Lectura para El Curso de Conciliacion Basica - Infocej

Curso de Conciliación Extrajudicial
CENTRO DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE CONCILIADORES DEL

INSTITUTO DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE
ESPECIALIDADES JURÍDICAS
-INFOCEJ-
MATERIALES DE LECTURA
Lectura N° 1
EI poder y las relaciones Interpersonales ……………………………..………..2
Lectura N° 2
La Mediación ¿Qué es? ……………………………………………………………10
Lectura N° 3
Si de acuerdo: Separe las personas del problema….………..……………….14
Lectura N° 4
Naturaleza del conflicto y procesos de resolución de desavenencias …..28
Lectura N° 5
Conciliación..…………………………………………………………………………34
Lectura N° 6
La Convocatoria. “La conciliación de la conciliación”………………………36
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Centro de Formación y Capacitación de Conciliadores
Instituto de Formación y Capacitación de Especialidades Jurídicas - INFOCEJ
EL PODER Y SUS CONFLICTOS

o ¿Quién puede más?
JOSEP REDORTA
EI poder y las relaciones Interpersonales
Las relaciones desequilibradas

El concepto de equilibrio proviene de la física y pasa posterior mente al campo de las ciencias sociales.
La idea de equilibrio se asocia a la idea de inestabilidad controlada. Una cosa puede estar en equilibrio
y al mismo tiempo en mucha tensión. Sin embargo, el desequilibrio acostumbra a tener relaciones
«catastróficas» en el campo de lo físico. Si una persona que está andando pierde el equilibrio, lo más
probable es que caiga al suelo. Posiblemente la mejor metáfora del equilibrio sea el fiel de la balanza.
Pesos a ambos lados que son equivalentes y mantienen la balanza en preciso equilibrio. El equilibrista,
la persona que hace equilibrios para mantenerse en pie, se nos presenta como alguien con muchas
habilidades para sostenerse en un ejercicio difícil.
Como decimos, el concepto de equilibrio ha pasado de lo físico a las ciencias sociales y, en particular,
a las ciencias políticas. EI equilibrio político se convirtió en un principio del derecho internacional
cuando se asumió que ningún Estado, ni solo ni en unión con sus aliados, era tan poderoso como para
imponer su voluntad a otros; este principio se desarrolló en el marco de la llamada Paz de Utrech en
1713 y ha estado en vigor hasta los recientes atentados del 11-S, Las consecuencias de fondo de su
ruptura están por evaluar y se verán con el tiempo.
Este principio, que podemos apreciar en el nivel de lo macro social, debemos pensarlo a nivel de las
relaciones interpersonales. Un análisis simple, que
puede ser el siguiente, nos sirve para ubicar este
concepto:
Entendemos por relaciones desequilibradas
aquellas en las que se atribuye más poder a una
parte en detrimento de otra. Así la relación
profesor/alumno es desequilibrada, lo es la relación
medico/enfermo, lo es la relación entre un padre y
su hijo (cuando este aun no es adulto), entre un
banco y un pequeño impositor, etc.
Las relaciones equilibradas se refieren a situaciones
donde la igualdad es mucho más presente, Por
ejemplo: miembros del mismo equipo, compañeros
de trabajo, compañeros de clase, socios de una entidad de igualdad de condiciones, etc. Y, desde
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luego, entre ambos supuestos de equilibrio-desequilibrio existe una gama amplísima de matices de
difícil evaluación y multitud de zonas grises.
La fuerza bruta
La primera Fuente de desequilibrio en las relaciones de poder tiene que ver con la fuerza física. Ya
hemos visto anteriormente que el ejercicio del poder amenazador tiene que ver con la capacidad de
producir daño físico. En el mundo animal esto es muy evidente. El poder del león como rey de la
selva se basa en la superioridad de su fuerza con respecto a la de los otros animales. El poder de los
padres sobre los hijos, cuando todavía son niños, se basa en la capacidad de ejercer fuerza dada su
indefensión (imaginemos el caso del lactante). En las bandas juveniles, las primeras luchas sirven
para medir la fuerza de los contendientes y, por tanto, su poder; en los primates sucede
exactamente lo mismo.
La historia de la evolución del armamento y la historia de las guerras no son sino la historia de la
evolución de como la tecnología aumenta la fuerza bruta. La espada y la pistola siguen siendo aun
símbolos de esa fuerza bruta y la antropología ha enseñado muy bien cómo, en muchas culturas,
llevar armas este bien visto, ni que sea con finalidad defensiva. Fidel Castro explico muy bien esta
idea cuando afirmó: «El poder está en la punta de los fusiles».
El engaño
Mentir es una característica tan central de la vida humana que una mejor comprensión de ella resulta
pertinente para casi todos los asuntos humanos1. Mentira y engaito son dos palabras interconectadas
y se refieren, la primera, al fenómeno de faltar a la verdad confundiendo a la otra parte, y la segunda,
al resultado del proceso de mentir.
La fuerza y el fraude son dos procesos vitales básicos que configuran los procesos de competición y, por
tanto, relacionados con el poder. Si observamos las mil trampas que nos ofrecen los animales para
atrapar mediante el engaño a sus presas, nos daremos cuenta de lo potente que resulta la capacidad
de ejercer fuerza, unida a la de generar engaño. Desde la araña que espera paciente entre hilos
invisibles, hasta el calamar que huye entre su tinta o el gato que espera silencioso ocultando su
presencia, parece claro que se pretende engañar a la presa. En la naturaleza, la capacidad de engañar
puede ser crítica para sobrevivir y adopta mil formas, desde cambios de color de la piel para camuflaje,
hasta enterrar nidos o usar venenos. Basta con observar el simple gorrión para darnos cuenta de la
multitud de movimientos de observación de su entorno que hace mientras come, El gorrión común
nunca come tranquilo, permanentemente controla el entorno y los peligros circundantes.
Simplemente, no quiere ser sorprendido, esto es, engañado, por circunstancias aparentemente no
peligrosas.
En los humanos, la palabra mentira tiene una fuerte connotación negativa. EI hecho de engañar a
alguien tiene una fuerte reprobación moral. Es cierto que la mentira ataca el principio básico sobre el
que deben sustentarse las relaciones sociales, la confianza. Mentir a alguien significa, en general, dar
una información falsa o falseada con intención de obtener un comportamiento del otro acorde a
nuestros intereses.
Aunque quepan muchas matizaciones y existan múltiples circunstancias que matizar respecto al juicio
moral que merezca una mentira concreta. Lo cierto es que el conocimiento de la verdad y el momento
de deshacer un engaño producen generalmente frustración, que se puede tornar en ira y agresividad
contra el embustero. Lo significativo aquí, y a nuestros efectos, es que la persona que engaña tiene las
opciones de decir o no la verdad y, por tanto, está en una situación de dominio. Podemos pensar, por
ejemplo, que alguien tiene más información que otro y le oculta la información relevante. Lo
importante es que lo que se pretende es un comportamiento concreto del engañado (que siga
haciendo lo mismo al no saber la verdad, etc.).
Básicamente, existen dos formas esenciales de mentir: la ocultación y el falseamiento2. El mentiroso es
1
Ekman, P. (1992), Como detectar mentiras, pag. 22.
2
Ekman, P., op. cip. pág. 27.
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alguien que oculta, retiene cierta información sin decir en realidad nada que falte a la verdad en
sentido amplio3. Por el contrario, quien falsea da un paso más: además de retener información
verdadera, presenta información falsa como si fuera cierta.
Lo que nos parece relevante es que quien miente usa el poder de la información que retiene o falsea
en su relación interpersonal en provecho propio. Desde el contable que no registra un cobro y se
queda el dinero hasta la mujer que le oculta al marido una relación con un amante o el engaño de
atribuir virtudes a alguien que no las posee. 4
La manipulación
Hasta qué punto la manipulación es engaño o se diferencia del mismo no es una cuestión baladí. La
idea de manipulación en el sentido que pretendernos usarla se refiere a la aplicación al ámbito de lo
psicológico de conceptos que provienen de lo físico. En efecto, la primera acepción del verbo
manipular se refiere a actos efectuados con las manos en un sentido amplio: estrujar algo,
comprimirlo, estirarlo, etc.
Sin embargo, cuando hablamos de manipulación en un contexto psicológico, se mantiene la misma
idea de presión y cambio para referirnos normalmente a actitudes, emociones o conductas de las
personas. La manipulación se ha estudiado desde la psicología social una veces junto a los fenómenos
de la persuasión (relacionados con el cambio de actitudes y con el hecho de romper la resistencia
emocional). Otras veces junto a fenómenos relacionados con la toma de decisiones.
Muchas veces la manipulación ha sido estudiada desde la óptica de alguien que tiene que tomar
decisiones en situaciones de libre elección (con un fuerte sentimiento de libertad) o de restricción (con
un fuerte sentimiento de obligación). Este dato, que conecta con la idea de la oposición
poder/libertad, ya nos da una idea de la pertinencia de referirse a la manipulación en el marco de las
relaciones de poder.
Existen multitud de situaciones de manipulación. Esencialmente tienen que ver con las ideas de las
personas y con sus emociones. Conectan con la forma en que se consiguen los objetivos. En general es
un condicionamiento de la acción del otro a peticiones propias, de ahí su relación con las
manifestaciones del poder. La manipulación puede ser muy sutil o muy estudiada (es el caso de las
sectas).
Cuando la manipulación es muy sutil y se produce un efecto a largo plazo, lo que persigue es evitar
resistencia en la persona que es objeto de manipulación. De alguna forma en cada acto se hacen las
cosas de una manera en la que, aunque no se esté de acuerdo, trata de evitarse el «coste» de
enfrentarse repetidamente. Examinemos una secuencia entre madre e hija:
HIJA: No, mama es que no tengo tiempo.
MADRE: Si de verdad quisieras, vendrías a verme.
Parece evidente que la madre trata de inducir un sentimiento de culpa, en la hija a fin de conseguir
que la visite. El chantaje emocional5 es una de las formas más obvias de manipulación. Examinemos
ahora esta otra escena:
ESPOSA: No he tenido tiempo de ir a la peluquería.
MARIDO: Mejor, no te hacía falta (y ahorramos dinero).
ESPOSA: De verdad crees que no me hacía falta?
MARIDO: Llevas el pelo arreglado (y nos ahorramos una discusión).
En esta escena lo que el marido pretende es no entrar a discutir si el pelo de la esposa debía o no ser
arreglado y de paso darse por satisfecho con el gasto no producido. Existe una falta de honestidad de
fondo que tiene que ver con un cierto desprecio del valor objetivo que significa la imagen de la esposa
para ella misma. Este cuadro es típico de situaciones de manipulación. Alguien pretende conseguir algo
3
EI fcn6meno denominado «decir medias verdades» cobra aqui relevancia. El poeta Antonio Machado lo plantea asi:”¿Dijiste media verdad?
Diran que mientes dos veces si dices la otra mitad”
4
En nuestra obra anterior, Como analizar los conflictos, de esta misma editorial, se inserta la mentira en eI conflicto de informacion como
proceso subyacente en eI marco de la distorsion voluntaria de la informacion, Su relacion con eI poder nos aparece aqui como tambien
significativa
5
Forward, S. (1998) en El chantaje emocional, cita estos ejemplos.
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a costa de otro y eso supone modificar ideas o emociones.

Se ha hablado de «sumisión libremente consentida»6. para referirse a situaciones en las que la persona
objeto de manipulación acepta de alguna manera dejarse manipular (evitando así el coste del
conflicto). En estas situaciones se descubre el juego manipulador, pero se opta por seguirlo (con lo
que no hay engaño alguno).
De alguna manera, la manipulación es siempre tergiversación de la realidad orientada a conseguir
objetivos que pueden ser más o menos legítimos. Cuando nos hallamos ante personas muy
dominantes, estas pueden llegar a pensar que su forma de actuar es la correcta, o que no existe otra, y
así tratan de imponer su punto de vista por todos los medios a su alcance.
En su excelente ensayo El chantaje emocional,7 Susan Forward sostiene que todos manipulamos y a
todos nos manipulan. Sin embargo, entre el castigador activo («Si te vas, no vuelves a ver a los
niños», «Si no aceptas hacer horas extras, olvídate del ascenso») o el acoso mora y las formas de
dominación más sutiles puede mediar un abismo.8
La persuasión.
Ya habíamos advertido que en el otro extremo de conseguir las cosas por vía impositiva, se halla el que
la otra parte nos las conceda gustosamente. La persuasión vista como un proceso de influencia social
es una realidad muy compleja. Lo cierto es que recibimos literalmente cientos de mensajes
(publicitarios o no) que pretenden convencemos a diario de que hagamos cosas, ya sea comprar algo
o adoptar una conducta determinada. Tampoco debemos ser tan difíciles de convencer si un anuncio
televisión de tan solo 30 segundos es capaz de convencernos de que efectuemos un acto de compra.
En cambio, somos muy resistentes ante ciertas cosas (dejar de fumar, por ejemplo). Estas ideas nos
introducen en la realidad de que los mecanismos que empleamos para convencer a los demás de que
hagan algo son muy sutiles, complejos y, a la par, efectivos. Se sostiene que el hombre se halla
motivado a toda dase de conductas, unas veces biológicamente (hay que cubrir necesidades
elementales), otras derivadas de la cultura en que estamos inmersos (aquí las necesidades a cubrir
son sociales).
Parece obvio que una explicación sobre por qué nos dejamos persuadir debe incidir en las
motivaciones, las necesidades, los valores, los roles, la autoimagen, las experiencias vitales, etc.9 Sin
embargo no existe un punto de vista científico, general y global que nos dé cuenta de cómo la
persuasión actúa, aunque si hay diversas explicaciones parciales demostradas y de interés. Las
investigaciones han dejado claro el proceso
aproximado en que ocurre el fenómeno. Este
abarcaría desde los estímulos de la
comunicación hasta la disposición del receptor de
esa comunicación y el efecto producido del que se
derivan unas respuestas observables. Examinemos
el grafico siguiente:10
Como puede verse, un elemento clave en este

modelo es la disposición del receptor de la
información conectado directamente con las
actitudes ante lo concreto. A nuestros efectos y a
fin de ilustrar el proceso de cambio de actitudes
desde la persuasión, resumimos a continuación en
un cuadro los principales elementos de este
6
Joule, R.-V. y Beauvois, J .-L. (2002), Petit traite de manipulation a l'usage des bonnetes gens, pág. 16.
7
Forward, S., op. cit., con abundantes referencias y un estudio de los mecanismos de manipulacion.
8
Berne, E. ( 1993), en juegos en que participamos Psicologia de las relaciones humanas y toda la linea de trabajo vinculada al analisis
transaccional, aporta brillantes ilustraciones sobre estos procesos.
9
Ross, R. S. (1978), en Persuasion, resume los principios en que se apoya la persuasion, pág. 70.
10
Morales, J. F. (1999), en «Psicologla social», cita los trabajos de Trenholm (1989), Persuasion and social Influence, en la pág. 217.
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proceso:
Para examinar el proceso persuasivo, nos conviene comprender algunas de las cosas que han sido
estudiadas en la psicología social. Para ello hemos partido de las ideas expuestas por Cialdini11 que
hemos resumido y adaptado a los efectos de una mejor comprensión:
11
Cialdini, R B. (1990), en Influencia.Ciencia y práctica, resume y comenta las ideas a partir de las que se ha confeccionado el cuadro.
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Que la incertidumbre produce influencia ya se ha ido viendo a lo largo de todo este trabajo. De hecho,
si las personas están absolutamente seguras de algo, la influencia es imposible (de ahí que cada cual
siga a su dios e incluso que quiera imponerlo a otros). Igualmente, la reciprocidad genera influencia.
Así, hacer un regalo nos genera la expectativa de que nos lo devuelvan. Los favores se devuelven con
otros favores, etc. Hablamos de reciprocidad y contraste cuando existe un desequilibrio en la
contraprestación. Tratamos de iniciar un proceso, por ejemplo, de negociación con la idea ya expresa
de reducir nuestras pretensiones.
En la psicología social la disonancia cognitiva explica (entre otras cosas) como ajustarnos nuestra
conducta y pensamiento a las decisiones que ya hemos tomado. Así, si tras un proceso de titubeo
elegimos un coche de color rojo, una vez lo hemos adquirido tendemos a pensar que es la única o la
mejor opción posible y tendemos a excluir las demás opciones.
Por otra parte, la técnica del pie en la puerta12 a la que ya nos habíamos referido está muy acreditada
en el campo comercial. Se trata de avanzar poco a poco consiguiendo que el otro participante (un
presunto comprador) reconozca pequeñas cosas. La tendencia a aceptar cosas nos predispone a seguir
el proceso y a dejarnos convencer.
También cuando a alguien se le responsabiliza, se deja persuadir más fácilmente. Dejar un asunto en
manos de alguien para que se preocupe, dejar muestras de un género a devolver, etc., se han
acreditado como excelentes medios para incidir en la opción de compra de los clientes.
Finalmente, el elogio, el hecho de jugar con el fenómeno de la escasez y la sanción social son tres
aspectos de alto interés. EI elogio sincero distiende y predispone a la empatía mutua y, por tanto, a
dejarse seducir. La escasez introduce un elemento de urgencia en la toma de decisiones («es
importante esto porque no hay para todos»). Y, por último, lo que es bueno para la mayoría debe ser
bueno para todos, lo que constituye la llamada «sanción social».
La negociación
En todas las culturas y en todos los tiempos, los seres humanos hemos negociado nuestras diferencias.
Así pues, la negociación es un producto social que tiene que ver con intereses diversos, más o menos
convergentes. Necesitamos ponernos de acuerdo con los amigos para ir al cine (en una relación de
poder equilibrada) y cuando la relación de poder es desequilibrada también lo hacemos en el margen
de libertad de que disponemos. Es el caso de quien tiene la ley en contra y desea ganar tiempo.
Podemos ver la negociación como una situación en la que se producen relaciones de intercambio con
fundamento en la equidad o en la relación de poder preexistente. En cierto sentido, el resultado de
una negociación define una nueva relación de poder entre las partes que la han efectuado. Podemos
afirmar que si el resultado de la negociación es un acuerdo y este ha sido libremente aceptado
(relación de poder equilibrada), se mantendrá la situaci6n de poder preexistente. Sin embargo, si el
resultado de la transacción es muy desequilibrado, esto afectara a las relaciones de poder y tendera a
consolidar una relación desequilibrada a favor de la parte que obtuvo un trato que podemos juzgar
como más favorable.
Los procesos de negociación han sido ampliamente
estudiados en los últimos años. Se han considerado
las perspectivas de aquellos que prefieren negociar
desde una situación competitiva (muy orientados a
la obtención de resultados propios. Ejemplo: «Yo
primero y cede tu») a los que prefieren una
situación más cooperativa («Veamos si nos
ponemos de acuerdo en interés de los dos»).
Naturalmente, se han estudiado los procesos de
12
Esta tecnica se fundamenta en los trabajos de J. L. Freedman y S. Fraser para mas detalle vease a Cialdini, op. cit., pág.75
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influencia mutua y persuasión y actualmente es un campo fructífero en desarrollo.
Se ha examinado también el desarrollo del proceso negociador, sus fases más críticas y los puntos de
bloqueo, así como los procesos de mediación como un recurso para romper el punto muerto de una
negociación determinada.13 En todos estos procesos, las relaciones de poder desempeñan un rol
importante. Pero quizás una de las líneas de trabajo más interesantes haya sido la desarrollada por la
teoría de juegos.14 En esta óptica, la negociación es vista como el resultado de un proceso cuyo
objetivo es «ganar/ganar» de conformidad a este esquema:
Este cuadro ilustra el resultado final de un proceso en el que las relaciones de poder están equilibradas
o no. Si el resultado es yo gano/tu pierdes o inverso, tu ganas/yo pierdo, la relación de poder ha
estado desequilibrada. Si el resultado es que ambos perdemos o ambos ganamos, el resultado es que
las relaciones de poder están equilibradas. Si han sido competitivas y ambos hemos perdido (ojo por
ojo y todos ciegos), el resultado final es una lucha de desgaste. En el otro caso, si ambas partes hemos
salido ganando, el resultado es que se ha fortalecido la confianza mutua, se han efectuado
transacciones favorables para ambas partes y la relación de poder sigue equilibrada. A esto conduce la
cooperación.
En resumen, la negociación debe verse siempre como un recurso importante, pero que estará
condicionado por muchas cosas y, en particular, por la relación de poder y el estilo de negociar
(competitivo o cooperativo). En negociación no se trata de imponer nada, sino de convencer;
podríamos decir que se trata de conseguir objetivos propios de interés mutuo a través de mecanismos
de persuasión.
Hemos elegido para cerrar este capítulo el tema de la negociación porque estimamos que una vez
comprendido el desequilibrio en las relaciones interpersonales, el juego de la fuerza, el engaño y la
manipulación, resulta de interés comprender los mecanismos por los que se producen los acuerdos en
óptica de convencimiento mutuo. La literatura es abundante en este campo, aunque muchas veces
muy imprecisa o con elementos poco explicables. Aquí, como en todo, la ética personal tiene un papel
importante que desempeñar.
13
Redorta, J. (2004). Como analizar los conflictos, pág.266
14
La teorla de juegos procedente de las matematicas y desarrollada por Morgenstern, Von Neumann, Nash y otros ha tenido una gran
importancia desde principios del siglo pasado, en que se desarrollo. Afronta dilemas de la vida diaria a partir del estudio de juegos (como el
póquer) en los que puede apreciarse como las personas toman decisiones, Quizas el mas famoso haya sido el conocido como «el dilema del
prisionero» que plantea de forma muy graflca la dificultad de cooperar a traves de una matriz simple, como la que presentamos en el grafico,
que es una forma de este famoso dilema.
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LA MEDIACION
¿Qué es?
MARINÉS SUARES
Cada vez que un dueño de la tierra Proclama:
Para quitarme este patrimonio
Tendrán que pasar
Sobre mi cadáver
Deberá tener en cuenta
que a veces pasan.
Introducción a la noción de conflicto en mediación

Lo bueno o malo no es el conflicto sino la forma como se lo encara y el proceso que deviene a
partir de él que lleva a agudizarlo y producir verdaderas "guerras" o a manejarlo o conducirlo
para buscar solucionarlo. También es cierto que hay determinadas condiciones que ayudan a
evitar la creación de nuevos conflictos.
La palabra -conflicto- es frecuentemente utilizada dentro del discurso de la sicología, para
referirse a una realidad intra psíquica. En este escrito que pertenece al campo de la mediación,
cuando utilicemos este, término va a estar referido exclusivamente a conflictos interpersonales,
ósea entre personas, entre éstas y organizaciones o entre organizaciones. Es decir: vamos a
tener siempre en cuenta el carácter relacionaI del conflicto.
Formas de conducción2 de conflictos

La humanidad ha generado a lo largo y a lo ancho de su historia, diferentes formas de
conducción de conflictos. Estas diferentes modalidades constituyen un continuum que va desde
lo más informal a lo más formal.
En el extremo informal de las modalidades para la conducción de conflictos nos encontramos
con las siguientes características:
a) Generalmente se dan entre familiares, grupos de amigos, grupos de trabajo, equipos
deportivos, etc. O sea entre personas que tienen un gran conocimiento entre sí y entre las que
existen intensos lazos afectivos.
b) No hay reglas establecidas para las formas de conducción de conflictos y generalmente éstas
son idiosincrásicas de los contextos en los cuales se desarrollan.
c) No hay terceros a quienes se involucre para ayudar en el proceso.
d) No es onerosa.
Comúnmente, a esta forma de conducción de conflictos se la conoce con el nombre de
negociación.
En el extremo formal de las modalidades para la conducción de conflictos encontramos otras

características:
a) Es una serie de organizaciones de complejidad creciente, que van desde los juicios sumarios,
el ombudsman, algunas instituciones tales como "alquiler de jueces" hasta el arbitraje y la
judicación (proceso judicial). Todo tipo de conflictos pueden necesitar ser dirimidos en estos
ámbitos. Algunos de ellos incluyen relaciones interpersonales con gran carga emotiva. Estudios
realizados sobre el terna de la violencia demuestran que es altísima la frecuencia de relaciones
de parentesco entre las partes del episodio violento. Pero también llegan a la justicia formal
conflictos en los cuales no hay relaciones afectivas intensas entre las partes; por ejemplo todos
los juicios con la CGI podrían estar en esta categoría.
b) Se caracterizan por un proceso bien definido, que ha dado lugar a una de las ramas del
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derecho que es el Derecho Procesal, con sus códigos de procedimientos que deben seguirse
rigurosamente para poder llevar adelante la conducción del conflicto.
c) Hay terceros que cumplen una función definida. Según los casos, la inclusión del tercero es a
pedido de las partes, por ejemplo en el caso del arbitraje, en tanto que en otros casos basta con
que una parte la solicite para que la otra parte se vea obligada a comparecer, por ejemplo en el
ámbito del Derecho Civil, Comercial, etcétera, así como existen los casos penales, con los que,
aunque las partes no lo requieran, el Estado inicia el juicio. Lo característico de los procesos
más formales dentro de este extremo (arbitraje, judicación) es que las decisiones tomadas per
este tercero son vinculantes, es decir absolutamente obligatorias para las partes. En los juicios,
correspondientes a los tribunales formales, está establecido todo un sistema
d) Es onerosa.
Comúnmente se llama a esta forma de conducción: juicio.
Entre estos dos extremos, en la actualidad, se encuentra un campo intermedio, que es el campo
de la mediación. Se caracteriza por:
a) Los procesos de conducción de conflictos son más formales que los informales pero más
informales que los formales.
b) Existe un proceso definido, aunque éste no es establecido por leyes ni códigos sino que se
determina entre las mismas personas que se enfrentan en el conflicto, más una tercera persona
que es llamada en ayuda. La mayoría de las veces es el mediador quien establece cual va a ser
el proceso a seguir y las partes lo aceptan. Pero los diferentes centros de mediación, Y aun los
diferentes mediadores de un mismo centro, establecen procesos distintos. En nuestro país,
recientemente se ha sancionado la ley que establece la mediación judicial para casos
patrimoniales. Si bien se fijan en esta ley algunas reglas formales (obligatoriedad, sorteo de
mediador, plazos, elevar el resultado para fines estadísticos, etcétera) el proceso en sí es
conducido en diferentes formas de acuerdo con los diferentes mediadores.
c) Es voluntaria la iniciación del proceso. Nadie puede obligar a otro a elegir esta vía de
conducción: las dos partes deben acordar este camino. Si bien en algunos estados de Estados
Unidos3 la mediación está dentro del sistema formal, a las partes se las obliga a “intentar un
acuerdo por mediación", pero sí este intento no prospera no están obligados a continuarlo. Aun
así, dentro de la totalidad de casos de mediación en divorcio de ese país, los derivados por la
justicia constituyen sólo el 21 % de la totalidad, los casos derivados por el sistema de salud son
el 17 % y todos los restantes son voluntarios. En nuestro país se acaba de legislar para los casos
patrimoniales, y uno de los temas que presentó discusión es casualmente "la obligatoriedad",
aunque está aclarado que esta obligatoriedad es sólo para "pasar por la mediación", y no para
llegar a un acuerdo.
d) Aun en los países o estados en los cuales se establece la mediación como proceso obligatorio
previo al juicio, no es ineludible llegar hasta el final del proceso, es decir que no es obligatorio
llegar a un acuerdo, ni siquiera en los casos derivados por los tribunales. Las partes, pues,
pueden abandonarlo en cualquier momento para dirigirse a uno de los otros dos extremos, o sea
que pueden pasar a realizar una negociación entre ellas sin necesidad de terceros o pueden
transformarlo en un juicio.
e) Es más barata que un juicio pero más cara que la negociación, porque hay que abonar a un
tercero que cobra honorarios por el trabajo que realiza.
f) Este tercero no tiene poder para obligar a cumplir sus apreciaciones sobre la situación, ósea
que las partes no tienen por qué acatar lo que si mediador píense. Esta es una de las diferencias
fundamentales con el arbitraje, en el cual las partes eligen a un tercero para que actúe de árbitro
con el compromiso de acatar sus decisiones.
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NOTA:
1. Benedetti, Mario: “Cálculo de Probabilidades”, inventario. Buenos, Biblioteca Pág. 12- Pág.
20.
2. La palabra inglesa "management" ha sido comúnmente traducida como "gerenciamiento”,

“coordinación”, "manejo". A pesar de esto prefiero utilizar la palabra "conducción”, ya que
“gerenciamiento" está ligada al campo "empresarial"; "coordinación", "al campo de la
sicología" y “manejo" la asocio a manipulación o "manijeo". Creo, que debemos buscar
palabras "propias" para este nuevo campo de la mediación jerárquico de "apelaciones para el
caso en que una de las partes rechace lo dictaminado por el juez de primera instancia, y en el
caso del arbitraje, si una de las partes no quiere aceptar lo arbitrado debe recurrir a la justicia
para que un juez juzgue si la decisión a la que ha arribado el árbitro es justa o no. En muchas
ocasiones las partes pueden decidir abandonar los procesos formales y pasar a procesos más
informales; gran parte de los juicios se arreglan de forma extrajudicial (en Inglaterra el
porcentaje de arreglos extrajudiciales llega al 97 %). A pesar del número elevado de estos
acuerdos extrajudiciales, dada la cantidad de situaciones que llegan a los tribunales de justicia,
se ha llegado a decir que "los tribunales son los depósitos de conflictos” porque cada vez es
mayor la cantidad de procesos y más largo el tiempo que se demora terminarlos. La Juez de la
Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil Gladys Stella Álvarez dice: "Hay que tener en
cuenta que el recurso básico de! sistema judicial es el tiempo del juez. Y la cuestión no pasa por
limitar el acceso a la justicia sino porque se recurra a ella de forma racional y cuando
efectivamente sea necesario, ya sea porque se hayan agotado las posibilidades de otras vías de
solución al conflicto o porque la naturaleza de éste aconseje que sea resuelto por un
magistrado".
3. Por ser Estados Unidos el país en el que ha nacido la mediación como institución es hasta
ahora el lugar donde se ha aplicado más y que ha comenzado en los últimos años ha realizar
investigaciones acerca de esta práctica. Este es el motivo por el cual constantemente me refiero
a ese país.
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SI DE ACUERDO!
Como Negociar Sin Ceder
Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Roger Fisher y William Ury
Todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre
las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen
las cosas como ofensas personales.
Un dirigente sindical le dice a sus hombres: "Vamos a ver, ¿quién dio la señal para la huelga?"
Jones se adelanta: "Fui yo. Tuvo que ver con el estúpido de Campbell, el capataz.
Fue la quinta vez en dos semanas que me envió fuera del grupo como reemplazo.
Me tiene ojeriza, y ya me cansé. ¿Por qué siempre tengo que ser yo el que haga el trabajo más
duro?"
Más tarde, el dirigente sindical se enfrenta con Campbell. "¿Por qué sigue molestando a Jones?
Él dice que usted lo ha puesto de reemplazo cinco veces en dos semanas. ¿Qué está pasando?"
Campbell le responde: "Escojo a Jones porque es el mejor. Yo sé que puedo confiar en que
mantendrá las cosas funcionando en un grupo que no tiene su líder. Lo envío a hacer
reemplazos solo cuando falta un hombre clave; de otra manera, mando a Smith o a alguno de
los otros. Con esta epidemia de gripa han faltado muchos hombres claves. Nunca pensé que
Jones se molestara. Creí que le gustaba asumir la responsabilidad".
En otra situación de la vida real, el abogado de una compañía de seguros le dice al
superintendente de seguros del Estado:
"Le agradezco que me dedique algún tiempo, Superintendente Thompson.
Quisiera hablarle sobre algunos de los problemas que hemos tenido con la cláusula de las
reglamentaciones que se refiere a la responsabilidad estricta.
Fundamentalmente, nos parece que la forma como está redactada la cláusula tiene un impacto
inequitativo para aquellos aseguradores cuyas políticas actuales contienen limitaciones en
cuanto al reajuste de las tasas, y quisiéramos estudiar algunas maneras de revisarla...". El
Superintendente, interrumpiéndolo: "Señor Johnson, su compañía tuvo amplias oportunidades
para expresar sus objeciones durante las audiencias en mi departamento sobre esas
reglamentaciones, antes que fueran promulgadas. Yo dirigí las audiencias, señor Johnson.
Escuché cada palabra de las declaraciones, y personalmente redacté la versión final de las
reglamentaciones sobre responsabilidad estricta. ¿Está usted diciendo que yo me equivoqué?"
"No, pero...".
"¿Está usted diciendo que soy injusto?" "Ciertamente no, señor; pero creo que la
reglamentación ha tenido consecuencias que ninguno de nosotros previó, y...".
"Escuche, Johnson: yo le prometí al público durante mi campaña que pondría punto final a la
existencia de secadores asesinos y de bombas de $ 5 000 disfrazadas de automóviles.
Y estas reglamentaciones lo han logrado.
"Su compañía tuvo un lucro de $50 millones por concepto de sus políticas de estricta
responsabilidad. ¿Qué clase de comedia cree que puede presentarme cuando viene a hablarme
de reglamentaciones `injustas' y de `consecuencias imprevistas'? No quiero oír una palabra más
sobre el asunto.
Buenas tardes, señor Johnson".
¿Ahora qué? ¿Debe el abogado de la compañía de seguros presionar al Superintendente,
disgustándolo y probablemente sin obtener nada? Su compañía posee muchos negocios en este
Estado. Tener una relación cordial con el Superintendente es importante. ¿Debe olvidarse del
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asunto, aunque está convencido de que en realidad la reglamentación es injusta, que sus efectos
a largo plazo serán probablemente contra el interés del público, y que ni siquiera los expertos
previeron este problema cuando se llevaron a cabo las audiencias públicas? ¿Qué está
sucediendo en estos casos?
Antes que todo, los negociadores son personas

Un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones
internacionales y entre corporaciones, es que usted no está tratando con representantes
abstractos de "la otra parte", sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores
profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; y son impredecibles. Lo mismo que usted.
Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o también ser desastroso.
El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico tendiente a
obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo en la que a lo largo del
tiempo se construyen la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad, puede conducir a
que cada nueva negociación sea más fácil y más eficiente. Y el deseo de las personas de
sentirse satisfechas consigo mismas, y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas,
puede con frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses del otro negociador.
Por otra parte, las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se
ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados.
Observan el mundo desde su punto de vista personal, y a menudo confunden sus percepciones
con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que usted dice en la forma como usted quiere
y no quieren decir lo que usted entiende. Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y
suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso; la exploración racional de
soluciones posibles se hace imposible y la negociación fracasa. El apuntarse victorias,
confirmar impresiones negativas y repartir acusaciones, se convierten en los objetivos del
juego, con detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes.
No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones
humanas, puede ser desastroso en una negociación.
Independientemente de lo demás que usted haga en el curso de una negociación, desde la
preparación hasta el seguimiento, vale la pena que usted se pregunte: "¿Estoy dándole
suficiente atención al problema de las personas?"
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso
negocia. Además, a un negociador también le interesa su relación con la otra parte. Un
vendedor de antigüedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente
permanente. Como mínimo, un negociador quiere conservar una relación de trabajo lo
suficientemente buena como para poder alcanzar un acuerdo aceptable, si es posible hacerlo
con base en los intereses de ambas partes.
Generalmente, las implicaciones son mayores. La mayoría de las negociaciones ocurren en el
contexto de una relación permanente, en la cual es importante que cada negociación se haga de
tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras
negociaciones. De hecho, con muchos clientes, socios, miembros de la familia, colegas,
funcionarios del gobierno, o naciones extranjeras, la continuidad de la relación es mucho más
importante que el resultado de cualquier negociación en particular.
La relación tiende a confundirse con el problema. Una consecuencia importante del

"problema de las personas" en la negociación es que la relación entre las partes tiende a
confundirse con su discusión. Tanto de la parte que da como de la que recibe, se tiende a tratar
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el problema y a la persona como si fueran una sola cosa. En la vida de familia, una afirmación
como "La cocina es un desastre" o "Nuestro saldo en el banco está bajo", puede querer
simplemente la identificación de un problema, pero es probable que se perciba como un ataque
personal. La ira frente a una situación puede llevarlo a expresar ira hacia una persona que usted
asocia con la situación. Los egos tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales.
Otra razón por la cual los asuntos sustanciales se confunden con los psicológicos es que las
personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales inferencias infundadas que
luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia
ellos.
A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automático; rara vez nos damos cuenta
de que otras explicaciones pueden ser igualmente válidas. Por ejemplo, en el caso del sindicato,
Jones creía que Campbell, el capataz, le tenía bronca, mientras que Campbell creía que estaba
estimulando a Jones y haciéndole un favor al darle tareas de responsabilidad.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto.

Enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de
confusión. Yo veo su posición como una declaración sobre cómo querría usted que terminara la
negociación; desde mi punto de vista, me demuestra lo poco que a usted le importa nuestra
relación. Si yo asumo una posición firme que usted considera poco racional, usted supone que
yo también la considero como una posición extrema; es fácil concluir que yo no valoro mucho
nuestra relación -o que no lo valoro a usted.
La negociación basada en posiciones trata sobre los intereses del negociador tanto en lo
sustancial como en una buena relación, al poner lo uno contra lo otro.
Si lo que a la larga le interesa a su compañía es su relación con el superintendente de seguros,
entonces usted probablemente se olvidará del asunto. O si a usted le interesa más una solución
favorable que el respeto o aprecio de la otra parte, entonces puede tratar de cambiar la relación
por lo sustancial. "Si usted no puede ponerse de acuerdo conmigo sobre este punto, eso es cosa
suya. Esta será la última vez que nos reunamos". Sin embargo, el ceder en un punto sustancial
puede no ganar una amistad, sino simplemente convencer
al otro de que puede aprovecharse de usted.
Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las

personas.
Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de trabajo no son
necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas y preparadas
psicológicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legítimos méritos.
Fundamente la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en emociones
apropiadas, y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas
directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales.
Para tratar problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Cuando las percepciones están
distorsionadas, busque maneras de educar. Si las emociones llegan a un punto de sulfuración,
trate de encontrar maneras para que la otra parte se desahogue. Cuando existan malentendidos,
intente mejorar la comunicación.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en términos
de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Todos esos diversos
problemas pueden clasificarse en una de estas tres categorías.
En la negociación es fácil olvidar que no solo deben tenerse en cuenta los problemas de los
demás, sino también los suyos. Su ira y su frustración pueden obstaculizar un acuerdo benéfico
para usted. Probablemente, sus percepciones son unilaterales, y tal vez usted no esté
escuchando o comunicando en forma adecuada. Las técnicas siguientes pueden aplicarse tanto a
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sus propios problemas como a los de la otra parte.
Percepción
La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le
ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. Sea que usted
esté haciendo un trato o solucionando una disputa, las diferencias se definen por la diferencia
entre su manera de pensar y la de los otros. Cuando dos personas pelean, por lo general lo
hacen a causa de un objeto ambas pueden reclamar el mismo reloj- o a causa de un
acontecimiento -cada una puede sostener que la otra tuvo la culpa en un accidente de tránsito.
Lo mismo cabe decirse de las naciones. Marruecos y Argelia pelean por parte del Sahara
Occidental; India y Pakistán pelean sobre el desarrollo que cada una de ellas ha
de darle a las bombas nucleares. En estas circunstancias, la gente tiende a pensar que lo que
necesitan es más información sobre el objeto o sobre el acontecimiento. Examinan el reloj o
miden las huellas de la frenada en el lugar del accidente. Estudian el Sahara Occidental o la
historia detallada del desarrollo de armas nucleares en la India y en Pakistán.
Sin embargo, el conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La
verdad es simplemente un argumento más -tal vez bueno o quizá no para tratar las diferencias.
La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores
reales y hay que tenerlos en cuenta.
Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se
verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solución del problema. O ambas partes estar de
acuerdo en afirmar que la una perdió el reloj y la otra lo encontró, y todavía no estar de acuerdo
sobre quién debe conservarlo.
Finalmente, puede llegar a establecerse que el accidente de tránsito fue causado por el estallido
de una llanta que se había usado durante 31 402 millas, pero las partes empeñarse en discutir
sobre quién pagará los daños. La historia detallada y la geografía del Sahara Occidental,
independientemente del sumo cuidado con que se las haya estudiado y documentado, no es lo
que solucionará ese tipo de disputa territorial. Ningún estudio sobre quién desarrolló qué tipo
de arma nuclear y cuándo, resolverá el conflicto entre la India y Pakistán.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la
percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre
el camino hacia una solución.
Póngase en el lugar del otro. La manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se
sitúe. Las personas tienden a ver lo que desean ver. En un conjunto de información detallada, se
inclinan a seleccionar y a concentrarse en aquellos hechos que confirman sus percepciones
previas y a pasar por alto o interpretar erróneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda
sus percepciones. Cada una de las partes en una negociación puede ver únicamente los méritos
de su caso, y únicamente los defectos en el de la otra.
Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para
apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea. No es suficiente saber
que ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted quiere tener influencia, es necesario que
comprenda con empatía el poder de su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la
que lo creen los demás. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo el
microscopio; es necesario saber cómo se siente el escarabajo. Para lograr esto, usted debe estar
dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras "ensaya" sus puntos de vista. Es
posible que tengan tanta seguridad en que el punto de vista de ellos es "correcto", como usted la
tiene en que lo es el suyo. Usted puede ver medio vaso de agua sobre la mesa. Su cónyuge
puede ver un vaso sucio medio desocupado que está a punto de causar una mancha en el
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terminado de la madera.
Considere las percepciones contrastantes de un arrendatario y de un arrendador que están
negociando la renovación del contrato de arrendamiento:
PERCEPCIONES DEL ARRENDATARIO

 El arriendo es ya demasiado alto.
 Con el aumento de otros costos, no puedo pagar más por vivienda.
 El apartamento necesita pintura.
 Conozco a personas que pagan menos por un apartamento semejante.
 Las personas jóvenes como yo no pueden pagar arriendos altos.
 El arriendo debería ser bajo porque el vecindario ha desmejorado.
 Yo soy un buen arrendatario, no tengo ni perros ni gatos.
 Siempre pago el arriendo cuando me cobra.
 El arrendador es indiferente y distante; nunca me pregunta cómo estoy.
PERCEPCIONES DEL ARRENDADOR

 No se ha subido el arriendo en mucho tiempo.
 Con el aumento de otros costos, necesito un mayor ingreso.
 El arrendatario ha desmejorado el apartamento por el uso.
 Conozco a personas que pagan más por un apartamento semejante.
 Las personas jóvenes como él tienden a hacer ruido y a desmejorar el apartamento.
 Los arrendadores deberíamos subir los arriendos con el fin de mejorar el vecindario.
 Su equipo de sonido me vuelve loco.
 Nunca paga el arriendo, a menos que le cobre.
 Soy una persona considerada que no se mete en la vida privada del arrendatario
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él.
Es verdad que una mejor comprensión de lo que piensan puede llevarlo a usted a revisar sus
propios puntos de vista sobre los méritos de la cuestión. Pero ese no es un costo de comprender
su punto de vista, es un beneficio. Le permite reducir el área de conflicto, y también defender
sus propios intereses con mayor seguridad.
No deduzca sus intenciones con base en sus temores. Las personas tienden a suponer que lo
que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer. Analice esta historia que apareció en el
New York Times el 25 de diciembre de 1980: "Se encontraron en un bar, donde él le ofreció a
ella que la llevaría a la casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino
más corto. La llevó a casa tan rápidamente, que alcanzó a ver el noticiero de las 10". ¿Por qué
es tan sorprendente el desenlace? Nuestras suposiciones se basaron en nuestros temores.
Es muy fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o
hace. Con frecuencia una sospecha se deriva-naturalmente de nuestras percepciones. Además,
es lo más seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de
interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan, consiste en que las ideas
nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian, y no se tienen en cuenta o se
rechazan los cambios sutiles de posición.
No los culpe por su problema. Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios de
usted. "Su compañía es totalmente irresponsable. Cada vez que ustedes le hacen mantenimiento
a nuestro generador rotativo en la fábrica, lo hacen tan mal que se vuelve a dañar". Culpar al
otro es fácil, sobre todo cuanto siente que de verdad usted tiene la culpa. Pero aunque se
justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se
pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que usted dice. Dejará de escuchar, o lo atacará a
usted a su vez. Juzgar la culpa ajena involucra a las personas firmemente en el problema.
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Cuando esté hablando sobre el problema, separe los síntomas y la persona con quien
usted está hablando. "Nuestro generador rotativo al que ustedes le hicieron mantenimiento se
volvió a dañar. Esta es la tercera vez en un mes. La primera vez estuvo dañado toda la semana.
Esta fábrica necesita un generador que funcione.
Quiero que usted me aconseje sobre cómo reducir al mínimo el riesgo de que se dañe el
generador. ¿Debemos cambiar de compañía para el mantenimiento, o qué sugiere?"
Comente las mutuas percepciones. Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes
es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte.
Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la
otra por ver el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la
comprensión que necesitan para tomar en serio lo que usted dice, y viceversa.
Es común que en una negociación se consideren "poco importantes" aquellas preocupaciones
de la otra parte que no se perciben como obstáculos para llegar a un acuerdo. Por el contrario,
la comunicación clara y convincente de lo que usted quiere decir y que ellos quisieran oír,
puede ser una de las mejores inversiones que usted haga como negociador.
Analice la negociación sobre la transferencia de tecnología que se suscitó durante la
Conferencia sobre la Ley del Mar. Desde 1974 hasta 1981 se reunieron en Nueva York y en
Ginebra unas 150 naciones con el fin de formular reglas para el uso del océano, desde los
derechos de pesca hasta la explotación de las minas de manganeso en la plataforma oceánica
profunda. En un momento dado, los representantes de los países en desarrollo expresaron
profundo interés en un intercambio de tecnología; sus países deseaban la posibilidad de adquirir
de las naciones industrializadas técnicas avanzadas y equipos para la minería de profundidad en
el océano.
Los Estados Unidos y otros países desarrollados no vieron dificultad alguna en satisfacer ese
deseo -y por lo tanto consideraban el asunto de la transferencia de tecnología como algo sin
importancia. En cierto modo, para ellos no era importante, pero cometieron un grave error al
tratar el asunto como si no lo fuera.
Si hubieran dedicado bastante tiempo a los arreglos prácticos para la transferencia de
tecnología, su ofrecimiento hubiera sido mucho más creíble y atractivo para los países en
desarrollo. Por tratar el asunto como algo de poca importancia que podía discutirse después, los
países industrializados perdieron una oportunidad poco costosa de dar a los países en desarrollo
un beneficio considerable y un incentivo real para lograr acuerdos con otros aspectos del
problema.
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones. Quizá la mejor manera de
alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan. Un ejemplo
sobresaliente de este tipo de acción es la visita del presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en
noviembre de 1977. Los israelís veían en Egipto y en Sadat a un enemigo, el hombre y el país
que los habían atacado por sorpresa cuatro años antes. Para alterar esta percepción, y tratar de
convencer a los israelís de que también él deseaba la paz, Sadat viajó a la capital enemiga, una
capital en disputa que ni siquiera el mejor amigo de Israel, los
Estados Unidos, reconocía. En vez de actuar como un enemigo, Sadat actuó como un socio. Sin
esta dramática acción es difícil imaginar que se hubiera podido firmar el tratado de paz entre
Egipto e Israel.
Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso. Si no participan en

el proceso, es poco probable que apruebe el resultado. Es así de sencillo. Si usted, preparado
para la batalla, va a entrevistarse con el superintendente de seguros del Estado después de una
larga investigación, no le sorprenda que él se sienta amenazado y se resista ante las
conclusiones que usted le expone. Si usted no le pregunta a un empleado si desea una misión
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con mucha responsabilidad, no se sorprenda si se resiente. Y si quiere que la otra parte acepte
una conclusión desagradable, lo esencial es que la involucre en el proceso para llegar a esa
conclusión.
Esto es precisamente lo que las personas no se proponen hacer. Cuando hay algo difícil que
ejecutar, el instinto es dejar la parte difícil para lo último. "No iremos a ver al superintendente
hasta que no tengamos el asunto perfectamente claro". Sin embargo, es mucho más probable
que el superintendente acepte revisar la reglamentación si él participa. De esta manera, la
revisión es solo un paso en el largo proceso del cual resultaron sus reglamentaciones originales,
en lugar del intento de otra persona de acabar con lo que él hizo.
En Suráfrica, los blancos moderados trataron en un momento dado de derogar las leyes
discriminatorias. ¿Cómo? Reuniéndose en un comité parlamentario integrado únicamente por
blancos para discutir las propuestas. Sin embargo, por meritorias que hubieran sido las
propuestas, siempre serían insuficientes, no necesariamente por su contenido, sino por ser el
resultado de un proceso en el cual no se incluyó a los negros. Los negros entenderían,
"Nosotros los blancos, seres superiores, vamos a ver cómo se pueden solucionar sus
problemas". Sería de nuevo "la responsabilidad del hombre blanco", que era el problema por
donde habría que empezar.
Aun si los términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos,
simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso. El acuerdo es mucho
más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas. El proceso de negociación se fortalece
a medida que cada una de ellas aprueba poco a poco las partes de la solución que se está
desarrollando. Cada crítica a los términos y el cambio subsiguiente, cada concesión, es el
distintivo personal del negociador en una propuesta. Se logra una propuesta que contiene lo
suficiente de las sugerencias de cada una de las partes como para que cada una la sienta como
propia.
Si quiere involucrar a la otra parte, involúcrela tempranamente. Pida su parecer.
Darle crédito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometerá a
defender esas ideas. Quizá sea difícil resistir la tentación de tomar el crédito para usted mismo,
pero la tolerancia da excelentes frutos. Con excepción de los méritos sustanciales, el
sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un
negociador de aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto.
Quedar bien haga que sus propuestas compaginen con sus valores. En inglés, "quedar bien"
tiene implicaciones negativas. Se dice, "Hacemos esto solo para permitirles quedar bien", con la
implicación de que se ha simulado algo para permitir que alguien acepte algo sin sentirse mal.
El tono implica ridiculización.
Esto es una mala comprensión del papel y de la importancia de quedar bien.
Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume en
una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto
sobre la decisión de la Corte, están quedando bien, no solamente él y el sistema judicial, sino
también las partes. En lugar de decirle a una parte "Usted gana", y a la otra, "Usted pierde", él
explica de qué manera su decisión es concorde con los principios, la ley y la jurisprudencia. No
quiere parecer arbitrario, sino mostrar que se está comportando correctamente. Lo mismo
sucede con un negociador. En una negociación es frecuente que las personas sigan resistiendo,
no porque la propuesta en consideración sea inaceptable en sí misma, sino porque quieren
evitar el sentimiento o la apariencia de que están retrocediendo frente a la otra parte. Si la
sustancia puede expresarse o conceptualizarse en
forma diferente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces la aceptarán. Los
términos negociados entre una gran ciudad y una comunidad hispana sobre cargos municipales
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eran inaceptables para el alcalde -hasta que se retiró el acuerdo y se permitió que el alcalde lo
anunciara en los mismos términos, como si fuera su propia decisión, cumpliendo así una de las
promesas de su campaña.
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de
los negociadores. No debe subestimarse su importancia.
Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más
importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para
encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación
sabiendo de antemano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas. Las emociones de
una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las
emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas.

Analícese durante la negociación. ¿Se siente nervioso? ¿Tiene el estómago trastornado? ¿Siente
ira hacia la otra parte? Escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones. Puede ser útil
escribir cómo se siente usted -tal vez atemorizado, preocupado, enojado- y después cómo le
gustaría sentirse -seguro, relajado. Haga lo mismo respecto a la otra parte.
Cuando se discute con negociadores que representan una organización, es fácil tratarlos como
si fueran simples representantes sin emociones. Es importante recordar que también ellos, lo
mismo que usted, tienen sentimientos personales, temores, esperanzas, y sueños. Puede ser que
estén arriesgando su carrera. O haber aspectos en los que son especialmente sensibles, y otros
en los que son particularmente orgullosos. El problema de las emociones no se limita a los
negociadores. Los electores también son emotivos. Un elector puede tener un punto de vista
sobre el problema todavía más simplista y radical.
Indague acerca de lo que está produciendo las emociones. ¿Por qué está usted enojado? ¿Por
qué lo están ellos? ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza? ¿Se
están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás? ¿Los problemas
personales en el hogar están interfiriendo la negociación? En las negociaciones del Medio
Oriente, los israelís y los palestinos se sienten amenazados en su existencia como pueblos y han
desarrollado poderosas emociones que ahora penetran aun en los problemas más prácticos,
como la distribución del agua en la Ribera Occidental, de manera que es casi imposible
discutirlos y resolverlos. Debido a que en el contexto más amplio ambos pueblos sienten que se
arriesga su supervivencia, todos los asuntos los ven en términos de ésta.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica
decir, "Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados. Tememos que
aunque se logre un acuerdo, no se respetará.
Puede que sea racional o que no lo sea, pero ésa es nuestra preocupación.
Personalmente, creo que podemos estar equivocados al pensar así, pero muchos se sienten así.
¿Su propia gente también se siente así?". Hacer explícitas sus propias emociones y las de otros
y enfocar la discusión hacia ellos, no solamente resalta la seriedad del problema, sino que
también hará que las negociaciones sean menos reactivas y más "pro-activas". Al liberarse del
peso de emociones inexpresadas, las personas estarán probablemente mejor dispuestas a
trabajar en la solución del problema.
Permita que la otra parte se desahogue. Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira,
la frustración y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen
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esos sentimientos. Y pueden obtener un gran alivio psicológico mediante el sencillo

procedimiento de expresar sus quejas. Si usted, señora, llega a su casa con el deseo de contarle
a su marido todo lo que no salió bien en la oficina, se frustrará aún más si él le dice: "No te
pongas a contarme; seguramente tuviste un día difícil. Olvidémoslo". Lo mismo les sucede a
los negociadores. Además, si un negociador pronuncia indignado un discurso y con ello les
muestra a sus electores que no es "suave", es posible que le den más libertad en la negociación.
Entonces podrá contar con su fama de inconmovible para protegerse de la crítica más tarde, si
finalmente llega a un acuerdo.
Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos, o de abandonar la reunión, tal vez
usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que le expresen sus quejas. Si los
electores están escuchando, estas ocasiones les pueden ser propicias para desahogar sus
emociones, tanto como las del negociador. Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se
desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra
que continúe hasta terminar. De esta manera, usted minimiza su apoyo a los aspectos
explosivos, permite que el orador se desahogue hasta el final, y deja poco o ningún residuo de
aquellos aspectos que puedan inflamarse.
No reaccione ante un estallido emocional. El desahogo de las emociones puede ser peligroso
si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una turbación del ánimo. Si tal
desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta.
Una técnica efectiva y poco usual de controlar el impacto de las emociones, fue utilizada en la
década de 1950 por el Comité de Relaciones Humanas, un grupo conjunto de empresarios y
trabajadores que se organizó para solucionar los conflictos en su comienzo, antes que se
convirtieran en problemas serios. Los miembros del Comité adoptaron la regla de que
solamente una persona podía enojarse cada vez. Esto garantizaba que otros no respondieran en
forma iracunda a un estallido de ira. También con esto se lograba que fuera más fácil
desahogarse, justificando el estallido: "Está bien. Es su turno". Además, dicha regla ofrece la
ventaja de que le ayuda a las personas a controlar sus emociones.
Una infracción a la regla implica que usted se ha descontrolado, de modo que usted queda mal.
Use gestos simbólicos. Todo enamorado sabe que para poner fin a una pelea, el gesto sencillo
de traer una rosa roja es muy efectivo. Actuaciones que pueden producir un impacto emocional
constructivo en la otra parte, con frecuencia implican un pequeño o ningún costo para la otra.
Una nota de pésame, una manifestación de condolencia, una visita al cementerio, un sencillo
regalo para un nieto, darse la mano o un abrazo, una comida juntos, todos estos actos pueden
ser oportunidades valiosas para mejorar una situación emocional hostil a poco costo. En
muchas ocasiones, presentar una excusa puede efectivamente suavizar los ánimos, aun cuando
usted no quiera reconocer su responsabilidad personal en la acción ni admitir la intención de
hacer daño. Presentar excusas es, pues, una de las inversiones mejores y menos costosas que
usted puede hacer.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con el cual
se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es
fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las
parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días.
No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen
bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted
diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.
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En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar
dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De
ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten
una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus
electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable,
tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten
aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los
electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es
prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los
demás.
Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche.
Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas
parecen no prestar atención a lo que usted dice.
Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En
una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a
decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima
argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede
estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte. Al fin y al cabo, es a
sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a
quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles
mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.
El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la
comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace
mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas
interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece
carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos
pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "su virtud se vio comprometida"
o "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa
sugiere "entrometido", alguien que interviene sin estar invitado. A principios de 1980 el
Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a discutir el problema de los rehenes. Sus
esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes
informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido
como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba
de indignados iraníes apedreaba su automóvil.
¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin
embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le
permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir.
Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos
dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "¿Entendí
correctamente que usted está diciendo que...?", la otra parte se dará cuenta de que usted no está
simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la
satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las
concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.
Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está
diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente
lo que quiere decir,-y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o
incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a
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tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus
percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra
parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista.
Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están
diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces,
cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no
ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero
ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de
escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en
otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted
ha comprendido. "Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la
situación es la siguiente...".
Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto
de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: "Ustedes tienen un argumento
fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...".
Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente
y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos
de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista.
Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve
a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y
después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en
los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
Hable con el fin de que se le entienda. Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una
negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una
tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la
misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se
parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente
situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien
usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará
persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el
contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente
y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto
dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil
establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte. La
comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por
ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en
las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres
negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de
manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de
Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos
logrados en forma privada".
Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las
decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes
en la habitación.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada una de las partes
explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin
embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted
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que en términos de lo que ellos hicieron y por qué:

"Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su palabra". "Sentimos que se
discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos
que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en
su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted
proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla
en cuenta.
Hable con un propósito. A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino
a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras
ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un
acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender
una casa por $ 40 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta S 45 000,
podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La
moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o
averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y
la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el
problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación
personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos
sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se
estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan
los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.
Establezca una relación de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es
mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra
parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase,
un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un
desconocido.
Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted
conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen.
Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay
rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o
con un comentario informal.
El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate
de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con
ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la
negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de
Benjamín Franklin era, pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la
persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.
Enfréntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como
adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial
del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece
estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a
la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
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Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en
común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las
limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios.
Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los
náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que
identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos.
Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto
con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia montar guardia y llegar hasta la
costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los
náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de
sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra
relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga
concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo
emprendemos juntos.
Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado,
usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. "Mire, ambos somos abogados
(diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus
intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa.
Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede
empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones
determinar que ellos deseen hacer lo mismo.
Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa,
las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base
de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la
negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos -con sus diferentes
intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que
luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las
personas como a seres humanos y al problema según sus méritos. Los tres próximos capítulos
tratan sobre cómo hacer esto último.
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MEDIACION
Resolución de Conflictos sin Litigio
Naturaleza del conflicto y procesos de resolución de

desavenencias
Jay Folberg y Alison Taylor
El estudio del conflicto, y la resolución de éste en

cualquier ambiente determinado, pueden constituir la
labor de investigación más importante y satisfactoria de
esta década.
Jandt (1973, Conflict Resolution Through Communication. Pág.5)
La mediación es un proceso que puede utilizarse para resolver un gran número de diversas
situaciones conflictivas, debido a la naturaleza universal del conflicto. No obstante, representa
sólo uno de los diferentes métodos aceptables de que se dispone en estos casos; otros
procedimientos con que las personas cuentan para conciliar sus diferencias son: persuasión,
solución de problemas, búsqueda de consenso, votación, negociación, arbitraje y litigio. Todo
proceso tiene diferentes pasos, algunos más efectivos y deseables que otros para un conflicto
en particular. Los mediadores deben entender otros métodos de resolver conflictos, y, en
ocasiones, es posible que surja la necesidad de recurrir a ellos y de aplicarlos. Para que un
mediador actúe con eficiencia, es preciso que alcance una comprensión madura del conflicto.
Naturaleza del conflicto
Psicólogos, sociólogos, abogados, diplomáticos y servidores públicos se enfrentan a

conflictos en el desarrollo de su trabajo. Un conflicto, ya sea entre individuos, grupos o
naciones, tiene determinadas características básicas. Aunque cada disciplina y cada profesión
han contribuido a que se llegue a un mayor entendimiento del conflicto desde un punto de vista
específico, el número de estudios orientados hacia la comprensión de éste como entidad es
reducido, y menor aún el de aquellos que han aportado conceptos comunes en circunstancias
ajenas a los círculos académicos.
Los conflictos pueden dividirse en dos categorías: intrapersonales e interpersonales. En el
Capítulo Cuatro se describen las causas y los efectos de un conflicto intrapersonal, o sea,
aquel que ocurre dentro del individuo. La mediación está dirigida primordialmente a los
conflictos interpersonales\ es decir, las situaciones que surgen entre individuos o grupos de
éstos. A pesar de que los aspectos sujetos a discusión durante la mediación pueden dar lugar a
que los participantes se vean expuestos a conflictos internos, ese paso resulta necesario para
analizar ambos lados del problema, el interpersonal y el intrapersonal, y para diferenciarlos.
Asimismo, es preciso diferenciar entre conflicto y desavenencia, a pesar de que la literatura
con frecuencia utiliza ambos términos de manera indistinta. Una desavenencia constituye un
conflicto interpersonal que se comunica o se manifiesta. Un conflicto puede no llegar a ser una
desavenencia si no se le comunica a alguien en forma de incompatibilidad percibida o de
reclamación (Abel, 1973).
Aunque el conflicto no es necesariamente negativo, censurable o intolerable, nuestra

sociedad con frecuencia lo desaprueba por compararlo con situaciones de triunfo/derrota. El
conflicto puede funcionar de maneras importantes y positivas: Puede contribuir a establecer
límites de grupo mediante el fortalecimiento de la cohesión dentro de él; reduce la tensión
incipiente al poner los problemas de manifiesto; y ayudar a determinar normas de grupo. (Para
mayor descripción y referencias, véase Coser, 1956 y Mack y Snyder, 1973.) El conflicto
puede generar una energía creativa y mejorar situaciones. Como Jandt expresa (1973, pág. 3):
“El conflicto es deseable desde, por lo menos, dos puntos de vista. Se ha comprobado que, a
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través del conflicto, el hombre es creativo. Más aún, una relación en conflicto es una relación,
y no la ausencia de ella. Dicha relación puede dar como resultado la creatividad, debido a su
intensidad”.
En general, los participantes de un conflicto viven esa situación como crisis, y la

mentalidad que impera en ella da lugar a procesos destructivos por la precipitación con que se
suele recurrir a cualquier posible atenuante. Se han desarrollado técnicas de intervención que
dan lugar a desenlaces constructivos de una crisis por conflictos intrapersonales. El mediador
de un conflicto, al controlar la percepción de las circunstancias implícitas, puede evitar
resultados destructivos. Esta aptitud para desintegrar conflictos, replantear los problemas y
analizar los resultados con realismo, es una habilidad en la mediación, y se describe más
ampliamente en otros capítulos. Okun (1982), resume acertadamente las técnicas de
intervención en una crisis, y posteriormente las expone de manera más amplia dentro del
contexto de mediación en una crisis.
Kenneth Boulding, en su excelente y original trabajo (1962, pág. 5), definió el conflicto
como “una situación de competencia en la que las partes están conscientes de la
incompatibilidad de futuras posiciones potenciales, y en la que cada una de ellas desea ocupar
una posición que es incompatible con los deseos de la otra”. Boulding establece una diferencia
entre los modelos estáticos del conflicto y los procesos dinámicos o de reacción de éste, en los
cuales los movimientos de la parte A afectan los movimientos subsecuentes de la parte B, que
a su vez afectan las acciones de la parte A, y así sucesivamente. En tanto que otros
investigadores han desarrollado teorías dinámicas similares usando ecuaciones diferenciales de
física (Richardson, 1960), Boulding observa que estos procesos dinámicos se aplican a todas
las esferas de la interacción humana: los conflictos entre marido y mujer, sindicato y empresa,
nación y nación. Considera el conflicto como un factor divisible en tres niveles: conflictos
simples (personas que actúan por sí mismas), conflictos de grupo (subpoblaciones no
organizadas), y conflictos de organizaciones (representantes).
Boulding sostiene que los conflictos tienen su propio “ciclo de vida” (pág. 507). Según esta
teoría, los conflictos surgen, existen durante algún tiempo, y finalmente desaparecen debido a
sus propias tendencias inherentes, sin intervenciones de resolución como la mediación. No
obstante, puede transcurrir un lapso considerable antes de que el conflicto se disuelva por sí
solo, como lo pone de manifiesto la prolongación de enfrentamientos nacionales y religiosos
durante décadas, e incluso siglos. Más adelante analizaremos los conceptos de Boulding en lo
que se refiere a la resolución de conflictos.
El trabajo de los investigadores Dollard y Miller (véase el excelente resumen de éste que
realizó Patterson, 1973), contribuyó a establecer tres categorías de conflictos;
aceptación/aceptación, aceptación/rechazo, y rechazo/rechazo. Boulding, por un lado, se
concentra en los atributos de las partes en conflicto, mientras que Dollard y Miller, por el otro,
dirigen mayor atención a las opciones de resolución. El conflicto de aceptación!aceptación se
refiere a aquél en el que ambas opciones para resolver una situación son atractivas por igual,
pero mutuamente exclusivas; la persona puede tener sólo una, pero desea las dos.
Aceptación/rechazo se refiere a conflictos en los cuales la persona desea una opción, pero no
debe tenerla por razones que son fuertes por igual. Dollard y Miller opinan que este tipo de
conflicto es inherente a casos de represión neurótica. El conflicto surge por el deseo de obtener
algo, pero aunado a la necesidad de eludir el tema por ser un asunto temible. Este conflicto
conduce a la represión, que es un tipo particular de deformación de la realidad. (Véase Capítulo
Cuatro). Los conflictos de rechazo/rechazo son causados por la aversión a ambas opciones,
teniendo que elegir una de ellas, como por ejemplo el caso de un empleado al que se le da a
escoger entre una reducción de 15% a su salario o el traslado a un puesto menos deseable en un
lugar inconveniente del país.
Rummel (1976), ofrece un extenso análisis del conflicto. Este autor considera el conflicto
como “el choque del poder que se manifiesta en la búsqueda de todas las cosas”, o como el
conjunto de conducta social, un acontecimiento, o un proceso. Además, define al conflicto
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como “el proceso de poderes que se encuentran y se equilibran”, (pág. 238). Esta definición
parece ser la más generalizada, y se aplica de igual manera a las ciencias humanas y naturales.
Dado que los mediadores trabajan con personas, vamos a centramos en lo que encierra esta
definición respecto a los problemas interpersonales.
Rummel hace una diferenciación entre el conflicto latente y el conflicto real, estableciendo
tres niveles: (1) potencialidades, (2) disposiciones y poderes y (3) manifestaciones. Clarifica la
segunda categoría más aún, estableciendo tres sub- caicgorías. Define una estructura de
conflictos como intereses que tienen una tendencia a oponerse de manera recíproca; una
situación de conflictos se refiere a intereses, aptitudes o poderes opuestos que se activan. El
tercer nivel, conflicto manifiesto, es el conjunto de conducta específica o acciones -
requerimientos, amenazas, asesinatos, terrorismo, agresión armada, guerras-, que indican y
abarcan el conflicto. Estas constituyen las acciones que comunican el conflicto, convirtiéndolo
en una desavenencia según nuestra definición anterior.
El divorcio es una ilustración de este sistema tripartita, ya que significa de manera

inherente una estructura de conflicto en cuanto a que ambas personas avanzan en direcciones
opuestas hacia metas separadas. El divorcio puede o no llegar a ser una situación de conflicto
según la definición de Rummel; en otras palabras, una situación donde se activa el conflicto.
Existen divorcios amistosos. En caso de activarse el conflicto, acciones tales como una
amenaza para impedir la custodia o el hecho de que uno de los cónyuges retire todo el dinero
de la cuenta de ahorros mancomunada se convertirían en el conflicto manifiesto, de acuerdo
con la terminología de Rummel.
El ciclo de vida de un conflicto puede dividirse en cinco fases, según Rummel: (1) el
conflicto latente, (2) la iniciación del conflicto, (3) la búsqueda de equilibrio del poder, (4) el
equilibrio del poder, y (5) la ruptura del equilibrio. Este ciclo de cinco fases se ilustra en el
siguiente ejemplo. En problemas sobre el ambiente, los intereses de la industria maderera con
frecuencia difieren de aquellos inclinados a la conservación, y por lo tanto forman una
estructura de conflicto (fase 1). Esta estructura de conflicto puede permanecer latente durante
muchos años antes de que surja una situación de conflicto, como la venta de amplios derechos
madereros colindando en un área de territorio conservado en estado virgen (fase 2). Después
de un acontecimiento desencadenante, como el envío de una compañía maderera de su
personal a las áreas ecológicas más susceptibles para delimitarlas, los conservacionistas y la
compañía entran en conflicto manifiesto. Esta situación de incertidumbre requiere que cada
interés opuesto se prepare para la acción. Estos intereses deben equilibrarse a través de medios
de coacción, como requerimiento judicial y adjudicación, o a través de métodos no coercitivos
de resolución de conflictos, como la mediación (fase 3). Los contendientes deben realizar
ajustes a través de uno de estos métodos, con el propósito de resolver el conflicto. Después de
alcanzar un punto de equilibrio a través del proceso de resolución de conflicto (fase 4), las
condiciones se modifican con el tiempo, y el equilibrio de poder y balance que se habían
establecido también cambian. Los mercados madereros pueden declinar, o los partidarios de la
conservación de recursos pueden modificar su punto de vista acerca de cuál es el grado de
daño que el señalamiento de desmonte ocasiona al área virgen contigua (fase 5).
Rummel considera estas fases como una espiral continua, una hélice, que se pone en
movimiento mediante el cambio, pero que se moldea a través del tipo de poder o sociedad (de
intercambio, autoritaria, o coercitiva), en el cual se manifiesta. Cuando el problema ha
atravesado por estas cinco fases, se completa una vuelta de la hélice. Estos cambios en valores
y normas pueden afectar la estructura socio-cultural, y, a su vez, pueden producir nuevos
conflictos latentes (fase 1), o directamente crear un conflicto manifiesto (fase 2) al actuar como
un nuevo acontecimiento desencadenante repitiendo el ciclo. Los estudios empíricos han
demostrado que existe cierta validez en su aseveración de que hay tres clases de conflictos
manifiestos, cada una de ellas como resultado del sistema de poder que prevalece.
Por lo tanto, la mediación constituye uno de los procesos de búsqueda de equilibrio de
poder en las formas no coercitivas, que conduce a ajustes y desemboca en un convenio. El
proceso de mediación puede utilizarse en dos momentos distintos de este ciclo de conflicto. Es
posible iniciarlo después de que un acontecimiento desencadenante o acción ha impulsado al
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conflicto hacia el terreno de la manifestación. O bien, puede instituirse cuando las personas
participantes están conscientes de una estructura de conflicto o de una situación de conflicto,
desviando el avance de ascenso usual, y eliminando la incertidumbre y la necesidad
subsecuente de una conducta de conflicto manifiesto como amenazas, negación de derechos, o
violencia física. De hecho, el proceso de mediación puede utilizarse para evitar que surja una
conducta de conflicto manifiesto.
El agudo trabajo de Rummel establece la etapa conceptual para procesos de resolución de

conflicto, como la mediación, y al mismo tiempo explica el alcance del conflicto dentro o entre
sociedades y naciones. Aunque dicho trabajo de Rummel es más abstracto que otros citados en
este capítulo, proporciona el marco conceptual para la naturaleza conceptual de conflicto. Este
autor señala que el deseo de eliminar los tres niveles de conflicto constituye un deseo de que
exista un equilibrio homeostático invariable, una realidad paralizada y fija, que induda-
blemente es rara en el mundo natural, y tal vez incluso indeseable. Es conveniente que los
mediadores tengan esta observación en mente, y la recuerden a los participantes. En la mayoría
de los casos, los mediadores sólo intentan eliminar la conducta de conflicto manifiesto e incluir
la situación de conflicto. La estructura de conflicto en general se enfrenta usando medios
políticos, sociales y psicológicos que escapan al alcance del proceso de mediación.
Morton Deutsch (1973) analizó la naturaleza del conflicto y ofrece una conceptualización
que puede resultar de especial utilidad en la mediación. Según la terminología de Deutsch, el
conflicto manifiesto es abierto o explícito, mientras que el conflicto oculto es implícito, oculto,
o negado. Con frecuencia, el conflicto manifiesto abarca componentes simbólicos del conflicto
oculto pero se percibe como «más seguro». Por lo tanto, el conflicto manifiesto entre padre e
hijo de lo que concierne a las llaves del automóvil parece más seguro dentro de la discusión,
que el conflicto oculto respecto a quién tiene más poder. Las tribus indias pueden sostener
discusiones activas sobre las cuotas de pesca del gobierno, mientras que el conflicto oculto
abarca el conflicto más fundamental del control y explotación del hombre blanco en lo
concerniente a tradiciones de los nativos estadounidenses. Otros han denominado esta
dicotomía entre la desavenencia abierta y el conflicto oculto, como el problema expuesto y la
orden del día oculta, respectivamente.
Los mediadores deben clasificar cuáles son los problemas manifiestos, y cuáles los ocultos,
con el objeto de desarrollar opciones y resultados efectivos. Si los convenios alcanzados a
través de la mediación se basan únicamente en los conflictos manifiestos, es muy probable que
su duración sea corta (véase la Proposición 6, en el Capítulo Uno). No obstante es importante
tener en consideración que abordar los conflictos ocultos puede resultar emocionalmente
doloroso, con lo que se estimulará el conflicto interno y la conducta defensiva (véase Capítulo
Cuatro), a menos de que el enfoque se haga con habilidad.
Deutsch (1973) estableció categorías para los resultados constructivos y destructivos del
conflicto: pérdida mutua (pérdida/pérdida); ganancia para uno y pérdida para el otro
(pérdida/triunfo); ganancia mutua (triunfo/triunfo). Walton y Mackersie (1965) agregan otros
dos resultados: punto muerto y compromiso. La mediación tiene una ventaja relevante sobre
otros métodos de resolución de conflictos para obtener resultados constructivos, debido a que
fomenta la resolución del conflicto en la forma de ganancia mutua o triunfo/triunfo.
Para resumir las definiciones anteriores, consideramos que es útil referirnos al conflicto
como un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes. El grado de divergencia
determina la seriedad y duración del conflicto, y afecta la probabilidad de una resolución de
conflictos exitosa. Los conflictos pueden subdividirse en varios tipos. Pensamos que la
descripción que hace Rummel (1976) del proceso de conflicto es la más universal, mientras
que las definiciones de Deutsch respecto a los conflictos manifiestos y ocultos parecen ser
especialmente útiles para el proceso de mediación.
Definimos lo opuesto al conflicto como convergencia: los objetivos, procesos, métodos o
conducta que crean orden, estabilidad, y unidad de dirección. Una analogía de las ciencias
naturales puede resultar de utilidad para comprender la naturaleza de conflicto y convergencia.
La fisión nuclear es la etapa final en conflicto y divergencia; la fisión, la unión de diversos
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elementos que produce gran energía, es la etapa final en la convergencia. Estas dos fuerzas -
divergencia, o conflicto y convergencia o unidad-, pueden considerarse como hélices dobles de
entrelazamiento (figura 1).
Por lo tanto, en realidad el esquema de

Rummel del proceso de conflicto también
puede usarse para describir lo opuesto al
conflicto: la convergencia. Al igual que el
conflicto, la convergencia puede
interpretarse como una tendencia inherente
(estructura de convergencia), unidad
lograda de intereses, actitudes o poderes
(situación de convergencia), y acciones
específicas que abarcan la convergencia
(convergencia manifiesta). Aunque se ha
concedido mucha atención al conflicto, esta
formulación de su elemento opuesto, la
convergencia, se ve obstaculizada por las
nociones simplistas de que la convergencia
es paz, y de que la paz es la ausencia de
conflicto. La descripción del «ciclo de vida» de la convergencia es un resultado natural del
estudio del conflicto y requiere una reflexión mayor. La comprensión del lugar del conflicto y
los procesos que promueven la convergencia -el proceso de mediación es uno de ellos-, es
esencial para los mediadores.
Resolución de conflictos y manejo de conflictos

¿Cuál es la diferencia entre resolución de conflictos y manejo de conflictos?
Antes de describir diferentes métodos y procesos, es necesario responder a esta pregunta. Si el
conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y
manejo constituyen procesos diseñados para realinear dichos propósitos, métodos o conductas.
La resolución de conflictos crea un estado de uniformidad o convergencia de propósito o

medios; el manejo de conflictos únicamente realinea la divergencia, de tal manera que las
fuerzas opuestas lo sean en una proporción menor, tanto en distancia como en daño mutuo. El
manejo de conflictos no requiere un propósito, método o proceso idéntico, como es el caso de
la resolución de conflictos, sino sencillamente aquel que esté suficientemente alineado para
permitir una evolución sin obstáculos para las entidades individuales. Si se utiliza la analogía
de la hélice doble, tanto la resolución de conflictos como el manejo de conflictos muestran un
movimiento directo desde la hélice de conflicto hasta la hélice de convergencia, en la primera
de ellas a un mayor grado. De hecho, sería posible afirmar que el término resolución de
conflictos es erróneo, dado que se le califica para las circunstancias que se desea evitar
(conflicto), y no para su meta. Posiblemente, con el tiempo se le conozca como promoción de
convergencia.
Bouldin (1962, Págs. 308-309), señala que el método de resolución de conflictos más utilizado
es el de rechazo, pero el método más extremo es aquel en el cual una de las partes conquista a
la otra, con lo que se pone fin al conflicto, mediante coacción o fuerza. Si ninguno de los
métodos es adecuado o deseable, es necesario utilizar la tercera categoría, o resolución
procesal. Nuestro uso subsecuente de los términos resolución de conflictos y manejo de
conflictos estarán comprendidos bajo esta categoría de resolución procesal. En consecuencia,
haciendo un resumen, tanto resolución de conflictos como manejo de conflictos constituyen
términos generales para procesos específicos que logran un equilibrio de poder a través de
medios no coercitivos
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CONCILIACIÓN
Piero Calamandrei
Derecho procesal Civil. Parte 1. Titulo 1 Jurisdicción. Tema 17 Conciliación
La función de conciliación es un caso de jurisdicción voluntaria, particularmente interesante ya

que está estrechamente coordinado con el ejercicio de la verdadera jurisdicción, (atribuida a
ciertos órganos judiciales y, de un modo especial, a aquel en que, precisamente de esta
función, toma el nombre de juez conciliador, arts. 20 y ss., Ord. jud.); la cual consiste en
colocarse con carácter de pacificador entre las partes y tratar de arreglar las controversias
entre ellas, ya surgidas o que estén para surgir.
Esta función, a diferencia de la jurisdicción, presupone siempre la existencia, al menos

potencial, de un conflicto de intereses individuales (litis en sentido carneluttiano); y requiere,
además, que tal controversia vierta sobre un objeto en tomo al cual las partes tengan el poder
de disponer negocialmente (si la naturaleza de la causa lo consiente: art. 185, C.P.C.). En
tales casos, los individuos interesados podrían siempre, sin necesidad de la obra mediadora
del conciliador, arreglar por sí mismos su controversia en vía negocial, ya sea mediante
renuncia de una parte a su pretensión, o bien mediante el contrato llamado transacción, por el
cual las partes haciéndose concesiones recíprocas, ponen fin a una litis ya comenzada o
previenen una, litis que puede surgir entre ellas (arts. 1995, C.C.,); la interposición del
conciliador no altera la naturaleza consensual de la composición que las partes
voluntariamente concluyen, sino que la facilita y la estimula.
El Estado, considerando que prevenir y disminuir las litis puede ser una ventaja pública, ha
creído oportuno favorecer la conclusión de tales composiciones, confiando a los órganos
públicos el oficio de interponerse entre los litigantes para inducirlos a ponerse de acuerdo, y
asumir así una posición muy similar a la del mediador, que hace de comunicación entre las
partes para intentar aproximar sus voluntades hasta hacerlas coincidir en el contrato.
Tal función de conciliación pública de las controversias entre particulares, que es típicamente
un caso de administración pública del derecho privado, podría confiarse a órganos no
judiciales, y tendría entonces naturaleza administrativa, no sólo sustancialmente sino también
orgánicamente (como ocurre respecto de las controversias del trabajo, las cuales tratándose
de la tentativa de conciliación, antes que por el juez, debe ser hecha por las competentes
asociaciones sindicales de categoría: art. 430, C.P.C. En cambio, cuando está confiada a
órganos judiciales, entonces la conciliación forma parte de la jurisdicción voluntaria.
Estudiaremos, más adelante, el modo en que la función conciliadora está distribuida entre los
órganos judiciales; aquí nos limitamos a observar que el nuevo código, al conservar la figura
del conciliador como órgano dispuesto especialmente (independientemente de sus funciones
jurisdiccionales y de la pendencia de un proceso ya iniciado) para componer las controversias
civiles sin límite de valor (Ley 25 de jun. de 1940, núm. 763, art. 3o.) ha hecho obligatoria en
todos los juicios civiles (aun en aquellos que se desarrollan ante los pretores y ante los
tribunales) la tentativa de conciliación (art. 1851, con lo cual el juez, en el curso de un proceso
en que se desarrolla la función jurisdiccional, asume incidentalmente la función no
jurisdiccional de pacificador, para continuar después, si la conciliación no da resultado, su
oficio de juez.
El favor con que las más recientes leyes sobre las controversias del trabajo, y hoy el nuevo
Código de Procedimiento Civil, miran la función conciliadora, y multiplican sus intervenciones
fuera y dentro del proceso, no debe ser interpretado como indicio de escasa confianza en la
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justicia, ni como desvalorización de la lucha por el derecho, cuya utilidad social debe ser
particularmente sentida en un ordenamiento autoritario basado sobre el principio de la
legalidad.
Si la conciliación debiera servir para hacer callar el sentido jurídico de los ciudadanos
habituándolos a preferir a las sentencias justas las soluciones menos fatigosas de
acomodaticia renuncia, la misma estaría en antítesis con los fines de la justicia, y no podría
encontrar lugar en el nuevo proceso civil, que trata de reforzar la autoridad del juez en el
Estado.
En otros países, la simpatía con la cual se mira a la conciliación (otra manifestación de la

tendencia, ya observada, que querría transformar todo el proceso civil en jurisdicción
voluntaria) se funda en un sentido de creciente escepticismo contra la legalidad y contra la
justicia jurídica, tanto que se ha creado incluso una palabra irónica para indicar la ilusión de
aquellos que creen poder resolver todas las controversias con una decisión según el derecho
(Decisionismus); puede ocurrir así que el favor con que se mire la función conciliadora, vaya
de acuerdo con el descrédito de la legalidad, y sea índice de un retomo a la concepción de la
justicia, como mera pacificación social.
No obstante, pero en el ordenamiento italiano, la conciliación quiere ser, por el contrario, un

complemento útil de la legalidad, en cuanto la obra del autorizado intermediario debe servir
para eliminar entre las partes aquellos malentendidos y aquellos rozamientos que son, muy a
menudo, la única causa del litigio. Y para estimular entre las partes el sentido de la solidaridad
humana; para incitarlas a encontrar por sí mismas la justa solución del conflicto antes de
recurrir a la obra del juez, que debe reservarse solo para los casos en los cuales haya
verdaderamente entre las partes un desacuerdo imposible de resolver, con la recíproca
comprensión y buena voluntad.
Aparece también aquí el concepto fundamental del sistema de la legalidad, según el cual el
Estado considera como normal y deseable que los mismos ciudadanos sepan entender por sí
solos el derecho que regula sus relaciones; la función conciliadora debe, pues, ayudar a los
particulares, no a prescindir del derecho, sino a encontrar por sí solos el propio derecho.
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LA CONVOCATORIA
(“La conciliación de la conciliación”)
Roque Caivano
La conciliación es un proceso voluntario: las partes se someten a ella si quieren. Pero

no siempre existe desde el primer momento un acuerdo entre todas las partes involucradas en
un conflicto para su sometimiento a conciliación. De allí que resulte de trascendental
importancia la convocatoria, entendida como el conjunto de actos necesarios para que una o
más partes se dispongan a someter un asunto al proceso de conciliación. Con acierto se ha
llamado a esta etapa “La conciliación de la conciliación".
A. Quién convoca
Es frecuente que una de las partes acuda a un conciliador o a una organización
prestadora de servicios de conciliación para que éstos se ocupen de citar a la otra parte. Si la
convocatoria es realizada directamente por el conciliador, existe el peligro de que la parte
convocada considere al conciliador como un mero emisario a! servicio de la parte convocante,
especialmente si la conciliación no está muy difundida en la comunidad de que se trate. En
otras palabras, puede ocurrir que el destinatario da 1a convocatoria considere al conciliador
más corno un "abogado" de la otra parte que como un tercero verdaderamente neutral que
prestará una asistencia Igualitaria a ambas partes para que solucionen el conflicto.
Por eso resulta conveniente que el conciliador trabaje en el ámbito de algún tipo de
organización (centro de conciliación, asociación o empresa) que le provea el apoyo de
personal administrativo, claramente diferenciado de los profesionales que prestarán el servicio
de conciliación. En otras palabras, que no sea el mismo conciliador quien deba convocar a la
otra parte en forma personal. Estos ejecutivos, debidamente entrenados, estarán en mejores
condiciones de realizar la convocatoria, en tanto podrán decir al convocado: "yo no seré el
conciliador; si usted acepta someter el caso a este mecanismo, será conciliador a quien elijan
de común acuerdo ambas partes". Esta sencilla frase puede ayudar a quebrar la resistencia
inicial del convocado, que percibirá claramente la diferencia entre quien está interesado en la
conciliación de aquel que la llevará a cabo.
En los Estados Unidos, las grandes empresas prestadoras del servicio a veces lo
ofrecen en un caso en que ninguna de las partes toma la iniciativa. En efecto, enterados de la
existencia de un conflicto, los ejecutivos de estas empresas sondean simultáneamente a cada
una de las partes (generalmente a sus abogados) y las interrogan de manera confidencial
sobre la actitud que tomarían si la otra parte aceptara una conciliación (“¿si los otros dijeran
que sí, ustedes qué dirían?") Este mecanismo presenta las siguientes ventajas:
(I) si ambas partes contestan afirmativamente a la hipótesis, la conciliación se realiza y
ninguna de ellas se expone a que su imagen quede debilitada por haber solicitado una
conciliación;
(II) el rechazo de cualquiera o de ambas tampoco las debilita, porque se dice que no a
una mera hipótesis de un tercero y no a una oferta de la contraparte.
Este es un interesante ejemplo de cómo se utiliza una típica herramienta del proceso de
conciliación (la formulación de hipótesis que hace el conciliador), pero .aplicado a la "venta”
de un servicio profesional con indudables beneficios para todos los interesados.
De todos modos, tampoco existen en este aspecto reglas rígidas e inmutables. Si el

conciliador es conocido y goza de un gran prestigio en la comunidad, no existen,
inconvenientes para que haga personalmente !a convocatoria, ya que el riesgo de que se lo
considere parcial está en gran medida avalado por su propia trayectoria.
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B. Cómo convocar
La principal preocupación y el temor más frecuente que suele tener la parle a quien se
dirige la convocatoria, es acerca de la neutralidad e imparcialidad de! conciliador. Este -o la
organización para la cual trabaja- ha sido contactado por la otra parte, y el convocado tendrá
habitualmente reparos al pensar que el conciliador tiene algún tipo de vinculación con esa
parte. Por ello, los mayores esfuerzos deben dirigirse a destruir esa presunción contraria y
generar e! clima suficiente de confianza para que el convocado acepte incurrir a la primera
audiencia de conciliación. Para eso es de vital importancia que se haga particular hincapié en
la voluntariedad y la libre de terminación de las parles de retirarse de la conciliación cuando
quieran, así como la falta de poder del conciliador para imponer a las partes una solución.
Deberá remarcar su rol, de mero colaborador en ia búsqueda de un acuerdo y su falta de
atribuciones para tornar ninguna determinación sobre el caso. Suele ser una práctica exitosa
que el conciliador recuerde no serlo si alguna de las partes no está de acuerdo.
Una de las maneras de realizar la convocatoria es mediante una nota en la que se

sintetice la naturaleza del proceso. Lo que se busca con ello es crear un mínimo grado de
disposición en el destinatario. Aunque éste presente cierta reticencia o de desconfianza, es
suficiente que la citación le provoque curiosidad y lo mueva aunque sea a acercarse por más
información. Logrando que el convocado acepte que se le proporcione una explicación acerca
de las conciliaciones habrá dado un gran paso adelante, ya que se habrá quebrado su
renuencia inicial. Una vez que conozco más a fondo el proceso y sus implicancias, es más
probable que sus temores comiencen a ceder.
Conviene para ello poner especial énfasis en la libertad y autodeterminación que
brinda a las partes: “El costo no depende del importe que está en juego; usted puede retirarse
cuando !o desee; el conciliador no tiene poder de decisión; es confidencial”. Sin embargo, es
altamente conveniente que la nota de convocatoria sea precedida de un llamado telefónico, ya
que así el convocante puede asegurarse de dar con la persona apropiada, adelantarle qué
tipo de documentación recibirá y adecuar la explicación al nivel de información que el
destinatario tenga respecto del proceso de conciliación.
Muchas organizaciones incluyen junto con la nota de convocatoria algunos artículos
relacionados con las ventajas de conciliación, los antecedentes de sus conciliadores y una
síntesis de sus normas sobre honorarios.
C. El Convenio de conciliación
En los procesos voluntarios de conciliación, es práctica la firma de un convenio entre las
partes y el conciliador.
a. Contenido
En este convenio es recomendable incluir determinados aspectos, obviamente según sea el
caso. La que sigue es una lista de las cláusulas usuales de un convenio de conciliación, las
que se enuncian de modo meramente ejemplificativo:
i. Identificación de las partes y del conflicto.

ii. Ratificación de la decisión de las partes de someter el conflicto al proceso de
conciliación.
iii. Prohibición de ejecutar durante determinado lapso actos judiciales o extrajudiciales
que alteren la situación de hecho o de derecho entre las partes, con excepción de los
actos necesarios para evitar prescripción o caducidad de derechos.
iv. Designación del conciliador (o mecanismo para su elección).
v. Alcance de ia confidencialidad pactada entre las partes.
vi. Declaración sobre el deber de confidencialidad del conciliador, y de la prohibición de
que sea llamado como testigo en un juicio ulterior,
vii. Criterio para la determinación del honorario del conciliador y forma en que se pagará.
viii. Declaración de las partes de que entienden que el conciliador no brinda asesoramiento
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ni representa a ninguna de ellas y compromiso de buscar su propio asesoramiento

legal.
ix. Liberación de responsabilidad del conciliador por el contenido de un eventual acuerdo.
b. Oportunidad de su firma
Es altamente beneficioso que el convenio de conciliación se negocie y firme con
anterioridad a! inicio de las sesiones. Ello por cuanto la lectura y firma de ese tipo de
instrumento, introduce un elemento formal y jurídico que atenta contra el clima de informalidad
que debe imperar en una sesión de conciliación. Es preferible, que esta cuestión -de
contenido formal y que se refiere a problemas de las relaciones con el conciliador- esté
concluida antes de pasar a tratar el problema por el que las partes decidieron concurrir a la
conciliación.
La preparación y discusión anticipadas del convenio resultan posibles sólo si el

conciliador cuenta con el respaldo administrativo de alguna organización. En caso contrario, lo
más conveniente es enviar un proyecto por fax a ambas partes (o a sus abogados) para que
pueda firmarse rápidamente al iniciarse la primera sesión. También en este caso resulta
preferible que esta tareas sean ejecutadas por personal administrativo y no por el conciliador,
ya que las partes podrían tener objeciones al borrador propuesto, y se enredarían en una
discusión con el conciliador que no resultará saludable, teniendo en cuenta que todavía no se
iniciaron las sesiones y que durante todo el proceso se requerirá de las partes una razonable
predisposición a colaborar con el conciliador.
D. Conocimiento previo del asunto.
Si el conciliador no está apoyado por una estructura administrativa, su trabajo

comenzará mucho antes de la primera sesión conjunta con las partes: deberá hacer tareas
propias de la convocatoria, coordinar telefónicamente día y hora de ia primera reunión,
preparar y hacer suscribir el convenio de conciliación y cualquier otra documentación previa al
inicio, del proceso, dar explicaciones a las partes y sus letrados, etc. Esto determina que el
conciliador siempre sabrá algo sobre la naturaleza del problema.
No existe uniformidad de criterio entre los conciliadores respecto de la ventaja de

contar con información preparada especialmente por cada parte para la conciliación (un
memorándum confidencial sobre el asunto, selección de documentos, etc.) antes de que
comiencen las sesiones. Las opiniones se dividen entre quienes sostienen que el conciliador
debe evitar, en la medida de lo posible, el acceso a información sobre el asunto (sobre la base
de considerar que así se preserva en mayor medida la imparcialidad) y quienes consideran
que no hay nada de malo en ello y que, al contrario, a veces puede resultar provechoso que el
conciliador se prepare de antemano.
Por nuestra parte, consideramos, una vez más, que la cuestión tiene que ver con el
"estilo” que el conciliador adopte y que le sea más connatural. Tampoco podernos dejar de
reconocer que en la práctica, si el conciliador es quien se ha contactado en forma directa con
las partes, resulta bastante difícil que pueda evitar el conocimiento de ciertos hechos. Lo
normal será que cada una de las partes -el convocante al solicitar la conciliación y el
convocado al aceptarla- aproveche, esos contactos iniciales e informales con el conciliador
para contarles su visión del caso.
LA APERTURA (creación del encuadre)
Tenemos una sola oportunidad para causar la primera impresión
En esta etapa, el conciliador crea el escenario propicio para que se desarrolle el

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proceso, comunica las “reglas del juego” básicas, y todo ello que sea necesario para generar
confianza en su persona y esperanza respecto de la utilidad del proceso de conciliación.
Además, el conciliador comienza ya a obtener información a partir de la actitud corporal y
gestual de las partes, que proporcionan al conciliador entrenado una serie de datos
preliminares que luego irá corroborando a lo largo de las sesiones.
Es vital para el conciliador aprovechar esta oportunidad -única e irrepetible- para
demostrar a las partes que su gestión podrá ser útil y eficaz. Deberá prestar atención a un sin
número de detalles sutiles, que serán los que determinarán la predisposición de las partes a
colaborar con él en el proceso: desde el primer saludo, hasta la disposición del lugar y el
ambiente en que se desabollará la conciliación, la distribución física de las partes en la sala, el
discurso iniciar del conciliador, la organización de los temas y del orden en que se expondrán,
etc.
A.- El ambiente físico de la conciliación

El ambiente físico en el que se desarrolla la conciliación tiene un grado de importancia
que generalmente se nos pasa por alto. Desde luego que no se definirá la suerte de la
conciliación por el decorado de la sala donde se lleven a cabo las sesiones, ni por el estilo del
mobiliario utilizado o por el color de las paredes o la alfombra. En muchas situaciones la
conciliación deberá desarrollarse en los lugares que se cuentan, sin que sea posible atender a
este aspecto y no por eso serán necesariamente menos eficaces.
De todas formas, no podemos dejar de señalar que la importancia de cuidar este

aspecto de la conciliación radica en que así corno las partes "comunican" no sólo a través de
la palabra sino también mediante gestos, posturas y actitudes, el conciliador “comunica'' no
sólo en su discurso inicial sino antes que ello, a través del entorno que presenta a las partes
para ayudarlas a solucionar su conflicto. De allí que la inclusión de este parágrafo tiene como
propósito marcar una situación ideal: si fuera posible optar, sería recomendable que el lugar
donde se realice la conciliación responda a determinadas características.
Deberá contarse con, por lo menos, dos salas de reuniones, para que las sesiones
privadas puedan desarrollarse sin que las partes deban entrar y salir todo el tiempo, partes
que exigirá moverse permanentemente en tomo a reuniones conjuntas y privarías,
alternativamente con cada una de las partes. La comodidad para desarrollar estas reuniones
suele ser en la práctica un valor altamente reconocido por las partes al momento de juzgarla
eficacia de la labor del conciliador.
Es preferible que en la decoración predominen los colores suaves antes que aquellos
demasiado altisonantes o agresivos. El conflicto tiene habitualmente en sí mismo una cierta
carga de agresividad, que no conviene exacerbar con un ambiente poco propicio. Si uno de
los objetivos de la conciliación es procurar bajar los decibeles de la controversia y el nivel de
encono entre las partes, el ambiente debe contribuir a este propósito, invitando a la serenidad.
En lo posible, es preferible que la mesa sea ovalada o redonda antes que cuadrada o
rectangular, ya que las aristas marcan más nítidamente la diferencia de roles y generan
tendencia a que las partes se visualicen como enfrentadas. Es recomendable que las sillas
tengan ruedas, ya que el conciliador puede analizar los desplazamientos inconscientes que
las partes van haciendo durante el desarrollo del proceso.
Deberá asegurarse una buena aislación acústica entre las distintas salas, esencial
para que las partes tengan una sensación de privacidad en los caucus. Debe recordarse que
en las sesiones privadas el conciliador generalmente obtendrá información confidencial que
las partes le transmitirán sólo si pueden confiar en que la otra parte no la conocerá.
En la medida en que ello sea posible, deberá contarse en un salón contiguo con una
computadora con procesador de textos, que eventualmente servirá para redactar un convenio
(muchos conciliadores trabajan con una computadora portátil sobre la mesa de conciliación, lo
que les permite trabajar sin salir del ámbito de la conciliación, y al mismo tiempo las partes
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reciben inconscientemente el mensaje de que ese artefacto está para ser usado).
Es recomendable también contar con algunos servicios de apoyo, que hacen al confort
y a la imagen de la actividad profesional: las partes valoran el hecho de contar con servicio de
café y agua o bebidas sin alcohol, o tener la posibilidad de realizar llamadas telefónicas desde
algún lugar que les garantice privacidad.
B.- Recepción de las partes

Si el conciliador está apoyado por una organización que le provea servicios y que no
conozca previamente a las partes o a sus abogados. Si ello es así, deberá presentarse.
Es recomendable que el encuentro del conciliador con ambas partes sea simultáneo,
para lo cual es conveniente el uso de la sala de espera o de alguna sala „auxiliar. Para la
parte que llega en segundo término, es desagradable advertir que el conciliador ya está
conversando, aunque sea informalmente, con la otra parte. Al ingresar en la sala donde se
desarrollará la conciliación es aconsejable no indicar dónde debe sentarse cada parte
(bastará con decir: “pónganse cómodos”). Esto permitirá en algunos casos ir leyendo qué
actitud van tomando (dónde se sientan, cómo se sientan, si se miran entre sí, si están
nerviosos). Es probable que las partes pregunten al conciliador dónde deben sentarse, en
cuyo caso es conveniente contestar algo así como "donde ustedes quieran”. De esta forma el
conciliador está demostrando, con un gesto sutil, cuán informal será el proceso, y hasta dónde
tienen las partes la disposición sobre él.
C.- El discurso de apertura del conciliador

Esta es la principal herramienta -y una de las pocas oportunidades con que cuenta- del
conciliador para intentar generar confianza en su persona y esperanza respecto de la utilidad
del proceso. Este es quizá el momento en que aflora con más fuerza el estilo y la
personalidad del conciliador: en el discurso de apertura comenzará a mostrar su capacidad de
comunicarse y transmitir a las partes la idea de que entre todos intentarán solucionar el
problema. De allí que -una vez más- es necesario puntualizar que no existen reglas fijas. No
hay una "lista de temas a tratar en el discurso de apertura” ni una forma predeterminada de
hacerlo. Lo que sigue son algunas ideas, simples guías de cómo y qué decir en ese crucial
momento, con el objetivo de ayudar a los futuros conciliadores a organizar por sí mismos su
propio discurso.
1. Cómo decir el discurso

 La regla de oro en este tema es comportarse con naturalidad, aparecer como somos, sin
intentar aparentar una imagen diferente: la falta de espontaneidad se nota, y genera
desconfianza en las partes;
 Transmitir clima de cordialidad pero también de profesionalismo: demostrar solvencia en el
manejo de la cuestión sin por ello aparecer como arrogante o altanero;
 Aparecer relajados: las partes ya están demasiada tensas como para soportar la ansiedad
del conciliador, de quien esperan precisamente el nivel de calma y objetividad del cual ellos
carecen.
 Por ello es recomendable usar un tono de voz suave: el conciliador debe poner la cuota de
serenidad y paz que la situación exige;
 Mirar a todas las partes de manera alternada y pareja: una de las mayores preocupaciones
de cada parte será la desconfianza sobre la neutralidad del conciliador y estarán muy
pendientes de cuánta atención les preste a cada uno;
 Eliminar el lenguaje adversarial y las palabras absolutas: es conveniente hablar de
"asunto", “problema" o "cuestión", y no de "conflicto" o "disputa"; hablar de "perspectivas" o
"puntos de vista", y no de "derechos", ‟‟posiciones” o “reclamos”);
 Utilizar en la medida de lo posible la primera persona del plural ("vamos a tratar de “iremos
trabajando...") para introducir al conciliador en la dinámica de la comunicación: este
lenguaje va generando la impresión de que el conciliador comprende mejor los problemas
y se ha hecho parte de él.
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2. Qué decir en el discurso de apertura
a. Dar la bienvenida
Es usual -y recomendable- felicitar a las partes por la elección de este proceso y destacar el
primer acuerdo: ambos tienen un problema y desean solucionarlo, habiendo elegido para ello
intentar a través de un mecanismo civilizado y maduro. Seguramente las partes han debido
dejar de lado resistencias y temores para someterse a la conciliación, y es saludable que el
conciliador les proporcione -de entrada- una dosis de estímulo y reconocimiento a esa
decisión. Las partes se sentirán más proclives a cooperar.
b. Presentarse
El conciliador podrá luego resumir brevemente sus antecedentes profesionales y, en su caso,
presentar la organización a la que pertenece. De manera sobria y elegante pondrá en
conocimiento de las partes cuál es el bagaje con que cuenta para ayudarlas a solucionar el
problema. Las partes volcarán al conciliador mucha información sobre sí mismos, y se verán
más tentados a hacerlo si a su vez conocen algo más del background del conciliador.
c. Describir el proceso
Las partes -especialmente en sus primeras conciliaciones- suelen mantener algún nivel de
ansiedad y temor por no saber exactamente qué va a pasar y cómo deberán comportarse. Es
importante aclarar en esta etapa que se trata sólo de una "negociación asistida”, que el
proceso es voluntario, que cualquiera puede ponerle fin cuando quiera, que la solución
únicamente puede venir de los protagonistas, y no del conciliador, que es informal y que
constituye una excelente oportunidad de retener el poder resolución antes de entregarlo a un
tercero (juez). Este momento suele aprovecharse para exhortar a las partes a trabajar
activamente y con imaginación, ya que la solución del conflicto no depende sino de ellos,
siendo el conciliador solamente un asistente que cooperará con ellos.
d. Describir el rol del conciliador

Indicar claramente que no decide ni impone su opinión y que sólo ayuda a negociar,
revalorizará la confianza de las parles en el conciliador y las hará perder parte de sus temores
iniciales.
e. Reafirmar la imparcialidad
Es vital que el conciliador revele el grado de conocimiento previo que tenga el respecto del
asunto y de las partes. Reiterar que no, tiene ningún interés en el resultado ayudará a las
partes a confiar más en él.
f. Informar que podrá sugerir la celebración de sesiones privados y su finalidad

Deberá evitarse en la medida de lo posible que las partes se encuentren con sorpresas
durante el proceso de la conciliación. Las partes deberán estar debidamente informadas de
antemano sobre lo que podrá pasar. En especial, las sesiones privadas „suelen generar algo
de desconfianza y si, por añadidura, son imprevistas, pueden quebrar el clima. En general las
partes se muestran recelosas de las sesiones privadas (¿qué estará hablando el conciliador
con la otra parte?) y si no se les advierte que probablemente habrá sesiones privadas y cuál
es el propósito, podrá crearse un clima de sospecha que perjudica notablemente la
conciliación.
g. Repasar -y eventualmente convenir- el alcance de la confidencialidad

Es necesario clarificar tanto la confidencialidad que regirá entre las partes (según se haya
acordado) como la que se impone sobre el conciliador. Este debe explicar y eventualmente
acordar con las partes cómo será el régimen de confidencialidad en las sesionas privadas:
puede revelar todo salvo lo que te pidan que no cuente, o debe callar todo salvo lo que le
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autoricen a revelar.
Si el conciliador tomara notas, debe aclarar que sólo él las leerá y que luego serán destruidas.
h. Fijar las reglas de convivencia

Dado que no hay formas, plazos ni restricciones para comunicarse, la única regla importante
es no interrumpirse y tratar de escuchar mientras el otro habla, de manera de generar un
clima de respeto mutuo. Aun así, hay casos en que puede ser conveniente que el conciliador
permita las interrupciones, si ello ayuda a ventilar las emociones y producir la "descarga
emocional" necesaria.
i. Si es necesario, repasar el régimen de honorarios
j. Ofrecer cierta logística

Es conveniente que el conciliador haga conocer a las partes los servicios de que pueden
valerse: teléfonos, fax, computadoras, copiado, de documentos, café, bebidas, baños, etc.
k. Permitir preguntas sobre el proceso y aclarar dudas

Si bien en principio el discurso inicial aparece corno un monólogo del conciliador, una vez que
ha dicho todo lo que tenía para decir, será conveniente no sólo permitir, sino estimular y
fomentar las preguntas de las parles sobre el proceso, de manera de intentar satisfacer todas
las dudas o la incertidumbre que las partes llevan a la mesa de conciliación.
l. Invitar a que las partes informen sobre el asunto

El conciliador no se ubica en una posición de superioridad respecto de las partes sino todo lo
contrario: "uno-abajo" (one-down). Son las partes las que deben ayudar al conciliador a
conocer y entender el problema. En este punto no hay reglas respecto de cómo ni quién debe
empezar. Una técnica usual es la de sugerir que las partes escojan quién de ellas hablará
primero. Para quebrar la posible timidez inicial, puede sugerirse a las partes que hagan una
descripción de cómo se inició el conflicto, un resumen de lo que cada uno cree son las
cuestiones a resolver.
COMUNICACIÓN
[Diálogo mantenido mediante señales lumínicas utilizadas en la navegación]
“- Estamos en una línea de probable colisión. Les recomendamos que viren veinte grados a estribor”.
“-Efectivamente, estamos en línea de probable colisión. Les recomendamos que ustedes viren veinte
grados a babor".
“ - ¡Malditos sean! ¡Les ordene que viren veinte grados a estribor! ¡Soy e! capitán y este es un parco de
guerra en maniobras!"
“ Les sugerimos que viren ustedes veinte grados a babor. Soy el encargado y esto es un faro".
Stephen Covey: "Los siete hábitos de la gente efectiva".
“ -¡Papá, no arrojes veneno a esas hormiguitas!"

¿Por qué, mi amor? (pensando: "¡qué maravilla, qué nobles sentimientos despiertan los animales en mi
dulce niñita”)
-Quiero matarlas yo misma".
Juan Tausk: Cont.Hbuticns ofpsico analysis to mediation (inédito)
Un conciliador, en esencia, un facilitador de la comunicación. Su misión primordial es remover

las barreras que obstan a una comunicación efectiva. Luego de la etapa de la apertura, el
conciliador da a las partes la oportunidad de que se expresen de la manera más completa
posible. No hay que olvidar que la comunicación debe tender a que cada parte comprenda la
perspectiva de la otra (aunque no la comparta) y a que el conciliador comprenda las
cuestiones controvertidas y los intereses en juego. Sin esos dos niveles básicos de
comprensión, la conciliación es virtualmente imposible. Una de las claves de la “química” que
establecerá el conciliador es lograr una comunicación que sea capaz de proporcionar esos
objetivos.
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A.- Presupuestos de una efectiva Comunicación
1. Comprensión de los axiomas de la comunicación humano:

Para poder articular una comunicación que responda a las necesidades de la conciliación, es
imprescindible que se comprendan en toda su dimensión los principios en que se apoya, los
que por su evidencia se convierten en verdaderos axiomas.
a. Es imposible no comunicarse
Toda conducta es comunicación, y no existe lo contrario a la conducta; ergo, es imposible no
comunicarse. El silencio o la falta de respuesta también constituyen comunicación. El
conciliador inicia las sesiones, consciente de que la comunicación se produce desde el primer
instante.
b. La comunicación es algo más que la palabra hablada o escrita

Los sujetos se comunican tanto de manera digital (lenguaje verbal) como analógica (postura,
gestos, expresión facial, tono de voz, secuencia, ritmo y cadencia de las palabras).
Mediante la comunicación digital es fácil transmitir contenido pero difícil definir una relación;
mediante la comunicación analógica es fácil definir una relación pero difícil transmitir
contenido.
c. Todo mensaje transmite un contenido y define una relación entre los sujetos
El contenido se transmite preponderantemente en forma verbal, mientras que el aspecto
relacional califica al primero y se transmite de manera predominantemente analógica. El
conciliador califica ambas situaciones, no sólo en los mensajes sino también en las
respuestas. Por ejemplo, en una relación laboral se puede “pedir un vaso como una orden o
como un favor: en el primer caso se está diciendo que el otro debe obedecer, que la relación
es mando y subordinación; en el segundo caso, que la relación es de pares, de igualdad.
Pueden existir múltiples combinaciones de aceptación o de rechazo.
En su discurso inicial, el conciliador impone de manera analógica ciertas reglas de

comportamiento que tienen que ver con la relación: respetar al otro en los tonos de voz, en los
tumos para hablar, en la selección de palabras. La dinámica de la relación entre las partes ya
no es ni será ia misma.
d. La relación depende de la puntuación da las secuencias de comunicación entre los

sujetos
Gestionar un conflicto es administrar historias. Las partes cuentan su historia como cadenas
lineales de causalidad (causa-efecto), y la "puntúan" (ubican el comienzo de la línea causal)
de modo tal que les permita el posicionamiento en el rol de víctima, y el posicionamiento del
otro en el rol de victimario. Esta puntuación a veces resulta arbitraria.
Las cadenas lineales de causalidad no resultan suficientes para explicar las historias que
suceden en los sistemas humanos, que son circuitos que se retroalimentan permanentemente
("me fui porque me pegaste", "te pegué porque me habías gritado”, "te grité porque ...”).
El conciliador debe intentar la circularidad; esto es, tratar de borrar la puntuación
arbitrariamente puesta por cada una de las partes.
e. La interacción propia de la comunicación es simétrica o complementaría.

Cuando dos personas interactúan de manera simétrica, 1o hacen sobre la base de la
igualdad. Una grita y la otra grita: el peligro es la "escalada” del conflicto. Cuando dos
personas interactúan de manera complementaria lo hacen sobre la base de la diferencia. Por
ejemplo, una agrede y la otra provoca; una habla mucho y la otra calla cada vez más.
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En la conciliación, una de las partes debe escuchar sin interrumpir a la otra parte. Luego, el
conciliador sintetiza lo dicho con palabras desprovistas de agresividad y apasionamiento. Con
esto puede a veces desarticularse el automatismo por el cual uno agredía porque el otro
agredía y el otro agredía porque uno agredía (escalaban de manera simétrica para no dejar
impunes las agresiones), o se puede desarticular también el otro tipo de automatismo, en el
cual la necesidad de uno de agredir era rígidamente complementada con la necesidad del otro
de provocar la agresión (por ejemplo, con pasividad o indiferencia).
NEGOCIACIÓN Y CLAUSURA (en busca de una decisión informada y libre).
A. La Conciliación corno negociación asistida: ¿Qué debe hacer el conciliador?.
Hemos concebido a la conciliación como un proceso de negociación en el que interviene un

tercero neutral y especialmente entrenado, con la finalidad de asistir a las partes en la
búsqueda de un acuerdo mutuamente satisfactorio. De allí que el objetivo principal del
conciliador, durante el proceso, es facilitar y lograr la continuidad de la negociación. "Al no
tener interés alguno en el resultado, puede preponer opciones o estrategias a seguir por las
partes, generar tormentas de ideas, provocar situaciones, hipotéticas y estimular la gestión del
conflicto a través de una estrategia no adversarial. Como agente catalizador, el conciliador
debe generar combinaciones de los elementos presentes en la negociación e introducir
aquellos que sean necesarios, con la finalidad de provocar reacciones que conduzcan a una
solución del conflicto.
En primer lugar, el conciliador debe efectuar un diagnóstico de la situación y un pronóstico
tentativo de la posible mecánica de la negociación. Si ésta se plantea en términos de
“posiciones", intentará llevarla al terreno de los intereses". Si luego de desarrollar una
estrategia basada en intereses las partes lograron ampliar la torta pero discrepan respecto de
cómo repartirla, el conciliador podrá guiarlas hacia una forma racional de negociar
distributivamente.
Veamos algunas de las acciones que puede -y debe- realizar el conciliador para cooperar
exitosamente en la negociación:
Procurará que las partes se concentren en los intereses y que dejen de lado las posiciones: a
través de un proceso de preguntas abiertas (¿por qué?, ¿para qué?) Ayudará a que cada
parte reconozca y detecte no sólo los intereses propios sino los de la otra parte. De entre
todos los intereses, intentará determinar cuáles son "valores" inamovibles y cuáles pueden ser
utilizados como "moneda de cambio" sobre los cuales puede trabajarse.
Estimulará a las partes a elaborar creativamente opciones que satisfagan sus propios
intereses y -en lo posible- también los intereses de la otra parte, instruirá a las partes sobre la
conveniencia de no evaluar las opciones al momento de crearías, procurando alentarlas para
trabajar en una tormenta de ideas. Podrá cooperar en la generación de opciones, formulando
sugerencias novedosas o reformulando las que se hayan volcado a la mesa.
Colaborará activamente en la búsqueda de opciones que puedan "ampliar la torta". Si fuera
necesario, podrá "educar'' a las partes en las técnicas que lleven a salirse del estrecho
margen en que habitualmente se plantean los conflictos, y buscar otras posibilidades de
acuerdo que puedan satisfacer los intereses de ambos.
Hará de agente de la realidad, explorando con las partes las alternativas que puedan tener,
intentando que las analicen con objetividad y tomando en cuenta todos los aspectos.
Procurará que comprendan los riesgos y los costos de no llegar a un acuerdo. Para
desarrollar esta labor, como se ha visto, es conveniente que se utilicen los caucus o sesiones
privadas, ya que mostrar a una de las partes las debilidades de su alternativa en sesión
conjunta puede llevar a la otra parte a endurecer su posición, alejando las posibilidades de
acuerdo.
Se ocupará de mejorar la comunicación, utilizando las herramientas que hemos señalado, con
el objetivo principal de que cada parte logre entender el punto de vista de la otra y que
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comprenda que puede ser legítimo el modo en que el otro percibe las cosas, aun cuando no lo
comparta. Procurará que las partes se respeten recíprocamente las emociones.
Fomentará que las partes comprendan la importancia de la relación y la conveniencia de
trabajar cooperativamente. El objetivo de máxima será el de obtener el fortalecimiento de la
relación; pero si esto no fuera posible, al menos deberá preocuparse de que no se deteriore.
Tratará de que se perciban los beneficios de ser firmes con el problema pero gentiles con las
personas. Creará un ambiente en el que se valore el respeto y ia dignidad de las partes.
Intentará incorporar al proceso elementos de objetividad o legitimidad en las pretensiones u
ofertas que se vuelquen y exhortará la utilización de criterios objetivos. No es prudente que el
conciliador evalúe la razonabilidad de las propuestas, pero si detecta que alguna de ellas
carece de sustento objetivo, instará a la parte que la haya formulado a replantearla en
términos que puedan contar con algún criterio que las legitime. No es recomendable que esto
sea hecho en sesiones conjuntas, siendo el caucus el momento más indicado para hacerlo.
Se esforzará por integrar la negociación con elementos que lleven a compromisos cumplibles
y tratará de que los acuerdos sean duraderos. Podrá sugerir -aunque con sutileza- la
Incorporación de algún componente que haga más fácil de cumplir el convenio.
Si se ha logrado "ampliar la torta” pero las partes no encuentran la manera -de repartirla, y
fuera necesario encarar una negociación distributiva, el conciliador las auxiliará en la
comprensión de la mecánica de esta negociación, incitando el "baile" que le es propio.
Desalentará ofertas iniciales insultantes, enfatizando el peligro de que con lleva en términos
de anclaje o riesgo de que la otra parte abandone la mesa de la negociación. Como esta
acción implica en alguna medida una evaluación, no es recomendable que se haga en
sesiones conjuntas, debiendo utilizarse en los caucus.
Controlará las reacciones negativas frente a posiciones extremas y en todo caso, podrá
reinterpretar las ofertas desmedidas corno la intención de exteriorizar el enojo.
Intentará obtener Concesiones mutuas, enfatizando la necesidad de flexibilizar las posiciones
y la conveniencia de resignar parte de lo que se pretende a cambio dé otras cosas.
Procurará manejar adecuadamente el tiempo y el tamaño de cada una de las concesiones. En
todo caso, es imprescindible que el conciliador mantenga el proceso en movimiento: aun una
concesión considerara pequeña es mejor que un anclaje absoluto.
Actuará como emisario o intermediario en la transmisión de las sucesivas ofertas. Es
importante que frente a la otra parte, el conciliador intente reformular e interpretar las
propuestas de manera constructiva, ayudando así a mantener ia credibilidad y la imagen
recíproca de las partes.
B. Presupuestos.
El resultado que se busca en la etapa de clausura, luego de haber seguido un proceso de

negociación con la asistencia de los conciliadores es la obtención de una "decisión informada"
de las partes, de acuerdo con el principio de autodeterminación.
Conciliación no es sinónimo de "manipulación". El compromiso del conciliador (y su
responsabilidad) se relaciona con la calidad y justicia del proceso, no con la justicia del
resultado. Al conciliador no le corresponde evaluar la equidad de la solución a que puedan
arribar las partes: si ambas están de acuerdo, aun cuando el conciliador considere injusto el
convenio, deberá abstenerse de manifestarlo.
Mientras el proceso haya sido justo e igualitario, la responsabilidad de los términos del
acuerdo es de las partes y no del conciliador. Sin embargo en función de los códigos éticos
que se manejen, para conducir la clausura de la conciliación, el conciliador debe asegurarse:
 Que todas las partes hayan tenido oportunidad de expresarse;
 Que todas las partes hayan tenido oportunidad de considerar las alternativas;
 Que todas las partes hayan comprendido exactamente el alcance del acuerdo: y
 Que todas las partes hayan tenido el adecuado asesoramiento profesional, o la
oportunidad de requerirlo.
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C. Contenido de la clausura
La clausura puede tener diverso contenido. En función del grado de satisfacción que brinda a
las partes, puede consistir en:
 La subsistencia del conflicto (desacuerdo);
 Un acuerdo sobre el sometimiento del conflicto a otro procedimiento de resolución, que
puede diseñarse con la ayuda del conciliador;
 Un acuerdo parcial;
 Un acuerdo tota!; o
 Un acuerdo total y la reconciliación entre las partes.
D. Forma
En caso de que se llegue a un acuerdo, son las partes quienes deciden el grado de formalidad
que pretenden darle (acuerdo meramente verbal, acuerdo escrito privado, acuerdo escrito
para ser aprobado judicialmente, o cualquier otra alternativa o combinación).
Una de las preguntas más habituales en los cursos de capacitación de conciliadores es: ¿Es
conveniente que el conciliador redacte el borrador del convenio? La respuesta -una vez más-
no es unívoca: se trata de una cuestión que depende del estilo de conciliación que se adopte.
 Si el acuerdo no puede ser volcado en un sencillo acuerdo escrito por requerir una
compleja negociación, el conciliador puede escribir los puntos centrales.
 Si el convenio puede ser redactado en poco tiempo, corresponderá hacer una distinción:
 Si las partes están asistidas por abogados, es conveniente que el conciliador se
ofrezca a colaborar en la redacción del convenio (es altamente probable que deba
seguir "mediando- entre ellos sobre aspectos instrumentales o accesorios no previstos
en el acuerdo verbal).
 Si no intervienen abogados, es probable que las partes soliciten al conciliador la
redacción del acuerdo. La tarea del conciliador, y su esfuerzo por preservar su
imparcialidad, serán en este caso más difíciles. Deberá ponerse especial cuidado en
no tomar partido ni suplir la voluntad de las parles en la definición del contenido.
E. Tareas ulteriores
Muchos conciliadores sostienen la necesidad de implementar programas de seguimiento de

los acuerdos con un doble propósito: verificar la calidad de lo acordado en tanto “cumplible” y
efectivamente cumplido, y comunicar a las partes la disponibilidad del conciliador para brindar
su asistencia ante cualquier problema que surja en la etapa de cumplimiento.
En estas tareas de seguimiento, que necesariamente implican tomar contacto con las partes,
deberá tenerse especial cuidado en mantener la imparcialidad. Ello se manifiesta, entre otros
aspectos, en la necesidad de escuchar las versiones de ambas partes antes de decidir un
curso de acción.
NOTAS
 En promedio, un conciliador dedica cuatro o cinco horas a actividades tales como coordinar la
primera sesión, enviar la correspondencia previa a la conciliación y estudiar el material que las
partes le hayan enviado por anticipado" ( ARNOLD, Tom,"MediaLion Outline. A Practica How-To Guide for
Medinsorq )
 "El receptor puede aceptar la relación en el primer caso porque se trata del asistente de un general,
pero intentar no cumplir "el pedido porque rechaza el contenido del mensaje (¡y también el vaso!) ya
que está por comenzar ia batalla y el general pretende tomarse un vaso más de vino, cuando ya
está al borde del colapso. Por el contrario, el receptor puede no tener nada en contra del vaso que
le están pidiendo pero sí en contra de la forma en que se lo piden, y contestar “No te lo pienso
alcanzar" sin interesarse por la urgencia del pedido. Y puede suceder que muchos años después el
emisor le reclame al receptor que no fue capaz de alcanzarle un vaso cuando estaba a punto de
desmayarse y necesitaba tomar una medicina". LINCK, Delfina: "Conciliación y comunicación-, pág. 141
(en "Mediación: una transformación en la cultura”, comp. por GOTTHEIL, Julio y SCHIFFRIN, Adriana, ed.
Paidós, Buenos Aires)
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D. Conocimiento previo del asunto.

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2. Qué decir en el discurso de apertura

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