Conflicto y Cultura

Christian Lamm

Índice
 I. Conflictos: qué son y qué los origina
o ¿Qué es un conflicto?
o Los mecanismos de interpretación de la realidad
o Interpretación, emoción y conflicto
o El conflicto nos pone “límbicos”

 II. El factor cultural

o ¿Qué se entiende por cultura?
o Cultura como factor generador de conflictos
o Las Dimensiones Culturales
o Dimensiones culturales para la negociación y la gestión de conflictos
o ¿Conflicto cultural o culturización del conflicto?

 III. Conclusiones
 I. Conflictos: qué son y qué los origina
Hablar de paz es, en esencia, hablar de conflictos: hablar acerca de cómo evitarlos y cómo
solucionarlos. Por lo tanto, si queremos paz y colaboración, es ineludible, como primer paso,
comprender lo que es un conflicto, qué es lo que lo origina y cuáles son sus dinámicas. Saber esto
es un presupuesto para ser eficaces educando para la paz, mediando o incluso negociando.

Como lo ha establecido Remo Entelman1, los conflictos tienen una dimensión interna (la
psicología del conflicto) y una dimensión externa (qué es lo que sucede cuando se producen
conflictos), aplicable tanto a conflictos interpersonales como internacionales. En este artículo nos
centraremos en la dimensión interna de los conflictos

¿Qué es un conflicto?

De todas las acepciones, la que más me gusta es la que concibe a los conflictos como un tipo de
relación social en la que dos o más personas (u organizaciones o países) interpretan
que lo que quiere una es incompatible con lo que quiere(n) la/s otra/s, sin perjuicio
de que puedan existir otras áreas en las que sí hay compatibilidad.

La clave para comprender los conflictos está en que la compatibilidad o incompatibilidad es

una interpretación que realizan las partes, que podrá o no coincidir con la realidad. Por lo
tanto, también puede haber conflicto pese a que la incompatibilidad no es tal (los socios de una
empresa tienen importantes diferencias acerca de una política comercial porque uno de ellos no
está comprendiendo bien lo que le dice el otro). A su vez, puede no haber conflicto pese a existir
una incompatibilidad real (p.ej. una pareja en la que ambos creen que están de acuerdo en la
forma de educar a un eventual hijo que tengan, cuando en realidad tienen criterios muy distintos).

Los mecanismos de interpretación de la realidad de los seres humanos

1
Teoría de Conflictos, Remo Entelman, Ed. Gedisa
La realidad es más amplia y compleja de lo que nuestra mente puede albergar y procesar. Por ello,
estamos programados para filtrar y coger únicamente aquellos aspectos de información (de la
“realidad”) que nos son útiles. Este proceso se denomina percepción selectiva. Los criterios que
utiliza nuestra mente para seleccionar información son, entre otros:

 aquello que comprendemos,

 aquello que está de acuerdo con nuestra experiencia, creencias, cultura, compromisos o
necesidades,
 aquello que satisface nuestro ego.

Un experimento llevado a cabo en la universidad de Harvard demostró que, en una negociación

para la compraventa de una empresa, donde es necesario analizar una gran cantidad de
información compleja (estados contables, información del mercado, planes de negocios, etc), los
equipos vendedores tiende a establecer un valor “real” de la empresa que es casi dos veces el valor
“real” de la empresa determinado por los equipos compradores, pese a disponer ambos de
exactamente la misma información.

Ahora bien, nuestra mente no siempre puede evitar que llegue información de la realidad que
contradiga nuestras creencias, compromisos y necesidades. En estos casos, sobre todo si la
información que no podemos filtrar afecta nuestra identidad o nuestro ego, nuestra mente
tenderá a distorsionar la realidad para ajustarla a lo que necesitamos – sin que seamos
conscientes de ello.

Ejemplo típico es el de la persona que ha sido infiel a su pareja y encuentra un motivo para echarle
la culpa a ella. Lo mismo sucede cuando se debaten ideologías políticas, creencias religiosas, etc.
Cada parte será inmune a los argumentos de la otra, aun cuando estos sean reales y comprobables,
ya que lo que está en juego no es sólo la información sino la propia identidad.

Claro que no somos del todo concientes de estos procesos mentales. Es por ello que estamos
convencidos de saber cuál es “la” realidad o de tener “la” verdad, cuando sólo son una parte
filtrada y/o distorsionada de las mismas.

Interpretación, emoción y conflicto

Nuestras emociones son producto de nuestro pensamiento. Si nos despiden e interpretamos que
será muy difícil conseguir otro trabajo, nuestra emocionalidad será de tristeza y miedo y nos
costará más ser proactivos en la búsqueda de un nuevo trabajo. En cambio, si nos despiden e
interpretamos que es una oportunidad para comenzar un proyecto laboral con el que venimos
soñando desde hace tiempo, nuestra emocionalidad será de confianza y entusiasmo y seremos
mucho más proactivos en la generación de nuevas oportunidades.

A la inversa, una parte de nuestro pensamiento también es producto de nuestro sistema

emocional. La información que recibimos a través de nuestros sentidos (visual, auditiva, etc.) llega
en primer lugar a nuestro sistema límbico, que es la parte de nuestro cerebro que regula las
emociones. Este sistema límbico procesa esa información y le asigna una respuesta emocional en
función de ciertos parámetros que incluyen experiencias, condicionamientos, etc. Así, si vamos
caminando en verano en un bosque con poca luz y vemos una sombra en forma de “S”, nuestro
sistema límbico procesará dicha información y eventualmente podrá llegar a la conclusión de que
es una serpiente, en cuyo caso disparará una emoción: miedo, que nos paralizará y nos dará
también un chute de adrenalina para salir corriendo si es necesario. El problema es que el sistema
límbico no tiene espacio para albergar mucha información, por lo que actúa por aproximación,
cabiendo la posibilidad de que la serpiente en realidad sea otra cosa.

Quien va a analizar dicha información sensorial con una precisión mucho mayor es nuestro
sistema cortical / racional (el “neocórtex”). Como se ve en el dibujo, es mucho mayor que el
sistema límbico, pudiendo almacenar y procesar en consecuencia muchísima más información y
producir conclusiones más exactas. Así, en el caso anterior, el sistema cortical también recibe la
misma información visual que el sistema límbico y puede determinar que eso no es una serpiente
sino una rama, o sea algo que no representa peligro, lo que es comunicado al sistema límbico
quien por lo general se “somete” sistema cortical y desactiva el miedo (hay excepciones como las
fobias).

El problema es que el sistema cortical, al tener que procesar mucha más información, es mucho
más lento que el sistema límbico. Por ello, cuando se produce una situación que nuestro sistema
límbico interpreta como amenaza o peligro, actúa rápidamente, generando impulsos emocionales
irreflexivos, llegando incluso a desconectar al sistema cortical /racional mientras dura la
amenaza, ya que la urgencia de la situación requiere que actuemos (“ya habrá tiempo para
pensar”). Esta forma de interacción entra emoción y razón es resultado de nuestra evolución y
responde a las necesidades de supervivencia de un ser humano en sociedades y culturas mucho
menos sofisticadas que la que tenemos actualmente, donde las amenazas y peligros eran más
evidentes y requerían menos reflexión. Sin embargo, la complejidad de la sociedad del S.XXI hace
que las percepciones de peligro o amenaza del sistema límbico muchas veces sean inexactas, lo
que aumenta el riesgo de que, cuando actuamos en forma impulsiva, los resultados no sean los
que queremos.

El conflicto nos pone “límbicos”

Como hemos visto más arriba, el conflicto es una relación que surge de la interpretación de que
lo que queremos es incompatible con lo que quiere(en) otro(s). Esto hace que en forma más o
menos consciente percibamos a la(s) otra(s) parte(s) como adversaria/s, lo que activa las alertas
de nuestro sistema límbico y nos dispara emociones de desconfianza y competitividad.
Si, además, nuestro sistema límbico interpreta que la otra persona nos está agrediendo o tratando
en forma injusta, producirá enfado e ira, lo que nos dará energía para contraatacar (si percibimos
que podemos ganar) o, eventualmente, para huir (esperando una mejor oportunidad para
resarcirnos).

Cabe aclarar que estas amenazas pueden estar dirigidas contra nosotros individualmente o contra
las “tribus” con las que nos identificamos (una persona pueda adscribir a varias “tribus”, desde la
familia hasta una nación) – en ambos casos se nos generan las mismas reacciones.

Cuando contraatacamos estamos programados para hacerlo con un nivel de intensidad mayor al
del ataque que hemos sufrido. Claro que esto también le sucederá a la otra parte, quien responderá
con un nivel de intensidad aún mayor. Esto es lo que se denomina “escalada conflictual”.

Mientras más amenazados nos sintamos, mayor va a ser la desconexión con nuestra racionalidad
y con ello nuestra vinculación con el mundo exterior, produciéndose lo que se denomina un
“secuestro emocional”. Yo también lo denomino entrar en “modo PMC”: es cuando alguien nos
dice que hará algo “por mis convicciones”, con independencia de cualquier argumento racional.
Es muy difícil (por no decir imposible) razonar con una persona que está secuestrada por sus
emociones. Este es uno de los motivos por los que muchas veces fracasan buenas propuestas de
solución: se han formulado en un momento en que el o los destinatarios no pueden procesarlas
adecuadamente.

Otra consecuencia del secuestro emocional es que se corta la empatía con la otra parte, lo que
permite al agresor elevar la intensidad de las acciones sin preocuparse por las consecuencias que
se ocasionarán.
 II. El factor cultural

¿Qué se entiende por cultura?

El significado de cultura no es unívoco. Según Wikipedia existen más de 250 distintas acepciones
de cultura. Pero en términos generales, podemos distinguir dos grandes grupos conceptuales:

 Excelencia en el gusto por las bellas artes y las humanidades.

 Los conjuntos de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social, incluyendo

los medios materiales que usan sus miembros para comunicarse entre sí y resolver
necesidades de todo tipo.

En este trabajo utilizo la acepción de cultura del especialista holandés Foons Trompenaars2:

“La cultura es algo funcional: es el resultado la forma en que se organiza

un grupo para poder sobrevivir. Por ello, la cultura está íntimamente
vinculada al entorno en que se desenvuelve el grupo. La cultura es, de
hecho, un conjunto de valores, comportamientos y normas que se acumulan
en un grupo para sobrevivir.”

Trompenaars cita los siguientes ejemplos:

“Los holandeses tienen un valor de consenso. Hay libros gruesos escritos sobre por qué
es esto. Esta idea de consenso proviene de personas que tienen que luchar contra el agua
en los Países Bajos. Si tienes colaborar para luchar contra el agua, necesitas consenso.
Se necesita mucha gente para ponerse de acuerdo sobre cómo combatir el agua. Así, el
valor del consenso proviene de luchar contra el agua.

Ahora echemos un vistazo a los suecos. Tienen un compromiso a largo plazo con la
estructura social y les gusta hacer mucha planificación a largo plazo. Esto se debe a que,
durante mucho tiempo, los suecos dependían de cortar árboles y hacer papel o
quemarlo. Pasan 35 años antes de que un árbol vuelva a crecer, lo que hace que tengas
una idea del tiempo diferente a la que tendrías si estuvieras en una “república
bananera”, donde si arrancas un plátano, tres meses después aparece un nuevo
plátano.”

De todo esto se puede concluir lo siguiente:

1. No hay culturas buenas ni malas. Pero sí hay pautas culturales que son más
funcionales en un determinado entorno que otras. P.ej. una pauta cultural por la
que se dicen las cosas en forma directa y sin pelos en la lengua, puede ser funcional en un
entorno en el que se valora la claridad, la eficiencia y la productividad. Pero podría ser
disfuncional en otro entorno en el que se valoran las jerarquías o la armonía del grupo.
Otro ejemplo: la cultura de uso del tiempo policrónico3 de la mayor parte del Caribe no
sería funcional en el norte de Europa, pero tampoco lo sería la cultura del uso del tiempo
monocrónico del norte de Europa en la mayor parte del Caribe.

2. Una persona puede adscribir simultáneamente a varias culturas (nacionales,

organizacionales, religiosas, de género, etc.).

2
https://es.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars
3
Acerca del significado del uso del tiempo policrónico y monocrónico, ver más adelante en
“Dimensiones Culturales”
 3. Las culturas mutan, pero generalmente lo hacen en forma lenta. Por ello, cambios en un
determinado entorno pueden hacer que un determinado aspecto de esa cultura deje de
ser funcional.

4. La cultura, en tanto código común de un determinado grupo, establece pautas que son
comprendidas y respetadas por sus miembros y por lo tanto establece entre sus miembros
expectativas de comportamiento. Cuando alguien no sigue las pautas culturales, defrauda
esas expectativas y corre el riesgo de ser expulsado del grupo. Es por ello también que hay
una vinculación directa entre cultura e identidad personal. Estamos programados para
pertenecer y defender nuestras a “tribus”, ya que hemos evolucionado como seres sociales
que dependen del grupo para sobrevivir. En consecuencia, asumimos sus valores,
tradiciones, símbolos, creencias y modos de comportamiento … o sea, su cultura, como
parte de nuestra identidad.

5. Percibimos a nuestra cultura, en tanto parte de nuestra identidad, como lo “verdadero” y

lo “normal”. Es por ello que nos llaman la atención los rasgos de otras culturas, mientras
que los de la nuestra nos resultan transparentes.

6. Esto también hace que no comprendemos las “intenciones positivas” detrás de las pautas
de actuación de otras culturas. Todo comportamiento de una persona tiene o tuvo en
algún momento la intención de evitar algo negativo u obtener algo positivo y esta
“intención positiva” puede ser obvia en un contexto cultural determinado e
incomprensible en otro contexto cultural distinto.

Cultura como factor generador de conflictos

La cultura determina tanto nuestras prioridades como nuestra forma de ver el mundo.

O sea que la cultura incide en la generación de conflictos de dos maneras:

- determina nuestros valores, que pueden ser opuestos a los de otra cultura
- actúa como filtro cognitivo y establece la forma en que interpretamos la realidad, por lo
que un mismo hecho puede ser interpretado por dos culturas de forma muy diferente.

1) La cultura como determinante de valores: Como ya hemos visto, la cultura es, entre
otras cosas, un conjunto de normas y valores que surgen de la adaptación de un grupo a un
determinado entorno. Esto quiere decir que distintos grupos en distintos entornos pueden
producir normas y valores distintos, eventualmente opuestos y de difícil conciliación.

P.ej. Hay culturas en las que la norma religiosa prevalece sobre la norma temporal mientras
que en otras la norma temporal prevalece sobre la religiosa. Este conflicto de valores ha hecho
que la mayoría de los países musulmanes se hayan apartado de la Declaración de los Derechos
Humanos de las Naciones Unidas y suscripto su propia declaración de derechos humanos
(“Declaración de Derechos Humanos en el Islam”) en la que se fija la Sharia (cuerpo de
derecho islámico) como su fuente principal.

Por supuesto, esto no quiere decir que todas las diferencias de valores culturales sean siempre
causa de conflictos. También hay diferencias que son neutras y otras complementarias y, en
consecuencia, pueden favorecer las interacciones entre personas de culturas distintas en lugar
de dificultarlas.

2) La cultura como filtro cognitivo: Como hemos visto más arriba, no sabemos cómo es
la realidad, sino únicamente cómo la interpretamos. Y cada cultura tiene sus propias pautas
de interpretación de la realidad que son compartidas por el grupo, normalizadas y
automatizadas. Ello permite ahorrar mucho tiempo, ya que no es necesario explicar cada cosa.
 Es por ello que no somos conscientes acerca de la particularidad de nuestras interpretaciones
culturales.

Ver p.ej. el concepto “ahora”: La misma palabra implica un plazo de tiempo sustancialmente
menor en las culturas de Europa del norte que en las culturas centroamericanas. O el concepto
“buenas condiciones”: En Alemania, devolver un piso de alquiler en buenas condiciones
implica pintarlos si la pintura ha sufrido desgaste p.ej. por haber colgado un cuadro. En
cambio, en Argentina, devolver un piso de alquiler con ese desgaste se considera en buenas
condiciones (si no tiene otros daños). Lo mismo puede decirse de conceptos como “igualdad”,
“libertad”, “responsabilidad”, “autonomía”, “autoridad”, etc. Dicho de otra manera: las
diferencias culturales son fuente de malos entendidos, ya que la cultura genera “contextos de
obviedad” válidos para el grupo que adscribe a dicha cultura, pero que no necesariamente son
comprendidos por los miembros de otras culturas.

Las Dimensiones Culturales: herramientas para identificar y comprender las

diferencias culturales.
La cultura es algo extremadamente amplio y complejo. P.ej. se ha detectado que el uso (y abuso)
de antibióticos varia de país en país4. ¿Es algo cultural? Y si es así, ¿cuál es el aspecto cultural que
incide en esta diferencia?

Por ello, para poder identificar si un problema o conflicto tiene un origen cultural (y no otra
causa), es indispensable contar con alguna herramienta de análisis que permita identificar
exactamente dónde se origina la diferencia.

Es así como surgen las dimensiones culturales. El concepto de dimensiones culturales fue
acuñado por Geert Hofstede5, aunque antes ya se hablaba de “factores culturales”. Sirve para
identificar los patrones culturales de cada grupo, las discrepancias de comportamiento y mejorar
nuestra comprensión de otras culturas examinando como los valores e interpretaciones culturales
afectan a este comportamiento. Así, el análisis mediante dimensiones culturales ha permitido
determinar que existe una correlación entre abuso de antibióticos y la dimensión cultural
“Evitación de Incertidumbres”6.

A continuación, se citarán algunas de las dimensiones culturales más conocidas:

1. Comunicación de alto y bajo contexto (Hall)7:

En las culturas de bajo contexto, la comunicación es directa y no se infiere nada más

allá de lo dicho. El foco suele estar puesto en la claridad del mensaje y en la eficiencia
de los procesos y la productividad, por encima de las relaciones (p.ej. EE.UU y
Alemania, y también es algo frecuente en organizaciones). En cambio, en las culturas
de alto contexto, la comunicación es más indirecta y menos detallada, ya que existe
una suerte de información que está implícita en el entorno. Además, aquí el foco suele
estar en preservar la relación y la armonía y en permitir “salvar la cara” de todas las
partes. Ejemplos son los países árabes y Japón, y también es algo frecuente en las
familias.

2. Manejo del tiempo monocrónico y policrónico (Hall):

Las culturas monocrónicas se caracterizan por ser muy conscientes del tiempo y los
horarios, y tienden a promover ciertas expectativas sobre la puntualidad, la rapidez,

4
http://www.europarl.europa.eu/spain/es/sala_de_prensa/communicados_de_prensa/pr-2018/06-
2018/antibioticos.html
5
Ver https://geerthofstede.com/
6
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2430199/
7
https://en.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hall
 la planificación y la priorización. Suelen percibir el tiempo como algo lineal y
secuencial, con la realización de una única actividad en cada momento y la realización
de diferentes actividades de forma serial. Las culturas monocrónicas suelen favorecer
las tareas, la consecución de logros y la productividad por encima de las relaciones.

Por el contrario, las culturas policrónicas conciben el tiempo de un modo cíclico y

más flexible. El tiempo es “orientativo”, permitiendo la realización de diferentes
tareas simultáneamente. En estas culturas, cumplir con un tiempo prometido puede
ceder frente a otras prioridades. Las culturas policrónicas suelen favorecer las
relaciones por encima de los logros y la productividad.

3. Relación con el poder: distancia alta y baja (Hofstede) 8

Esta dimensión expresa el grado en que los miembros menos poderosos de una
sociedad aceptan que el poder se distribuya de manera desigual. El tema fundamental
aquí es cómo una sociedad maneja las desigualdades entre las personas.

Las personas en las sociedades que exhiben un gran grado de distancia de poder
aceptan un orden jerárquico en el que todos tienen un lugar y que no necesitan más
justificación. Ej.: Arabia Saudí.

Por el contrario, en las sociedades con baja distancia de poder, las personas se
esfuerzan por igualar la distribución del poder y exigen una justificación de las
desigualdades. Ej. Escandinavia.

Dicho de otro modo: La distancia de poder indica el grado de jerarquías y

desigualdades que acepta una determinada sociedad. Un índice alto de distancia de
poder sugiere que la sociedad es más tolerante con las injusticias que una con índice
bajo.

4. Masculinidad versus feminidad (Hofstede)

Esta dimensión cultural no tiene nada que ver con machismo y feminismo. De hecho,
desde nuestro concepto occidental de igualdad y machismo, muchas de las sociedades
más igualitarias tienen alto grado de “masculinidad” (p.ej. Alemania).

En esta dimensión, la masculinidad representa una preferencia de la sociedad por los

logros, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito. La sociedad en
general es más competitiva.

Su opuesto, la feminidad, representa una preferencia por la cooperación, la modestia,

el cuidado de los débiles y la calidad de vida. La sociedad en general está más
orientada al bienestar. P.ej. Noruega.

5. Sociedades individualistas o colectivistas (Hofstede)

Esta dimensión da cuenta de la pregunta: ¿qué prevalece, el individuo o el grupo? A

mayor índice de individualismo, mayor preminencia de los derechos individuales
sobre los grupales.

Las culturas más individualistas refuerzan el concepto del “yo” pero también el valor
de las elecciones personales y la responsabilidad personal (cumplir con sus
obligaciones). Ejemplo: EE.UU.

8
https://es.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede
 Las culturas más colectivistas tienden a priorizar los lazos grupales (p.ej. familia), por
lo que los derechos de los individuos – y también sus responsabilidades – quedan
subordinados a los del grupo. P.ej. Colombia.

6. Evitación de Incertidumbres (Hofstede)

Esta dimensión muestra el grado en que un grupo o sociedad acepta la incertidumbre

y los riesgos y en consecuencia la necesidad que tiene de tomar medidas para
reducirlos.

Sociedades con un alto índice de evitación de incertidumbre se sienten incómodas

con la ambigüedad y suelen tener una necesidad de hábitos y rituales fijos así como
de definir qué es lo verdadero.

Aunque no han consenso al respecto, también parece existir una correlación entre
confianza en el sistema social y necesidad de evitar la incertidumbre: Mientras mayor
confianza que tiene el grupo en el sistema y en los demás miembros de su grupo,
menor será su necesidad de evitar la incertidumbre.

Los individuos de sociedades con un índice de evitación de incertidumbres más bajo

(p.ej. EE.UU.) tienden a respetar más las leyes y los contratos. En cambio, las
sociedades con un índice de evitación de incertidumbre más alto (p.ej. Argentina), al
confiar menos en el sistema, tienden a cumplir menos las leyes los contratos.

La lógica de los miembros de culturas con un índice elevado de evitación de

incertidumbres es “si no puedo confiar en el sistema, no tengo más remedio que
confiar en mi propio criterio”. La paradoja es que estas culturas tienen una mayor
propensión a correr riesgos altos, p.ej. mayor cantidad de inicio de pleitos con
resultado incierto, menosprecio de normas de seguridad tales como límites de
velocidad, etc. Sin embargo, hay algunas culturas con un alto índice de Evitación de
Incertidumbres y un estricto cumplimiento normativo, siendo Japón el caso más
notable.

7. Orientación al largo plazo versus orientación al corto plazo (Hofstede)

Las sociedades buscan mantener vínculos con su pasado y a la vez enfrentar los
desafíos del presente y el futuro. La forma en que las culturas priorizan estos dos
objetivos es diferente:

Las culturas con un alto índice de orientación al largo plazo priorizan superar los
desafíos del futuro de una forma pragmática. Así, suelen fomentan el ahorro y los
esfuerzos en la educación moderna como una forma de prepararse para el futuro.
Ejemplo: China.

Por el contrario, las culturas orientadas al corto plazo están más enfocadas en
mantener sus tradiciones y normas consagradas por el tiempo. Ejemplo: Marruecos.

8. Indulgencia versus restricción (Hofstede)

Bajo “indulgencia” se entiende una sociedad o cultura que permite la gratificación

relativamente libre de los impulsos humanos básicos y naturales vinculados a la
diversión y el disfrute de la vida. Ejemplo: México.

En cambio, las sociedades “restrictivas” son aquellas que están más en contra de la
satisfacción libre de las necesidades humanas, favoreciendo una regulación mediante
normas sociales estrictas. Ejemplo: China.
 Las Dimensiones culturales, dentro de ciertos límites, permiten medir las diferencias
y compararlas. Por ejemplo, esto es lo que indica Hofstede de Alemania, Marruecos y
España9:

9
Ver en https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
Otros autores han establecido otras dimensiones culturales (p.ej. las de Frons Trompenaars), pero
la mayoría tiene puntos de contacto con las que hemos referido aquí.

Dimensiones culturales para la negociación y la gestión de conflictos

La forma en que negociamos y gestionamos conflictos también es un aspecto cultural. P.ej. hay
culturas que favorecen un estilo de negociación más competitivo (v.gr. regateos duros) y otras que
prefieren estilos de negociación más colaborativos. Sobre todo, lo que está permitido en
una negociación y lo que no, es algo cultural. Existe abundante bibliografía acerca de los
distintos estilos de negociación de las diferentes culturas, a la que nos remitimos.

Sin perjuicio de lo expuesto, consideramos que cualquier operador de conflictos interculturales

deberá tener en cuenta las siguientes tres dimensiones, que se derivan de las indicadas más arriba:

1. Gestión de conflictos individual vs. gestión de conflictos colectiva

¿La decisión respecto de su conflicto es tomada por las partes involucradas o también por
otras partes de su entorno, aunque no tengan poder de decisión?

Nuestra cultura occidental, de una dimensión comparativamente más individualista,

presupone que cada uno es responsable de sus actos y en consecuencia de sus soluciones.
En otras culturas no siempre es así. La especialista en conflictos interculturales Llubiana
Wüstehube10 cita el siguiente caso: “Una pareja joven, miembros de la diáspora
vietnamita en un país europeo, se había casado sin el conocimiento y consentimiento de
sus padres, que también viven allí. Estos estaban muy enfadados y rechazaron
cualquier contacto. La pareja fue marginada por muchos miembros de su comunidad,
lo que les generó conflictos y por lo que comenzó a distanciarse. Se inició una mediación
entre ellos para resolver sus conflictos. En dicha mediación surgió que cualquier
decisión respecto de su matrimonio también requería el consentimiento de sus padres.
Por lo tanto, finalmente acordaron traer a los padres de ellos a la mediación para que
brinden su consentimiento con las decisiones que tomen respecto del matrimonio. Y así
lo hicieron, los padres brindaron el consentimiento para que la pareja se divorcie…. y
vuelva a solicitar el matrimonio.” Sin ir tan lejos, cuando hay conflictos entre miembros

10
Forum Mediation, Zeitschrift des SVM/ASM, 2 / 2002
 de la etnia gitana se recurre a un “Consejo de Ancianos” que vela por que en ese conflicto
se tome una decisión que sea beneficiosa para todas las partes.11

2. Confrontación directa vs. confrontación indirecta

En nuestra cultura occidental valoramos y recomendamos “empoderar” a las partes en

conflicto para que asuman sus protagonismo y responsabilidad en la búsqueda de
soluciones. En otras culturas no es así. La cultura japonesa, con un estilo de comunicación
de alto contexto, busca evitar las confrontaciones personales y por ello, prefiere resolver
los conflictos a través de canales indirectos, p.ej. a través una tercera persona que actúe
como intermediaria o en reuniones informales en las que se cuida mucho el tono y el
vocabulario, evitando decir “no” y usando expresiones indirectas como “es difícil”.

3. Resolución directa vs. ritos sociales y de comunicación

Las culturas más individualistas y con estilos de comunicación monocrónico buscan la

eficiencia al resolver conflictos, por lo que favorecen un abordaje y resolución directo del
mismo. En otras culturas, sin embargo, es necesario respetar previamente ciertos ritos o
formalidades. El ejemplo más conocido es rito de algunas tribus nativas de Norteamérica
de enterrar un hacha de guerra cuando se llegaba a la paz.

¿Conflicto cultural o culturización del conflicto?

Carlos Giménez12 indica que, en un conflicto, pueden converger tres factores: los personales, los
situacionales y los culturales.

11
Ver en https://gitanos.org/
12
http://www.colegiocentral.es/wp-content/uploads/2017/12/L9-Planteamiento-Multifactorial-CGR.pdf
Así, en el caso de la venta de una máquina de un fabricante español a un comprador indio, si se
produce un impagado por la falta de liquidez del comprador, el factor conflictivo será puramente
situacional. O si un vecino originario de Nigeria tira basura al patio de otro español, esto puede
deberse exclusivamente a una falta de educación de dicha persona (factor personal y no cultural).

Por ello, antes de una intervención cultural deberá tenerse en cuenta si el factor cultural es
determinante o no.

Ojo: en este contexto, deberá prestarse atención a la “culturización” del conflicto, o sea que el
factor cultural se distorsione y se utilice como una herramienta de poder para obtener un objetivo
determinado. Determinar esto lamentablemente no siempre es sencillo. Recuerdo que me tocó
mediar entre un empresario argentino y otro alemán. El motivo de la disputa era el
incumplimiento de un acuerdo por parte del empresario argentino, que habían alcanzado en
forma verbal. El argumento del empresario argentino era que, en su país, nadie está ni se siente
obligado a un contrato hasta que haya algo por escrito. Por ello, lo que había prometido era
únicamente una manifestación de buena intención. Mi sensación fue que el empresario argentino
sabía que estaba obligado, pero utilizó el factor cultural como excusa. Otro caso de culturización
del conflicto podría darse en el caso de una persona no sea cogida para un puesto de trabajo por
sus competencias técnicas, pero esgrime que ha sido discriminada por su raza o nacionalidad.

III. Conclusiones
El conflicto es un tipo de relación. Surge de una interpretación de incompatibilidad que,
dependiendo de su intensidad y percepción de amenaza, puede disparar respuestas emocionales
que pueden ser inadecuadas o desproporcionadas.

Las diferencias culturales pueden incidir en la generación de conflictos de dos maneras:

- determinando los valores y expectativas de las partes, que pueden ser opuestos

- actuando como filtros cognitivos y haciendo que, ante un mismo hecho o concepto, las
partes tengan interpretaciones muy distintas, sin que sean conscientes de esta diferencia.

Por ello, un operador de conflictos deberá revisar y trabajar acerca de la exactitud de esta
interpretación de incompatibilidad, sus causas y/o sus consecuencias.

Aclarando las diferencias culturales y las intenciones positivas que subyacen en cada actuar, se
produce un ajuste de expectativas de las partes que permite prevenir un conflicto.

Y modificando la historia – subjetiva - de incompatibilidad se modifica – inevitablemente – la

percepción del conflicto.

Pero como en caso de conflicto las emociones pueden ser de tal intensidad que impiden la razón
y la reflexión, el operador de conflictos también deberá procurar que se vuelva a establecer una
conexión entre la razón y la emoción (p.ej. mejorando todo lo que sea posible la comunicación, la
relación y la confianza) y aclarar dónde hay realmente diferencias culturales y donde no antes de
proponer soluciones que sean objetivamente convenientes para todas las partes. Caso contrario,
la probabilidad de que estas propuestas de solución caigan en saco roto será muy grande.