UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL”
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO INTEGRANTES: HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo LEON MENDOZA, Luis Alfredo SANTOS NESTARES, Danny VALLEJOS ROBLES, Max

2010-I
Lima 5 de Julio del 2010

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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

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INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................5 ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................6 1.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................6 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial ...........................................................................6 1.1.2. Artefactos.............................................................................................................8 1.1.3. Valores ..............................................................................................................12 1.1.4. Supuestos de la Cultura.....................................................................................13 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA .............15 1.2.1. La Manifestación...............................................................................................15 1.2.2. La Realización...................................................................................................16 1.2.3. El Simbolismo...................................................................................................16 1.2.4. La Interpretación................................................................................................16 1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA ...............................................................17 1.3.1. Supuestos Disfuncionales..................................................................................17 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........................17 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:...............................................22 1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................................23 1.3.4. Las Subculturas..................................................................................................24 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................................25 CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................28 2.1.MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ....................................................28 2.1.1. Entorno empresarial...........................................................................................28 2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único.................................29 2.1.3. Cultura...............................................................................................................30 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ......................................................34 2.1.4.1.La Anatomía de una Etapa Cultural............................................................35 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ..............................40 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices .................................................................47

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2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organización ................................48 2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49 2.2.1. ¿A quién le presta atención el líder?..................................................................50 2.2.2. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura..........................................50 2.2.3. Prácticas de recursos humanos .........................................................................50 2.2.4. La práctica de la comunicación.........................................................................51 2.2.5. Reconocimiento.................................................................................................51 2.2.6. La práctica de la inducción................................................................................51 2.2.7. Selección y desvinculación................................................................................52 2.2.8. Evaluación del desempeño................................................................................52 2.2.9. Actividades de camaradería y celebraciones.....................................................52 CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP.........................................................53 CONCLUSIONES...........................................................................................................55 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................57

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INTRODUCCIÓN Actualmente los cambios originados por la globalización, el incremento de la competencia, obliga a las empresas estén en constante búsqueda de la mejora de la competitividad (reducción de costos, mejora de la calidad del producto, reducción del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnología o los mejores procesos, sino que también es necesario que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas. Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que también es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa en la cual está trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusión que la empresa busque también la satisfacción de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima organizacional. A través del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las implicancias que tiene en el buen desempeño de los empleados en una empresa u organización. En el primer capítulo se dará a conocer la cultura organizacional, en el segundo capítulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional y en el último capítulo se mostrara un caso aplicativo del análisis de la cultura organizacional de una empresa.
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oírse y sentirse en una empresa.1. Schein. Niveles de la Cultura Empresarial Según E. vinculados a través de signos y símbolos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 6 .1. creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organización.1. de las ingles Massachusetts Institute of Technology). La Cultura Organizacional es el conjunto de valores. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras. El nivel superior. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Según Schein. sobre la cual las personas basan sus 1. Según Schein “la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas conductas diarias. es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. 1. profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO I ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura. es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados. la cultura está compuesta por tres niveles. moldea la conducta. es todo lo que puede verse. Los artefactos. que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El nivel intermedio de la cultura son los valores. Los valores “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 7 . que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organización.

Ha mejorado la comunicación y está mejorando las compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Y no pierdan tiempo invitándome a sus cumpleaños. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación Personal. Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernísimas. ni se les ocurra tratarme por mi nombre. 1. muebles de madera con diseño innovadores. A Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. después de las siete de la noche.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear. con paneles bajos. Cada vez que una persona humanos”. Artefactos Los artefactos son todo podemos ver. recibe el mensaje inconsciente: “Aquí no interesan Un gerente de operaciones recién contratado en una compañía se reúne con su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a mí me tratan de usted.2. no voy a ningún evento fuera de la oficina. son oficinas antiguas. oír y continuación se citas algunos artefactos: a) Arquitectura y diseño sentir en un entorno cultural. b) Estilo viene a capacitarse a Recursos los recursos Humanos. Este es un típico caso donde el artefacto de “la arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos Humanos” contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las personas. es decir no se practican. Finalmente.1. el tiempo pertenece a mi vida personal y no “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 8 . que dan un terrible aspecto. el tercer nivel y más profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos.

Por ej. para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa. pretende simbolizar alegría y servicio al “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 9 . Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados. a los los uniformes disfraces. cercana a las personas. para transmitir a sus miles de empleados. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. el gerente de operaciones genera una serie de culturas: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a la empresa. como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal. c) Lenguaje El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. Estos supuestos culturales generados por el artefacto “estilo del gerente” pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la organización. a Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. En Disney a los clientes se les llama “invitados”. Algunos pueden tener un significado literal. “socializar no es importante ni ayuda a la empresa”. “Las personas en el trabajo no deben ser amigas más allá del ámbito laboral”.” d) Símbolos empleados “miembros del elenco”. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal. Otros más metafóricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores que cliente. Con este estilo o artefacto cultural. a las entrevistas de selección de personal “audición”. el estilo del gerente transmite justamente lo contrario. amigable.

De comunicación. cuando subió a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas. enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución. mitos y Leyendas De premiación. Pinta su huella en un paleógrafo y luego firma. Ej. Se cuentan a las personas nuevas. f) Historias. De reconocimiento. donde reúne a todo el personal en un cine.: Tom Watson fundador de IBM. Quiero que vengan a Formas de relacionarse con la autoridad El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 10 . finalización. De transición. en el 2007 el tema fue la transcendencia. al entrar cada persona pone su mano en tinta. Si un gerente comercial convoca a los empleados del área de ventas para presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año. se presenta y .UNI-FIIS e) Rituales COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. De Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización.ofrece información sobre su experiencia y luego explica la forma de cómo se relacionara :”primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que. g) supuestos. había bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. El vicepresidente miro a la recepcionista y pregunto ¿Usted sabe quién le está hablando? Cuentan que Watson dijo: “Tiene toda la razón. Ej. si mi gente está contenta lo estarán también los clientes. estoy en falta” y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck. la recepcionista le indico que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación.

Nunca en las reuniones.” las jerarquías no son importantes”. “Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio”. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa. los buenos jefes son los que siempre logran consensos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 11 . Las decisiones pueden tomar mucho tiempo.”Somos dependientes”.UNI-FIIS trabajar felices COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a esta oficina. “ La comunicación abierta y transparente es deseable”. no para decidir”. “Pregunta todo. Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la última palabra. Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos. ”El balance en la vida es importante”. quiero que sepan que estoy para ayudarlos. hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisión. Los supuestos son: Si todos están de acuerdo hay menos riesgo. entre otros supuestos. h) Forma de tomar decisiones Unas empresas actúan tomando decisiones “demasiado consensuadas”. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. “El gerente es un facilitador y esta para ayudarlos”. pero OJO. El artefacto “formas de interrelacionarse con las autoridades” de este gerente transmite una serie de creencias:” las personas son importantes”. “No tomes una decisión porque te castigan”. Se puede restar competitividad. Se pierde eficiencia.”Los empleados están solo para ejecutar. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial. es mas seguro”. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. i) Como resolver conflictos Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan.

generan frustración y cinismo en el personal. los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal.UNI-FIIS j) COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como te enteras de las cosas Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. Para Bolívar Carreras. impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita. ¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética. Las personas necesitan siempre más información. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal. por que actuamos a base de los que valoramos”. Para Morgues. el logro entre otros. Valores Los artefactos transmiten creencias. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 12 . la moda. justicia. y similares.1. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar.3. el dinero. libertad. 1. Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. los valores “regulan el comportamiento. los valores “están asociados a ideales de vida. Reflexión final sobre los artefactos Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente.

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 13 . Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan. De igual manera. Servicio al cliente.1. Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. “Aquí no se oculta nada”. ventas o márgenes que miden de forma regular. Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. Tienen algún tipo de indicador de éxito. Calidad / Productividad / Transparencia.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia. El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Entonces. Liderazgo. Orientación al mercado. haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “El buen trato empieza con escuchar”. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar.4. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. 1. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. Supuestos de la Cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. “El cliente siempre tiene la razón”.

los científicos sustituyeron uno de los monos. siendo rápidamente bajado por los otros monos. Un tercero fue cambiado. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 14 . cuando un mono iba a subir la escalera. (no son tontos. y ocurrió lo mismo. ningún mono subía la escalera. un montón de plátanos. a pesar de la tentación de los plátanos. sobre ella. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas. Después de algunas palizas.. el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera Aunque nunca supo porque le pegaban… Un segundo mono fue sustituido.) Entonces. continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. entonces. aquí las cosas siempre se han hecho así!” ¿Suena conocido? Los supuestos son la base de la cultura empresarial. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. La primera cosa que hizo fue subir la escalera. el último de los veteranos fue sustituido. los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. En el centro de la misma colocaron una escalera y. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban al quien intentase subir la escalera.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula. Después de algún tiempo.. aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría.. Los científicos quedaron. lo volvieron a golpear.. finalmente. y se repitió el hecho. con certeza la respuesta sería: “No sé. con un grupo de cinco monos que.. los otros no paraban de golpearle!!! Pasado algún tiempo más. El cuarto y. quienes le dieron una tremenda paliza. de manera análoga al mundo informático: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial.

porque los supuestos. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 15 . menos evidentes de la cultura.2. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico. Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. los valores.1.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Esta empresa de Portland.2. HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. del nivel 1. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3). los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINÁMICA Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. A continuación. uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. la tecnología y el arte en el nivel 1. A fin de revelar una cultura. uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y visibles de comportamiento. HANNA ANDERSON. Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes. La Manifestación Los supuestos culturales se revelan en las percepciones. 1. Para crear cultura. como el enunciado de la misión. para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”.

Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS. Modelo de los niveles de la cultura. los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. 1.2.2. los rituales y las ceremonias. que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. 1. que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos. Los artefactos pueden incluir ritos. los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión. La Realización Las percepciones. los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. Sin embargo. así como los valores.4. mitos y relatos. La Interpretación El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos. los mitos y los relatos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En UPS.2. Los representantes de servicios en los locales del cliente. como se explica a continuación. los héroes y las heroínas. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 16 . El Simbolismo Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. El Enunciado de la Misión La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía.2. ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak. rituales. creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.3. así como las disposiciones físicas. En este nivel. 1.

es decir no existe una cultura ideal.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Por medio de los resultados se determina si la cultura es constructiva. pasiva o agresiva. la cual está al margen de la estrategia. 60 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 17 .1. que es muy similar a la opción de la derecha. aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva. Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal.3. Por ejemplo. en cada par se encontrara una escala de siete puntos. 1. La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia.3. que permite medir la cultura a través de un cuestionario. aunque también existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales –disfuncionales más típicos en las empresas2. sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1. y además existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy común en las empresas exitosas. pág. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1.3. un instrumento de medición de la cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI). Test de supuestos funciones de la cultura organizacional Este test permitirá determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una empresa. Supuestos Disfuncionales ¿Existen las culturas ideales para las empresas? Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita. el puntaje 1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opción de la izquierda. Cuando el liderazgo no es suficiente.1. por ejemplo: Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rápido La persona que responde esta afirmación seleccionando el 1 o 2 está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento.1. sea por que tiene 1 2 Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan FISCHMAN David. y el puntaje 7.

Los resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos más funcionales de la cultura de una empresa. no hay necesidad de estar controlándolo todo En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 1 Nadie colabora con nadie 1 2 3 4 5 6 7 Aquí las personas son muy colaboradoras “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 18 . sea porque se trata de un lugar muy dinámico o porque está lleno de actividad. Esta herramienta no será de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible. Se piensa que una de las tareas Aquí se colabora entre área y se 7 más importantes de los gerentes 7 7 7 7 7 7 7 y jefes es motivar a su personal Aquí se asciende de forma justa por méritos Los jefes siempre cumplen sus promesas Aquí no se busca culpables. Aquí se asciende mediante las conexiones Aquí ningún jefe cumple sus promesas Aquí se busca culpables para todo lo que sale mal Las decisiones vienen impuestas desde arriba Aquí no se confía en las personas. Modelo de test de supuestos funcionales. Escala de puntaje de evaluación de supuestos funcionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 Aquí cada uno trabaja para su área no para la compañía “Nunca digas lo que piensas. es peligroso” La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla. más bien soluciones a los problemas Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas Aquí se confía en la gente. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido. basta con pagarle. sienten que tienen que controlarlas Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo Aquí hay un ambiente de chismorreo. “las verdades no estrictas” que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día. manipulación e hipocresía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 busca lo mejor para la compañía 7 abiertamente y con confianza” “Aquí la gente dice lo que piensa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL poca actividad o dinamismo. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte.

cambiar es peligroso” Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos. • Sumar el puntaje de las preguntas 4. 14 y 19. 13 y 18. los resultados se interpretaran de la siguiente manera: • Menos de 10: Muy bajo. es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 19 . 8. 7. ello representara la puntuación en la dimensión “Motivación”. • Sumar el puntaje de las preguntas 1. 9. bonificaciones y ascensos Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Calificación: Después de responder el test. se procederá a calificar. • Sumar el puntaje de las preguntas 3. 6. • Sumar el puntaje de las preguntas 2. el cambio es valorado” Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos. • Sumar el puntaje de las preguntas 5.UNI-FIIS 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje Aquí se preocupan genuinamente por las personas La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia La información se comparte a tiempo y de forma transparente Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos “Es bueno cuestionar el statu quo. 10. Interpretación: después de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas dimensiones. ello representara la puntuación en la dimensión “Creatividad”. “Sigue las reglas y no cambies nada. ello representara la puntuación en la dimensión “Integridad”. bonificaciones y ascensos Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro Aquí se castiga duramente los errores Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí. 12 y 17. 15 y 20. 11 y 16. ello representara la puntuación en la dimensión “Trabajo en equipo”. ello representara la puntuación en la dimensión “Justicia”.

Después del desarrollar el grafico se puede concluir: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 20 . • Más de 21: Alto. Gráfica del perfil de supuestos funcionales: Marcar junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido. pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación • De 16 a 21: Medio – alto.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • De 10 a 15: Bajo. Así se obtendrá el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendrá una idea clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar. luego. es un área donde los supuestos funcionales están claramente establecidos. Rellenar el área que se encuentre entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del gráfico. es un área donde prima lo positivo aunque requiere de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan. es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales. aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales. trazar una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Y si predominan los supuestos funcionales se generara: “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 21 .

El 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral. es como la personalidad de un individuo. es su estado de ánimo. que es más variables. mide el clima laboral. Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el clima laboral. están más expuestos a contestar positivamente o negativamente según su estado de ánimo. ellos lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura. por parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Diferencia entre clima y cultura organizacional: 1. Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral. Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral. es decir son sus rasgos estables en su forma de ser. Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con: • En qué medida la empresa es justa con sus empleados. ¿Cuál es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial? La cultura empresarial. El clima laboral. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 22 . ello ha generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente. • En qué medida la empresa es tolerante con los errores. es decir miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. • En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente.3.2. Actualmente el instituto Great Place to Work. pues los estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son más rentables.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio. con la alta gerencia. La injusticia es parte de la vida en la empresa. Ayudan Perjudican X X X X X X X X X X X Como se observa en el cuadro. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican. Cuando el liderazgo no es suficiente. Existe una orientación clara a resultados y metas. se realizó una lista de los principales supuestos que afectan a la competitividad de la organización. existe una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia. te despido” Existe una orientación al corto plazo. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal Hay poco reconocimiento al personal. Pero dicha empresa ya tenía problemas. La austeridad es importante.3.3. Existe una cultura de miedo. Se trabaja el doble por no tener información oportuna. Existe una sensación de injusticia en la empresa. y a la vez 3 FISCHMAN David. los cuales se muestran a continuación3: Supuestos No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente. puedes ascender. por la variedad de surtido y de marcas propias y por la ubicación de sus locales. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente. No se comparte información con los empleados. Como la empresa crece si haces un buen trabajo. sí se pasa un cuestionario para evaluar en qué medida están instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo. se dice que la compañía quería diferenciarse por el buen servicio al cliente. 1. pág. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un diagnóstico de la cultura. Existe una alta distancia de poder en la empresa. Existe muy poca planificación. Se privilegian las jerarquías. por su innovación. después de tener reuniones con los distintos equipos de trabajo. 68 “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 23 . “Si dices lo que piensas.

Si la empresa trabaja activamente la cultura. Similarmente. Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. La subcultura del área de marketing quizá esté más orientada hacia la creatividad. unidas por un tallo. Las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos. como Word perfect o Lotus. apariencia similar. la subcultura del área de producción de una empresa probablemente estará más orientada a procesos.3. hacia la optimización. si bien comparten algunos supuestos de empresa. la cultura termina siendo como un racimo de uvas. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. son bastante homogéneos. que en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican. Cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado. Por ejemplo. no importa que programas use. experiencia y carrera diferente. 1. pero cada uva o área totalmente independiente. cada uno con apariencia particular y una forma distinta de operar. Las empresas se parecen más a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún destino. sin embargo antes de que Microsoft sea el estándar. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa. instala supuestos compartidos en las diferentes áreas. comandos similares. una empresa que no tiene una cultura homogénea y “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 24 . las personas usaban programas de diferentes compañías. hacia la predictibilidad y hacia la ingeniería. al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir. es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Las Subculturas Cuando uno compra el software office de Microsoft. es decir totalmente desintegrada. Es inevitable que se formen subculturas. todos tienen un formato similar.4. la ruptura de procesos y hacia el riesgo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL también existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente.

a) Realizar talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa Se debe de iniciar por la alta gerencia. pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. luego por las jefaturas. Es muy típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales. loas artefactos a identificar deben de ser: • Arquitectura y diseño • Estilo • Lenguaje • Símbolos • Rituales • Historias. Y es necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la empresa.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL donde cada área instala sus propias creencias. hace muy difícil que la compañía llegue a su destino. y a partir de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener. Diagnosticando la Cultura Organizacional Para hacer un diagnóstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los siguientes pasos. mitos y leyendas • Formas de relacionarse con la autoridad • Formas de tomar decisiones “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 25 . porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarquía. Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa. es necesario hacerlo por niveles. esto debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos. asistentes y obreros.3.5. 1.

b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados Después de identificar los supuestos que transmiten los artefactos. supuestos relacionados con el interior de la empresa. d) Seleccionar supuestos y creencias más relevantes Al final de este proceso. se debe de tener una lista de supuestos y creencias compartidas. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 26 . • Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización. luego de ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que están explícitos y comunicados. pero que no se practican realmente en la empresa. c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /funcionales Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/disfuncionales que están instalados en la cultura.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Formas de enfrentar y resolver conflictos • Como te enteras de las cosas. supuestos relacionados con el exterior de la empresa. Los supuestos que se pueden resumir en dos categorías: • Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. identificar en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa. además pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun. es decir. Seleccionar los más relevantes con el grupo que se trabajó y si perjudican o benefician a la empresa. es decir. Para hacer ello se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y valores. Después de ello solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 27 .

rocas o zonas de poca profundidad.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO II CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL 2. si hay peñas. Primero se debe de conocer que entornos está enfrentado y enfrentara la empresa. las corrientes. se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan.1. la marea. supongamos que deseamos navegar con una embarcación empresarial por el mar. Entorno empresarial El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno. o a punto de desregularse? • ¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos? • ¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen mejor capacidad de negociar? Una analogía del entorno es el mar. 2. antes de iniciar a navegar tengo que conocer cómo está el clima. MODELO ESTRATÉGICO DE LA CULTURA El modelo estratégico de cultura. Algunas preguntas que se deben de hacer son: • ¿Es un entorno agresivo en competencia? • ¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria? • ¿Un entorno de consolidaciones y fusiones? • ¿Un entorno protegido o regulado.1.1. el oleaje. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 28 . solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial.

Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido. contra sus clientes y proveedores. Ello es similar a la guerra. la respuesta debiera ser diferente. la mayoría de las empresas definen su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”. ¿Contra quién compite su empresa? Ante esta pregunta. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 29 . además. • La estrategia es más el “Cómo” lograr ese sueño. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el único Según Michael Porter. pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que se compite. Pero a veces más importantes que los competidores y los potenciales competidores. uno tiende a pensar en la competencia directa. para triunfar no solo es necesario compartir la visión sino también la estrategia. se debe de buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia. la visión es el sueño del territorio conquistado. genera una gran meta común y una motivación trascendente.1. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard. Porter propone que para ser el único.2. entre otros. lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. entonces copiara lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. la estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. • La visión es el sueño al que aspira la empresa. 2. en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o ineficiencias. si la estrategia no está coordinada y alineada. pero a veces más importantes que los competidores son los compradores.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Cuando se analiza el entorno. Existe cierta confusión en la visión con la estrategia. liderado por Michael Porter. Ser el mejor es una meta noble. Uno compite. pero todas las empresas quieren ser las mejores.

una pregunta en estrategia es: ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto. pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 30 .UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En conclusión. pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.1. Por ejemplo. ¿Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de una empresa están alineados con su estrategia? ¿Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? ¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno? El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el éxito en la guerra competitiva de todos los días. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. requiere un gran número de actividades internas. si una empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente. probablemente la competencia tratara de copiarlo. Cultura La cultura se definió como el conjunto de creencias que son compartidos por las personas que integran una organización. Ejemplo de creencias: • Aquí se toleran los errores • Aquí se estimula a probar cosas diferentes • Aquí se tolera la ambigüedad • Aquí se promueve desafiar lo establecido Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovación. salvo que este patentado. Las creencias son la base de una cultura. como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla. 2.3.

otros prefieren hacer una frase que tenga impacto. las preguntas que uno se puede hacer son: • ¿Cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio? • ¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura? Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente. lo recomendable es de tres a cinco. Si hoy en día una empresa tiene una buena marca. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan. ¿Cuántos pilares culturales debe de tener la empresa? Mientras tenga menos mejor. entre otros. los pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa serian “calidad y productividad”. Austeridad Servicio al cliente Pasión por el servicio Servicio proactivo Orientación al mercado Sentido del humor Disciplina en control de costos Velocidad Innovación Innovación permanente Innovación y creatividad Creatividad continua Creatividad total Brillantez en el aprendizaje Multidisciplinario Liderazgo Calidad y productividad Excelencia operacional Pasión por la calidad Eficiencia operativa Orientación a resultados Honestidad y transparencia Equipos apasionados Equipos integrados Equipos colaboradores Trabajo en equipo Sinergia de equipo Sinergia de grupo Orientación a las personas Disciplinado en toma de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 31 . ahora tiene que definir cuáles son los pilares culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad. A continuación se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas. más de estas las personas no las recuerdan. “trabajo en equipo”. algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra. “orientación a procesos”. podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: • Aquí se trabaja en procesos • La mejora continua es importante • El que mejora la productividad es premiado Es necesario que luego que la empresa definió el entorno y las ventajas competitivas que requiriere. “excelencia en el servicio”. pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL En cambio las siguientes creencias.

Una creencia determina las conductas de las personas. Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podría generar una confusión. por ejemplo. Los pilares culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. para algunos se podría relacionar innovación con la ruptura de esquemas. generando una nueva cultura. solo así se convertirán en creencias que. cuando se menciona el pilar “innovación permanente”. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 32 . Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene. Después de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas son claves para cada pilar. a su vez. para otros la innovación significa pequeñas mejoras.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL riesgos(Banco) Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. estas se convertirán en creencias e irán creando cultura. ello podría generar significados diferentes para distintas personas. se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el éxito que estas generaran. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas. influenciaran futuras conductas. pero para cambiar las creencias. la creación de productos y servicios totalmente originales.

• Actúa con iniciativa y buen sentido del humor. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable. Se adelanta a la supuestos o competencia generando proyectos. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. obstáculos y situaciones en general. siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. adapta su estrategia a corto y largo plazo. a promoverla integración entre las personas y a bajar el estrés. En experiencias desagradables. se cultiva. No espera que le digan lo que tiene que hacer. Ante las dificultades. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. trata de minimizar lo trágico. En la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. Es creativo. Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovación. más allá de entornos desfavorables. productos. Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. se anticipan a lo que se necesita. servicios y soluciones paradigmas innovadoras. aunque esta difiera de su modelo mental. Es flexible Tiene sentido del humor Tiene iniciativa Es perseverante Es optimista “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 33 . lee. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos. Es curioso e imaginativo Asume riesgos Explora. • Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con la estrategia de la empresa. estimula su creatividad. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. Se muestra abierto a cambiar de opinión. relaja supuestos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Ejemplo de pilar de innovación permanente de una organización. mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo. Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovación. Ante las necesidades organizacionales. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la información. se anticipa. Actúa preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. flexible. INNOVACIÓN PERMANENTE • Rompe esquemas. Es tenaz. aprende. Contagia su optimismo a los demás. Tolera la Cuestiona los ambigüedad explorando en ella nuevas posibilidades. Conductas Descripción de las conductas Claves Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos.

Generando la nueva cultura organizacional David Fischman nos dice que la cultura de una organización es como un gran bloque de granito y que si solo un integrante de la organización quiere jalar el bloque con una soga le será muy difícil hacerlo. Es típico ver que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura). 2. en vez de impulsar la cultura en una misma dirección.1. más bien terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas. y si todos los integrantes de la organización jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarán a ningún lado. hacen reconocimientos. CULTURA LIDERAZG O “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” PRACTICA S de RR. Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura está totalmente implementado en la empresa en el futuro e imaginar que harían las personas. miden el clima en el que laboran y se preocupan por él. Lo mismo sucede con la cultura de la organización. pero si todos jalan el bloque en una misma dirección es cuando unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran. pero solo premian y reconocen el trabajo individual. Por ejemplo hay empresas que en su comunicación hablan mucho sobre el trabajo en equipo e incluso fomentan su formación. Otras empresas tratan de introducir a su cultura la orientación a las personas. Organizan actividades de confraternidad. Para que la nueva cultura entre en una organización las prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente gráfico. pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados.HH Página 34 .4.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debería de contener.

transmite la filosofía que rige a la organización respecto a sus esfuerzos por ser exitosa. también se podría decir que el núcleo cultual de la organización es la filosofía que fundamenta su competitividad. b) Los Valores Centrales. de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o política de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para que la organización tenga éxito en cualquier actividad que realiza.4. son criterios de conducta que representan las convicciones más importantes en una etapa de la cultura organizacional. la organización requiere de un esquema que se nombrara “Etapa Cultural”. Al no cumplirse con esta filosofía lo que podría generar es conflictos dentro de la organización y la improductividad. Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: a) Un núcleo cultural b) Uno o más valores centrales c) Una población o segmento focal dentro de la organización d) Un tipo de liderazgo funcional e) Un criterio de cambio cultural f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural a) El núcleo cultural.1. Los valores centrales definen la filosofía expresada en el núcleo cultural.La Anatomía de una Etapa Cultural Cuando la organización ha podido crear y desarrollar su propia cultura. Pero puede haber la posibilidad de que la organización no cumple con su filosofía y es exitosa. El núcleo cultural. Para conseguir este propósito. El núcleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organización busca en su personal al enfrentar los retos productivos por ejemplo. La centralidad de los valores está dada con referencia al núcleo cultura. “Lo lograremos” y “Somos los mejores”. y quiere Diseñar una estrategia para desarrollarla.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1. poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente. en este caso se podría decir que la filosofía expresada no es “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 35 .

e) Los Criterios de Cambio Cultural. que se da en una organización pueden ser tres. consumidores y proveedores. organización entera y/o comunidad a la que pertenece. Cuando la organización logre que la mayoría de su personal actúe congruentemente con su núcleo cultural y valores centrales la mayor “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 36 . se refiere al estilo y actitudes de dirección que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de personas se alineen al núcleo cultural y cumplan con su filosofía y valores. equipo. d) Liderazgo Funcional. objetivos y propósitos de la organización. etc. Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el núcleo cultural y sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL una guía eficaz y que su filosofía implícita debe articularse y hacerse pública para poder ser congruentes con ella y evitar la confusión al interior de la organización (personal empleado en la organización) y exterior (públicos como clientes. cambio cultural improductivo y un cambio cultural problemático. área. de tal manera que se logren las metas.) de la organización. c) La Población o Segmento Focal. Se ha afirmado que el núcleo cultural es la política de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y dirección a dicha política. Como resultado de esta alineación los equipos o segmentos focales se identifican con la organización y realizan sus tareas en un clima laboral que facilitan la realización de estas y la gente deriva satisfacción de la calidad y cantidad de trabajo que realizan. La población o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo. cambio cultural productivo. nos da a conocer la unidad básica de recursos humanos a la cual está dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con respecto a los valores y la filosofía de la organización.

Un cambio cultural problemático se da cuando no se ha logrado un desarrollo pleno de una etapa cultural de la organización. aunque no regresa a una etapa cultural más básica el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y específicamente el de clima laboral. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales. deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son: • Procesos de comunicación oportuna. La regresión cultural provocada por un cambio cultural improductivo. • Procesos de información veraz. porque no ha logrado que la mayoría de su personal actué de manera congruente con su núcleo cultural y que respeten sus valores centrales.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL parte del tiempo. Un cambio cultural improductivo consiste en la regresión que sufre una organización. f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural. sus líderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos. la organización como unidad no avanza cultural y productivamente y. • Procesos de educación del personal. • Procesos de motivación de tu personal. puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente etapa cultural. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 37 . • Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. consiste literalmente en que la cultura de la organización “REGRESA” a una o mas etapas de madurez cultural que ya había alcanzado y esto se evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional.

Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural en la organización para que este sea más realista y creíble y beneficie a la organización por completo. La comunicación como proceso de soporte cultural consiste en desarrollar en los líderes de la organización. El hecho de abrir un canal formal de información acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dará mucha credibilidad al proceso mismo y podrá utilizarse también como mecanismo de retroalimentación. La comunicación de cada líder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia dónde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organización. etc. La comunicación como facilitadora de los equipos consiste en: i. un boletín o incluso una revista interna. acciones y tecnología de comunicación (es decir.UNI-FIIS I. ii. la capacidad de dar a conocer cuáles son la misión y filosofía de la organización. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al líder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organización. de enlaces informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una información factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organización con base en su área y nivel jerárquico. iii. Este proceso de soporte cultural se refiere a desarrollar en la organización una infraestructura de medios. COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de comunicación oportuna. equipo. Los medios de información pueden ser cartas de noticias. en toda área funcional y nivel jerárquico. La comunicación también facilita la relación efectiva entre los líderes y equipos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 38 . de área. Procesos de información veraz. La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad. II. integración y motivación para reforzar el proceso de desarrollo cultural. procesos. los objetivos y metas institucionales.

COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Procesos de educación personal. L a motivación busca despertar una actitud critica y responsable en cada miembro de la organización para que. equipo area y la organización como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. Sin embargo. cada líder del equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 39 . valores centrales y criterios normativos de consolidación cultural (ética). filosofía. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la organización. a desarrollar culturalmente la organización con entusiasmo y convicción. En este sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. Las estadísticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona. IV. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organización que enseña a su personal a trabajar de acuerdo a estándares fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misión. La educación como soporte del desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseñanza – aprendizaje. La dirección del desarrollo cultural la marca la elite de la organización y la creatividad e innovación del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente. y por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su éxito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad. núcleo cultural. para lograrlo. V. desde su puesto. La motivación se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse en el proceso productivo general de la organización.UNI-FIIS III. Es más. No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente. Procesos de motivación del personal de la organización. Procesos de control estadístico de la productividad organizacional. con inteligencia e imaginación ayude. sin la motivación no podría lograrse ningún tipo de desarrollo. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma importancia.

RESOLUCION EXITOSA Esperanza. VI. Voluntad. Autonomía. 5.1. Identidad vs. Iniciativa vs. Industria vs. Logro. Competencia. VIII. Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organización ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de desarrollo cultural de la organización toma como base teórica el estudio realizado por Erik H. 3. Liderazgo. Estancamiento. VII. 2. Industria. 4. 4. El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las organizaciones. 2. Cuidado. Integridad vs. Desconfianza básica. del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella. Autonomía vs. Identidad. Vejez. como ya se ha visto el desempeño y efectividad de las organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actúan e influyen en ella. Fidelidad. 5. Niñez temprana. es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo. V. Confianza básica.2. fundamentalmente. Culpa. IV. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 40 . Desesperanza. Infancia. Ericsson ETAPA I. III. según E. Amor. Finalidad. Sabiduría. Juventud. 3. Edad escolar. Aislamiento Generatividad vs.4. Acuerdo.Adultez. 2. CRISIS PSICOSOCIAL Confianza básica vs. donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis. Autonomía y Capacidad. Iniciativa. Vergüenza. Valores centrales de desarrollo cultural 1. Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones Actitudes positivas de Erikson 1. Edad de juego. Inferioridad. Confusión de Identidad. El desarrollo Psicosocial del Individuo. Intimidad vs. II.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL cada individuo y de la propia organización como un todo se ejerzan para mutuo beneficio. Adolescencia. Confianza básica.

beneficiarios y comunidad. Anatomía de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones Etapa cultural Unidad Capacidad Consenso Efectividad Competencia Núcleo Central “Puedes si quieres” “Demuestra que puedes” “Queremos este rumbo” “Lo logramos” Valor(es) cultural(es) Confianza Autonomía capacidad Acuerdo Logro Liderazgo Modelo Equilibrio Calidad vida Población o segmento focal Individuo y Individuo Equipo Organización (interior) Organización (exterior) Comunidad Medio ambiente Tipo de Liderazgo Apoyador Flexible y experimentador Participativo Emprendedor Global Transformador Prospectivo y “Somos los mejores” Responsabilidad “Cambiemos Institucional juntos” Ecología “Que herencia dejaremos a nuestro hijos” Integración Todos los anteriores de Todas las Moral anteriores experimento (sabio) “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 41 . A continuación se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus respectivas variables. Calidad de vida. las actitudes positivas del desarrollo psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. a excepción de los dos primeros elementos que son prácticamente iguales. 7. proveedores. Como se puede apreciar en el cuadro anterior. 6. Equilibrio. 8. La razón fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relación con sus clientes. 7. 8. Generatividad. Modelaje (ser modelo). Intimidad. ciudadanos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 6. Integridad.

El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicación y en especial saber escuchar. Primera Etapa: Unidad Es el primer del desarrollo cultural de la organización. c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente. El tipo de liderazgo es el “apoyador” y se refiere a que cada líder del equipo debe: a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo. si quieres”. por medio da la revisión exhaustiva de los recursos que demanda cada tarea. oportuna y constante el avance de las tareas. Así. Es por ello que se señala que la población o segmento focal que corresponde a este momento es. del equipo y del puesto que ocupa. d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL A. divisionales. Y el colaborador la capacidad de comunicar de forma adecuada. se lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos. precisamente. metas y objetivos de su puesto. a través de la revisión crítica de estos y la formulación definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. B. La filosofía de desarrollo de la organización tal y como se expresa en su núcleo cultural es “puedes. Esta filosofía responde a identificar la necesidad de capacitar a los líderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a sí mismo y se la tenga a su líder para demostrar que puede lograr sus tareas. el individuo. de área. b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales. Segunda Etapa: Capacidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 42 . Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la “confianza básica” en cada uno de los colaboradores de la organización.

En segundo lugar el líder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su búsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminación continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo. los líderes deben dar libertad a sus colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y así cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento. es por eso que el objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organización y sus diferentes unidades productivas: desde la dirección general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 43 . Flexible porque. lo que sabe y lo que sabe hacer. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y experimentador. Es por ello que los valores centrales del núcleo cultural son la autonomía y la capacidad. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. pasando por los diferentes niveles de aéreas y equipos. C.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la práctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del trabajo. Es decir. Tercera Etapa: Consenso En esta etapa se enfoca al interior de la organización y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo. el profesional debe demostrar lo que es. La autonomía se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su líder. La filosofía en esta etapa es “Queremos este rumbo”. La población o segmento focal sigue siendo el mismo individuo. La capacidad de realizar la tarea se refiere.

No ven en los obstáculos razones para abandonar las metas establecidas. sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” nichos en los mercados. sobre todo. E. tenacidad. son aspectos también de esta cultura competitiva Página 44 . Quinta Etapa: Competencia En esta etapa cultural de las organizaciones. se desarrolla una ética laboral que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estándares de calidad en productos y servicios. Cuarta Etapa: Efectividad La cuarta etapa cultural de la organización surge cuando esta ha demostrado ser una organización efectiva. un alto nivel de energía en el trabajo. es decir logra lo que se propone. D. justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo participativo y la población o segmento focal es el equipo. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivación y capacidad demostrada de logro de sus miembros. La productividad como meta permanente de administración eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando de las organizaciones.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ¿Cómo se puede cumplir con un propósito tan complejo y difícil como el anterior? Según el autor de este modelo la creencia del líder máximo de la organización acerca de la comunicación como un proceso de apoyo al liderazgo participativo. o los ámbitos de la sociedad que se atienden. resistencia a la frustración y. El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. Los líderes emprendedores son individuos con iniciativa. El líder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos para poder actuar. perseverancia. La población o segmento focal es toda la organización (interior). ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organización.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra “global” porque los valores que identifican la competitividad (calidad. pues. F. G. Sexta Etapa: Responsabilidad Social Una organización responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo. Las responsabilidades social. el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo “transformador”. sociedad y mundo. Séptima Etapa: Ecología El séptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su atención en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la disminución del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta apremiante situación. H. invita a “cambiar juntos”. En esta etapa se pone énfasis de incorporar en la visión de futuro las tres responsabilidades institucionales social. Octava Etapa: Integración En esta etapa la filosofía que promueve es “calidad de vida”. comunitaria y política. es decir la organización busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su propio bienestar y al de la organización. tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este nivel de desarrollo. a la vez que proactivo. se expresan sintética y armónicamente a través del núcleo cultural que invita al desarrollo en común. El énfasis proactivo de la actividad de planeación desarrollara un estilo institucional prospectivo. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 45 . comunidad. productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo líder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organización. Por último. que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa. comunitaria y política.

1. lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. 2. los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades. Una vez que se reúne esta información. Los programas de la ACT Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los procesos para producirlo. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como líder cada líder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores.3. A continuación la información se traduce en especificaciones del producto o servicio. La satisfacción del cliente. que deben de ser de gran utilidad para el cliente. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 46 . Es más probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la facultación por parte de sus líderes quienes suelen exhibir un estilo especial de liderazgo.Como crear una Cultura de Calidad Total La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfacción del cliente. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado Kaizen. sobre todo en cuanto a la madurez. El liderazgo de esta etapa es de carácter moral y experimentado. analizaremos cada uno de estos elementos a continuación. c. visión y efectividad de sus líderes. es decir. a. La facultación de los trabajadores. se difunde a lo largo y ancho de la organización. preferencias y expectativas. El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. b.4. un liderazgo sabio. El supuesto fundamental es que la satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un bien.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Para lograr con éxito y permanecer en esta última etapa la organización debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores. que significa que todo empleado buscara mejorar su desempeño de forma gradual y continua.

 Hacer uso del empowerment. Estas prácticas incluyen. equipos interfuncionales y equipos para tareas. Se organizan a los empleados para que participen mediante la creación de equipos de trabajo auto gestionado.4. se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 47 . que busquen formas de hacer mejor su trabajo.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura. El liderazgo. facultando a los empleados para que puedan marcar la diferencia. debido al papel que desempeña en las mejoras continuas.Las Organizaciones Aprendices La idea de la organización aprendiz partió de la idea de la organización de una lazada y la de dos lazadas. d. sin grandes cambios en sus supuestos básicos.1. En su papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la atención hacia los problemas de calidad específicos.  Comunicar la importancia que tiene la aportación de cada empleado para la calidad total. La organización de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos.  Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad mediante una gama de premios y refuerzos 2.4. La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización.  Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir gracias a la cooperación y el trabajo en equipo. y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización. Por otra parte la organización de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores básicos y para modificar su cultura.

Como Crear y cambiar la cultura de la Organización Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organización para determinar si respalda las metas organizacionales. su estructura y flujo de información. capacitación. y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo más fácilmente.  Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la facultación de los empleados. de nuevo experiencia. La organización aprendiz se caracteriza por:  El aprendizaje constante por parte de las personas. Pasa por un ciclo continuo de experiencia.  Las personas comparten una visión.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Una organización aprendiz es una organización de doble lazada. Si no lo hace se puede cambiar. experimentación para comprobar la hipótesis y.4. y que surgen de muchos puntos de la organización. ello comprende: su estrategia.5.1. los equipos y la organización brinda una ventaja competitiva. análisis de la experiencia. formulación de una hipótesis sobre la experiencia. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 48 . 2.  Todo el sistema de la organización participa. la cual refleja los valores como los supuestos fundamentales. si fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organización aprendiz. A continuación se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los cambios de cultura. Esta es la estrategia que usa cada vez con más frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño.  Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y calidad. premios y reconocimiento. procesos laborales. metas de desempeño. desarrollo individual y de equipos.

Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva cultura.2. en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas administrativas que sustentan el cambio de cultura. Para que mi pueblo se reordene. Para que mi nación cambie. Asegurar el apoyo de los mandos superiores. mi nación primero deberá cambiar. Conservar o despedir a los emplead 2. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los subalternos. 3. Operar los cambios en la estructura de la organización. mi familia debería “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 49 . 2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. 4. mi pueblo primero debería volverse hacer. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA “Un general chino dijo así: Para que el mundo regrese al orden. Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de la cultura que se requiere para cumplirlo.

compensaciones entre otras. 2. contratan consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. sin decirle lo que debe de hacer. Pero antes de todo deben preguntarse si están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. en pocos segundos. evaluación desempeño. Prácticas de recursos humanos Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura. se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas. ¿A quién le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa. solo cuando encontremos el camino estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo. primero debo cambiar mis conductas” Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural. 2. enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas. ni cómo hacerlo. Existen muchas prácticas de recursos humanos inducción como de comunicación. El coaching para desarrollar líderes y crear cultura El coaching podría ser “facilitador de crecimiento” eso es lo que hace un coach: Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona.2. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL regenerarse.1. Cuando el líder centra su atención en algún tema en la empresa. desvinculación. selección de de personal. personal. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 50 . 2.2.2. observamos cómo.3. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas. el papel se empieza a quemar. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo. Para que mi familia se regenere.2. reconocimiento.

La práctica de la comunicación Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organización la información necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van. El programa de inducción además de darle información al empleado. valores y conductas que sustentan la cultura. Reconocimiento El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organización. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 51 .2. 2.2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 2. pero se invierte muy poco en programas de inducción y de bienvenida a la empresa. 2. debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa. En todas las empresas hay formas diferentes de hacer las cosas y hay que enseñarle al empleado los procedimientos. los programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares. desconfianza y problemas de conflicto a la organización.5. La práctica de la inducción Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal.2. Para que hacer un programa de inducción: 1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje.6.4. porque de lo contrario si están en incertidumbre y no están informados de lo que se requiere lograr al final esto genera tensión. políticas e información que debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia.

8.2. Similarmente. el motor a petróleo no funcionara bien. por más que sea gasolina de buena calidad.9. Selección y desvinculación Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa gasolina. es un proceso en el cual el jefe evalúa a sus subordinados en diversas competencias y objetivos. 2. debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional.7. además de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. 2. Actividades de camaradería y celebraciones Las actividades de camaradería permiten desarrollar varios pilares culturales de la organización “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 52 .2.2.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL 3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo 4) Para reducir la sensación de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una empresa nueva. 2. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta su cultura. L desvinculación también tiene que hacerse basándose en la cultura que fomenta la organización. cuando traemos a una persona a la organización.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPITULO III CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 53 .

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 54 .

y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad. y si está contribuyendo a la creación de una organización aprendiz. • Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfacción del cliente. es posible orientar la cultura organizacional hacia esta. • Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones aprendices. debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por parte de las personas. esto se evalúa por medio de los supuestos. “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 55 . • El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organización. • La cultura de una organización se puede diagnosticar para determinar si encaja con las metas que posee la organización. si permite poner en práctica la mejora continua. creencias y valores que comparten los miembros de una organización. confuso. • La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES • El concepto de cultura es muy amplio. el cual va a permitir guiar el funcionamiento de la empresa. los equipos y la organización. • La cultura de una organización ayuda a describir el ambiente interno de la organización. Por ello es necesario referirse a un grupo social específico para poder determinar las características de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura. intangible y por lo tanto difícil de definir.

capacite. • Para que tenga éxito el cambio o creación de una cultura organizacional es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los subalternos y cambie la estructura de la organización. implica desarrollar una visión clara sobre el futuro que desea la organización y es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores. Por lo tanto. las prácticas y algunos valores. evalué y premie a los empleados con el propósito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 56 . el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos.UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL • Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. mientras más retos cambien. • El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organización. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos que se le presentan. y además que seleccione. los sistemas de recursos humanos y los estilos y las prácticas administrativas para sustentar la nueva cultura.

UNI-FIIS COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL BIBLIOGRAFIA • ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK Culturas Organizacionales: Origen. Desarrollo y consolidación • JUDITH GORDON Comportamiento Organizacional • DAVID FISCHMAN Cuando el liderazgo no es suficiente • HUMBERTO CANTU DELGADO Desarrollo de una Cultura de Calidad “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL” Página 57 .

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