Trabajo Final Comportamiento Org. Red de Salud

UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES SAPIENTIAE
“FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y COMERCIALES”
TITULO:
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA RED DE SALUD N°3 ATALAYA
AUTOR:
Haydee Marca Bautista

CURSO:
Comportamiento Organizacional
DOCENTE:
Loloy Laurencio, Nataly
JUNIO 2023
ATALAYA - PERU
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AGRADECIMIENTO
El agradecimiento de este trabajo va dirigido primero a Dios ya que sin su ayuda no se hubiera
realizado el trabajo, también para mi docente Psic. Loloy Laurencio Nataly que gracias a su
conocimiento y ayuda pude concluir, a mi esposo por que estuvo todos los días pendiente y
apoyándome para que todo esté bien elaborado.
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EPIGRAFES
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TABLA DE CONTENIDO
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................................6
MARCO TEORICO ..........................................................................................................................7
CAPITULO I: BASES TEORICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................8
Conceptualización de Cultura ...................................................................................................8
Conceptualización de Organización ..........................................................................................9
Definición de Cultura Organizacional .......................................................................................9
Modelos de la cultura organizacional .....................................................................................10
1.4.1. modelo de cultura organizacional según Edgar Schein .............................................10
1.4.2 Modelo de cultura Organizacional Según Robins .......................................................11
1.4.3. Modelo de Cultura Organizacional Según Cameron y Quin ......................................12
CAPITULO II. LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................12
2.1 Elementos Que Conforman La Cultura Organizacional .....................................................12
2.1.1 Elementos de la cultura organizacional .....................................................................12
Características De La Cultura Organizacional ......................................................................13
2.3. Tipos de Cultura Organizacional ..................................................................................14
Funciones de Cultura Organizacional..................................................................................15
CAPITULO III. CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE LA SALUD ......................15
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION .....................................................................16
4.1. Ámbito de Estudio: ..........................................................................................................16
4.2. Población y muestra: .......................................................................................................16
4.3. Instrumento Utilizado: .....................................................................................................17
4.4 MUESTREO ALEATORIO SIMPLE ............................................................................................17
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ......................................................19
CONCLUSIONES: .........................................................................................................................42
RECOMENDACIONES: .................................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA:............................................................................................................................43
ANEXOS ......................................................................................................................................43
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INDICE DE CUADROS, GRAFICAS Y FIGURAS
5.1 Variables del cuestionario de cultura organizacional ........................................................20

DIMENSION N°1. IMPLICANCIA .................................................................................................20
1.1 Sub-Dimensión: Empoderamiento....................................................................................20
1.2 Sub-Dimensión: Trabajo en Equipo ...................................................................................22
1.3 Sud-Dimensión: Desarrollo de Capacidades .....................................................................24
DIMENSION N°2 CONSISTENCIA .................................................................................................26
2.1 Sub-Dimensión: Valores Centrales ....................................................................................26
2.1 Sub-Dimensión: Acuerdo ..................................................................................................28
2.3 Sub-Dimensión: Coordinación e Integración ....................................................................30
DIMENSION N°3 ADAPTABILIBILIDAD .........................................................................................32
3.1 Sub Dimensión: Orientación al cambio .............................................................................32
3.2 Sub Dimensión: Orientación al Cliente .............................................................................33
3.3 Sub Dimensión: Aprendizaje Organizativo ........................................................................35
DIMENSION N°4 MISION ............................................................................................................37
4.1 Sub-Dimensión: Dirección y Propósitos estratégicos ........................................................37
4.2 Sub-Dimensión: Metas y Objetivos ...................................................................................38
4.3 Sub-Dimensión: Visión......................................................................................................40
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INTRODUCCION
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje
en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión
hacia la innovación.
En lo que se refiere al caso estudio que nos motiva al desarrollo mostrado a continuación, sobre
cuales son las características de la cultura organizacional en la Red de Salud N°3 de Atalaya.
Para ello la aplicación de las herramientas para el diagnostico de la cultura organizacional son de
gran importancia ya que apoyara para mejorar el rendimiento de la organización.
La cultura organizacional es considerada como una ventaja competitiva, impulsa las actitudes de
los empleados, su efectividad y por consecuencia el rendimiento organizacional, es por ello, que
para el logro de los objetivos organizacionales, la relación existente entre la organización y los
trabajadores, deberán permitir que los aportes individuales sean significativos, de tal forma que la
cultura organizacional pueda ayudar a las compañías a mejorar su rendimiento, convirtiéndolas en
organizaciones de alto desempeño. Es por tanto necesario conocer el ambiente de trabajo y como
es percibido por los trabajadores.
En este trabajo se pretende demostrar empíricamente la aplicación, el tratamiento de los datos y
la presentación de resultados.
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MARCO TEORICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO I: BASES TEORICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Conceptualización de Cultura
1.2 Conceptualización de Organización
1.3 Definición de Cultura Organizacional
1.4 Modelos de la cultura organizacional
1.4.1. modelo de cultura organizacional según Edgar Schein
1.4.2 Modelo de cultura Organizacional Según Robins
1.4.3. Modelo de Cultura Organizacional Según Cameron y Quin
CAPITULO II: LA CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Elementos Que Conforman La Cultura Organizacional
2.2. Características De La Cultura Organizacional
2.3. Tipos de Cultura Organizacional
2.4. Funciones de Cultura Organizacional
CAPITULO III: CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE LA SALUD
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION
4.1 Ámbito de Estudio
4.2. Población y muestra

4.3. Instrumento Utilizado
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
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CAPITULO I: BASES TEORICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El estudio de la cultura organizacional adquiere importancia en los años 80, nace
como un constructo de la antropología para dar significado al comportamiento de los
grupos dentro de las organizaciones. El origen del término cultura se origina
etimológicamente del verbo en latín “colo”, cuyo significado expresa la acción de
cultivar. Hace 20 años no se pensaba, como el día de hoy, que las organizaciones
eran vistas como recursos lógicos y coherentes para coordinar e impulsar la acción
de los miembros de un equipo de trabajo. Sin embargo, sí se evidenciaba una
coordinación y organización de las tareas administrativas que respondía a niveles de
responsabilidad, por departamentos, y autoridad. En la actualidad, podemos afirmar
que las organizaciones son más que eso, ya que, en comparación con los individuos,
poseen personalidad. Estas pueden estar organizadas de acuerdo con sus
características, de este modo pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o
apoyadores, innovadoras o conservadoras.
Las organizaciones nacen con varias finalidades, fuera de crear espacios laborales,
están para ser aprendidas, ir evolucionando con nuevas experiencias, dejar registros
históricos tanto de éxitos como de fracasos, obtenidos desde sus inicios hasta su
propio desarrollo, los cuales son acogidos por otras organizaciones.
Conceptualización de Cultura
La cultura representa la forma como se comportan los individuos dentro de una

sociedad; esta se refleja en la vida cotiana, en cómo se manejan diferentes
situaciones. En este sentido algunos autores la conceptualizan así: Para Denison
(1991) citado en Gutiérrez (2014), la cultura es entendida como el conjunto de
parámetros que determina el ambiente laboral, afecta el rendimiento y la productividad
de la organización. Por otro lado, para Chiavenato (2009) el término cultura
comprende el conjunto de rasgos comportamentales de un grupo humano. Este afirma
que estos rasgos comportamentales están conformados por valores compartidos,
hábitos, costumbres, conducta, tradiciones y conocimientos que se aprenden y
transitan de generaciones en generación (p. 464). Otro concepto más contemporáneo
lo encontramos con Pedraza (2015), este manifiesta que el término cultura es la
esencia misma de lo que la integra, de su gente, de cómo afrontan diversas
situaciones en equipo y es de todas estas experiencias importantes y significativas,
tanto de su parte interna o externa y que los individuos aprenden. A partir de ello surge
una convivencia común con el contexto que rodea al individuo, con el lugar y funciones
que cumple dentro de una organización. En conclusión, se puede afirmar que la
cultura es una guía en el actuar de las organizaciones ya que ella está conformada
por diferentes individuos que aportan a la organización a partir de su experiencia de
vida.
8
Conceptualización de Organización
Con respecto a la conceptualización del término organización, se ha revisado el
planteamiento de diversos autores entre ellos: Shein (1989), Cameron (2006) y
Chiavenato (2009). Desde una perspectiva de la división del trabajo y de las funciones,
Shein (1989) citado por Cantillo (2013) afirmó que una organización establece y
coordinación acciones planificadas que buscan el logro de los objetivos o propósitos
en común. Esto se logra, según Shein, con la división del trabajo, de las funciones y,
a la vez, de la acción de establecer una jerarquía de autoridad y responsabilidades
para todos los actores de la organización. Por otro lado, Cameron (2006) analiza el
comportamiento de los integrantes de una organización a partir de estímulos internos
y externos. Por ello, afirma que toda organización es un sistema social complejo y,
como tal, responde ante los problemas de acuerdo al comportamiento de los grupos
que lo conforman. Esta 24 respuesta está condicionada al modo cómo están
organizados los grupos que conforman los subsistemas y al tipo de estímulos internos
y externos que determinan la conducta de cada individuo. Por último, Chiavenato
(2009) sostuvo que una organización está conformada por una conjunto de personas
que asumen diversos roles para en la ejecución de actividades que tienen como
propósito alcanzar un fin común. En suma, se puede afirmar que una organización
debe seguir un proceso de planificación de las acciones que buscan un propósito
común para los integrantes de la organización. Además, dicha organización determina
el nivel de responsabilidades para cada integrante del grupo que responderá de
acuerdo a un tipo de estímulo.
Definición de Cultura Organizacional
La cultura organizacional es un término muy utilizado y hoy en día tiene mucha

importancia, los diferentes factores que la conforman están relacionados unos con
otros, con la finalidad de llegar a un objetivo común. Así su conceptualización también
ha ido evolucionando con el tiempo, uno de los primeros investigadores fue Pettigrew
(1979) citado en Cujar (2013), para quien la cultura organizacional adquiere el
significado de sistema, definición que es aceptada pública y colectivamente y que
opera para un grupo en un tiempo determinado. Para Denison (1990) citado por
Cantillo (2013), la cultura organizacional es un conjunto de “reglas y normas
compartidas” que establece soluciones ante dificultades comunes que se presentan
entre los miembros de una organización. Más tarde Shein (1992) citado por Pirella
(2015) definió la cultura organizacional como un modelo de premisas desarrollados y
propuestos por un grupo, cuyo objetivo primordial es la resolución de los problemas
que se presentan en el proceso de adaptación. Según Shein, estos pueden responder
a aspectos de integración interna o externa. Estos factores, más tarde, serán
transmitidos a los nuevos miembros del grupo. En una investigación Cujar, Ramos,
Hernández y López (2013) definieron la cultura organizacional como el conjunto
unitario de concepciones compartidas y creencias asumidas por un grupo humano.
9
No hay duda que la cultura organizacional determina el logro de objetivos. Así también
para Cameron y Quinn (2006) la cultura de una organización se expresa como los
valores obtenidos, costumbres, creencias los 25 supuestos subyacentes,
expectativas, recuerdos colectivos y procederes que se hacen evidentes en una
organización. Estos responden a la interrogantes ¿Cómo están las cosas por aquí? A
la vez, transmite un sentido de la identidad a los empleados, proporciona un
comportamiento no hablado que se expresa dentro de la organización. Es en este
sentido, la cultura organizacional cobra una vital importancia, porque a partir de ella
se impulsa la competencia y productividad de la organización. Y, a través de ella, se
reconoce y valora las competencias intelectuales, las habilidades para el trabajo, la
interacción entre los colaboradores y las relaciones interpersonales entre los
integrantes de un equipo. Este último aspecto es de vital importancia, ya que, el
intercambio de ideas hace viable la realización eficiente y efectiva de las actividades
de la empresa. Para Soria (2008) citado por Cujar (2013), esto favorece en la
construcción de un buen clima laboral al interior de una organización. En
consecuencia se fortalece el clima de compañerismo que es favorable para la
producción en una empresa. Por otro lado, otro teórico dedicado al estudio de la
cultura organizacional fue Robbins (1996) citado en Chumpitaz (2010). Esta propuesta
sienta sus bases en los rasgos diferenciales que cada organización construye. Según
Robbins, el sistema de conductas que adopte una organización se identificará como
un sello personal y particular de dicha institución. Este rasgo la diferenciará de las
otras organizaciones. Además, cada uno de sus colaboradores debe comprender y
compartir este sistema de conductas que se podrá apreciar a simple vista. Robbins
afirma que es de suma importancia que los miembros de una institución comprendan,
conozcan y se identifiquen con la misión, visión y los valores de la organización. Por
último, para Chiavenato (2012), la cultura organizacional comprende un conjunto de
sistemas (creencias, hábitos, costumbres y valores) que son conocidos y aceptados
por todos los colaboradores de una determinada organización.
Modelos de la cultura organizacional
1.4.1. modelo de cultura organizacional según Edgar Schein

Un concepto clave en el estudio de la cultura organizacional lo introduce Schein (1988), quien
propuso la noción de presunciones y creencias. Ello describe en forma más detallada lo que es la
cultura para la organización. Se define como “respuestas que ha aprendido el grupo ante sus
problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna” (p.
24). 33 Según Shein (1985) citado en Pedraza, Obispo y Vásquez (2015), existen tres niveles o
capas de cultura de organización. Los artefactos son el entorno construido física y socialmente en
una organización. Se aprecia en el entorno físico la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, y la conducta expresa de sus miembros. Por otro lado, los valores proporcionan
y reflejan la manera en que deben relacionarse los individuos; en otras palabras, cómo ejercen el
poder y pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad.
Además, un aspecto importante son los significados subyacentes e interrelaciones a través de los
cuales los patrones de comportamiento y los artefactos pueden ser descifrados. Finalmente, los
10
supuestos básicos representan un nivel inconsciente de la cultura, en el que los valores
subyacentes, durante un período de tiempo, se dan por sentado como una forma organizativa
aceptable de percibir el mundo. Esta perspectiva comprende las suposiciones que se forman las
personas sobre la manera de percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las metas de desempeño,
las relaciones humanas y el desempeño de los trabajadores.
Sin embargo, estos niveles no son fijos, ya que se encuentran interrelacionados. En ese sentido,
el nivel 3 se considera el más importante, ya Artefactos y creaciones Tecnología Arte Esquemas
de conducta visibles y audibles Valores Confortables en el entorno físico Confortables sólo por
consenso social Presunciones Básicas Relación con el entorno Naturaleza de la realidad, el tiempo
y el espacio Naturaleza del género humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de la
relaciones humanas Visibles pero con frecuencia no descifrables Mayor grado de conciencia
Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes 34 que se trata de presunciones básicas y creencias
mediante los cuales las personas expresan y experimentan los acontecimientos; de esta manera,
dan respuesta a los conflictos internos y externos. También plantea la integración y el
afianzamiento de los procesos de adaptación para funcionar como una organización. Schein
(1988) citado en Pedraza, et al. (2015) propuso que hay aspectos internos que debe poner en
práctica una organización: Lenguaje común y categorías conceptuales, si el grupo no puede
comunicarse ni entenderse bien, es imposible lograr objetivos. Límites, grupales y criterios para la
inclusión y exclusión, consenso común sobre quiénes están dentro y quiénes fuera. Poder y
jerarquía, es vital para que los miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos. Intimidad
amistad y amor, relaciones entre iguales y entre los sexos. Recompensas y castigos, todo grupo
debe saber cuáles son ideología y religión. (p. 79).
1.4.2 Modelo de cultura Organizacional Según Robins

Robbins fundamentó su teoría en el comportamiento del individuo, el cual se basa en la
participación activa de los trabajadores en aspectos que forman parte de la organización. Concluye
que a mayor participación se obtiene un incremento de los niveles de optimización. Robbins (1999)
también planteó que “la cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da
por sentada, sin embargo, cada una desarrolla un conjunto de suposiciones, conocimientos y
reglas dirigen el día a día dentro de la organización” (p. 601). Para Robbins (2009), la cultura
organizacional se define como un sistema con significado compartido entre los trabajadores y que
diferencia a una organización de las otras. En ese orden, la cultura organizacional puede ser fuerte
o débil. Las culturas fuertes se distinguen por los valores sólidos que son aceptados por todos los
trabajadores. En contraparte, una cultura débil es aquella en la que el colaborador tiene limitada
libertad en su trabajo, hay desinterés de la gerencia por el personal, ya que no se crean estímulos
o incentivos, se evidencia desinterés por la productividad del empleado y no hay integración de
entre los colaboradores con miras a metas corporativas. 35 Respecto de lo anterior, los fundadores
de una cultura organizacional deben transmitir los valores, costumbres, creencias, historias de
personas que contribuyeron a la construcción del equipo de trabajo. Esto tiene por propósito poner
en práctica actividades que conserven la cultura organizacional, como entregar premios,
incentivos, desarrollar seminarios o diferentes cursos de preparación. De esta manera, se podrán
afirmar los valores, principios, hábitos y filosofía que forman parte de la organización. Robbins
(2004) concibió elementos claves para comprender el funcionamiento de la organización: Concebir
las organizaciones como culturas, en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus
11
integrantes, constituye un fenómeno bastante reciente. Pero las organizaciones son algo más que
eso, son como las personas algunas rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras
y conservadoras; sin embargo, ninguna tiene una atmósfera y carácter especiales que van más
allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los
últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización (p. 439). Así lo señaló Cujar (2015), la cultura cumple diferentes
funciones en una organización. En principio, se encarga de establecer los límites; por otro lado,
busca que compartir un sentido de identidad entre los trabajadores; además, crea una conciencia
de compromiso colectivo entre ellos; asimismo, fomenta una estabilidad social en virtud del
carácter cohesivo que tiene la cultura por las normas que imparte. Al respecto, Robbins (2009)
afirmó que “las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas
y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización” (p. 440).
1.4.3. Modelo de Cultura Organizacional Según Cameron y Quin

El modelo se basa en un estudio donde participaron doce organizaciones de un sector en México.
Ambos autores aislaron 39 indicadores que estaban presentes dentro de la cultura organización y
llegaron a la conclusión de que estas empresas cuentan con diversos valores que se hallan en
todas las dimensiones del modelo. Para estos autores, la cultura organizacional es algo que se
siente, el ambiente que se vive dentro de la organización, y se manifiesta en el comportamiento
de las personas. Villarreal (2016). Este modelo nace de una investigación realizada para encontrar
los principales indicadores de las organizaciones efectivas en 1999. En este mismo año, una
investigación organizó la cultura organizacional en 4 ítems fundamentales, y por su coherencia y
amplitud del tema logró marcar diferencia frente a otros estudios. Este meritorio trabajo fue
realizado por los investigadores Cameron y Freeman (1991) citados en Cujar (2013), quienes
dividieron la cultura en clanes, adhocracia, jerarquía y mercado, bajo los parámetros de 2 grandes
dimensiones de flexibilidad y estabilidad. El modelo de Cameron y Quinn (2006) distinguieron 4
tipos de culturas bien definidas; en este modelo, se identifican 4 cuadrantes que definen los
elementos propios de una cultura basada en la persona, en la organización, en la estructura
orgánica y en una estructura mecánica:
CAPITULO II. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Elementos Que Conforman La Cultura Organizacional
Para Cujar (2015), los elementos de la cultura organizacional son aquellos que determinan un
conjunto de valores que comparten los miembros que integran una organización. Determinó cuatro
elementos caracterizados de la siguiente manera:
2.1.1 Elementos de la cultura organizacional

Elementos simbólicos: Estos están conformados por una serie de símbolos representativos
cuyo principal valor es el de genera pertenencia, conciencia e identidad con la institución. Entre
los elementos simbólicos se pueden mencionar las cartas organizacionales, arquitectura
organizacional; los logotipos creados para la organización, imágenes visuales, uniformes, lemas e
historias; conforman algunos de los elementos simbólicos representativos.
12
Elementos estructurales: Los elementos estructurales permiten establecer niveles y jerarquías
al interior de la institución. A la vez, el conocimiento y difusión de los mismos permite que los
colaboradores identifiquen el orden de la organización y se sientan comprometidos con las
mismas. Entre estos elementos está la identificación de la autoridad, el establecimiento de normas
y políticas, estrategias, procedimientos y jerarquías.
Elementos materiales: Los elementos materiales están conformados por los mobiliarios, equipos,
recursos físicos, adquiridos o donados que son requeridos para cumplir una función determinada.
Elementos conductuales: Estos elementos están relacionados con las actitudes
comportamentales de las personas que conforman una organización. Son parte de este conjunto
las formas de motivar a los colaboradores, el tipo de comunicación, el liderazgo, el proceso en la
toma de decisiones, entre otros.
Características De La Cultura Organizacional

De todo lo anterior se puede inferir que la cultura organizacional expresa actitudes positivas y
negativas de una institución, y cada una con características particulares. Entre las características
de una cultura organizacional, Robbins (2009) destacó las siguientes:
La innovación y la toma de riesgos: Esta característica está supeditada a los grados y tipos de
estímulo que recibe cada trabajador. A la vez, determinará el desarrollo de capacidades como la
creatividad, la innovación y la habilidad para correr riesgos.
Atención al detalle: Está relacionada con las características de calidad en el ejercicio de la labor
del trabajador. Son indicadores de esta cualidad la precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los resultados: Es la observación detallada de los resultados alcanzados por una
organización. Esta tarea es coordinada y ejecutada por el líder o líderes jerárquicos de una
institución. Centra su mirada en las técnicas y los procedimientos aplicados para alcanzar los
objetivos institucionales.
Orientación a las personas: En este aspecto prima las orientaciones gerenciales que se apliquen
de acuerdo a los resultados observados.
Orientación a los equipos: En este aspecto se toma en cuenta las tareas y responsabilidades
que se asumirá en equipos de trabajo o individualmente.
Agresividad: Está referida con un aspecto individual de los colaboradores, asumida como un
rasgo positivo que busca fortalecer capacidades de emprendimiento y competitividad entre los
trabajadores. Estabilidad Relacionadas con los aspectos de planeación de las actividades
planificadas por la institución.
Estas están dirigidas a mantener una posición con respecto a la naturaleza de la organización.
Otro enfoque que existe en cuanto a las características de la cultura organizacional se basa en el
estudio de autores como Kottak, Herrero, y Thompson y Bodley, citados por García (2011).
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Las características que determinaron dichos autores son los siguientes:
Es aprendida: Es decir, no se hereda ni es genética, ni interiorizada por instinto. Por el contrario,
se adquiere a través del aprendizaje formal o informal, también, se aprende a través de la
interacción con los otros colaboradores. Los canales por los cuales se adquiere dicho aprendizaje
está vinculado con la observación atenta, la escucha activa, y la interacción con otros.
Es compartida: El número de miembros debe ser significativo con el fin de que cuenten con
patrones similares de creencias y prácticas, en las cuales se participa desde los inicios como parte
de su proceso de socialización. Este hecho desencadena un proceso unificado en base a las
experiencias iguales.
Es un código simbólico: Al interior de un grupo de personas, se emplean los mismos símbolos
del idioma, lo que permite una adecuada interacción entre ellas. El carácter altamente simbólico
se explica por el hecho que las herramientas, implementos, utensilios, vestimenta, ornamentos,
costumbres, instituciones, creencias, rituales, juegos, etc., forman parte de sus expresiones.
Lo abarca todo: Es propio de todos los grupos, de tal modo que las fuerzas culturales que afectan
a la cultura incide de modo permanente, en la gente y en su vida diaria.
Es un sistema integrado: En las culturas, ningún hecho ocurre debido al azar o a razones
fortuitas, sino, más bien, si no sistemas que se encuentran pautados e integrados. Por ello, si se
modifica una parte del sistema, se deben realizar los procesos adaptativos que corresponden a
dichos cambios.
Es adaptable: La cultura es adaptable, está en constante cambio y orientada a interactuar con
nuevas formas de diferencias internacionales; así, existe una adaptación biológica y cultural para
enfrentar los conflictos del entorno. Además, no solo se emplea el medio biológico de adaptación,
se pueden conformar grupos humanos de adaptación cultural, que incluyen patrones ya
establecidos, actividades y herramientas culturales que contienen patrones acostumbrados. Está
presente en los diferentes niveles del conocimiento. Es importante considerar las distinciones entre
los distintos niveles de la cultura, ya sea de tipo subgrupal, grupal, local, regional, nacional,
continental e internacional. Ello produce un alto grado de complejidad que únicamente puede ser
abordado como redes de interacción entre personas.
Está formada por categorías: En la clasificación de la realidad, se emplean las categorías y

taxonomías. Esto le permite orientarse a las personas, con lo que no podrán confundirse al interior
del grupo. Estas expresiones tienen un carácter cultural, porque solo existen como modelo de
comprensión para distinguir los distintos patrones culturales.
Es arbitral: Como se sabe, las culturas tienen su propio modelo de comportamiento cultural. No
existen patrones que exijan seguir o elegir un modelo determinado.
2.3. Tipos de Cultura Organizacional

La cultura organizacional puede ser determinada de acuerdo con el grado de intensidad en que se
manifiestan sus creencias, valores y el grado de cohesión cultural que reine en la empresa. Según
García (2012), se puede distinguir las diferencias entre una cultura fuerte o débil. Esto dependerá
de los factores que están inmersos en el tipo de cultura organizacional. Para realizar esta
14
diferenciación, García toma en cuenta factores como la dimensión organizacional el tiempo de
trabajo de los colaboradores, el cambio o rotación de los trabajadores y el grado de adaptación de
la cultura organizacional propuesta por la institución.
Funciones de Cultura Organizacional

Carrillo (2016) determinó cuatro funciones fundamentales de toda cultura organizacional. Entre
ellas señaló: a) toda cultura organizacional debe lograr la identificación de sus colaboradores con
la institución; b) la cultura organizacional debe desarrollar y fortalecer el compromiso con sus
trabajadores; c) la cultura organizacional debe fomentar la estabilidad y continuidad del sistema
organizacional y social; y, d) toda cultura organizacional debe fortalecer las relaciones
interpersonales que permitan fortalecer el proceso de coordinación de los empleados; para ello,
se debe aplicar directrices claras y pertinentes que guíen el quehacer de los colaboradores.
Robbins (2006) enfatizó estas funciones, ya que, a través de ellas se determina el rasgo que
caracteriza a una cultura organizacional sistémica y sostenible en el tiempo, a diferencia de las
otras. A su vez, establece el grado de identidad de los trabajadores. Este rasgo está incorporado
en la conducta y accionar compartido por el grupo laboral y, a su vez, guarda relación con los
conceptos culturales que son asimilados y aprendidos en el grupo. La relación laboral entre los
miembros se ve fortalecida a través de valores institucionales que ha privilegiado la organización:
lealtad, compromiso, etc. A partir de esta idea, Robbins rescata las diferencias de cada uno de los
individuos que forman parte de la organización; cada trabajador es diferente del otro con virtudes,
valores y habilidades innatas único y diferente a los demás, siendo la base de las costumbres,
normas, valores, actitudes, que determinan el tipo de cultura de la organización. De este modo se
fortalece la estabilidad social y la aplicación de mejoras de manera eficaz y eficiente. Por último,
estas funciones permiten determinar las reglas claras y pertinentes del tipo de cultura
organizacional que se pretende implementar.
CAPITULO III. CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES

DE LA SALUD
Carrada, citado en García (2011) entendió la cultura organizacional en los Sistemas de
Salud a partir de que “una organización de salud es un conjunto o equipo de trabajo profesional,
interdisciplinario, que labora de manera estructurada para producir bienes intangibles” (p. 10) y
para lograr determinados objetivos de la institución en el ámbito laboral, para lo que considera un
común acuerdo y participación de los usuarios. Así, lo conceptualizó como una combinación
compleja de saberes, conductas, relatos, símbolos, creencias, suposiciones, metáforas y modos
de expresión que todos los miembros de la organización comparten; por ejemplo, las normas, los
valores, las actitudes, las rutinas, el lenguaje técnico-científico y la terminología propia de las
disciplinas 42 biomédicas y sociales. Pedraza, Obispo y Vásquez (2015). La cultura organizacional
se relaciona con los equipos de trabajo, ya que los sistemas de salud son de estructura compleja
y la coexistencia de subculturas (varios equipos de trabajo) que tienen objetivos comunes como
producir servicios de calidad para satisfacer las necesidades de las personas y, por lo tanto, las
expectativas de la sociedad. Además se debe añadir que, a nivel gerencial, la administración de
una cultura organizacional en una institución de salud y el desarrollo de esta potencializan los
15
procesos de motivación-aprendizaje, innovando con creatividad la participación de los empleados,
con miras a mejorar el entorno laboral, la competitividad y la capacidad resolutiva del equipo de
trabajo. García (2011). Por su parte, para Robbins (2009) citado por Carrillo (2016) la personalidad
de una organización o variable interventora en el desempeño y en la organización se define como
cultura organizacional, motivado por el hecho de que sus miembros forman una percepción
subjetiva global organizativa, basada en factores como el grado de tolerancia, sentido de equipo y
apoyo colectivo, lo cual tiene incidencia en los procesos de planificación, organización, dirección,
control y coordinación. Tomando en cuenta lo anterior, es necesario añadir que, en cualquier
organización, antes de decidir una forma de intervención orientada al cambio, es importante, de
acuerdo con Cameron y Quinn, conocer, analizar e interpretar las características de la cultura que
comparten los miembros de la organización, como uno de los factores explicativos de su situación
actual, para poder entonces promover una nueva cultura que ayude en los procesos de adaptación
a un ambiente en permanente cambio. Villarreal (2012). Finalmente, como en cualquier
organización, las instituciones de salud están conformadas por personas que tienen diferentes
intereses, motivaciones, capacidades y limitaciones que se conjugan entre sí, lo que puede
interferir en el desempeño de sus funciones. Por ello, el cambio o la transformación organizacional
no se pueden realizar sin una modificación de los valores, formas 43 de vida, actitudes y
comportamientos de las personas, ya que la conducta que adopten los diferentes individuos en
sus roles sociales o laborales se manifiestan en la cultura organizacional. Robbins afirmó que
existen obstáculos en la cultura organizacional que impiden su aplicación y desempeño en la
organización. Una barrera que afecta gravemente y que trae consecuencias negativas para la
organización es el cambio; se produce cuando los valores compartidos influencian negativamente
y no están de acuerdo con aquellos que permiten la efectividad de la organización, ya que no
resulta hacer lo mismo siempre. Otra barrera es la diversidad al incorporarse nuevos miembros
con raza, género, grupo étnico y características diferentes, que no son como los de la mayoría de
los miembros, lo que crea una paradoja, aspirándose a que acepten los valores centrales. Otra
barrera es la incorporación de nuevos miembros con diferentes valores, creencias, experiencias
que apoyan el prejuicio organizacional, y desarrollan una insensibilidad hacia las personas. Otra
barrera son las integraciones entre organizaciones o fusiones y adquisiciones, que al ser
numerosas tienden al fracaso o a mostrar signo de ello, lo que se convierte en la causa principal
el conflicto entre las culturas.
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION

4.1. Ámbito de Estudio: El presente trabajo de investigación se ha realizado en la Red
de Salud N°3 Atalaya, Distrito de Raimondi Provincia Atalaya.
4.2. Población y muestra: Para el presente estudio, en la Red de Salud tienen una
Población de 237 y de acuerdo a la formula para el calculo del tamaño de la muestra, el muestreo
corresponde al 194 trabajadores del total de la población.
16
4.3. Instrumento Utilizado: Se ha utilizado el instrumento del cuestionario ya que es
un documento formado por un conjunto de preguntas que están redactadas de forma coherente, y
organizadas, secuenciadas y estructuradas, de acuerdo con una determinada planificación, con el
fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información necesaria.
4.4 MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

RESULTADO SEGÚN EL MUESTREO ALEATORIO SIMPLE PARA ENCUESTAR
51 96 193 40 119 117 120 14 81
44 101 30 201 72 10 92 228 158
233 171 121 24 133 167 235 87 169
236 174 20 145 101 44 61 90 192
41 5 216 70 56 123 39 114 103
179 185 75 147 221 55 148 217 195
91 100 113 185 180 22 148 229 116
218 42 172 130 178 145 187 165 156
168 31 215 9 43 74 208 185 175
31 166 182 91 124 211 175 14 85
161 13 207 135 20 191 190 35 225
14 208 84 113 86 158 144 39 171
68 17 230 5 8 75 162 198 28
228 210 110 70 20 27 222 83 36
54 112 183 46 191 229 185 49 85
106 85 152 149 1 35 77 58 221
199 119 107 179 92 126 119 161 133
33 167 79 16 119 48 45 167 112
194 192 62 91 107 76 130 42 18
222 153 74 8 15 177 208
204 171 101 69 231 98 163
LISTA DE TRABAJADORES DE LA RED DE SALUD N°3 ATALAYA

N° APELLIDOS Y NOMBRES
1 ANGULO AHUANARI MERLY 80 CUSHIMARIANO VASQUEZ LUIS 159 ORE LAGOS DEYSI
2 AUGUSTO OLIVERA FERNANDEZ 81 DA SOUZA VASQUEZ NOELIA 160 ORTIZ LASTRA GABRIELA
3 CORDOVA TENAZO PEDRO 82 DANI CURICO TARICUARIMA 161 PACAYA HIDALGO RUTBER
4 DEL AGUILA DAVILA CELINA 83 DARWIN PERALTA CARDENAZ 162 PADILLA AMASIFUEN ALDAIR
5 FIORELA CORONADO ASHISHO 84 DAVILA MOZOMBITE NINGEL 163 PAGAN ATENCIO JUAN JOSE
6 HECTOR REYNA SIANCAS 85 DAVILA SEBASTIAN OTONIEL 164 PERCY DE PINHO COLLAZOS
17
7 JANNEL GOMEZ SANCHEZ 86 DE LA CRUZ TORRE NICEFORO 165 PEZO RIOS BRAY
8 JUAN CARLOS SECLEN SAMPI 87 OSORIO ORE DEYSI 166 PEZO YISLA MANUEL
9 MAYRA IZQUIERDO RENGIFO 88 DEL AGUILA HUAYANA RUBI 167 SALAZAR RENGIFO CRISTIAN
10 RAYSA TAPIA ZEBALLOS 89 DEL AGUILA RIVAS KEYLA 168 SALCEDO CUEVA NAJHARA
11 RIOS GREYFOS ANGELA YERME 90 DEL AGUILA VARGAS LUIS 169 SAN MARTIN GOMEZ CLAUDIA
12 AARON JIMENEZ VELA 91 DENI PANDURO SIFUENTES 170 SANCHEZ RODRIGUEZ MELINA
13 ABIGAIL PANDURO SIFUENTES 92 DEYSI FLORES FLORES 171 ROSARIO PAHUACHO SALINAS
14 AGUSTIN HUAYANA SANCHEZ 93 DIDLER FONSECA GUERRA 172 SARINA RONDINEL TANTA
15 ALVARO JUNIOR RIOS PAREDES 94 DIEGO JUAREZ VIDALES 173 SATALAYA SINURI MAGALI
16 AMASIFUEN MENDOZA LUZ 95 DIMAS DIAZ GONZALES 174 SEGURA ORE PERCY
17 ANA LUZ CAMBERO RAMOS 96 DINA FIGUEROA PARIAN 175 SELIDA GOMEZ HUAMANI
18 ANA MELVA VASQUEZ RAMIREZ 97 JOSE BACA RAMOS 176 SERRUCHE CASARA RUTH ERIKA
19 ANDY GEORGE HUANIO MORALES 98 JOSE LUIS RICOPA MURAYARI 177 SILAI CARDENAS DE LA CRUZ
20 ANGEL ESPINOZA MELENDEZ 99 JOSE VILLACRES NUBE 178 SILVIA RODRIGUEZ PRADO
21 ANTONY RENGIFO TORRES 100 JOSELIN VEGA RENGIFO 179 SOLEDAD TOLEDO MAIZ
22 AQUINO ESPINOZA MARILIA 101 JAZMIN VEGA LEYVA 180 SUAREZ HIDALGO MARCOS
SUSANA DEL ROCIO CABEZA
23 ARCE MUÑOZ DEYSI MARIA 102 CARLOS TALANCHA DEL AGUILA 181 RIOS
24 UZIA BANEO IRARICA 103 ENRIQUE MONTOYA MOZOMBITE 182 SUSY CHAVEZ DE CORAL
25 LORENZO NOVOA ERILSON 104 JUAN GUILLENA BARDALES 183 TAPIA ZEVALLOS PAOLO
26 LOURDES MARTINEZ AHUANARI 105 JUANA HERRERA MARCELIANO 184 TELLO VARGAS FRANCO
27 LOZANO PEREZ HUMBERTO 106 JUANITA CHINO SALAS 185 TENAZOA RIOS NEHEMIAS
28 LUCINDA MOZOMBITE CAMPOS 107 KAREN DIPAS VASQUEZ 186 TORREJON ANGULO MIRIAN
29 LUIS GABRIEL EZPINOZA RUIZ 108 KATIA CORDOVA AREVALO 187 TORRES CURICO ALEXANDRA
30 LUIS PONCE 109 ROSITA RIOS URRUNAGA 188 TRIGOSO GUERRA JORGE
31 LUIS REYNALDO TAMANI MACEDO 110 KELITA NAVARRO SOL SOL 189 TUESTA AMASIFUEN ORFA
32 LUYDA ORE LAGOS 111 KENDRA FRANCO MUÑOZ 190 URIOL TORRES TATIANA
33 LUZ MILENA GUERRA AMPUERO 112 LANAZCA PEREZ ENRIQUE 191 DORIS TENORIO QUISPE
34 LUZ GLORIA TOMEGA CELIS 113 LANDEO MANUYAMA PAMELA 192 EDGAR FLORES ROJAS
35 MAGIPO AHUANARI SUSAN 114 LURENTE TORRES WILFREDO 193 ELIAS RAFAEL AGUIRRE
MAJIPO ATONICH DEIVIS
36 JHONATAN 115 LEON ORTEGA PAOLA ROCIO 194 ELIZABET SOLO SOTO
EMERSON QUISPE DEL
37 MAMANI TORRES MARITZA 116 LEONARDA RIVERA CUBA 195 CASTILLO
38 MANUYAMA ESPINOZA CLAUDIO 117 LESLI OLIVARES ROJAS 196 FERNANDO PALOMINO RIVAS
39 MARCOS VILLAVERDE SOLANO 118 LEYDI FLORES CANANAHUAY 197 EVER AGUILAR LOPEZ
40 MARGARITA PEREZ RIOS 119 LILIA MERINO CROQUIS 198 LILIANA MAGIN VASQUEZ
41 MARIA CRISTINA DIAZ PIMENTEL 120 LIZET CHAMORRO 199 FELIX PEZO
42 MARIA LUISA VELA MENDOZA 121 AREVALO PADILLA MARIBEL 200 FIORELA MICHILENA RIOS
ARMAS BARDALES JORGE
43 MARIA PAULA DE LA CRUZ AMADO 122 AUGUSTO 201 FLORENCIA LOPEZ ISUIZA
44 MARICRUZ HIDALGO RIOS 123 BACA ARAUJO JOSE ALBERTO 202 FLORES GONZALES JULY
45 MARISOL TIBURCIO MALQUI 124 BALDEON PASQUEL CARLOS 203 FLORES PALMA BEATRIZ
46 MARTHA RIOS SANCHEZ 125 BARBARAN TORRES MARGOTH 204 FRANZ USHIÑAHUA AREVALO
47 MAY GLORIA RUIZ CAMAYTERI 126 BARDALES MIRANDA KATTY 205 FRED RIOS OCHOA
18
48 PINEDO PADILLA WALTER DARWIN 127 BASTIDAS TORRES NICOLE 206 FREDY CUSHI VELASQUEZ
BERMUDEZ ZUMAETA LIZ DEL
49 POTESTA ESPIRITU JORDI 128 PILAR 207 FREDI GALEANO BARON
50 RAFAEL QUINONEZ RAMOS 129 BERNARDO HUATLLANI TAYPE 208 FULCA TORRES LUIS
51 RAMIREZ DIAS JORGE 130 BORGES MARTINEZ JUBER 209 GALO TORRES ALONDRA
52 RAMIREZ SILVA PEDRO EGO 131 BRIAN NAVARRO CABRERAS 210 GARCIA GUTIERREZ DOLIBET
53 RAUL DIPAS RAMIREZ 132 CAGNA SANTAMARIA EDDY 211 GILMER QUISPE SANCHEZ
54 REGULO MARIN MARTINEZ 133 CAHUA ANTONIO BRISSET 212 NELLY PALOMINO ROJAS
55 RELLY SANCHEZ ROJAS 134 CAMPOS SALAZAR LLULIANA 213 GLORIA RIOS CESAREO
56 RENGIFO CALAMPA NIMIA 135 CARLOS APUERO ROBLES 214 GODOFREDA ORE LAGOS
GODOY DIAZ JHONNY
57 RENGIFO DEL AGUILA CARMEN 136 CARLOS MIRANDA CISNEROS 215 ALEXANDER
58 RENGIFO PEREZ ENEAS 137 CARMIN QUEVEDO ZUMAETA 216 GUERRA RIOS SANDRA
59 RICHARD JHON RIVEROS SULLCA 138 CASTILLO CAYSAHUANA SUSAN 217 GUERRA VARGAS NATALY
60 RIOS SANCHEZ ANITA 139 CCORIMANYA VEGA FILIBERTO 218 GUILENA MACEDO ARNOLD
61 RIVAS MOURAO DEIVI HEISLER 140 CHARITO CURICO TARICUARIMA 219 GULLERMO VASQUEZ QUINCA
62 RIVAS RAMIREZ MARIBY YENIFER 141 CHAVEZ LABAJOS MARIA CARMEN 220 GUTIERREZ LEYVA BRESIA
63 RODRIGUEZ CONDE DORIS 142 CHAVEZ RENGIFO FERNANDO 221 HERRERA SALCEDO MAURA
64 RODIGUEZ CONOCC CARLOS 143 CIRO RAMIREZ DIPAS 222 HIDALGO DAVILA FRYDA
65 RODRIGUEZ LOZANO MANUEL 144 CLORINDA CJA SANCHEZ 223 HIDALGO RIOS RICHER
HUAROCO CUESTAS RUTH
66 ROJAS SAUCEDO JOSE SANTOS 145 MAYITO MANUYAMA HUAMAN 224 MIRIAN
67 ROMERO ARIAS NOEMI RITH 146 MAYRA VILCHEZ CHUCO 225 IDALINA ARMAS LOZANO
68 RONY SANDOVAL MENDOZA 147 MEDINA GARCIA CRISTHIAN 226 INES OLIVEIRA MONZON
69 ROXANA FERNANDEZ LLANO 148 MELINA RIVAS DEL AGUILA 227 INGA ÑAHUPARI FERNANDO
70 RUIZ PEREZ JEFERSON MANUEL 149 MENDOZA MARTINEZ MARIBEL 228 IZQUIERDO GRATTELLI CLARA
71 SALAZAR CANALES LUZ 150 MILENA CUEVA YUMBATO 229 JACKELINE CHIPANI COLOS
72 CORINA OCHOA QUISPE 151 MILVA INUMA RODRIGUEZ 230 JERRY ROBERT BARDALES PEZO
73 CRISTIAN GUEVARA MAZGO 152 MOGROVEJO MANUYAMA MILY 231 JESICA PEREZ GONZALES
74 CRISTIAN ZEGARRA LOPEZ 153 MONICA LEVEAU MOURAO 232 ALFREDO CUBA RODRIGUEZ
75 NICOL MENDOZA MORALES 154 MONJA SOLANO CLAUDIA 233 JHONATAN PRIETO TUCNO
76 CUADROS VENTURA NATALY 155 MOZOMBITE VALLES JUAN MANUEL 234 JINE RUIZ JEFERSON
77 CUNTY PEREZ TATY 156 MULLO ORE CARINA 235 JOE HERRERA ASHCALLA
78 CUSHIMARIANO DIAZ NATALIE 157 NAIR COLLAZOS AMASIFUEN 236 JOHNNY FLORES RAMIREZ
JORGE RICARDO LOPEZ
79 NOYA RIOS VIOLETA 158 NEY BENDEZU SOTO 237 ALARCON
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

En esta parte se muestra los resultados de la investigación, con sus respectivas tablas y gráficos,
de acuerdo a las dimensiones o factores que hayan extrapolado de su estudio.
En la tabla se presenta la clasificación por dimensiones y subdimensiones que se integraron en el
cuestionario con sus ítems correspondientes, dichas dimensiones forman la cultura organizacional.
19
5.1 Variables del cuestionario de cultura organizacional
Dimension Sub-Dimension Items
Empoderamiento 1 al 5
1.
Trabajo en equipo 6 al 10
Implicacion
Desarrollo de capacidades 11 al 15
Valores centrales 16 al 20
2.
Acuerdo 21 al 25
Consistencia
Coodinacion e integracion 26 al 30
Orientacion al cambio 31 al 35
3.
Orientacion al cliente 36 al 40
Adaptabilidad
Aprendizaje organizativo 41 al 45
Direccion y propositos estrategicos 46 al 50
4. Mision Metas y objetivos 51 al 55
Vision 56 al 60
DIMENSION N°1. IMPLICANCIA

1.1 Sub-Dimensión: Empoderamiento
1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con
su trabajo
Equi va l Vol or
e nte tota l
1 T. De s a cue rdo 1
2 En De s a cue rdo 5 89
100
3 Ne utra l 23 76
80
4 De Acue rdo 76
5
60 T. De Acue rdo 89
40 23
20 1 5
Volor total
0
T. Desacuerdo En Desacuerdo Neutral De Acuerdo T. De Acuerdo
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor

información
Equi va l ente Vol or tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 8 94
100 81
3 Neutra l 11
80 4 De Acuerdo 81
60 5 T. De Acuerdo 94
40
8 11
20 0
Volor total
0
20
3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la
información que se necesita
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
120
3 Neutra l 4
100 83
4 De Acuerdo 106
80
5 T. De Acuerdo 83
60
40
20 0 1 4
Series1
0
4.Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo
1 T. Des a cuerdo 3
88
100
3 Neutra l 5
80 4 De Acuerdo 88
40
20 3 4 5
Series1
0
5.La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en

algún grado
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 2
2 En Des a cuerdo 3 92 88
100
3 Neutra l 9
80
4 De Acuerdo 92
5
60 T. De Acuerdo 88
40
9
20 2 3
Series1
0
Los gráficos del N° 1-5. Resultados de la Sub dimensión Empoderamiento
Fuente: Elaboración Propia

Los gráficos del Empoderamiento reflejan en su mayoría (80 a 100 trabajadores) Que están De
acuerdo y Totalmente de Acuerdo, por lo cual se concluye que los trabajadores tienen sentido de
pertenencia y responsabilidad hacia la organización. Esto da a conocer que los trabajadores tienen
autoridad, iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo.
21
1.2 Sub-Dimensión: Trabajo en Equipo
6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta
organización
1 T. Des a cuerdo 1
120 3 Neutra l 9
100 4 De Acuerdo 67 67
60
40
5 9
20 1
Series1
0
7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un Equipo

Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 1
100
2 En Des a cuerdo 3
100 82
3 Neutra l 8
80
4 De Acuerdo 82
5
60 T. De Acuerdo 100
40
8
20 1 3
Series1
0
8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la

dirección
Equi va l ente Vol or total
1 T. Des a cuerdo 1
100 3 Neutra l 8
80 4 De Acuerdo 92
40
8
20 1 3
0
22
9. Los grupos y “NO” los individuos son los principales pilares de esta
organización
Equiva l Volor
ente total
1 T. Des a cuerdo 0
100 85
3 Neutra l 8
480 De Acuerdo 85
40
4 8
20 0
0
10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre su
trabajo y los objetivos de la organización
Equivalente Volor total
1 T. Desacuerdo 4
2 En Desacuerdo 10
88 85
100 3 Neutral 7
80 4 De Acuerdo 88
40
10 7
20 4
0
Los gráficos del N° 6-10. Resultados de la Sub dimensión Trabajo en equipo

Sobre el Trabajo en Equipo, la opinión de los encuestados en su mayoría fue De acuerdo y
Totalmente de acuerdo, se concluye que, si existe el trabajo cooperativo, La Red de Salud
depende del esfuerzo de cada trabajador para cumplir y alcanzar sus objetivos.
23
1.3 Sud-Dimensión: Desarrollo de Capacidades
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí
mismas
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
100
3 Neutra l 82
13
80
4 De Acuerdo 90
5
60 T. De Acuerdo 82
40
9 13
20 0
0
12. Se les proporciona capacitación a los futuros líderes del grupo
1 T. Des acuerdo 3
2 En Des acuerdo 6 92
100 3 Neutral 82
11
80 4 De Acuerdo 82
40
11
20 3 6
0
13. Esta empresa invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades

de sus miembros
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 6
100 83 80
3 Neutra l 25
480 De Acuerdo 83
40 25
20 6
0
0
24
14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja
competitiva
1 T. Des acuerdo 0
2 En Des acuerdo 7
100 3 87
Neutral 19 81
80 4 De Acuerdo 87
40 19
20 7
0
0
15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades

necesarias para hacer el trabajo
Equival Volor
ente total
1 T. Desacuerdo 118
2 118
En Desacuerdo 52
120
3 Neutral 20
100
4 De Acuerdo 4
580 T. De Acuerdo 0 52
60
40 20
20 4 0
0
Los gráficos del N° 11-15. Resultados de la Sub dimensión Trabajo en equipo
Con respecto del Desarrollo de Capacidades, en su mayoría esta De acuerdo y Totalmente de

Acuerdo, opinan que son muy competentes, concluimos con estos resultados que la Red de Salud
invierte de manera continua en el desarrollo de competencias y habilidades en los trabajadores.
Para la dimensión Implicación se observa que la opinión de los trabajadores en su
mayoría es favorable lo cual contribuye a afirmar que el nivel de autoridad, iniciativa y
capacidad de dirigir su propio trabajo es fuerte.
Los trabajadores están muy comprometidos con su trabajo, se sienten parte de la

organización y también participan en las decisiones que están relacionados con la Red de
Salud.
25
DIMENSION N°2 CONSISTENCIA
2.1 Sub-Dimensión: Valores Centrales
16. Los líderes y directores practican lo que pregonan
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 9
100 81
3 Neutra l 60
80
4 De Acuerdo 81 60
5
40
9
20 0
0
17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas

distintivas
1 T. Desacuerdo 0
2 En Desacuerdo 14 78
72
80 3 Neutral 30
60 4 De Acuerdo 78
5 T. De Acuerdo 72
30
40
14
20
0
0
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que
nos conducimos
Equival Volor
ente total
1 T. Des acuerdo 4
100
3 Neutral 22
480 De Acuerdo 98 60
40 22
10
20 4
0
26
19.Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas
1 T. Desacuerdo 1
2 En Desacuerdo 1
120 3 103
Neutral 5
100 4 84
De Acuerdo 84
60
40
1 1 5
20
0
20.Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a

distinguir lo correcto
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
100
3 Neutra l 82
14
80
4 De Acuerdo 82
5
60 T. De Acuerdo 97
40
14
20 0 1
0
Los gráficos del N° 16-20. Resultados de la Sub dimensión Valores Centrales
Los gráficos señalan que para lo valores centrales en su mayoría tienen una opinión favorable, es
decir, que la gran parte de los personales se sienten identificados con la organización y tienen muy
claro las expectativas con respecto a la misma.
Vemos también que de la mayoría de los trabajados opinan que los directores no practican lo que
pregonan.
27
2.1 Sub-Dimensión: Acuerdo
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar
soluciones donde todos ganen
1 T. Desacuerdo 1
2 En Desacuerdo 7
120 3 101
Neutral 6
100 4 De Acuerdo 79 79
60
40
7 6
20 1
0
22. Este grupo tiene una cultura «fuerte»

Equi va l Vol or
ente total
1 T. Des a cuerdo 1
80
2 En Des a cuerdo 17
80
3 Neutra l 37 59
4
60 De Acuerdo 80
40
17
20
1
0
23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles
1 T. Desacuerdo 4
80 3 Neutral 26
56
60 4 De Acuerdo 73
40 26
20 4
0
28
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave
Equiva l Volor
ente total
1 T. Des a cuerdo 3
92
100
3 Neutra l 0
480 De Acuerdo 92
40
20 3 1 0
0
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las
cosas
1 T. Desacuerdo 0
100
100 3 Neutral 1
80 4 De Acuerdo 100
40
20 0 0 1
0
Los gráficos del N° 21-25. Resultados de la Sub dimensión Acuerdos

Por lo que se refiere a los acuerdos, de la gran mayoría de los entrevistados su respuesta fue entre
De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, lo que se interpreta que existe un nivel de acuerdo y se
presenta capacidad de reconciliación cuando existen diferencias.
Vemos también que no les resulta fácil lograr un consenso en temas difíciles.
29
2.3 Sub-Dimensión: Coordinación e Integración
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible
Equival Volor
ente total
1 T. Des acuerdo 0
120
3 Neutral 0
100 84
4 De Acuerdo 110
60
40
20 0 0 0
0
27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva
común
1 T. Desacuerdo 0
120 3 Neutral 0
85
100 4 De Acuerdo 109
60
40
20 0 0 0
0
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta

organización
Equival Volor
ente total
1 T. Desacuerdo 0
2 En Desacuerdo 6
100
3 Neutral 83 80
25
480 De Acuerdo 83
40 25
20 6
0
0
30
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con
alguien de otra organización
1 T. Desacuerdo 2
2 En Desacuerdo 1
105
120 3 Neutral 0
86
60
40
20 2 1 0
0
30. Existe una buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos
Equival Volor
ente total
1 T. Desacuerdo 0
120
3 Neutral 1
100 85
4 De Acuerdo 108
60
40
20 0 0 1
0
Los gráficos del N° 26-30. Resultados de la Sub dimensión Coordinación e Integración

Sobre la coordinación e integración la gran parte de los encuestados, opinaron entre De Acuerdo
y totalmente de acuerdo, concluyéndose que las diferentes áreas y unidades de la organización
son capaces de trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos comunes.
Para la Dimensión Consistencia, también se observa que la opinión de los trabajadores es
en su mayoría entre De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, por tanto, se concluye que las
actividades de la Red de Salud si están coordinadas adecuadamente por lo que los
comportamientos de los trabajadores presentan integración interna como resultado de una
visión compartida.
31
DIMENSION N°3 ADAPTABILIBILIDAD
3.1 Sub Dimensión: Orientación al cambio
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar
Equival Volor
ente total
1 T. Des acuerdo 0
2 En Des acuerdo 0
106
120
3 Neutral 1 87
100
4 De Acuerdo 87
60
40
20 0 0 1
0
32. Respondemos bien a los cambios del entorno
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
105
120 3 Neutra l 0 89
100 4 De Acuerdo 89
60
40
20 0 0 0
0
33. Adoptamos continuamente nuevas y mejores formas de hacer las cosas

Equiva l Volor
ente total
1 T. Des a cuerdo 0
100
3 Neutra l 0
480 De Acuerdo 96
40
20 0 0 0
0
32
34. Los intentos de realizar cambios, suelen generar resistencia por parte del
equipo
Equiva lente Volor total
1 T. Des a cuerdo 3
100 3 Neutra l 0
80 4 De Acuerdo 95
40
20 3 0 0
0
35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para

introducir cambios
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
106
120
3 Neutra l 1
87
100
4 De Acuerdo 106
60
40
20 0 0 1
0
Los gráficos del N° 30-35. Resultados de la Sub dimensión Orientación al Cambio
Sobre la orientación al cambio, en su mayoría de los trabajadores opinan que la Red de Salud de
Atalaya es capaz de interpretar adecuadamente el entorno por lo que se puede anticipar a los
cambios futuros.
3.2 Sub Dimensión: Orientación al Cliente

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo
a introducir cambios
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 3 102
Neutra l 0 92
100 4 De Acuerdo 92
60
40
20 0 0 0
Series1
0
33
37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
100
3 Neutra l 0
80
4 De Acuerdo 98
5
60 T. De Acuerdo 96
40
20 0 0 0
0
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de

nuestro entorno
1 T. Des acuerdo 0
0
100 3 Neutral 0
80 4 De Acuerdo 99
40
20 0 0 0
0
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 4
100
3 Neutra l 0
80
4 De Acuerdo 97
5
60 T. De Acuerdo 93
40
20 4 0 0
0
34
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes
1 T. Des a cuerdo 0
94
100 3 Neutra l 1
80 4 De Acuerdo 99
40
20 0 0 1
0
Los gráficos del N° 36-40. Resultados de la Sub dimensión Orientación al Cliente

La subdimensión relacionada a la orientación al cliente de los trabajadores opinan que perciben
que la Red de Salud se guía por la satisfacción del cliente ( Provincia de Atalaya).
3.3 Sub Dimensión: Aprendizaje Organizativo

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 101
3 Neutra l 1 92
100
4 De Acuerdo 92
60
40
20 0 0 1
0
42. La innovación es algo que fomenta la empresa
1 T. Des acuerdo 1
100
100 3 Neutral 0
80 4 De Acuerdo 93
40
20 1 0 0
0
35
43. Muchas ideas «se pierden por el camino»
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 2
100
100
3 Neutra l 0
80
4 De Acuerdo 100
5
60 T. De Acuerdo 92
40
20 2 0 0
0
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 3 101
Neutra l 0 93
100 4 De Acuerdo 93
60
40
20 0 0 0
Series1
0
45. Nos aseguramos que «la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda»
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 102
3 Neutra l 1 91
100
4 De Acuerdo 91
80
5 T. De Acuerdo 102
60
40
20 0 0 1
0
Los gráficos del N° 41-45. Resultados de la Sub dimensión Aprendizaje Organizativo

La tercera sub-dimensión que se refiere al Aprendizaje organizativo, se detecto que la gran
mayoría de los personales de la Red de Salud, opinan que si se desarrollan las capacidades.
Con relación a la dimensión Adaptabilidad, se resume que la cultura organizacional en la
Red De Salud es fuerte, corroborando que los tres aspectos de la dimensión se evaluaron
favorablemente, lo que demuestra que los trabajadores si perciben que la organización
tiene experiencia en introducir cambios.
36
DIMENSION N°4 MISION
4.1 Sub-Dimensión: Dirección y Propósitos estratégicos
46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
140 121
3 Neutra l 0
120
4 De Acuerdo 73
100 73
5 T. De Acuerdo 121
80
60
40
20 0 0 0
0
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones
Equi va l ente Vol or total
1 T. Des a cuerdo 0
108
120 2 En Des a cuerdo 0
100 3 Neutra l 1 85
4 De Acuerdo 85
80
5 T. De Acuerdo 108
60
40
20 0 0 1
0
48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a
nuestro trabajo
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 105
3 Neutra l 0 89
100
4 De Acuerdo 89
60
40
20 0 0 0
0
37
49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro
1 T. Des a cuerdo 1
120 3 Neutra l 1
100 4 83
De Acuerdo 83
60
40
20 1 0 1
0
50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara

Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 2
120
3 Neutra l 0
100
4 De Acuerdo 113 78
60
40
20 2 1 0
0
Los gráficos del N° 46-50. Resultados de la Sub dimensión Dirección y Propósitos
Se observa en los gráficos de la sub-dimensiones que para la dirección y los propósitos la gran
mayoría opinan entre De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, de estas respuestas se concluye que
existen intensiones estratégicas que expresen el propósito de la organización.
4.2 Sub-Dimensión: Metas y Objetivos

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
106
120 3 Neutra l 1
87
60
40
20 0 0 1
0
38
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas
Equival Volor
ente total
1 T. Des acuerdo 0
120
3 Neutral 0 87
100
4 De Acuerdo 107
60
40
20 0 0 0
0
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar
1 T. Desacuerdo 0
0
100 3 Neutral 0
80 4 De Acuerdo 99
40
20 0 0 0
0
54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados

Equival Volor
ente total
1 T. Desacuerdo 1
2 En Desacuerdo 0 96 97
100
3 Neutral 0
480 De Acuerdo 96
40
20 1 0 0
0
39
55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para
tener éxito a largo plazo
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 1
120 3 101
Neutra l 0 92
100 4 De Acuerdo 92
60
40
20 0 1 0
0
Los gráficos del N° 51-55. Resultados de la Sub dimensión Metas y Objetivos
Sobre las metas y objetivos la mayoría opinan que facilitan una dirección precisa para el trabajo,
también opinan que la Red de Salud cuenta con una imagen compartida sobre como desea ser
reconocida en el futuro.
4.3 Sub-Dimensión: Visión

56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el
futuro
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
120
3 Neutra l 0
87
100
4 De Acuerdo 107
80
5 T. De Acuerdo 87
60
40
20 0 0 0
0
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo
1 T. Des a cuerdo 0
100
100 3 Neutra l 1
80 4 De Acuerdo 93
40
20 0 0 1
0
40
58. El cumplimiento de metas a corto plazo compromete a menudo nuestra
visión a largo plazo
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 1
100
3 Neutra l 1
80
4 De Acuerdo 97
5
60 T. De Acuerdo 95
40
20 1 0 1
0
59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros
1 T. Des a cuerdo 0
2 En Des a cuerdo 0
120 3 104
Neutra l 0 90
100 4 De Acuerdo 90
60
40
20 0 0 0
0
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo.
Equi va l Vol or
ente tota l
1 T. Des a cuerdo 0
100
3 Neutra l 0
480 De Acuerdo 98
40
20 0 0 0
0
Los gráficos del N° 55-60. Resultados de la Sub dimensión Misión
Finalmente, la dimensión que es Misión de la Red de Salud, refleja que tienen una dirección muy
definida por metas y objetivos estratégicos, los trabajadores tienen una visión clara de como ser
la Red de Salud en el futuro.
Después del análisis de cada Dimensión, cuya conclusión demostrada es fuerte la Cultura
Organizacional de la Red de Salud.
41
El cuestionario, contiene elementos de escala que constituyen las unidades de análisis que nos
permiten conocer la evaluación de los grupos de trabajo sobre la cultura de la Red de Salud.
Con este método se pudo confirmar la correspondencia mediante el análisis de factores, el

cuestionario tiene 12 sub-dimensiones las cuales 3 conforman una dimensión del total de las 5.
En los resultados presentados la gran mayoría de trabajadores tienen una opinión muy favorable.
CONCLUSIONES:
Los objetivos de este trabajo de investigación fue demostrar empíricamente la aplicación, el
tratamiento de datos y la presentación de resultados para los cuestionarios con las preguntas
dadas, para con esto hacer un diagnóstico sobre las características de la cultura organizacional
que permitan hacer una propuesta de mejora para la Red de Salud.
Por lo tanto, se concluye que los métodos de tratamiento utilizados para analizar las preguntas
con opción de respuesta de escalas Likert, que fueron, el análisis de correspondencia lo cual se
plasmaron gráficamente las tendencias de las opiniones de los trabajadores, y las escalas de
opción de respuesta ayuda a tener el resultado del tipo de cultura organizacional de la Red de
Salud.
Es por tanto que los modelos utilizados ofrecen información útil que apoye al fortalecimiento de las
conclusiones que se tomen para la mejora no solo del ambiente laboral, sino también del desarrollo
individual y profesional de los trabajadores.
RECOMENDACIONES:
Vemos también que de la mayoría de los trabajadores opinan que los directores no practican lo
que pregonan. Debería de haber una mejora en ello.
• Los directores son pieza clave en el éxito de las organizaciones, también de crear un clima
propicio de trabajo. Por ello es importante que los directore, encargados de áreas
practiquen lo que enseñan y sean de ejemplo para su grupo en lo cual están encargados.
Vemos también que no les resulta fácil lograr un consenso en temas difíciles
• Solucionar problemas complejos puede ser difícil, pero no es imposible. Se debe disponer
de un proceso para resolver cualquier problema en cuestión.
1. En primer lugar, tienes que definir el problema. ¿Cuál es la causa? ¿Qué síntomas indican
la presencia de un problema?
2. A continuación, tienes que identificar varias opciones de soluciones. ¿Qué se aconseja
para solucionarlo?
3. Después, evalúa tus opciones y elige una de ellas. ¿Cuál es la mejor opción para
solucionar el problema? ¿Cuál es la opción más sencilla? ¿Cómo debes priorizar?
4. Finalmente, aplica la solución elegida. ¿Se ha solucionado el problema? ¿Hay otra opción
que debas probar?
42
BIBLIOGRAFIA:
(figueroa, 2015)
(ALCANTARA SILVA, 2017)
(CONTRERAS CUEVA, 2018)
ANEXOS
43

Trabajo Final Comportamiento Org. Red de Salud

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UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES SAPIENTIAE

“FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y COMERCIALES”

Haydee Marca Bautista

5.1 Variables del cuestionario de cultura organizacional ........................................................20

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

4.2. Población y muestra

La cultura representa la forma como se comportan los individuos dentro de una

Definición de Cultura Organizacional

La cultura organizacional es un término muy utilizado y hoy en día tiene mucha

Modelos de la cultura organizacional

1.4.1. modelo de cultura organizacional según Edgar Schein

1.4.2 Modelo de cultura Organizacional Según Robins

1.4.3. Modelo de Cultura Organizacional Según Cameron y Quin

CAPITULO II. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1.1 Elementos de la cultura organizacional

Características De La Cultura Organizacional

Está formada por categorías: En la clasificación de la realidad, se emplean las categorías y

2.3. Tipos de Cultura Organizacional

Funciones de Cultura Organizacional

CAPITULO III. CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES

CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION

4.4 MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

LISTA DE TRABAJADORES DE LA RED DE SALUD N°3 ATALAYA

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

DIMENSION N°1. IMPLICANCIA

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor

4.Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo

Equi va l ente Vol or tota l

5.La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en

Los gráficos del N° 1-5. Resultados de la Sub dimensión Empoderamiento

Fuente: Elaboración Propia

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un Equipo

8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la

Los gráficos del N° 6-10. Resultados de la Sub dimensión Trabajo en equipo

12. Se les proporciona capacitación a los futuros líderes del grupo

Equivalente Volor total

13. Esta empresa invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades

15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades

Los gráficos del N° 11-15. Resultados de la Sub dimensión Trabajo en equipo

Con respecto del Desarrollo de Capacidades, en su mayoría esta De acuerdo y Totalmente de

Los trabajadores están muy comprometidos con su trabajo, se sienten parte de la

17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas

Equivalente Volor total

20.Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a

Los gráficos del N° 16-20. Resultados de la Sub dimensión Valores Centrales

22. Este grupo tiene una cultura «fuerte»

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles

Equivalente Volor total

Los gráficos del N° 21-25. Resultados de la Sub dimensión Acuerdos

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta

Los gráficos del N° 26-30. Resultados de la Sub dimensión Coordinación e Integración

32. Respondemos bien a los cambios del entorno

Equi va l ente Vol or tota l

33. Adoptamos continuamente nuevas y mejores formas de hacer las cosas

35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para

Los gráficos del N° 30-35. Resultados de la Sub dimensión Orientación al Cambio

3.2 Sub Dimensión: Orientación al Cliente

38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de

Equi va l ente Vol or tota l

Los gráficos del N° 36-40. Resultados de la Sub dimensión Orientación al Cliente

3.3 Sub Dimensión: Aprendizaje Organizativo

42. La innovación es algo que fomenta la empresa

Equivalente Volor total