ENFOQUE

TEMA 4.
ESTRATÉGICO PARA LA
CAPACITACIÓN.

Introducción
¡Estimado estudiante!
Te doy la bienvenida a esta sesión la materia de Capacitación para el desarrollo
organizacional, donde aprenderemos sobre la dirección de la capacitación dentro de las
organizaciones.
En esta sesión de este curso, se revisarán los siguientes temas:

4. ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA

CAPACITACIÓN.
4.1 Gestión de la capacitación en las organizaciones.
4.2 Calidad de la capacitación.
El departamento de recursos humanos tiene a su cargo la responsabilidad de proporcionar
a la organización, personal debidamente capacitado que pueda contribuir en la solución
rápida y oportuna de eventualidades que pudieran convertirse en problemas posteriores.
Por ello, la capacitación de personal se debe considerar como una herramienta clave en la
implantación de estrategias. Debido a que las organizaciones se ven involucradas en
cambios repentinos provocados por diversos factores externos que representan
oportunidades y amenazas que les permite identificar sus fortalezas y debilidades para
establecer sus objetivos y estrategias de la organización. Dichos cambios en el ambiente
externo obligan a las organizaciones a modificar constantemente sus puestos a las nuevas
necesidades tanto externas como internas, por lo que es necesario que los programas de
capacitación sean planeados y ejecutados de manera que no se desvíen de los objetivos y
estrategias organizacionales.

Este trabajaremos la aplicación del proceso de capacitación de personal tomando como

base el modelo de administración de Fred David, dando como resultado una secuencia de
actividades que pueden ayudar a la organización a tomar actitudes proactivas ante el
comportamiento de los factores externos y servir como una herramienta en la que
cualquier organización puede apoyarse para lograr sus objetivos y estrategias.

El proceso de capacitación inicia con la detección de necesidades de capacitación, que en

primera instancia, se determinan con base en los factores externos e internos de la
organización, que la mayoría de los autores define como análisis organizacional o análisis
situacional. Siguiendo el modelo de David, el primer paso para la capacitación estratégica
es realizar las evaluaciones de los factores internos y ex- ternos para determinar la
posición de la empresa. Con este análisis de la situación de la empresa, se puede
determinar si los problemas encontrados se pue- den solucionar con programas de
capacitación.

El análisis de la situación de la organización es un estudio mediante el cual se explora el

ambiente externo e interno de la organización para ubicar las oportunidades y amenazas a
las que se enfrenta, e identificar las fortalezas y debilidades que posee, para que, de esta
manera, se puedan establecer las estrategias de capacitación orientadas a resolver los
problemas, carencias o limitaciones del personal y establecer las alternativas de solución.

Por lo tanto, el análisis situacional consiste en la observación del entorno, la revisión de

las estrategias y de las áreas funcionales de la organización para definir a quiénes y en qué
habrán de capacitarse, con tal de lograr el cumplimiento de los objetivos de la
organización, y así conservar la misión de la organización.

La capacitación, al igual que todas las actividades que se desarrollan en una organización
se deben realizar partiendo de un enfoque de sistemas, 9 esto es, debe ser una serie
organizada de actividades orientadas a dotar al individuo de conocimientos, desarrollarle
habilidades y mejorar sus actitudes, para que logre los objetivos de su área de trabajo y
co- labore para alcanzar los objetivos de la organización.

Si una organización pretende permanecer en el mercado, se debe adaptar rápidamente a

los cambios provocados por los factores externos y solucionar los conflictos ocasionados
por los factores internos. Pero, si la capacitación está orientada a solucionar deficiencias
de los factores internos y se descuidan los factores externos, se estarán diseñando
programas de capacitación que sólo resuelven parcial y temporal- mente los problemas,
por lo tanto, se tendrá que diseñar nuevos programas para solucionar los nuevos
problemas que esto ha ocasionado, convirtiéndose en un círculo vicioso.

4.1 Gestión de la capacitación en las organizaciones.

La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del

personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con
el resto de las funciones de este sistema.

Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse

como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan
para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización.
Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración y el
desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales también pueden ser
provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales
son las siguientes:

1. las descripciones y especificaciones de los cargos;

2. las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
3. los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
4. el sistema de evaluación del desempeño; y,
5. los expedientes del personal.

Las herramientas 1), 2) y 3) contienen las definiciones de los roles deseados de las
personas que trabajan en la organización y las trayectorias de promoción del personal.

La herramienta 4) tiene por objetivo comparar el desempeño efectivo de las personas con
el desempeño deseado, y analizar las causas de las desviaciones en el comportamiento de
las personas (una de las cuales puede ser la carencia de competencias).

La herramienta 5) contiene el historial de las personas que trabajan en la organización, en

el cual se registran, además de sus antecedentes personales, la trayectoria de su carrera,
su desempeño y su potencial de desarrollo.

Si bien la aplicación formal de estas herramientas no es indispensable para la gestión de la

capacitación -como lo prueban muchas empresas e instituciones que carecen de ellas- su
uso es conveniente, por cuanto ellas constituyen un apoyo valioso para tomar decisiones
informadas, objetivas y transparentes en este campo. En definitiva, estas herramientas
contribuyen a hacer más eficiente el sistema de capacitación en una organización.
 

Etapas en la gesti ón de capacitación

Análisis de las necesidades
Esta etapa tiene que ver con la identificación de los problemas de desempeño humano
que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia
de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través
de la capacitación.

Esto último significa que frente a estos problemas, la capacitación aparece como la
alternativa de solución viable y más conveniente, frente a otras opciones, como el
reemplazo o la reubicación del personal.
Los problemas del desempeño humano en las organizaciones, pueden manifestarse de
diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual implica que no puede existir un
solo método para la detección de necesidades de capacitación. En una primera
aproximación, conviene distinguir entre dos grandes enfoques: el enfoque correctivo y
el prospectivo.

El enfoque correctivo identifica necesidades de capacitación a partir de problemas de

desempeño manifiestos. Es un enfoque eminentemente estático, que considera a los
trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales. Entre los métodos de
detección de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este enfoque, se
encuentran los siguientes:

 Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, comparando

ya sea las “competencias efectivas” de la persona (las tareas que es capaz de
realizar) con las “competencias deseadas” (las tareas que debería ser capaz de
realizar) o los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto, en
términos de conocimientos, habilidades y actitudes. Por cierto, cualquiera sea el
enfoque, conviene que el analista tenga un cabal conocimiento del contenido y los
requisitos del puesto y en este sentido las descripciones y especificaciones de los
cargos constituyen una herramienta de incuestionable valor.
 Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del
desempeño del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regular
de evaluación del desempeño del personal, que normalmente se aplica en las
organizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente de
información para identificar necesidades de capacitación.
 Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas
específicos. Los detonantes más frecuentes de los análisis de necesidades de
capacitación son los diversos problemas de eficiencia que pueden surgir en una
organización, relacionados con el desempeño del personal. Por lo general, estos
problemas se manifiestan en el área técnica o en las relaciones interpersonales.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de

capacitación que resultarán de cambios proyectados:

 en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de

innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales, o,
 en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de que considera

a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación debe llevarse a cabo en íntima
relación con la elaboración de los planes y proyectos más generales de la institución. Esto,
porque se trata de prever las necesidades de capacitación que surgirán como
consecuencia de algún proceso de cambio programado.
Por ello, el encargado de capacitación no sólo debe estar informado de los planes y
proyectos de la organización, sino que, idealmente, debe participar en los equipos de
trabajo responsables de elaborarlos, ya que sólo de esa manera podrá interpretar
correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuanto a la cantidad y calidad
del personal requerido.

Entre los enfoques metodológicos de uso más frecuente para proyectar las necesidades de
capacitación de una institución, con base en las condiciones de un escenario futuro
previsto, se pueden citar los siguientes:

 La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo

de los cambios tecnológicos y organizacionales, los cuales podrán afectar el
contenido de los puestos y las calificaciones requeridas para desempeñarlos.
 La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo
de los movimientos del personal en la organización (entradas, transferencias,
promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele hacerse ya sea con una
perspectiva de corto plazo -considerando, por ejemplo, las transferencias y
promociones de personal previstas para el año siguiente- o de largo plazo,
considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresa o
institución. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirán en
la organización como consecuencia de los movimientos del personal, identificando
las fuentes de obtención del personal de reemplazo y las necesidades de preparar
a este personal.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el análisis de las necesidades de

capacitación, la experiencia ha demostrado que los supervisores de línea suelen ser las
personas más idóneas para realizar esta tarea, en el ámbito de sus respectivas
jurisdicciones, ya que exige un conocimiento cabal del desempeño de las personas y los
puestos de trabajo. Esto último implica el análisis de las tareas involucradas, los
estándares de desempeño y las competencias requeridas por las personas que los ocupan.

Identificadas las personas que presentan problemas de desempeño causados por falta de
competencias, es preciso traducir estas carencias en términos de los contenidos
instruccionales, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores y
actitudes que se requieren para suplir dichas carencias. En esta etapa, el encargado de
capacitación de la institución cumple una función de asesoría y coordinación.
Por último, como resultado del análisis de las necesidades de capacitación, los
supervisores junto con el encargado de capacitación, elaboran los informes sobre los
individuos que presentan carencias formativas que comprometen su desempeño, en su
puesto actual o futuro.
Dichos informes deberán explicar cuáles son los “objetivos de aprendizaje” y los
“objetivos organizacionales” que se pretende alcanzar en virtud de la capacitación de
cada sujeto; en otras palabras, se trata de explicar el para qué de la capacitación, en
cuanto al desarrollo de las competencias de la persona y la satisfacción de los objetivos de
la organización.

Planifi cación general

La planificación general de la capacitación en una institución implica:

 Seleccionar las acciones de capacitación más apropiadas para atender cada

necesidad;
 Evaluar el conjunto de las propuestas de capacitación y seleccionar aquellas que
serán incluidas en el Plan General de Capacitación; y,
 Elaborar el Plan y el Presupuesto General de Capacitación.

La selección de las acciones de capacitación significa especificar para cada una: los
objetivos y contenidos de la capacitación; la modalidad institucional de entrega
(capacitación interna o externa); la metodología de enseñanza- aprendizaje (por ejemplo,
curso, seminario, taller, capacitación a distancia, instrucción programada, etc.); la
duración de la capacitación; el cronograma de ejecución; y, el costo.

En el caso de la necesidad de capacitación de grupos, es posible considerar la posibilidad

de organizar o contratar acciones de capacitación colectivas (por ejemplo, “cursos
cerrados”). Este análisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de
capacitación como de la factibilidad de organizar acciones de capacitación internas.

Por lo general, las propuestas de capacitación elaboradas por los supervisores, con el
apoyo del encargado de capacitación, superan los recursos disponibles para ejecutarlas,
en términos de dinero y tiempo. Frente a esto, la dirección de la institución (o un comité
de alto nivel) debe evaluar y jerarquizar dichas propuestas.

Cabe señalar que el costo de la capacitación no se refiere sólo al costo directo de

desarrollar las acciones de capacitación -por ejemplo, impartir un curso sino también a los
costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que, eventualmente, deberán
sacrificar los participantes y los gastos adicionales que suelen derivarse de las acciones
formativas, como bonificaciones de transporte, alimentación, y materiales de estudio
entre otros.

Finalmente, en base a las propuestas aprobadas se elabora el Plan General de

Capacitación y su correspondiente presupuesto. El Plan de Capacitación deberá contener
un resumen de las acciones de capacitación aprobadas, que contenga la siguiente
información: nombre de la acción de capacitación; entidad ejecutora; lugar de ejecución;
duración; periodo de ejecución; horario; número de participantes.
 
Gesti ón de la capacitación: ejecución y control

Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecución y el control de las acciones, recaen
en el encargado de capacitación de la empresa o institución. Por lo general, estas tareas
incluyen:

 Evaluar los proyectos de capacitación externos.

 Contratar acciones de capacitación externas. En el caso de la contratación de un
conjunto de “cursos cerrados”, para los cuales existe una oferta amplia en el
mercado, conviene considerar la posibilidad de convocar a licitaciones.
 Organizar acciones de capacitación internas.
 Informar y orientar a los postulantes a la capacitación.
 Llevar un registro de instituciones de capacitación, incluidos los informes de
evaluación de sus servicios.
 Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los
informes de evaluación de sus servicios.
 Monitorear y supervisar la ejecución de las acciones de capacitación.
 Controlar la ejecución del plan y el presupuesto general de capacitación.
  Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitación e informar al
departamento de personal para fines de licencias, remuneraciones y expedientes.
 Elaborar estadísticas e informes de las actividades de capacitación.

Algunas de estas tareas exigen buen conocimiento de los principios, procedimientos y

medios de enseñanza-aprendizaje; en particular, aquellas que se refieren a evaluar los
proyectos de capacitación que ofrecen las instituciones externas o a organizar las acciones
de capacitación internas.

En síntesis, los factores clave para evaluar o preparar cualquier proyecto de capacitación
son los siguientes:

 Antecedentes económicos, legales y técnicos de la institución capacitadora. En el

caso de acciones externas.
 Antecedentes del personal docente. En cuanto a su capacidad técnica y docente.
 Objetivos de aprendizaje que persigue el curso (o acción de capacitación). Se
refiere a los cambios que se espera lograr a través de la capacitación: en el modo
de pensar, sentir y actuar del participante. Al respecto, los objetivos de aprendizaje
de una acción de capacitación deben ser:
I. pertinentes, en función de las competencias exigidas en el puesto de
trabajo;
II. ii) precisos, en cuanto a la definición de las conductas terminales
esperadas;
III. iii) viables, en el sentido de que pueden ser alcanzados en el tiempo
programado y con los métodos de enseñanza previstos; y,
IV. iv) medibles, en el sentido de que el grado de logro de los objetivos puede
ser calificado objetivamente.
 Requisitos de entrada de los participantes. Tiene relación con el
nivel y la viabilidad de los objetivos de la acción formativa.
Asimismo, es preciso considerar la coherencia entre los requisitos
de entrada que se han definido y los criterios y métodos que se
propone aplicar para la selección de los participantes.
 Los métodos y medios de enseñanza- aprendizaje. Existe una gran
variedad de métodos y medios didácticos, cada uno de los cuales
posee características propias en cuanto a su eficacia, en función de
los objetivos del aprendizaje y de sus costos de aplicación. Aunque
no hay fórmulas para seleccionar la mejor estrategia didáctica que
se debería aplicar en cada caso, por lo menos existen algunos
principios que ayudan en esta tarea. En tal sentido, algunos
componentes que deberían estar presentes en el proceso de
aprendizaje son:
 I. La participación activa de los alumnos;
II. La existencia y repetición de ejercicios de aplicación;
III. La pertinencia percibida por los alumnos en cuanto a la
utilidad de los temas y ejercicios;
IV. La transferibilidad de la situación de aprendizaje a la
situación de trabajo real;
V. La retroinformación a los participantes respecto a su
progreso en el aprendizaje; y,
VI. La gradualidad en el desarrollo de los temas y ejercicios,
desde los más simples hasta los más complejos. La mayoría
de estos principios tiene que ver más con la motivación del
participante que con el aprendizaje propiamente tal.
 Los criterios y procedimientos de evaluación del
aprendizaje. Estos aspectos tienen que ver con la
necesidad de identificar hasta qué punto se alcanzan
los objetivos de aprendizaje que persigue la acción de
capacitación. Por consiguiente, la eficacia de la
evaluación del aprendizaje depende de la claridad
con que hayan sido definidos los objetivos didácticos
de la acción formativa, así como de la aplicación de
criterios, procedimientos e instrumentos de
evaluación que sean válidos, confiables, objetivos y
pertinentes. Esta evaluación sirve para:
I. Estimular a los participantes motivándolos
por el desafío de las pruebas;
II. Informar a los participantes acerca de sus
progresos y vacíos en el aprendizaje; y,
III. Alertar a los docentes sobre las lagunas en el
aprendizaje de los participantes. La
evaluación del aprendizaje debería tener una
dimensión interna del curso y una dimensión
externa para conocer el impacto de los
aprendizajes en el campo laboral.
 Material didáctico y los recursos de
aprendizaje. Son los documentos u
otros elementos didácticos
complementarios (por ejemplo,
materiales audiovisuales, maquetas,
simuladores, etc.) que se utilizarán en
el proceso de enseñanza-aprendizaje
y/o se entregarán a los participantes
 como medios de respaldo para apoyar
su aprendizaje o autoaprendizaje. En
la misma categoría se incluyen los
elementos de referencia destinados a
los docentes y que les sirven como
guía de enseñanza de acuerdo con el
cronograma instruccional.
 El costo. Se refiere a los costos
directos de impartir una acción de
capacitación. En capacitación
externas, el costo directo es el precio
que cobra una institución de
capacitación por un “curso cerrado”
completo o por cupos en un “curso
abierto”.

En el caso de la implementación de acciones de capacitación internas, el costo directo de

éstas se refiere al de los diversos insumos para impartir la enseñanza, tales como:
personal docente; materiales y servicios fungibles; locales (aulas, talleres, laboratorios y
cualquier dependencia en la que se realizará la capacitación); equipos didácticos
auxiliares; equipos para prácticas; materiales didácticos y recursos de aprendizaje.

Muchos de los recursos que se utilizan en las acciones internas de capacitación no

generan desembolsos adicionales, como el uso de locales y equipos de la institución, lo
que no significa que les sea imputado un costo. El tiempo del personal que actúa como
docente podrá ser motivo de desembolso adicional siempre y cuando estas actividades se
realicen fuera del horario habitual de trabajo.

El análisis de los costos directos de una acción de capacitación tiene por finalidad
responder a dos grandes interrogantes.
En primer lugar: ¿guardan relación estos costos con el diseño instruccional propuesto?
En segundo lugar ¿el diseño instruccional propuesto es el más económico, en función de
los objetivos de aprendizaje que se han definido?
 
4.2 Calidad de la capacitación.

¿QUÉ ES LA CALIDAD Y CÓMO USO LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA HACIA LA

CALIDAD?
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. o Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del
producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. o Los requisitos
del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser
determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quién
determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas ya los avances técnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

Por lo que podemos decir que el concepto de calidad es:

El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

¿Y qué es un requisito?

Una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria

¿Qué son las características?

Rasgo diferenciador de un producto o servicio, pueden ser cualitativas o cuantitativas.

Existen varias clases de características, tales como:

 físicas, (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas);

  sensoriales, (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el
oído);
 de comportamiento, (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad);
 de tiempo, (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad);
 ergonómicas, (por ejemplo, características fisiológicas, o relacionadas con la
seguridad humana);
 funcionales, (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).

La calidad debe ser vista como sistema, aplicable a todo proceso de la organización. Los
sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfacción del cliente.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a

analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de
productos
aceptables para el cliente ya mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión
de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con
objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras
partes
interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por
la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.

A. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
B. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
C. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
D. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e)
 E. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
F. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
G. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
H. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

En esta época donde los cambios tecnológicos, políticos y sociales del país afectan a las
empresas, las pequeñas y medianas empresas deben crear estrategias para subsistir y
desarrollarse en un mercado cambiante.

La capacitación vista como un sistema y un proceso que proporcionará conocimientos a

sus colaboradores, perfeccionará sus habilidades y mejorará sus actitudes hacia el trabajo
que deban desempeñar en miras a obtener la satisfacción de sus clientes. Empleada como
una herramienta hacia la calidad, mejorará los procesos y resultados de su empresa
haciéndola más competitiva, en constante crecimiento y dirigida hacia la mejora continua.

Bibliografía

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 Warren et al. (1999), Contabilidad financiera, 7° ed., México, Thompson Editores.
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 Alles, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias,
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 Chiavenato, Idalberto, Administración de personal, el capital humano de las
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 Reynoso Castillo, Carlos. (2007) Notas sobre la capacitación en México. Revista
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en: www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/revlads/cont/5/art/art9.pdf

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
 
Ahora que has leído el tema es necesario vincular lo aprendido con un contexto en particular, para lo
cual tendrás que realizar un Cuestionario de 20 preguntas, recuerda que los temas de esta sesión
fueron:
 
3. DIRECCIÓN DE LA CAPACITACIÓN.
3.3 Logística de la capacitación.
3.4 Capacitación para administrar la creación de la cultura organizacional.
3.5 La función del recurso humano como coach del tipo advisory e impulsor
del cambio con visión.

Dentro del cuestionario, tienes que considerar los siguientes puntos:

 Considera toda la información leída, se presentan en esta sesión.

Para realizar el envío de tu actividad correspondiente a esta sesión consulta el calendario disponible
en la plataforma que te indicará las fechas de entrega. Deberás subir la actividad en la sección de
tareas y el archivo deberá ser nombrado de la siguiente forma: ApellidoP_ApellidoM_Nombres_S7
No olvides responder el cuestionario de repaso que te servirá para reforzar tus conocimientos e
identificar tus áreas de oportunidad y así poder investigar más con respecto a esas temáticas. 

¡Hasta la próxima sesión!