Práctica
Cada empresa intenta conformar un conjunto de “prácticas” propias a partir de un

conjunto de actividades comunes. En este marco de ideas, cualquier desempeño

individual cobra sentido al remitirse a un desempeño colectivo, donde la contribución
individual puede ser tomada en consideración. Ese desempeño colectivo desemboca en
prácticas que son la propiedad de un tipo de comunidad creada con el objetivo de
constituirse en una empresa única. Por este motivo, Etienne Wenger afirma que tiene
sentido llamar comunidades de práctica a esta clase de comunidades, las cuales define
como un conjunto de personas organizadas alrededor de una tarea común e
interdependiente. Estas personas comparten una inclusión recíproca y una serie de
respuestas compartidas. Dentro de una organización, las tareas importantes se hacen
colectivamente y hay mucha interdependencia entre las mismas. Para Wenger,
comunidades de práctica significa comunidades de oficio, de quehacer, de gente que
hace cosas juntas, como un grupo de referencia. En este sentido, para Wenger la
posibilidad de supervivencia de una organización está dada por la capacidad de “auto-
diseño” como sistema social de aprendizaje.
81

Como forma organizacional, existen constelaciones más o menos ligadas cada una de las
cuales tiene una visión parcial, sesgada, de cómo funciona el conjunto. Cada constelación
es una comunidad de práctica que se interrelaciona e interactúa con las demás a través
de “puentes” que logran un sentido compartido para conformar la organización.
Aprendizaje Colectivo (ppt)

¿Por qué interesa el tema? Porque cualquier desempeño individual remite a un
desempeño colectivo en función del cual la contribución individual cobra sentido.
Porque quienes promueven el aprendizaje en organizaciones encuentran obstáculos en
relación con el aprendizaje colectivo.
Obstáculos: Son en parte consecuencia del diseño burocrático de las organizaciones,
que resulta incompatible con los requerimientos del aprendizaje colectivo. Visión
evolucionista (“supervivencia del más apto”) que exacerba el individualismo y
promueve la competencia entre personas dentro una misma organización. Idea
errónea respecto del aprendizaje (“metáfora vacunatoria”).
“Metáfora Vacunatoria” La capacitación suele ser concebida como una incrustación
OM
de la institución escolar en el marco de la empresa, cuando en realidad suele tener que
ver con cambios en rutinas en un lugar muy preciso. Metáfora Vacunatoria: “El sujeto
es pasivamente expuesto a un estímulo activo, duele un poco, pero si se verifica que
aprendió le dura un tiempo. Si no se aprende, se repite la operación”. Aspectos
centrales de la formación para la acción: Para que el conocimiento sea operable en un
contexto, hace falta que el sujeto tenga acuerdos con otros para que pueda aprender
en tiempos y espacios determinados. El sujeto no es pasivo, tiene construcciones
.C
propias de la realidad que guían su accionar, que no modificará hasta que no sienta que
puede y que le conviene hacerlo. La capacitación no es sólo la “transmisión” de
información preexistente, sino construcción de nuevos conocimientos. El conocimiento
no es un insumo de la capacitación, sino un producto de la misma.
DD
Aspectos centrales: La unidad de análisis no puede ser el individuo porque c/u actúa de
acuerdo a cómo cree que los demás responderán a lo que él haga. La unidad de
análisis es siempre el vínculo entre individuas. No hay construcción de conocimientos si
no hay redefinición de vínculos: -Trabajar activamente para modificar los vínculos. -
Rehacer acuerdos explícitos o tácitos con otros para poder actuar de manera diferente.
¿Cuál es el sujeto colectivo capaz de aprender? COMUNIDAD DE PRÁCTICA → Conj.
LA
de personas que comparten: -un emprendimiento en común, -una identidad dada por la pertenencia
a la comunidad, -un repertorio de recursos simbólicos y materiales.
Organizaciones→ Constelaciones de Comunidades de Práctica Conj. de CP que se entrelazan en
FI
torno a metas reglas creencias corporativas.
Condiciones requeridas para el aprendizaje colectivo:
-Los motores de la acción no están en la obediencia, están en el significado: la gente hace

aquello a lo que le encuentra sentido.
-La org. es una constelación de comunidades de práctica, en c/u de las cuales se

construye conocimiento, que es información sostenida en redes interpersonales y con
sentido (visión parcial, sesgada, parroquial, de cómo funciona el conjunto).
-La posibilidad de supervivencia de una org. está dada por su capacidad para diseñarse a
sí misma como un sistema social de aprendizaje.
Rasgos que definen a las CP: (CARACTERÍSTICAS): Tres rasgos definen a

cualquier comunidad de práctica más allá de sus diferencias específicas. El primero es
un emprendimiento compartido que tiene sentido para quienes la integran, y que
82

constituye la respuesta a determinadas condiciones externas en las que la comunidad
se inserta. El segundo es el compromiso mutuo; la práctica de la comunidad
—su quehacer, la actividad a través de la cual se intenta concretar el emprendimiento

en común— requiere que los individuos coordinen acciones y conversaciones. Esta
coordinación, este quehacer colectivo, es la fuente de la pertenencia, del sentirse
incluido. El tercer rasgo es el repertorio compartido de recursos. Algunos de ellos son
materiales: herramientas, objetos portadores de la historia de la comunidad, productos.
Otros son simbólicos: términos, ideas, secuencias de pensamiento o de acción,
ideologías, estilos.
EMPRENDIMIENTO COMPARTIDO Brinda sentido y es la respuesta a determinadas
condiciones externas en las que la comunidad se inserta.
COMPROMISO MUTUO La actividad que realiza la comunidad requiere que los
individuos coordinen acciones y conversaciones. REPERTORIO COMPARTIDO DE
RECURSOS Materiales y simbólicos.
OM
Procesos complementarios: Intervienen en la dinámica de la comunidad de práctica:
-PARTICIPACIÓN -Intervención activa de c/u de los individuos en la “vida” de la

comunidad -Se expresa a través de verbos (experiencias individuales y sociales de los
integrantes).
-REIFICACIÓN -Remite al proceso por el cual damos forma a nuestra experiencia
produciendo objetos que la “congelan”, la materializan en significados -Se expresa a
.C
través de relatos, por ej. que reflejan experiencias importantes para/ la comunidad.
¿Cómo se aprende en una CP?

DD
INVOLUCRACIÓN: Participando, integrando la experiencia individual a las competencias
colectivas
IMAGINACIÓN: Cuando generamos imágenes de cómo funcionan cosas que escapan a

nuestra experiencia directa.
LA
ALINEAMIENTO: coordinación de acciones a través de reificaciones, datos, o historias y

creencias compartidas a los que pueden recurrir por sí mismas p/ coordinarse c/ otras.
FI
Fortalecimiento de las CP:
Reuniones de fortalecimiento: Lo importante es que ayuden a reflexionar sobre el

emprendimiento compartido, el grado de compromiso mutuo y el repertorio de recursos
disponibles. Estos eventos tienden a mantener unida a la comunidad y a reforzar la

identidad comunitaria. Pueden adoptar la forma de sesiones de resolución de

problemas, de encuentros informales, de reuniones de planeamiento. Lo importante es
que ayuden a reflexionar sobre el emprendimiento compartido, el grado de compromiso
mutuo y el repertorio de recursos disponibles.
Coordinación interna: Brinda una mayor capacidad de distribuir y emplear
información porque las “vías de circulación” se mantienen activas y ágiles. Una
comunidad de práctica necesita diversos tipos de coordinación: intercambio de ideas,
construcción de redes de ayuda, conducción de la innovación, articulación de tareas.
Por eso es posible que surjan diversos líderes internos (más allá del liderazgo formal,
si es que lo hay) capaces de asumir diferentes aspectos de la coordinación requerida.
Mientras más rica y sólida es la red interna, mayor es la capacidad de distribuir y
emplear información porque las “vías de circulación” se mantienen activas y ágiles.
Intercambios generacionales: Para que la comunidad se reproduzca y aprenda es
preciso incorporar nuevos miembros, lo cual suele ser conflictivo en las primeras
etapas. Para que la comunidad se reproduzca y aprenda es preciso incorporar nuevos
83

miembros. Los recién llegados se incorporan progresivamente participando en
actividades periféricas —con riesgo acotado para ellos y para la comunidad— pero a la
vez legítimas —relevantes para la práctica comunitaria—. Los miembros más antiguos
aprenden también en estos intercambios: el hacerse cargo de la incorporación de los
recién llegados les permite reflexionar sobre su experiencia, y a la vez toman contacto
con una perspectiva nueva y diferente. Estos encuentros generacionales son, por
naturaleza, conflictivos. Entre participantes antiguos y nuevos hay una asimetría de
poder dada por el grado de participación y por el peso del conocimiento acumulado.
Pero al mismo tiempo, los antiguos miembros saben que serán los nuevos miembros
quienes los reemplacen y en algún momento ocupen su lugar de “participantes plenos”.
Proyectos de aprendizaje: La preocupación deliberada por el aprendizaje será lo que
posibilite la mejora de la propia práctica. Es preciso que la comunidad asuma una
responsabilidad por su “agenda de aprendizaje”. La preocupación deliberada por el
aprendizaje será lo que posibilite la mejora de la propia práctica. Esta agenda puede
incluir cuestiones tales como analizar sus debilidades, explorar el "estado del arte” en el
OM
campo profesional al que la comunidad se dedica, planear intercambios especialmente
diseñados para aprender qué hacen otras comunidades y adaptar los hallazgos a la
propia práctica.
“Puentes” entre CP:La noción de “comunidad de práctica” remite a la noción de
“frontera”, porque la pertenencia a una comunidad establece una diferencia entre el
afuera y el adentro. Las comunidades de práctica mantienen conexiones (puentes) con
otros sujetos colectivos. Los puentes tienen un alto potencial como oportunidades de
.C
aprendizaje. Ofrecen a las comunidades la posibilidad de: • Enfrentarse con la
diferencia, experimentar una “disonancia cognitiva” entre la propia práctica y otras •
Contrarrestar el riesgo del pensamiento grupal atrapado en los límites de la comunidad
• Incorporar nuevos recursos,temáticas, lenguajes, modos de actuar • Encarar el
DD
desafío de construir un lenguaje para lograr intercambios significativos entre
comunidades.
Fortalecimiento de los puentes.
-Corretaje (brokering): Es un tipo de multipertenencia que consiste en transferir

LA
componentes de una práctica a otra. El broker establece conexiones entre

comunidades, posibilita la coordinación, y ayuda así a permeabilizar las fronteras.
-Objetos fronterizos: Son entidades capaces de coordinar perspectivas de diferentes
actores sociales. Sólo adquiere el carácter de fronterizo si los actores sociales pueden
reconocer cuáles son los puentes entre identidades comunitarias que el objeto tiende.
Tipos de Objetos Fronterizos: ARTEFACTOS - DISCURSOS - PROCESOS Y EVENTOS .
FI
-Interacciones fronterizas: Se trata de las interacciones entre comunidades de

práctica. Pueden adoptar diferentes Formas: ENCUENTROS FRONTERIZOS - PRÁCTICAS
FRONTERIZAS - APERTURA DE PERIFERIAS.
Equipos de Capacitación: Promover la gestión del cambio. Identificar CP actuales y

potenciales y contribuir a fortalecerlas. Favorecer los encuentros generacionales en las

CP. Adoptar un rol de broker. Favorecer el desarrollo de prácticas fronterizas. Tender
puentes con CP fuera de la organización.
Conclusiones: Necesitamos... Luchar con nuestros propios modelos mentales. Estar
dispuestos a adoptar una posición crítica respecto de algunas decisiones. Reificar
nuestras ideas en un lenguaje. Desarrollar la sensatez que nos permita compatibilizar
la orientación al rendimiento (indispensable para el “presente”) con la orientación al
aprendizaje y a la creación de futuro.
Clase N 25 - Liderazgo de Equipos de Trabajo
Los objetivos de la empresa y los equipos no dependen del desempeño de un individuo

o un grupo de individuos. Nos encontramos de que dependen de la dinámica y el
trabajo conjunto de un equipo de personas. Un equipo es un organismo vivo, por ello
el papel del líder es crítico.
84

Con el fundamento que P. Senge nos da, abordamos un tema crucial: el liderazgo de
los equipos de trabajo. A través de fases y procesos en el desarrollo de un equipo, se
complementa el tema con el Modelo Carmill.
Los objetivos de la empresa y los equipos: Muchos objetivos empresariales no dependen
del desempeño de un individuo, o de varios individuos aislados. Nos encontramos con
situaciones en las que el éxito o fracaso dependen de la dinámica y los resultados
obtenidos por equipos de personas «organización social con identidad propia, que produce
unos efectos que nos son reducibles a la suma de sus miembros»
SINERGIA ¿Que hace que un equipo funcione bien o no? ¿Existe química? Eso de que
algunos «encajan mejor que otros» la química es la consecuencia y no la causa de
cómo funciona el equipo
UN EQUIPO ES ORGANISMO VIVO: POR ELLO EL PAPEL DEL LÍDER ES CRÍTICO El
líder tiene el desafío y la responsabilidad de entender y dominar los distintos procesos
que se dan dentro del equipo, de modo de reforzar los elementos que construyen y
OM
refuerzan el equipo y de corregir aquellos que lo debilitan o destruyen. Para ello, antes
que nada el líder debe comprender qué es un equipo.
Qué es un equipo: Todos los equipos son grupos no todos los grupos son equipos.
Equipo: Equipo, Grupo no, Equipos Ej: (Los comités). Un producto = Trabajo colectivo
y todos son responsables Ej: Equipo de proyectos - Desarrollo de nuevos productos
Composición (Katzenbach y Smith): Número reducido de personas,
complementarias, propósito común, objetivos compartidos. Tamaño (Rodríguez
.C
Porras): Muy pequeños = Capacidades limitadas, Muy grandes = Dificultad para
interactuar y trabajar unidos. Composición de equipos: Selección de sus
miembros. La selección de sus miembros se convierte en un factor, aunque no
definitivo, esencial. El líder debe rodearse de personas con una composición
DD
adecuada de: aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones, habilidad de trato
interpersonal.
Fases y procesos en el desarrollo del equipo: las fases son formación, debate,
organización y resolución.
LA
Fase de Formación: los integrantes del equipo se conocen unos a otros, intentando
superar el nerviosismo y la inseguridad que provoca lo nuevo. Se establecen los sentidos
de pertenencia al equipo, y de expectativas mínimas comunes.
Fase de Debate: en esta etapa se toman las decisiones en conjunto para alcanzar los
FI
objetivos del equipo y resolver los problemas que pudieran aparecer. La interacción se
acentúa, y cada individuo participa desde sus propios puntos de vista. Este proceso
puede llevar a dificultades en la comunicación, hasta que se consiga un mecanismo de
toma de decisiones eficaz.
Fase de Organización: en esta etapa se deciden las reglas y procesos para conseguir

el objetivo. Estas normas son tanto de carácter formal, escritas, como normas no
escritas de comportamiento que facilitan la coordinación del equipo (delineadas en
códigos, expectativas, etc).
Fase de Resolución: en esta etapa encontramos el trabajo conjunto para el logro de
los objetivos. Es la puesta en práctica de todo lo anterior, trabajando de forma
colaborativa. Los resultados alcanzados en esta etapa, van a generar experiencias
positivas en el equipo y a fortalecer su identidad, haciéndolo capaz de afrontar nuevos
proyectos y desafíos.
Roles Constructivos: El líder debe asegurarse que en su equipo se dan todos los roles
constructivos. Si falta uno de ellos se producirá una tendencia a evitar o a pasar por
encima algún elemento básico para la toma de decisiones. La repetición de roles no es
tan grave como su ausencia.
Rol Contribuidor: DISFRUTA APORTANDO INFORMACIÓN TÉCNICA Y DATOS AL
EQUIPO. La gente ve en él: Una persona que inspira seguridad, aunque a veces se lo
85

considere muy detallista. Lo consideran: Responsable, fiable, eficiente y organizado. Es
el rol clave para conseguir la eficacia en la recogida de información.
Rol Comunicador: FACILITA EL PROCESO DE DISCUSIÓN DEL EQUIPO,

INVOLUCRAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS. Escucha a los demás y busca el consenso. La gente ve en él: Una

persona positiva, aunque a veces puede defender demasiado el proceso. Lo
consideran: Considerada, relajada, animada y con tacto. Es el rol clave para conseguir
la eficacia en todo el proceso de la toma de decisiones.
Rol Cuestionador: CUESTIONA LOS OBJETIVOS, LOS MÉTODOS E INCLUSO LOS

PRINCIPIOS DEL EQUIPO. La gente ve en él: Una
OM
persona espontánea que puede llevar al equipo lejos, pero que puede perder de vista
cuando retirarse. Lo consideran: Honrado, franco, ético y emprendedor. Es el rol clave
para conseguir la eficacia en la evaluación de datos y alternativas.
Rol Colaborador: DISPUESTO SIEMPRE A PONER MANOS A LA OBRA Y COMPARTIR EL
.C
ÉXITO CON LOS DEMÁS. La gente ve en él: Una
persona que ve la meta o visión como algo primordial, siendo flexible y abierto a
DD
nuevas ideas, pero debe ver las necesidades básicas de los miembros. Lo consideran:
Orientado en los objetivos, flexible e imaginativo. Es el rol clave para conseguir la
eficacia en la concreción y consecución del plan de acción.
Roles Destructivos: El líder debe estar continuamente alerta para detectar los roles
debilitadores en el equipo y encontrar fórmulas para disminuir sus efectos negativos.
LA
Estos roles suelen aparecer con más frecuencia cuando en momentos de cansancio o
tensión. En estos casos es recomendable hacer pausas o aplazar las reuniones, o
trabajar en un tratamiento adecuado.
FI
Rol Dubitativo: SE SIENTE INSEGURO PARA DECIDIR PREFIERE QUE OTROS TOMEN LA
DECISIÓN POR ÉL. Suele ser el último en dar su opinión y se mantiene al margen de las
discusiones a menos que se lo pidan formalmente. La gente ve en él: Una persona
reservada e insegura que podría aportar con puntos interesantes. Lo consideran:
introvertido, reservado, callado. Es el rol que debilita la eficacia. El líder debe animarle a

dar su opinión formalmente y tenerla en cuenta al momento de la toma de decisiones. Es

importante reconocer su aportación. También se le puede pedir que empiece la discusión.
Rol Disperso: TIENDE A SALTARSE EL PROCESO DE TRABAJO ACORDADO. Le

cuesta mantenerse enfocado en el tema. Suele ser una persona extrovertida que
interrumpe la reunión en cualquier momento para hablar de temas ajenos. La gente ve
en él: Una persona espontánea y divertida pero que puede hacer perder tiempo. Es un
rol que debilita la eficacia. El líder debe cortar sus digresiones con gentileza, dejando
estos asuntos para el descanso y luego volver a encauzar el tema que se estaba
trabajando.
Rol Diplomático: BUSCA LLEGAR A CONSENSO EVITANDO EN LO POSIBLE

CUALQUIER DISCUSIÓN. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones
mayoritarias sin entrar en profundidad en las causas de los problemas. La gente ve en
él: Una persona atenta y educada, lo suficientemente paciente para soportar la crítica
86

constructiva. Lo describen como educado, ordenado, afable, y tranquilo. Es un rol que
debilita la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder debe cuestionar su
aparente pausa y preguntarle a solas su opinión. Preguntarle las razones.
Rol Dominante: INTENTA SISTEMÁTICAMENTE IMPONER SUS OPINIONES. No le

importa saltarse normas del equipo con tal de hacer prevalecer su punto de vista.
Escucha poco y no es fácil evitar que monopolice el debate. Escucha poco y no es fácil
evitar que monopolice el debate. La gente ve en él: Una persona rígida, dirigista y en
ocasiones agresivo. Lo describen como extrovertido, espontáneo, ambicioso y tenaz. Es
un rol que debilita por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder
debe utilizar alguna norma de equipo que promueva la participación, el líder puede pedir
la opinión del equipo fomentando que esta persona escuche activamente las posturas del
resto.
OM
Rol Derrotista: EXPRESA CONSTANTEMENTE SU VISIÓN PESIMISTA ACERCA DE LAS
PROPUESTAS DEL EQUIPO. Persona poco proactiva
y no suele presentarse voluntariamente para liderar ningún proyecto. La gente ve en él:

Una persona sincera pero demasiado negativa y
.C
desanimante hasta poder representar un lastre para el equipo. Lo describen como
DD
sincero, pesimista, pasivo y reactivo. Es un rol que debilita por exceso, la eficacia en la
concreción y consecución del plan de acción. El líder debe ayudarle a ver el lado
positivo de las propuestas y pedirle soluciones en lugar de concentrarse en los
problemas. Colocarle junto a un colaborador cuando se distribuyen las tareas del
equipo.
LA
La dirección del conflicto en los equipos de trabajo:

Estados de reunión de equipo: Los equipos tienen la complejidad adicional de ser un
grupo social con una responsabilidad en común. El riesgo del conflicto es mayor ya que
la relación se basa en la interdependencia y la colaboración, y requiere cierta unidad
FI
de criterio y de decisión. Aquí el rol del líder atendiendo a los procesos de

comunicación y al lenguaje verbal y corporal es fundamental para detectar conflictos
antes que éstos maduren.
El líder deberá dirigir el conflicto para mantener el equilibrio emocional del equipo,
entre un estado de unidad y discrepancia que sea sano y creativo.

La dinámica de las reuniones de equipo. Eficacia como condición Problemas

Síntomas: Poca Prioridad Tiempo con directivos Fechas y tiempo de las reuniones Nivel
de aprovechamiento Reunionitis
Intervenciones organizadas→ Acta de conclusiones, decisiones, responsables y tiempos → Roles →

Eficacia de la reunión.
CONCLUSIONES: Un equipo es una realidad social compleja que hay que cuidar con
especial atención. Un líder debe elegir correctamente a los miembros del equipo
buscando complementariedad y unidad. El líder debe cuidar estratégicamente las
dinámicas de discusión. Lo más importante es mantener y reforzar los objetivos
compartidos.
87

Clase Nº 26 - Pensamiento Sistémico
Los enfoques centrados en el aprendizaje organizacional conforman también el estado

actual del debate sobre el management. Peter Senge es el principal referente de esta
perspectiva que se focaliza en el pensamiento sistémico aplicado a la organización.
Las organizaciones se desenvuelven en contextos cambiantes donde los paradigmas y
modelos de gestión que los guían están en continua revisión. Por lo que es importante
analizar el aprendizaje del management, comprender cómo aprenden las organizaciones,
para lo cual el pensamiento sistémico brinda una alternativa que complementa el
conocimiento basado en la teoría y en la práctica.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores es la única ventaja
competitiva sostenible, para lo cual Senge estudia a la Organización Aprendiente e
OM
identifica las disciplinas que la caracterizan: dos del tipo individual (dominio personal y
modelos mentales), dos colectivas (visión compartida y aprendizaje en equipo) y una
central que las articula y potencia (pensamiento sistémico).
Esta disciplina, el pensamiento sistémico, permite abordar situaciones complejas
(cambiantes, interdependientes, problemas no explícitos ni lineales) vinculando la
estructura de un sistema con su desempeño; superando así las posibilidades del
pensamiento lineal que resulta sumamente limitado y hasta peligroso en sus
.C
conclusiones.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización
inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo, a través de un
cambio de enfoque y de perspectiva donde el aprendizaje permite ampliar la capacidad
DD
organizacional para crear dentro de un proceso “generativo” además del “adaptativo”.
Senge reconoce las principales barreras del aprendizaje y, paralelamente, las leyes de la
quinta disciplina que contienen las constantes del pensamiento sistémico.
LA
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal.
El modo en que están diseñadas y administradas, modo en que se delinean las tareas
de la gente y el modo en que nos han enseñan a pensar e interactuar crea problemas
FI
de aprendizaje. Se deben identificar las 7 barreras para el aprendizaje para remediar

los problemas. 1- Yo soy mi puesto. Se le enseña a la gente a ser leales a una tarea,
al extremo de confundirla con la propia identidad. La mayoría de las personas se ven
dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus
responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas dentro de

una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor

responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan con todas sus
partes. Las personas describen sobre las tareas que hacen y no sobre el propósito de la
empresa. Ven sus responsabilidades limitadas por el puesto.
Cuando tenemos que describir a qué nos dedicamos, solemos hablar de nuestra
actividad, de nuestro puesto. En general, no mencionamos qué aportamos a la
organización y su propósito. Pensamos que no tenemos ningún tipo de influencia en el
sistema en el que estamos inmersos. Cumplimos nuestra función, acatamos horarios y
órdenes, y nada más.
2- El enemigo externo. Todos tenemos la propensión de culpar a un factor o una
persona externa cuando las cosas salen mal. “Siempre hallaran alguien a quien
culpar”. Este síndrome es un subproducto de yo soy mi puesto. Esto deriva de ver el
mundo con un pensamiento asistémico. Lo que nosotros hacemos en nuestro puesto
trasciende sus propios límites, aunque no lo reconozcamos. Es por eso que vemos lo
88

que sucede externamente como algo ajeno a nuestra influencia. Las decisiones que
deriven de esa manera incompleta de pensar serán ineficaces.
3- La Ilusión de hacerse cargo. Se confunde a menudo el hecho de ser proactivo
a emprender una acción agresiva contra un enemigo externo. El emprender una
acción agresiva contra un enemigo externo no es ser proactivo sino ser reactivo.
Si vemos la proactividad como una salida a la reactividad, como un antídoto,
estamos en un problema, si atacamos al 'enemigo externo', estamos reaccionando por
lo que estamos teniendo una actitud reactiva, no proactiva como podríamos suponer.
Pensamos que nos estamos haciendo cargo de lo que nos sucede. La verdadera
proactividad no debe depender de nuestro estado emocional, sino de un cambio en
nuestra manera de pensar y ver las cosas.
4- La fijación de los hechos. Hoy las primordiales amenazas no vienen de hechos
repentinos sino de procesos lentos y graduales. Si nos concentramos solo en los
hechos a lo sumo se podrá predecir un hecho antes de que ocurra para tener una
reacción optima.
OM
Nuestra explicación de los hechos se basa muchas veces en argumentos fácticos,
buscamos la respuesta a través de posibles razones recientes. Si bien muchas veces
hay un cierto grado de realidad en este análisis, la mayor parte de los hechos actuales
deriva de procesos lentos y graduales. Estos patrones son difíciles de detectar, pero
son quienes rigen casi todo lo que hoy nos sucede.
5- La parábola de la rana hervida. Para aprender a ver procesos lentos y
graduales tenemos que aminorar el ritmo y prestar atención no solo a lo evidente sino
.C
a lo sutil.
Cuando las amenazas se van incrementando gradualmente, se hacen casi
imperceptibles, solo vemos la gravedad del problema cuando alcanzó dimensiones
importantes, pero ya es tarde para tomar determinadas decisiones y las acciones
DD
requerirán de un esfuerzo extraordinario.
Esta metáfora nos invita a prestar a atención a los síntomas sutiles, a los casi
imperceptibles, esa pequeña y valiosa información es la que debemos descifrar en un
mundo cada vez más frenético.
6- La Ilusión de que se “aprende con la experiencia”

LA
La experiencia es uno de los métodos más poderosos de aprendizaje. Cuando aplicamos

nuestra experiencia y vemos los resultados inmediatamente, todo funciona. El problema
en el aprendizaje surge cuando las consecuencias de lo que estamos haciendo,
basándonos en nuestra experiencia, están en un futuro distante, tardan en
manifestarse las consecuencias de las decisiones más trascendentales, y les 'perdemos
FI
el hilo'. Se trata de ciclos largos, medibles en años o décadas. Debemos ser sumamente
cuidadosos. Aquí no aplica el aprendizaje por prueba y error.
7- El mito del equipo administrativo. ¿Qué es un equipo administrativo? Un grupo

de personas elegidas que representan diferentes funciones y pericias dentro de la

organización y, se supone, atacaran los complejos problemas que son cruciales dentro
de una organización. “La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El
equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta
problemas complejos, el espíritu de equipo se desmorona.” Se suelen defender puntos
de vista, pero no se indaga en los problemas complejos, esto forma un equipo
altamente calificado pero completamente cerrado al aprendizaje, dando lugar a lo que el
autor define como 'incompetencia calificada'.
Los equipos multidisciplinarios armados para resolver un problema suelen funcionar muy
bien para tareas de rutina, están compuestos por especialistas con un grado de
conocimiento avanzado de los procesos de la organización y sus interrelaciones. Pero
cuanto mayor es la complejidad del problema que nos amenaza, el equipo comienza a ser
más ineficiente.
Leyes de la 5 disciplina de Senge

89

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos

examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a
menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer problema no son
los mismos que quienes heredan el nuevo. Soluciones “parche” provocan a largo plazo
problemas mayores
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”,
creyendo que con mayor empeño superaremos todos los obstáculos, sin ver que
nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
OM
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis
entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce
maravillosa cuando cura los síntomas pero las cosas mejoran a corto plazo, sin
embargo las causas
.C
pueden permanecer ocultas y generar que la situación empeore mucho más adelante.
Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un
problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las
decisiones.
DD
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos
a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran
encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
LA
persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a

menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La aplicación de unas medidas para solucionar un problema puede acarrear más

FI
problemas.
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas

soluciones se necesitan cada vez más, son “adictivas”, en el sentido de que
incrementan la dependencia y reduce la aptitud del sistema. Toda solución de largo

plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento

El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera
habitual de abordar los problemas. No siempre lo más rápido es lo más óptimo
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos
en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la
realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre
esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la
noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
90

Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues
enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a
menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que
con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas
sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que
los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes
en vez de “hechos”. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y
no en “instantáneas”.
Según el pensamiento sistémico los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado
(“principio de la palanca”). Afrontar un problema dificultoso requiere ver dónde se
encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a
una mejora significativa y duradera. El único problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No
están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas.
OM
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva
sistémica. Algunas empresas creen que bajo coste y buena calidad son incompatibles.
Sin embargo, un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuye los
costos de garantías y produce un incremento en las ventas.
.C
Es posible alcanzar las dos metas, si se está dispuesto a esperar una mientras se
dedica a la otra. A corto plazo no se obtienen los resultados deseados, pero sí a medio
plazo.
DD
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un
elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un un problema
arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento
se halla en interacciones que no se pueden ser examinando sólo un fragmento.
LA
11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” (los
competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno) nos perjudicó.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de
FI
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación

con nuestro “enemigo”.
Un
cambio de enfoque El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es
un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez

de instantáneas estáticas. El manejar un sistema es algo más complejo y no funciona la

lógica lineal simple.
Hoy en día la humanidad se encuentra sumergida en una complejidad que no tiene
precedentes: el pensamiento sistémico es el antídoto para esta sensación de impotencia
que sienten muchos mientras ingresamos en la era de la interdependencia. Es una
disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas, y para
discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
Ver totalidades en vez de partes. ¿Qué es un sistema? Es un conjunto de variables que
se influyen mutuamente. Al comprender las interrelaciones que subyacen al problema,
se obtiene una nueva comprensión de lo que se puede hacer.
Pronósticos, análisis, planes estratégicos suelen fracasar a menudo en el intento de
generar mejoras rápidas en la administración de una empresa. Están diseñados para
manipular la complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los detalles. Hay
dos tipos de complejidad: el segundo es la complejidad dinámica, donde situaciones
91

donde la causa y el efecto son sutiles y donde los efectos a través del tiempo no son
obvios.
¿Cuándo hay complejidad dinámica?
- Cuando la misma acción tiene efectos distintos tanto en el corto como en el largo
plazo
- Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias distintas en otra parte del
sistema
- Cuando las intervenciones obvias producen resultados no obvios
La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque:

ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones líneas de causa/efecto y ver
OM
procesos de cambio en lugar de instantáneas.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la retroalimentación. Se trata de

aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes (patrones de cambio).
CIRCULOS DE CAUSALIDAD.
.C
El lenguaje modela la percepción: lo que vemos depende de cómo estemos preparados
para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas necesitamos un lenguaje
constituido por círculos.
Para el pensamiento sistémico la retroalimentación alude a todo flujo reciproco de
DD
influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto, nunca hay influencia en
una sola dirección. La clave es ver círculos de influencia en lugar de líneas rectas. Cada
circulo muestra algo distinto y, al seguir los flujos de influencia se ven patrones que se
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Lo importante es ver
como la estructura crea un patrón de conducta determinado y como se puede influir
sobre ese patrón.
LA
La estructura causa la conducta.
Se complica el problema ético de la responsabilidad: al dominar el pensamiento

sistémico se abandona el supuesto de que debe haber alguien responsable. Se sugiere
FI
que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos
de realimentación reforzada son los motores del crecimiento. La realimentación
compensadora o de equilibrio opera cuando hay una conducta orientada a las metas.
Realimentación de refuerzo: hay dos tipos de círculos: viciosos y virtuosos (círculos

que se refuerzan en situaciones deseadas). Ejemplo grafico de circulo reforzador (PAG

109).
La conducta que deriva de un círculo reforzador es crecimiento o deterioro acelerados
procesos compensadores (Estabilidad y Resistencia). Es un sistema que busca la
estabilidad.
En un sistema compensador la autocorrección procura mantener una meta u objetivo (Ej.:
llenar un vaso de agua o el cuerpo humano que contiene procesos de realimentación
compensadora que mantienen la temperatura y el equilibrio). Ejemplo grafico del balance
de caja (PAG 113/116).
Los procesos compensadores muchas veces son dificultosos en la administración

porque las metas a menudo son implícitas. Ej: horas trabajadas reales – brecha de
“heroísmo” – amenaza de ser mal visto.
Los rizos compensadores suelen ser más difíciles de ver que los rizos reforzadores ya
que a menudo parece que no esta ocurriendo nada: el proceso compensador mantiene
su estatus quo. Cuando hay resistencia al cambio sin duda hay uno o mas procesos
92

compensadores ocultos. La resistencia al cambio no es capricho ni misterio, siempre
surge de amenazas a normas y criterios tradicionales.
DEMORAS (Procesos compensadores con Demoras).
“Uno de los puntos de apalancamiento más relevantes para mejorar el desempeño de un

sistema es la minimización de las demoras en el sistema.”
Las demoras muchas veces pasan de inadvertidas y conducen a la inestabilidad y al

colapso, especialmente cuando son prolongadas. Ej.: temperatura del agua (PAG
120). Subimos la temperatura del agua, pero permanece fría durante 10 segundos
más. No percibimos respuesta a nuestra acción, así que PERCIBIMOS que nuestro
acto no tuvo efecto. Reaccionamos subiendo más el calor hasta que nos quemamos,
nos apartamos y volvemos a bajar la temperatura del agua. Cada ciclo de ajustes
compensa en parte al ciclo anterior.
OM
Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar: la acción agresiva
muchas veces genera lo contrario de lo que se busca.
CONFIGUACIONES NATURALES.
Estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros. Los arquetipos
sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Revelan
que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas
.C
administrativos. A medida que los reconocemos, encontramos mas lugares donde
aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos complejos. Perspectiva sistémica:
unificación del conocimiento a través de todas las especialidades.
DD
Todos los arquetipos están constituidos por: procesos reforzadores, procesos
compensadores y demoras.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO. No precipites el crecimiento, elimina los

factores que limitan el crecimiento.
LA
En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador de crecimiento o

perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un
proceso compensador que opera para limitar el crecimiento. (PAGINA 129 GRAFICOS).
¿Cómo aplicar la palanca? El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo

compensador y no en el reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que
FI
identificar y modificar el factor limitativo.

Siempre habrá más procesos limitativos: cuando se elimina o debilita una causa de
limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA. Las soluciones “fáciles” solo aplacan
los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. No se deben solucionar los síntomas

ya que esto beneficia solo en el corto plazo.
La estructura de desplazamiento de carga está compuesta por dos procesos

compensadores.
Cuanto más tiempo pase inadvertido el deterioro o cuanto más espere la gente para
enfrentar las causas fundamentales, más dificultoso se volverá revertir la situación.
Mientras la respuesta fundamental pierde poder, la respuesta sintomática se fortalece.
¿Cómo aplicar la palanca? Se debe debilitar a la respuesta sintomática y reforzar la

respuesta fundamental. El fortalecimiento de la respuesta fundamental requiere una
orientación de largo plazo y una visión compartida.
93

Dinámica de Sistemas El pensamiento sistémico es el arte y la ciencia de vincular la
estructura de un sistema con su desempeño, pero esto puede resultar algo abstracto o
anti-intuitivo, por lo cual se recomienda utilizar la modelación de sistemas dinámicos y
la simulación a través de modelos o arquetipos los cuales ofrecen una base adecuada
para un acercamiento al pensamiento sistémico.
Dinámica Sistémica es una técnica y herramienta de gestión que ayuda a
comprender sistemas complejos (relaciones estructurales que dirigen su
comportamiento) y dinámicos (ese comportamiento a lo largo del tiempo).
Se emplea para describir, modelar y simular cuestiones de interés que pueden derivar
en problemas. Se basa en determinar los bucles de realimentación y los retrasos en la
información, a partir de los cuales se obtiene un patrón de comportamiento que
muestre el funcionamiento de distintas variables, ofrece una base adecuada para un
acercamiento al pensamiento sistémico y permite entender cómo las políticas
empresarias afectan el comportamiento de las organizaciones.
OM
Características de un sistema
Como parte de una realidad que puede ser aislada del resto y que posee
reglas internas de funcionamiento. Elementos: Representación de alguna
característica de la realidad (Variables o Parámetros)
Relaciones entre elementos: Forma en que el cambio de
un elemento afecta a otro. Interacciones: Límites
está fuera?
.C
Fronteras del sistema ¿Qué está dentro del sistema? ¿Qué
Estas son las herramientas sistémicas que la integran: -Comportamientos no lineales

(debidos a – Feedbacks (Cuando tenemos una visión limitada de la realidad puede que no
DD
sepamos lo que nos espera) – Demoras - Procesos de acumulación de recursos) -
Diagramas Causales
- Diagramas dinámicos (stock, flujos) -Arquetipos Sistémicos - Límite de

Crecimiento (por agotamiento o saturación de recursos) - Desplazamiento de
Carga - Mapas Mentales
LA
Una vez identificados los elementos que integran un sistema, su dinámica y relación
con el contexto, es importante saber cómo influir y dirigir dicho sistema en función de
la estrategia perseguida.
Para ello es importante comprender el concepto de “palanca” que es la clave del
pensamiento sistémico y consiste en hallar el punto donde los actos y las
FI
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Pensamiento sistémico
Fenómenos Complejos: • Cambiantes, interdependientes, problemas no explícitos, no

lineales, efectos. • Si se abordan con pensamiento lineal, se los limita. • Existen

Demoras entre Acción/Causa y Efectos.
Sistema: • Objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro
componente. • Puede ser material o conceptual.• Tienen composición, estructura y
entorno. Visión sistémica de las organizaciones
-Sólo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento individual.
-Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas, por tanto, están
ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en
exhibir plenamente sus efectos mutuos.
-Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo
el patrón de cambio.
94

Principio de la palanca
Palanca: es la clave del pensamiento sistémico y consiste en hallar el punto donde los
actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas. Sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los
mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y
bien focalizados. No es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas.
Generalmente se aplican en los flujos compensadores.
Clase N° 28- Empresas Familiares
Las Empresas Familiares son otro tipo de organización muy particular y relevante
para el mundo de la administración y los negocios. Una empresa es familiar
cuando la propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de un
OM
mismo grupo familiar y, por otra parte, existe intención de que la empresa siga en
propiedad de la familia.
Esto tiene consecuencias culturales que explican el comportamiento de sus
directivos, que fuera de ese contexto serían difíciles de comprender. Son una de las
principales fuentes de creación de empresas, PBI y empleo.
En los últimos años ha crecido el reconocimiento de la importancia que tiene la
.C
empresa de propiedad familiar en el desarrollo de nuestra economía. Según el
Institute for Family Enterprise de Canadá, menos del 20% de las empresas familiares
trascienden exitosamente a la segunda generación y menos del 5% llegan a la
DD
tercera.
Por eso es importante encontrar propuestas para enfrentar procesos de cambios en
sus ciclos de vida, desde la sucesión y control de la propiedad hasta el mejoramiento
de la performance identificando oportunidades para el crecimiento de sus negocios.
La empresa familiar además de tener que superar los mismos obstáculos que
LA
cualquier empresa, debe afrontar determinados retos debido a su carácter familiar.

Precisamente la falta de atención a los riesgos propios de la empresa familiar es una
de las principales causas de la alta mortalidad de estas empresas.
Un indicador común que se observa es que estas sociedades deben resolver en algún
momento de su existencia cuestiones derivadas de su propia naturaleza, tales como:
FI
el proceso de sucesión de cada generación, el papel de la familia en la empresa, la

visión unificada del negocio, el reparto de funciones y responsabilidades, la
compatibilización de intereses familiares con los del negocio.

Es clave entender la triple interrelación Familia-Propiedad-Empresa que se da en

estas organizaciones y todas sus variantes y combinaciones, para poder captar la
complejidad y potencialidad que contienen; es decir, sus puntos débiles y difíciles
de encauzar que, a su vez, si son bien gestionados pueden terminar siendo un
elemento diferenciador y potenciador que el resto de las empresas no tienen en su
ADN.
Existen algunas herramientas que suelen resultar muy útiles en las empresas
familiares para mantener viva la fuerza, sueño y visión de los fundadores, resolver
y prevenir problemas y conflictos complejos y asegurar la contención necesaria para
todos los integrantes de una organización donde además de empleados, jefes y
socios son padres, hijos, nueras y yernos, con todo lo que ello implica.
Definición y Características de las empresas familiares (EF)
95

>Se suele asociar a las EF con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas.
>Lo que las define es: el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos
de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que
la empresa siga en propiedad de la familia. Esto tiene consecuencias culturales que
explican el comportamiento de sus directivos, que fuera de ese contexto serían
difíciles de comprender.
>Son una de las principales fuentes de creación de empresas, PBI y empleo. Las
empresas familiares en la economía mundial generan entre el 40% y 60% del PIB, y
el 50% de los empleos en ese país.
“Comprométete con tu negocio. Cree en él más que nadie.”
OM
Expectativa de Vida de las EF
>La EF además de tener que superar los mismos obstáculos que cualquier empresa,
debe afrontar determinados retos debido a su carácter familiar.
> Precisamente la falta de atención a los riesgos propios de la EF es una de las
principales causas de la alta mortalidad de estas empresas.
.C
Ciclo de Vida de la EF
Etapa 1: etapa del fundador. En esta etapa la crisis es por falta de delegación, el
fundador no puede hacer todo. Debe delegar funciones en otros.
DD
Etapa 2: crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador. En esta etapa
la crisis es por el ingreso de hijos Padre-hijos con distinta visión. Superposición de
roles. Fundador prioriza confianza y compromiso de los hijos. La visión y estilos no
coinciden. No suelen trabajar en equipo.
Etapa 3: crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos gobierno familiar. En
LA
esta etapa la crisis es por el fallecimiento del fundador, crisis de poder entre
hermanos. Decisión sobre sucesión. Familia proactiva anticipando potenciales
conflictos (visiones, intereses, expectativas). Generar buena comunicación
Etapa 4: crecimiento por gobierno corporativo profesional. En esta etapa la crisis es
FI
de poder entre accionistas familiares,directorio y gerencia general. Llega por falta de

comunicación, control e información. Gobierno Corporativo asegurar principios:
transparencia, responsabilidad y equidad.

Errores y Fuentes de Conflictos más comunes de las EF
→ Errores:
-Confundir el hecho de ser propietario con el hecho de tener la capacidad adecuada

para dirigir.
-No seguir las reglas de mercado en los flujos económicos cuando se deciden
retribuciones de directivos, reparto de dividendos, reinversión y ampliación de
capital, etc.
-Confundir los lazos de afecto propios de la familia con los lazos contractuales
propios de la empresa, valorando a cada uno por “lo que es” y no por “lo que hace y
consigue”.
96

-Retrasar innecesariamente el traspaso de poderes.
→ Fuentes de Conflictos:
-Traspaso de poderes: sucesión, cambio generacional, preparación y motivación de

sucesores (una de las causas que más frecuentemente llevan a la desaparición en la
EF).
-Distribución del trabajo: entrada de los miembros de la familia en la EF y la asignación

de las responsabilidades.
-Reparto de beneficios económicos: decisiones sobre los dividendos que se reparten

y la intención de venta de parte de las acciones por necesidades económicas
OM
personales.
-Fines fundacionales: La misión y la visión de la EF pueden verse en peligro por la

entrada de otros propietarios ajenos a la familia.
→ El cambio generacional mal gestionado es una de las causas que más frecuentemente llevan a
.C
la desaparición en la empresa familiar
Familia & Empresa

DD
Sistemas de Familia (afectos): Rasgos •Enfoque emocional •Orientación hacia
adentro •Poco cambio •Aceptación incondicional.
Sistema de Empresa (dinero): Rasgos •Enfoque en lo concreto •Orientación hacia
fuera •Mucho cambio •Aceptación condicional.
LA
Entre estos dos sistemas hay Fricción y Conflicto.

FI

Interrelaciones en la EF
97

Para gestionar con éxito las distintas situaciones que pueden surgir a lo largo de la
vida de un negocio familiar y asegurar su continuidad a largo plazo, hay que
entender las características propias de la empresa familiar y de los grupos de
personas con intereses en el negocio familiar.
Los distintos grupos de personas que tienen posiciones de interés en una empresa
familiar en el diagrama de los tres círculos. El modelo describe el sistema de
empresas familiares como subsistemas independientes, pero superpuestos:
empresa, propiedad y familia. Cualquier persona de este tipo de empresa puede ser
colocada en uno de los siete sectores que se forman al sobreponerse los círculos de
los subsistemas. Todos los miembros de la familia se hallan en alguna parte del
círculo izquierdo de la parte inferior y todos los empleados en el de la derecha. El
círculo superior incluye a aquellas personas con derechos de propiedad sobre la
empresa. Las intersecciones entre los diferentes círculos representan aquellas
OM
situaciones en las que la persona desempeña un doble o triple rol, con lo cual
resulta más fácil caer en alguno de los errores o verse involucrado en conflictos
interpersonales, que aparecen cuando se toman decisiones sobre el negocio familiar
(sucesión, trabajo, dividendos etc.). Cada individuo, dependiendo de la posición que
ocupa en cada círculo, tendrá unos intereses diferentes.
.C
Cómo se resuelven los problemas en la EF
“Modelo del Iceberg”: Las partes
involucradas en el conflicto Sobre la
DD
superficie del agua: Posiciones.
Debajo de la superficie: Intereses Objetivos Expectativas Deseos Prejuicios

Sentimientos.
LA
Elementos de Prevención
Protocolo Familiar
-Un documento marco y constituyente que regula las relaciones entre la familia y la
FI
empresa. Contiene un conjunto de decisiones sobre la manera de comportarse como

propietarios y familiares, como gestores, como posibles sucesores.
-Se definen principios, compromisos, derechos y deberes.

-En su elaboración, lo más importante no es el documento en sí, sino el proceso de

debate, discusión y búsqueda de consenso con el que debe conducirse su
elaboración.
-Contenido: • Introducción o parte expositiva • Pactos sobre: a) gobierno y
dirección de la empresa; b) acceso y salida de los miembros de la familia a la
empresa; c) propiedad de la empresa; d) relaciones económicas entre la empresa y
la familia; e) empresa misma; f) resolución de conflictos en la familia. • Cláusulas
de orden.
Mantenimiento y Vigilancia
Para mantener dichos elementos al día y velar por su cumplimiento, es útil tener
adecuados órganos de gobierno dentro del seno de la familia empresaria que sirvan
98

como foros de debate de las distintas cuestiones que desde la familia pueden llegar
a influir en la marcha de la empresa.
→ Consejo de Familia: Se reúne periódicamente para discutir las cuestiones relacionadas con la
participación de la familia en el negocio. Permite a los parientes expresar sus valores,

necesidades y expectativas frente a la empresa y establecer políticas para preservar los
intereses a largo plazo de la familia.

→ Asamblea de Familia: Agrupa a todos los miembros de la familia y uno de sus principales
objetivos es mantener la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial, incentivando y
estableciendo políticas de información y comunicación entre todos los miembros.
OM
Elementos de Contención
Será necesario acudir a otros mecanismos de contención, como los estatutos y
el reglamento del consejo de administración, que deben proporcionar las
herramientas necesarias para controlar los conflictos más complejos.
Estatutos: Deben incluir los contenidos anteriormente incorporados al
.C
protocolo familiar (siempre que la legislación permita su inscripción en IGJ),
para que así puedan gozar de la necesaria eficacia
DD
Reglamento del Consejo de Administración: Debe tener un papel relevante para
solventar problemas sobre el plan de sucesión,el control del trabajo de los miembros
de la familia en la empresa, el reparto de dividendos, etc. Resulta útil y efectiva la
presencia de consejeros independientes o de consejeros representantes de la
propiedad para velar por los mejores intereses de la empresa.
LA
Consideraciones finales La empresa familiar tiene enormes fortalezas

competitivas derivadas de la unidad entre los miembros de la familia y su grado de
compromiso con el proyecto empresarial que lideran. Todo aquello que pueda
hacerse para reforzar la unidad y aumentar el grado de compromiso de cada uno
de los miembros de la familia derivará en el incremento de la ventaja competitiva
FI
de la empresa. Cualquier esfuerzo que se haga en este sentido ayudará vivamente

al fin último de toda empresa familiar: pasar el legado a la siguiente generación,
manteniendo el espíritu de familia empresaria.

De empresa familiar a empresa familiar
Razones que llevan a que se pierda el carácter de empresa familiar:
• Existe una oferta de compra de acciones muy atractiva económicamente para los
propietarios.
• Se ha alcanzado una situación de disminución de la capacidad de dirigir o

del deseo de emprender, debido a las dificultades del sector, edad del
propietario, etc.
•La propiedad se ha diluido debido al crecimiento de la familia: los miembros de
diferentes ramas familiares, con un menor grado de intensidad en sus relaciones,
tienen una mayor tendencia a comportarse como accionistas anónimos.
99

• Los accionistas precisan realizar parte o la totalidad de la empresa para
diversificar y aportar tesorería a otras actividades o aumentar el patrimonio
familiar.
• Existen dificultades reales para que varios miembros de la familia trabajen unidos en
la empresa.
• No hay herederos que puedan estar interesados en continuar el negocio familiar.
• Cuestiones fiscales.
Los directivos no familiares: Es importante comprender que los modelos tradicionales

de relación de los directivos con la propiedad no son idénticos en la empresa familiar
que en la empresa de capital anónimo. 3 categorías que determinarán el modelo de
OM
relación entre el directivo y la familia propietaria:
• Empresa de trabajo familiar: aquélla en la que los miembros de la familia ocupan
posiciones ejecutivas en cualquier nivel de la organización. La relación del directivo
no familiar con los miembros de la familia requiere que los directivos no familiares
unas habilidades distintas a las que se requieren para ser un buen directivo en una
empresa de capital anónimo.
.C
• Empresa de dirección familiar: En esta categoría están las empresas en las que se
ha explicitado la voluntad de que los miembros de la familia sólo trabajen en
puestos directivos. Esta decisión lleva aparejada claras reglas del juego con
DD
respecto a las competencias, capacidades y experiencia profesional demostrada que
un miembro de la familia debe reunir para poder optar a un puesto directivo. La
relación entre directivos no familiares y directivos familiares suele ser más sencilla,
si los criterios de admisión de miembros de la familia a puestos de dirección han
sido definidos por profesionales externos a la familia y se han aplicado con el
LA
necesario grado de rigor.

• Empresa de gobierno familiar: Empresas en las que la familia ha decidido
participar sólo en tareas de gobierno, renunciando a las tareas de dirección y
gestión, que deja en manos de profesionales externos a la familia.
FI
Clase N° 29- Gestión Pública & Management

La administración es una ciencia que tiene por objeto estudiar la naturaleza y
dinámica de las más diversas organizaciones, empresas comerciales, organizaciones
sin fines de lucro e instituciones públicas y gubernamentales.

En ese marco, se discute si puede implementarse el management a la gestión

pública atento la particularidad propia de los asuntos públicos y que uno lo
relaciona más con los negocios.
Sin embargo, a lo largo del siglo XX se demostró que el management puede

aplicarse en la gestión pública –pero no “trasplantarse” de manera idéntica al
utilizado en el sector privado o mercantil- e influir positivamente en las
organizaciones y, en última instancia, en la sociedad a la cual busca servir.
Si bien el management parecería tener “neutralidad política”, se plantea mucho

debate respecto a su utilización en las organizaciones públicas donde no hay un
mercado que asigne los recursos sino procesos políticos, la administración pública
no deja de ser un poder público (compite, pero también regula), la creación de
100

valor no siempre es evidente ni se cristaliza en el cliente inmediato y, por lo
tanto, es difícil medirlo.
Además, los "stakeholders" de este tipo de organización son múltiples y, muchas

veces, tienen intereses que no confluyen fácilmente por lo que las organizaciones
públicas deben articular los compromisos institucionales entre el terreno político, la
ciudadanía y los desafíos propios de la administración de los recursos y objetivos.
PTT ASUNTOS PÚBLICOS
POLIS: denominación dada a las ciudades estado de la antigua Grecia.
ESTADO: concepto político que se refiere a una forma de organización social,

económica, política soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones,
que tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado.
OM
POLITICA: Relativo al ordenamiento de la ciudad. Proceso por el cual el uso de la
fuerza coercitiva es legitimado. Toma de decisiones para la consecución de los
objetivos en asuntos públicos.
GOBIERNO: elemento constitutivo del Estado es el poder que se ejerce a través de

un gobierno, quien actúa y acciona mediante un conjunto de instituciones que ha
.C
originado el mismo Estado, en las cuales se sustenta.
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: Se inserta en un proceso global de transformación del

DD
Estado que se ha difundido enérgicamente a nivel mundial como eje central para el
cambio y la modernización de las administraciones públicas. Procesos de reforma
del Estado: Status quo anterior: burocracias estatales centralizadas. (1900-1950).
1ra.
LA
Generación: proceso de reestructuración tendiente a minimizar el rol del Estado en

diferentes esferas de la actividad económica y social (‘60). 2da. Generación:
ampliación de la capacidad institucional y la eficacia de la acción estatal para el
buen funcionamiento de los mercados. (Fines de ‘70).
FI
Principios: • organizar el gobierno en grupos de agencias y departamentos; •

adopción de tomas de decisiones estratégicas y orientadas a la obtención de
resultados; • utilizar objetivos de output, indicadores de rendimiento, pagos en
relación con los resultados y medidas de mejora de la calidad; • recortar los

gastos; • mayor flexibilidad; • mejora de la eficiencia en la prestación de servicios

públicos; • promoción de la competencia en el ámbito y entre organizaciones del
sector público.
GESTIÓN PÚBLICA: TRADICIONAL VS NUEVA
NGP RASGOS CLAVES: • Devolver autoridad, otorgar flexibilidad • Asegurar

el desempeño, el control y la responsabilidad • Desarrollar la competencia y la
elección • Proveer servicios adecuados y amigables a los ciudadanos
• Mejorar la gerencia de los recursos humanos • Explotar la tecnología de la
información • Mejorar la calidad de la regulación • Fortalecer las funciones de
gobierno en el centro.
NGP RIESGOS: Considerar a los principios de la NGP como un modelo unívoco de

reforma y transferible a cualquier país, sin tomar en cuenta los diferentes sistemas
101

políticos y administrativos. Resulta conveniente aplicar reformas más profundas, o
reformas selectivas e incrementales, por medio de distintas estrategias y
alternativas, adoptando un enfoque “pragmático” antes que “dogmático”.
Evolución de los Valores de la NGP: 1º Economía, eficiencia y eficacia + gerencia

de contratos, mecanismos de mercado y pago por desempeño 2º Adaptabilidad,
innovación, representación y participación.
OM
.C
DD
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA (NGP) & MANAGEMENT
LA
Supuesto: NGP “conduce a un gobierno más económico y eficiente, con servicios de

mayor calidad y programas más eficaces, y además, simultáneamente, introduce
cambios como la ampliación del control político, mayor libertad a los gerentes para
que lleven a cabo su gestión, mayor transparencia gubernamental y una mejora de
la imagen de aquellos ministros y líderes más comprometidos” (Pollit y Bouckaert,
FI
2000)
Los principios y técnicas del “management público” se presentaron como un

conjunto de iniciativas aplicables a todo tipo de organizaciones y caracterizadas
por su “neutralidad política”. Incluso se destacaban los beneficios que traería

aparejada una fusión entre la orientación normativa de la administración pública

tradicional y la orientación instrumental de la gestión general”.
Plantea transformaciones “hacia adentro” del Estado, apoyadas cada vez más en las
ideas básicas provenientes de las ciencias de gestión o del management.
Limitaciones del paradigma institucional del management: Como ha construido en el

sector privado e importado al sector público, supone una lógica de racionalidad
económica individual y egoísta, concebida para ordenar el comportamiento de una
organización independiente. Por lo cual, trasladar esa lógica al sector público
presenta claras
102

insuficiencias, ante la necesidad de: observar valores colectivos y atender la
exigencia de colaboración interinstitucional, imprescindible en la gestión de
numerosas políticas públicas. La incorporación del management no fue
acompañado con una nueva “cultura de la responsabilidad”, capaz de reordenar la
interrelación entre funciones políticas y administrativas, en lugar de sustituir la
supervisión de burócratas y políticos por el control a través de principios de
mercado. La falta de formalidad y respeto a las normas que impera en la cultura
administrativa de América Latina.
Condicionantes específicos para su utilización en el accionar de la administración

pública que, por su carácter estructural, le imprimen rasgos distintivos al contexto
en el que tienen lugar los procesos de gestión pública y que difieren de la lógica
impuesta por el mercado a las compañías privadas. Echebarría y Mendoza (1999)
OM
La sustitución del mercado por el proceso político como mecanismo de asignación
de recursos: Redistribución y equidad. Pluralismo, fragmentación de autoridad y
disenso legítimo entre objetivos y conflicto.
Las administraciones públicas en su calidad de poderes públicos: Carácter

instrumental del Estado como expresión del conjunto de instituciones y
.C
organizaciones que persiguen el bien común.
Los procesos de creación de valor en el sector público: Transacciones individuales

con ciudadanos o programas públicos con beneficiaros que no son sus usuarios
DD
directos. Distintas percepciones del proceso administrativo-político ante
demandas. Transparencia, equidad, no discriminación, legalidad y receptividad.
La dificultad de medir el valor creado por la acción de las administraciones

públicas: Ausencia de precios para los bienes públicos dificulta cuantificación de
beneficios. Superposiciones entre lo producido del programa (outputs) y sus
LA
resultados (outcomes).
GESTIÓN PÚBLICA DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA

FI
Macrogestión (Gestión Pública) • Se ocupa del comportamiento de todo un sistema,

es decir, de la dirección de grupos enteros de organizaciones y redes
interinstitucionales que conforman el sistema de gobierno público en su conjunto.
• Sus programas requieren cooperación entre muchas organizaciones.

Microgestión (Gestión Privada) • Se centra en el comportamiento de las partes, es

decir, aborda la dirección de cada una de esas organizaciones que forman el
sistema o la red.
“Si la gestión en general consiste en saber hacer algo por intermedio de otras
personas, la gestión pública consiste en saber hacer algo por intermedio de otras
organizaciones. (…) suele implicar el entendimiento de la compleja y delicada tarea
de aceptar la responsabilidad de dirigir una red interinstitucional. La coordinación
entre organizaciones que son formalmente autónomas, pero funcionalmente
interdependientes es una de las claves para conseguir la eficacia en la gestión
pública” (Metcalfe y Richards, 1987: 71)
PREMISAS DE LA NGP Y SU IMPACTO EN LA RELACIÓN POLÍTICA - BUROCRACIA

103

Centralización: Reducción del poder de la burocracia. Refuerzo de la incidencia de
las autoridades electas en la implementación de políticas. Existencia de asesores y/o
cargos de confianza para contar con aparatos administrativos consustanciados con
las políticas de gobierno.
Domar a la burocracia Dejar que los gestores Gestionen
Descentralización: incremento de la responsabilidad de quienes administran los

servicios ante el público. Los administradores quedan sujetos en primer lugar al
mandato de los “clientes”, antes que a los funcionarios electos.
FRONTERA ENTRE POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN:
Visión racionalista y normativa: Mecanismos tradicionales de supervisión política y
OM
burocrática.
Funciones Políticas (funcionarios políticos), Funciones Administrativas (cuerpos

estables de la administración). Responsabilidad Mercantil • transferencia de
actividades y funciones por fuera de la órbita estatal.
.C
VIABILIDAD DE UNA MEJOR GESTIÓN PÚBLICA: Resulta más acorde buscar
opciones diferenciadas mediante la “innovación”, más que con la “imitación” que
impone la aplicación de técnicas empresariales en el sector público, como por
ejemplo: El diagnóstico compartido por las diferentes instituciones, para repensar
DD
las reglas de juego, funciones y responsabilidades; El diseño de sistemas
adaptables, como una forma de compromiso permanente y de aprendizaje público;
y la configuración de esquemas de rendición de cuentas para promover el uso
eficaz del poder, se presentan como opciones diferenciadas.
LA
FI

104

Resumen 1 y 2 Parcial

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen 1 y 2 Parcial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección General (DG) - FECHA 1° 14/10

Clase 1 - Epistemología de la DG.

En este vamos a delinear perspectivas epistemológicas sobre “Estructura organizacional”.

Problemática de la estructura organizacional empresaria: Tenemos la pirámide jerárquica

cada nivel organizacional tiene una consistencia relativa.

Contradicciones en TOYOTA: el desequilibrio es impuesto por los directivos para generar

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Estado actual del debate sobre management (o DG)

1. Enfoques estratégicos: Consideran a la estrategia como eje central de todo el

funcionamiento de la organización. El management es visto “desde la dirección” y una estrategia

2. Enfoques operativos: Parten de la necesidad de eficacia y eficiencia que inevitablemente

3. Centrados en la globalización: Privilegian a este vector como el dominante de los

4. Centrados en el cambio: La aceleración de los procesos de cambio y la magnitud de ellos

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

5. Centrados en el aprendizaje organizacional: Se vincula con la diferenciación entre dos

● Centradas en el individuo: El dominio personal y los modelos mentales.

● Pensamiento grupal: El trabajo en equipo y la visión compartida.

Distintas corrientes de pensamiento en Dirección:

La escuela integradora se asimila con la escuela de la configuración, esta escuela parte de

D. collis y c. montgomery (pensamiento normativo): Enfoque de la estrategia basada en

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Otra visión de la estrategia como proceso de transformación se plantea un concepto de

La innovación incremental se asocia con el management de corto plazo y la discontinua con el

Goold pone el acento en la ventaja comparativa en términos de consistencia entre la

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

a) Se diferencia entre estrategia corporativa, marketing estratégico y estrategia corporativa.

c) En el centro las estrategias corporativas.

Clase 4 - Enfoques estratégicos y análisis de contextos.

cultura y economía), los cuales se encuentran dentro y fuera de la organización y están

El “cómo” de los escenarios:

expectativas (políticos, económicos, culturales, tecnológicos)

2) Asignar hipótesis a las relaciones “causa-efecto” principales y estimar las probabilidades de

3) Resumir los escenarios probables

El planteo interdisciplinario del Management y los contextos – Bertagnini

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Las acciones de la institución se expresan a su vez en las estrategias, éstas constituyen la

La concepción estratégica va de “afuera-adentro”, es decir desde los contextos a la organización,

Clase 5 -El Perfil del Negocio

El Perfil del Negocio (Bertagnini)

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

coaliciones. Poder entender estas contradicciones en el funcionamiento de una institución nos

Estrategia: Corrientes de Pensamiento

ESTRATEGIA: Las corrientes normativas

Porter: La estrategia como posicionamiento y La Ventaja Competitiva.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Prahalad y Hamel: La estrategia como capacidad distintiva.

· Constituye un enfoque basado en los recursos.

· El proceso de definición e implementación estratégicos parte de las capacidades

· Para lograr competitividad es necesario una constante reinvención de los negocios.

El logro fundamental sigue estando atado a la idea de competitividad, pero, a diferencia de

Mintzberg: La estrategia como proceso interactivo de transformación, el foco se encuentra en

· 5 P de la definición estratégica, la estrategia como: Plan general - Plan específico – Patrón -

· Mintzberg habla de estrategias deliberadas y emergentes, diferencia la estrategia

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

M. Goold: La estrategia como coherencia entre las características de la corporación y de los

· Es la coherencia entre las características de la corporación y la de cada uno de los

· La idea básica del modelo de la ventaja corporativa consiste en incorporar y desarrollar

· Desde percibir los escenarios estratégicos como globales en lo macro y confrontativos en lo

Una visión es una manifestación de identidad en la que se comunican valores, propósitos,

-Cuatro componentes de la Visión:

1) Ideología Central que es aquello que defenderemos y la razón de nuestra existencia, es la

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

1.2.) Propósitos Centrales de la organización (razón de ser de la organización). Es el alma de la

NO CONFUNDIR PROPÓSITO CENTRAL CON META AUDAZ.