GENESIS GERENCIAL

La gestin de la productividad ha avanzado fuerte y rpidamente y esto es obra

del avance de la tecnologa. Es por esto, que las empresas necesitan adaptarse a
ese entorno tan cambiante si quieren sobrevivir. As mismo, existen diferentes
modelos y herramientas de las que se valen los gerentes dependiendo de los
objetivos, metas e intereses que tengan para analizar aspectos como la
productividad laboral, planificacin y necesidades de materia prima y fuerza
laboral. Algunos de las modelos y herramientas utilizadas para la gestin de la
productividad son las siguientes:
Justo a tiempo (just in time):
Es un modelo que define la forma en la cual debera llevarse a cabo un sistema de
produccin, basado en la eliminacin de desperdicios a travs de la minimizacin
tiempo y recursos, as como elementos innecesarios del proceso productivo con el
objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos.
El mtodo justo a tiempo se trata de producir la cantidad de productos o servicios
que se necesitan, en el momento y en las cantidades que se necesitas, sus
principales objetivos son:
Reducir los costos en el proceso de produccin a travs de la eliminacin
de despilfarros, en la filosofa japonesa todo lo que no aada valor para
reducir los costos y mejorar la calidad. Todo esto a travs de la eliminacin
de:
a) Desperdicios por sobreproduccin: aquella produccin de piezas o partes
que no son requeridas en la produccin o por el cliente.
b) Desperdicios por espera: cuando el trabajador esta inactivo ya sea por falta
de coordinacin de los insumos, sincronizacin, por fallas en los procesos o
por simplemente por estar de espectador del proceso productivo
c) Desperdicios por el proceso productivo: los equipos no son operados
eficientemente.
d) Desperdicios por defectos, ya sea en el producto o servicio, causando re
trabajo y ms costos
Poner en evidencia y atacar los problemas fundamentales de
funcionamiento ya que suprime el margen de seguridad de las grandes
existencias. Por ejemplo, el caso de una mquina que no est en ptimas
condiciones, el mtodo justo a tiempo permite detectarlo y resolverlo ya sea
a travs de un mantenimiento preventivo.
Buscar la simplicidad a travs de la eliminacin de rutas y soluciones
complejas.
De esta manera, se puede decir que los beneficios de este modelo se traducen en
eliminacin de desperdicios, disminucin en los tiempos de espera en cada fase
de la produccin, reduccin de excesos en los inventarios, facilitando as el
mejoramiento de la productividad y posiciones en el mercado. Para lograr esto es
necesario de contar con informacin sincera respecto a la cantidad de
requerimientos y el tiempo necesario. No obstante, para apoyar este modelo
existen herramientas como Kanban.
Para implantar este modelo en una organizacin la gerencia debe seguir
diferentes procesos de gestin que comienza con la puesta en marcha, educacin
y formacin en todo el personal sobre este enfoque; para de esta manera,
comenzar a mejorar los procesos y obtener los resultados adecuados, as como
mejoras en los controles y en las relaciones con los proveedores y clientes
KANBAN:
Significa en japons etiqueta de instruccin y es una herramienta que forma
parte del sistema de informacin de una organizacin que sirve como orden de
trabajo, ya que logra una gran ver las situaciones en la existencia y direccin de la
produccin. Este instrumento surge en la empresa Toyota con el objetivo de
organizar mejor la produccin de vehculos dividindolo en fases para garantizar
un producto de calidad. Se puede decir entonces que esta herramienta tiene por
objetivos lograr un producto de calidad y obligar a cada fase del sistema
productivo a completar sus tareas correctamente.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a
dnde tienen que enviarse o qu caractersticas tiene PDCA Home
Funciones de kanban:
o Control de la produccin, integrndose al modelo justo a tiempo para
garantizar que los insumos lleguen en el momento y cantidad adecuada.
o Mejora de los procesos
o Eliminacin de sobreproduccin y control de los materiales y operaciones
o Otorgar las instrucciones correspondientes a cada rea de trabajo
El kanban es una etiqueta que contiene informaciones como nombre del producto,
componentes, cantidades requeridas, material requerido y la secuencia de
produccin. Todo esto trae ventajas para las organizaciones y su gestin de la
productividad ya que permite reduccin de costos, tiempo muerto, informacin
clara, precisa y oportuna, minimiza desperdicios y sobreproduccin, permite una
mejor organizacin, colaboracin y distribucin del trabajo.
Kaisen:
Significa mejoramiento continuo y este ms que ser una herramienta gerencial es
una filosofa enfocada ms en los procesos que en los resultados, en la resolucin
de las causas de los problemas, implantar soluciones y fomentar ideas en la
organizacin. Kaisen es una estrategia de gestin destinada a la mejora continua
mediante la estandarizacin de procesos, eliminacin de desperdicios y superar a
la competencia en niveles de calidad y productividad
mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del
empresario y del proceso Harrington. De esta forma, las implementaciones de
este modelo en una organizacin se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
o Desarrollo de un compromiso con las metas organizacionales
o Establecimiento de incentivos
o Trabajo en equipo
o Liderazgo
o Medicin
o Entrenamiento
o Administracin
As mismo esta filosofa establece las 5S de KAIZEN:
1. Seiri (clasificacin): trata de separar lo innecesario y eliminarlos del espacio
de trabajo
2. Seiton (orden): organizar el trabajo de forma eficaz situando lo necesario.
3. Seiso(limpieza): suprimir la suciedad, mejorar el nivel de limpieza de los
equipos y herramientas de trabajo
4. Seiketsu (estandarizacin): desarrollar estndares y procedimientos en
todas las tareas
5. Shisuke (disciplina): fomentar los esfuerzos y participacin en los procesos
en el personal
Reingeniera
Hammer y Champy (1994) definen como la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Se
puede decir que la reingeniera es un modelo de negocio que se utiliza para
abordar los cambios en las organizaciones siendo uno de los fenmenos
gerenciales que ha provocado impacto y se ha utilizado en la actualidad.
Los objetivos de la reingeniera es buscar que los cambios sean radicales y que
las mejoras sean espectaculares a travs del cambio en los procesos que
agreguen valor al consumidor, la estructura y la cultura organizacional. Este
modelo beneficia el proceso de mejoramiento de la productividad ya que se trata
de trabajar mejor, ms rpido y barato.
La reingeniera se basa en los procesos y no en la empresa tomando como
elementos clave:
Cambio en las unidades de trabajo
Cambios en el trabajo
 Cambios en los roles del trabajador
Cambios en la formacin
Cambios en la evaluacin de despeo
Cambios en el desarrollo profesional
Cambios en el valor
Cambios en el rol del administrador
Cambios en la estructura organizacional
Cambios en los roles de la direccin
Segn navarro (2003) los pasos para la aplicacin de la reingeniera son los
siguientes:
1. Formar la unidad lder del proyecto, quien liderara la transformacin de la
organizacin, quien debe definir la visin del proyecto y analizar el progreso
del mismo
2. Definir el mapa de procesos de la compaa
3. Crear equipos de trabajo para cada uno de los procesos, determinando su
coordinador e indicadores, en estos equipos se debe incentivar la
participacin de todas las personas de la organizacin
4. Articular la estrategia de la organizacin, los objetivos y los indicadores de
los procesos.
5. Reinventar los procesos, a travs de metodologas que incluyan mejores
prcticas para la organizacin
6. Mejorar continuamente los procesos empleando tcnicas especificas

Desarrollo organizacional
Es un mtodo teoras, tcnicas y estrategias basadas en el cambio planificado de
una organizacin para aumentar el desarrollo y desempeo tanto de la
organizacin como de los individuos que la componen. Richard Beckhard, la
define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c)
administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud
de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Los objetivos de este mtodo se pueden resumir en aumentar la confianza y
apoyo entre los miembros, confrontar los problemas, incrementar las
comunicaciones, nivel de entusiasmo y satisfaccin del personal, as como la
responsabilidad grupal
Normalmente este proceso est compuesto por las siguientes fases:
1) Recoleccin y anlisis de datos: incluye tcnicas para describir el sistema
organizacional y las relaciones, se trata de conseguir lo datos necesarios
para identificar problemas.
 2) Diagnostico organizacional: del anlisis de dato se interpreta para identificar
los problemas y sus consecuencias
3) Accin de intervencin: etapa en el cual de implementa el proceso de
desarrollo organizacional, se puede decir que es la accin a tomar para
corregir los problemas o situaciones que deben cambiar
4) Evaluacin: es la apreciacin de los resultados de la intervencin. Esta
puede implicar modificaciones que conducen a nuevas planificaciones y
nuevas acciones.
Seis sigma:
Es un enfoque de gestin que mide y mejora la calidad. Seis Sigma es una
estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocndose en los
aspectos que son crticos para el cliente (Gutirrez y de la Vara, 2004, p.548).
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos. Sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que
el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente
Cuantitativamente esto quiere decir 3,4 defectos en un milln de oportunidades, es
decir estar bien el 99.9997% de las veces a la primera. Se puede clasificar la
eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia
El proceso de solucin de problemas de esta metodologa consiste en los pasos
DMAIC:
1) Definir el problema: se trata de tener bien claro las condiciones actuales en
cuanto a procesos se refiere, as como determinar el equipo que liderara la
iniciativa y las personas para el proceso de mejoramiento
2) Medir la condicin actual: se hace un anlisis del sistema de medicin para
saber en qu estado se encuentran los procesos y si estas mediciones son
las correctas
3) Anlisis: analizar las variables claves obtenidas por los pasos anteriores
4) Implementacin, del desarrollo del proceso para la mejora
5) Control: para evaluar y saber qu hacer en los procesos no controlados. Se
utilizan tcnicas como por ejemplo la capacitacin
La gestin de la productividad Manual practico. Joseph Prokopenko (1989)
https://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://scioteca.caf.com/bitstream/handle/123456789/858/Gestion%20de
%20Manufactura_Nuevos%20enfoques%20de%20racionalizacion.PDF?
sequence=1&isAllowed=y
 http://www.gestiopolis.com/gestion-productividad/
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25082/2/articulo1.pdf

administracin de recursos humanos de Idalberto Chiavenato 2003

Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/elizondo_c_a/capitulo2.p
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