La competencia, ¿rival o aliado?

Llegó el momento de aprender sobre la competencia, la persona o empresa que

generalmente nos quita el sueño, nos da dolores de cabeza, pero que sin ella no
podíamos vivir, o al menos no podríamos superarnos.
La mayoría piensa que es mejor no tenerla y que debemos hacer todo lo imposible por
eliminarla, pero si no la tenemos, no podríamos superarnos y caeríamos en una
pasividad con respecto a nuestros productos y servicios. Entonces, empecemos a
dedicarle el tiempo y la energía que se merece, ya que es un mal necesario.
Muchas empresas fracasan porque no analizan a los competidores, los desmerecen y
con eso sólo generan que éstos avancen, ofrezcan mejores productos y ganen terreno
(más del que quisiésemos).
Recordemos el concepto de marketing al identificar necesidades para satisfacerlas a
través de los deseos siendo éstos múltiples y variados. ¿Por qué es importante
recordarlo?. Porque de esta forma vemos que la competencia de uno no es sólo el que
ofrece los mismos productos que nuestra empresa, sino también quien satisface la
misma necesidad con diferentes bienes. Por ejemplo: Coca Cola no compite sólo con
Pepsi, sino también con otras marcas de bebidas cola y de aguas, jugos y todo lo que el
consumidor puede elegir al querer satisfacer su necesidad de sed o de sólo ingerir algo
líquido.

Visto esto, vamos a pasar a explicar la Matriz de Rivalidad Ampliada, una matriz que
nos permite analizar la competencia en su totalidad, la rivalidad desde todos sus
ángulos. Esta matriz cuenta con competidores directos e indirectos (en este último
caso se trata de una competencia que nunca imaginamos que sea tal).

La competencia directa está conformada por:

 La competencia de la industria
 La competencia sustituta
 La competencia potencial

La competencia indirecta por:

 Los clientes
 Los proveedores

Para explicar cada uno de estos actores, vamos a tomar como ejemplo el producto
“zapatillas Nike” que el consumidor comprará para satisfacer su necesidad de calzado
(no pondremos énfasis en su utilidad para practicar algún deporte).
Estamos en condiciones de analizar la competencia de este producto, con lo cual
continuaremos completando dicha matriz:

 La competencia de la industria (también llamada competencia del sector):

nuestro producto zapatillas Nike se ubicará junto al resto de las marcas que
ofrecen el mismo producto, es decir, la competencia más directa como Fila,
Topper, Adidas, Puma, Converse, todas las marcas sin importar a qué segmento
se dirigen y qué precios ofrecen.
  La competencia sustituta: esta competencia satisface la misma necesidad pero
con una tecnología diferente. El consumidor puede elegir alguno de estos
bienes que no son zapatillas pero que si satisfacen la necesidad de calzado,
como ser una bota, alpargata, ojota, sandalia y suecos para las mujeres, un
zapato... La oferta puede variar de acuerdo a las estaciones del año, pero nunca
podemos dejar de analizar todos los players del mercado.
 La competencia potencial: como su nombre lo indica, es un competidor a
futuro. Hoy en día no compite con nosotros pero algún movimiento y estrategia
que genere, puede hacer que ingrese a la competencia de la industria y se
transforme en un peligro mayor para nosotros. Siguiendo con este ejemplo,
podríamos mencionar a una marca de zapatillas que no comercialice sus
productos en Argentina pero que en un futuro puede hacerlo y a la cadena de
gimnasios Megatlón que, al tener conocimientos del mercado deportivo, puede
lanzar una línea de indumentaria propia convirtiendo a las zapatillas en un
producto estrella. Otro ejemplo podría ser la marca de ojotas brasileras
Havaianas que quiera incursionar en el mercado de las zapatillas.
 Los clientes: ¿Por qué son una competencia?. Porque pueden hacer que las
ventas de una empresa caigan o suban. Si una marca ofrece productos de
calidad, con buenos precios, y atendiendo siempre las necesidades del
consumidor, los clientes la van a seguir eligiendo. Por el contrario, tendrán el
poder sobre la compañía y seleccionarán otra marca. Pocos entienden cuál es el
verdadero lugar de los clientes y por eso es que hay que considerarlo un actor
importante para poder competir en un mercado cada vez más congestionado
de productos, servicios y marcas.
 Los proveedores: es un caso similar a los clientes. En algunas oportunidades,
detentan un poder frente a la empresa y en otras, lo pierden. Imaginemos que
el proveedor de cordones para Nike en la Argentina decide aumentar el costo,
entregar en menor cantidad o baja la calidad de los mismos. ¿Qué hará Nike?.
Si puede contar con otros proveedores, no le afectará y buscará uno nuevo. Si
dicho proveedor es el único en el país, Nike deberá hacer un esfuerzo y aceptar
el poder de negociación del fabricante de cordones.

Ahora bien, ya tenemos a los competidores identificados y es necesario que veamos

qué comportamiento competitivo vamos a abordar de acuerdo a qué participación del
mercado detentamos, lo que denominamos las estrategias competitivas.

Si somos líderes todo es más fácil, al menos al principio. Ser líder implica contar con la
mayor participación del mercado (por ejemplo con un 40% de éste), fijar los precios de
referencia, muchas veces abrir las puertas del mercado con productos innovadores y
contar con estrategias defensivas cuando otro competidor quiere atacarlo. Por
ejemplo, Mc Donald ś es líder en hamburgueserías en Argentina y el resto de las
cadenas van a atacarla, a imitarla o simplemente a crear productos similares al ver que
funcionan y los consumidores los aceptan.

¿Qué pasa si no somos líderes?, ¿si no tenemos el 40% de este mercado?. Podemos
tener el 30% (tanto el 40% como el 30% y los números que vendrán, son hipotéticos
para explicar dichas estrategias) y de esta forma convertirnos en retadores. ¿Qué
hacen los retadores?: atacan al líder con el único objetivo de sacarle su lugar para
ocuparlo. Retomando el caso del líder, Burger King es un retador de Mc Donald ́s ya
que ataca de manera frontal y lateral. El ataque frontal consiste en atacar con toda la
artillería, es decir, con productos mejores, precios competitivos, más comunicación y
con la mayor cantidad de estrategias posibles para desbarrancar al primero del
mercado. Por otra parte, un ataque lateral implica ir por el punto débil del competidor.
Por ejemplo, si Mc Donald ́s no cuenta con tantos locales en el interior del país, Burger
King podría ir por ello e instalar puntos de venta en esos lugares.
Como no todos los competidores pueden y quieren ser retadores, quienes están
terceros en el mercado (ocupando un 20% de éste, por ejemplo) toman un
comportamiento más adaptativo y pacífico imitando lo que realiza el líder y muchas
veces el retador. No es que no compitan, sino que no tienen los recursos necesarios
para atacar al líder y saben que es complicado llegar a ser como él. La cadena de
hamburgueserías Mostaza se comportó como seguidora (así se denomina a esta
estrategia) acaparando una gran cantidad de consumidores ofreciéndoles otra opción.
Sin embargo, Mostaza se animó a derribar la teoría y hoy por hoy es una de las marcas
que siendo seguidora, basa su estrategia en atacar al líder con sus campañas
publicitarias tan comentadas (en su slogan declara: “Hamburguesas en serio” retando
a Mc Donald ́s).

¿Y qué ocurre con los competidores que poseen sólo el 10% del mercado?. En
Argentina las hamburgueserías gourmet irrumpieron para competir tranquilamente en
su nicho que les compete. No les interesan las grandes cadenas, crean su valor
diferencial ocupándose sólo de su pequeña porción del mercado y de esta forma
resaltan del resto ya sean líderes, retadores o seguidores.

Todos recordarán el refrán “si no puedes contra ellos, únete” y es muy utilizado
cuando de competencia se habla y las empresas quieren expandirse tomando en
cuenta que muchas veces necesitan aliarse con los competidores más peligrosos.
Para hacer efectivo esto, existe una estrategia denominada estrategia de crecimiento
integrante horizontal donde la compañía se fusiona mediante una compra o
adquisición con otra u otras y de esta forma acapara más participación en el mercado,
genera que haya menos competidores dando vuelta y evita que otro que sea más
fuerte, le quite clientes. Un claro ejemplo de esto fue la fusión de las empresas
Movicom con Unifón dándole resultado a Movistar y del banco Boston que luego fue
Standard Bank y actualmente ICBC en manos de capitales chinos.

Por último hablaremos de cómo se compone un mercado en relación al número de

competidores existentes.
Si somos los únicos que ofrecemos un tipo de producto y/o servicio sin competidores
alrededor, formamos parte de un monopolio pudiendo fijar los precios que querramos
y estando tranquilos que ningún otro nos quitará clientes. Pero como el marketing nos
enseña a no estar tranquilos y activar permanentemente, de un momento a otro
podemos pasar a una situación oligopólica donde van apareciendo competidores
aunque sean pocos (sólo dos o tres empresas manejan el mercado como Edenor y
Edesur, Telecom y Telefónica).
¿Y cómo se compone el mercado últimamente?. La situación competitiva más vista es
la monopolística (también llamada imperfecta) compuesta por gran cantidad de
oferentes y demandantes donde se genera una guerra de precios y la diferenciación se
da por el valor de la marca.

Hoy todos necesitamos de la competencia, ya que así nos podemos superar, pero
siempre recordando que lo más importante es entender y atender las necesidades de
nuestros clientes.