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Autores:
Docente: Mg. Ing.
Ao acadmico: 2015 IV Ciclo
Fecha: 24/03/2015
INDICE
MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS
INTRODUCCION
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CAPITULO I
1. Descripcin de la empresa
..
..
..
Resumen: Este trabajo tiene como objetivo principal abordar el tema de mejora continua
en las empresas, en mercados globalizados con un altsimo grado de competitividad, la
existencia de un sistema de informacin en tiempo real y de bajsimo costo, una fuerte
convergencia de gustos estndares a nivel planetario, la creciente y cada vez ms
importante economa digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre
comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y
sistemtica.
Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos de
manera permanente se hace una necesidad y una obligacin.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de
los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la
inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios,
algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de salvaguardar los
escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir continuamente los niveles de
contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser cada da ms vital en un planeta
sujeto a profundos y graves desequilibrios.
Palabras clave: Mejora continua, herramientas de mejora continua, kaizen.
Introduccin
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios
razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos
adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos ecolgicos y a la salud de las
personas, implica s o s mejorar da a da para continuar siendo los mejores. Como en
una competencia olmpica quien se conforma con sus anteriores rcords est destinado a
ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la
economa de mercado subir al podio implica quedar con una importante participacin del
mercado. Debe recordarse que la mayor parte de dicha participacin queda en manos de
las primeras empresas posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el
aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la
participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja
de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su
personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en
los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban
a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual
forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen
el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Sus puestos de trabajo,
su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello.
Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control
de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de
Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos
tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y, productos y
servicios de la empresa.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqu se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad?
Se puede decir que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar
la tan mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto
una tica de trabajo, como una cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto
trmino la exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencion al principio, el
fuerte conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta
de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como as
tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una
desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes
a los procesos, productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y
desarrollarse en el pasado.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera
continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma
continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de
organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas,
mejorar la capacitacin del personal ampliando sus conocimientos y experiencias
mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma
considerando las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores. Entre los temas
que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfaccin de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h) Mejorar indicadores de medio ambiente
La mejora continua es el medio para asegurar la competitividad a nivel mundial
Describimos a continuacin los pasos y mtodos para implementar filosofas de Mejora
Continua como Kaizen, 5s y CFT para mejorar el proceso de manufactura en forma
continua y que nuestra experiencia de implementacin le proporcione a su empresa
conocimiento para elaborar una buena estructura de mejora continua. Entre las
herramientas a destacar son:
Conceptos Bsicos de Manufactura Queremos abarcar los conceptos bsicos que
cualquier ingeniero debe tener a mano para realizar las filosofas de mejora continua y
llevar a su empresa a tener una manufactura inteligente. Entre los conceptos se
encuentran grficos de Pareto, Diagrama hombre-mquina y el Ishikawa.
Equipo Multidisciplinario (CFT). Es un grupo de personas que trabajan en diferente rama o
departamento para alcanzar un objetivo comn. Puede ser un ingeniero elctrico, un
mecnico, un administrador y un ingeniero industrial que se unen para mejorar costos de
manufactura.
5S es una filosofa japonesa que se basa en seguir 5 pasos bsicos para mantener el
proceso de manufactura con orden y limpieza.
Kaizen El significado de la palabra kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de
produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
KAIsignifica'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa
lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con
simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los
estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel
y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.
De origen japons como consecuencia de la 2 Guerra Mundial, por lo que el Dr. William
Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan (Planear): en
esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin. Do
(Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.Check
(Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez
que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar.
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
3. Obtencin y Anlisis de datos: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene
como fin determinar las causas principales para arreglar el problema. Para determinar
estas causas se pueden seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:
2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el
trabajador del rea. Ejemplo:
Al tener la hoja
registro esta
informacin
tabulada y
para lograr
tendencias por
por turno y por
de modo que
filtrando las
de este modo
causas crticas
todas.
Ejemplo:
de
debe ser
graficada
obtener
mquina,
persona
vayamos
causas y
atacar
y no
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin
hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.
4.Gembutsu Gemba: Gembutsu: significa el producto que estamos analizando por
ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc.. Gemba: significa el rea
donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea de
origen del problema y verificar datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca
ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea
para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato
para establecer lo acontecido durante la observacin.
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
ESA AREA
5. Plan de Contramedidas Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de
variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar
contramedidas para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro
proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados: El equipo llevar un seguimiento mediante
grficos del problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3
(GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:Al tener varios meses con buenos resultados definimos
que este problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos
o prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las
variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si
mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las
otras mquinas del proceso.
Estructura de Kaizen en la empresa.
Como implementar Kaizen en las empresas?A esta pregunta le respondemos con
pasos que para nosotros son bsico en una empresa pero deben ser adaptables a la suya
y pueden ser ajustados segn sus recursos. Adems le reiteramos que son solo
recomendaciones y no son parte de la filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La
primera es realizar una presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya
que la filosofa requiere mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada
muchos de la Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un
proyecto pequeo, he visto muchos estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no
poder hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno que
ellos sean partcipes de los primeros grupos como miembro ms del equipo y participen
en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
saber que es la mejora continua, haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que
lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso Una
gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador Un coordinador en muchas empresas es indispensable para
controlar los proyectos. Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor
seguimiento, que los grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos
en mejorar poco a poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante
es que dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta
responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos
los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el futuro
implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento. El punto ms importante para darle vida a
esta filosofa en una empresa es el seguimiento. Por ende su estructura es lo que va
hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende
mucho de la empresa de manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por
esto vamos a darles varias opciones para que puedan optar por la que consideren se
adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia. Este es bueno
cuando son pocos los equipos y la Gerencia est muy involucrada. En este caso los
equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da consejos y
gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la filosofa
kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos para
llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .Esta opcin es cuando son
muchos los equipos y se les da un calendario para su seguimiento durante el ao de
modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este tiene el problema de que
la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor llevar una minuta o
bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a los grupos en
metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance . Los equipos van siguiendo las
etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada etapa esta es presentada a
la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver hasta poder
lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento
es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales . Si un equipo se
asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe tener un
seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo que se
hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente
semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana
Al decidir cul opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en
un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y
presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al
pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de
trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores Hemos llegado a la presentacin de los
trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte ms sencilla, aunque ustedes nos
digan que no pues para nosotros si lo es. As que veamos porque muchos gerentes dicen
que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores...
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por lo hay Kaizen simples pero de gran impacto...
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de
agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a
manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar
gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de
eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue
disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del kaizen y
optimizar el uso de agua en los procesos.
todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las
relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad. Y
cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en un
perfeccionamiento de la calidad del producto. Que equivale a la satisfaccin que el
consumidor obtiene de su producto o servicio.
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos
de la sociedad, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Por lo que
necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto
del organismo.
Es mejor progresar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que dejar las cosas tal
como estn, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e
informacin, no es fiable ni homognea. Como conclusin, sin mejora continuada no se
puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y
objetivos.
BIBLIOGRAFA:
El proceso de mejora continua en la empresa EDICIONES piramide.
www.agapea.com/ El-proceso-de-mejora-continua-en-la-empresa-n7893i.htm
Administracin de empresas. Organizacin comercial : El proceso de mejora continua en
la empresa , Prado Prado, J. Carlos.