Reclutamiento en La Era Digital

Reclutamiento en la
Era Digital
CEB Recruiting Leadership Council

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práctica de la gerencia. Cuando unimos líderes, es fundamental que nuestras conversaciones no limiten la competencia y que
no se comparta información confidencial inadecuadamente. Todas las demás conversaciones se fomentan y son
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De servir al negocio a liderar la

adquisición de talento en la
organización
3
© 2017 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085
TEMAS DE URGENCIA
La volatilidad de los procesos de Fuente: Análisis de CEB.

Gran variedad de
contratación ponen presión en la La mala definición de las requisiciones dificulta el
capacidad del área de necesidades de trabajo de los
reclutamiento contratación ponen presión en el reclutadores
sourcing de candidatos
?
!?
4
VOLATILIDAD DE LA DEMANDA SE INTENSIFICA
Variación en el volumen de contratación, 2010–2011 y 2015–2016 Promedio de la
volatilidad en el volumen de contratación de empresas S&P 100 a
400
400
200
200
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 2010
2011 2015 2016
42% 58%
Volatilidad de contratación promedio de empresas S&P 100 Volatilidad de contratación promedio de empresas S&P 100
Aumento de 38% en la volatilidad de contratación desde 2010–2011.

Fuente: CEB TalentNeuron; Analísis de CEB.
a
Para calcular la volatilidad promedia del volumen de contratación de las empresas S&P 100, calculamos el cambio porcentual promedio en el volumen de contratación de mes a mes
para cada organización en el S&P 100. Luego, para cada período de dos años, medimos el porcentaje de cambio promedio para cada mes en comparación con el promedio. El gráfico
ilustra una representación de una empresa promedio en el S&P 100.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para llenar la demanda inesperada, el área de reclutamiento y
selección debe priorizar algunas necesidades de negocio sobre otras o pagar una prima para contratar personal temporal.
5
NECESIDADES DE CONTRATACIÓN DESCONOCIDAS
La evolución del mercado crea un futuro incierto
Ejemplo de la evolución de las necesidades de talento de marketing
Roles de Ayer Roles de Hoy Roles de Mañana Líder Digital
Especialista en Marketing Digital Oficial de E-Reputation Estratega Digital
Oficial E-Diplomático
Oficial de Control E-Riesgos Consultor de Plataforma Social

Analítica Web
Director de Creación
Aumento de "content
marketing"
Contenido personalizado
Segmentación y micro
focalización
Popularidad de vídeos
web
Boom del analítico ? marketing
Fuente: Investigación y análisis de CEB TalentNeuron.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para contratar talentos en demanda en un mercado laboral
competitivo, el área tiene que ser excelente en las actividades de sourcing o pagar salarios más altos para atraer talento.
RÁPIDA EXPANSIÓN EN LA MEZCLA DE REQUISICIONES

Nuevas necesidades de contratación y perfiles de familiaridad del reclutador
talento atrasa los …y las necesidades de talento son más
reclutadores… especializadas
Porcentaje de solicitudes por Porcentaje de ejecutivos de
reclutamiento y selección que están de acuerdo
20% 80% Desconocido Conocido n = 63.
91 días hábiles para llenar 66 días hábiles para
vacante 71%
de las áreas de
reclutamiento
contratan para roles más
especializados en comparación
con hace 5 años
llenar vacante Mezcla de requisiciones

n = 1,027.
Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic.
Fuente: CEB 2015 Recruiting Forecast.
Presión sobre el área de Reclutamiento y Selección: Para satisfacer las necesidades del negocio dada la
creciente carga de trabajo de los reclutadores, el área de reclutamiento tendrá que añadir capacidad (contratar
reclutadores) o el negocio debe aceptar un tiempo más lento para llenar las vacantes.
UN PROBLEMA MUCHO MÁS GRANDE
Cambio acelerado de mantenerse al día en un mercado de movimiento, el área de

rápido reclutamiento se enfrenta con
A medida que las organizaciones tratan
variaciones frecuentes e hipercompetitivo Innovación disruptiva
imprevistas en la demanda de
La demanda de habilidades técnicas Expansión de las
contratación.
y analíticas en todas las industrias necesidades de contratación a
aumenta la importancia en el medida que se requieren nuevos
mercado laboral de la ventaja de perfiles de talento y habilidades para
ser el primero (first mover- responder a (o crear) innovaciones
advantage). de productos, mercados y
servicios.
Mayor volatilidad en la demanda
de contratación
Mayor costo de
Fuente: Análisis de CEB. las necesidades
Mercado laboral Expansión en la
desconocidas
mezcla de solicitudes
Implicación: Los desafíos comunes de reclutamiento han cambiado porque las organizaciones están
pasando por un proceso de digitalización.
LAS EMPRESAS SE ESTÁN DIGITALIZANDO

Los líderes del negocio entienden la 67%
urgencia de la digitalización Las prioridades de los ejecutivos
dependen de la tecnología
77%
n = 578 líderes del negocio. significativamente más digital Fuente: CEB 2016 Agenda Setting Polls. tecnologia
creen que su empresa para mantener la de las prioridades son
debe ser competitividad dependientes de la
Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.
La digitalización seguirá
Descenso
económico 66% de los líderes de negocios creen
que una recesión
económica no va a
frenar el ritmo de la
digitalización.
Digitalización
n = 578 líderes del negocio.
Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.
LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA TODAS LAS

FACETAS DE LA ORGANIZACIÓN
La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un
modelo de negocio y proporcionar nuevas oportunidades de
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio digital.
10
LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA TODAS LAS

FACETAS DE LA ORGANIZACIÓN
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio digital.
Lanzamiento de nuevos productos
Producto (Cambios en las capacidades de Operaciones
Uso de datos y tecnología para mejorar los Mejorar la coordinación y el rendimiento del Mejora de la productividad o la optimización de
productos y servicios existentes canal las actividades y
o servicios más allá del "core business" Transformar canales para que coincidan con Hacer mejoras generales en una o más
(Cambios en la cartera de los comportamientos y preferencias de los funciones corporativas
productos o servicios) clientes (Cambios a
■ procesos de la empresa
Descubrimiento automatizado de datos ventas, marketing
■ ■
■
y servicio al Manufactura digital
■ otras
■ cliente) capacidades empresariales)
Plataformas abiertas ■ Análisis predictivo
■
Plataforma de E-commerce ■
Servir, no vender autos Venta de "bienestar", no ■
tratamiento médico ■ Automatización robótica de procesos ■

Servicio al cliente social
Marketing de canal único Servicio al cliente en Digitalización de la cadena de suministro
Canal tiempo real
Mejora Alcance del Cambio

Transformación
11
LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA
Lanzamiento de nuevos productos
Ejemplos de nuevos roles para apoyar la transformación
TODAS LAS FACETAS DE LA Gerentes de

productos
ORGANIZACIÓN
generación de ingresos y valor; es el proceso de mover a un negocio
digital.
Producto (Cambios en la mejorar los productos y servicios business" Campeones digitales
existentes cartera de productos o servicios)
Uso de datos y tecnología para
■
Servir, no vender autos
o servicios más allá del "core ágiles Descubrimiento automatizado de
datos coincidan con los comportamientos Gerentes de manufactura digital ■
■
y preferencias de los clientes ■
Automatización robótica de procesos
Plataformas abiertas Operaciones
■
Mejora de la productividad o la
Gerente de Mejora
■
Venta de "bienestar", no tratamiento optimización de las actividades y
marketing digital
médico Hacer mejoras generales en una o
ventas, marketing y servicio al
más funciones corporativas Manufactura digital
cliente)
Transformar canales para que ■ Digitalización de la
Plataforma de E-commerce cadena de suministro
■ Cientista de datos
Gerentes de experiencia del cliente (Cambios a
Canal ■ otras Transformación
Servicio al cliente social capacidades empresariales)
(Cambios en las capacidades de ■ procesos de la empresa
Mejorar la coordinación y el Marketing de canal único Servicio al ■
rendimiento del canal cliente en tiempo real Arquitectos de la seguridad digital
■
Análisis predictivo
Fuente: Análisis de CEB. Alcance del Cambio
12
LAS DISRUPCIONES DIGITALES AFECTAN

TODAS LAS INDÚSTRIAS
El riesgo de ser “Uber-ed”: Ejemplos de disruptores en la era digital
Alta
Entretenimiento
y mediosApple TV
Retail
Telecomunicaci
ones
Servicios
financieros
Apple Pay y hospitalidad
z
l
e
a r
i
Servicios de
Transportación
d
salud
M
Emergente Gobierno
Manufactura industrial
Energía
Fuente: Análisis de CEB.

13
LA DIGITALIZACIÓN PONE EN PRUEBA EL

MODELO OPERACIONAL ACTUAL
Los ejecutivos nos han dicho...
"El ritmo de cambio en nuestra impulsará el volumen de reclutamiento a medida que sustituyen
organización continúa acelerándose, y ser capaz de responder las habilidades, cambian los diseños de los roles y
a eso es difícil. El negocio está cambiando su modelo, que responden a las presiones del mercado".
"Es difícil planificar los recursos para reclutamiento, por eso el realmente sucede es que la función se entera en el último
alineamiento de los reclutadores cambia a menudo debido a minuto y necesita manejar las expectativas - lo que
cambios en el volumen de contratación. Cuando se realinean, desestabiliza todo ".
muchas veces los reclutadores encuentran más difícil entender el
mercado externo para sus nuevas solicitudes ". "Con toda honestidad, los recursos del reclutamiento nunca
"Nuestras necesidades de negocios cambian muy rápidamente satisfarán plenamente las demandas de contratación. Tengo
para adaptarse a las condiciones del mercado. Podemos traer a que optimizar a cada reclutador de mi equipo de una manera
reclutadores por contrato para ayudar con el pico, pero lo que que me da recursos que son más fungibles ".
Cómo hacemos para apoyar la evolución de las necesidades de talento? Fuente:

Análisis de CEB.
14
INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN

Datos y análisis de CEB
Investigación cuantitativa Organizaciones participantes Lista Datos de estructura y presupuesto

Encuestamos a más de 1,100 integrantes de parcial Recopilamos dados de presupuesto,
equipos de estructura y personal de más de 50
reclutamiento y selección en más de 70 organizaciones.
organizaciones. Entrevista con líderes de
reclutamiento
Realizamos más de 70
entrevistas con líderes de reclutamiento de
organizaciones en todo el mundo.
15
DONDE LOS ENCONTRAMOS

Modelo operacional actual
Planeamiento
Previsiones de arriba
1
hacia abajo
Planes de finanzas y el
negocio proporcionan una
visión de las necesidades de
contratación.
Flexibilidad a través de la
2
contratación
Estabilizar la volatilidad con
recursos de corto plazo
Plan y 1 Crear la
presupuesto de Finanzas demanda

previsión de contratación para el año
Definir el
presupuesto de Recluta
miento
Contratar personas
para reclu tamiento
Aumento
inesperado
de la
2
Contratar a contratistas para llenar la demanda
16
Planeamiento 4
Proceso de contratación Flexibilidade por la
2
Previsiones de arriba contratación
1 Estabilizar la volatilidad con
3 recursos de corto plazo
hacia abajo Puestos definidos por el negocio
Planes de finanzas y el Especificaciones del
negocio proporcionan una negocio definen los puestos
visión de las necesidades
de contratación. Proceso impulsado por solicitudes
Iniciar proceso de
reclutamiento una vez que se abre una solicitud
Plan y Definir el 4 Búsqueda por

1 presupuesto de Recluta miento define los requisitos del puesto y la candidatos pasivos
Crear la previsión de contratación para el descripción del puesto
Aumento
Gerente de contratación 3 año El negocio aprueba la solicitud para Contratar
presupuest o de contratar y abre la requisición 2
Finanzas La descripción del trabajo es Breve lista de candidatos
Contratar personas publicada
para reclu tamiento
inesperado Fuente: Análisis de CEB. presentados al gerente de contratación para su
de la contratista para la consideración
demanda demanda
17

Planeamiento Proceso de contratación Diseño

Previsiones de arriba 4 negocio definen los puestos 6
1 de contratación. Proceso impulsado por
3 Flexibilidade por la solicitudes
hacia abajo 2 Iniciar proceso de
Planes de finanzas y el contratación reclutamiento una vez
negocio proporcionan una Estabilizar la volatilidad con que se abre una solicitud
visión de las necesidades recursos de corto plazo Alineamiento de unidades Priorizar la
Puestos definidos por el satisfacción del líder del negócio
5 Reclutadores respon sables por el proceso
negocio Invertir en los reclutadores para gestionar
Especificaciones del todo el proceso de reclutamiento
Plan y Definir el para reclu tamiento El negocio aprueba la 5

1 presupuesto de Recluta solicitud para contratar y abre
Crear la miento la requisición
Gerente de contratación 3 previsión de contratación
La descripción del trabajo es Gerente de Reclutamiento
para el año
Unidad de negocio A 4 publicada
define los requisitos del Búsqueda por 6
presupuest o de
puesto y la descripción del candidatos pasivos
Finanzas
Contratar personas puesto
Reclutador Reclutador
Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

inesperado Fuente: Análisis de CEB. presentados al gerente de Reclutador
de la contratista para la contratación para su consideración
demanda demanda
18
INTENTANDO AFRONTAR CON EL MODELO ACTUAL

Señales de la digitalización
Mayor volatilidad en la Mayor costo de las desconocidas

demanda de contratación necesidades Expansión en la
mezcla de solicitudes
Métodos costosos para afrontar los desafíos
Más reclutadores por Mejora de sourcing Mejores reclutadores

contrato
47% de aumento en 35% de aumento en
45% de aumento en
organizaciones utilizando reclutadores con 10 o más años
organizaciones personas dedicadas a sourcing de experiencia en los últimos 2
utilizando reclutadores por desde 2011 años
contrato desde 2011
16% Prima salarial 15% Prima salarial 39% Prima salarial
n = 54 (2011); 48 (2016). n = 54 (2011); 48 (2016). n = 1,125 (2015); 1,207 (2017).

Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Fuente: CEB 2015 Recruiting Efficie y Audit, CEB 2017
Team Optimization Diagnostic; CEB TalentNeuron. Team Optimization Diagnostic; CEB TalentNeuron. Recruiting Team Optimization Diagnostic; CEB
TalentNeuron.
Nota: La prima salarial compara el salario medio del personal (es decir, mejor reclutador, contratista, sourcer) al salario medio de un reclutador típico.
19
EL MODELO ACTUAL NO ES SOSTENIBLE

El tiempo de contratación sigue aumentando Tiempo de Dificultad de servir el negocio
contratación, días hábiles
70 60 50
Fuente: CEB 2015 Recruiting Efficiency Audit; CEB 2016 n = 36.
636567 2015 2016 2017 Sourcing Effectiveness Diagnostic
Fuente: CEB 2016 Head of Function Survey.
"No importa lo que hagamos,

capacitaciones, pipelining,
simplemente no podemos mantener
nuestra cabeza por encima del agua
durante más de un momento cuando se
trata de contrataciones críticas".
58%
de los directores de reclutamiento tuvieron Jefe de Reclutamiento 64%
dificultades para adquirir talento para Servicios Profesionales de los directores de reclutamiento tuvieron
mantener las dificultades para adquirir talento para
Fuente: Análisis de CEB . apoyar un cambio en la estrategia
actividades de la empresa
n = 36.
n = 1,125 (2015); 1,305 (2016); 1,027 (2017). Fuente: CEB 2016 Head of Function Survey.
20
DEL SERVICIO AL LIDERAZGO Modelo de Reclutamiento Ágil Liderar la adquisición de

talento para la empresa
Continuo
Modelo de Reclutamiento Actual

Entregar un servicio de contratación al negocio
ói
n
pronósticos del negocio

s
c i
D
n
c
o
i ó
s
i
f
i
e c
n
c a
a t
r a
P r
Impulsado por el negocio

t
Ir al mercado laboral con las

o
Fijo solicitudes del negocio

e
Planificar y asignar recursos de
d
o
ñ
reclutamiento basados en
e
Enfocado en el servicio Buscar regularmente proyecciones Impulsado por el mercado Centrado en el valor
Organizar el personal para de contratación de abajo hacia Utilice la inteligencia del mercado Organizar el personal para crear
conocer el negocio y entregar un arriba y ajustar el servicio o laboral para informar al negocio lo valor empresarial a través de la
servicio consistente redistribuir al personal según que necesita especialización de tareas y
cambien las necesidades segmentos de talentos
Fuente: Análisis de CEB .
21
NUEVO MODELO PARA LA ERA DIGITAL
Planificación Flexibilidade por la contratación mantenerse al día en un mercado Pronósticos liderados por
2
Principios del Modelo de de rápido reclutamiento
Estabilizar la volatilidad con
Reclutamiento Actual recursos de corto plazo movimiento, el área de Discusiones frecuentes de
Desafíos en una reclutamiento se enfrenta con pronóstico para cerrar la brecha
Pronóstico de arriba hacia variaciones frecuentes e entre la planificación y ejecución
1 Organización Digital
abajo
imprevistas en la Agrupar para flexibilizar Agrupar
Planes de finanzas y el Cambio acelerado demanda de contratación. el personal para mantener la
negocio proporcionan una visión de A medida que las Principios del Modelo de velocidad durante picos de
las necesidades de contratación. organizaciones tratan de Reclutamiento Ágil contratación
22
Planificación Flexibilidade por la contratación

organizaciones tratan de Pronósticos liderados por
2
Estabilizar la volatilidad con mantenerse al día en un mercado reclutamiento
recursos de corto plazo de rápido Discusiones frecuentes de
movimiento, el área de pronóstico para cerrar la brecha
reclutamiento se enfrenta con entre la planificación y ejecución
Puestos definidos por el negocio variaciones frecuentes e Agrupar para flexibilizar Agrupar
3
imprevistas en la el personal para mantener la
Especificaciones del negocio
definen los puestos demanda de contratación. velocidad durante picos de
Mercado laboral contratación
Proceso de contratación Proceso impulsado por hipercompetitivo
Principios del Modelo de 4 Oportunidades centradas en los
solicitudes La demanda de habilidades
Reclutamiento Actual Iniciar el proceso de candidatos
técnicas y analíticas en todas las
reclutamiento una vez que se abre industrias Diseñar oportunidades de trabajo
Pronóstico de arriba hacia una solicitud que reflejen la realidad del mercado
1 aumenta la importancia en el
Proceso de contratación
abajo Desafíos en una mercado laboral de la ventaja de
Planes de finanzas y el impulsado por el mercado
Organización Digital ser el primero.
negocio proporcionan una visión de Influencia anticipada de R&S en las
las necesidades de contratación. Cambio acelerado Principios del Modelo de necesidades de contratación
Reclutamiento Ágil
A medida que las
23
Planificación recursos de corto plazo mantenerse al día en un mercado Pronósticos liderados por
de rápido reclutamiento
movimiento, el área de Discusiones frecuentes de
Puestos definidos por el negocio
3 reclutamiento se enfrenta con pronóstico para cerrar la brecha
Especificaciones del negocio variaciones frecuentes e entre la planificación y ejecución
definen los puestos imprevistas en la Agrupar para flexibilizar Agrupar
demanda de contratación. el personal para mantener la
Proceso impulsado por velocidad durante picos de
4 Mercado laboral
solicitudes hipercompetitivo contratación
Proceso de contratación Iniciar el proceso de
La demanda de habilidades
Principios del Modelo de reclutamiento una vez que se abre Oportunidades centradas en los
técnicas y analíticas en todas las
Reclutamiento Actual una solicitud candidatos
industrias
Diseñar oportunidades de trabajo
Alineamiento de unidades aumenta la importancia en el
Pronóstico de arriba hacia 5 que reflejen la realidad del mercado
1 Priorizar la satisfacción
mercado laboral de la ventaja de
abajo ser el primero.
Planes de finanzas y el del líder del negócio impulsado por el mercado
negocio proporcionan una visión de Desafíos en una Influencia anticipada de R&S en las
Innovación disruptiva Expansión
las necesidades de contratación. Organización Digital necesidades de contratación
de las
Cambio acelerado necesidades de contratación a Alineamiento por segmento de
Flexibilidade por la contratación medida que se requieren talento
2 A medida que las
Estabilizar la volatilidad con Principios del Modelo de Enforque en talentos críticos para
organizaciones tratan de
Reclutamiento Ágil reducir el costo de cambiar
Diseño de talento y
Reclutadores responsables por
6 de tipos de solicitudes nuevos perfiles
todo el proceso Invertir en los reclutadores para gestionar todo el
proceso de reclutamiento habilidades para responder a (o crear) Especialización de reclutadores Priorizar y
innovaciones de productos, mercados y escalar las
servicios. actividades de mayor valor.
24
EL MODELO ÁGIL DE RECLUTAMIENTO MEJORA EL

SERVICIO SIN AUMENTAR EL COSTO
Principios operativos para reclutamiento en una organización digital
Mayor volatilidad en la Mayor costo de Expansión en la

demanda de las necesidades mezcla de
contratación desconocidas solicitudes
Reducir la prima para tener Minimizar el riesgo de Aumentar la capacidad

flexibilidad escasez de talento mediante el diseño
1. Pronósticos liderados por 3. Oportunidades 5. Alineamiento del personal por

reclutamiento centradas en los segmento de talento, no unidad de
candidatos negocio
2. Agrupar para flexibilizar
4. Proceso de contratación 6. Roles de reclutadores
impulsado por el especializados
mercado
37% menor costo 22% tiempo de contrata ción 31% aumento en la produc tividad
por contratación para nuevos roles de los reclutadores
n = 1,207 reclutadores (productividad); 48 organizaciones (costo); 193 nuevos roles (tiempo). Fuente:
CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
25
RECLUTAMIENTO EN LA ERA DIGITAL

1
Reducir la prima para
tener flexibilidad
1
Pronósticos liderados por reclutamiento
2
Agrupar para flexibilizar 1
Seudónimo.
2
Minimizar el riesgo de
escasez de talento
3
Oportunidades centradas en los candidatos
4
impulsado por el mercado
3
Aumentar la capacidad mediante el diseño
5
Alineamiento del personal por segmento de talento, no unidad de negocio
6
Roles de reclutadores especializados
1
26
Reducir la prima
para la flexibilidad
27
LA DOTACIÓN ES BASADA EN UN PLAN ANUAL
Las organizaciones utilizan los pronósticos anuales de contratación para estructurar el área de
reclutamiento y controlan la volatilidad mediante el apoyo de personal por contrato temporal
Proceso de dotación de personal típico de una área de reclutamiento y selección
Finanzas inicia el anual de Establecer Establecer el Aumento para

presupuesto y la demanda de presupuesto personal de inesperado en satisfacer la
planificación. contratación. anual para reclutamiento demanda demanda.
Crear pronó stico reclutamiento. para el año Contratistas
96% de las organizaciones realizan 72% de las organizaciones crean el 80% de los equipos de reclutamiento
pronósticos anuales de contratación presupuesto anual de reclutamiento utilizan reclutadores por contrato
para solo un año fiscal
n = 70 organizaciones (pronósticos); 82 organizaciones (presupuestos); 48 organizaciones (reclutadores por contrato). Fuente: CEB
FP&A Leadership Council Survey; CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
28
LA DIGITALIZACIÓN INTERRUMPE LOS

PROCESOS ANUALES DE CONTRATACIÓN
Presión sobre el proceso actual de contratación por la digitalización Proceso de
dotación de personal típico de una área de reclutamiento y selección
Finanzas inicia el anual de Establecer Establecer el Aumento para

presupuesto y la demanda de presupuesto personal de inesperado en satisfacer la
planificación. contratación. anual para reclutamiento demanda demanda.
Crear pronó stico reclutamiento. para el año Contratistas
El volumen fluctúa fuera de la planificación anual por contrato para cerrar la brecha
Organizaciones cada vez más dependen de reclutadores
38%
45%
Aumento en la volatilidad del n = 54 organizaciones (2011); 48 organizaciones (2016).
volumen de contratación de mes Aumento del porcentaje de organizaciones que utilizan
a mes de 2010 a 2016. contratistas de 2011 a 2016.
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic; CEB analysis.
29
PAGANDO UNA PRIMA PARA LA DEMANDA INESPERADA La

dependencia en reclutadores por contrato es más costoso y genera peores resultados
Costo promedio por contratación, USD 3,304 Carga de solicitudes promedios
3,500 $2,095 $3,304 20 ∆ = -20%
2,095 1,750 30
25 15
∆ = 58%
0 con bajo uso de contratistas con alto uso de Reclutadores internos

Organizaciones 0 contratistas
Organizaciones Reclutadores por contrato
Porcentaje de reclutadores con puntajes de Porcentaje de reclutadores con puntajes de

satisfacción del gerente de contratación superiores a satisfacción de los candidatos superiores a la media
la mediaa
41% ∆ = -54%
37% ∆ = -39%
25% 17%
Reclutadores internos Reclutadores por contrato Reclutadores internos Reclutadores por contrato
En cinco años, la prima del contratista es de $10.91 millones.b
n = 48 organizaciones; 1,027 reclutadores.

Fuente: CEB 2017 Recruiting Team Optimization Diagnostic.
a
Calificación autodeclarada de lo que los reclutadores creen que sus gerentes los calificarían. b
Costo de 5 años del aumento
del costo por contratación, dado el volumen de contratación anual promedio de 1.811.
30
LA DEMANDA DE CONTRATACIÓN VARÍA, PERO NO

SIEMPRE EN SINCRONÍA
Volumen de contratación agregado de una organización S&P 100
organización del S&P 100 2016 2016
1200 350
n
UN A Nueva localización
n
i
ó
UN B Nuevo producto
i
a
t
a
r
r
t
Volumen de contratación individual de la misma

c
UN C Personal de ventas
e e u
lo
V
d
175 0
m
n
u
e
e
lo
600 0
d
m
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes Unidad de negocio B

Unidad de negocio A Unidad de negocio D Unidad de
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis.
negocio E
Mes
Unidad de negocio G Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis.
Unidad de negocio C Unidad de negocio F
31
ESTRUCTURAR PARA LA VOLATILIDAD, NO LA

DEMANDA EN AGREGADO
Volumen de contratación agregado de una organización del S&P 100 2016
350 2 Unidad de negocio A Unidad de
c
Monitorear y actualizar los negocio B Unidad de negocio C

1
pronósticos de contratación a lo Unidad de negocio D Unidad de
largo del año
n
negocio E Unidad de negocio F

ó
...y picos agrupando recursos o

r
tn
cambiando los niveles de

c
servicio.
e
lo
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
V
Asignar personal e Unidad de negocio G inversiones durante bajas...

Mes
175
Fuente: CEB TalentNeuron; CEB analysis.
32
REDUCIR LA PRIMA PARA LA FLEXIBILIDAD
Principios de operación del modelo actual finanzas y el negocio proporcionan una visión Flexibilidad por la contratación Estabilizar
Pronóstico de arriba hacia abajo Planes de de las necesidades de contratación. la volatilidad con recursos de corto plazo
Problema mercado de rápido movimiento, el área de reclutamiento se enfrenta

Cambio acelerado con variaciones frecuentes e imprevistas en la demanda de
A medida que las organizaciones tratan de mantenerse al día en un contratación.
Principios de operación del modelo de
reclutamiento
Discusiones frecuentesPlanificación
de pronósticotransparente
para
cerrar la brecha entre la planificación y
Agrupar para flexibilizar Agrupar el personal
ejecución
para mantener la velocidad durante picos de
contratación
ágil Seudónimo.
1
de la demanda flexible de reclutadores

Despliegue
1
Agregación de la demanda
de la fuerza laboral
33
PLANIFICACIÓN TRADICIONAL DE LA
FUERZA LABORAL ES INSUFICIENTE
Los procesos tradicionales de planificación de la fuerza laboral son ineficaces para el flujo de trabajo de
reclutamiento
Asignación de recursos tradicional para la planificación
del personal miento crea costos innecesarios.
t
Demanda de contratación
n
e
o
l
i
l
Reclutamiento
u
Demasiadas personas en recluta

e
r
v
1
o
Liderado por el negocio

d
e
Reclutamiento espera que el negocio
d produzca un plan de la fuerza laboral.
d
Problema: el negocio no tiene incentivos para proporcionar información

oportuna.
e
o 2
De arriba hacia abajo
t
r
Los líderes trabajan con Finanzas para
a
determinar las proyecciones de contratación.
b
Problema: Requisiciones son decisiones

Una falta de personal crea
d
de los gerentes de contratación, pero la
planificación no
i
costos en reclutadores por

contrato y sobrecargados. 3
Anual
Tiempo La planificación de la plantilla se realiza una vez al año en conjunto con el
Características de un proceso tradicional de planificación proceso de planificación financiera.
Problema: Los volúmenes de
del personal
contratación fluctúan a lo largo
Fuente: CH2M; CEB analysis. del año, no anualmente.
34
y
DESARROLLAR UN PROCESO TRANSPARENTE
PARA ANTICIPAR LA DEMANDA
CH2M abre líneas de comunicación entre el negocio y reclutamiento para obtener más
tiempo de entrega de acuerdo con la demanda
ss
Visualización de datos de volumen de contratación de CH2M, ilustrativo
of Empezaron 200 Requisiciones Posiciones
o
r
t
e
x
n
v
e
T
Aceptaron 100 activas 600 necesarias 2,000
e de
d
1 Proceso de planificación de
Muestra la diferencia entre el
d
progreso actual de contratación y la fuerza laboral de CH2M 2

a
el objetivo final, así como el

he s
e
potencial de aumentos en
b
-
o
Seguimiento del progreso que se contratación

ll
ha hecho
F
nd. Proporcionar al negocio plena visibilidad de3

Visibilidad sobre los procesos de los b
Recopilar datos de pronóstico de abajo-
reclutamiento
procesos de reclutamiento para que entienda arriba Reunir proyecciones de contratación
e
el de los gerentes, no sólo Finanzas o líderes,

para asegurar que los pronósticos sean
d
r
i
valor de la planificación anticipada. exactos.

a
Discutir y actualizar las expectativas del volumen de contratación

Utilice los datos de la planificación de la fuerza laboral para mostrar al negocio el estado de su demanda
de contratación y discutir cómo satisfacer esa demanda.
Fuente: CH2M; CEB analysis.
35
e ly ull
o
nt
d Período de
d
Planificación y
. d
CREAR VISIBILIDAD PARA Aprobaciones Reclutamiento

a
MOSTRAR EL VALOR DE LA e
PLANIFICACIÓN o
CH2M revela el proceso completo de reclutamiento para r
comunicar el valor de la planificación de la fuerza laboral a
Mapa transparente del proceso de reclutamiento de e
CH2M’s
i
notificación e inducción
Cómo el negocio normalmente ve el proceso de reclutamiento

n
CH2M muestra al negocio todo el proceso de reclutamiento para demostrar:

1. La duración total del proceso,
2. Los pasos que el negocio impacta, específicamente el calendario de planificación y aprobación, y 3. Que el
período de notificación e inducción varía según la ubicación.
36
on
r
Para:
v
gerentedecontratación@ch2m.com
RECOPILAR DATOS DE
CONTRATACIÓN DESDE
ABAJO, NO SOLO DE ARRIBA
CH2M recopila proyecciones de volumen de pedidos y
x
contrataciones de gerentes para mejorar la precisión

Recolección bidireccional de datos de CH2M
Recruiting@ch2m.com
s
Hoja de colección de Talent Manager 2017
e
Departmento Área de Finanzas
o
Hoja de Colección—2017.xls
T
f
Por favor complete la hoja de Excel adjunta

d
Área Datos para Q1 2017

u
Estimado Gerente,
r
Localización Canada
e
con sus volúmenes de contratación para el

d
Reducciones 2
d
¡Esto nos permitirá apoyar mejor a su equipo!
año. Nos damos cuenta de que usted está
a
Gracias,
Reclutamiento
e
b
ocupado, pero después de completarlo una Fuente: CH2M; CEB analysis.
Reemplazos 5
Nuevas contrataciones 14
o
t
vez sólo tendrá que actualizar
Rotación voluntaria 10%
r
a
trimestralmente si sus proyecciones cambian. Número de personas 50
b
e
Además, las proyecciones no necesitan ser
CH2M tiene un rol de gerente de talento dedicado a la planificación
d
S
perfectas. Por favor, siéntase libre de y gestión de talentos de la unidad de negocio. Sin embargo, la
proporcionar su mejor aproximación y mayoría de las organizaciones pueden replicar esto con
actualizar cuando esté más seguro. generalistas de RR.HH. o jefes de división.
37
DISCUTIR EXPECTATIVAS DE VOLUMEN DE

CONTRATACIÓN PARA ENTENDER LOS OBJETIVOS
CH2M lleva a cabo discusiones regulares en torno a las expectativas de volumen de
contratación
ss
ilustrativo
n
Empezaron Aceptaron Requisiciones activas Posiciones

s necesarias
o
Muestre al negocio el estado de su demanda actual de 200 100 600 2,000

contratación y el tiempo promedio para comenzar. e
1
Visualización de datos de volumen de contratación de CH2M, t
x
e
contratación y el objetivo final, así como el

T o
ll
Seguimiento del progreso que se ha hecho
Muestra la diferencia entre el progreso actual de potencial de aumentos en contratación
u
f
Promedio de tiempo para comenzar por región
e
Días
d
Estados Unidos 77 Días

14
d
Aprobaciones
o
41
t
a
Reclutamiento
36
r
Período de notificación e inducción

b
Planificación y
e
b 2 Discutir la “brecha a la meta.”

d
Pregunta: ¿Cómo puede el reclutamiento apoyar Ver página 39

solicitudes adicionales?
Acción: Muestre el nivel de servicio al Pregunta: ¿El negocio necesita abrir más requisiciones para seguir en
negocio por carga de requisiciones encaminado?
Acción: Mostrar la capacidad de Reclutamiento al negocio y determinar si
Reclutamiento puede acomodar las solicitudes o si necesita más recursos.
Ver página 40
38
ss es
MUESTRE AL NEGOCIO CÓMO

EL
VOLUMEN AFECTA SU
SERVICIO
Valor agregado
o
Exhibición de concesiones de servicio-requisición de

CH2M
Salir e la ZONA ROJA añade valor a CH2M
Mayor valor Menor valor

n
100% (<20 Requisiciones)a Requisiciones)

e
125% (20–25 Requisitions)a150%–175%+ (25+

t
Planeamiento Reunión de Kickoff detallada Breve Check-In

F
e
x
calificados
Sourcing Orientado, proactivo Algo de sourcing
T
r
-
Candidatos activos y contacto

l
Check-In por email "Publicar y rezar"

con algunos pasivos Solamente candidatos activos
u
Contato con candidatos Candidatos pasivos y altamente
e Nos gustaría
r
Interesado, asequible Algo de feedback Aprobación

realizar reuniones
Reactivo Zona Roja: Recursos de reclutamiento en exceso
e Cerrar la requisición
Selección Calificado, interesado, asequible Selección selectiva
f
a
b
Las cargas de requisición varían
Para ello,
d
según el tipo de posición y la

Evaluación Facilitar selección/decisión de calidad Algunos necesitaremos más
e
consejos clarificadores
discusión
e
geografía.
d
Oferta Pre-Cerrar, venta Cierre selectivo

d
detalladas para nuestras

i
requisiciones
recursos para
Gestión de clientes Consultor, entrenador, influenciador Asistir a reducir las cargas
las reuniones de pedidos.
Gerente Reclutador
e
Ejemplo de
Enfoque Calidad de contratación, prioridades Alguna priorización Zona Verde: Socio de Adquisi ción de Talento
o
(Consultor)
t
Fuente: CH2M; CEB analysis; Recruiting Toolbox, “Exit the Red Zone,” accessed 2017, https://recruitingtoolbox.com.
39
ss
A LOS NEGOCIOS
to
Panel de control de la carga de trabajo del reclutador de
CH2M
to ke Ilustrativo
.
Talent Acquisition Head Count | 27 January 2017

n
Craft CAN USA LAR EU (–Poland) Poland MENAI APAC

o
REQs: 50 REQs: 20 REQs: 500 REQs: 50 REQs: 200 REQs: 100 REQs: 100 REQs: 50
s
(R) FTE: 1 (R) FTE: 2 (R) FTE: 20 (R) FTE: 1 (R) FTE: 10 (R) FTE: 10 (R) FTE: 5 (R) FTE: 5 e
TR: 50 | CR: 50 TR: 15 | CR: 10 TR: 20 | CR: 25 TR: 50 | CR: 50 TR: 10 | CR: 20 TR: 15 | CR: 10
HACER TRANSPARENTE LA
TR: 20 | CR: 20 TR: 20 | CR: 10
v
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
t
ss Staff Mix Total Staff Blend Employee Recruiter Full-Time coordinators, sourcer, global
e
Equivalent future talent, executive

Recruiters Contractor
recruiting, and leaves.
T
e
Total TA HC: 90
-
Contributors
ll b
u o
(R) FTE: Recruiter full-time

t
Managers
F r
equivalent is calculated based

a
Total REQs: 820 Total (R) Leave

o
on the percentage of time

f
FTE: 440 Global Ratio: 20 Executive Recruiters Future

de
d
dedicated to recruitment in each
a Talent region and excludes recruiting
be
Fixed–Term Leave TR: Target Ratio of requisitions per (R) FTE. CR: Proporción objetivo
di
Operations Current Ratio of requisition per (R) FTE.
Ejemplo de discusión Gerente Reclutador personal basado en el objetivo CH2M utiliza establecer cargas de
Para alcanzar nuestros objetivos acordado de 20 requisiciones por nuestra investiga ción de requisición.
financieros necesitamos abrir y Estamos sobre capacidad y reclutador. “Tipping Point” para
llenar más posiciones en EE.UU. necesitamos emplear más
40
RESULTADOS
45%
n
Reducción del equipo

v
Número de reclutadores t
Entrega de servicio estable Días
hábiles
Estabilidad de la carga de
∆ = 33%
requisiciones
∆ = 1%
Requisiciones por reclutador ∆=
Fuente: CH2M; CEB analysis. Fuente: CH2M; CEB analysis. Fuente: CH2M; CEB analysis.
x u
e
F
2016 2016 2015 2015 2016

r
2015
T
ll
Tamaño del personal de reclutamiento drásticamente nuestros esfuerzos

d
globales de planeación y capacidad para

o
entregar talento a la organización."

versus volumen de contratación1
d
Ilustrativo
d
Demanda de contratación Reclutamiento
"Introducir la hiper-transparencia en el
d
proceso de reclutamiento ha sido un

e
cambio de juego. Hemos descubierto que
proveer métricas clave de reclutamiento
b
a nuestros business partners, como las

variaciones de tiempo de inicio en los
o
Antes Despúes
mercados, las proporciones de
r
requisiciones de objetivos y el progreso
a
en los planes de fuerza laboral, ha

mejorado
b
e
Ryan Cook VP de Global Talent Acquisition
Tiempo Fuente: CH2M; CEB analysis. CH2M
Tiempo
41
BRECHAS INHERENTE EN LAS CONVERSACIONES 1
DE PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA LABORAL m

on as los objetivos de la motivadas con un
que coordinara con
r
unidad de negocio
f
para los próximos

ed nt
e
Los líderes del negocio no pueden o no están

ut
Riesgo de falta de información vital durante dispuestos a proporcionar información crítica
conversaciones de planificación de personal de talentos
conjunto completo de
con los líderes del negocio ellos."
"A medida que

n
"Las nuevas
o
planificamos
contrataciones tendrán
i
"Ya le dije a mi
r
nuestro apoyo de
e
reclutamiento
t
para usted... habilidades".

e
que estar muy

l
…A) ¿Cuáles son

u
Business Partner
F
d
dos a cinco años?... …B) ¿Cuáles son las
t
d
b
Unidad de negocio A No cooperativo

Unidad de negocio B Falta de detalles
o
habilidades más
e
importantes para
a
Fuente: Alpha Company; CEB analysis.
b
1
Seudónimo.
alcanzar los objetivos
e
“¡Déjame decirte
d
i
cuál es mi necesidad
de la unidad de
S
urgente ahora!”
negocio?"
…
Unidad de Negocio C
Enfoque en las necesidades a corto plazo
Director de reclutamiento
42
g
INTEGRAR LA DEMANDA LATENTE EN LA 1
n
PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA LABORAL
ing
ut on.
n
Comprensión de la estrategia del negocio

s
o
■
¿Está la organización considerando entrar
ing r
t.
e
Enfoque tradicional: Conversaciones más o salir de los mercados?

comprensivas para la falta de conocimiento
t
x
Componente 2: Estructura de discusión
e
competidores? ■ ¿Cómo comparamos con

T
para direccionar recursos

l
Implicaciones de talento de la estrategia

l
nuestros
u
F
competidores por talento en la contratación
del talento necesario para el plan estratégico
de la unidad de negocio?
r
■
¿Qué posiciones/habilidades se volverán
o
menos importantes (o ya no se necesitan) 1

Seudónimo.
Nuevo enfoque: impulsar la planificación de la
d
planti lla reduciendo la dependencia del
para lograr el éxito del negocio?
e
conocimiento de los líderes
d
Ambiente externo Componente 1: Agregar tendencias de

requisición para aumentar la precisión del
pronóstico
e
o
■
¿Hay desafíos de disponibilidad de talento
t
o cambios en el mercado laboral que

r
harán que el plan estratégico sea difícil de

b
lograr? Demostrar las decisiones de

Utilice la información de recursos basadas en principios
d
para una planificación eficaz de

S
solicitudes de abajo hacia arriba y

Conocimiento de competidores los datos de talento para descubrir "desarrollo" y "compra".
■
¿Quiénes son nuestros principales necesidades previsibles, para
adelantarse a la demanda.
43
AGREGAR TENDENCIAS EN TODO EL 1

er
NEGOCIO PARA DESCUBRIR LA DEMANDA
r
Alpha utiliza los datos disponibles de solicitud para identificar las necesidades de
al
habilidades en toda la organización y el potencial de volatilidad en la contratación
re
Data Ejemplo de análisis
ir cerradas Identificar la necesidad de nuevos
v
all ill Número de emple

t
perfiles de talento. ■ Evaluar la

ld x
ados y rotación precisión de los pronósticos de

e
. T
ll
F
contratación. ■ Identificar la fuente
r
d
o
f 1 probable de los picos de demanda. ■

r 1
de
Descubrir brechas de talento

dd
Requisiciones
Identificar las necesidades
n
■
abiertas impulsadas por el desgaste.
o
comunes en los negocios. ■

s
Requisiciones
r
a
Nuevos perfiles fueron identificados
b
■
Habilidades de ventas consultivas requeridas en
o
China, Alemania y EE.UU.
t
a
■
Habilidades de ingeniería
b
S
2
Se predijo un aumento en la demanda de científicos de datos
■
Proyectos separados entre unidades de negocio on
data science requirements in the near term.
se unificaron
1
Seudónimo.
44
ion
DISCUSIÓN DE RECURSOS 1
Presentar las necesidades sintetizadas para a perfiles de talento bajo demanda o
Estructura de discusión para
ble "Pipelining para un impredecible puede dañar

s
volumen más bajo e r
a
e
n
direccionar recursos
o
to
Elevar las conversaciones de planificación
Las necesidades totales se representan en
función de la previsibilidad del volumen de las
solicitudes y de los nuevos requisitos de
habilidades.
"Mi necesidad urgente es de embargo, es probable que Asignación de recursos de
v
t especialistas ... es necesite habilidades reclutamiento

nuestra marca. Sin
x
eT
donde enfocar sus consultivas de Pipelining sin resul talento de Solo reclutamiento
- d
ll
esfuerzos de ventas a medida tados habilidades pipelining transaccional

Comunidades de especializadas Pipeline y
que expandimos. "
o
de
reclutamiento."
d a
b
t
Bajo
Volumen predecible descubierto Alto
r
e
a
b
Nuevo perfil de habilidades descubierto
e
Director de Funcional
S
Fuente: Alpha company; CEB analysis. 1
Seudónimo.
reclutamiento Alto
Bajo
Rol consultivo de ventas
Líder del Función del Especialista tecnológicas
negocio
45
i o
t
s
v
r
t
e
e i
T
S
RESULTADOS
-
r
Mejor visibilidad en las necesidades de contratación críticas.
permite a Alpha
Crear comunidad de talentos
invertir en la capacidad de reclutamiento de manera más
para el conjunto de
efectiva habilidades especializadas.
Combinar los esfuerzos de

pipelining de la unidad de
negocio para permanecer
adelante en mercado de la
tecnología.
Reducir apoyo a las

1
Seudónimo.
necesidades de talento no
46
REDUCIR LA PRIMA PARA LA FLEXIBILIDAD
Principios de operación del modelo actual finanzas y el negocio proporcionan una visión Flexibilidad por la contratación Estabilizar
Pronóstico de arriba hacia abajo Planes de de las necesidades de contratación. la volatilidad con recursos de corto plazo
Problema mercado de rápido movimiento, el área de reclutamiento se enfrenta

Cambio acelerado con variaciones frecuentes e imprevistas en la demanda de
A medida que las organizaciones tratan de mantenerse al día en un contratación.
Principios de operación del modelo de
reclutamiento
Discusiones frecuentesPlanificación
de pronósticotransparente
para
cerrar la brecha entre la planificación y
Agrupar para flexibilizar Agrupar el personal
ejecución
para mantener la velocidad durante picos de
contratación
ágil Seudónimo.
1
de la demanda flexible de reclutadores

Despliegue
1
Agregación de la demanda
de la fuerza laboral
47
DESPLIEGUE FLEXIBLE DE RECLUTADORES

Un grupo permanente de reclutadores aborda el exceso de demanda y los nuevos requisitos de
r
talento
the Unidad de Negocio o Perfil de Talento D Demanda Demanda Reclutadores y

Unidad de Negocio o Perfil de Talento C Sourcers alineados
Negocio o Perfil de Talento B
Talento A
Unidad de Demanda Demanda

Reclutadores y
Unidad de Negocio o Perfil de Sourcers alineados
Reclutadores y Exceso de demanda Brecha de Grupo permanente ■
Tamaño del grupo: función de las necesi
Sourcers alineados Reclutamiento de Calcular el número de dades más prioritarias
reclutadores reclutadores contra las ■ Gestión de la
El alto volumen alto o solicitudes integración y análisis:
demanda compleja es interrumpidas Administre el
enviada al grupo de
Gobernanza:
■
despliegue de los
Reclutadores y reclutadores
Pico de demanda Centralizar el reclutadores para
Sourcers alineados Nuevo perfil Componentes clave despliegue de reducir el tiempo de
de talento reclutadores en productividad
48
CALCULAR EL TAMAÑO POR LA VOLATILIDAD 1

Identificar el 2
Total de requis
número de
Calcular el tamaño ciones
solicitudes
disruptivas
disruptivas Número de requisiciones disruptivas
Tipo de requisición
disruptiva Nota: Datos ilustrativos.
Volumen
inesperado
Definición de
Requisición Disruptiva ■ Requisiciones que
Nuevos perfiles
requieren apoyo de contratista
■
Requisiciones
Vacante reclutador
canceladas
■
Alto tiempo de contratación
del grupo de reclutadores de tamaño del grupo de Ejemplo de tamaño 500
acuerdo con la carga anual de reclutadores Requisiciones disruptivas
la solicitud del = Tamaño total del grupo de
Carga anual promedio de
reclutador reclutadores
requisiciones del
Ecuación del reclutador

50 = Grupo de 10 del grupo de
reclutadores reclutadores
Nota: Datos ilustrativos.
49
CENTRALIZAR LA SUPERVISIÓN DEL DESPLIEGUE

Crear consenso para la prioridad de implementación
con los objetivos

Reunión trimestral de asignación del grupo Facilitador neutral La participación de todos los directores de reclutamiento
asegura el alineamiento asegura el consenso
organizacionales recursos del grupo para Reclutamiento Solicitud del grupo de cada despliegue como
El Líder de servir mejor a los intereses Líder del grupo de un grupo para incorporar
Reclutamiento es un de la recluta dores amplias perspectivas y
facilitador neutral que guía Los directores de recluta gestionar prioridades en
Líder de
al grupo para asignar los miento debaten la prioridad competencia.
organización. Criterios de priorización para necesidades de talento crítico: ■

Solicitud del grupo Importancia estratégica para la
organización como un todo ■ Impacto de las vacantes en los
Solicitud del grupo resultados de la organización ■ Nivel de personalización necesaria
del proceso de reclutamiento
Priorización para el despliegue (Ilustrativo)
Alto: Nuevo perfil de marketing digital
■
Medio: Contratar para el aumento en

■
demanda por el lanzamiento del producto

en un nuevo mercado Bajo: Cubrir rol de
alto volumen en la
■
Unidad de Negocio A durante la

ausencia de un reclutador Fuente: Análisis de CEB.
50
OPTIMIZAR DESPLIEGUES PARA REDUCIR EL

TIEMPO A LA PRODUCTIVIDAD
Gestionar el despliegue del grupo

Centralizar la contacto para establecer expectativas y renegociar las expectativas
coordinación de despliegue cuando sea necesario. Antes del despliegue,
del grupo identifique el conocimiento de la unidad de negocio y cualquier
Identificar riesgos de integración de los proceso no estándar que pueda afectar el tiempo a la productividad
reclutadores del reclutador Los plazos más cortos limitan la escalabilidad y los
Establecer el tiempo del despliegue más largos indican la necesidad de un reclutador permanente
Cuando los niveles de requisición son más bajos, despliegue a los
Invertir las capacidades en exceso en iniciativas estratégicas
reclutadores a otros proyectos estratégicos, incluyendo branding,
El líder del grupo de reclutadores actúa como punto central de
diversidad, etc.
Análisis posterior al despliegue

Mantener una visión Fuente: Análisis de CEB.
actualizada de la habilidad, la experiencia y las Evalúe los niveles de habilidades, experiencia y aspiraciones del
reclutador después de cada proyecto para mantener una visión
aspiraciones del reclutador
actualizada sobre qué despliegues deben coincidir los reclutadores.
Identificar y tomar acciones en oportunidades de
Defina cómo los despliegues pueden desarrollar reclutadores
desarrollo y mejora de procesos
individuales y apoyar mejoras de procesos más amplios dentro de
los equipos centrales de la unidad de negocio.
51
Minimizar el riesgo de
escasez de talento
52
DEPENDENCIA EN EL NEGOCIO PARA DEFINIR LAS

NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
Reclutamiento espera que el negocio proporcione sus 59%
necesidades de contratación... ¿Dónde su función de de los gerentes de
reclutamiento obtiene información para la planificación contratación son
responsables de la
de la fuerza laboral?a
60% 57%
...y los gerentes de contratación definan
requisiciones individuales
30% 17% n = 693. reclutamiento.
28% definición de las
necesidades de
contratación durante el proceso
0% de
0% n = 24. El Negocio RR.HH. Finanzas Datos externos

Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic.
Fuente: CEB 2017 Recruiting Discussion Forum Poll. a Los

participantes podrían seleccionar más de una opción.
53
LAS NECESIDADES DE HOY SON DESCONOCIDAS

HASTA PARA EL NEGOCIO
La digitalización produce nuevos roles y perfiles… Número de roles no técnico que requiere habilidades
Ejemplos de roles que eran completamente nuevos técnicas, 2012-2016
para el reclutador
20.0
Senior Manager, UX Strategy

14,681,411
…y evoluciona roles conocidos
Data Management Analyst Merchandising Integration VP, Digitization ∆ = 60%
Agile Coach
Digitization Lead, Change 9,197,371
Management Managing 10.0 0.0
Director, IT Risk Monitoring

9.2
Director, Loyalty Vendor and 14.7
Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic. n = 15,629,258 listados de trabajo (2012-2014), 22,939,081 listados de
2012–2014 2014–2016 trabajo (2014-2016).
Fuente: CEB TalentNeuron, CEB analysis.
"Por primera vez en mi carrera, siento que incluso

nuestros gerentes de contratación realmente no
parecen saber lo que están buscando".
Líder Global de Reclutamiento

Manufactura
54
RETRASO POR LAS NECESIDADES NO CONOCIDAS

La demanda no conocida es más probable que Tiempo de contratación para solicitudes conocidas y
produzca duplicación de esfuerzos... Porcentaje de no conocidas, días hábiles
solicitudes en las que los gerentes de contratación
modificaron los requisitos durante el proceso
100
...qué retrasa los reclutadores
40% 0% 50 Requisiciones Requisiciones
Requisiciones 91
∆ = 41%
22% 31%
20% 0
∆ = 38%
66
no conocidas n = 915. Requisiciones
conocidas no familiares
familiares
La importancia de la velocidad
Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic. talento crítico.
90% del S&P 100 está contratando actualmente para los mismos 29
roles. En el mercado laboral hipercompetitivo actual, moverse n = 915.
lentamente ya no es una opción para las organizaciones que buscan Fuente: CEB 2017 Recruiting Optimization Diagnostic; CEB TalentNeuron
55
INTERVENIR ANTES PARA ACELERAR LA CONTRATACIÓN
La mayoría de las organizaciones invierten en empleando especialistas en sourcing 100%
capacidades de sourcing para ayudar con la demanda ...y esperan que los reclutadores negocien los
poco conocida… requisitos con los gerentes de contratación...
Porcentaje de equipos de reclutamiento
50% 0% 46% tenido que persuadir a

92% los gerentes a cambiar
68% sus criterios de
búsqueda.
∆ = 48% de los reclutadores han
2011 n = 56 (2011); 46 (2016). n = 693.

2016 Fuente: CEB 2016 Sourcing Effectiveness Diagnostic.
Fuente: CEB 2012 Recruiting Forecast; CEB 2017 Recruiting Team Optimization
...pero debe trabajar para prevenir la necesidad de renegociar los requisitos Tiempo de
contratación promedio, días hábiles para la demanda poco conocida
91
100 71
∆ = 22%
"Si usted está trabajando con el

50 Sin cambios en la requisición durante el Director de Global Talent Acquisition
proceso Electrónica
gerente de contratación para redefinir los
0 requisitos durante el proceso de
Cambios en la sourcing, ya es demasiado tarde".
requisición durante el proceso
n = 192 nuevos puestos.
56
MINIMIZAR EL RIESGO DE ESCASEZ DE TALENTO
Principios de operación del modelo actual puestos el proceso de reclutamiento una vez que se
Puestos definidos por el negocio Proceso impulsado por solicitudes Iniciar abre una solicitud
Especificaciones del negocio definen los
Problema La demanda de habilidades técnicas y analíticas en todas las

Mercado laboral hipercompetitivo industrias aumenta la importancia en el mercado laboral de la
ventaja de ser el primero.
Principios de operación del modelo de Influencia anticipada de R&S en las

reclutamiento ágil necesidades de contratación
Personalidad
Oportunidades centradas de
en los
candidatos
candidatos
Diseñar oportunidades Proceso de contratación
de trabajo que impulsado por el Decisiones impulsadas
mercado
reflejen la realidad del mercado por el análisis del
mercado laboral
57
FALLANDO EN ATRAER TALENTO DE ALTA

CALIDAD EN UN MERCADO COMPETITIVO
Las oportunidades de trabajo de Schwab El especialista en análisis de marketing será

n
r
eran muy amplias para capturar grandes responsable de desarrollar estrategias
e
partes del mercado... eficaces de optimización de "search engines"
v
Especialista en analítica de Marketing: y de campañas de PPC.

t
Descripción del puesto
Talento de Marketing Talento de Marketing

x u
e
F
ll
Talento de Marketing
...y muchos candidatos que no encajan en el

r
pipeline.
be
r di
???
S
...lo que significa que los mensajes no

o
de
llegaban a los
d
segmentos de talento de alta calidad...

e
t
58
GENERAR PERFIL DE CANDIDATOS

PARA VENTAJAS COMPETITIVAS
e lo que impulsa y Carlos Ana Susana

s
er motiva el talento
e
Creativo Analítica Estratégica

r crítico.
t
ld e
ll
r
2
o
s Para crear sus

f
de
1 personalidades,
Schwab crea Schwab reúne
personalidades de información del Busca No está interesado en la No se siente atraído por
to s candidato de várias experiencia en vez de estrategia tradicional de las horas de trabajo
n
candidatos que revela
o
i
fuentes incentivos los canales de marketing rígidas
be
, t. Quiere trabajar en tecnología

e
di
b S
accesibles. 3 emergente
d
o
t
a
r
Prefiere trabajo en equipo
Schwab utiliza estos Estimados Gerentes de Contratación de Marketing, ¿Qué hay que
hallazgos para consultar el negocio para diseñar el puesto para incluir en el diseño del puesto para atraer talento de primera
atraer y retener talento de alta calidad.
calidad?
Fuente: Charles Schwab; CEB analysis.
59
t Carlos
Creativo
Schwab usa el mind-set, en

lugar de habilidades, para
descubrir lo que realmente
motiva a los candidatos en
su carrera.
e Perfil Personalidad
n
nly o
or
es. t
CREAR PERSONALIDADES, NO
x
PERFILES
l
to Antecedentes en Interesado en redes sociales mudar

e
b
■ ■
, psicología, tecnología Activo en networking ■ Patrones de

o
r
■
y. marketing o emergente ■
Propenso a ser
a
be
influenciado por
di
tecnología ■
Prioriza el equilibrio
Demografía
Psicografía trabajo-vida amigos cercanos
kill ic Quién es el Geografía
Los valores del Comportamiento
ted candidato
F
r
candidato Cómo actúa el Donde se encuentra
o
f
candidato el candidato
de
■
Edad 25–32
Participa en
d
■
d
Educación
■
asuntos sociales ■
Activo en las ■
Dispuesto a migración
universitaria
Con el comportamiento de los candidatos cambiando rápidamente dentro del

mercado laboral, los datos demográficos por sí solos ya no eran suficientes
para crear mensajes atractivos
60
s candidatos que fueron

entrevistados pero no
contratados. Esto asegura que
los datos son de alta calidad y
y
ts
n
u
Encuesta de Persona de Candidato:
extraídos de candidatos con
F
RECOPILAR INSIGHTS DE
CANDIDATOS
Especialista en Análisis de Marketing

buen encaje.
La encuesta es probada con ex
■
¿En qué etapa de la carrera estás? ■
¿Qué te motivan en considerar
■
¿Cuánto tiempo ha estado en nuevas oportunidades?
su rol? ■
¿Cuál de los siguientes es más
importante para usted en su
¿Cuál de las siguientes más influye Los grupos focales también se
d t
r
■
d
a
be
di
en su búsqueda de empleo? ■ ¿Dónde llevan a cabo con los
vives? candidatos para reunir
S
Ex candidatos ■
¿Dónde estarías dispuesto a vivir? información cualitativa.
e
próximo movimiento profesional?

b
¡Consejo! Schwab pilotó su iniciativa de personalidad con su función de Marketing, sabiendo

que sería la audiencia más receptiva, ya que esa función ya había llevado a cabo iniciativas
similares para su propia orientación a los clientes de Schwab.
61
TRABAJO, NO VENTAS
t Usando personalidad de candidatos, Reclutamiento actúa como un
ill s gerente de producto para consultar sobre como hacer marketing y el
diseño del trabajo.
Iniciativas de reclutamiento para captar talento, por

esfuerzo e impacto Ilustrativo
n
Alto
o
DISEÑE OPORTUNIDADES DE
s
s
-
or
f
u
o
e
s
d
F
v
z
b
E
e
t
r d
o
e
x
a
o t
e
u
f
T
Impacto Adaptar las rol. ¿Podemos realinear esas
descripciones de trabajo
S
Rediseñar responsabilidades tácticas a

Bajo Empleos
a
Bajo otros miembros del

"Puedes ver de nuestros equipo?"
b
Actualizar la datos que los candidatos

d
segmentación más estratégicos no serán

de la marca de empleo atraídos al lado táctico del
Alto
Lo que debe incluir en su diseño de empleo si quiere

talento de alta calidad para creatividad de marketing
■
Oportunidad de trabajar en campañas impactantes
Rotación entre unidades ■
Horas de trabajo flexibles ■
■
…
62
e
r
e
n
d
o
a
r
t
-
F
ya que esperamos adaptar su experiencia de reclutamiento
a
basada en los conocimientos obtenidos de la

e
definición de nuestras personalidades y los datos de

i
RESULTADOS mindset/motivación."
Vanessa Cruz
Director general, Adquisición de Talento
Charles Schwab
"Nuestros pipelines son más fuertes, y ya

estamos viendo una mejora en la calidad de
contratación. Estamos trabajando arduamente
para aprovechar todo el
potencial de esta práctica - esperamos un mayor compromiso Pipelines más fuertes Trabajos listo para el mercado
de los mejores talentos durante el proceso de reclutamiento,
63
MINIMIZAR EL RIESGO DE ESCASEZ DE TALENTO

Principios de operación del modelo actual puestos el proceso de reclutamiento una vez que se
Puestos definidos por el negocio Proceso impulsado por solicitudes Iniciar abre una solicitud
Especificaciones del negocio definen los
Problema La demanda de habilidades técnicas y analíticas en todas las

Mercado laboral hipercompetitivo industrias aumenta la importancia en el mercado laboral de la
ventaja de ser el primero.
Principios de operación del modelo de Influencia anticipada de R&S en las

reclutamiento ágil necesidades de contratación
Personalidad
Oportunidades centradas de
en los
candidatos
candidatos
Diseñar oportunidades Proceso de contratación
de trabajo que impulsado por el Decisiones impulsadas
mercado
reflejen la realidad del mercado por el análisis del
mercado laboral
© 2017 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. RR173085 64
ENFRENTANDO LO DESCONOCIDO
La digitalización crea nuevos mercados y nuevas oportunidades para el negocio
ry
Muestra de áreas de negocio tradicionales frente a nuevas áreas de negocio en Philips
, ■
Electrodomésticos
d
d
e
t e
t
y
x d
x d
e
e d
d
Negocios tradicionales en Philips ■

T
T
■
Productos médicos/salud Nuevos negocios en Philips
-
Iluminación tradicional Hoy en día, Philips es una compañía

-
l
l
l
l
■
Semiconductores
u
u
tecnológica líder enfocada en mejorar la

n
n
Fuente: Royal Philips; CEB analysis.
F
F
salud de las personas y permitir mejores
resultados en toda la cadena de salud, desde
o
o
i
i
s
s
■
Electrónicos de consumo una vida sana y la prevención hasta el
r
r r
r
diagnóstico, el tratamiento y el cuidado en el
hogar.
e
e
o
o
v f
v f
a
a
Philips necesita adquirir talento de mercados de trabajo nuevos y desconocidos
e
e
Ejemplo de solicitudes digitales en Philips
b
b
o
o
t
t
r
r
a
a
Líder tecnico—
b
b
e
e
Digital E-Commerce Especialistas en demo
d
d
i
i
S
S
Arquitecto de soluciones integradas
Ingeniero de Calidad de Software
65
ng
to MERCADO A NUEVAS
on OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
nt
La capacidad del mercado laboral en Philips sirve como la
base para las decisiones estratégicas en un nuevo
mercado
1. Entender el Nuevo Mercado

s
Philips utiliza el conocimiento del

mercado laboral para entender las nuevas
t
Negocio
posiciones que están contratando.
INTRODUCIR INGISHTS DEL
Reclutamiento Equipo de análisis
2. Anticipar cambios en la oferta o
3. Mitigar los riesgos de oferta de talento
Philips prevé cambios en el mercado
t
laboral que pueden interrumpir futuras r
decisiones estratégicas de negocios. En base a los datos del mercado laboral, el a
equipo de análisis ayuda a la empresa a e
i
mitigar los riesgos de oferta de talento.
S
del mercado
laboral
Philips creó un equipo de tres investigadores, pero se espera

que todo el equipo de reclutamiento recopile y utilice
constantemente la inteligencia del mercado laboral para las
solicitudes.
66
et
h MERCADO LABORAL PARA
ENTENDER LOS OBJETIVOS
Philips asesora en la creación de nuevos perfiles de
candidatos objetivo utilizando la información del mercado
laboral
UTILIZAR DATOS DEL

r x
Tipos de
ll o
f
u
e e
de
F d
T
v
r
t
-
datos del mercado laboral personalizada) (p.e., entrevistas de salida, Personalidad objetivo
d r
Impulsores de carreras y Experiencia profesional datos de Glassdoor) Tendencia de los temas

e
b
canales (p.e, investigación actual (p.e., LinkedIn, artículos
o
t
populares)
■
a
Necesidades, deseos, miedos ■
Motivadores de carrera
b
■
Preferencias de compromiso
y rasgos admirados
e
■
Consumo de medios y uso de canales
d
i
■
Percepción actual de Philips como empleador (p.e. conciencia,
■
S
Años de experiencia consideración, interés)
67
PRONÓSTICOS DE OFERTA DE TALENTO

o
PARA EDUCAR AL NEGOCIO
s.
Philips monitorea cambios en la oferta para preparar el negocio para futuras interrupciones
ot Movimiento en los competidores por

r
talento
n v
t
Number of
Employees in Target Tendencias de la industria Digital enablement for patient-centric care Providers measuring
Function
Tendencias en salud 2017 (ilustrativo)
Percentage of quality through analytics Disruptive models for health care ecosystems
x
Employees in Target Function Hired in the

e
T-
ll
de
Alpha Bravo Charlie Oscar

Last Two Years to Provide Insight into Tenure
Expectations
Digital monitoring on the rise
Consolidation key to growth
Objetivo:
Educar al negocio
Cambios en el perfil de los candidatos Condiciones ingenieros, Países Bajos
r
Target Persona
macroeconómicas d
a
b
d
e
■
Needs, wants, fears, and admired traits
d
■
Number of years’ experience
i
e
S
■
Career motivators
■
Engagement preferences
■
Media consumption and channel usage
sobre quién debe ser la contratación.

Tasas de desempleo, para
o
■
Current perceptions of Philips as an consideration, interest) Abril 2016 Octubre 2016
employer (e.g., awareness, Julio 2016 Enero 2017
El equipo de análisis del mercado laboral también sirve como el coordinador de tendencias que son reunidas
localmente por el equipo de sourcing para ser agregado al nivel macro.
68
ss
PREVENIR, NO SÓLO REACCIONAR A LOS
ity
RIESGOS DEL MERCADO LABORAL
Philips utiliza los datos del mercado laboral para anticipar los riesgos del mercado laboral,
no sólo para superarlos
Evaluación de riesgo del mercado laboral
Decisión estratégica Ejemplo de riesgo del mercado laboral Ejemplo de acción preventiva
¿Cómo deberían ser los preferencias de los
e
puestos de trabajo? ■
Baja oferta de talento o candidatos.
gran número de
t
¿Dónde debemos ubicar

■
Divida el trabajo en varios
competidores
e
-
los puestos de trabajo? roles.
ll
n
u
■
Problema de producción a ■ Considerar nueva ubicación
F
r
■
Habilidad obsoleta (olargo
pronto)
plazo
o
El competidor emplea■ Rediseñar

gran proporción de en o trabajo remoto. ■ Invertir en
el producto
f
r de
d
■
s. d
talento torno a una nueva

a
habilidad. crear la oferta del mercado

■
Perfil de trabajo poco■ Contratar
atractivo para
en lalos
s organización competidora. laboral. Desarrollar grupos
e
b
candidatos ■
h ¿Qué ■
Habilidades inexistentes en una solo persona
n
o capacidades ■
Rediseñar el trabajo internos de talento.
i
r
necesitamos? alrededor de las
lity uilt nuestra búsqueda en dos ciudades: Foster City y Cambridge.

Fuente: Royal Philips; CEB analysis.
o
t
Vimos a través de CEB TalentNeuron™ y datos históricos que
es más caro en Foster City; hay mayor desgaste; y con tanta
r
a
competencia en todas las industrias, el tiempo para contratar
Ejemplo del uso de datos del mercado laboral para aumenta. Cambridge tiene actualmente un enfoque único en
adelantarse a riesgos del mercado laboral b
el cuidado de la salud, haciendo que nuestras oportunidades
e
d
se destacan. En última instancia, la directora estuvo de
acuerdo en centrarse en Cambridge". Miembro del equipo
i
"Para un proyecto, la empresa quería que enfocáramos analítica del mercado

Royal Phillips
69
ns
n
r
s
r
o
f
e
re d
-
a
F
e
b
conjuntos de habilidades no están "En estos tiempos cambiantes y
o
en el mercado puede ser un gran volátiles, inciertos, complejos y
problema porque sus ambiguos (VUCA), hay una
t
r
ingenieros creciente demanda, importancia y
a
no estarán creando valor que los equipos de

productos y inteligencia externos proporcionan
b
i sus vendedores no para determinar las estrategias de

S
vendrán". compra-contra-construcción,
atracción de talento y ubicación de
las organizaciones, así como
Toby Culshaw afectar la estrategia general de las
Líder de inteligencia de organizaciones y las actividades de
talento fusiones y adquisiciones."
Philips
Alan Agnew
Líder global de sourcing,
campus y analítica de talento
RESULTADOS Philips
Crecimiento sustancial en el pipeline
Candidatos calificados de talento
"El retorno de la inversión en digital en la base de datos Mejor capacidad para competir por el
inteligencia es enorme en un talento Crecimiento de las
espacio donde los errores cuestan contrataciones digitales como
una fortuna. Tener roles abiertos porcentaje de las contrataciones de
por un largo período porque los
alto valor
1,500 750 0 579 30% 15% 0% 5% 13%
1,269
Q1 2016 Q2 2016 Q1 2016 Q2 2016
70
Aumentar la capacidad
mediante el diseño
71
ESTRUCTURADO PARA CONOCER EL NEGOCIO

y
Los líderes de reclutamiento diseñan estratégicamente su función para complacer al negocio
by
ng
1 de las organiza el proceso

Alineamiento con el negocio ■ 2 ■
Contacto constante para los
Fortalecer las relaciones entre Unidad de negocio A gerentes
reclutadores y ■
Eliminar múltiples
gerentes transferencias
■
Desarrollar el
conocimiento de los Reclutadores responsables por el
reclutadores de las proceso en la mayoría de las
unidades de negocio organizaciones:
Gerente de Reclutamiento
individuales Reclutador responsable por todo Definición de Necesidades
74% Entrevista por telefono Presentación

■ ■
Reclutador ■
de la lista de candidatos
ciones alinean los reclutadores por
Entrevistas con candidatos Crear la
unidad de negocio.
■
■ oferta a los
■
candidatos
Reclutador Reclutador ■ Presentar la oferta a los candidatos
■
■ Convertir candidatos Comunicar
Sourcing de candidatos Seguimiento antes de
■
de candidatos en el sistema
■ empezar
Evaluación de hojas de vida
n = 46 organizaciones.
72
OCUPADO, PERO NO PRODUCTIVO

Mayoría de los reclutadores menos En plena productividad, cinco reclutadores podrían
productivos de lo esperado hacer el trabajo de seis
Porcentaje de reclutadores que operan por debajo de Posiciones anuales llenadas por reclutador, real
la productividad total frente a esperado
64%
o
v
130 anual de puestos ocupados es menor que el número anual
r
esperado de
f
100 d
122
e
n = 849 miembros de equipos de reclutamiento

d
Los recluta
d

dores podrían
a
llenar 22% más

t
de los reclutadores
Contrataciones anuales reales
e
puestos
65
T
operan por debajo de

-
l
0
l
Nota: La productividad total es el número de contrataciones que

e
u
esperaríamos que un reclutador hiciera en un año. Los

reclutadores que
o
operan por debajo de la productividad total han informado que un

la productividad total. número Contrataciones
anuales esperadas
F
t
puestos ocupados calculado sobre la base de su carga de trabajo promedio y b 2017 Recruiting Optimization Diagnostic.
e
el tiempo para llenar o el último cargo que el reclutador llenó Nota: Las contrataciones anuales esperadas se calculan en función de la carga de trabajo
d
i
promedio del reclutador y el tiempo de contratación o el último puesto que el reclutador
S llenó.
n = 849 miembros de equipos de reclutamiento. Fuente: CEB
"Porque estoy lidiando con tantas cosas diferentes todo el tiempo, me

encuentro tratando de ponerme al día constantemente. No es que mis
tareas sean difíciles, sino que hay demasiada variedad para ser
eficiente".
Reclutador
Empresa de Retail
ons
73
NO TODAS LAS SOLUCIONES SON IGUALES
La especialización de tareas y la alineación de segmentos de talento desbloquean
mayores aumentos de productividad
Porcentaje de cambio en las posiciones anuales cubiertas con diferentes enfoques
14% 13%
Aumento 8%
anual en el número de posiciones 5% <1% <1% <1%
7% 0%
Alineación del Alineación con la Alineación de país Aumento de reclutador experiencia del
segmento de talento unidad de negocio Especialización de habilidades del Aumento de reclutador
tareas
Alineación del reclutador Diseño de rol de reclutador
Objetivo de reclutadores gerente de que los tareas que el brecha de dificultad de

cada enfoque Reducir el contratación reclutadores reclutador debe habilidades del reclutadores
Reducir el número de Reducir el deben entender sobresalir en reclutador menos
número de tipos contactos número de Reducir el Reducir el Reducir el experientes
de roles de los requeridos con el reglamentos número de impacto de la impacto de la
74
AUMENTAR LA CAPACIDAD MEDIANTE EL DISEÑO

Reclutadores responsables por todo el
Principios de operación del modelo actual satisfacción del líder del negocio Invertir en los reclutadores para gestionar
Alineamiento de unidades Priorizar la proceso todo el proceso de reclutamiento
Problema requieren nuevos perfiles de talento y habilidades para responder a

Innovación disruptiva (o crear) innovaciones de productos, mercados y servicios.
Expansión de las necesidades de contratación a medida que se
Principios de operación del modelo de escalar las actividades de mayor valor.

reclutamiento ágil
Alineación
Alineamiento por segmento de talento
centrada
Enforque en talentos críticosen el
para 1
Diseño de roles
mercado
reducir el costo de cambiar de tipos de especializados
solicitudes
Especialización de reclutadores Priorizar y
75
g
ve
de reclutamiento de Intuit alineado a los negocios ya no
CAMBIOS EN LA DINÁMICA DEL era adecuado para el propósito
MERCADO AFECTAN EL Unidad de negocio A Unidad de negocio B Unidad de negocio C
MODELO OPERATIVO DE
n
ADQUISICIÓN Con los equipos de

e
reclutamiento de Intuit
La dinámica cambiante del mercado aumentan el valor de
las relaciones con candidatos Cómo el modelo original
t
alineados a reclutadores excesivame

x d c R d t u c R
ro ro
e a u e
e
d d
l c
t
las unidadesdentro de nte contra

T R R
ro a ro a
c e
u
-
t t
l
ll d e d
R
de negocio, cada unidad

ro ro
u u
c
u
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ro
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t e t
F c c
los estaban
a d a
r
u u
R
e ro e
t l t l
a
u c R d t u c R
ro
f
l l
e a e
laboral ahora requería que Talento de

be
Talento de
e
di
d S
d
tando para múltiples tipos los reclutadores Marketing atención al cliente
de talento.
a
Talento de ingeniería
e
Talento de Talento de
b
Intuit se dio cuenta de que Talento de Marketing

o
atención al cliente ingeniería

r
el mercado
pasaran más tiempo con candidatos para Tareas de investigación del reclutador talento.
llenar posiciones de talento crítico. Aprender sobre el nuevo conjunto de habilidades.
En lugar de forjar
Entender la oferta de talento en el mercado.
relaciones, los reclutadores pasaban más
Investigación de los impulsores de atracción.
tiempo aprendiendo sobre cada nueva
Identificar las organizaciones que compiten por
Fuente: Intuit; CEB analysis. demanda de talento.
76
ALINEAR PARA ENTREGAR RESULTADOS DE s

TALENTO, NO POR UNIDAD DE NEGOCIO
Intuit reestructura sus reclutadores para crear relaciones más estrechas con segmentos de
t.
talento
el rediseño de su modelo operativo. Intuit utiliza su estructura para crear una

t
visión general de las necesidades en el

e
negocio y actualiza las alineaciones del

ll
segmento de talento en consecuencia.

F
4 Realinar los reclutadores por segmentos

de
de talento
d
Intuit diseña una estructura de funciones que

e
b
enfoca el tiempo del reclutador en relaciones
o
t
con talentos mientras mejora la entrega de
servicios.
r
be
di
1
2
Identifique las prioridades del cliente
Intuit examina las expectativas que los
Anticipar cambios en demanda
gerentes de contratación tienen del área
3 Intuit crea un equipo flexible que absorbe
de Talent Acquisition y extrae tres
Habilitar la supervisión de las necesidades cualquier variación de
prioridades críticas sobre las cuales basar
compartidas para adaptar la estructura demanda en la adquisición de talento.
Fuente: Intuit; CEB analysis.
77
its e Pregunta clave para el negocio

s
s. r
¿Qué valor o beneficio espera usted que la adquisición de talento

entregue?
e
s
v
t
e
ical
F
of
IDENTIFICAR LAS
PRIORIDADES DEL CLIENTE
Intuit lleva a cabo un análisis de dos partes para
rediseñar su modelo operativo Primera parte: aclarar las
expectativas
Al darse cuenta de que podría haber una desalineación entre su

comprensión del valor del servicio y la del negocio, Intuit buscó
entender las expectativas reales que los gerentes de contratación
tienen del área de Adquisición de Talentos.
n
"Quiero hablar
o
gerente empleados inferiores."

o
de
d
t
r
d
a
contratista "Queremos talento de

primera calidad, es obvio
a be
di
Retroalimen que nuestra unidad no

tación del puede funcionar con
e
b
Calidad cosas van lento, lo que Velocidad demasiado trabajo Facilidad de experiencia
tiene un impacto real en mi "Queremos que sea fácil oneroso dentro del
rapidamente con
negocio". contratar talento. Tenemos proceso".
candidatos cuando las
78
es Una vez establecidas estas tres prioridades, Intuit examinó cómo los
cambios en su modelo operativo podrían mejorar el valor que el
reclutamiento crea.
n
ies
se
tuit
ing
IDENTIFICAR LAS
PRIORIDADES DEL CLIENTE Pregunta clave para el negocio
(CONTINUACIÓN)
s
¿Cómo puede nuestro propio modelo operativo cumplir estas tres

Intuit lleva a cabo un análisis de dos partes para prioridades?
e
rediseñar su modelo operativo Segunda parte: rediseñar

v
para mejorar el valor t
T
¿Qué mejora la experiencia
-
Calidad Velocidad Facilidad de experiencia

l
r ¿Cómo podemos mejorar talento específico. pipelines de talento. (evaluación y

la calidad del talento que ¿Cómo podemos contratación).
s contratamos? acelerar la contratación de y/o la expectativa del
cliente?
de
talentos de calidad?
d
Habilitar a que los

Reducir la carga del
e
reclutadores desarrollen
o
Habilitar que los proceso para los gerentes

una comprensión
t
reclutadores construyan y concentrarse en los puntos

profunda del segmento de
aprovechen los
be
de decisión clave
di
Principios para el nuevo modelo operativo

1. Alinear a segmentos de talento
2. Crear experiencia consistente y fácil para los gerente de contratación 3.
Monitorear necesidades compartidas en toda la organización
79
DEFINE SEGMENTOS DE TALENTOS

Intuit escala el apoyo de reclutamiento alineando los reclutadores a
segmentos del talento
Ilustrativo
serie de segmentos de
v s s s
e e e
r r r
t
Segmento de Talento: Segmento de Talento: Intuit identifica qué talento para alinear a sus
n
o
x
Atención al Cliente Marketing talento es más crítico y reclutadores.

e
Segmento de Talento: contratado por lo común

i
Ingenieria con el fin de crear una Identificar los

r
e
segmentos de talento 1 Intuit identifica qué para alinear a sus mediante la aplicación criterios:
priorizados: segmentos de talento equipos de reclutamiento de los siguientes
lc
ut l, contratamos más
r S c u S
o
e
lc
r
e
¿Qué es lo más más

o d
■
R
sr
u
necesitaremos
f R
a sr
e
de o
o t
crítico para
e
comúnmente? en el futuro?
T S
■
u o
d c
r
- lc
e r
nosotros? ■ ¿Qué¿Qué es lo que

ll a d
u
t u
u R a
sr
o
u t
o
F e
Gerente de Adquisición de escala para negocios contratan para cada

t e
Talentos 2 segmento de talento, lo que

nt
b
justifica la necesidad de una

o
Gerente de Adquisición de
necesidades comunes: La profunda experiencia en el
d t
Talentos
mercado laboral.
a
mayoría de las unidades de

Apoyo de reclutamiento a
b
d
i
S
Beneficios de la alineación por segmento de talento Mayor comprensión
de cada segmento de talento Presencia de marca establecida para cada
segmento de talento
Reducción en (re) aprendizaje para reclutadores Mayor credibilidad del
reclutador
Capacidad para reorientar candidatos de alta calidad a otras oportunidades
de trabajo dentro de la organización
80

Reclutamiento en La Era Digital

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Reclutamiento en la

CEB Recruiting Leadership Council

Confidencialidad y P opiedad Intelectual

De servir al negocio a liderar la

La volatilidad de los procesos de Fuente: Análisis de CEB.

Aumento de 38% en la volatilidad de contratación desde 2010–2011.

Roles de Ayer Roles de Hoy Roles de Mañana Líder Digital

Especialista en Marketing Digital Oficial de E-Reputation Estratega Digital

Oficial de Control E-Riesgos Consultor de Plataforma Social

RÁPIDA EXPANSIÓN EN LA MEZCLA DE REQUISICIONES

llenar vacante Mezcla de requisiciones

UN PROBLEMA MUCHO MÁS GRANDE

Cambio acelerado de mantenerse al día en un mercado de movimiento, el área de

LAS EMPRESAS SE ESTÁN DIGITALIZANDO

Fuente: CEB Digital Enterprise 2020 Survey.

LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA TODAS LAS

LA DIGITALIZACIÓN IMPACTA TODAS LAS

tratamiento médico ■ Automatización robótica de procesos ■

Mejora Alcance del Cambio

TODAS LAS FACETAS DE LA Gerentes de

Fuente: Análisis de CEB. Alcance del Cambio

LAS DISRUPCIONES DIGITALES AFECTAN

Fuente: Análisis de CEB.

LA DIGITALIZACIÓN PONE EN PRUEBA EL

Cómo hacemos para apoyar la evolución de las necesidades de talento? Fuente:

INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN

Investigación cuantitativa Organizaciones participantes Lista Datos de estructura y presupuesto

DONDE LOS ENCONTRAMOS

Fuente: Análisis de CEB.

Plan y Definir el 4 Búsqueda por

DONDE LOS ENCONTRAMOS

Planeamiento Proceso de contratación Diseño

Plan y Definir el para reclu tamiento El negocio aprueba la 5

Aumento Contratar 2 Breve lista de candidatos

INTENTANDO AFRONTAR CON EL MODELO ACTUAL

Mayor volatilidad en la Mayor costo de las desconocidas

Métodos costosos para afrontar los desafíos

Más reclutadores por Mejora de sourcing Mejores reclutadores

16% Prima salarial 15% Prima salarial 39% Prima salarial

n = 54 (2011); 48 (2016). n = 54 (2011); 48 (2016). n = 1,125 (2015); 1,207 (2017).

EL MODELO ACTUAL NO ES SOSTENIBLE

"No importa lo que hagamos,

DEL SERVICIO AL LIDERAZGO Modelo de Reclutamiento Ágil Liderar la adquisición de

Modelo de Reclutamiento Actual

pronósticos del negocio

Impulsado por el negocio

Ir al mercado laboral con las

Fijo solicitudes del negocio

Fuente: Análisis de CEB .

NUEVO MODELO PARA LA ERA DIGITAL

NUEVO MODELO PARA LA ERA DIGITAL

Planificación Flexibilidade por la contratación

NUEVO MODELO PARA LA ERA DIGITAL

EL MODELO ÁGIL DE RECLUTAMIENTO MEJORA EL

Mayor volatilidad en la Mayor costo de Expansión en la

Reducir la prima para tener Minimizar el riesgo de Aumentar la capacidad

1. Pronósticos liderados por 3. Oportunidades 5. Alineamiento del personal por

RECLUTAMIENTO EN LA ERA DIGITAL

Finanzas inicia el anual de Establecer Establecer el Aumento para

LA DIGITALIZACIÓN INTERRUMPE LOS

Finanzas inicia el anual de Establecer Establecer el Aumento para

PAGANDO UNA PRIMA PARA LA DEMANDA INESPERADA La

0 con bajo uso de contratistas con alto uso de Reclutadores internos