Plan Estrategico TELCHI Politica Empresarial

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”
Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales Carrera: Administración de
Empresas
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA TELCHI-LITEL LTDA.
Integrantes : Bonilla Severiche Valeria 215066634

Flores Cortez Enrique 215015551
Méndez Coseruna Javier Edilberto 215025581
Rodriguez Celis Wilson Andres 216169216
Torrez Vania 211019534
Materia : Política y Estrategia Empresarial
Docente : Lic. Kenjiro Sakaguchi Yamamoto
Semestre : I/2020
Santa Cruz – Bolivia

Índice
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA..............................................................................1
TELCHI-LITEL LTDA....................................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1
1.1. Antecedentes......................................................................................................................1
1.2. Datos de la empresa............................................................................................................2
1.3. Sector Industrial.................................................................................................................2
1.4. Mercados............................................................................................................................3
2. ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................................3
2.1. Tipología del entorno.........................................................................................................3
2.1.1. Grado de estabilidad.................................................................................................3
2.1.2. Grado de complejidad...............................................................................................3
2.1.3. Grado de diversidad..................................................................................................3
2.1.4. Grado de hostilidad...................................................................................................4
2.2. Análisis del Macroentorno (Tendencias del entorno general o Macrotendencias)............4
2.2.1. Político......................................................................................................................4
2.2.1.1...Elecciones nacionales y departamentales......................................................4
2.2.1.2...Políticas de importación................................................................................5
2.2.1.3...Estabilidad Política........................................................................................5
2.2.1.4...Política Fiscal................................................................................................6
2.2.1.5...Política de Bienestar Social...........................................................................6
2.2.2. Económicas...............................................................................................................6
2.2.2.1...COVID 19.....................................................................................................6
2.2.2.2...Gobierno impulsará plan trabajo...................................................................8
2.2.2.3...Tendencias del PIB........................................................................................8
2.2.2.4...Tasa de Inflación...........................................................................................9
2.2.2.5...Desempleo.....................................................................................................9
2.2.2.6...Incremento Salarial......................................................................................11
2.2.3. Sociales - culturales................................................................................................11
2.2.3.1...Factores demográficos.................................................................................11
2.2.3.2...Conflictividad social....................................................................................12
2.2.3.3...Cambios en los estilos de vida....................................................................13
2.2.3.4...Nivel de educación......................................................................................13
2.2.4. Tecnológicas...........................................................................................................14
2.2.4.1...Infraestructura Tecnológica.........................................................................14
2.2.5. Ecológicas o ambientales........................................................................................15
2.2.5.1...COVID – 19................................................................................................15
2.2.6. Legales....................................................................................................................15
2.2.6.1...Seguridad jurídica........................................................................................15
2.2.6.2...Defensa de la competencia..........................................................................16
2.2.6.3...Seguridad e higiene laboral.........................................................................16
2.3. Análisis del Microentorno................................................................................................17
2.3.1. Análisis de la competencia.....................................................................................17
2.3.1.1...Análisis de la Industria mediante el Modelo de Abell................................17
2.3.1.2...Cuadro Estratégico (Océano Azul)..............................................................18
2.3.2. Análisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael Porter)..........................19
2.3.2.1...Intensidad y rivalidad de la competencia actual..........................................19
2.3.2.2...Entrada de nuevos competidores.................................................................20
2.3.2.3...Productos sustitutos.....................................................................................21
2.3.2.4...Poder de Negociación de los clientes..........................................................22
2.3.2.5...Poder de negociación de los proveedores....................................................23
2.3.3. Análisis de Grupos estratégicos..............................................................................23
2.3.4. Matriz de Selección de Factores Externos..............................................................25
2.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos.....................................................................27
2.5. Matriz del Perfil Competitivo...........................................................................................28
2.6. Conclusiones del Análisis Externo...................................................................................28
3. ANÁLISIS INTERNO...............................................................................................................29
3.1. Principios y valores organizacionales..............................................................................29
3.2. Misión actual....................................................................................................................30
3.3. Visión actual.....................................................................................................................30
3.4. Análisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG)......................................30
3.5. Análisis de la estructura organizacional...........................................................................33
3.5.1. Dirección y organización........................................................................................33
3.6. Análisis funcional (áreas o departamentos).....................................................................33
3.6.1. Área comercial........................................................................................................34
3.6.2. Área de producción.................................................................................................35
3.6.3. Área financiera........................................................................................................36
3.6.4. Recursos humanos..................................................................................................36
3.7. Análisis de la Cadena de Valor........................................................................................37
3.7.1. Actividades Primarias.............................................................................................37
3.7.1.1...Logística interna..........................................................................................37
3.7.1.2...Operaciones o producción...........................................................................37
3.7.1.3...Logística externa.........................................................................................38
3.7.1.4...Marketing y ventas......................................................................................38
3.7.1.5...Servicio post-venta......................................................................................38
3.7.2. Actividades de Apoyo.............................................................................................38
3.7.2.1...Infraestructura de la empresa......................................................................39
3.7.2.2...Gestión de recursos humanos......................................................................39
3.7.2.3...Desarrollo de tecnología..............................................................................39
3.7.2.4...Aprovisionamiento......................................................................................39
3.8. Esquema de las 4 acciones (RICE: Océano Azul)...........................................................42
3.9. Identificación de los Factores Internos Claves.................................................................43
3.9.1. Fortalezas................................................................................................................43
3.9.2. Debilidades.............................................................................................................44
3.9.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos.............................................................45
3.10. Conclusiones del Análisis Interno....................................................................................45
4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.......................................................................................46
4.1. Misión...............................................................................................................................46
4.2. Visión...............................................................................................................................46
4.3. Objetivos a largo plazo.....................................................................................................46
4.4. FODA...............................................................................................................................47
4.5. Matriz de Factores Externos e Internos............................................................................48
4.6. Esquema de 6 vías para la estrategia de Océano Azul.....................................................48
4.6.1. Alianzas con deliverys............................................................................................48
4.6.2. Catálogo virtual.......................................................................................................49
4.7. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica.............................................................50
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.........................................................................51
5.1. Objetivos a mediano y corto plazo...................................................................................51
5.2. Cuadro Operativo de Acción Estratégica.........................................................................52
5.2.1. Comercialización....................................................................................................53
5.2.1.1...Distribución.................................................................................................53
5.2.1.2...Mezcla promocional....................................................................................54
5.2.2. Recursos Humanos.................................................................................................56
5.2.3. Finanzas..................................................................................................................56
5.2.4. Administración........................................................................................................56
5.2.5. Producción..............................................................................................................56
5.3. Estructura Organizacional propuesta................................................................................57
5.4. Presupuesto.......................................................................................................................58
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................59
6.1. Conclusiones....................................................................................................................59
6.2. Recomendaciones.............................................................................................................59
7. ANEXOS...................................................................................................................................61
8. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................67
Ltda. ADM 510 Grupo: 3A
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

TELCHI-LITEL LTDA.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes.
TELCHI Ltda. Creada el 23 de marzo de 1946 tiene alrededor de 74 años de vida, el

fundador y propietario fue el Dr. Abraham Telchi junto a su esposa la Sra. Aurora Asbún
de Telchi. La empresa abrió sus puertas al público cruceño en la calle Florida N° 17, en lo
que comúnmente los pobladores cruceños llamaban el Río Telchi, estuvo allí cerca de
cuarenta y cuatro años, para luego trasladarse a su casa actual en la Calle Libertad N° 164.
A la muerte del Dr. Telchi, asume la dirección general su hijo Roberto Telchi a quien años
después se le une su hermano Felipe (+) ambos, junto a un gran equipo de trabajo han
puesto el hombro para que la empresa siga vigente en el mercado farmacéutico.
Una característica de TELCHI Ltda. Farmacia y droguería es que ha desarrollado

medicamentos orientados a curar enfermedades propias de la región. La visión y el
conocimiento del Dr. Abraham Telchi bioquímico de profesión dieron fama a la farmacia
que comenzó a crear y vender remedios para las necesidades de la población y como
menciona la actual Gerente General la Lic. Mariana Telchi “Siempre hemos tenido
productos accesibles, confiables y económicos para todo público, empezamos así y nos
hemos mantenido”.
TELCHI Ltda. Ofrece productos muy conocidos como cremas para el pitaÍ y diferentes
antimicóticos para hongos que son problemas comunes del medio cruceño, así mismo
lociones para la rema salada, rasquiña, crema para las verrugas y callos; en la línea de
lociones contra el sudor, así como para tratar las picaduras de mosquitos y garrapatas.
El Dr. Abraham Telchi inició el libro de fórmulas magistrales y cuenta con 173.000
preparados, a su vez la empresa TELCHI LTDA. Es un laboratorio industrial que está
dedicado a la producción y envasado de productos químicos-industriales. Atiende a
1
empresas de diferentes rubros elaborando químicos e insumos para las empresas de

productos alimenticios, productos de limpieza y otros que requieren insumos industriales.
Farmacia Telchi ha pasado por un proceso de transformación. Anteriormente la empresa

estaba dividida en dos Telchi Ltda. (Farmacia & Droguería) encargada de la distribución
minorista de medicamentos y formulas galénicas y el Laboratorio Litel (Laboratorio
Telchi) encargado de la venta al por mayor de químicos industriales y producción a gran
escala de productos cosméticos, galénicos y otros.
Hoy en día la unión de estas dos empresas se denomina Telchi-Litel que gracias a la
confianza de clientes y el trabajo duro del personal sigue y seguirá creciendo para brindar
una nueva y mejor atención al público.
Esta importante fusión obligó a realizar ciertos cambios en la imagen corporativa motivo
por el cual se realizaron nuevas etiquetas en los productos queriendo plasmar en ellas los
valores que caracteriza tanto a la empresa como a los cruceños constante evolución
mediante la creatividad y emprendimiento, manteniendo sus valores tradicionales.
1.2. Datos de la empresa.
El nombre legal de la empresa es TELCHI LITEL LTDA., es una compañía del sector
industrial boliviano manufacturera, con número de matrícula de comercio 01301677,
número de NIT 01015307021 y número de Licencia de Funcionamiento 262480.
TELCHI LITEL LTDA., es una sociedad de responsabilidad limitada que cuenta con un
laboratorio ubicado en el 6to anillo, entre Doble Vía La Guardia y Radial 17 1/2, B/ El
Periodista, C/ Cuarzo #10 y una oficina central ubicada en el Centro de la ciudad en calle
Libertad Nº 64.
1.3. Sector Industrial.
La empresa TELCHI LITEL LTDA. pertenece al sector industrial farmacéutico, y está

dedicada a la producción de productos farmacéuticos médicos y químicos industriales
2
destinados a diferentes rubros como ser el alimenticio, productos de limpieza industrial

entre otros.
1.4. Mercados.
El mercado del sector farmacéutico en Bolivia está conformado por empresas privadas en
su mayoría S.R.L y S.A. con las cuales son competidores directos son: laboratorios
Solquifar, Envaquim y Farcos. junto con TELCHI LITEL LTDA. elaboran productos que
son demandados por empresas públicas, privadas y público en general.
2. ANÁLISIS EXTERNO
2.1. Tipología del entorno
Las condiciones externas en las que se desenvuelve la empresa son cambiantes, lo que
genera incertidumbre a su dirección y debe analizar de qué nivel es, sus causas y cómo
debería tratarse.
2.1.1. Grado de estabilidad
En estos momentos tan críticos por la que está pasando el país de Bolivia, la
estabilidad política, económica, y social se ha visto muy afectada debido a las
elecciones y el COVID-19.
2.1.2. Grado de complejidad
El entorno es complejo, ya que intervienen diversos factores, los cuales han tenido
cambios muy pequeños, que de una u otra manera son favorables.
2.1.3. Grado de diversidad.
Como ya se mencionó anteriormente, los factores que se encuentran en el entorno son

diversos debido a los acontecimientos suscitados recientemente, lo que puede o no
afectar al desarrollo normal de las diferentes actividades.
3
2.1.4. Grado de hostilidad
Actualmente, debido a los diferentes acontecimientos suscitados en el país y en el

mundo, el entorno se puede considerar como hostil, porque los cambios que se han
dado, han tenido un gran impacto en economía mundial.
Tipología del entorno
GRADO DEL SECTOR CARACTERISTICAS INCERTIDUMBRE
ESTABILIDAD Dinámico Alto
COMPLEJIDAD Complejo Alto
DIVERSIDAD Diverso Alto
HOSTILIDAD Hostil Alto
Fuente: Elaboración propia
Analizando as anteriores variables del entorno, se pudo determinar que el entorno

actual del país es inestable-turbulento debido a todos los acontecimientos económicos
y sanitarios por las que está pasando el mundo.
2.2. Análisis del Macroentorno (Tendencias del entorno general

o Macrotendencias)
2.2.1. Político
2.2.1.1. Elecciones nacionales y departamentales
En Bolivia desde el pasado año 2019 se está pasando por una inestabilidad política
debido a las elecciones presidenciales del mismo año, lo que a su vez provocó
muchos enfrentamientos en los departamentos de Santa Cruz y La Paz,
ocasionando centenares de heridos y alrededor de 5 muertos, también se
4
bloquearon las carreteras principales que conectas a los principales departamentos

de Bolivia, lo que ocasionó pérdidas económicas en todos los sectores.
Por otro en 7 departamentos de Bolivia se optó por un paro cívico indefinido, con
el fin de luchar contra el gobierno que realizo fraude en las elecciones nacionales.
Dichas elecciones se pospusieron para el presente año 2020 para el mes de mayo,
pero nuevamente las elecciones presidenciales se vieron afectadas por una nueva
enfermedad que está afectando a todo el mundo, COVID-19, ocasionando
nuevamente inestabilidad política en el país a causas de las modificaciones de
fechas de las elecciones.
2.2.1.2. Políticas de importación
Todos los acontecimientos (buenos y malos) que se han registrado en el país

durante los últimos años han influenciado en las decisiones que la Droguería y
farmacia “Telchi” Ltda., debido a que existe una relación directa entre la situación
por la que el país atraviesa y la base de toma de decisiones de la empresa.
2.2.1.3. Estabilidad Política.
Actualmente el Modelo Económico Social Comunitario, vigente desde el año

2006, se demostró que se puede implementar otras políticas alternas a las
neoliberales para consolidar un crecimiento económico sostenido, con inclusión
social y mayor reducción de la pobreza.
Mantiene una estabilidad económica, política y social durante los últimos 13 años
y se redujo considerablemente la pobreza con la redistribución de la riqueza entre
la población más vulnerable.
Bolivia es uno de los pocos países que realiza inversión extranjera, tenemos
estabilidad económica, política y social, por lo tanto, ante los ojos del mundo, el
país se convierte en un gran atractivo para invertir y hacer negocios.
5
2.2.1.4. Política Fiscal
La política fiscal se orienta a ocupar, acumular y ahorrar los recursos productivos

de la sociedad tanto humanos, materiales como capitales, los cuales dan
movimiento a la economía de un estado.
Se prioriza el gasto de capital y el control del gasto corriente, para así re

direccionar las políticas fiscales y de endeudamiento público buscando impulsar el
desarrollo y crecimiento de la economía a través de salud, alimentación, vivienda,
educación entre otros. También trata que los precios se mantengan estables.
2.2.1.5. Política de Bienestar Social
Tomando en cuenta los indicadores positivos de bienestar, posibilidad de avance

de tecnología, conocimientos y recursos que evalúan la calidad de vida de las
naciones; Bolivia, se encuentra en una posición muy distanciada de los demás
países, es decir, que lo que se considera obvio e indispensable en otros lugares, en
la sociedad en la que vivimos, no lo es.
Esto se ve reflejado mayormente en las áreas rurales, donde las condiciones de

vida y de salud, son precarias. Es por esto que podemos decir que, en el entorno
nacional, la Política de Bienestar Social representa un factor negativo
2.2.2. Económicas
2.2.2.1. COVID 19
- Bono Familia: Tras la declaratoria de Estado de Emergencia Sanitaria, el gobierno

nacional mediante decreto supremo creó el Bono Familia que consiste en el pago
de Bs 500 por única vez por cada hijo del nivel inicial (Prekinder, Kinder)
Primaria y Secundaria de los establecimientos fiscales y de convenio.
 Beneficiarios: 2.5 millones de estudiantes

 Monto a pagar: Bs 500.-
 Inversión: Bs 1.250 millones
6
- Diferimiento en el pago de los Créditos en el Sistema Financiero: Las entidades

financieras de todo el país realizarán el diferimiento automático del pago de las
amortizaciones de crédito a capital e intereses y otro tipo de gravámenes del
sistema crediticio por el tiempo que dure la emergencia por la pandemia y
otorgando un lapso de 6 meses posteriores a la emergencia nacional. La medida
económica permitirá un alivio para las grandes, medianas y pequeñas empresas
entre Bs 2.500 a Bs 3.000 millones donde alcanzamos a un millón de beneficiarios,
entre personas y empresas.
 Beneficiarios: 1 millón de personas y empresas

 Permite un alivio de: Bs 3.000 millones
- Canasta Familiar: Otra de las medidas económicas para los sectores más
vulnerables de la sociedad es la Canasta Familiar, un bono de Bs 400
 Beneficiarios: 1.000.000 de personas

 Monto a pagar: Bs 400
 Inversión: Bs 430 millones
- Servicios Básicos: En tanto dure la cuarentena el Estado pagará el 100% del

consumo de energía eléctrica de la categoría domiciliaria de aquellas facturas que
lleguen a los Bs 120, el 50 % para importes mayores a Bs 120 y menores o igual a
Bs 300; el descuento del 30% para importes mayores a Bs 500 y menores o igual a
Bs 1.000; el descuento del 20% para importes mayores a Bs 1.000. Por otra parte
el Estado también cancelará el 50% del consumo de agua potable de la categoría
domiciliaria al igual que el 50% del consumo de gas domiciliario de los meses de
marzo, abril y mayo como consecuencia de la cuarentena total por el Coronavirus.
 Beneficiarios: 2.600.000 hogares

 Inversión: Bs 490 millones
7
2.2.2.2. Gobierno impulsará plan trabajo
La presidenta Jeanine Áñez informó que se impulsará el plan trabajo para crear
unas 600.000 fuentes laborales en el país, entre directas e indirectas, dentro de un
programa que tendrá una duración de dos años.
El 1 de mayo de este año, la mandataria anunció el plan de empleo masivo, que se

empezará a ejecutar este mes y creará fuentes laborales para la construcción de
hospitales, enlosetados, aceras y parques, así como para fortalecer la agricultura.
En tanto, la autoridad manifestó que ya se ejecuta el Plan de Emergencia de Apoyo

al Empleo y la Estabilidad Laboral para otorgar "créditos blandos" a las empresas
legalmente constituidas, a fin de coadyuvar en el pago de salarios a los
trabajadores y evitar despidos.
El 7 de mayo, el presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), Guillermo

Aponte, proyectó que dicho plan de apoyo al empleo beneficiará a al menos
451.000 trabajadores de las empresas privadas, afiliadas al Sistema Integral de
Pensiones (SIP).
2.2.2.3. Tendencias del PIB
Bolivia actualmente se encuentra en una situación negativa en el aspecto

económico, esto se ve reflejado en el último trimestre del pasado año, que se
registró un decrecimiento con una variación acumulada del 4.22%, siendo que el
anterior trimestre su variación fue de 4.57% del Producto Interno Bruto. El
Instituto Nacional de Estadísticas (INE) hará público los datos del crecimiento
económico interanual del Producto Interno Bruto (PIB), que se estima superará el
4,5%. (INE, 2019)
Según el INE los sectores que promovieron el crecimiento del PIB hasta la gestión
2018, fueron la agricultura, silvicultura, caza y pesca con un crecimiento del 6,9%
siendo el sector que más contribuye al PIB. Luego tenemos las industrias
manufactureras, siguiendo con los establecimientos financieros, seguros, bienes
8
inmuebles y servicios prestados a las empresas, y el ultimo que más contribuye es

el comercio, teniendo cifras del 5.5% 5,3% 5,2% respectivamente. Según datos del
INE. (INE, 2019)
2.2.2.4. Tasa de Inflación
La inflación en el último mes de 2017 apenas registró un índice de 0,08%,

mientras que la acumulada a noviembre alcanzó a 2,37%, según el reporte
difundido por el Instituto Nacional de Estadística (INE).
Según el reporte del INE, la ciudad con la inflación más elevada en noviembre fue
La Paz con un índice de 0,20%, seguido de Oruro 0,12%, Potosí 0,1%, Trinidad
0,01% y Santa Cruz 0,04%. Los departamentos que registraron un índice negativo
fueron Tarija 0,46%, Cobija 0,10%, Cochabamba 0,07%, Sucre 0,14%. (INE,
2019)
2.2.2.5. Desempleo
La cuarentena rígida por el coronavirus golpea a la economía nacional con un

efecto obligado: el desempleo. Entre marzo y abril de este año, la tasa de
9
desocupación urbana en Bolivia subió de 5,71 por ciento a 7,34, según el último
informe del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Es el porcentaje más alto desde que está vigente la actual Encuesta Continua de
Empleo, en 2015. Tasas anuales de similar nivel se registraron entre 1999 y 2002.
El confinamiento ha provocado la paralización temporal de muchas empresas en el

país y en algunos casos el cierre definitivo. Esto ha ocasionado que miles de
personas se queden sin empleo.
Una de las consecuencias puede ser que un porcentaje de los desempleados han
pasado a ser subempleados. La tasa de subocupación ha crecido de 4,41 por ciento
en marzo de este año a 10,67 por ciento en abril.
Una persona está subempleada cuando trabaja durante menos tiempo que lo normal
y desea trabajar más para subir sus ingresos. El subempleo puede estar relacionado
con ocupaciones precarias, de bajo salario y baja productividad.
Según el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (Cedla), la

subocupación afecta principalmente a jóvenes y mujeres.
1
2.2.2.6. Incremento Salarial
El año 2019, el incremento salarial que se dio en una conferencia de prensa en la

Casa Grande del Pueblo, es del 3% al salario mínimo y al haber básico, del 4%. El
secretario ejecutivo de la Central Obrera Boliviana (COB), Juan Carlos Huarachi,
fue el encargado de leer el acuerdo de cinco puntos que habían firmado con el
Ejecutivo nacional. Justamente, el último estaba relacionado con el incremento.
Evolución del salario mínimo nacional
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
El presente año 2020, debido a los diferentes problemas políticos y sanitarios por
los cuales está atravesando el país, se tomó la decisión de no llevar a cabo el
incremento salarial, ya que esto afectaría de gran manera a la economía
provocando una mayor tasa de desempleo.
2.2.3. Sociales - culturales
2.2.3.1. Factores demográficos
La población está en crecimiento según proyecciones a 2018, el Estado

Plurinacional de Bolivia cuenta con aproximadamente 11.216.000 habitantes, de
los cuales 50,7% es mujer y 49,3%, hombre. Por área de residencia, 69,4% de la
población vive en el área urbana y 30,6% en el área rural, informó el Instituto
Nacional de Estadística (INE), a propósito del Día Mundial de la Población. (INE,
2019)
A nivel nacional, Santa Cruz es el departamento más poblado de Bolivia, cuenta

con 71,5% del total de población y 3.224.662 habitantes, de acuerdo con
proyecciones 2018. (INE, 2019)
1
Estimación poblacional de Bolivia
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
2.2.3.2. Conflictividad social
Bolivia vive tiempos de profunda confusión. Los sucesos desencadenados desde la

noche del 20 de octubre han llevado a la sociedad a un estado de conmoción
generalizada en la que importa más lo que las personas creen que lo que los datos
parecen mostrarles. Así, en medio de pequeñas y grandes escaramuzas entre
bandos rivales, la población mira, hipnotizada, el abismo.
Ha sido evidente, aunque muchas personas prefieren negarlo: el estado de zozobra

generalizado ha causado comportamientos corporativos y discriminadores en uno
y otro extremo de la polarización política. A falta de mejores argumentos, la
descalificación, basada en una presunta militancia política, asignada solo por el
tono de la piel, ha dado paso a múltiples formas de violencia. (RAZON, 2019)
En las estadísticas de conflictividad del Gobierno de la gestión 2017 aparecen

registrados 984 casos en diferentes puntos de Bolivia, de los que seis fueron.
Como “graves o situación de crisis”. No obstante, esta cifra, el país se encuentra
en el puesto 11 de 22 en Latinoamérica en el rango de conflictividad, con una
1
situación pacífica y de convivencia social, informó el viceministro de Régimen

Interior, José Luis Quiroga. (Corz, 2018)
El presente año 2020 no es diferente al pasado año, ya que aún hay personal
generando conflicto social debido a factores políticos, lo cual agrava la terrible
situación sanitaria por la que está atravesando Bolivia.
2.2.3.3. Cambios en los estilos de vida.
Al hablar sobre el estilo de vida de una población, el PIB per cápita es un muy
buen indicador y en el caso de Bolivia, en 2017, fue de 3.048€ euros. Sus
habitantes tienen un bajo nivel de vida en relación a los 196 países del ranking de
PIB per cápita.
En cuanto al Índice de Desarrollo Humano o IDH, que elabora las Naciones

Unidas para medir el progreso de un país y que en definitiva nos muestra el nivel
de vida de sus habitantes, indica que los bolivianos tienen una mala calidad de
vida.
2.2.3.4. Nivel de educación
La Población total de Bolivia, según estimaciones realizadas por el Instituto

Nacional de Estadística (INE) en base a los resultados del Censo Nacional de
Población y Vivienda de 1992, para 1994 alcanzó a 7,237,424 habitantes. Su
población es fundamentalmente joven, pues el 41,7 % son menores de 15 años,
mientras que la población de 65 años y más es del 3,8 %. Evidentemente esto
también representa una esperanza de vida bastante baja.
No disponemos de la pirámide escolar por edades. Si bien la población

escolarizable es la comprendida entre 6 y 19 años, para la primaria y secundaria y
de 4 a 6 años para la pre-escolar, no contamos con datos por grupos de edad. Por
ello la información se consigna en datos globales y por sexo. Sin embargo, la
escolaridad, para algunos, se prolonga más allá de los cuarenta años. En esta escala
detectamos que el 35,18 % de la población entre 6 y más de 40 años, asiste a algún
1
tipo de escolaridad. Del total de esta población «escolar», 52,19 % son hombres.
Ahora bien, de los comprendidos entre 6 y 19 años, la población total, según el
Censo de Población y Vivienda 1992 es de 2,176,242 de los cuales el 73.37%
asiste a algún tipo de escuela. De éstos, 51.9% son hombres y el 48.1% mujeres.
De la población que asiste a algún tipo de escuela, el 64.9% habita en zonas
urbanas y el 35.1% en el medio rural. En el medio urbano la asistencia de hombres
y mujeres está equilibrada casi en 50% y 50% respectivamente. En las zonas
rurales, los hombres asisten más que las mujeres: 54.5% y 45.5% respectivamente.
2.2.4. Tecnológicas
La inversión en I+D es uno de los factores más relevantes que permite promover el
crecimiento económico en el largo plazo. En las economías más industrializadas, la
intensidad de la I+D (Porcentaje del PIB invertido en I+D) ha ido creciendo
constantemente a un ritmo mayor al 1.2%. Los países con mayor gasto en I+D han
sido: Finlandia, Corea, Japón, EEUU, China, Irlanda, España y Rusia. La intensidad de
la I+D en la OCDE alcanza el 2.29% anual.
En las economías más industrializadas, la intensidad de la I+D (Porcentaje del PIB

invertido en I+D) ha ido creciendo constantemente a un ritmo mayor al 1.3%. En
Bolivia la inversión en I+D es de 0.33% con respecto al PIB y se encuentra por muy
debajo del promedio en América Latina que es del 1.5%.
2.2.4.1. Infraestructura Tecnológica
Bolivia cuenta con todas las herramientas tecnológicas desde el uso de la telefonía
e internet, lo cual ayuda al país a vincularse con el mercado global de manera más
amplia y rápida. Así mismo el país cuenta con empresas tanto nacionales como
internacionales, las cuales llegan al país para hacer un aporte tecnológico
importante e impulsar la competitividad productiva interna.
1
2.2.5. Ecológicas o ambientales
2.2.5.1. COVID – 19
Debido a la actual situación sanitaria por la que está pasando el mundo entero, se
paralizó con el fin de evitar la propagación de dicha enfermedad, ya que afecta de
gran manera a personas adultas mayores, con un alto índice de mortalidad.
Bolivia tiene vigente La LEY DEL MEDIO AMBIENTE que tiene por objeto la
protección y conservación del medio ambiente y los recursos naturales, regulando
las acciones del hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo
sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la población. Para los
fines de la Ley, se entiende por desarrollo sostenible el proceso mediante el cual se
satisfacen las necesidades de la actual generación, sin poner en riesgo la
satisfacción de necesidades de las generaciones futuras. La concepción de
desarrollo sostenible implica una tarea global de carácter permanente. El medio
ambiente y los recursos naturales constituyen patrimonio de la Nación, su
protección y aprovechamiento se encuentran regidos por Ley y son de orden
público.
2.2.6. Legales
2.2.6.1. Seguridad jurídica
Seguridad jurídica es un principio del derecho, que contempla el rol del Estado en
resguardar que el orden normativo se cumpla a cabalidad en todos aspectos de la
vida nacional. De allí que involucra tanto ‘certeza jurídica’ (previsibilidad de las
reglas de juego, saber a qué atenerse) como ‘calidad institucional’; pues en sentido
amplio implica la eficacia en el cumplimiento de las disposiciones legales, esto es,
el respaldo de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial a los derechos y deberes
que tienen las personas en virtud de la ley. Desde una proyección económica,
cuando existe certeza jurídica son posibles los emprendimientos formales
comerciales y productivos generadores de empleos a gran escala.
1
Bolivia tiene como ente principal de registros de empresas a FUNDEMPRESA,

una fundación sin fines de lucro que se encarga del Registro de Comercio, la cual
asigna la matrícula de comercio a las empresas para que puedan contar con el
respaldo legal para desempeñar sus actividades, también es muy importante
adquirir la licencia de funcionamiento y su respectivo NIT, de tal manera las
empresas de cualquier rubro o sector podrán contar con seguridad jurídica y
desenvolverse en su entorno legalmente. (EL DEBER)
2.2.6.2. Defensa de la competencia
En Bolivia existe protección a la competencia desleal como se cita en el código de

comercio en su artículo 69, con respecto a que no respete las reglas o que haya
fraude, y pretende sacar provecho o causar perjuicio a terceros. También el
artículo 304 de la Constitución Política del Estado, que trata contra la protección
legal de competencia desleal (competidores informales, contrabando) que prohíbe
el monopolio y oligopolio privado, así como cualquier forma de asociaciones que
pretendan el control y exclusividad en producción. Y remarcar que existe la ley
1053 de fortalecimiento de la lucha contra el contrabando.
2.2.6.3. Seguridad e higiene laboral
La seguridad e higiene laboral, o salud y seguridad ocupacional es un aspecto muy

importante en toda empresa o industria que tenga como meta principal ser mejor y
competitiva en su sector, debiendo mantener estándares internacionales y que
deban garantizar la seguridad e higiene laboral a los trabajadores, que estén
constantemente en situación de riesgo o peligro en su área de trabajo. Una de las
normas más actuales es la ISO 45001, sistema de gestión de seguridad y salud en
el trabajo, que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a demostrar su
compromiso con la seguridad en el lugar de trabajo y reforzar la reputación de su
empresa tanto con los clientes como con los empleados. En Bolivia se encuentra
vigente la ley general de higiene y seguridad ocupacional y bienestar que tiene por
objeto: Garantizar las condiciones adecuadas de salud, higiene, seguridad,
1
bienestar en el trabajo y lograr un ambiente laboral desprovisto de riesgo para la

salud psicofísica de los trabajadores, entre otros.
2.3. Análisis del Microentorno
2.3.1. Análisis de la competencia
2.3.1.1. Análisis de la Industria mediante el Modelo de Abell
Es posible definir el entorno competitivo a través de tres dimensiones:
Grupos de clientes.
Grupos de clientes o personas naturales que demandan que demandan funciones.
Funciones o necesidades.
Necesidades que son cubiertas por medios de productos.
Tecnología.
Empleada o como se ofrece el producto, es decir la forma es cubierta.
Funciones
- Estética Personal
- Cuidado
dermatológic
o
- Limpieza industrial
- Antiséptico y
desinfección
Clientes
- Instituciones de salud públicas
Tecnología y privadas.
- Envasadoras - Farmacias
- Empaquetadoras - Supermercados
- Separadores químicos - Ferreterias
- Expertos en Bioquímica - Empresas industriales
- Normas higiene
y seguridad
1
Industria.
La empresa TELCHI LITEL LTDA se desenvuelve en la industria manufacturera,

específicamente en la industria de “Químicos y Fármacos”
Negocio
La industria de productos farmacéuticos ofrece sus productos químicos,

farmacológicos, equipamiento de laboratorio, a un determinado sector del mercado
como ser: Instituciones públicas y privadas y público en general a nivel regional.
Mercado.
El mercado del sector de Químicos y Fármacos en Santa Cruz – Bolivia, está

conformado por empresas privadas en su mayoría S.R.L con las cuales son
competidores directos son: Solquifar que es una empresa muy similar a TELCHI
LITEL LTDA. Con una gran variedad de productos, luego tenemos a Envaquim,
que es una empresa dedicada solo a productos químicos de limpieza y
desinfección, y por último la empresa Laboratorios Farcos, que se dedica en
general a productos dermatológicos.
2.3.1.2. Cuadro Estratégico (Océano Azul)
CUADRO ESTRATÉGICO (OCÉANO AZUL) TELCHI-LITEL LTDA

6
5
4 5
3
2 4 4 4 4 4
1 3 3 3 3 3 3 3
0
2 2
Marketing Variedad
Atención al Cobertura Calidad del Experienci Presentaci
Precios y de
cliente geografica producto a on
publicidad productos
TELCHI 4 4 2 3 5 4 4 3
INDUSTRIA 3 3 3 2 4 3 3 3
1
Conclusiones:
Se podría decir que la empresa TELCHI-LITEL LTDA. Es líder en la industria, ya que

ofrece una gran variedad de productos de calidad, ya que cuenta con experiencia en la
industria sus precios son mínimamente más elevados a los de la competencia, pero esto
se debe a que es una empresa líder en el mercado que se desenvuelve, por otro lado, se
puede evidenciar que en cuanto a marketing y publicidad, la empresa se encuentra por
debajo de la competencia, ya que no cuenta con página web, solo con una página de
Facebook que no cuenta con mucha información sobre la empresa y a un mismo nivel
en cuanto al factor de presentación.
2.3.2. Análisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael Porter)
2.3.2.1. Intensidad y rivalidad de la competencia actual
FACTORES BAJO MEDIO ALTO

Número de competidores x
Ritmo de crecimiento de la industria x

Barreras de salida x
Estructuras de los costes x
Diferenciación de productos x
Diversidad de competidores x
TOTAL 2 4 0
- Número de competidores: En la industria de químicos y fármacos, el número

de competidores, ya que existen alrededor de 4 empresas que se dedican al
mismo rubro en el departamento de Santa Cruz
- Ritmo de crecimiento de la industria; Durante el año 2019 la economía

boliviana registró un crecimiento de 2.20%, vinculados a todos los sectores
económicos vinculados a la demanda interna, mayoritariamente intensiva en el
sector agropecuario, el comercio y el servicio financiero. Dentro de estos
1
sectores, la industria manufacturera registró un destacable desempeño, con un

crecimiento de 3.19% y la mayor incidencia en la expansión del Producto
Interno Bruto (PIB) boliviano 0,66 puntos porcentuales. Por lo tanto, podemos
decir que la industria se encuentra en crecimiento. (INE, 2019)
- Estructura de los costes: La mayor parte delos costos del sector farmacéutico
está en la tecnología empleada en la producción y en el personal la atención que
se realiza es personalizada, es decir gastos fijos.
- Diferenciación de los productos: En cuanto a la variación que existen en los

productos, solo se basa en la calidad y los precios, aunque en el sector boliviano
los precios de los productos similares, los precios de los fármacos importados
son donde varia de gran diferencia en cuanto a la calidad y precio.
- Diversidad de competidores: no existe gran diversidad en cuanto a las

estrategias que implementan en el sector, aunque cabe destacar que la
experiencia en el sector es muy importante para el mercado y los precios. Por
otro lado se puede tomar también en cuenta a las empresas importadoras de
productos químicos, pero se los tomaría en cuenta como competencia indirecta
2.3.2.2. Entrada de nuevos competidores
BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES ESTRUCTURALES BAJO MEDIO ALTO
Economías de escala y alcance X
Necesidades de capital X
Costes de cambio X
Acceso a los canales de distribución X
Política gubernamental X
TOTAL 2 1 2
2
- Economías de escala y alcance: En la industria de químicos y fármacos en el

departamento de Santa Cruz, no existe empresas que utilicen este tipo de
economías.
- Necesidades de capital: para poder ingresar al mercado, se requiere de gran

inversión económica, ya que el equipamiento de seguridad y de maquinarias
que se utilizan tienen que cumplir con muchas exigencias de salud, seguridad, y
tecnología.
- Costes de cambio: Debido a la competencia existente en el sector, conseguir la

lealtad de los clientes y evitar su pérdida constituye la principal fuente de
ventaja competitiva. La empresa ofrece a sus clientes comodidad de envíos a
diferentes empresas y tiene alianzas estratégicas con diferentes farmacias que
ofrecen sus productos. Además de Brindar un servicio personalizado.
- Acceso a los canales de distribución: Tantas empresas establecidas como

nuevas competidoras tienen acceso a todos los canales de distribución.
- Políticas gubernamentales: Los entes gubernamentales y municipales no

impiden el ingreso, las licencias y permisos requeridos siempre y cuando
cumplan con los requisitos establecidos por ley.
2.3.2.3. Productos sustitutos
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
 Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 Existe poca publicidad de productos existentes.
 Hay poca lealtad en los consumidores.
 El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
2
En el caso de la empresa TELCHI-LITEL LTDA. Solo algunos productos son

únicos, los cuales no tienen Productos sustitutos, como ser sus fórmulas, pero en el
caso de los productos químicos, material de laboratorio, y fármacos, si tienen una
gran variedad de productos sustitutos, como un ejemplo de los fármacos, tenemos
de que varios tipos de fármacos pueden ser utilizados para un mismo tratamiento.
O en el caso de material de laboratorio, existen diferentes tipos de modelos,
tamaños, calidad, etc.
2.3.2.4. Poder de Negociación de los clientes
En la industria farmacéutica existen diferentes tipos de clientes como ser

instituciones de salud pública e instituciones de salud privada, debido a que la
cantidad demandada es considerable en el mercado regional ya que los clientes ven
que el producto es altamente competitivo, los cuales ejercen un poder de
negociación medio.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende modificarse cuando:
 No hay diferenciación en los productos.

 Muchas empresas que ofrecen el mismo servicio
 Los consumidores compran en volumen.
 Muchas personas lo desean
El poder de negociación de los clientes en la industria de químicos y fármacos es

un poco delicado, ya que los clientes necesitan de productos acorde a los
requerimientos de sus necesidades, emergencias, demanda, oferta, y la inversión
en los diferentes fármacos supone un menor costo respecto al servicio de salud.
Como ejemplo tenemos la actual situación sanitaria, ya que la demanda de
supuestos medicamentos que curan el COVID-19 han llegado a tener un precio
superando el 1000% del precio común, perdiendo el cliente totalmente el poder de
negociación
2
2.3.2.5. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es moderado-elevado, porque en

Bolivia no existen empresas que provean este tipo de materia y de equipos pero si
en el exterior, los proveedores son escasos, por otro lado fundamental en la
industria farmacéutica debido a que estos son los encargados de proveer materia
prima para la elaboración de los productos que ofrece TELCHI-LITEL LTDA.
actualmente cuenta con más de dos proveedores de insumos y materia prima a
nivel internacional, si hubiese un desacuerdo con nuestro proveedor principal
como ser: SOLDAVAL/FARMA ALIMENTA – MADRID ESPAÑA podemos
acudir al proveedor secundario el cual es: TIERRA TECH. S.L. – CANADA.
2.3.3. Análisis de Grupos estratégicos
VALOR PERCIBIDO - PRECIO
2
Tomando en cuenta las variables “Precio” y “Valor Percibido”, la empresa TELCHI-

LITEL LTDA. Es la que lidera, ya que, en comparación a la industria, tiene los precios
más bajos con un gran valor percibido, y en seguida y casi a la par tenemos a la
empresa Solquifar, teniendo así por debajo a las empresas Envaquim y Laboratorios
Farcos.
VARIEDAD DE PRODUCTOS – COBERTURA GEOGRÁFICA
Como podemos observar en la gráfica teniendo en cuenta las variables “variedad de

productos” y “cobertura geográfica” La empresa Solquifar es la que lidera, ya que tiene
distribuidores fijos en Santa Cruz como en Bolivia, y en seguida tenemos a la empresa
TELCHI-LITEL LTDA. Que cuenta con distribuidores fijos en Santa Cruz, y envíos a
toda Bolivia solamente a pedido, pero en ambas empresas se cuenta con la misma
2
variedad de productos, luego, por debajo tenemos a las empresas Envaquim y

Laboratorios Farcos que cuentan con una variedad de productos y cobertura geográfica
menor a Solquifar y TELCHI-LITEL LTDA.. Es un poco complicadas de agruparlas
bajo las mismas variables, ya que cada una cuenta con características únicas en sus
estrategias y razón de ser.
2.3.4. Matriz de Selección de Factores Externos
PROBABI- MAGNITUD VALORES

LIDAD DE
FCTORES EXTERNOS Clasificación OCURRE-
DEL VALOR SELECCIO PESO
NCIAS IMPACTO NADOS
Factores políticos
Inestabilidad Política Amenaza 8 9 72 72 0.08
Déficit Fiscal Amenaza 7 9 63
Factores económicos
Índice de inflación Bajo Oportunidad 9 10 90 90 0.10
Bonos Oportunidad 7 7 49
Economía en crecimiento Oportunidad 8 9 72 72 0.08
Mantenimiento del salario básico Oportunidad 8 8 64
Plan de trabajo Oportunidad 7 6 42
Desaceleración de la economía Amenaza 7 10 70 70 0.08
Factores sociales
Estabilidad social Oportunidad 7 6 42
Crecimiento de la población Oportunidad 6 8 48
Nivel de analfabetismo bajo Oportunidad 6 5 30
Nivel de desempleo alto Oportunidad 6 7 42
Factores tecnológicos
Incremento de información
Oportunidad 8 6 48
proveniente del exterior
Acceso a tecnología Amenaza 7 8 56
Gasto del 0.1 % del PIB en
Oportunidad 7 6 42
tecnología
Factores ambientales
2
COVID-19 Oportunidad 10 10 100 100 0.11
Factores legales
Oportunidad 10 9 90 90 0.10
Medicamentos libres de aranceles
Análisis de las fuerzas de porter
Intensidad y rivalidad entre competidores
existentes
Número de competidores directos
Oportunidad 9 9 81
(medio)
Ritmo de crecimiento de la
Oportunidad 8 7 56
industria (medio)
Barreras de salida bajas Oportunidad 7 6 42
Estructuras de los costes moderada Oportunidad 7 8 56
Baja diferenciación de productos Amenaza 8 9 72 72 0.08
Diversidad de competidores alta Amenaza 8 9 72 72 0.08
Amenaza de entrada de nuevos competidores

Economías de escala y alcance
Amenaza 7 8 56
moderada
Necesidades de capital alto Oportunidad 7 6 42
Costes de cambio moderado Amenaza 5 6 30

Acceso a los canales de distribución
Amenaza 7 6 42
alta
Política gubernamental baja Oportunidad 8 7 56
Productos sustitutos
Diversidad de tipos de productos
Amenaza 8 10 80 80 0.09
sustitutos
Medicina natural Amenaza 7 9 63 63 0.07
Poder de negociación de los clientes
Posibilidad de imponer precios baja Oportunidad 8 9 72 72 0.08
Número de clientes alto Oportunidad 7 9 63 63 0.07
Poder de negociación de los proveedores

Capacidad de imponer precios
Amenaza 7 9 63
moderada
Número de proveedores bajo Amenaza 7 8 56
Total 916 1
2
Matriz de Evaluación de Factores Externos
CALIFICACION PESO
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
(1-4) PONDERADO
OPORTUNIDADES
Indice de inflación Bajo 0.10 4 0.39
Economía en crecimiento 0.08 4 0.31
COVID-19 0.11 4 0.44
Medicamentos libre de arenceles 0.10 4 0.39
Posibilidad del cliente de imponer

0.08 3 0.24
precios baja
Numero de clientes alto 0.07 3 0.21
AMENAZAS
Inestabilidad Política 0.08 3 0.24
Desaceleracion de la economía 0.08 4 0.31
Baja diferenciación de productos 0.08 3 0.24
Diiversidad de competidores alta 0.08 3 0.24
Diversidad de tipos de productos

0.09 2 0.17
sustitutos
Medicina natural 0.07 4 0.28
TOTAL 1 3.44
2
2.4. Matriz del Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
LABORATORIOS
TELCHI SOLQUIFAR ENVAQUIM
FACTORES FARCOS
CLAVES DE PESO
ÉXITO Calificación
Peso
Calificación
Peso
Calificación
Peso
Calificación
Peso
Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Variedad de
0.09 4 0.36 4 0.36 2 0.18 3 0.27
productos
Calidad de los
0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36
productos
Precios 0.20 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4
Experiencia 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26
Posicionamiento 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Marketing y
0.10 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
publicidad
Capacidad
0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24
instalada
Cobertura
0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39
geográfica
TOTAL 1 3.14 3.08 2.38 2.42
Conclusiones de la MPC
Como se puede observar en la matriz, los factores claves de éxito que mas sobre salen de
la empresa y que se encuentra por encima de la competencia es la experiencia, ya que es
la única empresa con 74 años de experiencia, a diferencia de las demás que cuentan entre
35 y 20 años de experiencia, es por eso que por este mismo factor la empresa con un gran
posicionamiento en la región, luego tenemos otros factores también importantes como la
calidad y variedad de los productos, aunque la empresa Solquifar también los posea, se
debe tratar de mejorar estos factores para poder superar a la competencia.
2
2.5. Conclusiones del Análisis Externo
En general, la empresa TELCHI-LITEL LTDA. Se encuentra en media de muchas

condiciones favorables, contando con pocas amenazas y/o desventajas, pesar de la crisis
sanitaria y económica que se está viviendo a nivel mundial y nacional, la industria de
químicos y fármacos ha sido la que menos impacto ha sufrido, más bien al contrario, ha
sido uno de los sectores más beneficiados debido a la gran demanda de insumos de
sanitización y desinfección de ambientes, además de algunos fármacos.
3. ANÁLISIS INTERNO
3.1. Principios y valores organizacionales
Los principios y Valores con los cuales rige su filosofía Telchi Litel son los siguientes:
Honestidad. Es imprescindible la sinceridad y transparencia de las operaciones para

generar una mejor imagen empresarial.
Amabilidad. Este es uno de valores más importantes, ya que es un valor social y la

empresa está en constante contacto con los clientes.
Respeto. El respeto es el valor que permite que las personas reconozcan, acepten y
aprecien, tanto sus virtudes y defectos como las del prójimo.
Puntualidad. Es necesario el valor de la puntualidad ya que este dota de orden y

eficiencia. Cuando se aplica en plenitud, se puede decir que los empleados están en
condiciones de realizar más actividades y de desempeñar mejor su trabajo y hasta ser
merecedores de confianza.
Responsabilidad. La responsabilidad representa el cumplimiento de los pedidos y

procedimientos en el tiempo acordado entre la empresa y el cliente.
2
3.2. Misión actual
“Telchi es una empresa líder en el mercado, parte de su historia y de su progreso se debe a

que ofrece productos de alta calidad, cumpliendo estrictas normas de elaboración,
producción y venta, buscando la satisfacción del cliente externo e interno y a su vez es un
alto referente en cuanto salud y seguridad.”
3.3. Visión actual
“Ser una corporación líder en el mercado con cadenas a nivel nacional ofreciendo
soluciones científicas y de producción, con gran compromiso con la salud y el medio
ambiente.”
3.4. Análisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG)
Tasa de Participación Relativa de Mercado

Líneas de
crecimiento
productos
del mercado Telchi Solquifar Envaquim Farcos
Grado cosmético 14% 32% 20% 12% 36%
Material de
11% 47% 48% 9% 0%
laboratorio
Reactivos 9% 45% 40% 15% 0%
Grado químico
6% 37% 30% 28% 5%
industrial
Grado farmacéutico 14% 37% 25% 15% 23%
ventas de la empresa
𝐏𝐑𝐌 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫 = ventas de inmediato seguidor
ventas de la empresa
𝐏𝐑𝐌 𝐒𝐞𝐠𝐮𝐢𝐝𝐨𝐫 = ventas del lider
3
𝟑𝟐
𝐏𝐑𝐌 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐝𝐨𝐫 = = 𝟎, 𝟖𝟗
𝟑𝟔
Conclusión: En la línea de Grado Cosmético, las ventas de la empresa son menores al

líder Farcos Ltda., es decir falta 11% para alcanzar al líder.
𝟒𝟕
𝐏𝐑𝐌 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐝𝐨𝐫 = = 𝟎, 𝟗𝟕
𝟒𝟖
Conclusión: En la línea de Material de Laboratorio, las ventas de la empresa son

ligeramente menores al líder Solquifar SRL. Faltandole un 10 % para alcanzar al líder.
𝟒𝟓
𝐏𝐑𝐌 𝐋í𝐝𝐞𝐫 = = 𝟏, 𝟏𝟑
𝟒𝟎
Conclusión: En la línea de Reactivos, las ventas son un 13% más que el inmediato
seguidor Solquifar SRL.
𝟑𝟕
𝐏𝐑𝐌 𝐋í𝐝𝐞𝐫 = = 𝟏, 𝟐𝟑
𝟑𝟎
Conclusión: En la línea de Grado Químicos Industriales, las ventas de la empresa son

un 23% más que el inmediato seguidor Solquifar SRL.
𝟑𝟕
𝐏𝐑𝐌 𝐋í𝐝𝐞𝐫 = = 𝟏, 𝟒𝟖
𝟐𝟓
Conclusión: En la línea de Grado Farmacéutico, las ventas de la empresa son un 23%

más que el inmediato seguidor Solquifar SRL.
3
Matriz BCG
20%
18%
16%
Grado cosmético
14%
12%Material de laboratorio
10%
8% Reactivos
6%
4% Grado Químico Industrial
2% Grado Farmaceutico
0%
2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
Fuente: Elaboración propia.
CONCLUSIÓN:
En la línea de Grado Cosmético, se recomienda implementar acciones de que permitan

fortalecer su posición tales como las de desarrollo de productos.
En la línea de Material de Laboratorio, esta línea se encuentra en un punto en el cual

tiene bastantes posibilidades tanto favorables como desfavorables, se recomienda fortalecer
su posición en el mercado optando por la penetración de mercado.
En la línea de Reactivos, como se está posicionando de una forma favorable se

recomienda reafianzar su posición estableciendo alianzas estratégicas.
En la línea de Grado Químico Industrial, siendo la línea de productos mejor posicionada

en el cuadrante de vaca lechera, se recomienda un desarrollo de productos para aprovechar
de mejor manera sus ventajas.
En la línea de Grado Farmacéutico, al ser la línea posicionada como estrella, se

recomienda fortalecer su posición en el mercado implementando estrategias de desarrollo
de productos.
3
3.5. Análisis de la estructura organizacional
GERENCIA
GENERAL
DIRECCION DE DIRECCIÓNDIRECTOR DIRECCIÓN

DIRECCION
RECURSOS HUMANOS COMERCIALNACIONAL DE PRODUCCION Y COMPRAS
FINANCIERA
SUPPLY CHAIN
ENCARGADO DE JEFE DE CONTROLSUPERVISOR DEENCARGADO DEMECANICO DE CALIDADSENASAGALMACENESENCARGADO DE

RELACIONESCOORDINADOR DECOORDINADOR DECOORDINADOR DE
INTERNACIONALES LOGISTICA SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 MRKETING YVENTAS MAQUINARIA
CONTADOR GENERAL COORDINACION DE PERSONAL PUBLICIDADCORPORATIVAS
SUPERVISOR DE DISTRIBUCIÓN
AUXILIARES DE FARMACIAAUXILIARES DE FARMACIACOMMUNITY MANAGER AUXILIAR DE ALMACENESOPERADORES DE MAQUINARIA
CAJERO CAJERO EMPAQUETADORES AUXULIAR DE MECÁNICA
CONDUCTORES
3.5.1. Dirección y organización
 Estilo de dirección: esta variable se encuentra en un nivel equilibrado ya que los

trabajadores de desenvuelven en un ambiente amigable y cordial, son los de la alta
gerencia quienes imponen las normas y criterios, sin consultar con sus
subordinados.
 Estructura organizativa: La empresa se encuentra en un nivel positivo ya que,

cuenta con distribución de sus departamentos con los parámetros y procedimientos
necesarios para alcanzar sus objetivos principales.
 Cultura empresarial: la cultura empresarial de la compañía se encuentra en un

nivel positivo ya que existen normas y valores a seguir.
3.6. Análisis funcional (áreas o departamentos)
Las áreas funcionales de la empresa son:
- Área comercial
- Área de producción
3
- Área financiera
- Recursos humanos
3.6.1. Área comercial.
 Producto.
La empresa con una gran variedad de productos, pero las principales líneas de
productos son:
o Grado cosmético
o Grado químico industrial
o Grado farmacéutico
o Reactivos
o Material de laboratorio
 Precio.
A pesar de la trayectoria y experiencia de la empresa en l industria, sus precios

siempre han sido uno de los más bajos en todo el mercado, siendo esta una de las
principales ventajas competitivas. Además que se realiza descuentos a las clientes
antiguos, y descuentos por compras en grandes cantidades.
 Plaza.
La empresa cuenta con su plante de producción sobre la Av. del sexto anillo entre
Doble Vía la Guardia y Radial 17 ½. También cuenta con dos sucursales, la
primera ubicada en la calle Libertad en el centro de la ciudad de Santa Cruz de la
cierra, y la segunda ubicada en la Avenida del 2do. Anillo y alemana.
 Promoción.
A pesar que la empresa cuenta con sus redes sociales, las utiliza muy poco, y no
cuenta con una página web, por lo que en este aspecto, se podría decir que realiza
muy poco marketing y publicidad, siendo hoy en día una de las principales
3
actividades en las que las empresas invierte para poder posicionarse en la mente
del consumidor e incrementar su participación en el mercado
3.6.2. Área de producción
 Estructura de costes: la mano de obra, materia prima e insumos se distribuye

acorde al trabajo: por lo tanto, la empresa está en un nivel de equilibrio.
 Control de calidad: la empresa cuenta con un buen control de calidad, realizado

por los obreros y supervisado por el jefe de producción, cumpliendo con normas
establecidas para cada producto de países del primer mundo; los productos y
servicios ofrecidos se encuentran bajo constante supervisión durante y después del
procesamiento. El control de calidad es positivo.
 Productividad: la empresa presenta una productividad óptima, dado que sus

productos están en mucha demanda y tanto la producción como la importación de
los mismos, hacen rotar rápidamente sus inventarios y no generan altos costos de
almacenamiento.
 Bienes de equipo: esta variable se la considera positiva ya que la empresa cuenta

con equipos de importación de alta calidad, los cuales se consideran los más
utilizados por la industria; marcas conocidas como lo son ZZPC y JWEL.
 Tecnología disponible: La tecnología disponible para la empresa está a un nivel

equilibrado en comparación con los de la competencia. La tecnología con la que
trabaja el sector tiene una gran variedad de maquinaria de calidad.
 Esfuerzo en I+D: es mínimo el esfuerzo en cuanto a las actividades contraídas por

la empresa para el desarrollo de investigación y nuevas tecnologías.
 Asimilación tecnología: TELCHI-LITEL LTDA. está en un nivel de tecnología

positivo, debido a que realiza capacitaciones cada vez que contrata un nuevo
trabajador; esta se hace de forma específica según la función que desempeñará el
empleado, todo para el mejor manejo de sus maquinarias.
3
3.6.3. Área financiera
 Estructura financiera: Es equilibrada, debido a que la empresa depende del

aporte de sus propietarios y del financiamiento de instituciones financieras.
 Rentabilidad inversiones: Se encuentra en un nivel positivo para la empresa ya

que las utilidades son mayores a las inversiones, permitiendo el pago
correspondiente y oportuno a las instituciones de financiamiento.
 Solvencia financiera: La solvencia financiera es equilibrada y le es posible cubrir

sus gastos financieros con los que están obligados.
3.6.4. Recursos humanos
 Sistemas de incentivos: Se encuentra en un nivel positivo ya que en el área de

ventas dan comisiones por ventas, tienen actividades de recreación y tiempo libre
para los empleados.
 Clima social: El clima social en la compañía está en un nivel positivo, ya que

desempeñan sus funciones en un ambiente amigable y cordial entre los jefes y
trabajadores.
 Nivel de formación: Los trabajadores tienen un nivel de formación a nivel

licenciatura y especialidades en el área de producción, como ingenieros
comerciales, bioquímicos en toxicología legal y forense, electromecánicos e
ingenieros en sistemas de acuerdo a lo que el puesto y actividad necesita. Por lo
tanto, se encuentra en un nivel positivo.
 Nivel de participación: Lo primero que hay que señalar es que la participación

guarda una estrecha relación con las oportunidades profesionales, colectivas y
técnicas que el entorno ofrece. Se encuentra en un nivel positivo.
3
3.7. Análisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades
de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo
aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena de valor se entiende
como una herramienta estratégica de análisis para identificar las ventajas competitivas de
un negocio frente al mercado.
3.7.1. Actividades Primarias
Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista
físico, así como su transferencia y atención post-venta al cliente.
3.7.1.1. Logística interna
Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.
 Cuenta con materia prima de la mejor calidad y bajo costo, por lo tanto, se
optimizan los costos.
 la empresa tiene buenos flujos de materiales y de información, lo que permite
garantizar un buen desarrollo de sus actividades.
 Buen manejo de inventario controlado.
3.7.1.2. Operaciones o producción
Actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos

o servicios.
 La dosificación de la materia prima es realizada siguiendo los estándares de

calidad de la empresa.
 Bajos costos en almacenamiento.
 Contar con mano de obra especializada.
3
3.7.1.3. Logística externa
Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.
 La empresa posee un sistema de coordinación entre almacén y transporte

para lograr de manera efectiva el envío de productos a los clientes.
 La empresa cuenta con un medio de facturación para avalar la compra del
servicio brindado, por lo que tiene valor agregado.
 Canal directo: se realiza en producción al consumidor final.
3.7.1.4. Marketing y ventas
Actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer
 La empresa utiliza muy poco sus redes sociales y no cuenta con una página
web
3.7.1.5. Servicio post-venta
Actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización

del producto vendido.
 No cuenta con servicio Post-venta
3.7.2. Actividades de Apoyo
Son actividades que no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven
de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la
empresa. (Guerras Martin & Navas, 1996)
Las actividades de apoyo para Técnicas CP Bolivia SAC son las siguientes:
3
3.7.2.1. Infraestructura de la empresa
Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,

contabilidad y las finanzas.
 Una estructura organizacional funcional y de rápida comunicación entre las

diferentes áreas de la empresa.
 La empresa cuenta con una fuerte estructura organizativa que determina la
división de las actividades que les permite principalmente alcanzar los
objetivos mediante los organigramas y manuales establecidos dentro de la
organización.
3.7.2.2. Gestión de recursos humanos
Búsqueda, contratación y motivación del personal.
 La empresa tiene programas de capacitación en las diferentes áreas, tanto

para los nuevos como a los antiguos trabajadores.
 El personal está altamente capacitado para su respectiva área.
3.7.2.3. Desarrollo de tecnología
Actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnología.
 La empresa cuenta con la tecnología adecuada en cuanto a las maquinarias y

los equipos industriales de última generación.
 Desarrolla un buen software de inventario y contabilidad, creado
exclusivamente para la empresa, para poder llevar un buen control.
3.7.2.4. Aprovisionamiento
Consiste en una actividad de apoyo que su principal rol es de compra de factores

que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos
minuciosamente en sentido amplio, ya que se utilizan materias primas, auxiliares,
máquinas, etc.
3
 La empresa realiza la compra de insumos, maquinarias y sus repuestos, además

de material de escritorio en el tiempo apropiado y de acuerdo a los
requerimientos.
 Mantiene buena relación con los proveedores del extranjero. Inventario
constante en constante rotación.
 Verifica que los requerimientos cumplan con la calidad establecida.
4
INFRAESTRUCTURA
 Una estructura organizacional funcional y de rápida comunicación entre las diferentes áreas de la empresa.
 La empresa Telchi Ltda. Cuenta con una fuerte estructura organizativa que determina la división de las actividades que les permite principalmente alcanzar los objetivos
mediante los organigramas y manuales establecidos dentro de la organización.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 La empresa tiene programas de capacitación en las diferentes áreas, tanto para los nuevos como a los antiguos trabajadores.
 El personal está altamente capacitado para su respectiva área.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
 La empresa TELCHI LTDA cuenta con la tecnología adecuada en cuanto a las maquinarias y los equipos industriales de última generación.
 Contamos con un buen software de inventario y contabilidad, creado exclusivamente para la empresa, para poder llevar un buen control.
APROVISIONAMIENTO
 La empresa TELCHI LTDA realiza la compra de insumos, maquinarias y sus repuestos, además de material de escritorio en el tiempo apropiado y de acuerdo a los
requerimientos.
 Mantiene buena relación con los proveedores del extranjero. Inventario constante en constante rotación.
 Verifica que los requerimientos cumplan con la calidad establecida.
LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCION LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING SERVICIO POST-VENTA

Buen manejo de inventario
La empresa TELCHI
controlado. La empresa tiene
LTD utiliza muy poco
buenos flujos de materiales y de Bajos costos en Trata de reducir los costos en cuanto a logística
las redes sociales y no No contamos con ese servicio.
información almacenamiento, mano mediante un especialista en supply chain management,
cuenta con una página
Cuenta con materia prima de la de obra especializada logrando un ahorro significativo
web
mejor calidad y bajo costo
4
Ltd ADM 510 Grupo:
Conclusiones de la cadena de valor

La empresa tiene una orientación a liderazgo de costos, lo que se ve reflejado en análisis
de la cadena de valor realizado, teniendo fuentes de ventaja competitiva la logística
interna, externa y la producción.
3.8. Esquema de las 4 acciones (RICE: Océano Azul)
ELIMINAR INCREMENTAR
 Aumentar la atención
personalizada.
 Mejorar e innovar sus productos,
importando maquinarias, insumos
y herramientas de última
tecnología.
 El manejo de página web y de
redes sociales como Facebook e
Instagram; esto surge como una
respuesta por parte de la misma
para adaptarse rápidamente a los
cambios que puedan surgir.
REDUCIR CREAR
 Reducir los costos mediante  Alianzas con deliverys

equipos y maquinarias de  Catálogos
ultima tecnologia
 Reducirla poca cobertura
geográfica a nivel nacional
4
Ltd ADM 510 Grupo:
Nuevo cuadro de océano azul
CUADRO ESTRATÉGICO (OCÉANO AZUL) TELCHI-LITEL LTDA

6
5
5
5
4444444
4
3 3 3 3 3 3 3 3
3
2
2
1
0
0 Atención al Marketing y Cobertura Calidad del Variedad de Alianza con Catálogo
Precios Experiencia Presentacion
cliente publicidad geografica producto productos deliverys virtual
TELCHI 4 4 3 3 5 4 4 4 4 5
INDUSTRIA 3 3 3 2 4 3 3 3 3 0
Nuevas variables
- Alianzas con deliverys

- Catalogo
3.9. Identificación de los Factores Internos Claves
Los factores internos claves son aquellos que permiten a la empresa tener más valor sobre
la competencia.
3.9.1. Fortalezas
La empresa TELCHI LITEL LTDA. Tiene como fortalezas:
 Experiencia en el mercado: Cuenta con más de 74 años de experiencia en el

mercado.
4
Ltd ADM 510 Grupo:
 Productos de calidad: La empresa garantiza al consumidor un producto de alta

confiabilidad y libre de riesgos para su salud.
 Planta de producción propia: La empresa cuenta con instalaciones de

producción propia, y adecuadas para la fabricación de sus productos.
 Personal capacitado: Todo el recurso humano está altamente calificado.
 Relaciones positivas con clientes y proveedores: Mantiene una buena relación

tanto con los clientes como con los proveedores.
 Precio justo acorde a cada cliente. - Al existir una gran variedad de productos,
los precios también son múltiples, pensando en la economía de los diferentes
grupos de consumidores.
3.9.2. Debilidades
La empresa TELCHI LITEL LTDA. Tiene como debilidades:
 Falta de sucursales: La empresa solo cuenta con 2 sucursales y un laboratorio

actualmente
 Poca publicidad: La empresa no invierte en publicidad.
 Poca presencia a nivel nacional: La empresa es reconocida solamente a nivel

regional, no cuenta con sucursales en el país.
4
Ltd ADM 510 Grupo:
3.9.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos
PESO
FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
Experiencia en el mercado 0.15 3 0.45
Productos de calidad 0.12 4 0.48
Planta de producción propia 0.09 3 0.27
Personal capacitado 0.1 3 0.3
Relaciones positivas con clientes y

proveedores
0.11 3 0.33
Precio justo acorde a cada cliente 0.15 4 0.6
DEBILIDADES
Falta de sucursales: 0.11 2 0.22
Poca publicidad 0.09 1 0.09
Poca presencia a nivel nacional 0.08 2 0.16
TOTAL 2.90
3.10. Conclusiones del Análisis Interno
Tenemos un resultado superior a la media, lo cual nos dice que TELCHI-LITEL LTDA.
tiene más fortalezas que debilidades. La empresa debe tomar acciones en los factores:
Falta de actualización en su página web y en Falta de inversión de estrategias publicitarias
en los medios masivos de comunicación, para así poder superar sus debilidades. También
se debe aprovechar las fortalezas de la empresa como lo son: La experiencia en el
mercado, la variedad de líneas de productos que se ofrecen, la fidelidad del personal a su
cargo y por su efectividad en el servicio brindado.
4
Ltd ADM 510 Grupo:
4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
4.1. Misión
“Producir y comercializar productos químicos y farmacéuticos de calidad, brindando un

servicio personalizado acorde a las necesidades del cliente”
4.2. Visión
“Ser una empresa líder en ventas de químicos y fármacos a nivel nacional reconocida por
la calidad de sus productos y experiencia en el mercado”
4.3. Objetivos a largo plazo
 Incrementar las ventas entre un 15 y 20% anual durante los próximos 5 años
 Incrementar la utilidad en un 10 anual durante los próximos 5 años
 Establecer una red eficiente y confiable de distribución regional y nacional
 Posicionarnos en la mente del consumidor a nivel nacional
 Promocionar la empresa mediante herramientas tecnológicas, y publicidad.
 Satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de nuestros clientes.
4
Ltd ADM 510 Grupo:
4.4. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Experiencia 1. Pocas sucursales
2. Productos de calidad 2. Poca publicidad y marketing
3. Panta de producción propia 3. Poca cobertura geográfica a nivel nacional
4. Personal capacitado
5. Relaciones positivas con los clientes
y proveedores
6. Precio justo a cada cliente
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O.
1. Mantener precios bajos (F2, F3, 1. Implementar una cadena de distribución

1. Índice de inflación Bajo
F4, O1, O2, O5)) eficiente (D1, O1, O2, O3, O6)
2. Abarcar mayor cobertura nacional 2. Atención y consultas de forma virtual en
2. Economía en crecimiento
(F1, F3, F5, 02, O6, O5) redes sociales y pagina web (D2, O3, O6)
3. Incrementar la capacidad de 3. Implementar sucursales a nivel nacional
3. COVID-19
producción (F2, F3, O3, O6) (D3, O3, O4,O5,O6)
4. Realizar investigaciones de mercado para
4. Medicamentos libre de
4. Importar materia prima para cubrir la productos y mercados nuevos (D2, D3, O2,
aranceles
demanda de fármacos (F2, F3, O4) O6)
5. Posibilidad del cliente de
imponer precios, bajo
6. Número de clientes alto
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A.
1. Reestructuración financiera y de 1. Implementar promociones Temporales

1. Inestabilidad Política
mano de obra (F3, F4, A1, A2) (D2, A4 A5)
2. Implementar una producción
2. Desaceleración de la
eficiente para reducir costos (F3, F4, 2. Realizar benchmarking (D2, D3, A3, A4,
economía
F6, A3, A4, A5) A5)
3. Baja diferenciación de 3. Incrementar productos basados en la
productos medicina natural (F2, F3, F4, F6, A6)
4. Diversidad de
competidores alta
5. Diversidad de tipos de
productos sustitutos
6. Medicina natural
4
Ltd ADM 510 Grupo:
4.5. Matriz de Factores Externos e Internos
EFI 2,90
EFE 3,44
4.6. Esquema de 6 vías para la estrategia de Océano Azul
Analizando el esquema de 6 vías para la estrategia océano azul para TELCHI-LITEL

LTDA. Se identifico como principal vía explorar ofertas complementarias de los
productos.
4.6.1. Alianzas con deliverys
Este tipo de alianzas nos permitirá incrementar las ventas de manera relativa, ya que
hoy en día se ha vuelto un medio muy utilizado debido a las condiciones sanitarias, a
pesar de ello, este tipo de servicio de delivery quedará establecida en el mercado de
4
Ltd ADM 510 Grupo:
hoy en adelante, permitiéndonos mejorar nuestros servicios de acuerdo a las

necesidades del cliente
4.6.2. Catálogo virtual
- Catálogo
Mostrar los productos que ofrece TELCHI LITEL LTDA. por medio de fotografías e
información.
 Interactividad
 Presentación
 Elementos multimedia
 Actualización
 Costos
 Visibilidad en los motores de búsqueda de los navegadores
- Posología
Es la rama de la Farmacología que estudia el intervalo de tiempo en el que se

administra un medicamento.
 Conocer la dosis/kg de peso del principio activo o sal activa.

 Agente etiológico.
 Causas de enfermedad.
 Diagnóstico.
 Peso del paciente.
 Estado fisiológico.
 Conocer a la perfección el sistema de unidades que se use en la región.
 Saber el tipo de solución que se administrará. Recordemos que la mayoría de los

medicamentos comerciales vienen en estado de solución.
4
Ltd ADM 510 Grupo:
4.7. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica

PENETRACIÓN DESARROLLO DE DESARROLLO DE INTEGRACIÓN
FACTORES CLAVES DE MERCADO MERCADO PRODUCTO HACIA ADELANTE
PESO
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
1. Indice de inflación
0.10 3 0.29 3 0.29 2 0.20 3 0.29
Bajo
2. Economía en
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
crecimiento
3. COVID-19 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22
4. Medicamentos libre
0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.29 2 0.20
de arenceles
5. Posibilidad del
cliente de imponer 0.08 4 0.31 4 0.31 3 0.24 2 0.16
precios, bajo
6. Numero de clientes
0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28
alto
AMENAZAS
1. Inestabilidad Política 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24
2. Desaceleración de la
0.08 3 0.23 3 0.23 3 0.23 3 0.23
economía
3. Baja diferenciación
0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.31 2 0.16
de productos
4. Diversidad de
0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.31 4 0.31
competidores alta
5. Diversidad de tipos
de productos 0.09 3 0.26 3 0.26 3 0.26 2 0.17
sustitutos
6. Medicina natural 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14
FORTALEZAS
1. Experiencia 0.15 4 0.60 3 0.45 4 0.60 3 0.45
2. Productos de
0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48
calidad
3. Panta de producción
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27
propia
4. Personal capacitado 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
5. Relaciones positivas
con los clientes y 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44
proveedores
6. Precio bajos 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45
DEBILIDADES
1. Pocas sucursales 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 3 0.33
2. Poca publicidad y
0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27
marketing
3. Poca cobertura
geográfica a nivel 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 3 0.24
nacional
TOTAL 2.00 6.44 6.30 6.54 5.96
5
Ltd ADM 510 Grupo:
5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1. Objetivos a mediano y corto plazo
 Establecer alianzas estratégicas con distribuidores confiables.

 Conocer los gustos y preferencias de los consumidores para el desarrollo de
productos innovadores.
 Establecer acciones de marketing y publicidad para incrementar la cartera de
clientes.
 Generar valor agregado en nuestros productos para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
5
5.2. Cuadro Operativo de Acción Estratégica

INDICADOR
LINEAS DE RESPON RECURSOS
AREAS METAS ACTIVIDADES DURACION DE
ACCION SABLES REQUERIDOS EXITO
Marketing y Plan de
Fidelizar a los clientes
Aumentar publicidad en marketing y
1.COMERCIALIZACION mediante promociones y Equipos de
participación del redes sociales y Director publicidad e
descuentos. computación y Anual
mercado en un medios masivos comercial incremento de
Seguimiento a las quejas telefónicos
10% de comunicación volumen de
y reclamos
ventas.
Diseñar y crear
nuevos productos Creación de grupos Instalaciones para
Director Calidad,
Desarrollar mediante el uso dedicados a la almacenamiento y
de rendimiento y
2. PRODUCCIÖN productos optimo y investigación y equipos y maquinaria Anual
producción funcionalidad
innovadores. eficiente de los desarrollo de nuevos de producción, y
y compras del producto
recursos productos. vehículos
existentes.
Plan de
Capacitar al Director Instalaciones
capacitación y Realización de talleres Evaluaciones
3. RECURSOS personal de de adecuadas para las
desarrollo para capacitar al Anual de desempeño
HUMANOS todos los niveles recursos capacitaciones y
personal y personal del personal
organizacionales humanos material de apoyo
profesional
Preparación y
Flujo de caja,
coordinación de los Presupuestos de las
estado de
Evaluar y presupuestos. Director distintas áreas de la
4. FINANZAS Plan de inversión Anual resultados y
proyectar el Evaluar las condiciones financiero. empresa
balance
crecimiento financieras. Proyección
general
de estados financieros
Compromiso
Tomar Instalaciones del personal
Reuniones constantes
decisiones que adecuadas para todo el con la
Establecer con los responsables de
permitan personal, y brindar empresa, nivel
5. ADMINISTRACION autoridades y áreas para el Gerente
alcanzar las todos los recursos Anual de
responsabilidades seguimiento adecuado general.
metas y necesarios para la satisfacción
de cada área del cumplimiento de
objetivos realización de las del personal
metas y objetivos
establecidos. actividades. en su puesto
de trabajo
5
Ltd ADM 510 Grupo:
5.2.1. Comercialización.
ACTIVIDADES CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
Realizar reuniones entre

la Gerencia General y la Determinarlas Establecer alianzas Consolidar el
Gerencia Comercial preferencias de los estratégicas con posicionamiento de la
para concretar consumidores para el distribuidores marca en la mente del
estrategias de desarrollo de productos. confiables consumidor.
mercadeo.
Establecer sorteos o Ofrecer mejores

puntos acumulables acuerdos comerciales
Ofrecer descuentos por
Promociones en ventas donde los clientes según el volumen
volumen de compras.
puedan participar según constante de compras
su volumen de que realicen.
compras.
Responder ante -Evaluar el desempeño

reclamos y darle del seguimiento de los
Personalizar el trato con
seguimiento por medio reclamos.
el cliente
de fichas técnicas, con -Estar en constante
Mejorar atención al
las características que comunicación con el
cliente en línea. Identificar reclamos o
se soliciten en los cliente y mostrar
sugerencias acerca
departamentos de: actitud de servicio.
del trato hacia el
Créditos, facturación y
cliente.
servicio al cliente.
5.2.1.1. Distribución.
El tipo de distribución que maneja Telchi-Litel Ltda. es la distribución directa e

indirecta. Realiza la venta directa ya que por sí mismo hace llegar sus productos a
los consumidores finales sin la intervención de un tercero, además también cuenta
con la venta indirecta a clientes que compran al por mayor así como también
distribuidores fijos lo tanto se propone pulir los procedimientos y la logística
operacional con la implementación de un sistema informático completo que
permita estar en continua actualización de las existencias en sus puntos de venta,
así como una inmediata retroalimentación de su eficacia.
5
Ltd ADM 510 Grupo:
5.2.1.2. Mezcla promocional.
Desarrollo de Productos
Como ya es conocido, la empresa cuenta con una gran variedad de productos, pero
de acuerdo al análisis realizado, obtuvimos que la empresa necesita realizar
desarrollo de productos, estos pueden ser mediante la modificación de los
productos ya existentes para poder generar valor agregado, o también la creación
de nuevos productos. Esto se debe realizar en conjunto con el área de producción
para poder llevar a cabo dicho desarrollo de productos.
Precio
Se debe mantener la ventaja de los precios competitivos, a pesar de incurrir en

costos por la inversión en I+D, esto no debe reflejarse en el resultado de la misma,
y se debe realizar los ajustes de costes necesarios tanto en el área de producción
como comercialización de los nuevos productos para mantener los precios
competitivos de los nuevos productos.
Marketing y publicidad
La publicidad que se propone pretende mostrar todas las cualidades, beneficios y

atributos de los productos, con la finalidad de llenar todas sus expectativas, para
ello utilizaremos como principal herramienta a los medios de comunicación con
difusión amplia como ser televisión, con un spot publicitario, e internet, con
paginas oficiales tanto web como de Facebook, con amplia capacidad de
interacción inmediata, así como la afiliación a una página de una o varias empresas
de delivery para ventas netamente online.
Promoción de ventas
La promoción de ventas es una herramienta que se usará mediante acuerdos

comerciales como ser: a mayor volumen de ventas menor precio, mediante
incentivos comerciales generados por descuentos adicionales en época de
campañas de la empresa, actividades tales como: sorteos, concursos, premios, etc.
5
Ltd ADM 510 Grupo:
Relaciones públicas
Las relaciones publicas no repercuten directamente en las ventas, dicho esto, una
estrategia de relaciones públicas exitosa definitivamente influirá positivamente en
el éxito de sus ventas de manera indirecta por medio de los siguientes factores:
 Brand awareness y recordación de marca

 Credibilidad
Brand awareness y recordación de marca.
Permite construir una gran reputación de marca, que a su vez permite establecer
relaciones duraderas con el público objetivo.
Credibilidad.
Las excelentes relaciones públicas ayudan a generar credibilidad y confianza entre

el público objetivo. Tener a un tercero que cuente tu historia es un respaldo a los
ojos de los clientes y puede marcar la diferencia en una venta.
Merchandising farmacéutico.
Consiste en la colocación en la farmacia del producto adecuado, en el lugar

adecuado, en la época adecuada, en la cantidad adecuada y al precio adecuado para
que el cliente pueda encontrar el artículo que desea y en las condiciones más
idóneas.
Hay que buscar la verdadera rentabilidad del stock que se tiene en venta. Así, un
producto determinado cuyo margen comercial sea muy alto y tenga una mínima
rotación puede interesar tenerlo menos a la vista que otro producto cuyo margen
comercial sea inferior, pero tenga una alta rotación.
Las farmacias, en términos generales, disponen de un espacio limitado para la

presentación de los productos; por tanto, habrá que rentabilizar al máximo cada
metro cuadrado de superficie del local, lo que se conseguirá aplicando
correctamente las técnicas de merchandising.
5
Ltd ADM 510 Grupo:
5.2.2. Recursos Humanos
ACTIVIDADES CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
Mejorar el
Realizar el diseño Incrementar el
desarrollo de Generar lealtad de los
de un programa de compromiso de los
las actividades empleados para con
capacitación para empleados para con
laborales en la la empresa.
el personal. la empresa
empresa
Para la implementación de la presente estrategia para el comercial es necesario contar

con el apoyo de todo el personal que creará y formará parte de nuestra estrategia.
5.2.3. Finanzas
La empresa Telchi–Litel Ltda. proporcionará todos los recursos económicos

necesarios para cubrir los costos de la estrategia a implementar.
5.2.4. Administración
La empresa cuenta con los recursos necesarios para cubrir los costos que se requieren
para la aplicación de la estrategia comercial, en la cual se incluirán los diferentes
gastos que se realicen.
5.2.5. Producción
La empresa TELCHI-LITEL LTDA. Cuenta cuan la tecnología y personal adecuado

para el desarrollo de nuevos productos de acuerdo a las exigencias del mercado.
Costos
Los costos de producción no deberán ser demasiados, para poder desarrollar nuevos
productos, es necesario establecer un presupuesto razonable, con el fin de no elevar los
5
Ltd ADM 510 Grupo:
costos generales de producción, además de realizar un análisis de costos de producción

para poder reducirlos.
I+D
Con una estrecha relación con el área comercial, se deberán realizar estudios para
poder determinar las necesidades del mercado, con el fin de poder modificar productos
ya existentes e incrementar su valor agregado, o crear productos completamente
nuevos. Para poder llevar a cabo el desarrollo de nuevos productos, se recomienda
seguir este proceso.
- Generación de ideas.
- filtración de ideas
- Desarrollo y prueba del concepto
- Desarrollo de la estrategia de marketing
- Análisis de negocio
- Desarrollo de productos
- Marketing de prueba
- Comercialización
5.3. Estructura Organizacional propuesta
Podemos observar que La empresa Telchi–Litel Ltda. cuenta con una estructura
organizacional sólida y completa para el desarrollo de todas sus actividades, en la cual se
puede observar que las actividades desarrolladas y los recursos con que cuentan cada uno
sus departamentos los utiliza de la mejor manera posible, tratando de satisfacer tanto al
requerimiento de sus clientes como de sus propios trabajadores, además de elaborar y
desarrollar sus productos y constante capacitación.
5
Ltd ADM 510 Grupo:
5.4. Presupuesto
PRESUPUESTO
AREAS ACTIVIDADES Periodo Bs/año
Publicidad en Facebook Diario 20.000,00
Publicidad en radio 3 veces por semana 28.800,00
COMERCIALIZACIÓN Publicidad en tv 3 veces por semana 170.000,00
Desarrollo de página web Inversión única 3.500,00
Publicidad en periódico Semana de aniversario 18.000,00
PRODUCCIÓN I+D Anual 300.000,00
RECURSOS
Talleres y capacitaciones Trimestral 18.000,00
HUMANOS
TOTAL 558.300,00
5
Ltd ADM 510 Grupo:
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones.
Mediante el presente trabajo, se logró cumplir con el objetivo de realizar una

estructuración del plan estratégico para la empresa TELCHI-LITEL LTDA.
La aplicación del presente plan estratégico elaborado para la empresa TELCHI-LITEL

LTDA. Permitirá un incremento considerable en las ventas a largo plazo de manera
sostenida, mediante la generación de valor agregado de los productos existentes, así como
también la creación de productos innovadores que cubran las necesidades y expectativas
del mercado.
Podemos observar que La empresa TELCHI-LITEL LTDA. cuenta con una estructura
organizacional sólida y completa para el desarrollo de todas sus actividades, en la cual se
puede observar que las actividades desarrolladas y los recursos con que cuentan cada uno
sus departamentos los utiliza de la mejor manera posible, tratando de satisfacer tanto al
requerimiento de sus clientes como de sus propios trabajadores, además de elaborar y
desarrollar sus productos y constante capacitación.
Cabe decir que las acciones propuestas para el cumplimiento de esta estrategia, están
sujetas a cambios, para que puedan ajustarse a las condiciones futuras que puedan
presentarse en el entorno general
6.2. Recomendaciones.
Se recomienda a la empresa Telchi-Lidel Ltda. optar por implementar el presente Plan

Estratégico el cual tiene como propósito reforzar sus ventajas competitivas y a su vez
contribuir al desarrollo óptimo de sus productos
Realizar investigaciones de mercado de manera constante con el fin de conocer las

necesidades, gustos y preferencias del mercado, para el desarrollo de productos.
5
Ltd ADM 510 Grupo:
Realizar seguimiento al personal, para conocer su desempeño laboral, y tomar las

acciones que correspondan dependiendo del resultado que se obtenga.
Establecer alianzas estratégicas tanto con proveedores como distribuidores con el fin de
formar una red de distribución estable y eficiente, y lograr una mayor participación en el
mercado.
Analizar de manera constante las variables del macro y micro entorno con el fin de
anticipar los cambios que se puedan presentar, y tomar decisiones y acciones preventivas,
para minimizar o evitar el impacto de las posibles amenazas, o aprovechar al máximo las
posibles oportunidades.
Fortalecer acciones de marketing y publicidad para posicionarnos en la mente del

consumidor y lograr una mejor atención al cliente, de manera más personalizada,
estableciendo relaciones redituables y duraderas; incrementando de esta manera la
participación en el mercado.
6
Ltd ADM 510 Grupo:
7. ANEXOS
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8. BIBLIOGRAFÍA
 Libros:
o Estrategias competitivas – Michael Porter
 Páginas web:
o https://www.ine.gob.bo/
o https://www.beetrack.com/es/blog/estrategias-de-distribucion-ejemplos/
o https://www.promofar.com/articulos/i-definicion-visitador-medico.html
o https://panatta.es/blog/articulos/merchandising-aplicado-farmacia-1
o https://www.edictos.bo/corresponde-testimonio-42/
o https://www.solquifar.com/
o https://www.laboratoriosfarcos.com/compania.php
o https://www.facebook.com/farmaciatelchi
o https://bolirut.com/farmacia-telchi-sucursales
o https://www.linkedin.com/company/telchi-litel/people/

Plan Estrategico TELCHI Politica Empresarial

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UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”

Facultad de Ciencias Económicas y

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA TELCHI-LITEL LTDA.

Integrantes : Bonilla Severiche Valeria 215066634

Santa Cruz – Bolivia

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

TELCHI Ltda. Creada el 23 de marzo de 1946 tiene alrededor de 74 años de vida, el

Una característica de TELCHI Ltda. Farmacia y droguería es que ha desarrollado

empresas de diferentes rubros elaborando químicos e insumos para las empresas de

Farmacia Telchi ha pasado por un proceso de transformación. Anteriormente la empresa

1.2. Datos de la empresa.

1.3. Sector Industrial.

La empresa TELCHI LITEL LTDA. pertenece al sector industrial farmacéutico, y está

destinados a diferentes rubros como ser el alimenticio, productos de limpieza industrial

2.1. Tipología del entorno

2.1.1. Grado de estabilidad

2.1.2. Grado de complejidad

2.1.3. Grado de diversidad.

Como ya se mencionó anteriormente, los factores que se encuentran en el entorno son

2.1.4. Grado de hostilidad

Actualmente, debido a los diferentes acontecimientos suscitados en el país y en el

Tipología del entorno

GRADO DEL SECTOR CARACTERISTICAS INCERTIDUMBRE

ESTABILIDAD Dinámico Alto

COMPLEJIDAD Complejo Alto

DIVERSIDAD Diverso Alto

HOSTILIDAD Hostil Alto

Fuente: Elaboración propia

Analizando as anteriores variables del entorno, se pudo determinar que el entorno

2.2. Análisis del Macroentorno (Tendencias del entorno general

2.2.1.1. Elecciones nacionales y departamentales

bloquearon las carreteras principales que conectas a los principales departamentos

2.2.1.2. Políticas de importación

Todos los acontecimientos (buenos y malos) que se han registrado en el país

2.2.1.3. Estabilidad Política.

Actualmente el Modelo Económico Social Comunitario, vigente desde el año

2.2.1.4. Política Fiscal

La política fiscal se orienta a ocupar, acumular y ahorrar los recursos productivos

Se prioriza el gasto de capital y el control del gasto corriente, para así re

2.2.1.5. Política de Bienestar Social

Tomando en cuenta los indicadores positivos de bienestar, posibilidad de avance

Esto se ve reflejado mayormente en las áreas rurales, donde las condiciones de

- Bono Familia: Tras la declaratoria de Estado de Emergencia Sanitaria, el gobierno

 Beneficiarios: 2.5 millones de estudiantes

- Diferimiento en el pago de los Créditos en el Sistema Financiero: Las entidades

 Beneficiarios: 1 millón de personas y empresas

 Beneficiarios: 1.000.000 de personas

- Servicios Básicos: En tanto dure la cuarentena el Estado pagará el 100% del

 Beneficiarios: 2.600.000 hogares

2.2.2.2. Gobierno impulsará plan trabajo

El 1 de mayo de este año, la mandataria anunció el plan de empleo masivo, que se

En tanto, la autoridad manifestó que ya se ejecuta el Plan de Emergencia de Apoyo

El 7 de mayo, el presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), Guillermo

2.2.2.3. Tendencias del PIB

Bolivia actualmente se encuentra en una situación negativa en el aspecto

inmuebles y servicios prestados a las empresas, y el ultimo que más contribuye es

2.2.2.4. Tasa de Inflación

La inflación en el último mes de 2017 apenas registró un índice de 0,08%,

La cuarentena rígida por el coronavirus golpea a la economía nacional con un

El confinamiento ha provocado la paralización temporal de muchas empresas en el

Según el Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario (Cedla), la

2.2.2.6. Incremento Salarial

El año 2019, el incremento salarial que se dio en una conferencia de prensa en la