Comunicación Efectiva y Resolución de Conflictos

Resumen Unidades 1 a 4

Unidad 1: Cómo convertir un conflicto en oportunidad

Una de las características que diferencian al hombre de otros seres vivientes es su necesidad de establecer contacto
con otros, utilizando el lenguaje verbal como vehículo primordial. En esta comunicación o “communis”, que en latín
significa común, la persona que comunica intenta establecer una comunidad con el que recibe el mensaje, es decir,
generar una relación de entendimiento con otras personas. Este proceso puede tener como finalidad última el generar
influencia en otros, a partir de la transferencia de significados con sentido.

Uno de los problemas en la comunicación surge cuando de las interpretaciones que los seres humanos hacemos de
los mensajes surgen elementos que lleguen a transformarse en un conflicto, afectando las relaciones e impactando
en la productividad individual y, en consecuencia, del equipo de trabajo.

No es un tema sencillo, de hecho, existen muchos estudios y modelos que han intentado explicar el proceso
comunicacional. Por ejemplo, el modelo clásico de comunicación intenta identificar los elementos y factores presentes
en todo el proceso. Éstos son: Comunicador–codificación/ mensaje-decodificación- receptor

Todo este proceso podía ser interferido por lo que llamaban ruido. Si bien nos dan una idea estructural de los
componentes esenciales, ocultan toda la subjetividad de la interpretación que hacen del mensaje y, por lo tanto,
queda obsoleto ante toda la complejidad que no se puede explicar en el fenómeno de interacción humano.

Esto ocurre debido a barreras en la percepción que cada persona posee y que interfieren en el proceso de
interacción, como la cultura en que vive; las historias personales; sus estudios y las experiencias personales, entre
otros, que le hacen dar un contexto determinado a la información que van captando sus sentidos. Por ello, no
debemos caer en la trampa de pensar que aquello que vemos es la realidad para todos.

Es así como surge la pregunta ¿desde qué dominios nos comunicamos? Los seres humanos nos constituimos en una
triple coherencia, determinada por nuestro cuerpo que establece nuestras disposiciones energéticas. El segundo
dominio son las emociones, que nos inundan y que nos predisponen a la acción. Por último, tenemos el lenguaje, el
cual nos diferencia del resto de los animales y posee el poder de crear y recrear mundos y realidades a partir de los
actos del habla: afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas.

Algunas de las BARRERAS más importantes y habituales que generan el “ruido que distorsiona la interpretación”,
tienen relación con la capacidad para percibir, evaluar y enjuiciar situaciones. Ellas son: 1) Esquemas mentales o
paradigmas; 2) Escucha selectiva; 3) Contextos de obviedad/marcos de referencia; 4) Credibilidad de la fuente y 5)
Filtrado.

El conflicto
La primera aproximación al concepto de conflicto es una definición que muchos teóricos avalan: “la tensión que una
persona siente al percibirse sometida a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente”. Desde esta perspectiva,
puede ocurrir que la persona tenga conflictos intrapersonales (consigo misma) y esto le genere la sensación de
desequilibrio interno, ya que se siente literalmente tironeado por dos estímulos o fuerzas que de acuerdo a su
percepción se contraponen.

En la definición de “conflicto” de los autores Hocker y Wilmot, incorporan a “otro” como actor clave del proceso: “es
la lucha que se establece al menos entre dos partes interdependientes, las cuales perciben metas incompatibles,
recursos escasos e interferencia de la otra”. Al hablar de “otro”, debemos ampliarlo desde una díada a un grupo,
como puede ser entre organizaciones, comunidades y culturas.

Son múltiples las variables que pueden originar situaciones conflictivas, entre las más numerosos están los asociados
a:

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1. Conflictos emocionales/afectivos. Están determinados por la percepción de frustración y de la necesidad de

afecto por parte de otro.

2. Conflictos Cognitivos. Se pueden enumerar con mayor frecuencia los asociados con el marco personal de
valores, religión, política y culturales.

3. Conflictos de intereses. Se aprecia la incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de

escasez de recursos.

4. Conductas conflictivas. Aquí se pueden enumerar los rumores o pelambres al interior de un equipo, como
también la manipulación de información.

Unidad 2: La comunicación interpretada y jamás aclarada

Nada de lo que decimos o no decimos, es neutro para mí como emisor ni para el receptor del mensaje. He ahí la
fuente de los conflictos.

La comunicación representa la vía por la cual se determinan y coordinan acciones, se transmite conocimiento o se
cierran acuerdos, pero también es la fuente de fuerzas antagónicas que surgen de problemas semánticos, errores de
interpretación, falta de retroalimentación y “ruido” en los canales.

Naturalmente, la comunicación deficiente no es la causa de todos los conflictos, pero el intercambio de información
insuficiente y las barreras externas e internas del receptor, son condiciones previas que propician el conflicto.

El canal escogido para comunicar también puede estimular la oposición. Otra fuente posible es el proceso de filtración
que se presenta a medida que la información se transmite entre integrantes de una organización.

Una primera aproximación al tema es señalar los principios perceptuales que subyacen a la comunicación, pues
desde allí se gatillan las interpretaciones que pueden dar origen a los conflictos.

Por ejemplo, vemos y describimos las cosas y las personas en términos de nuestra propia experiencia; nuestras
percepciones no son resultado de lo que vemos, sino de la forma en que nuestro yo interpreta lo que vemos; una
misma situación no nos afecta de igual forma en momentos diferentes; a medida que cambian nuestros estados
personales, cambia la forma en que percibimos a las personas y a las situaciones; nuestras percepciones se ven
fuertemente influidas por nuestros valores, necesidades, creencias, sentimientos y conocimientos; Nosotros somos
quienes damos significado a lo que vemos; el significado está en nosotros y no fuera de nosotros y tendemos a
completar en nuestra mente lo que está incompleto en la realidad.

Como se puede observar en estos principios, el surgimiento del conflicto desde la perspectiva comunicacional no es
el hecho objetivo en sí, sino que depende del tipo de significación que le damos y cómo lo llevamos al lenguaje, que
posteriormente se transforma en acción. Esta acción puede ser antagónica si el resultado de dicha significación es
que hay presencia de una amenaza o frustración a nuestras necesidades o intereses.

En esta perspectiva, la comunicación juega un rol clave para alinear, aclarar y hacer converger las percepciones. Si
ello no ocurre, puede generarse un conflicto latente que se manifiesta a través de diversos “síntomas”.

Los tres estilos básicos de comunicación

1. Estilo pasivo o sumiso. Las personas no expresan directamente sus sentimientos, pensamientos y deseos. En
este estilo, el individuo se subordina a las necesidades de otros y encuentra muy difícil pedir cosas. Por ejemplo, si
alguien le pide hacer algo que no desea, lo hace igualmente o inventa una excusa en vez de decir que no.

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2. Estilo agresivo. La persona dice lo que siente, piensa y desea, pero a menudo a expensas de los derechos y
sentimientos de los otros, utilizando el sarcasmo y frases que suelen comenzar con el “tú….” Seguido por un ataque
o algo negativo. Generalmente, usa términos como “siempre” y “nunca”.

3. Estilo asertivo. La persona dice directamente lo que siente, piensa y desea, pero considerando los derechos y
sentimientos de los otros. Su voz es relajada, bien modulada y firme, además mira siempre a los ojos. La postura
además es equilibrada y derecha.

Unidad 3: Seamos inteligentes… pero emocionalmente

Daniel Goleman difundió el concepto de Inteligencia emocional, acuñado por dos psicólogos de la Universidad de
Yale, Salovery y Mayer, quienes lograron hacer la distinciónentre el tradicional coeficiente intelectual (CI) y la
inteligencia emocional (IE). Esta última se hizo cargo de un vacío que el intelecto no llenaba, como responder por qué
algunas personas fracasaban en sus puestos de trabajo, a pesar de tener altas puntuaciones en escalas cognitivas.

Este concepto ha resultado ser un excelente predictor de efectividad, tanto en el plano personal como organizacional.
La inteligencia emocional reconoce cuatro dominios que son la base del desarrollo y crecimiento personal y
profesional:

1. El autoconocimiento. Se refiere a la capacidad de reconocer las propias fortalezas y oportunidades de mejora, la

conciencia y reconocimiento de las emociones y de su impacto en el entorno.

2. Capacidad de autogestión y de “leer el ambiente”. La efectividad depende de las acciones propias y de la

capacidad para “leer el ambiente” y adaptarse a sus necesidades. Es decir, implica tener autocontrol emocional,
sinceridad e integridad frente al reconocimiento de los propios errores y un estado emocional de entusiasmo frente a
lo que acontece. Todo ello, con la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno y así lograr los objetivos
propuestos.

3. La conciencia “de otros”. Se constata la necesidad del vínculo con otros, manifestándose en el desarrollo de la
escucha, la empatía y estando conscientes de la necesidad de generar y construir redes de confianza que faciliten la
toma de decisiones. Esto implica darse el tiempo para observar, aprehender y reconocer la cultura del grupo u
organización en la que se participa, además de entender sus acciones para generar historias con sentido. La idea es
que éstas faciliten el sentido de cuerpo y el alineamiento, a fin de que todas las acciones que surjan tengan como
objetivo el reconocimiento de las brechas presentes y las necesidades con foco a la respectiva satisfacción.

4. Gestión de las Relaciones. Se despliegan todas las habilidades de liderazgo, manifestándose en acciones
tendientes a: movilizar a los demás para que enfrenten desafíos que les generen aprendizaje; romper el status quo;
generar influencia sobre otros; establecer vínculos positivos y la gestión efectiva de conflictos.

A partir de una alta inteligencia emocional podemos: a) Reconocer las emociones presentes en una situación de
conflicto; b) evaluar la funcionalidad o disfuncionalidad de la emoción para la resolución

de la situación en conflicto; c) rediseñar el espacio emocional a partir de reinterpretaciones que propicien un ambiente
constructivo con el otro y faciliten la resolución del problema en cuestión.

Al contar con una alta IE, es decir, alta inteligencia intrapersonal e interpersonal, el individuo tiene la capacidad de
controlar lo que hace a partir de las emociones que siente, generándose la instancia para reflexionar y hacerse
preguntas que le permitan luego tomar decisiones efectivas.

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Los actos de habla

El lenguaje puede asimilarse a la acción, ya que a través de él, mostramos la realidad que vemos, pedimos,
ofrecemos, hacemos promesas y definimos y coordinamos acciones con otros. Rafael Echeverría lo resume de
manera perfecta, señalando que “utilizamos el lenguaje con el propósito de construir sentido”.

Una fuente bastante habitual de conflictos es confundir las afirmaciones con juicios o viceversa. Como hemos dicho,
la primera es sólo una observación surgida de un hecho empírico y puede ser cierta o falsa, mientras que la segunda
es una opinión basada en una evaluación subjetiva. El problema es cuando nos equivocamos y generamos
conversaciones basándonos únicamente en juicios y opiniones sin verificar los hechos concretos. Así, terminamos
transformando las opiniones en “hechos”, que nos sirven de base para la posterior toma de decisiones.

Unidad 4: El conflicto: ¿Un mal necesario?

Conflicto funcional v/s disfuncional
La demarcación entre ambos tipos de conflicto no es clara ni precisa, ya que el criterio realmente decisivo es el
desempeño del equipo. Si consideramos que la finalidad de un equipo de trabajo es alcanzar metas, la funcionalidad
no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un integrante en particular, sino en el grupo como totalidad.

Cabe recordar que existen conflictos que sustentan los propósitos principales de la organización y otros que
obstaculizan el rendimiento organizacional, es decir, las formas disfuncionales o destructivas. En este caso, es
frecuente que un conflicto se pueda desactivar de una manera funcional o llevar a proporciones disfuncionales, según
la forma de manejarlo.

El proceso de conflicto
El proceso de conflicto comienza con una oposición potencial en cualquiera de los cuatro factores que implican una
contraposición de intereses y puntos de vista: metas, ideas, emociones o conductas. En la medida que estos factores
sean percibidos y sentidos como verdaderamente frustrantes o amenazantes, se traducirán en un conflicto manifiesto,
observable en el comportamiento y en la comunicación verbal y no verbal.

Las estrategias que se utilicen para controlar esta situación pueden llevar a que se resuelva el conflicto y que se
generen resultados funcionales para los integrantes de un equipo o pueden hacer que siga escalando hasta el
rompimiento, la resistencia y el deterioro del clima organizacional y el enfrentamiento interpersonal.

Etapa 1: Implica la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario que
lleven directamente a él, pero una de ellas es indispensable para su aparición. A nivel organizacional, es posible
identificar un gran conjunto de situaciones que pueden ser fuentes de oposición.

Etapa 2: En esta etapa, las condiciones que generaron frustración se concretizan, pero sólo desembocan en conflicto
cuando éste afecta a una o más personas, quienes además lo conocen y sienten como tal.

Etapa 3: Aquí, el conflicto manifiesto abarca una enorme gama de conductas, desde formas sutiles, indirectas y muy
controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta e incontrolada.

Etapa 4: Se ponen en práctica las estrategias que se comenzaron a delinear en la etapa anterior, tendientes al control
del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto ya se ha desencadenado y no en forma de medidas
preventivas.

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El ABC de los conflictos

Los sistemas organizados, como las empresas, las familias y las comunidades, generan contextos en donde se
incorporan las costumbres sociales, los valores y las normas, las cuales permiten operar de manera automática,
coordinando diversas acciones que facilitan el logro de los objetivos. Por lo general, esto no se habla, es decir, se
produce de manera implícita, pero todas las acciones son congruentes con este marco de funcionamiento.

Los conflictos pueden ser acotados o crónicos, algunos requieren de un trabajo profundo, ya que requieren de un
completo rediseño, tanto de la estructura como de la dinámica interaccional en los equipos. En tanto, las crisis tienen
la característica de que traen aparejada una fuerte disminución del consenso y las competencias de las personas
para lograr la efectividad, puesto que se cuestiona la propia identidad, las relaciones y cultura del sistema. Así de un
conflicto puede surgir la polarización extrema y quiebre del sistema o la oportunidad de afrontarlos a partir de los
recursos disponibles y el modo en que son enfrentados por los participantes.

Niveles de conflicto
La psicóloga argentina, Dora Fried, ha realizado múltiples estudios en relación a los conflictos y las crisis que
experimentan distintos sistemas (familia, organización) y ha categorizado los conflictos en tres niveles, los que a partir
de un buen diagnóstico, se pueden realizar intervenciones para afrontarlos con resultados positivos.

1. Conflictos nivel A: son aquellos donde los implicados participan activamente de la cultura y de las normas, es
decir, comparten una misma realidad y visiones parcialmente compatibles. Lo más importante es que aún se sienten
parte del sistema y además les interesa seguir ahí.

2. Conflictos nivel B: lo que está al centro es la distinta interpretación de la realidad que tiene cada miembro, las que
pueden tornarse incompatibles y generar la rigidización. En este caso, Dora Fried plantea que resulta fundamental la
formulación de un marco que les permita crear una nueva mirada, que les facilite la coordinación de nuevas acciones.

3. Conflictos nivel C: en este caso “las realidades interpretativas” de cada persona se vuelven incompatibles, se
pierde la confianza y lo más habitual es la imposición de las ideas por parte de los implicados. Por lo general, en
estos casos se hace necesaria la participación de un tercero que medie esta situación.

Los mecanismos cognitivos y la resolución de conflictos

Dos investigadores, Janet Metcalfe y Walter Mischel, a partir de múltiples estudios en neurobiología, comportamiento
y aprendizaje social, descubrieron que los seres humanos procesan los eventos cognitivos por medio de dos sistemas
diferentes: el primero, denominado sistema temperamental, provoca respuestas de un modo emocional y con
rapidez, por lo que la persona aparece como impulsiva. El segundo, el sistema tranquilo, es la base de la
autorregulación y autocontrol, dado que lleva a la reflexión y al razonamiento frente a situaciones conflictivas

Claves para el comportamiento productivo en los equipos

- Gestionarse a sí mismo: examinar y transformar los pensamientos y sentimientos que limitan el razonamiento.
Implica la capacidad para redefinir las situaciones y controlar mejor las emociones, siendo capaz de hacer preguntas
y considerar las miradas alternativas.

- Gestionar las conversaciones: es la capacidad para poner en el equipo los temas difíciles en relación a las tareas
y relaciones interpersonales.

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- Gestionar las relaciones: busca desarrollar las relaciones de confianza, entendiéndolas como un proceso que se
construye y que permite al equipo abordarla considerando tres juicios: la sinceridad de las palabras de los miembros,
la claridad acerca de las competencias de cada uno para desempeñar las tareas que le corresponden y una historia
impecable del cumplimiento.

En definitiva, el reto para generar efectividad relacional es la puesta en práctica de tres acciones clave: 1) Reconocer
las propias emociones; 2) reflexionar abiertamente acerca de los temas que generan conflictos y 3) desarrollar un
nivel de seguridad para poner sobre la mesa los temas difíciles.

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