“2020, Año del Caudillo del Sur, Emiliano Zapata”

INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL ISTMO

ESPECIALIDAD:

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ASIGNATURA:

GESTIÓN ESTRATÉGICA

NOMBRE DEL DOCENTE:

MIJANGOS RUÍZ RITA LOURDES

INTEGRANTES:

LÓPEZ GARCIA YAMILETH

MORALES CRUZ LAURA
OJEDA MALDONADO FABIOLA
MIGUEL JIMÉNEZ ANDREA MONSERRAT

SEMESTRE Y GRUPO:

7° “D”

HEROICA CD. DE JUCHITÁN DE ZARAGOZA, OAX

Carretera Panamericana Km. 821, C.P. 70000, Hca. Cd. de Juchitán de Zaragoza,
Oax.

Conmut. (971) 71-11042, 71-12559, Fax (ext.) 101

www.itistmo.edu.mx
Índice

INTRODUCCIÓN: .................................................................................................................................. 4
UNIDAD 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO ..................................................................................... 5
3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ................................................................................. 5
3.2 CADENA DE VALOR INDUSTRIAL (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)...................... 6
3.3 TECNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO,
ENTRE OTROS). ................................................................................................................................ 7
¿Qué es un DAFO?........................................................................................................................... 7
¿Para qué sirve el análisis DAFO? ................................................................................................... 7
¿Qué tipos de DAFO existen? .......................................................................................................... 8
¿Cómo se hace un DAFO? ............................................................................................................... 9
Consejos a la hora de elaborar tu análisis DAFO........................................................................... 10
DAFO para empresas: ¿cómo se rellena esta matriz paso a paso?............................................... 10
¿Cómo descubrir las fortalezas? ......................................................................................... 11
Detecta las debilidades.......................................................................................................... 12
Conoce las amenazas ........................................................................................................... 13
Descubre las oportunidades ................................................................................................. 14
Matriz CAME: complemento perfecto del DAFO .......................................................................... 15
Fortalezas y Debilidades en Matriz EFI .............................................................................. 18
3.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ................................................................................ 19
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ........................................................ 25
IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES VARIABLES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DEL
ESTRATÉGICO INTERNO..................................................................................................................... 29
COMPARAR DIVERSAS TECNICAS DE ANÁLISIS ESTRATEGICO INTERNO (MATRIZ DE FACTORES
INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.) ........................................................................... 31
ANALIZAR LA CADENA DEL VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA) ........................... 35
EJEMPLO ........................................................................................................................................ 37
CARACTERIZAR DIFERENTES TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO MEDIANTE
REPRESENTACIÓN TE3ATRAL. ........................................................................................................... 39
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. ......................................................................................... 46
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO DE LA EMPRESA NESTLÉ.............................................................. 51
PLAN ESTRATÉGICO: ANÁLISIS F.O.D.A. ............................................................................................ 52
CONCLUSION: .................................................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA: ................................................................................................................................... 55
INTRODUCCIÓN:

Una organización está conformada por varios elementos que determinan su función
y que la conducen al éxito, estos elementos como la misión, visión, objetivos y sobre
todo su FODA son analizados por expertos por medio del análisis empresarial.

El proceso de análisis empresarial consiste en la aplicación de herramientas y

técnicas a los estados y datos financieros con el fin de obtener medidas y relaciones
significativas útiles para la toma de decisiones. Este análisis permite determinar la
mejor solución a partir del análisis del contexto dónde se generó el problema y se
va a implantar la solución.

Teniendo claro lo que es un análisis empresarial este trabajo intenta analizar

aspectos básicos y fundamentales del concepto de organización, se aprenderá
sobre la estructura, objetivos y funcionamiento de la empresa.

Además intenta explicar detalladamente los puntos importantes del análisis

empresarial de una de las empresas más conocidas por todos, la famosa fábrica de
bebida gaseosas: la Coca cola. El tipo de análisis que realizaremos será externo,
ya que no somos empleados de esta empresa y estamos recopilando toda la
información que nos es suministrada.
 UNIDAD 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades,

oportunidades de la organización.

El diagnostico interno, prácticamente se encarga de identificar las fortalezas y

debilidades de una empresa. Junto con un análisis del entorno externo de una
empresa, el análisis interno da a los administradores información que se necesita
para elegir el modelo y las estrategias de negocio que permitirán a su empresa
lograr una ventaja competitiva sostenida.

Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:

1. Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las

empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización,
y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias
distintivas en este proceso.

2. Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia,

la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de
valor y generación de una mayor rentabilidad

3. Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa

para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las
oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la
forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus
debilidades la disminuyen.

Las áreas funcionales de toda una organización tienen fortalezas y debilidades.

Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y
debilidades junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración
clara sobre la misión proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias,
cuyo fin es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar
fácilmente se llaman competencias distintivas.

3.2 CADENA DE VALOR INDUSTRIAL (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA

EMPRESA).

La cadena de valor industrial se define como el conjunto interrelacionado de

actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias
primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final,
incluyendo las actividades de post venta (devoluciones, garantías, servicio técnico,
mantenimiento, instalación, reciclaje, etc.), en las cuales participan varias
empresas. Estas actividades son bloques de construcción, mediante los cuales las
firmas en la industria crean un producto de valor para los compradores. Para Shank
y Govindarajan (1998), cualquier empresa presenta una cadena de valor industrial,
ninguna es autosuficiente; todas las organizaciones pertenecen a un eslabón de la
larga cadena desde que la materia prima es extraída de la naturaleza y comienza a
ser transformada, hasta que el producto es usado por el consumidor final; más aún
si se trata de Pymes, las cuales, según Barry (1993), abastecen a mercados
especializados y/o locales y contribuyen a la transformación de materia prima
dispersa. Una vez definida la cadena de valor industrial, Aun cuando un competidor
no esté presente en toda la cadena –más aún si se trata de una Pyme–, la misma
puede ser exclusiva para una empresa. Esto se debe a que dos empresas de la
misma industria no utilizan generalmente los mismos proveedores y tampoco
compiten con los mismos productos o procesos productivos. En verdad, tienen
distintos proveedores de los materiales que deben utilizar e, incluso, diversos
clientes destinatarios de sus productos. El análisis de la cadena de valor industrial
es un método utilizado para descomponer el conjunto en las actividades que lo
conforman, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones estratégicas, al ubicar
a la empresa frente a sus clientes, proveedores y competidores. De esta manera,
las Pymes con aspiraciones de convertirse en gran industria o ampliarse, pueden
establecer vínculos externos y decidir sobre integraciones hacia adelante y hacia
atrás.
Cadena de valor de una empresa: La cadena de valor es una herramienta que
ayuda a determinar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa y
agregan valor al producto o servicio, con la finalidad de brindar la máxima calidad
de servicio y producto al cliente, y crear una ventaja competitiva en el mercado.

3.3 TECNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

(MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS).

El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del

organismo; y utilizándolo conjuntamente con el análisis externo permite generar
objetivos estratégicos, a los cuales aplicando la inteligencia razonada en el diseño
de estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.

MATRIZ DAFO
¿Qué es un DAFO?

El análisis DAFO es un documento que permite realizar un análisis de situación

tanto interno como externo de una empresa en un momento determinado.

También conocido como análisis FODA, esta matriz permite definir correctamente
las estrategias empresariales.

Además, es de gran ayuda a la hora de tomar las decisiones más adecuadas para
el presente y el futuro de una empresa.

Esta herramienta permite analizar tanto la situación interna de la empresa -

conociendo sus fortalezas y sus debilidades- como la situación externa,
descubriendo las amenazas y las oportunidades que ofrece el mercado.

¿Para qué sirve el análisis DAFO?

En la actualidad, vivimos en un mercado altamente competitivo.

En un mercado saturado, las empresas que realizan una misma oferta quedan
desdibujadas y, en muchas ocasiones, no destacan entre su competencia.
Si quieres iniciar un proyecto empresarial sólido, debes tener una propuesta de valor
que te diferencie de tu competencia.

De esta manera, puedes aportar un valor añadido a tu cliente que destaque por
encima del que aportan tus competidores.

Para ello, no solo tienes que conocer muy bien a tu cliente.

Nota: Rellenar el mapa de empatía puede ayudarte a ello en gran medida.

Además, debes conocer muy bien tanto tu empresa como el entorno en el que se
desenvuelve.

Y el análisis DAFO es perfecto para ello.

DAFO es el acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Gracias al análisis de cada una de estas 4 variantes, tendrás un análisis completo

de la situación de una empresa.

Y este análisis, resulta tremendamente útil a la hora de:

 Determinar las estrategias comerciales y de marketing de una empresa.

 Conocer cuáles son sus debilidades e intentar mejorarlas.

 Descubrir sus fortalezas, potenciarlas y centrar los esfuerzos de comunicación

en resaltarlas.

 Conocer qué oportunidades de crecimiento ofrece el mercado.

 Anticiparse a las posibles amenazas del mercado, estar prevenidos y tener un

plan de actuación para evitar sus posibles efectos en la marcha de la empresa.

Es decir, que no solo resulta útil en la fase inicial de una empresa. De hecho, puedes
realizar dicho análisis en cualquier etapa de tu negocio.

¿Qué tipos de DAFO existen?

El análisis DAFO tiene multitud de aplicaciones en el mundo real.

De hecho, hay personas que incluso lo emplean como herramienta de crecimiento
personal e incluso a la hora de buscar trabajo.

Además, dentro del mundo empresarial también tiene distintas aplicaciones.

Por ejemplo, se puede realizar un DAFO:

 A la hora de lanzar o mejorar producto o servicio

 Para valorar cómo es la estrategia de un determinado departamento de una

empresa y ponerlo en contexto con respecto a la competencia. Por ejemplo, la
estrategia de marketing o de ventas.

De igual manera, en este artículo nos vamos a centrar en el análisis DAFO como
herramienta empresarial.

¿Cómo se hace un DAFO?

Un análisis DAFO es perfecto para conocer la situación concreta de una empresa.

Sin embargo, antes de realizarlo debes tener en cuenta una serie de

consideraciones previas.

Entre ellas:

 Tu proyecto debe ofrecer una propuesta de valor al mercado.

 Debes definir a tu cliente. Esfuérzate por conocerle a fondo para comprender sus
problemas, sus necesidades, sus motivaciones y sus frenos de compra. Incluye
toda esta información en tu modelo de negocio y enriquece tu propuesta de valor.

 ¿Existe un mercado para tu empresa? Es decir, ¿cubre una necesidad específica

por la que los consumidores están dispuestos a pagar? El desarrollo del Producto
Mínimo Viable puede ayudarte a discernirlo en gran medida.

 Describe tu modelo de negocio. Elabora un plan de empresa o rellena un Modelo

Canvas, detecta cuáles son las áreas clave de tu negocio y si es un modelo
sostenible y rentable a lo largo del tiempo.
Consejos a la hora de elaborar tu análisis DAFO

Rellenar un DAFO no resulta tan sencillo como pueda parecer en un inicio.

Antes de lanzarte a ello, ten en cuenta esta serie de consejos:

 Realiza una fase previa dedicada a recabar información. Si tienes datos reales,
¡inclúyelos! Evidentemente, son un gran argumento.

 Empieza realizando un brainstorming -o tormenta de ideas-. Posteriormente,

puedes repasar y corregir el documento.

 Invita a tus socios o a parte de tu equipo de trabajo a completarlo. La visión de

un conjunto de personas que conocen el mercado y la empresa enriquecerá el
resultado final.

 Este análisis es un documento de trabajo. Es decir, no es un documento final,

sino que puede revisarse cuando así se requiera.

DAFO para empresas: ¿cómo se rellena esta matriz paso a paso?

El análisis DAFO es una matriz que se divide en cuatro cuadrantes:

 Debilidades

 Amenazas

 Fortalezas
  Oportunidades

Dentro de estos cuadrantes, dos de ellos responden al análisis interno de la

empresa -debilidades y fortalezas-. Los otros dos -amenazas y oportunidades-
responden al análisis externo de la misma.

Dentro del análisis externo de la empresa, podemos distinguir entre macro entorno
y micro entorno.

El macro entorno de la empresa se ve definido por todos los factores sociales,

económicos, legales o tecnológicos que afectan a tu empresa.

Por el contrario, el micro entorno está determinado por los factores que afectan al
sector de tu empresa. Por ejemplo, las condiciones de la industria, cómo es la
naturaleza del mercado, cuáles son tus competidores, etcétera.

Vamos a ver qué preguntas debes hacerte y qué aspectos debes tener en cuenta
para rellenar cada uno de estos cuadrantes.

¿Cómo descubrir las fortalezas?

En este cuadrante, deberás detectar cuáles son los puntos fuertes de la empresa.
Es decir, aquellos factores que colaboran a la hora de crear la ventaja competitiva
de la empresa.

Para ello, puedes hacerte preguntas como:

 ¿Cuál es tu valor diferencial?

 ¿Qué es lo que más valoran los clientes de tu empresa?

 ¿Por qué los clientes contratan tu empresa?

 ¿Qué producto o servicio ofreces o podrías ofrecer que te hace resaltar con
respecto a tus competidores?

 ¿Qué recursos de tu empresa permite hacerla más fuerte?

 ¿De qué manera mejoras su calidad de vida?

 ¿Qué valor ofreces a tus clientes?

Algunos ejemplos de fortalezas de tu empresa serían:

 Ofrezco un buen servicio de atención al cliente, disponible las 24 horas del día.

 Mi producto tiene unas características más completas que los de mi competencia.

 Tengo unos empleados altamente cualificados que conocen el sector a la

perfección.

 Mi empresa tiene experiencia en el sector y sabe adaptarse rápidamente a las

nuevas condiciones del mismo.

 Tengo una amplia línea de productos que satisfacen necesidades de clientes

muy diversos.

 Cuento con una tecnología puntera en el sector.

Detecta las debilidades

Ahora que ya conoces qué puntos debes resaltar de tu empresa, toca hacer un
ejercicio de autocrítica.

Para detectar qué puntos de tu empresa debes mejorar, puedes hacerte preguntas
como:

 ¿Cuáles son las quejas más comunes que recibes de tus clientes?

 ¿Qué áreas de tu empresa crees que podrías mejorar?

 ¿Por qué tus clientes eligen los productos de tus competidores?

 ¿Qué factores están frenando tu crecimiento?

 ¿Hay algún problema o queja que sea repetitivo a lo largo del tiempo?

Algunos ejemplos de debilidades pueden ser:

 Ha nacido una nueva tecnología en el mercado y mi producto se ha quedado un
poco desfasado.

 El servicio de paquetería entrega los productos en mal estado.

 Mi tienda online no funciona debidamente y provoca el abandono de los usuarios.

 Mi empresa tiene una baja digitalización en comparación a la competencia.

 El servicio de paquetería no cumple los plazos de entrega.

 No he estudiado mi estructura de costes y estoy obteniendo una rentabilidad

baja.

 Ante la falta de personal, el servicio de atención al cliente podría mejorarse.

Una vez has detectado todas tus debilidades y fortalezas, debes valorar cuán
importante es cada una de ellas para la marcha de tu empresa.

La opción más sencilla es valorar cada una en un rango del 1 al 5, o del 1 al 10.

Así podrás detectar cuáles son los puntos de mejora que tendrán una gran influencia
en la marcha de tu empresa, o qué factores debes seguir potenciando para resaltar
la ventaja competitiva de la misma.

Conoce las amenazas

Gracias a la delimitación de las amenazas, podrás ser capaz de anticiparte a ellas

como empresa.
Para detectarlas, puedes hacerte preguntas tales como:

 ¿Alguna legislación concreta está afectando a tu actividad empresarial?

 ¿Qué factores están afectando directamente al rendimiento de tu empresa?

 ¿Existe algún factor que esté afectando indirectamente a tu empresa? ¿De qué
manera lo hace?

Algunos ejemplos de amenazas, pueden ser:

 La entrada de nuevos competidores.

 Posibles cambios en la legislación que afecten a la actividad empresarial.

 Agotamiento de las materias primas.

 Nuevas grabaciones impositivas sobre las materias primas.

 El nacimiento de productos sustitutivos.

 La entrada de nuevas tecnologías costosas y que requieren de personal

altamente cualificado.

Descubre las oportunidades

Por último, debes descubrir cuáles son las oportunidades que brinda el mercado.
Así, podrás centrarte en ellas para hacer crecer tu negocio.

Para conocer estas oportunidades, puedes hacerte preguntas como:

 ¿Qué oportunidades brindan las nuevas tecnologías para mi empresa?

 ¿Cómo está evolucionando el mercado y de qué manera puede mi empresa

satisfacer nuevas necesidades de los consumidores?

 ¿Existe alguna nueva tendencia o factor social que pueda influir positivamente
en la actividad económica de mi empresa?

Algunos de los ejemplos más habituales de oportunidades, son:

 Aparición de nuevos nichos de mercado como consecuencia de un cambio en el
comportamiento social.

 Nuevas ventajas fiscales como consecuencia de una nueva legislación.

 Nuevas plataformas en las que se puede dar salida a los productos.

 Aparición de nuevas tecnologías que pueden mejorar el día a día de la empresa.

Matriz CAME: complemento perfecto del DAFO

El análisis DAFO resulta tremendamente útil a la hora de realizar un análisis de

situación.

Una vez has detectado las oportunidades, las amenazas, las debilidades y las
fortalezas de la empresa, es el momento de pasar a una fase más estratégica.

La matriz CAME es la herramienta perfecta para complementar en análisis inicial

realizado en el DAFO.

Gracias al CAME, podrás:

 Corregir las debilidades.

 Afrontar las amenazas.

 Mantener las fortalezas.

 Explotar las oportunidades.

De esta manera, podrás determinar estrategias y acciones que te lleven a afrontar

mejor las adversidades o realzar tus puntos fuertes como empresa.

Como ves, realizar un análisis DAFO es crucial. No solo si tu empresa tiene una
corta vida, sino también si quieres ver cuál es su situación en un momento
determinado.

Sigue las pautas que te hemos dado, y hazte todas las preguntas que creas
necesarias. De un buen análisis de situación surgen, posteriormente, grandes ideas
y estrategias para tu negocio.
Paso 1:
Se debe preparar una lista de aquellos factores que participen en mayor grado de
la gestión empresarial. Se incluyen fortalezas y debilidades, asignando a los mismos
un porcentaje representativo de la incidencia en del factor elegido.
Es importante que al momento de la redacción, se debe ser lo más específico
posible. Puedes utilizar datos para basarte en ellos y de esta forma, asignar
prioridades y clasificarlos por su grado de importancia. Para la evaluación, utilice un
total de 10 a 20 factores.
Paso 2:
Una vez definidas las fortalezas y las debilidades, se asigna los valores que vayan
de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. La sumatoria de todos
los valores debe ser igual a 1.0
El porcentaje adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el éxito de la empresa. Se incluirán aquellos factores de mayor repercusión
en el desempeño de la empresa, los cuales llevarán el peso más alto, cuyo total
sumará la unidad
Paso 3:
Posteriormente, se asigna las calificaciones. Según que el factor represente una
debilidad mayor (calificación 1), una debilidad menor (calificación 2), una fortaleza
menor (calificación 3) o una fortaleza mayor (calificación 4). Dicha calificación
numérica será de menor a mayor dentro los límites establecidos (1 a 5 o 1 al 10)
Paso 4:
Seguidamente, se debe definir la calificación ponderada mediante la multiplicación
del el peso de cada factor por la calificación que le corresponda para determinar un
valor ponderado para cada variable. Esto se debe hacer por cada factor, para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
Paso 5:
Determina el valor ponderado sumando el valor final de cada factor para así
determinar u obtener el valor total ponderado.
Dicho esto, sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en una matriz
EFI, el total ponderado puede expresarse de un mínimo de 1 a un máximo de 4. Es
 decir, la calificación promedio será de 2.5. Entonces, los totales ponderados por
debajo del promedio caracterizarán a las empresas débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones por arriba indicarán una posición interna fuerte.
Aquí te colocamos un ejemplo con el resultado final del procedimiento para elaborar
una matriz EFI

Factores Peso Calificación Calificación ponderada

FORTALEZAS

Talento humano calificado 0.1 4 0.4

Costos operativos bajos 0.1 3 0.3

Experiencia en el sector 0.15 4 0.6

Estructura jerárquica bien definida 0.15 3 0.45

DEBILIDADES

Inversión en Investigación y Desarrollo 0.1 2 0.2

Baja inversión en publicidad 0.1 1 0.1

Servicio al cliente débil 0.1 2 0.2

Presencia digital 0.2 2 0.4

TOTAL 1 2.65

Fortalezas y Debilidades en Matriz EFI

Para ayudarte a determinar cuáles son los factores internos en un proyecto o
empresa, compartimos algunas ideas. Estas te ayudarán a desarrollar tu matriz.
Algunas Fortalezas son:
1. Factores o elementos internos que constituyen sus mejores virtudes o
capacidades y que permiten enfrentar con éxito los cambios o retos.
2. Atributos claves, habilidades y capacidades distintivas de tu negocio para su
crecimiento y mejora continua.
3. Lo que la organización hace muy bien y lo que les haría difícil realizar.
Algunas debilidades pueden ser:
1. Aquellos factores que constituyen deficiencias o sus más bajas capacidades
y que impiden enfrentar con éxito el cambio.
2. Limitaciones o vulnerabilidades.
3. Aquellos elementos que reducen la capacidad de actuación y le impiden o
limitan enfrentar con éxito los cambios o la competencia.
4. Limitaciones de la organización en cuanto a: potencial humano, capacidad
de proceso, servicios, recursos financieros u otros.

3.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los

distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar
los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y
capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco
valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o
evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la

base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo,
se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos
y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior
de la empresa.
 La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o
no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
 El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades
que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta
alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera
 valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias
esenciales.
b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere
a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia
puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos
para los recursos a disposición de la empresa.
 Recursos
Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en
dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades
físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos
intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de
la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por
medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de
protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas.
Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos
ofrecidos y reducir sus costos.
Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son
raros, en el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los
rivales es complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.

Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:

a) Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una

empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su
acceso a las materias primas.

b) Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones,

inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa.

c) Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de

una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de
coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa
y entre una empresa y las de su entorno.
Asimismo, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes
de ventaja competitiva sostenible. Pare serlo, debe reunir los siguientes atributos:

d) Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando este permite a la

empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia.

e) Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valiosos es poseído por un

gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para
explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que anula
la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también
tendrá que ser raro si se desea fundamente en él la ventaja competitiva sostenible.

 Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros solo

pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no
los poseen no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados
imperfectamente imitables, lo cual puede suceder por una o más de las tres
razones siguientes:

 Habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las

condiciones históricas únicas de la misma.

 La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja

competitiva sostenible es causalmente ambigua.

 El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es

socialmente complejo.

 Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente

equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas
 competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas
estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos
recursos son no imitables, no generarán una ventaja competitiva sostenible.

 Recursos nacionales

Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos
de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede
obtenerlos de su ámbito externo.

 Recursos de la empresa

Los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa

en el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprende los
recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología
patentada, personal y aptitudes, que incluye la capacidad gerencial.

 Capacidades

Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles
un uso productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos
de una organización, en su modo de tomar decisiones y administrar sus procesos
internos para lograr sus objetivos organizacionales.

Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional,

procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se
puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que
la empresa recompensa y sus normas y valores culturales.

Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera
en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de
una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy
valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o
reducir sus costos

La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera

una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y
exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva,
quizá no podrá crear una competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja,
se debe tener al menos:

1. Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese

recurso.

2. La capacidad exclusiva para administrar recursos.

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente

una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o distintivas para referirse al
mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino
con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:

1. El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades.

Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o
controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la
empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las
actividades, de utilizar los recursos.

2. El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a

las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la
medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver
un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen
las capacidades organizativas.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que

distingue entre capacidades funcionales y culturales:

 Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos

o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo,
controlar la calidad, etc.).

 Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las

personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y
recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las
llamadas rutinas organizativas.

Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos

individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a
su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así
sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y
conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

1. Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas,

manuales de organización, directivos integradores, etc.

2. Rutinas organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y

predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no exista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. 4. Realista:
los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servirá
la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Tipos de objetivos.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos a largo plazo, mediano
plazo y corto plazo.
 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5años
y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en funcional
objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos
ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar
a ésta a lograr su propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que s e van a realizar en menos un periodo menor
a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Importancia de los objetivos organizacionales.
1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte
en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes
deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo
entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan
eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa
se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar
lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los
parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
Áreas para los objetivos organizacionales.
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama
de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y
el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera

estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisición y mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. 5. Ganancias:
la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para Especificar
las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en
la cual intenta comprometerse con esas responsabilidades.
IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES VARIABLES QUE SE DEBEN
CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DEL ESTRATÉGICO INTERNO.

En cada organización, hay muchas variables internas que requieren de análisis. Lo

recomendable es focalizar el análisis en las cinco más importantes, aunque estas
se pueden agrupar. Algunos ejemplos de estas variables son:
 Recursos Humanos / Gerencia / Cultura / Liderazgo: Es importante
profundizar en datos y hechos sobre la capacidad o preparación de los
empleados y de los gerentes o la reputación o prestigio de los altos mandos de
la organización. También se deben buscar evidencias sobre el liderazgo
ejercido, o no, por los diferentes niveles de la organización, así como sobre la
experiencia de la gerencia y de los colaboradores. La selección del personal, la
cultura de la empresa, el clima laboral, la rotación, tanto voluntaria como
involuntaria o los niveles de remuneración también son datos y hechos sobre los
que se debe profundizar.
 Marketing / Ventas / Portafolio: Se deben obtener datos y hechos sobre el ABC
de ventas y de la rentabilidad, es decir, sobre los productos que más venden y
más rentables, sobre el valor de la marca, la participación de mercado o la
participación de la inversión publicitaria versus participación de mercado. Otros
datos importantes sobre los que se deben profundizar están relacionados con la
distribución numérica y ponderada, los canales de distribución (quiénes son, cuál
es su rol y dónde está el poder), la Lealtad a la marca, la ventaja diferencial de
los productos o las marcas y la calidad de los productos. También es útil obtener
información sobre las devoluciones, los inventarios o los costos de los productos.
Así mismo, es importante obtener datos y hechos sobre el tamaño de la fuerza
de ventas, la calidad y preparación de la misma, así como sobre las herramientas
de venta disponible o la amplitud y flexibilidad del portafolio.
 Operaciones / Logística / Infraestructura: Al analizar esta variable se obtienen
datos sobre la seguridad, los costos de los materiales, de la mano de obra y
sobre los procesos. También es importante entender la relación de costo
beneficio entre los diferentes equipos de producción (cuánto costaron versus lo
 que producen, pueden estar usándose o parados, así como el tiempo de la
fábrica o los equipos), el costo de la energía, la ubicación de los almacenes o
las tiendas de la empresa, su capacidad para incrementar las líneas de
producción y la flexibilidad del aparato productivo entre otros.
 Finanzas / Contabilidad: En este caso se analizan datos y hechos sobre lo
sistemas de gestión contable y financiero, sobre las ventas y el margen bruto o
el operativo. Cualquier ratio que refleje la situación financiera o datos sobre la
deuda, la capacidad para acceder al dinero, la estructura de costos, el flujo de
caja, los días de pago, de cobranza o la morosidad, etc., son importantes para
entender las finanzas de la compañía.
 Tecnología Interna: Se busca obtener datos sobre la disponibilidad de
sistemas, su vigencia, sobre la disponibilidad de información para la toma de
decisiones o sobre la seguridad de los sistemas. También se debe entender
cómo es la cobertura de los sistemas (llegan o no a todos en la organización),
así como la capacidad y preparación del personal de sistemas. Es importante
analizar si es fácil y rápido acceder a internet, si es posible trabajar desde casa
y si la compañía cuenta, o no con tecnología de punta.
 Investigación y Desarrollo: Algunas organizaciones cuentan con un área o un
equipo multifuncional de investigación y desarrollo. Esto es algo que puede
poner a la empresa por delante en el mercado pero que, a la vez, origina unas
necesidades de dinero que no siempre tienen un retorno inmediato. Se deben
revisar datos y hechos sobre las innovaciones generadas en los productos o en
los procesos y sobre los productos nuevos lanzados al mercado. También es
importante comprender la capacidad que tiene la empresa para adoptar nuevas
tecnologías, si ésta cuenta con el ambiente adecuado para las innovaciones y si
ha generado o no nuevas patentes.
COMPARAR DIVERSAS TECNICAS DE ANÁLISIS ESTRATEGICO
INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ
DAFO, ENTRE OTROS.)

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)

culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden
afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar
útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles
cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele

conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias
para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y
proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una

serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a
perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus
oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el

modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine
sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis FODA

tiene algunas limitaciones:

 No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe

ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar
cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear
cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar
ventaja competitiva.
  Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz
FODA es como observar solo una imagen donde se ven los personajes
principales, pero se desconoce cuál es el contexto. Como las
circunstancias, capacidades, amenazas y estrategias cambian, en
ocasiones es importante inferir la dinámica del entorno competitivo a partir
de una sola matriz.
 El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia
de un factor interno o externo determinado al momento de formular sus
estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan
relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al
diseñar estrategias.

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades a

las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

 Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos
o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que
disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.
 Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como
positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como
aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que
opera la empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y

fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su
cadena de valor y sus recursos y capacidades.

 Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace
mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la
 coloca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las
debilidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para
actuar de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer
que la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la
importancia de ese factor para el éxito competitivo en esa industria.
 Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las
características que le proporciona una capacidad importante y cualquier
elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado.
Desde el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas
son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la
estrategia, es decir, como base sobre la cual construir la ventaja
competitiva.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una síntesis dentro del proceso de

auditoría interna de la administración estratégica. Sirve como herramienta para la
formulación de estrategias, sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al
desarrollar una matriz MEFI, se requiere cierta intuición que impida que se le
interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más,
importante comprender bien los factores que suponen las cifras.

Una Matriz de Evaluación de Factores Internos se desarrolla en cinco pasos:

1. Desarrollar una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditoría interna. Emplear un total de 10 a 20 factores internos, e incluya
tanto fortalezas como debilidades. Primero habrá que hacer mención de las
fortalezas y después de las debilidades. Ser lo más específico posible, utilizar
porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sim importar un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se
deben asignar a los factores que se considera que tiene la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a
1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Vea
que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una
clasificación de 1 o 2. Por lo tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa,
mientras que las ponderaciones del paso dos están basadas en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar

una puntuación ponderada para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación

ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0,
con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte. MEFI debe incluir entre 10 y 20 factores calve. La cantidad de factores
no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las
ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una
fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y
asignársele una ponderación y una clasificación a cada entrada.
ANALIZAR LA CADENA DEL VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y
DE LA EMPRESA)

En la cadena de valor promoda: la cadena valor es una herramienta de gestión

diseñada por Michael porter que permite realizar un análisis interno de una empresa,
a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales van
añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Pro moda es una tienda outlet un establecimiento comercial especializado en la

venta de productos en inventario o de una temporada anterior, siendo por tanto el
precio inferior al habitual. En estas tiendas también se venden productos con
pequeños defectos, a precios muy rebajados.

A veces, los productos son vendidos en el espacio comercial del mismo fabricante
(o dado en administración a terceros); más frecuente es la fórmula del centro
comercial outlet, mono marca o multimarca, recogidas bajo una misma estructura
con servicios comunes. Los ambientes de los outlet son similares a los de las tiendas
o centros comerciales comunes. El servicio está orientado al autoservicio. Los
derechos de los consumidores en el ámbito de la adquisición efectuada en un outlet
están por lo general tutelados por la ley por cuanto concierne a las ofertas de
precios, transparencia de descuentos y eventuales defectos de la mercancía,
devoluciones, garantía, etc. El fenómeno de los outlet está experimentando en los
últimos años una fase de rápido crecimiento, tanto en la demanda como en la oferta.

La mayor diferencia de una tienda outlet con respecto al resto es el precio. La

calidad es la misma ya que la ropa es de otras marcas, pero vende productos
que quedan en stock de otras tiendas además de productos con alguna tara. A estas
prendas se les rebaja el precio, normalmente a uno muy asequible. Es una relación
perfecta entre el cliente y la tienda ya que puedes encontrar cosas baratas, prendas
básicas y productos de otras temporadas y ellos se deshacen del molesto stock.
En la cadena de valor encontramos:
Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están
directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto.
 Logística interior (de entrada):
 Operaciones:
 Logística exterior (de salida)
 Mercadotecnia y ventas
 Servicios
 Gestión de recursos humanos
 Desarrollo de la tecnología
 Aprovisionamiento
 Infraestructura de la empresa
 Cadena de valor de los proveedores
 Cadena de valor de los canales
 Cadena de valor de los compradores

La empresa debe: Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas Por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, proveedores y canales.

Identificar las capacidades y actividades claves para llevarles satisfacción a los

Clientes y ser exitoso en el mercado. En general, el objetivo ulterior de la
herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en
cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar
los costos en cada una de estas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen
de utilidad posible.
EJEMPLO

Cadena de valor de la empresa Coca Cola.

Actividades primarias

Dentro de este ejemplo de la gigante en ventas, se encuentran las siguientes

actividades principales:

 Producción: Esta empresa perfecciona su producción a través de un sistema de

fábricas embotelladoras. Realiza concentrados de bebidas y en las plantas
embotelladoras se hace el producto final. Coca Cola vende un 68% de sus
concentrados a los embotelladores.

 Logística externa: Las fábricas embotelladoras son las que distribuyen los
productos, a través de los empleados que se encargan de distribuirlos. Algunos
productos no son distribuidos en todos los países, esto lo decide la empresa
según la demanda y la disponibilidad.

 Ventas y marketing: Esta empresa es una de las más grande precursora de la

publicidad a gran escala, ya que su producto se conoce y tiene un alto porcentaje
de venta en todas partes del mundo.

Actividades secundarias

En estas actividades la empresa Coca Cola resalta en innovación y

descentralización:

 Infraestructura: Coca Cola cuenta con una infraestructura que permite realizar
una estrategia multi doméstica, basada en decisiones descentralizadas y de esa
forma lograr enfrentar las diferencias culturales y de mercado en los distintos
países.

 Uso de la tecnología: Es una bebida con características únicas que la diferencie

del resto de los refrescos, como la línea de productos light que ganó un alto nivel
 de mercado y muchos productos diferentes a parte del tradicional que no deja de
faltar.

 Recursos humanos: Coca Cola es una empresa totalmente comprometida en

cuanto a la capacitación de sus trabajadores, para que tengan la capacidad de
elaborar un producto de calidad que logre satisfacer al competitivo mercado y se
esfuerza para que dentro de la empresa no haya ningún tipo de discriminación.

Resultado final

El alto índice de fortalezas que comprende esta gran empresa, se identifica a través
de todas las ventajas que tiene frente a todos sus competidores, lo que le ha
beneficiado en cuanto a su exitoso desarrollo por medio de la aplicación de sus
eficientes estrategias.
CARACTERIZAR DIFERENTES TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO INTERNO MEDIANTE REPRESENTACIÓN
TE3ATRAL.

LAS ESTUDIANTES CURIOSAS.

Personajes:

 Andrea
 Yamileth
 Fabiola
 Laura.

Narrador: Una mañana soleada, un grupo de estudiantes estaban haciendo una

tarea de la escuela, en eso se les ocurre tomar una bebida y para escoger la misma,
decidieron hacer una votación por la mejor bebida, eh ahí donde se dio la casualidad
en que todas optaban que, la mejor bebida era la famosa Coca-Cola. Entonces de
ahí parte la historia, ellas se preguntaron si sería buena idea buscar la historia del
refresco Coca – Cola.

ESCENA 1: INVESTIGAN ACERCA DE LA EMPRESA COCA-COLA.

Andrea: Chicas, lo que yo tengo entendido es que hace muchos años, una gran
persona soñaba con tener una empresa reconocida a nivel mundial por la
autenticidad de sus productos, pero no sólo basándose en hacer beneficio para él,
sino también para los demás. He aquí donde surge la grandeza de formar la
empresa que hoy en día lleva el nombre de Coca- Cola, S.A. de C.V.

Yamileth: Yo investigué y encontré lo siguiente; La empresa Coca Cola, S.A. de

C.V. Fue creada el 8 de mayo de 1886 por John Pemberton en la farmacia Jacobs
de la ciudad de Atlanta, Georgia. Frank Robinson le puso el nombre de Coca-Cola,
y con su caligrafía diseñó el logotipo actual de la marca. El nombre refiere a los
principales ingredientes en la fórmula original, la cafeína.
Fabiola: Yo leí que la actividad que realiza la empresa es la comercialización de
bebidas carbonatas más populares internacionalmente. En algunos países de
Centroamérica está representada por Grupo FEMSA que se encarga del
embotellamiento y logística de sus productos.

Laura: Niñas, no van a creer pero escuchen, esta empresa produce más de 4000
productos como refrescos, aguas, jugos, tés y cafés en todo el mundo, y vende 4
de las 5 marcas de refrescos más vendido en todo el mundo: coca-cola, Coca-Cola
Light, Fanta y Sprite. Esta empresa si tendrá millones de consumidores que la
catalogan como la mejor bebida.

Yamileth: Su visión me parece muy relevante, se las leeré chicas.

Visión.

 Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de sus

responsabilidades.
 Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire
para dar lo mejor de sí.
 Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y
satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
 Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua
 Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.

ESCENA 2: DESCUBREN QUE PARA LLEGAR A SER LA MEJOR EMPRESA

UTILIZAN UNA TÉCNICA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO (FODA).

Andrea: Amigas, ¿ustedes creen que utilizaron una técnica que les sirvió en mucho
para llegar a ser una de las mejores empresas? , quizá habrán utilizado las técnicas
de análisis interno que nos enseñó la maestra la clase pasada. ¿Qué les parece si
investigamos más a fondo?
Fabiola: Niñas, yo no llegué la clase pasada por favor qué alguien me explique;
¿Qué es el Análisis Interno FODA?

Yamileth: Claro que sí, te explico; el análisis DAFO (acrónimo de debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues
sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad
estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al
desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para
generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro.
No te confundas eh, también se conoce como “FODA".

Fabiola: Gracias, ya entiendo ahora. Entonces quizá si se haya empleado esta

técnica de análisis Interno niñas.

Laura: Yo igual creo que sí, sería buena idea indagar más y así detectamos si se
empleó alguna técnica. Buscaré un poco en mi teléfono por si encuentro algo que
nos ayude a quitarnos la duda.

Andrea: Yo ya encontré algo niñas, y si tienes la razón Andrea, emplearon una

técnica de análisis interno, y se basaron en el FODA, les voy a leer el primer punto
que son las fortalezas. Fortalezas: La empresa está presente en todos los grandes
eventos deportivos, entonces tiene una visibilidad única en el mundo. Marca
internacional la más conocida en todo el mundo. A nivel nacional tiene sólida
presencia de sus productos en el mercado (Fuerte posicionamiento en el mercado).
Marca de fuerte presencia, porque puede influir en una variedad de cosas como por
ejemplo el efecto que Coca ha inventado el concepto de “Santa Claus” (con las
colores rojas y blancas para recordar a la gaseosa) y está presente en todos los
grandes eventos deportivos, entonces tiene una visibilidad única en el mundo.
Provee Confiabilidad en la calidad del producto. Conocen bien el mercado de las
gaseosas, motivo por el cual tiene una multitud de diferentes productos como: coca
cola original, coca cola light, coca cola Zero, etc.

Fabiola: Niñas, yo acá encontré las oportunidades y dice lo siguiente.

Oportunidades: Tener convenios con Nuevas Sociedades estratégicas con las
televisoras locales y su programación y Internet utilizarlos como medios para
publicar de manera más fácil y más completa sus productos. Utilizar su presencia
mundial para colocar sucursales en puntos turísticos. Crear afiliaciones y
suscripciones para ofrecer productos y servicios únicos exclusivos para afiliados.
Su relación de felicidad, amistad y familia con la imagen de sus productos

Yamileth: Leeré las Debilidades.

Debilidades: El precio de Coca Cola es más alto que su competencia. Tiene un

problema de imagen porque la empresa está asociada con los estados unidos (si el
país tiene una mala imagen la marca también) y de vez a cuando la marca esta
víctima de un boicot. Crecimiento acelerado de Pepsi en mercados hispanos. Es
considerado por una parte del mercado como uno de los refrescos más dañinos
para la salud.

Laura: Escuchen niñas, estas son las amenazas que consideran.

Amenazas: Al ser conocido mundialmente puede relajarse y no prestar atención a

la competencia y perder ventaja en el mercado. Fuerte competencia a nivel de
precios y productos similares. Teniendo varios dueños por sucursales la franquicia
puede perder imagen corporativa por el descuido de uno solo. Por descuidar la
atención al cliente y la calidad de los productos podría perder presencia en la mente
de sus competidores.

ESCENA 3: SE PREGUNTAN SI SÓLO UTILIZARON ESA TÉCNICA DE ANÁLIS

ESTRATÉGICO INTERNO O SI TAMBIÉN UTILIZARON EL ANÁLISIS MEFI Y
EXPLICAN DICHO ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO.

Andrea: Niñas, no creo que solo con esta técnica hayan llegado hasta donde están
posicionados, quizá utilizaron la otra técnica que menciono la maestra que es la
Técnica MEFI. ¿Qué les parece si seguimos buscando más acerca de ello?
Fabiola: Yo digo que si busquemos acerca de esa técnica que dices Andrea, ¿qué
por cierto, que significa esas siglas?, disculpen si me perdí de mucho la clase
pasada.

Andrea: Te explicare Fabiola, las siglas significan “Matriz de Evaluación de

Factores Internos” y es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la
administración estratégica. Sirve como herramienta para la formulación de
estrategias, sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes
encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también constituye la base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz
MEFI, se requiere cierta intuición que impida que se le interprete como técnica
todopoderosa, dada su apariencia científica. Es más, importante comprender bien
los factores que suponen las cifras.

Yamileth: También debes de saber Fabiola, que para llegar a efectuar el análisis
interno MEFI, se basa de 5 pasos fundamentales, te hablaré del primer paso que
se trata de lo siguiente: Se tiene que desarrollar una lista de los factores internos
clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplear un total de 10
a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero habrá
que hacer mención de las fortalezas y después de las debilidades. Ser lo más
específico posible, utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas.

Laura: Yo te daré una explicación de lo que trata el segundo paso Fabiola, el cual
se trata más que nada de asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0
(sin importancia) hasta 1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor
determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa en la
industria. Sim importar un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las
mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tiene
la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.

Andrea: El tercer paso es que se asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4

para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad
menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza
importante (clasificación = 4). Vea que las fortalezas deben recibir una clasificación
de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por lo tanto, las clasificaciones
están basadas en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso dos están
basadas en la industria.

Yamileth: el cuarto paso es que se multiplique la ponderación de cada factor por su

clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable.

Laura: Y el último paso es que se sume las puntuaciones ponderas para cada
variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización.

Andrea: Debes considerar que sin importar cuantos factores se incluyan en una
matriz EFI, la puntuación ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0
hasta un máximo de 4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones
ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son características de organizaciones con
grandes debilidades internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5
indican una posición interna fuerte. MEFI debe incluir entre 10 y 20 factores calven.
La cantidad de factores no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada
total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave
es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz
EFI y asignársele una ponderación y una clasificación a cada entrada.

Fabiola: Muchas gracias niñas, me han enseñado hoy mucho. Acerca de lo que
mencionaste busque información y encontré que efectivamente si emplearon esta
técnica también. Les compartiré lo que encontré acerca de la empresa de nuestra
bebida favorita. Es una tabla que muestra lo que me dijeron hace un momento,
obviamente que después de haber efectuado cada uno de los pasos que me dijeron
que forman parte del análisis interno MEFI.
ESCENA 4: SE DESPIDEN Y SE VAN A SUS CASAS CADA UNA. FABIOLA LE
AGRADECE MUCHO A SUS AMIGAS POR LAS EXPLICACIONES DADAS.

Yamileth: Niñas por estar indagando acerca de la tarea no nos dimos cuenta de la
hora, creo que ya debemos irnos y continuar mañana. Hasta luego niñas, me
despido.

Andrea: Tienes razón Yamileth, ya es hora de irnos. Hasta luego chicas. Cuídense.

Fabiola: Mañana continuamos niñas, cuídense mucho y les agradezca demasiado

la retroalimentación que me dieron. Me servirá de mucho. Nos vemos pronto.

Laura: Nos vemos mañana chicas. Fue un día muy interesante, aprendimos mucho.
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.

(EMPRESA BIMBO)

Los procesos de internacionalización como es el caso de grupo Bimbo, serán

analizados desde la perspectiva del Análisis del entorno y tomando como referencia
los recursos y capacidades tal como lo propone Grant “la estrategia tiene mucho
que ver con los ajustes entre los recursos y capacidades de una empresa y las
oportunidades que surgen en su entorno”.

Por otro lado Hitt señala que “los recursos, capacidades y competencias centrales
sientan las bases de la ventaja competitiva. Los recursos son la fuente de las
capacidades de la empresa y son agrupados con el fín de crear tales capacidades.

RECURSOS:

Son los factores o elementos que pertenecen a la organización y que está utiliza
para el desarrollo de sus actividades.

Estos pueden clasificarse como tangibles o intangibles; o pueden calificarse

también como financieros, tecnológicos, humanos, organizacionales. Aquí
presentamos el listado de recursos de Bimbo:

a) Situación financiera: en el año 2005, “el grupo Bimbo” generó ingresos de

$5.370 millones, y beneficios netos de $269 millones, incremento 6.7% y 5%
respectivamente en relación al año anterior las ventas netas del 2006 fueron
de 5.727 millones de dólares. Tendencia creciente durante el periodo 2002-
2006. Lo que prevé recursos para expandirse y acometer proyectos de
desarrollo.
b) Presencia en tres continentes: ha logrado ingresar y posicionarse en tres
grandes mercados globales; en los continentes americano, europeo y
 asiático con los elementos que le dan reconocimiento y desempeño a escala
mundial.
c) Red de distribución: atiende a más de 1000000 de puntos de venta
diariamente es la red de distribución más extensa del mundo.
d) Portafolio de productos de calidad y marcas reconocidas: cuenta como
150 marcas y más de 5000 productos con reconocido prestigio y sólido
posicionamiento en diferentes segmentos de mercado.
e) Modernas plantas industriales: Bimbo cuenta con modernas y sólidas
plantas industriales, implementadas con las instalaciones y equipamiento
adecuado para competir y liderar el mercado en el que participa.
f) Sistema de transporte adecuado al mercado: en gran medida su red o
distribución tiene como eje central su sistema de transporte adecuado a las
condiciones y particulares del mercado.
g) Prestigio de imagen: sólido prestigio y trayectoria de más de 60 años en el
mercado mexicano, y 10 en el mercado internacional, con significativo
reconocimiento por su calidad de servicio al cliente.
h) Colaboradores calificados y comprometidos: altamente motivados y
comprometidos con la empresa. Es una empresa que goza con el prestigio
de ser una empresa plenamente humana.
i) Solidez de cultura corporativa: Bimbo adoptado una cultura corporativa
guiada por valores, el respeto a la persona no sólo como colaborador sino
también como cliente, sólidos criterios de calidad y Claridad en los contenidos
de su misión y visión.
j) Tecnología avanzada: la tecnología de punta le permite generar economías
de escala y versatilidad en sus líneas para producir variedad de productos
con alta productividad y un control de costos únicos en el sector, la
investigación le permite desarrollar procesos y productos.
k) Sistema informático interconectado: plataforma de gestión informática
interconectada que ayuda a tomar decisiones a nivel estratégico y operativo.
CAPACIDADES.

Las capacidades organizativas se refieren a la Facultad de una persona para

emprender una actividad productiva concreta.

 Dirección estratégica: denota el marco visión visionario y la gestión para el

desarrollo del proceso de internacionalización.
 Innovación: capacidad de innovación continua de sus productos, como
consecuencia de su esfuerzo de investigación y desarrollo.
 Participación de mercado: Líder en el mercado latinoamericano del pan
industrial. Lo mismo sucede con la empresa que ha adquirido en la China.
En los EE.UU., lidera el segmento hispano con sólida presencia en la costa
Oeste. Esto le permite tener ventajas de negociación y reconocimiento por
parte de los consumidores en el mercado.
 Prudente gestión financiera: Financia sus inversiones con el flujo de caja,
conservadora política de evidencia y cautela para con el endeudamiento.
 Gestión logística de calidad: Una muy cuidadosa y selectiva selección de sus
proveedores con altas exigencias en términos de certificaciones de procesos,
productos, oportunidad y conveniencia en la entrega.
 Eficiente gestión de marketing: La práctica de marketing seguía por la
misión, visón y valores corporativos de la organización. Es una empresa
socialmente responsable, comprometida con los consumidos, acogiendo los
esfuerzos de la Organización Mundial de la Salud eliminando de sus
productos las grasas trans.
 Adaptación y aprendizaje: Estudia con detenimiento las características de
los mercados donde incursionar. En la China está comprendiendo los gustos
y preferencias, aspectos normativos regulatorios entre otros.
 Generación de valor para el cliente: Se traduce en el establecimiento de
relaciones a largo plazo con sus clientes.
 Calidad certificada: Ha fortalecido sus sistemas de calidad para garantizar
la inocuidad y consistencia de sus productos. Cuenta con certificaciones ISO
 9001: 20000, HACCP. Tiene más de 162 procesos certificados con el ISO
9000
 Know Jow: Tiene amplio dominio y conocimiento del sector y sus tendencias
con un gran legado histórico empresarial.
VENTAJA COMPETITIVA.

Los análisis precios podemos concluir que Bimbo, tiene como ventaja competitiva
“la extraordinaria capacidad de gestión y dirección estratégica, visionaria,
innovadora, con un eficiente y complejo sistema de producción y distribución, de
alcance global en la industria del pan, para desarrollar su proceso
internacionalizarse”.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO DE LA EMPRESA NESTLÉ

Análisis de los recursos productivos, tecnológicos, logísticos. Aunque Nestlé es uno

de los gigantes globales, la prioridad es ser una compañía local en cada uno de los
130 países donde comercia liza nos los productos. En muchos de ellos están
presentes desde hace más de 100 años.

Las unidades locales de Nestlé trabajan en una estructura global basada en el

siguiente principio de Nestlé: «centraliza lo que debas, pero descentraliza lo que
puedas”.

De esta forma, combinan las ventajas de ser una empresa mundial con las ventajas
de los negocios locales, más pequeños. Aunque Nestlé es muy global,
esencialmente es una compañía compuesta de unidades locales más pequeñas El
número medio de empleados en las fábricas Nestlé es de 270 y el promedio de
empleados en un país ronda los 3.000.

Nestlé tiene sus propias compañías locales en casi todos los países. La Sede
Central en Suiza trabaja en estrecha colaboración con ellas y establece la estrategia
general que se trasmite a través de la Dirección de Zona y las Unidades Estratégicas
de Negocio (SBU).

Geográficamente, las tres zonas de Nestlé (Europa; Américas; Asia, Oceanía, África
y Oriente Medio) trabajan en estrecha colaboración con los mercados locales y las
SBU. Su papel fundamental es el de trasmisores, actuando como la voz del centro
hacia los mercados, y viceversa. Las Sube especializan en una categoría particular,
por ejemplo Café y Bebidas, o Productos para Mascotas, o Chocolate y Confitería.
Trabajan conjuntamente con Investigación y Desarrollo (I&D) para garantizar que
todo lo que produce la compañía se basa en el conocimiento de los consumí-dores
y la innovación adecuada, y ayudan a los mercados a alcanzar sus objetivos de
negocio y de marca. Para que todo esto suceda, hay casi 500fábricas en 80 países
y 17 centros de investigación Análisis de los recursos humanos Análisis de
operaciones: Análisis de recursos comerciales y de marketing Análisis económico y
financiero.
 PLAN ESTRATÉGICO: ANÁLISIS F.O.D.A.
(Empresa Nestlé)
FORTALEZAS:
 Infraestructura propia.
 Costo de materia prima (agua) nulo.
 Maquinarias y tecnología nueva
apropiada para el desarrollo de
nuevos productos.
 Precios competitivos.
DEBILIDADES:
 Inexperiencia de la empresa en este
mercado de pequeños envases a
diferencia de sus principales
competidores.
 Utiliza un solo medio de
comunicación para promover sus
productos.
 Períodos largos de promociones
para penetrar nuevos mercados.
OPORTUNIDAD:
 Ingreso de los productos a nuevos
mercados (otras provincias.
Posibilidad de lanzar otras líneas
de productos como los zumos.
 Ingreso al mercado de nuevas
presentaciones de la marca.
AMENAZAS:
 Ingreso constante de nuevas
marcas competidoras.
 Inestabilidad política, económica y
social.
 Principales competidores tienen
mayor experiencia y conocimiento
del mercado. Actividad:
Elaboración constante de producto
saludable para el consumidor.
Organigrama Funcional. Servicios:
Preventa y servicio al cliente.
Estrategia del Producto.
Packaging: Estrategia cromática.
Objetivos:

 Conocer la realidad de la situación actual

 Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la
organización
 Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas
en oportunidades
 CONCLUSION:

Para finalizar este trabajo voy a resaltar la importancia de conocer o realizar un

análisis interno de una empresa, como pudimos observar en las actividades
anteriores presentamos algunas herramientas para realizar un análisis interno que
nos ayuda a comprender que es de suma importancia aplicarlo, algunas de las
razones para comprender su relevancia son las siguientes

Un análisis interno puede ayudarte a corregir las fallas en tu negocio, pero también
a optimizar los aspectos positivos. El propósito es, hacer más eficiente a una
compañía, y dotarla de herramientas para enfrentar las amenazas externas.

Una vez reconocidos estos puntos se formulan estrategias y fijan objetivos. Una de
las herramientas populares para realizar este análisis es la cadena de valor.

A partir de los resultados que obtengamos se podrán tomar decisiones y de esta

manera alcanzar los objetivos de la empresa
 BIBLIOGRAFÍA:

https://es.godaddy.com/blog/que-es-dafo-como-hacerlo/

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_FODA

https://2immarketing.com/factores-internos-matriz-efi/

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Establecimiento-de-objetivos-
organizacionales/3989086.html

https://cecicid.blogspot.com/2018/05/32-cadena-de-valor-del-sector.html

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https://www.stratgia.com/blog/el-analisis-interno-en-la-gestion-
estrategica#:~:text=Recursos%20humanos%2C%20marketing%2C%20el%20port
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 https://rockcontent.com/es/blog/analisis-estrategico/

https://www.academia.edu/23271541/An%C3%A1lisis_de_la_situaci%C3%B3n_ne
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https://www.webyempresas.com/2-ejemplos-de-cadena-de-valor/

https://www.eoi.es/wiki/index.php/An%C3%A1lisis_interno_en_Proyectos_de_negocio