Contenido

Introduccin. ....................................................................................................................................... 2 Kaizen .................................................................................................................................................. 3 Etimologa ....................................................................................................................................... 3 Concepto. ........................................................................................................................................ 3 El Kaizen en accin .......................................................................................................................... 3 El Kaizen y su meta estratgica ....................................................................................................... 3 Paraguas De Kaizen (Sombrilla De Kaizen) .......................................................................................... 4 La esencia del Kaizen ....................................................................................................................... 4 Conclusiones. ...................................................................................................................................... 6 Recomendaciones. .............................................................................................................................. 7 Bibliografa. ......................................................................................................................................... 8 Anexos. ................................................................................................................................................ 9 Kaoru Ishikawa ................................................................................................................................ 9 Kaizen en Toyota ............................................................................................................................. 9

Introduccin.
A travs del mtodo de Kaizen podemos realizar alguna estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Este mtodo es esencial para un sistema que esta enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva, tambin consta de un mtodo de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.

Kaizen
Etimologa
Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en japons; gishn en chino), donde: (kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. (Zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'

Concepto.
Kaizen el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Kaoru Ishikawa fue el que retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total (CTC) 2. Un sistema de produccin justo a tiempo (Just In Time) 3. Mantenimiento productivo total (TPM) 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos

El Kaizen y su meta estratgica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas fundamentales lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

Paraguas De Kaizen (Sombrilla De Kaizen)

La esencia del Kaizen
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka)
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34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) * 35. Las 5 S * PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

Conclusiones.
El mtodo de Kaizen es una estrategia para la mejora continua de una empresa y sus componentes, dicha mejora se puede aplicar tambin en el trabajo tanto individual como colectivo. El mtodo de Kaizen consta de cinco sistemas fundamentales que son: CTC, Just In Time, TPM, Despliegue de polticas, Un sistema de sugerencias y Actividades de grupos pequeos Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.

Recomendaciones.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. Para poder utilizar los cinco sistemas fundamentales del mtodo de Kaizen debemos adentrarnos en cada uno de estos para poder utilizarlos bien y no ocasionar descontrol en la organizacin. Para poder establecer el mtodo de sombrilla y que la empresa tenga una mejora continua y un alto nivel de competitividad es necesario establecer y seguir detalladamente cada una de las prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico estn plasmadas.

Bibliografa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa http://www.monografias.com/trabajos18/toyota-kaizen/toyotakaizen.shtml

http://www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-Toyota-y-SistemaKaizen/224084.html

Anexos.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (? Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.

Kaizen en Toyota
El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta). Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota Just In Time () (Justo a Tiempo) Kanban (, tambin ) (Tarjeta, o ficha) Muda (, tambin ) (Despilfarro) Heijunka () (Nivelado de la produccin) Andon () (Pizarra) Poka-yoke () (Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) Jidoka () (No dejar pasar el error) Kaizen () (Mejora Continua) Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organizacin sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende ms de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales y se describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta empresa.
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Kaizen es el proceso de reduccin de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a travs de mejorar actividades pequeas. Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas adoptadas. Kaizen.Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la produccin y disear mejoras. PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado por la rpida toma de decisiones en tareas como diseo de un automvil. Obeya.- Literalmente "gran saln", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseadores, mercadologos y proveedores quienes disean nuevos modelos. Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces. CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres aos para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes. GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente. Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que estn en puerta". La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este trabajo, los diseadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalacin se redujo en un 75% reducindolo a solo 3 segundos. Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente ms productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han ido. Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero. Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la ltima fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda. Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolucin que esta haciendo ha comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en una, tambin.

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